Chap1 Weiss

Sous la direction de Dimitri WEISS
Ressources humaines
DEUXIME DITION
ditions dOrganisation, 1999, 2003 ISBN : 2-7081-2844-2
Assises et synthses La gestion des ressources humaines
Chapitre 1 La gestion des ressources humaines : histoire et perspectives, de lre industrielle lre de la mondialisation.
Jean-Pierre Bouchez
On peut penser que les pratiques et les modes de gestion des hommes, au sens large, remontent la nuit des temps et correspondent trs probablement lun des plus vieux mtiers du monde : toute communaut rige ses rgles dorganisation et de management , implicites ou explicites, ses systmes de sanctions, de rcompenses, dexclusion, etc. Des historiens1 ont point depuis longtemps quelques-unes de ces manifestations, en remontant aux textes sumriens (cinq millnaires avant Jsus-Christ), puis lEgypte antique, Babylone, la Grce antique et Rome. De mme, la thorie de la division du travail bien antrieure aux clbres crits dA. Smith sur la fabrique dpingle avait t pressentie par les philosophes grecs Platon, Aristote et Xnophon2. Le chef duvre du compagnon nest pas trs loign de la qualit totale et le travail la chane tait pratiqu lArsenal de Venise plusieurs sicles avant la dcouverte de la chane fordienne. Observons dailleurs au passage que sur un plan plus macro-conomique et plantaire, lconomie-monde , au sens braudelien du terme, avec son cur ou centre pivot, reprsent par une ville-monde ctire (Venise, Gnes, Amsterdam, Londres, New York) et des zones priphriques subordonnes et dpendantes, est toujours vivace. Venise, au XVme sicle, approche ou dpasse commercialement de grands Etats comme la France ou lEspagne. Il ny a pas si longtemps, Singapour et Hongkong se situaient dans le Top ten des pays les plus riches de la plante. Deux villes monde , rcemment plus riches que leur ancienne colonie, la GrandeBretagne, sans parler de la Chine. Aprs le monde de la Mditerrane , celui de lAtlantique, voici que le centre de gravit semble basculer vers le Pacique. Mais pour combien de temps ?
1. En particulier George Claude S.,The History of Management Thought, Prentice-Hall, Inc. 1968. 2. Braudel F Civilisation matrielle, conomie et capitalisme, T. III, Le temps du monde, Edition du livre de ., poche, p. 744.
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La dimension ncessairement restreinte dun texte sur un thme aussi vaste, impose invitablement des limites temporelles. Aussi ferons-nous dlibrment le choix de rester dans la priode moderne, dont on peut admettre quelle commence avec lavnement de lre industrielle, pour stendre lre de lexplosion des nouvelles technologies du traitement de linformation et de la communication (NTTIC). De ce point de vue, nous partirons de la notion de systme technique . Ce concept, formalis plus particulirement par lhistorien B. Gille comme ensemble cohrent de structures compatibles les unes avec les autres 1, permet de structurer cette dynamique dentranement, r ythme par la priodisation issue des rvolutions industrielles . Ces dernires, qui ont prcisment merg partir dinnovations basiques, constituent de vritables mutations, qui se combinent et interfrent avec le champ de lconomie. La machine vapeur de Watt, lorigine de la rvolution du rail , constitue le symbole de cette premire rvolution. Le systme lectro-mcanico-chimique 2 et le moteur explosion dOtto, ouvrent lre des grandes organisations industrielles, avec leurs patrons mythiques, Ford, Renault, Michelin, Siemens et bien dautres. C'est ensuite le stade des NTTI (Nouvelles Technologies du Traitement de lInformation), accompagn par le phnomne de la mondialisation, ou troisime rvolution industrielle , (en ralit informationnelle et digitale). Tous ces changements vont modier, des degrs divers, lorganisation du travail. Enn et prcisment, le champ de lemploi, notamment en terme de volume (quantit), de comptences (qualit) et de valeur (conomie), est lui-mme, en grande partie, construit et structur par la combinaison et le dploiement de lconomie et de la technologie. En ce qui nous concerne, nous observerons et analyserons plus particulirement le champ de lemploi et de la gestion du personnel, du point de vue des politiques ou des pratiques mises en uvre aussi bien par des entrepreneurs que par des organisations. Nous structurerons donc cette prsentation autour de trois parties :
La premire partie survolera le XIXme sicle et prsentera le basculement
progressif de lorganisation du travail, dissmine, pluriactive, vers lintgration et linternalisation, lexemple des cathdrales industrielles . La seconde partie, qui couvre les annes 1880-1980, sera consacre lre de la grande organisation et de la rationalisation de la gestion du personnel. Cette priode correspond lmergence progressive, dans les grandes rmes, dune fonction personnel en tant que structure spcique et internalise. La dernire partie analysera la priode qui samorce laube des annes 80, et qui se poursuit au dbut de ce millnaire. Elle identiera, dune part, les grandes tendances de la fonction personnel et dautre part, les trois grands modles types de GRH appels se succder, le dernier dentre eux tant en voie de construction.
1. Gille B., Histoire des techniques, La Pliade, 1978, p. VIII. Voir aussi Caron F Les deux rvolutions indus., trielles du XX sicle, Albin Michel, 1997, p. 17 et s. 2. Pour reprendre lexpression de At-El-Hadj S., Lentreprise face la mutation technologique, Les Editions dOrganisation, 1989, p. 44.
La gestion des ressources humaines
Comme on le voit dans cette mise en perspective, notre choix gnrique se porte dlibrment sur la gestion des hommes telle quelle est pratique durant toute la priode1. La fonction personnel au sens habituel et classique, en tant que structure spcique ddie cette gestion, en constitue une forme particulire, importante certes, mais plus spciquement lie la gure de la grande organisation , qui fait l'objet de cette seconde partie.
1. Industrialisation
et exibilit au XIXe sicle : les pratiques de gestion du personnel la croise des chemins
Nous nous proposons dabord de planter le dcor de cette premire industrialisation dessence librale, puis nous dcrirons, tel Janus, la double gure de la production marchande et de la gestion de la main-duvre. On distinguera ainsi :
un modle plutt marqu par la exibilit externe du travail, lexemple de la
proto-industrialisation , forme plutt dominante dans la premire moiti du sicle, qui en fournit une bonne illustration ; un modle plus intgr et concentr, qui prgure largement lre des grandes organisations venir et qui merge surtout dans la deuxime partie du sicle.
1.1. La socit industrielle, la glorication du travail
et la revanche de lentrepreneur
1.1.1. Lavnement de la socit moderne
Dans leur clbre Histoire conomique et sociale de la France, F. Braudel et E. Labrousse utilisent le sous-titre de lavnement de lre industrielle en expliquant demble que la Rvolution a marqu dans lhistoire de France lavnement de la socit moderne, bourgeoise et capitaliste , et quelle a constitu une tape dcisive dans la transition de ce quil faut bien appeler le fodalisme, faute dun . meilleur mot, au capitalisme 2. J.P Rioux prcise que pour la premire fois dans lhistoire, le pouvoir humain est libr ; les conomies peuvent dsormais fournir, en les multipliant sans cesse jusqu nos jours, des biens et services mis la disposition dhommes toujours plus nombreux 3. Il est vrai que lon assiste alors un vritable basculement, caractris essentiellement par une substitution progressive de la machine au travailleur manuel, et par lvolution vers la grande industrie et lordre usinier, avec des concentrations de main-duvre importantes.
1. Nous nous diffrencions en cela des travaux de J. Fombonne (cit par ailleurs), plus centrs sur lhistoire de la fonction personnel. 2. Braudel F et Labrousse E., Histoire conomique et sociale de la France, Quadrige/PUF 1993. p. 3. . , 3. Rioux J.P La rvolution industrielle 1780-1880, Point/le Seuil, 1989, p. 7. .
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1.1.2. Le travail comme activit fondamentalement
humaine
Lanalyse de la gestion de la main-d'uvre est naturellement indissociable de lanalyse du travail et de sa place dans la socit. De ce point de vue, des auteurs ont rcemment dfendu la thse selon laquelle le travail ne serait pas un invariant anthropologique, mais une catgorie historique. Ainsi pour A. Gorz1, qui consacre un chapitre entier la question, le travail tel que nous le percevons aujourdhui, est une invention de la modernit , qui sest gnralis avec lindustrialisation. D. Mda, dans une contribution stimulante2, approfondit la thse selon laquelle le travail, au sens moderne du terme, constitue une invention rcente des conomistes du XVIIIme sicle. Pour A. Smith, Malthus, et J. B. Say, en effet, le travail dni dans sa dimension instrumentale et abstraite est considr et analys comme un facteur de richesse et de cration de valeur. Mais le travail ne sera valoris et glori quau XIXme sicle, dans le cadre du mouvement qui consiste transformer le monde, le civiliser et lhumaniser, et simultanment qui transforme lindividu en lui permettant de mettre jour ses potentialits, de les extrioriser 3 . Cest en effet ce moment que se dveloppe une vritable idologie du travail , celui-ci apparaissant comme une vritable libert cratrice . Ainsi D. Mda peut-elle crire que pour lensemble de la pense dominante, quelle soit socialiste ou librale, le travail est devenu synonyme dactivit humaine pleinement humaine : lactivit propre de lhomme sappelle travail et le travail est lactivit fondamentalement humaine 4.
1.1.3. Vers la revanche des entrepreneurs
Le travail apparat nalement, au cours de cette priode, comme un moyen, une ressource dont dispose lindividu-travailleur et quil peut louer , moyennant paiement autrui. Cest bien cette approche qui sera conrme par les textes rvolutionnaires, en particulier dans le dcret dAllarde du 16 fvrier 1791, indiquant quil sera libre toute personne de faire tel ngoce, dexercer telle profession, art ou mtier que bon lui semble . Le Code civil consacre alors le louage de service , change marchand et naturellement ingalitaire. Le systme corporatif de lAncien Rgime5 est ainsi aboli. Cette forme de communaut de travail, qui connat son apoge au XVIIme sicle et dans le premier tiers du XVIIIme sicle, et qui regroupe les gens dune mme profession, est rgie par des statuts qui accordent aux membres de cette communaut le droit exclusif dexercer leur mtier lintrieur dun primtre prcis. Mais le march et la drgulation se substituent alors progres1. 2. 3. 4. Gorz A., Mtamorphoses du travail, Qute de sens, Galile, 1988, p. 25 et s. Mda D., Le travail, une valeur en voie de disparition, Alto Aubier, 1995, en particulier p. 60 et s. Mda D., La n de la valeur travail ? in Le travail quel avenir ?, Folio, 1997, p. 223. Mda D., La n de la valeur travail ? , op. cit., p. 224. Voir aussi, du mme auteur : Centralit du travail, plein emploi de qualit et dveloppement humain , in Cit, Le travail sans n ?, 8, 2001, p. 21 et s. 5. Voir sur ce point ltude classique de Coornaert E., Les corporations en France, Les Editions Ouvrires, 1968.
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sivement aux systmes dchanges de la socit traditionnelle. Cest aussi dans cette perspective que se prole la revanche des entrepreneurs sur le systme corporatif de lAncien Rgime, en forme de subversion de lordre tabli , pour reprendre lheureuse expression de H. Vrin1. La circulation de largent et la prise de risque jouent un rle capital dans cette subversion qui conduit la recherche du prot. Lentreprise, pour le coup, fait alors son entre en socit .
1.2. La proto-industrialisation , comme forme
de exibilit externe
1.2.1. Lconomie du systme
Ce modle europen (Verlagssystem en allemand, putting out system en anglais, sous . traitance commandite en franais2) remonterait au XIII sicle selon F Braudel3 et stendra jusquau XIX sicle. Son concept a t plus spciquement forg par lhistorien amricain F Mendels4 prmaturment dcd lge de 46 ans davoir . forg et popularis le terme de proto-industrie . Il peut se dnir comme un systme complexe, compos dun cur (lentreprise, ou atelier pivot), le plus souvent implant dans une ville5, regroupant lactivit de travailleurs temps plein, plutt qualis, combin avec une priphrie compose de travailleurs ruraux et de domestiques. On se trouve donc face une organisation en rseau, exible et spatiale, dans le cadre dun bassin demploi, dont la production nale est destine un march situ hors de lespace rgional. Ce march atteint souvent lespace international limage des toiles de lin bretonnes, qui sont vendues dans les colonies espagnoles et portugaises dAmrique6. La grande majorit de la proto-industrie franaise est insre dans le secteur du textile : lactivit de tissage et de lage se fait la campagne, alors que la nition, ncessairement plus complexe, se ralise en ville. La proto-industrie concerne aussi la petite mtallurgie, si chre A. Smith, la serrurerie ou la coutellerie, voire les fabriques dpingles. Proto-industrie et innovation vont dailleurs souvent de pair7. Mendels dfend la thse alors nouvelle, selon laquelle la proto-industrialisation a permis le maintien, et mme le dveloppe1. Vrin H., Entrepreneurs, entreprise, histoire dune ide, PUF 1982, p. 60. , 2. Selon la terminologie de Weber M., Histoire conomique, Gallimard, 1991, p. 176 ; terminologie reprise par Veltz P Le nouveau monde industriel, Gallimard, 2000, p. 47. ., 3. Braudel F Civilisation matrielle, conomie et capitalisme (XV et XVIII sicle), T. 2, Les jeux de ., lchange, Livre de poche Rfrences, p. 372 et s. 4. Mendels F proto-industrialisation, the rst phase of the industrialisation process , Journal of Economic , History, vol. XXXII, mars 1972, n1, p. 241 et s. Des critiques ont t mises lencontre de cette thse sur le lien entre croissance dmographique et proto-industrialisation, ou sur la conception de la proto-industrialisation comme portant les germes de la rvolution industrielle proprement dite . Pour une synthse voir Deyon P Lenjeu des discussions autour du concept de proto-industrialisation , Revue du ., Nord, n 240, janvier-mars 1979, p. 9 et s. 5. Voir Mendels F Le temps de lindustrie et les temps de lagriculture , Revue du Nord, t. LXIII, 1981, ., repris dans Histoire conomique XVIII-XX sicle, de Margairaz M., p. 249, Larousse, 1992. 6. Verley P La Rvolution industrielle, Folio Histoire, 1997, p. 79. ., 7. Woronoff D., Histoire de lindustrie en France, Seuil, , p. 218.
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ment dindustries rurales. En ce sens, cette forme dorganisation constituerait la premire phase du processus global dindustrialisation, et non le maintien de fabrications artisanales anciennes. Lconomie du systme, dont la diffusion samorce vritablement dans les annes 1760-18001, repose en dnitive sur les principes suivants :
La ville constitue le centre-pivot qui coordonne le dispositif partir duquel
les entrepreneurs-marchands ou marchands-fabriquants , selon les termes de lhistoriographie franaise, dirigent leur affaire (on dirait aujourdhui leur business ). Ces derniers, ne souhaitant pas procder de lourds investissements, ont besoin, en particulier lorsque les marchs sont uctuants et conjoncturels, dune main-d'uvre rurale, exible, docile et comptitive. De plus, la dispersion gographique de la main-d'oeuvre ne risque pas de favoriser la solidarit en cas de conits. Elle vite ainsi les concentrations importantes de mainsduvre en ville, susceptibles de fomenter des troubles. Le rle de lentrepreneur se situe en amont (approvisionner les ateliers de campagne en matire premire) et en aval (assurer la collecte des produits nis ou semi-nis et la vente dans les ateliers urbains). Il assure un contrle qui porte essentiellement sur la qualit du produit et sur le dlai dexcution, et non sur la production.
Les proto-ouvriers , possdant des exploitations trop rduites pour sassurer
un revenu sufsant et permanent, apportent leur force de travail en appoint pendant la morte saison, sur la base de ce que lon appellerait aujourdhui une forme de temps partiel annualis combin avec de la pluriactivit . Ils peuvent ainsi complter leurs ressources sous forme de rmunration la tche en articulant au mieux, ce qui nest pas toujours facile, temps industriel et temps agricole, souvent saisonnier. Parfois mme, lactivit rurale peut devenir lactivit principale2. Au fond, le proto-ouvrier dispose dun statut assez hybride comme lindique A. Dewerpe3 : proltaire et ouvrier par le fameux livret (institu depuis le consulat en 1803 et seulement aboli en 1890), mais aussi partiellement entrepreneur-artisan , par son autonomie et sa capacit mobiliser des ressources techniques (il possde souvent un mtier tisser) et humaines (il lui arrive de sous-traiter partiellement son activit).
1.2.2. Les limites du systme face lvolution
de lenvironnement technico-industriel : concentration spatiale du capital et du travail

Les nouvelles techniques qui se dploient, particulirement dans la deuxime partie de ce sicle, vont favoriser les concentrations industrielles, tant en capital quen travail, susceptibles de gnrer, leur tour, des conomies dchelle et des gains de
1. Dewerpe A., Le monde du Travail en France, Armand Colin, 1989, p. 24. 2. Poussou J.P Un grand pays industriel dautrefois , Histoire de la France industrielle, Larousse, 1996, ., p. 48. 3. Dewerpe A., Le monde du Travail en France, op. cit., p. 34.
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productivit. Le technique et lconomique se combinent : lintroduction de la lature mcanique permet ainsi de produire des cotonnades des prix inniment plus comptitifs que ceux de lancien systme. La machine vapeur, symbole sil en est de cette industrialisation et dont lnergie nest pas transportable, exige une utilisation quasi continue, notamment pour amortir les cots xes. Elle impose logiquement la relocalisation, la concentration et la disciplinarisation progressive de la mainduvre, au sein dun univers usinier clos. Elle saccompagne dune modication substantielle du temps social : la sirne ou la cloche imposes quotidiennement et extriorises, se substituent alors au rythme des saisons. Le dveloppement concomitant des moyens de transport et des communications (tlphone, tlgraphe, lignes postales), qui raccourcissent les dlais dexcution, avantage galement cet univers concentr. Le travail domicile apparat alors de moins en moins comptitif, surtout dans un contexte, vers la n du sicle, o les marchs deviennent moins uctuants et les produits plus uniformiss. La stabilit du personnel devient alors un atout pour les entreprises. Enn, dautres difcults inhrentes lorganisation proto-industrielle ne manquent pas de surgir. Dabord, les invitables conits, dans un systme qui ne dispose le plus souvent ni de tarifs crits, ni de cahier des charges dnissant les produits (do laccroissement des contrles des reprsentants des marchands1). Ensuite, la dispersion des ateliers cre des problmes de contrle et de coordination pour lentrepreneur. De fait, la n du XIXme sicle, les organisations proto-industrielles qui subsistent se sont largement fminises et ont investi les villes, principalement sous la forme du travail en chambre2.
1.2.3. Le cas des mineurs de Carmaux
Les travaux de R. Tremp3 sur le mineurs de Carmaux illustrent bien, de ce point de vue, le passage et le basculement progressif du paysan mineur louvrier mineur . La conciliation de cette double activit devient souvent problmatique. Elle gnre un fort absentisme saisonnier et une fatigue contreproductive, qui perturbent le fonctionnement de la houillre. Or cette dernire a prcisment besoin dune organisation comportant un minimum de prvisibilit. La stratgie adopte par la compagnie a dabord consist dvelopper la discipline hirarchique (rglement intrieur instaur en fvrier 1860), puis un systme de rcompenses (bas sur lassiduit au travail). Devant les effets limits de ces mesures, la compagnie ensuite rorganis les horaires (sans parvenir les allonger), rduisant ainsi la disponibilit pour lactivit paysanne, ce a qui permis de rduire quantit ngligeable labsentisme. R. Tremp4 peut conclure que les mineurs de Carmaux, mme sils ont toujours le got du travail agricole et mme sils sy livrent encore, ne mritent probablement plus le nom de paysans mineurs . La
1. 2. 3. 4. Dewerpe A., Le monde du Travail en France, op. cit. p. 33. Verley P Entreprises et entrepreneurs du XVII sicle au dbut du XX sicle, Hachette, 1994, p. 36. ., Tremp R., Les mineurs de Carmaux (1848-1914), Les Editions Ouvrires, 1971, en particulier p. 190 et s. Tremp R., Les mineurs de Carmaux, op. cit. p. 253.
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discipline industrielle laquelle ils sont dsormais soumis a donn la premire place dans la hirarchie de leurs occupations, sinon de leurs gots , de sorte que le salaire usinier a pris le pas sur le salaire agricole , gnrant invitablement de nouvelles conditions de vie. Dans une tude rcente, Graldine Bloy1 peut ainsi conclure de manire gnrale, que lon assiste alors progressivement linscription durable et localise de la main-duvre dans une organisation collective et hirarchise du travail, ainsi que sa soumission dans une logique industrielle de production .
1.3. Le modle des organisations plus concentres
et intgres : les cathdrales industrielles comme forme dinternalisation de la main-duvre

Mme si de grandes concentrations industrielles, comme les manufactures royales et les principaux arsenaux dEtat (Brest, Toulon et Rochefort), sont antrieures lpoque analyse, il nempche que le mouvement de concentration principalement li au machinisme, constitue, surtout partir des annes 1850, la tendance lourde2. La concentration sobserve dans la sidrurgie, ds 1820-1840, dans le charbonnage, dans le textile vers 1860, puis dans lindustrie chimique sous le Second Empire. Lentreprise Schneider, qui reprsente ds 1836 le type mme de lusine intgre, regroupe la plus forte concentration de France et peut-tre mme dEurope, avec des effectifs de 6 500 9 000 ouvriers au milieu du XIXme sicle3. Les dirigeants de ces grandes entreprises et tablissements concentrs dans un mme espace, sont donc confronts la ncessit de grer une main-duvre importante quil va falloir discipliner, domestiquer et xer durablement. La rfrence lordre, demeure le facteur commun des pratiques, quil sagisse de lordre industriel et de lorganisation disciplinaire, ou plus globalement de lordre social ou socital, au-del du primtre usinier. On se trouve alors dans la forme de rationalisation de la vie la plus aboutie.
1.3.1. Lordre disciplinaire intensif lintrieur du primtre
productif
Lordre disciplinaire intensif lintrieur du primtre productif, demeure en quelque sorte le dispositif permanent. Ses effets sobservent ds lembauche, avec linstauration du fameux livret ouvrier en 1803, dont lorigine remonte lAncien Rgime et dont le caractre unilatral est en contradiction avec lesprit du Code
1. Bloy G., Un espace et un temps pour les ressources humaines : Le rle des rglements dayelier dans la formation du collectif de travail et de lappartenance lentreprise , Entreprise et Histoire, dcembre 2000, n26, p. 36. 2. Pour approfondir, Braudel F et Labrousse E (dir.), Histoire conomique et sociale de la France, op. cit., . p. 511 et s. 3. Bourdelais, P Des reprsentations aux ralits, les contrematres du Creusot, 1850-1900 , in Lequin Y, et ., Vandecasteele S., (dir.) Lusine et le bureau, PUL, 1990, p.151. Pour des chiffres prcis, voir : Les Schneider, Le Creusot, Fayard, 1995, p. 179.
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civil. Il ne sera supprim quen 1890.Vritable passeport professionnel, et police du monde du travail, il suit (poursuit ?) louvrier durant sa vie professionnelle, permettant de reprer les bons et les moins bons , mme sil ne doit thoriquement contenir aucune disposition sur le travail ou la conduite de louvrier. Il demeure aussi un instrument de xation, ou du moins de stabilisation, de la main-duvre, le nomadisme tant assimil une forme de vie dcousue, gnrant de la dance. Ce dispositif se prolonge avec le pouvoir disciplinaire proprement dit, qui demeure une affaire prive. Un clbre arrt de la Cour de cassation rendu en fvrier 1866, prcise que le rglement afch a valeur de convention lgalement forme , conrmant ainsi la conception patrimoniale de la proprit. Les rglements dusine se gnralisent surtout dans les grandes entreprises partir du Second Empire. Ltude dA. Melucci1 permet didentier les principales rgles et normes visant discipliner la main-duvre et, par l mme, garantir sa stabilit et sa subordination aux exigences de lentreprise. Ces rgles et normes permettent dabord dinstaurer une clture autour de lespace usinier. Lentre est ainsi strictement rglemente : elle doit se faire par des portes spciales ; elle est soumise des rituels de contrles prcis. (Les mineurs de Carmaux, par exemple, doivent retirer leur lampe lentre et la rendre la sortie, la lampe tant un moyen de contrler la rgularit des ouvriers). Les retards sont sanctionns par une srie damendes, allant du montant dune heure de travail jusquau salaire dune journe. Les absences surtout constituent un problme grave. Les sanctions, en sus de la perte de salaire, se traduisent par des amendes2, qui vont dune trois fois le salaire quotidien. Toute absence rpte est punie par un renvoi pur et simple. Concernant le rendement de la force de travail , une srie de rgles vise assurer ladquation du rendement de la force de travail avec les exigences de lappareil technique et de la production. Les rglements sanctionnent la mauvaise volont ou ngligence dans lexcution du travail et toute manuvre tendant fausser le rendement du travail , punies dans certaines entreprises par le renvoi. Par ailleurs, les dgts aux machines et les pertes des outils sont intgralement la charge des ouvriers. Enn, les comportements considrs comme dviants sont sanctionns, quil sagisse de bagarres, de lutilisation dexpressions contraires aux bonnes murs , ou de vols, les peines pouvant aller galement jusquau renvoi. Enn, linsubordination la hirarchie reprsente, selon Melucci, la faute la plus grave prvue par les rglements et la rclamation nest permise quaprs excution de lordre . Le contrematre , terme qui apparat sous la Monarchie de Juillet3 et
1. Melucci, A., Action patronale, pouvoir, organisation. Rglements dusine et contrle de la mainduvre au XIX sicle , Le Mouvement Social, octobre-dcembre. 76, n 97, p. 139 et s. Voir aussi la bonne synthse de Doray B., Le taylorisme, une folie rationnelle ?, Dunod, 1981, p. 18 et s., qui distingue en lespce quatre types de dispositifs : la clture du temps, la clture de lespace, le quadrillage de lespace productif, et les actes dinsubordination. Voir galement Le Goff, J. Du silence la parole, Calligrammes, 1989, p. 29 et s. 2. Les amendes ne seront supprimes que par la loi du 5 fvrier 1932. 3. Schweitzer S., Comment peut-on tre contrematre , in Y Lequin et Vandecasteele S. (dir.), Lusine et le bureau, op. cit., p. 94. Le contrematre est le troisime de manuvre du navire au-dessous du matre dquipage et du second, reprsentant la gure du directeur et de lingnieur.
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se gnralise vers 1840 dans les grandes usines1, participe largement la fonction disciplinaire. Ltude prcite de Bloy2 propose une analyse renouvele en montrant toutefois que le rglement datelier peut servir de support la formation dun collectif de travail, mais ne le fait pas forcment selon les termes prvus pas ses initiateurs. Par son caractre crit, explicit, systmatique il offre prise au partenaire ou ladversaire, sans quaucune des parties ne puisse en conserver la matrise exclusive .
1.3.2. Lordre socital comme forme de contrle extensif
Cest toujours le problme de lattraction, puis de lintgration de la main-duvre dans un contexte de pnurie, notamment dans la sidrurgie, les mines et les latures, qui conduit certains grands employeurs mettre en place un ordre social plus complet et extensif, connu sous le nom de patronage , puis de paternalisme . Lentreprise Schneider, au Creusot, offre une illustration emblmatique de ce phnomne. En ralit, il convient de distinguer dans cette approche deux aspects complmentaires : un aspect proprement idologique et un autre aspect plus directement gestionnaire. Dans le premier cas, ce terme se rfre la restauration en partie utopiste dune forme dharmonie sociale, qui aurait t celle de lAncien Rgime, visant combiner la logique du prot capitaliste et lamlioration de la condition ouvrire. Ainsi F Le . Play, qui fut lun des principaux thoriciens du paternalisme, le dnit comme un lien volontaire dintrt et daffection 3. Cette perspective idologique a suscit des analyses diverses. Lhistorien G. Noiriel y voit, dans la perspective leplaysienne, une application au monde de lentreprise dune conception des rapports sociaux hrite de la socit agraire traditionnelle 4. Il se dmarque en cela des approches du type de l'encasernement disciplinaire 5 ou dautres de ses collgues, qui considrent globalement que le paternalisme se prsente comme un fodalisme moderne ou une thocratie capitaliste 6. La perspective gestionnaire, qui nous intresse plus directement dans cette tude, conduit mettre en uvre une politique visant xer la main-duvre rurale. Ce projet intgrateur consiste alors, avec des degrs divers et avec des dveloppements variables, prendre en charge lensemble des activits sociales du personnel, quasiment de la naissance la mort. Cela concerne dabord le logement, avec ldication des cits ouvrires, en particulier dans les compagnies minires comme la
1. Woronoff D., Histoire de lindustrie en France, Seuil, 1994, op. cit., p. 295. 2. Bloy G., Un espace et un temps pour les ressources humaines , Entreprise et Histoire, op. cit. p. 43. 3. Cit par Noiriel G., Du Patronage au paternalisme industriel , Le Mouvement social, n144, juinseptembre. 1988, p. 18. Le Play accorde de limportance la polyactivit rurale. 4. Noiriel G. Du Patronage au paternalisme industriel , op. cit., p. 19. 5. Que lon retrouve notamment chez Murand L. et Zylberman P Le petit travailleur infatigable,Villes-usines, ., habitat et intimits au XIX sicle, Recherches, 1980 (2 dition) et chez de Gaudemar J.P Lordre et la ., production, Dunod, 1982, p. 44 et s. 6. Gaillard J.M., Les temps du paternalisme , in Puissance et faiblesses de la France industrielle, Seuil, Point histoire, 1996, p. 501.
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Grand Combe ou Carmaux. Lducation scolaire, professionnelle et morale (en particulier chez Schneider), participe fortement cette intgration. Enn, de multiples aides prolongent cette prise en charge , comme loctroi dallocations familiales chez Saint Gobain1, la mise en place de services mdicaux, avec pharmacien et inrmerie, au Creusot2, voire le bnce daides et facilits, comme les denres alimentaires ou les cantines prix rduit. Ces avantages sont souvent slectifs. Chez Saint Gobain, par exemple, les indemnits en cas de maladie sont verses au personnel permanent et aux journaliers ayant plus de dix ans de service3. Ces avantages demeurent cependant prcaires et conditionnels : tout comportement dviant peut conduire leur perte. Ainsi, le modle dune forme dentreprise providence apparat en contrepoint dun Etat libral, qui a prcisment supprim les corporations professionnelles structurantes de lAncien Rgime. Il annonce sa manire lEtat providence. On peut mme penser qu certains gards, il prgure le mouvement des relations humaines, voire le management idologique des annes 80. Les relations entre travailleurs et patrons sinscrivent dans la dure (plus particulirement pour les ouvriers qualis et un noyau dur largi4), dans le cadre dune intgration subordonne. Les termes de lchange reposent sur la base dune assistance globale en contrepartie dune obissance permanente. De manire complmentaire, de grandes entreprises, en particulier dans le charbonnage ou la sidrurgie, structurent leur organisation managriale interne5 : les directeurs dusine apparaissent timidement dans les annes 1840-50, les ingnieurs permanents issus des grandes coles font surtout leur apparition au Second Empire. De mme, la notion de carrire ouvrire merge partir des annes 1860, permettant doprer une coupure avec la terre et doffrir des semblants de perspectives, comme dans les mines de Carmaux o lon professionnalise le mtier de piqueur, ou comme dans la mtallurgie o lon structure les mtiers pour offrir des possibilits dascension sociale6. Mais cest surtout au sein des Compagnies de chemin de fer que lon observe la construction dun modle moderne de management et de gestion du personnel, qui prgure largement celui des grandes organisations bureaucratiques de lEtat providence.
1. Daviet J. P Un destin international, la Compagnie Saint Gobain, Edition des Archives Contemporaines, ., 1988, p. 669. 2. Castel, R., Les mtamorphoses de la question sociale, Fayard, 1995, p. 256. 3. Daviet J. P Un destin international, la Compagnie St. Gobain, op. cit. , p. 139-140. ., 4. Le rglement de la compagnie de Saint Gobain de 1823, pour viter la dbauche concurrentielle, propose au personnel attach la fabrication des glaces un attachement dune dure de 15 ans en change dun systme de retraite, cf. Daviet J. P Un destin international, la Compagnie Saint Gobain, op. cit., p. ., 125. 5. Braudel F et Labrousse E (dir.), Histoire conomique et sociale de la France, op. cit., p. 535 et s . 6. Noiriel G., Les ouvriers dans la socit franaise XIX-XX sicle, op. cit., p. 80.
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Assises et synthses
1.4. Les compagnies de chemin de fer ou la naissance
et la construction du modle moderne de management et de gestion du personnel

Les travaux historiques de G. Ribeill1 et plus rcemment ceux de F Caron2 sont, de . ce point de vue, trs clairants. Les compagnies de chemin de fer qui se structurent dans la deuxime partie du XIXme sicle sont conduites coordonner et combiner grande chelle des problmes complexes dans les domaines nancier (recours massif aux capitaux), technique (poids des ingnieurs, compte tenu des contraintes techniques) et de gestion du personnel. Ce dernier aspect tant loin dtre ngligeable compte tenu des effectifs trs importants 28 000 en 1851, 44 000 en 1855, 78 000 en 1860, 138 000 en 1869 et de surcrot disperss. Nous passerons en revue trois aspects caractristiques de la construction de ce modle managrial : le recrutement des personnels, lorganisation hirarchique et le principe du commissionnement , sorte de pr statut du personnel avant lheure.
1.4.1. Les politiques de recrutement : dirigeants et dirigs
Les futurs dirigeants et les membres de lencadrement sont recruts sur titre, la sortie des coles dingnieurs, selon une hirarchie bien afrme avec ds 1870 une domination marque des polytechniciens issus du corps des Ponts. Les ingnieurs civils issus des coles des Arts et Mtiers ou de lEcole Centrale, sauf exceptions, noccupent pas des postes de hauts dirigeants. A partir des annes 1850, au moment o lorganisation des rseaux se stabilise, le poste de directeur gnral, qui consacre, pour le coup, larrive des premiers dirigeants-managers-salaris franais, est quasiexclusivement occup par des ingnieurs dEtat. Cette solution constitue, selon F . Caron, un aboutissement naturel de la culture, essentiellement administrative, du corps des Ponts et Chausses . A lautre extrmit de lchelle, le recrutement du personnel dit subalterne seffectue par le bas de la hirarchie, pour permettre une intgration dans la dure et une gestion administre de lemploi dune majorit dagents, en particulier partir de lEmpire. La limite dge de recrutement est xe en gnral 35 ans, pour faciliter une accoutumance plus aise aux contraintes des mtiers du rail et pour permettre accessoirement la constitution dune retraite. Le systme de recommandation, qui sinstitutionnalise tous les niveaux, joue un rle important. Trs vite, dailleurs, un march interne de lemploi se met en place, avec le recrutement des enfants dagents. Dune manire gnrale, les procdures de recrutement se stabilisent dans toutes les compagnies vers 1868.
1. Ribeill G., La rvolution ferroviaire, 1823-1870, Belin, 1993. 2. Caron F Histoire des chemins de fer en France, 1740-1883, Fayard, 1997. Lessentiel des informations qui ., suivent est issu de ces deux textes.
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1.4.2. Une organisation centralise et fortement hirarchise
et un march administr de lemploi

Les dispositifs de recrutement sarticulent avec une subordination trs stricte tous les niveaux, dans une logique dobissance et de soumission, dtermine en grande partie par les contraintes techniques du systme. Une hirarchie et une classication des fonctions se mettent alors progressivement en place dans les compagnies, sur la base de trois variables : la position dans la hirarchie du commandement, le niveau de responsabilit et le niveau de qualication des postes occups par les ingnieurs. Confrontes la ncessit dadministrer des populations importantes, dassurer des perspectives dvolution et de grer les salaires, les compagnies imaginent le principe de la rgulation administrative. Ainsi, lintrieur de chaque catgorie demploi, pour une mme fonction, il est cr des classes et des chelons , avec des niveaux de rmunration diffrents, sans changements de poste. (Certains font alors lloge de lavancement rgulier sur place ). Lanciennet joue donc un rle prpondrant pour le passage dune classe lautre lintrieur de chaque catgorie , par rapport lavancement au choix. Le poids de lcrit dans ce type dorganisation demeure, comme on limagine, trs fort, quil sagisse de la transmission des ordres ou de la production des trs nombreux rglements, qui se dclinent sous forme dinstructions le long des lignes hirarchiques. La seule exception notable concerne les sanctions rendues de manire discrtionnaire, qui schelonnent entre la simple rprimande et la rvocation. Si la subordination la hirarchie constitue un principe organisationnel, la surveillance usinire directe savre impossible pour un certain nombre de fonctions (postes mobiles dans les trains ou isols dans les gares). Do le recours des systmes de primes dites de bon service ou dconomie .
1.4.3. Un quasi statut : le commissionnement
Le commissionnement constitue laboutissement logique de ce type dorganisation, conduite intgrer dans la dure un nombre important dagents. Il sapparente un statut du personnel avant lheure (le statut fut acquis en 1921). Il comporte une quasi garantie de lemploi, sauf faute grave entranant la rvocation, et assure le versement dun traitement annuel, rgl mensuellement, qui garantit de fait un avancement rgulier et la retraite. En ralit, la commission est rserve un premier cercle de mtiers spciquement ferroviaires, il est vrai fort largi, puisquil reprsente les deux tiers des effectifs au dbut des annes 1880. En taient exclus les personnels affects aux chelons les plus bas des dpts et de la voie, et les personnels affects lensemble des ateliers (comme les ouvriers dentretien), lexception des contrematres et des chefs dquipe. En sont galement carts les agents lessai de lexploitation, les auxiliaires des chantiers dentretien de la voie et les ouvriers en rgie des ateliers pays la journe, qui permettent dabsorber les afux saisonniers d'activit.
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Assises et synthses
En complment de ce commissionnement, les compagnies dveloppent des dispositifs paternalistes qui contribuent encore xer le personnel dans la dure. Ainsi des systmes de retraite sont mis en place partir des anne 1850, nancs par des retenues sur le salaire au dpart de 3 4% et dont les droits souvrent ds lge de 50 ans, aprs 20 ans dans les services actifs. Les services mdicaux, font leur apparition ds la n des annes 1840. Ils soccupent des visites dembauche et du suivi de ltat de sant des agents, qui bncient galement de la gratuit des soins mdicaux. Les conomats proposent des prix infrieurs de 25 30 % ceux du march extrieur. Enn, la politique du logement (les fameuses cits cheminotes ) se dveloppe surtout dans le troisime tiers du sicle, autour des gares. Comme on le voit, les compagnies de chemin de fer ont invent une forme moderne de gestion du personnel, dans le cadre dune gestion administre de lemploi, dans sa forme typique 1, appele un bel avenir
2. Lre
des grandes organisations : rationalisation de la gestion de la main-duvre et mergence de la fonction personnel (1880-1980)
Dans cette partie, nous allons tout dabord camper grands traits les nouveaux visages de cette seconde industrialisation. Nous nous attacherons ensuite dcrire les politiques et les pratiques de gestion de personnel, conduisant llaboration dun modle dominant qui trouve son aboutissement pendant la priode des Trente Glorieuses.
2.1. Le nouveau paysage du dbut de cette seconde
industrialisation et la structuration progressive du travail et de lemploi

Les nouvelles technologies issues de la seconde industrialisation contribuent largement assurer lentre dans lre des grandes organisations industrielles hirarchiques, qui atteignent leur apoge institutionnelle en particulier pendant la priode des Trente Glorieuses. Lusine nouvelle 2, qui fait progressivement son apparition dans les annes 1880, constitue les prmices de ce phnomne. Elle concentre un nombre important douvriers, impliquant par l mme une structuration progressive de lorganisation et de lespace du travail et lapparition dun encadrement hirar1. En rfrence la terminologie de Puel H., Il y a emploi et emploi , Travail et emploi, avril 1980, et Emploi typique et reprsentation du travail , Droit Social, juillet-aot 1981, p. 489 et s., et plus rcemment, Changer notre reprsentation du travail , dans Construire le travail de demain, Les Editions dOrganisation, 1995, p. 132 et s. Puel dcrit la forme demploi typique , comme un emploi salari, contrat dure indtermine, stable, temps plein, relevant d'un seul employeur, s'exerant sur un lieu de travail spcique, procurant l'essentiel du revenu familial et gnrant un certain type de syndicalisme, donc de relations collectives de travail. 2. Selon les termes dA. Thomas en 1917, cf. Fridenson P France-Etats-Unis: gense de lusine nouvelle , ., in Recherches, n 32-33, sept. 1978, p. 375.
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chis. Du seul point de vue des effectifs, le saut quantitatif est rel. Ainsi, Renault emploie 3 500 ouvriers en 1912 sur le site de Billancourt et Citron autant au quai de Javel en 19151. La socit Michelin quant elle, emploie 5 000 salaris en 1914. Ces trois rmes dans leur totalit atteindront respectivement des effectifs de 22 500 en 19182, 18 000 en 19273, et 32 000 en 19314. De manire concomitante, ces annes1880-1914 marquent lirruption des ingnieurs, nouvelles gures de proue, comme groupe professionnel li des tches techniques, et de leur profession comme activit valable et respectable 5. Il existe dailleurs, ds cette poque, dans ce milieu, un fort courant en faveur de la rationalisation du travail, bien que F Taylor nait encore rien publi6. La rationalisation se .W. gnralisera surtout partir des annes 20, entranant globalement une remise en cause de lautonomie professionnelle des ouvriers de mtier7. Merrheim peut alors crire en 1913 dans La vie ouvrire : Lintelligence est chasse des ateliers et des usines. Il ne doit y rester que des bras sans cerveaux 8. Le travail, qui avait t immobilis dans un mme espace-temps, va maintenant tre organis et rationalis, en particulier partir des annes 20. Enn, les lments structurant la socit salariale 9 font progressivement leur apparition : la loi du 27 dcembre 1890 donne naissance au contrat de travail 10 ; le recensement de 1896 permet disoler pour la premire fois la catgorie des chmeurs11. Le collectif ouvrier fait lobjet dune reconnaissance ofcielle depuis les fameux textes du 24 mai 1864 , tablissant le droit de grve (mais non les entraves au travail), et du 21 mars 1884 sur la libert dassociation professionnelle. Le Code du travail nat en 1910. Enn, la loi du 25 mars 1919 institue le rgime des conventions collectives. Lemploi salari, on le voit, forge ainsi peu peu sa reprsentation moderne et collective, pour sinsrer comme catgorie dterminante dans des statuts collectifs de quasi citoyennet.
1. 2. 3. 4. 5.
Noiriel G., Les ouvriers dans la socit franaise, XIX-XX sicle, Points/Seuil, 1986, p. 104. Fridenson P Histoire des usines Renault,. Seuil, 1972, p. 94. ., Cit par Schweitzer S., Des engrenages la chane, PUL, 1982, p. 57. Gueslin A., (dir.), Michelin, Les hommes du pneu, Les Editions de lAtelier, 1993, p. 76. Shinn T. Des corps de lEtat au secteur industriel: gense de la profession dingnieur Revue franaise de sociologie, XIX, 1978, p. 59. 6. Moutet A., Les origines du systme Taylor en France , Le mouvement social, n 93, octobre-dcembre 1975, p. 15. 7. Ainsi chez Renault, la croissance de la main duvre non qualie ou semi-qualie passe de 5,1 % 29,6 % entre 1906 et 1911. (Fridenson P Les premiers ouvriers franais de lindustrie automobile , ., Sociologie du travail, juillet-septembre 1979, p. 316). 8. Fridenson P Les premiers ouvriers franais de lindustrie automobile , op. cit., p. 318 ., 9. Il semble bien que ce terme ait t utilis en premier lieu par Aglietta M. et Brender A., in : Les mtamorphoses de la socit salariale, Calmann-Levy, 1984. 10. Le texte prcise en particulier que la rsiliation du contrat par la volont dun seul peut donner lieu des dommages et intrts , ce qui dans lintention du lgislateur (cf. dbats parlementaires) visait prserver le salari des risques de rupture abusive. Malheureusement, ces louables intentions seront annules par la cour de cassation. Le Goff J., Du silence la parole, op. cit., p. 75. 11. Friot B. et Rose J., La construction sociale de lemploi en France, LHarmattan, 1996, p. 204-205. Voir aussi Topalov C., Naissance du chmeur 1880-1910, Albin Michel, 1994.
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Assises et synthses
Dans ce nouveau contexte, surtout aprs le premier conit mondial, des politiques sociales patronales sont relances et une fonction personnel se met progressivement en place, notamment dans les grands tablissements et dans les grandes entreprises. Mais cest au moment de la Reconstruction et dans les annes 50, quun modle dominant de gestion du personnel se stabilisera en cohrence avec la socit salariale typique des Trente Glorieuses1.
2.2. Les politiques sociales du patronat :
services du personnel et services sociaux (1880-1939)

Les politiques sociales et les techniques de gestion de la main-duvre se situent deux niveaux complmentaires : un niveau politique, directement li lintgration du personnel, un niveau technique, qui concerne la fonction personnel. A la suite des vnements de 1936, la fonction intgrera timidement ce que lon appellera plus tard le facteur humain . Nous reprenons ces diffrents points en commenant par la fonction personnel.
2.2.1. Lmergence de la fonction personnel
Deux phases doivent tre ici distingues : la priode antrieure au conit mondial, au cours de laquelle on observe une apparition embryonnaire des services du personnel , et les annes 20, qui correspondent la rationalisation progressive de la fonction. Les premiers embryons de service de personnel sont observs dans de grands centres de production comme les usines Schneider du Creusot (1874) 2 , les Houillres de Bthune (1880), Schneider (1858), les banques, comme le Crdit Foncier de France (1854), la Socit gnrale (peu aprs 1864), le Crdit Lyonnais (1879), le Comptoir National dEscompte (1896), puis dans les premires annes du XXme sicle, Berliet (1909) et Renault (avant 1915)3. Leur rle semble modeste et limit au recrutement et la rpartition de la main-duvre dans les ateliers. Dans lindustrie automobile, jusquau dbut du sicle, ce sont les contrematres qui effectuent lembauche des ouvriers 4. Mais aprs les importantes grves de 1906 et par crainte des syndicats, de nombreuses entreprises font appel un responsable central du recrutement, charg de recueillir des informations sur les activits professionnelles et politiques des ouvriers5. En 1906, Schneider cre une Direction dlgue du personnel cone Louis Laprt6, qui semble avoir un poids signicatif. Limage
1. Voir aussi Bouchez J.P 1880-1975, Emergence de la fonction personnel , Revue franaise de gestion, ., septembre-octobre 1992, n 90, p.5 et s., repris dans la revue Personnel, juillet 1993, p. 10 et s. 2. Les Schneider, Le Creusot, op. cit. p. 179. 3. Fombonne J., Personnel et DRH,Vuibert, 2001, p. 310. 4. Laux J. M., Le travail et les travailleurs dans lindustrie automobile jusquen 1914 , Le Mouvement social, octobre dcembre 1972, p. 10. 5. Fridenson P Les premiers ouvriers de lautomobile , Sociologie du travail, op. cit., p. 308. ., 6. Fombonne J., Personnel et DRH, op. cit., p. 289.
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des services du personnel nest cependant pas trs glorieuse. Lindustriel A. Citron confesse en 1919 que lembauchage, laffectation des besognes dateliers se fait sans que lon sache si ses aptitudes relles sont bien celles quil croit de bonne foi possder 1. En 1917, la chambre syndicale des constructeurs automobiles crit dans son bulletin : Nous avons tabli des fondations solides la prosprit industrielle des temps venir. Il nous faut maintenant assurer la prosprit des travailleurs au moyen dune formation et dune slection essentiellement base sur la vocation mme et les aptitudes innes de chaque sujet, au moyen du service du personnel sagement et rationnellement organis 2. Mais ce sont particulirement le recrutement massif de personnel et sa xation face la pnurie tout au long des annes 20, qui imposent dans les grandes entreprises la mise en place dune politique sociale approprie et dun service spcialis, charg de lembauche et de laffectation 3. Les travaux de S. Schweitzer nous permettent dapprhender la fonction personnel au sein des tablissements Citron, qui apparat assez innovante 4 . La fonction cre en 1915, au moment du dmarrage de lusine de Javel qui runit en quelques mois 3 500 personnes, est occupe au dpart par des hommes de conance. Mais en 1922 un organisateur de renom entre dans l'entreprise, E. Mattern, ancien directeur de lusine Peugeot dAudincourt, arriv chez Citron comme sous-directeur des fabrications5. Il cre et dirige en 1925 le service de la main-duvre qui couvre les 18 000 salaris de la rme. Il va lui confrer les grands traits de la modernit, que lon retrouvera ultrieurement dans les grandes entreprises : uniformisation, centralisation et harmonisation. La centralisation du recrutement permet le contrle global de la rgularisation de la mainduvre. Luniformisation de procdures comme la notation , sur la base de six notes nanties dun coefcient , permet la rationalisation des dcisions (sanctions, promotions, augmentations de salaire). Lharmonisation des systmes de paye permet de supprimer les disparits entre ateliers, attnue les risques de conits et surtout permet une comparaison raliste des cots de production. Cette comparaison va favoriser le dveloppement de la rationalisation du personnel et la modernisation de sa gestion. Cest donc lamorce dun vritable systme de gestion intgr du personnel ouvrier qui se met en place, an de rglementer et de rguler lensemble des ux de mainduvre. Il sera complt, comme chez Renault, par la cration dun service de psychotechnique industrielle centr sur lexamen des candidats lembauche pour les postes risques. Cette nouvelle pratique avait fait une timide apparition en 1924
1. 2. 3. 4. 5. Cit par Moutet A., La rationalisation de lindustrie franaise , Recherches, op. cit., p. 471. Moutet A., La rationalisation de lindustrie franaise, Recherches, op. cit., p. 471. Moutet A., Les logiques de lentreprise, EHESS, 1997, p.148 et s. Schweitzer S., Des engrenages la chane, op. cit., p. 62 et s. Voir Cohen Y., Organiser laube du taylorisme. La pratique dErnest Mattern chez Peugeot, 1906-1919, Besanon, Presses universitaires franc-comtoises, 2001.
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Assises et synthses
la STCRP (Socit des Transports en Commun de la Rgion Parisienne, anctre de la RATP) avec ses 4 500 agents de conduite, sous limpulsion de J. M. Lahy, lun des fondateurs de la psychologie applique. De faon gnrale lembauche des professionnels se fait sur la base dun essai professionnel valu par la matrise.
2.2.2. La politique sociale dintgration
de la main-d'uvre
Le premier conit mondial constitue, de ce point de vue, sous limpulsion de lEtat, un facteur dclencheur de modernisation socio-conomique du pays, dans le double champ de la rationalisation du travail (pour accrotre lintensication du travail) et de la coopration sociale (pour intgrer le mouvement syndical dans leffort de guerre). Dans cet esprit, lide semble prvaloir au yeux de certains acteurs conomiques et sociaux rformistes, proches du ministre A. Thomas1, que le concept de la lutte des classes a vcu. Sous son impulsion, an dacclrer la reconstruction et de rduire le dcit de main-duvre qualie, des industriels vont crer de nombreuses uvres sociales, an de combiner intgration du personnel et accroissement de la productivit. Par certains aspects, les uvres sociales annoncent le courant des relations humaines. Ces politiques sont dailleurs bien signicatives de cette deuxime phase du paternalisme industriel marqu notamment par une rupture avec le monde rural2. Elles sont le plus souvent gres et mises en uvre par un service social , indpendant du service du personnel, comme c'est le cas par exemple dans lindustrie automobile. A. Citron cre une inrmerie avec un mdecin-major, un cabinet dentaire, une cantine avec 3 500 couverts3. En contrepartie, lindustriel escompte une augmentation des gains de productivit et une publicit pour sa rme. Au dbut des annes 20, les uvres stiolent progressivement, probablement en raison du montant de leur charge. Elles seront relances sous dautres formes la n des annes 20. Pour sa part, L. Renault, qui veut amliorer le rendement au travail et les rapports avec les ouvriers , accepte de coner ces uvres au contrle des ouvriers et soutient ainsi les nombreuses uvres sociales qui se dveloppent4. Sduit par les villages ouvriers amricains , il esquisse un vaste projet de cits-jardins, permettant de dliser la main-d'uvre et de lui apporter une vritable amlioration du bien-tre . En 1922, les jardins en culture sont plus de 15 0005, dont 400 au sein de lle Sguin-Renault6.
1. 2. 3. 4.
Des chefs dentreprise comme L.Renault et R. Pinot et des syndicalistes comme L. Jouhaux. Noiriel G., Du patronage au paternalisme , op. cit., p. 31. Schweitzer S., Des engrenages la chane, op. cit. p. 102 et s. Club olympique de Billancourt (1917) pour les sportifs, cercle des usines Renault (1818) pour les chefs de service, groupement artistique des usines Renault (1921) etc 5. Dubreuil H., Employeurs et salaris en France, Alcan, 1934, p. 263. 6. Depretto J.P et Schweitzer S., Le communisme lusine, EDIRES, 1989, p.74. .
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Dautres politiques intgratives se dveloppent dans cette logique, comme le dveloppement dallocations familiales, mises en place chez Michelin ds 1916 pour les salaris ayant au moins deux annes de prsence. Le systme est complt ultrieurement par des primes la naissance1. Casino, pour sa part, organise en 1928 un systme global de protection sociale2. Les journaux dusine 3 se dveloppent au cours de cette priode. En 1927, la direction des usines Citron distribue gratuitement un bulletin intrieur 4, sous la forme dune dition luxueuse. Ce bulletin combine des objectifs damlioration du rendement, de lgitimation de la rationalisation du travail et de dveloppement du sentiment dappartenance la grande famille du double chevron. Renault publie un Bulletin des Usines Renault bimensuel, avec une premire srie de 55 numros entre 1918 et 1920, puis seulement deux numros en 1928, toujours centrs sur le dveloppement de lesprit maison et lauto-clbration : notre usine est la plus belle et la plus puissante des automobiles dEurope 5 . Dautres rmes dveloppent cette presse dentreprise6 comme Peugeot, Berliet, Le Printemps et les Galeries Lafayette. Ces revues font parfois rfrence aux systmes des botes ides , qui apparaissent dans la deuxime moiti des annes 20 chez Peugeot, Renault et aux PTT, puis chez Citron en 1936.
2.2.3. Les effets des vnements de 1936 et lmergence
relative du social
A la suite des vnements de 1936, les missions de la fonction personnel semblent voluer, notamment dans de grandes entreprises du secteur de lautomobile. Chez Renault, le chef du service du personnel ouvrier , H. Duvernoy, ancien ofcier arriv en 1919 qui multiplie les listes noires7, les rapports sur les personnes et les renvois, est dcharg des relations sociales au prot dun homme de formation universitaire plus souple et plus habile, Bonnefon-Craponne8 . La mme anne, Peugeot cre au mois de juillet une direction de la main-duvre et des relations syndicales (DMO), en charge des salaires, de lapplication des conventions collectives et des discussions avec les organisations syndicales. Cette direction de la mainduvre et des relations syndicales est tenue par M. Richoux, proche de E. Mattern9, qui a autorit sur des directeurs de Sochaux. En 1937, la direction gnrale de Kodak Path met en place une direction du personnel trs large, englobant la gestion administrative, les services sociaux et lorganisation (tude du travail et mthodes)10.
1. Gueslin A. (dir.)., Les hommes du pneu, op. cit., p. 110. 2. Zancarini-Fournel M., La famille Casino, 1920-1960 in Lequin,Y. Lusine et le bureau, PUL, p. 66 et s. 3. Voir aussi Malaval C., La presse dentreprise franaise au XX sicle, Belin, 2001. 4. Schweitzer S., Des engrenages la chane, op. cit., p. 106 et s. 5. Depretto J.P Schweitzer S., Le communisme lusine, op. cit., p. 74-75. ., 6. Dubreuil H., Employeurs et salaris en France, op. cit. , p.213 et s. 7. Chadeau E., Louis Renault, Plon, 1998, p. 110 et s. 8. Fridenson, P Histoire des usines Renault, op. cit., p. 237. . 9. Cohen Y., Linvention des techniciens sociaux , Actes de la recherche, septembre 1996, p. 31. 10. Fombonne J., Pour un historique de la fonction personnel , op. cit. p. 101.
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Assises et synthses
Au-del, mais en cohrence avec ces effets structurants, et face la crise dautorit, la tonalit des discours de certains dirigeants volue : Louis Renault incite ses cadres faire voluer leur mode de commandement trop brutal, en devenant plutt des ducateurs1. E. Mattern, retourn chez Peugeot en 1928 comme directeur des tudes et services techniques de Sochaux, sexprime ainsi devant les chefs dquipe des usines Peugeot : Je vous disais que vous aviez remplir un rle social et humain aussi important que votre rle technique. Je nose pas vous dire plus important, mais je le pense 2. Cest sous son impulsion que se mettent en place, durant lt 1936, des techniciens sociaux de la main-duvre . Les organisations professionnelles ne sont pas en reste : lUIMM organise partir de 1939 une srie de stages de formation destination de contrematres, sept sessions dune dure de 6 jours (le rle social du contrematre et du chef datelier, les aspects humains de la rationalisation)3. Les chefs de personnel sont de plus en plus nombreux participer aux runions mensuelles organises par le Groupe des industries mtallurgiques de la rgion parisienne depuis 19364. La CEGOS avait cr en 1934 la section personnel et prsent ses journes dtudes de 1937 un rapport sur les problmes de la formation sociale des cadres . La rdition en 1937 du livre de G. Lamirand, Le rle social de lingnieur5, prsentant les ingnieurs comme les intermdiaires naturels de lentreprise et les agents de la paix sociale, est aussi de ce point de vue symptomatique. On observe ainsi une certaine prise en compte du facteur humain. Le rle social de lencadrement est dvelopp dans certains discours de dirigeants de grandes rmes. Traant un bilan de cette priode, lhistorienne A. Moutet, tout en reconnaissant que la gestion du facteur humain a occup une place essentielle dans la politique de rationalisation des chefs dentreprise , observe toutefois une volont directoriale constamment prsente tous les niveaux de lentreprise . Les relations sociales demeurent conictuelles et le style des rapports sociaux ne change pas vritablement. Le systme dautorit la franaise persiste, reposant sur le pouvoir sans partage du contrematre, seul intermdiaire entre la direction et le personnel (), et son assimilation au chef de troupe dans larme 6. Ces diffrents aspects volueront sensiblement dans les grandes organisations au lendemain du deuxime conit mondial.
1. 2. 3. 4. 5.
Moutet A., Les logiques de lentreprise, op. cit. p.403. Cohen Y., Linvention des techniciens sociaux , Actes de la recherche, septembre 1996, p. 38. Moutet A., Les logiques de lentreprise, op. cit., p.404. Naissance et volution de la fonction personnel , revue Personnel, n 21, avril 1953. Lamirand G., Le rle social de lingnieur, premire dition en 1932, Descle et Cie. Notons que Lamirand fera un court passage chez Renault comme Directeur gnral du personnel entre aot et septembre 1940, Chadeau E., Louis Renault, op. cit. p. 258 et 269. 6. Moutet A., Les logiques de lentreprise, op. cit., p.448.
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2.3. Le modle dominant de la GRH durant les Trente
Glorieuses1
Cest la combinaison heureuse dun certain nombre dlments favorables qui va contribuer forger le modle dominant de gestion du personnel. Ces lments favorables sont de deux types : dune part, lexistence dun contexte dynamique et structurant pour le nouveau paysage socio-conomique de la France des annes 1950-60, qui va notamment sincarner dans la grande organisation hirarchique et salariale ; dautre part, laction de rseaux dacteurs inuents.
2.3.1. Un contexte porteur et des rseaux dacteurs influents a) Les caractristiques du nouveau paysage socio-conomique franais Pour ce qui concerne plus directement notre tude, elles sarticulent autour de plusieurs phnomnes marquants : La poursuite du mouvement duniformisation et de standardisation des emplois
Le mouvement sest considrablement dvelopp au moment de la Reconstruction sous leffet daspects structurants comme la cration des comits dentreprise en 1945 dans le secteur priv avec trois collges identis et spars et le statut gnral de la fonction publique (loi du 13 octobre 1945). Cest aussi en 1945 quinterviennent les arrts Croizat-Parodi, qui vont inciter les branches professionnelles (et singulirement la mtallurgie), ainsi que leurs adhrents remettre de lordre dans la hirarchie des salaires. Ces arrts conduisent en fait la substitution de la logique de poste celle de mtier qui prvalait encore dans la France de lavant-guerre, et que les grilles conventionnelles de 1936, avaient du reste largement initialise.
Le Prestige de la main visible de lorganisation bureaucratique.
Il faut rappeler cet gard le rle jou par la dynamique du secteur public la franaise , principalement constitu au moment de la Libration. Il est relay en quelque sorte par les champions nationaux des annes 60, issus du mouvement de concentration et de restructuration impuls par lEtat. Les Franais, selon les enqutes ralises par A. de Vulpian, deviennent dailleurs, particulirement entre 1950 et 1965, favorables aux grandes entreprises2. Lhomme moderne ne peut agir quau travers et au sein des grandes organisations , crit alors M. Crozier3. Lre du compromis fordiste : le grand deal socio-conomique et la sociale-bureaucratie la franaise La rgulation globale de la dynamique socio-conomique va tre actionne par ce grand deal ou ce Yalta socio-conomique, vritable compromis historique
1. Pour approfondir, voir Bouchez J. P La modernisation de la gestion du personnel dans les grandes ., organisations , Revue gestion des Ressources Humaines, n 21-22, mars-juin 1997. 2. de Vulpian A., Dynamique de lautorforme de lentreprise, Masson, Paris, 1976. 3. Prface de ldition franaise de March J.G. et Simon H.A., Organisations, 1958, traduction franaise, Les organisations, Dunod 1964, p.V.
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Assises et synthses
aliment par une croissance vertueuse et continue de lconomie, sur fond dEtat keynsien garant de la prennit du systme. Lconomie de ce deal repose, en substance, sur un partage des gains de productivit issus de la croissance et de la rationalisation du travail. Cest donc la conscration de lintgration fonctionnelle et sociale du personnel dans la dure, lintrieur des grandes organisations industrielles et bureaucratiques, souvent fortement syndicalises. Cest aussi, plus globalement, la conscration de la socit salariale, rigide, typique, industrielle, fordiste, hirarchique, congure autour dun noyau stable largement majoritaire, quasi assimilable un statut de citoyennet.
b) Trois grandes familles dacteurs Elles vont tenter chacune leur manire de moderniser les pratiques managriales et la gestion des hommes : Laile marchante du patronat 1, particulirement prsente dans les grandes
entreprises, puise son inspiration dans le catholicisme social et dans la culture saint-simonienne. Cette premire gnration de managers modernes, souvent issus des grands corps de lEtat, avec un complment de formation au sein dune prestigieuse business school amricaine, va jouer un rle moteur dans la modernisation socio-conomique des grandes organisations. Les managers modernes sont convaincus, dans lensemble, quun style de commandement plus dmocratique , attentif au facteur humain , doit ncessairement accompagner les nouvelles volutions du paysage industriel et social.
Le management business ensuite, regroupe des cabinets dorganisation en
pleine croissance dans les annes 50, des associations lies aux groupements demployeurs et aux chambres de commerce, ainsi que des associations et des coles prives de formation de cadres. Ce rseau contribuera trs largement faire connatre des auteurs amricains quasiment emblmatiques comme K. Lewin, D. Mac Grgor (1906-1094), A.H. Maslow (1908-1970) et F Hertzberg . (1923b). Ces auteurs resteront la rfrence incontournable dune bonne partie de la littrature managriale, ainsi que des sminaires de formation et des techniques de groupe au sein de grandes entreprises diriges par des managers progressistes, comme Renault et EDF .
Enn, certains reprsentants de la fonction du personnel, souvent insrs dans
des entreprises innovantes, ont tir et activ la rexion2. Nous aurons loccasion de revenir sur cet aspect.
1. Voir sur ce point Weber H., Le parti des patrons, Le CNPF (1956-1986), Le Seuil, 1986, p. 112 et s. 2. Nous pensons particulirement des hommes dj cits comme Dugu Mac Carthy D. (SNECMA), Chrel F (Compagnie des Machines Bull), Chantereau P (Chausson), Vatier R. (Renault), Valle S. (Tlm. . canique Electrique), Fombonne J. (Compagnie Bancaire). Il faut galement y associer Devaux L. (Shell Franaise) ; voir : Meuleau M., Laction dun prcurseur, Louis Devaux la Shell franaise, 1952 1960 , Personnel, n 343, juillet 1993, p. 23 et s.
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2.3.2. Les tendances lourdes du modle dominant de gestion
du personnel
Dans ce contexte porteur et favorable, le modle dominant de gestion du personnel, qui puise ses sources dans lhistoire rcente de grandes entreprises, simpose alors sous sa forme la plus aboutie dans les grandes organisations. Ce modle typique repose sur deux critres dominants, le diplme et lanciennet, qui se dploient dans le cadre dun march interne administr de lemploi et dune carrire mono-entreprise vie. Trois tendances lourdes, qui se renforcent et se compltent mutuellement, marquent ce modle: la centralisation, la rationalisation et la professionnalisation.
a) La centralisation
Elle conduit assurer luniformisation progressive des techniques favorisant lhomognisation des statuts du personnel (niveaux, qualications), la structuration de leur mode de gestion (ux dentre, progression hirarchique), la coordination du dialogue social et le contrle des dispositions lgislatives et rglementaires. De grands groupes mettent en place des structures centrales de gestion ad hoc, comme EDF-GDF qui cre en 1946 un Service commun du personnel ayant pour premire mission de rassembler les informations sur les 108 000 agents, dintgrer ceux-ci dans une grille de 20 chelles de rmunration, de mettre, en application le statut . Chausson nomme un responsable central du personnel en 1947 ; Renault structure sa direction du personnel autour des annes 501. Lafarge cre en 1953 une Direction du Personnel en vue dharmoniser les ngociations avec les syndicats dans toutes les usines du groupe et de normaliser les procdures dembauche, de salaire et de promotion2. Ce mouvement sera poursuivi dans les annes 60, au moment de la constitution des champions nationaux , mais cette cration demeurera lente et postrieure celle du Groupe3, comme si la priorit ne portait pas sur cette fonction.
b) La rationalisation
Cette tendance, qui va de pair avec la centralisation et qui assure en quelque sorte sa mise en uvre, conduit une forme de quasi taylorisation de la fonction personnel. Celle-ci se spcialise dans des techniques bien dnies et cloisonnes (recrutement, formation, rmunration, relations sociales), elles-mmes segmentes par catgories demplois ou de statuts, et concentres au sige . Ces congurations gnrent souvent des effets pervers : progression des effectifs ddis la fonction, traitement souvent bureaucratique des activits et des problmes, coupure avec lentreprise relle et les ralits concrtes des ateliers et des bureaux, et plus globalement, avec les problmatiques dorganisation du travail. En tmoigne la mise lcart souvent
1. Voir sur ce point lexcellente tude de Perriaux A. S. : Renault et les sciences sociales, Seli Arsla, 1998, p. 24 et s. 2. Fombonne J., Pour un historique de la fonction personnel , in Weiss D. et coll., La fonction Ressources Humaines, Edition dOrganisation, 1992, p. 108 et 115. 3. Freyssinet J., Politiques demploi des grands groupes franais, PUG, 1982, p. 159. Concernant Usinor, voir en particulier Godelier E. Du bricolage lorganisation : la naissance des outils de gestion de personnel chez Usinor (1948-1981) , Entreprise et Histoire, n 13, Dcembre 1996, p. 97 et s.
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Assises et synthses
constate de la fonction, dans les annes 70, vis--vis du chantier des conditions de travail. La drive social-bureaucrate guette alors la profession, comme elle guette dailleurs beaucoup de fonctions centrales.
c) La professionnalisation
Nous insisterons beaucoup plus sur ce troisime aspect qui se mesure travers la construction, le dveloppement et la formalisation dun corpus spcique de connaissances et de comptences daccs non ais , dessence universitaire et professionnelle. Par l mme, la professionnalisation ncessite lexistence dinstances dchange, de diffusion, de transmission de savoirs et dinformations au sein de cet univers professionnel1. Le fait de savoir si lon cone ou non la fonction un professionnel , a fait lobjet de prises de positions assez tranches parmi les professionnels reconnus de la fonction. Cette question est toujours dactualit. R. , Vatier2, ancien prsident de lANDCP valorise la technicit de la fonction, D. . Dugu Mac Carthy3, pour sa part, prne le dsenclavement de la fonction. F Chrel, recommande de coner les postes responsabilit de la fonction de futurs managers gnralistes de lentreprise, matrisant les questions techniques et commerciales, ceci apparaissant comme le meilleur moyen de dsenclaver et de dspcialiser la fonction4. Cette question nous fait entrer directement dans la dimension doctrinale du sujet. Trois lments constitutifs de cette doctrine ont, de notre point de vue, contribu moderniser la fonction : la cohrence de la politique du personnel avec la stratgie de lorganisation et avec les autres politiques de lentreprise, la logique des postes et le partage de la fonction.
Sur le premier point, observons simplement que les groupes amricains ont
jou un rle pilote, dans la formulation crite et publique des politiques et dans la mise en place doutils rationnels et souvent sophistiqus. Leurs homologues franais semblent, de ce point de vue, en retrait. Cet aspect, peu voqu dans la littrature de lANDCP sera abord pour la premire fois en 1962 par un auteur , comme J. Diverez, puis repris par les praticiens D. Dugu Mac Carthy la n des annes 60 et F Chrel au dbut des annes 70. .
1. Pour mmoire, on retiendra dans l'ordre chronologique: 10 mars 1947: Cration de l'A.N.D.C.P (Association Nationale des Directeurs et Chefs du Personnel). . Lassociation atteindra par la suite 4 000 adhrents. 1957: Cration de l'O.I.C.O.S (Organisation professIonnelle pour la COordination de la recherche Sociale), qui regroupera une trentaine de directeur de personnel de grandes entreprises. 1957: Mise en place au sein de l'E.N.O.E.S. (Ecole Nouvelle d'Organisation Economique et Sociale) d'un enseignement d'une anne sur la gestion du personnel. 1969: Cration de l'institut Entreprise et Personnel, rassemblant au dpart une vingtaine d'entreprises. 1969: Cration du C.I.F .O.P (Centre Interuniversitaire de Formation la Fonction Personnel), qui propose .F . une spcialisation fonction personnel pour les diplms de lenseignement suprieur et des grandes coles. 2. Vatier, R. Editorial, Direction du personnel, n 105, mars-avril 1967. 3. D Mac Carthy D., Rexions sur un transfert de responsabilit , Direction du personnel, n 105, marsavril 1967. 4. Chrel F Dveloppement des politiques de personnel , Direction du personnel, n 128, p. 29. .,
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La logique de poste et la diffrenciation homme-poste sont naturellement resi-
tuer dans le contexte technico-organisationnel de lpoque, dans lequel lorganisation fait galement gure de composante stable. Elle se structure autour de principes universels emprunts la thorie classique : unit de commandement, centralisation du pouvoir, division du travail. Cest dans ce cadre que se fortie la diffrenciation binaire homme-poste. Le poste reprsente lunit lmentaire de travail et le pivot de base, stable et xe, donc aisment qualiable. Il est donc comme chevill lorganigramme hirarchique, reprsentation structure du dispositif organisationnel. Le travail des excutants est ofciellement prescrit , pour reprendre la terminologie des ergonomes. Il existe des mthodes dvaluation usage universel , le plus souvent amricaines, pour effectuer les peses des postes et dont la diffusion progresse en France au cours de cette priode1. Lhomme, le facteur humain , constitue alors la variable dpendante quil faut soit ajuster au minimum au poste, soit intgrer plus globalement lorganisation.
A ce niveau, il importe de diffrencier les populations. Concernant la catgorie des ouvriers, on utilise lexpression dexigence de poste , renvoyant au concept de qualication du travail, puis celle de prols requis , conformment la tradition de la psychologie industrielle. Leur gestion est circonscrite au niveau de lunit de production. Pour les ingnieurs et cadres grs en central , au niveau de la direction du groupe, on emploie communment lexpression prols de carrire . La carrire, qui constitue la norme et qui est de fait prise en charge par la grande entreprise providence, se substitue en pratique la notion de poste .
Dans les grands groupes, on utilise le plus souvent des courbes de carrire qui privilgient les effets lis aux diplmes et lanciennet, typiques du modle franais de gestion du personnel. Les mthodes dvaluation dinspiration anglosaxonne, du type poste/performances, sont en fait principalement utilises par les liales de ces pays. Quant aux pratiques dapprciation du personnel, elles font lobjet dapprciations contrastes2. Enn, les premiers modles prvisionnels et rationnels de gestion intgre du personnel sinformatisent au dbut des annes 70, dans des groupes comme Elf, Honeywell Bull et Lesieur Cotelle3.
Le partage de la fonction enn, sinscrit dans la logique de lorganisation staff
and line . Ce type dorganisation, sorte de compromis tayloro-fayoien avant lheure, a t mis en place antrieurement, tout du moins ds dcembre 18574. la Pennsylvania Railroad. En France, la logique du partage sexprime publiquement au mois de janvier 1953, au cours dun colloque retentissant organis
1. Dadoy M,. Les systmes dvaluation et de qualication du travail , Sociologie du travail, n 2, 1973, p. 116 et s. 2. Peu rpandues selon Tronson J., op. cit., p. 70, beaucoup plus selon dautres sources (Direction du personnel, oct. 1964). 3. Voir Laufer J. et autres, Monsieur Personnel et le dveloppement des hommes, Flamarion, 1978, p. 178 et s. 4. Chandler A. D., La main visible des manager, op. cit. p. 119.
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Assises et synthses
par lANDCP et la CEGOS, qui situe la fonction personnel comme une fonction dtat-major devant faire autorit auprs de lautorit 1. Cette position de principe sera constamment rafrme, en particulier par le mme D. Dugu Mac. En ralit, la ligne de partage reproduit souvent au niveau micro-conomique de lentreprise le grand deal la franaise prcdemment voqu : lemprise du social sur la fonction devient dominant, pour ne pas dire parfois exorbitant, et la fonction personnel reste en gnral coupe, voire exclue, de lentreprise relle et de lorganisation du travail. Pour clore ces dbats et pratiques sur ces tendances lourdes, observons quils ont t enrichis en particulier par F Chrel, qui apparat en la matire le plus novateur, en . anticipant vritablement lavenir. Il propose, ds 1969, dorganiser les missions des services centraux du personnel autour de trois ples. Le premier serait constitu de bureaux dtudes ou de recherches, pour conduire des tudes prvisionnelles sur les consquences des dcisions conomiques, techniques et nancires moyen terme, au regard des questions de personnel. Le second serait analogue un bureau dorganisation, qui conduirait des missions sous forme de groupes de projets composs dquipes oprationnelles proches du terrain, pour construire, reconstruire et dbureaucratiser la logique administrative. Enn, le dernier ple prestataire de services spcialis auprs de la hirarchie, fonctionnerait sur la base dun cabinet pluridisciplinaire de profession librale hirarchiquement trs libre mais li ses commandes () et contraint de subsister sur la seule rentabilit des services assurs 2. Il sagit l dans une conception trs innovante, qui annonce le modle du consultant interne prestataire de services.
En 1977 enn, un pas important est franchi lors de la rencontre de Satolas organise par lUnion Rgionale de lANDCP du Rhne. Prsentant la synthse des changes ; R. Bosquet, alors directeur de linstitut Entreprise et Personnel prcise notamment que le partage de la fonction personnel nest rel que sil se place au niveau de llaboration des dcisions et non pas seulement au niveau de lexcution et quil doit concerner le social et lconomique 3. Nous sommes naturellement au cur du dbat, sur le terrain pertinent de la participation relle au processus de dcision, et donc au pouvoir et de la capacit dinuer rellement sur le cours des vnements. Si lon doit faire un bilan de cette priode, on peut dire que la fonction personnel tend progressivement tre mieux reconnue, plus utile et plus centrale. Elle atteint un seuil de dveloppement qui correspond laboutissement dune phase de maturation professionnelle dans le cadre dun contexte socio-conomique particulirement porteur. Cependant, on ne peut nier que cette reconnaissance safrme souvent au travers du bnce de lemprise des relations syndicales, qui constituent souvent un enjeu fort, et au travers ensuite des questions de gestion quantitative de lemploi. Mais
1. Cit par Vatier R., 1947-1967 , revue Personnel, mars-avril 1967, n 105, p. 23. 2. Chrel F Dveloppement des politiques de personnel Personnel, octobre 1969, n128, p. 28. ., 3. Revue Personnel, janvier 1978, n 202, p. 27 et s.
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cette fonction connat des limites : elle reste lessentiel dpendante et spare de lorganisation technico-productive, qui refuse de considrer loprateur comme un acteur-ressource potentiel. La fonction est encore en qute de reconnaissance.
3. Mondialisation
et nouvelles technologies : la GRH en reconstruction ?
3.1. Le nouveau paysage de lre numrique
1974, lanne du premier choc ptrolier , reste encore souvent associe symboliquement la n de lre vertueuse des Trente Glorieuses et lentre dans la crise (ou plus prcisment dans une phase de croissance ralentie), mme si celle-ci ne sera visible pour une majorit de franais quen 1979, au moment du second choc ptrolier. Si nul ne conteste vritablement son impact, ce choc nexplique pas tout. Les signes prcurseurs de lbranlement de lordre socio-conomique fordien vertueux apparaissent ds le milieu des annes 60. Les modles et les rfrents de la croissance spuisent, quil sagisse de lorganisation du travail tayloro-fordienne (puisement des gains de productivit pour des raisons socio-techniques) ou des modes de consommation de masse (saturation croissante des marchs de premiers quipements qui ont aliment la croissance). Un phnomne managrial majeur linternationalisation surgit irrductiblement ds les annes 70, dans le cadre dun affrontement concurrentiel devenu plantaire. Les termes de globalisation 1 ou de mondialisation 2 simposent progressivement pour caractriser lintgration et linterdpendance des ux matriels (marchandises), mais surtout immatriels (services, informations, images, valeurs, ides), au sein du systme monde . La mondialisation nancire reprsentative des interconnexions entre systmes montaires et marchs nanciers, stend dans les principaux pays industrialiss vers le milieu des annes 80, dans la foule des drglementations des pays anglo-saxons, travers la fameuse rgle des trois D 3. Elle se combine galement avec lexplosion des nouvelles technologies du traitement de linformation, gnrant une baisse vertigineuse des cots, du temps de transport et de communication. Dans ce nouveau paysage, au tournant des annes 80, alors que la crise apparat comme structurelle aux yeux dun grand nombre dacteurs et dobservateurs conomiques, le remodelage et la reconguration des organisations simposent de manire durable.
1. Apparu au dbut des annes 80, dabord au sein des grandes Business schools (amricaines), repris par les grands consultants en stratgie (Ohmae K., Porter M.E.) et banalis par la presse conomique et nancire anglo-saxonne. Pour une tentative de dnition rcente, voir Boyer R., Les mots et les ralits , in Mondialisation, au del des mythes, La dcouverte, 1997, p. 15. 2. Terminologie franaise qui a plus de mal simposer. 3. Dcloisonnement, drglementation, dsintermdiation. Voir sur ce point, par exemple, Chesnais F La ., mondialisation du capital, p. 47 et s. Syros, 1997.
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Assises et synthses
3.1.1. Vers une reconfiguration durable du management
et de la morphologie des organisations : lextension de la firme dans le march et la pntration du march au sein de la firme
Comme souvent, lmergence dun nouveau vocabulaire smantique est signicative et traduit la nouvelle donne. Ainsi, comptitivit se substitue productivit , implication motivation , activit ou mission poste , comptences qualications , ressources humaines relations humaines ou facteur humain 1, oprateurs ouvriers etc. Lusage mtaphorique dun vocabulaire guerrier ( mobilisation , guerre conomique , question de survie ,) est noter.
De manire raccourcie, on dira que la tendance lourde depuis plus dune dizaine dannes, se traduit par un double mouvement combin et concomitant : lextension de la rme dans le march dune part, et la pntration du march au sein de la rme dautre part. la rme est donc en quelque sortes simultanment tendue vers le march et ramasse vers son cur.
Lextension de la rme dans le march. Elle se ralise travers son remodelage
et son clatement progressif en une organisation de forme rticulaire reposant sur un noyau central restreint (cur du mtier et dcisions stratgiques) en externalisant et/ou en sous traitant certaines fonctions ou activits. Ces pratiques ont concern, on le sait, au dpart les fonctions priphriques (nettoyage, restauration et gardiennage), puis se sont progressivement dplaces et rapproches vers le centre, en stendant progressivement des fonctions plus stratgiques, comme les technologies de linformation, la logistique ou les achats. Ces prestations, qui se professionnalisent de plus en plus, permettent de raliser une mutualisation des ressources ainsi que des conomies dchelle pour les clients. En matire de sous traitance, dautres secteurs, comme celui de la construction automobile, vont au del, en sous traitant prcisment une part de leur mtier , comme la fabrication de sous-ensembles sur la base de cahiers des charges exigeants et contraignants, en ne conservant que les parties stratgiques et immatrielles (conception des modles, publicit). Dans ce type de conguration, les PME sous-traitantes demeurent, dans lensemble, sous le contrle nancier, commercial et technologique des grandes rmes2. Elles prolongent souvent le chanage en cascade , en sous-traitant leur tour les aspects non stratgiques. La hirarchie est en quelque sorte externalise mais demeure toujours prsente, avec une diffrenciation entre les fournisseurs dits de premier rang plus proches du partenariat et les autres3, consacrant ainsi lemploi juste--temps. Les entreprises phares rgulirement cites en la matire sont Benetton et Nike.
1. Allinne J. P Lexpression gestion des Ressources Humaines ou la trajectoire smantique du facteur ., travail , Sciences de la socit, n 27, oct. 1992. 2. Castells M.,The Rise of Network Society, Oxford 1996, trad. fr., La socit en rseaux, Fayard 1998, p. 191. 3. Pach G. propose dans cet esprit une distinction entre rseau de comptences et rseau de dpendances , Lentreprise entre mythe et ralit , Gestion 2000, janvier-fvrier 1996, p. 33 et s. Baudry B. y fait lanalogie entre march primaire et march secondaire, Lconomie des relations interentreprises, Repres, n 165, 1995.
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La pntration de la sphre marchande dans lorganisation. Elle se caractrise,
notamment mais pas seulement dans les organisations prives, par une pratique de contractualisation des prestations internes, formalises notamment par des contrats dobjectifs et de service1. Elle implique des obligations de rsultats, valorisant la responsabilisation et lautonomie, quel que soit par ailleurs le temps pass, pour raliser les prestations demandes. Cette forme dinternalisation des rapports marchands entre acteurs et groupe dacteurs au sein de lorganisation, surajoute une dimension conomique au rapport salarial traditionnel. Cette pratique cohabite par ailleurs toujours avec la logique hirarchique, de sorte que lon assiste des situations caractre hybrides. A noter que dans ce contexte, lon observe simultanment un processus dharmonisation gnrale travers une standardisation croissante2.
3.1.2. Lconomie du post et du no
Les termes post et no comme alternative au modles tayloriens et fordiens, renvoient schmatiquement au clivage entre les tenants de la version tendance plutt optimiste (lconomie du post ) et ceux probablement plus ralistes, qui se retrouvent dans lconomie du no . Ces courants qui dune certaine faon se succdent, se prsentent schmatiquement sous deux formes. Les reprsentants de lconomie du post sappuient plus particulirement sur les courants de pense issus de la dcennie des annes 80. On trouve ple mle des consultants, des chercheurs (comme B. Coriat et P Zarian), ainsi que certains . patrons mdiatiques. Certains dessinent lmergence dun nouveau modle productif quali dohnisme ou de toyotisme selon les cas, en rfrence au pays du soleil levant 3 . Dautres, se situent plutt dans la mouvance de la spcialisation exible 4, valorisant les rseaux dalliance entre rmes de taille plutt rduites, insres dans un espace gographique et culturel, lexemple de la Silicon Valley californienne ou des districts industriels italiens. Ces nouveaux modles dorganisation, en particulier les premiers cits, valorisent la participation directe et le recours lintelligence, linitiative, la coopration et la responsabilisation. Le travail deviendrait, dans cette conguration, plus autonome, plus polyvalent, plus interdpendant, moins prescrit et moins substituable. Les tenants de la seconde version, qualie pour simplier dconomie du no , regroupent des chercheurs comme A. Liepietz ou D. Linhart5, mais aussi des prati1. Voir Andani T. et autres, Lentreprise, lieu de nouveaux contrats ?, lHarmattan, 1996. 2. Standardisation des outils informatiques comme les progiciels intgrs type ERP processus de certica, tion autour de la clbre norme ISO 9000, uniformisation des pratiques managriales et organisationnelles, vhicules par les grands cabinets de conseil modialiss 3. Parmi les rfrences les plus connues citons en particulier : Coriat B., Penser lenvers, Bourgeois 1991 et Womack J. et autres, The Machine that Changed the World,, Harper Perennial, 1991, trad. fr., Le systme qui va changer le monde, Dunod, 1995. 4. En rfrence aux travaux de Piore M. et Sabel C., en particulier The Second Industrial Divide, New York, Basic Books ; trad. fr. : Les chemins de la prosprit, Hachette, 1989. 5. Voir en dernier lieu : Linhart D. et R., : Lvolution de lorganisation du travail ,(dir.), de Kergoat et autres, Le monde du travail, La dcouverte, 1998, p. 301 et s.
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Assises et synthses
ciens et observateurs du monde du travail. Leurs observations rejoignent les enqutes rcentes ralises par le Ministre du travail1. Ces diffrents observateurs constatent, en effet, un accroissement gnral des exigences, des dispositifs de contrle et de lencadrement du travail (horaires, reporting, total productive maintenance, traabilit2 , normes procdurales, durcissement des formes de management). Ils pointent les effets du poids croissant de la formalisation et de la normalisation (dont le fameux manuel de qualit et sa dimension prescriptive). Le taylorisme serait donc loin davoir disparu. Il contrle toujours de solides bastions, comme lhabillement, le textile ou la restauration collective. Mais surtout il sactualise dans ce nouveau contexte sous forme dun subtil dplacement de la pression : un processus dintriorisation disciplinaire quasi-invisible, gnrateur de stress et de peur3, articul autour de la logique des ux vers le client, se substitue la logique disciplinaire classique. Il importe donc de relativiser les discours sur le travail diffrenci, substituable et non prescriptible. La littrature rcente tend conrmer ce durcissement gnralis des formes de management et des conditions de travail4.
3.1.3. Horloge technologique et horloge sociale
Si lon rapporte les remarques prcdentes aux problmatiques de gestion de lemploi et des comptences, se pose alors le redoutable problme de ladaptation et plus gnralement celui de la synchronisation du systme social avec le systme technico-productif, sous les effets combins de linertie naturelle des actes de gestion du personnel5, des rsistances multiples (mtiers, hirarchies), de la crispation sur les avantages acquis et dune lecture longtemps conjoncturelle de la crise.
1. Enqute DARES Conditions, organisation du travail et nouvelles technologies en 1991 (18 000 personnes interroges en dehors de lentreprise), 1993. Cette troisime enqute fait apparatre un accroissement de limposition du rythme peru, quil sagisse notamment du dplacement automatique dun produit, dune pice ou des normes et dlais respecter par rapport lenqute de 1984. Elle indique galement que le travail rptitif gagne de plus en plus de catgories socioprofessionnelles. Voir aussi lenqute REPONSE, mene en 1993 par le ministre du travail en coordination avec lINSEE et largement prsente par Coutrot T., dans Lentreprise no-librale, nouvelle utopie capitaliste ? : La Dcouverte 1998, p. 42 et s. Voir aussi : Les habits neufs du taylorisme , Alternative conomique, n 137, mai 1996 et Duval G., Lentreprise efcace, Syros, 1998. 2. Voir Rot G. , Autocontrle, traabilit, responsabilit , Sociologie du travail, 1/98, p. 5 et s. 3. Voir en particulier la synthse de Dejours C., Souffrance en France, Seuil, 1998, notamment, p. 30 et s. 4. Voir rcemment, sur les conditions de travail : Gollac M. et Volkoff S., Les conditions de travail, Repres, 2000, (notamment p.70-84) et Intensit et fragilit , des mmes auteurs in Le travail entre lentreprise et la cit, op. cit. Voir galement Ltude de la fondation de Dublin pour lamlioration des conditions de travail et de vie, (qui est lune des douze agences mises en place par la Commission europenne), qui montre, sur la base dune interrogation de 21500 europens, une dgradation des conditions de travail (voir Le Monde, 6 avril 2001. Sagissant plus spciquement des cadres, se reporter Carballeda G., et Garrigou A., : Derrire le stress, un travail sous contrainte in Bouffartigue P (dir.), Cadres : la grande rup., ture, La dcouverte, 2001.Voir complmentairement, autour de la problmatique du harclement moral, les crits de Hirigoyen M.F Le harclement moral, la violence perverse au quotidien, Syros, 1998, et tout ., rcemment : Malaise dans le travail, Syros, 2001. 5. Eymard-Duvernay F indique que la rigidit de lemploi et lintgration (issue des Trente Glorieuses) ont . pes lourd sur les pertes de productivit. Les secteurs de lindustrie et leurs ouvriers , Economie et statistiques, n 138, nov. 1981, p. 49 et s.
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Les diffrents temps deviennent de plus en plus htrognes et dsynchroniss : lhorloge technologique avance plus vite que lhorloge sociale . Les pratiques qui se mettent en uvre partir des annes 70 et sur lesquelles nous aurons loccasion de revenir vont, pour lessentiel, consister recomposer , recongurer et remodeler la composition de la main-d'uvre, quil sagisse de son volume, de ses comptences, de son cot, de ses structures, de son comportement. Ce dernier terme recouvre en particulier les aspects lis lintensit de la mobilisation au travail, ainsi que ceux lis aux modes de coopration. Il faut donc inventer et tablir des mcanismes de gestion susceptibles de rendre les organisations plus performantes et plus comptitives, tout en tentant de maintenir une certaine forme de cohsion sociale. Avant de prsenter les diffrentes volutions en cours, nous nous proposons de dcrire les nouvelles tendances de la fonction Ressources Humaines.
3.2. Les nouvelles tendances lourdes de la fonction ressources
humaines
Il importe ici dviter les gnralisations abusives tant la fonction et son exercice peuvent tre diffrencis selon les variables prendre en compte (taille, culture, orientations stratgiques, secteurs dactivit,). Les tendances que nous faisons apparatre sont plus particulirement reprsentatives dobservations de moyennesgrandes entreprises franaises , dont les effectifs sont en gnral suprieurs plusieurs milliers de personnes1.
3.2.1. Une fonction plus stratgique ?
Ce dbat rcurrent qui traverse la fonction depuis de longues annes est encore souvent marqu par le sceau de lauto-incantation : les DRH, plus que beaucoup dautres dirigeants, afrment que leur fonction est stratgique. Il importe pralablement de dnir ce que lon entend par une fonction stratgique 2. Il existe de trs nombreuses dnitions3. Nous nous limiterons volontairement une approche concrte et pragmatique, telle quelle nous semble tre perue par une majorit de dirigeants dentreprise et par les DRH eux-mmes 4 . De ce point de vue, nous conviendrons que lactivit Ressources Humaines revt une dimension dautant plus stratgique quelle contribue effectivement accrotre signicativement et
1. Ces tendances ont t identies sur la base dune triple source : tudes spciques cites en note de bas de page, notre exprience dancien DRH et dactuel consultant, nos changes et discussions avec des DRH. 2. Voir pour une bonne synthse, Cadin L. et Gurin F La gestion des Ressources Humaines, Dunod, 1999, ., p. 58 et s.Voir galement la rdition de Gazier B., Les stratgies des ressources humaines, La dcouverte, 2001. Lauteur privilgie notamment un usage limit et structur du terme (p. 25 et s.). 3. Pour une recension : Besseyre des Horts, C.H. Lintgration stratgie-Ressources Humaines : de la thorie la pratique , Actes du 2 congrs de lAGRH, Edition des actes, 1991, p. 391 et s. 4. Nous nous rfrons ici en particulier nos interventions en tant que consultant.
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Assises et synthses
durablement, par ses prises de position, ses actions et ses dcisions, la comptitivit globale de lorganisation. Il y a, dans ce cadre, plusieurs manires dvaluer, ou du moins de tenter dapprcier, la dimension stratgique de la fonction.
Une premire approche de type structurel et quantitatif, consiste identier
lappartenance du titulaire de la fonction au Comit de Direction. Les rsultats des tudes sur le sujet1, aboutissent des taux de prsence qui schelonnent entre 72 et 95 %. De mme, le degr de participation au processus stratgique a t valu2. Ce critre, issu de considrations statistiques, est probablement ncessaire, mais certainement pas sufsant. Une participation passive ou marginalise na gure de sens et ressemble un effet dafchage , souvent contreproductif. Il doit tre complt et enrichi par dautres considrations.
Une approche plus qualitative et probablement plus raliste, consiste observer si la DRH investit et pilote les problmatiques stratgiques de la fonction, prcisment susceptibles de contribuer gnrer in ne un avantage comptitif pour lentreprise. Cela peut concerner toutes les activits de la fonction, en distinguant ce qui est utile (simple rgulation, ou scurit de fonctionnement), de ce qui est dcisif et donc stratgique3, comme par exemple : Le recrutement : Il devient stratgique dans la mesure o il vise remodeler moyen terme, une partie signicative de la population de lentreprise en cohrence avec sa volont stratgique et non pourvoir simplement des postes.
1. Etude de lIMD Lausanne, mai 1992, la demande de lAssociation Europenne des Directeurs de Personnel : 72 % ; Enqute Fonction Ressources Humaines, Cegos, dition 1996 : 85 %; Etude de. Besseyre des Horts, C.H. op. cit. : 81 % et 14 % seulement consult. Ltude ralise par Korn Ferry International (80 entreprises interroges) indique que 80 % des DRH franais et amricains sigent au Comit de direction. Enn la rcente tude mene en 2000 par le cabinet Arthur Andersen Management, sur la base de 70 entreprises employant pour leur grande majorit plus de 1000 personnes, prcise que 95 % des DRH font partie des comits de direction (Entreprise et Carrires, n 531, 30 mai 2000). 2. Le DRH serait impliqu dans le processus stratgique ds le stade de la formulation dans 57 % des cas, il serait sollicit titre consultatif (26 %), sa contribution pour la mise en uvre nintervenant que dans 16 % des cas pour la France, Bournois F et Roussillon S., Internationalisation et qute de exibilit , . revue Personnel, octobre 1996, n 373. Source : enqute mene en 1995 sur la base de 500 rponses de responsables franais. Etude de Besseyre des Horts C.H., op. cit. 53 % des personnes interroges afrment que le DRH est associ part entire, depuis le dbut de llaboration du plan stratgique. Bournois F Pratiques de gestion des Ressources Humaines en Europe : donnes compares , Revue ., franaise de gestion, n 83, mars-mai 1991, n 83, p. 74. Une tude un peu plus ancienne de Le Berre M., mene auprs dentreprises de la rgion grenobloise, conclut que la fonction personnel nest pas vraiment perue comme une fonction qui fait partie du management stratgique de lentreprise , Personnel, juillet 1990, n 316, p. 38. Dans un interview au Monde Initiative du 15 novembre 1995, le regrett Bouchaud J., alors actif prsident de lANDCP estime que seuls 5 % des DRH auraient la possibilit de peser , vritablement sur lvolution de leur entreprise . Enn lenqute Towers-Perrin/IBM, (Priorities for Competitive Advantage, New York 1992), mene auprs de 3000 rpondants (oprationnels, DRH, consultants et chercheurs de 12 pays occidentaux), conduit ses auteurs afrmer : Les rpondants ne pensent pas les structures RH daujourdhui capables de traiter les questions stratgiques nouvelles dans le domaine . Ltude cite la note prcdente mene par la cabinet Arthur Andersen Management, indique que seuls 25 % des DRH qui font partie des comits de direction participent llaboration de la stratgie de lentreprise. 3. Voir en ce sens, lditorial de Meignant A. dans la revue Personnel consacre aux comptences, n 336, octobre 1992, p. 7, toujours largement dactualit.
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La gestion de lemploi et la gestion par les comptences :
Elle prend une dimension stratgique si elle contribue effectivement et rellement renforcer quelques comptences stratgiques cls1, susceptibles de contribuer gnrer des produits ou des services innovants et comptitifs. Et non simplement assurer une adaptation court et moyen terme entre besoins et ressources. Lenjeu consiste transformer ces comptences en valeur. La gestion de lemploi et des comptences peut ainsi conduire une gestion segmente avec des traitements diffrencis, selon le degr de proximit avec les mtiers stratgiques de la rme. Notons au passage, que la nouvelle pratique de gestion et du management par les comptences, initie rcemment et qui consiste notamment mieux combiner comptence et performance sinscrit bien dans cette logique2. La rgulation sociale avec les reprsentants du personnel : Elle aura un caractre stratgique si elle parvient construire des modalits de cooprations partenariales marques par des accords offensifs de type gagnant-gagnant , et si elle ne consiste pas seulement administrer passivement les relations sociales. Il faut galement prendre en compte une approche plus sociologique, qui vise identier et valuer, au-del des discours convenus, voire incantatoires, la vision relle et la reprsentation quont les principaux dirigeants de lentreprise vis--vis de la fonction et de la gestion des Ressources Humaines. Il sagit, par exemple, dvaluer si ceux-ci intgrent cette variable dans le pilotage socioconomique de lentreprise. De ce point de vue et de manire complmentaire, la nature des relations entre le dirigeant et la DRH est dterminante. Par ailleurs, il ne faut pas sous-estimer, malgr de bonnes intentions en la matire, le fait que ces politiques et pratiques restent souvent surdtermines par les logiques nancires imposes par les actionnaires. Les rcentes fusions acquisitions en constituent une illustration et les DRH semblent encore peu associs trs en amont dans les comits restreints qui ngocient lopration, mme si leur rle ultrieur est souvent dcisif (harmonisation des statuts, des rmunrations, ngociations sociales, conduite de la restructuration, rduction des cots,).3
1. En rfrence aux Core Competencies, terme forg par Hamel G. et Prahalad C. dans leur article de rfrence The Core Competencies of the Corporation , Harvard Business Review, mai-juin 1990. Notons que dans la foule des crits de ces auteurs ainsi que ceux de Kay J. (Foundation of Corporate Success, Oxford University Press 1993) et dautres, que la stratgie est prsente comme une reconstruction dlibre en fonction des ressources et des comptences de lentreprise. Voir aussi dans cette perspective : Coureil P et lquipe de Booz-Allen et Hamilton, Valeur ajoute, Dunod, 1997. Rappelons . enn au passage, que le terme de comptences distinctives a t propos il y a plus de 40 ans par Selznick P Leadership in administration, Haper and Row, 1957. ., 2. Voir parmi les publications rcentes en la matire : Numro spcial de la revue Personnel, 412, aot- septembre 2000, Flck C., Comptences et performances, Demos, 2001. On se reportera galement un survol plus gnral de la problmatique des comptences, voir Dejoux C., Les comptences au cur de lentreprise, Editions dOrganisation, 2001. 3. Voir par exemple Entreprise et Carrires, n 468, 9-15 fvrier 1999. Lhebdomadaire mentionne que ltude mene au niveau mondial par le cabinet Hay Management en 1997, a montr que 70% des fusions acquisitions ne donnent pas les rsultats escompts par les actionnaires en terme de cration de valeur. Les causes principale en reviendraient au manque dattention et de capacit soccuper des gens et une mauvaise adaptation du management au changement , selon le Directeur Gnral de Hay France.
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Assises et synthses
Enn, il apparat clairement que limpact des nouvelles technologies de linfor-
mation et de la communication (Intranet, groupeware, tltravail, etc), contribuera faire voluer le rle du DRH, qui peut bncier de lopportunit dun repositionnement stratgique au sein de lentreprise. Les tudes rcentes 1 et nos observations montrent en effet que le recours aux NTIC et notamment le dveloppement du libre service RH2, permet de prendre en charge par dautres acteurs (managers oprationnels, collaborateurs), un certain nombre de processus administratifs qui relevaient principalement de la fonction RH et constituaient du reste une source non ngligeable de son pouvoir. Ce partage accru, a pour effet daccrotre la responsabilisation de ces acteurs dans ces processus et de permettre ainsi au DRH un repositionnement sur des missions plus stratgiques pour devenir un business partner , selon une terminologie qui semploie de plus en plus. Il ne faut pas manquer ce virage, qui peut aussi constituer aussi une srieuse menace pour le DRH traditionnel qui subit passivement laccs banalis linformation Cette volution avait t amorce par lapparition des progiciels de gestion permettant lentreprise de se dcharger des taches fastidieuses sans forcement sous-traiter. Lapparition et le dveloppement de centres dappels (hot line) spcialiss sinscrit galement dans cette dmarche3. Mais cela conduit poser la question de lexternalisation de la fonction, mais les entreprises franaises, sont encore rticentes cette dmarche contrairement aux rmes anglosaxonnes4.
3.2.2. Une fonction quantitativement et qualitativement
redploye et remodele
Plusieurs tendances peuvent tre identies. En premier lieu, la contraction des services centraux des DRH ( limage des fonctions sige en gnral) et leur migration partielle vers le terrain sont observes dans les grands groupes. Une rpartition des missions et des activits sopre souvent entre le central et le local . Le central tend se composer dune quipe plus restreinte, mais plus comptente. Le DRH y apparat comme un stratge politique5, en conservant une dimension rgalienne 6 (dnition du cadre moyen terme). Il sentoure dun
1. Voir par exemple parmi les tudes rcentes : Matmati M., Les NTIC induisent un nouveau modle de GRH , Management et Conjoncture sociale, mai 2000, n 850, p. 21 ; Peretti J.M. , e-RH et renouvellement des pratiques managriales , Ressources Humaines et Management, mai 2001, n2, p. 16 et s. ; Besseyre de Horts C. H, Le nouveau rle du DRH dans le cadre des NTIC , Ressources Humaines et Management, n3, septembre 2001, p. 14 et s.Voir aussi, Silva F e-GRH, Editions Liaisons, 2001. ., 2. J.M. Peretti dans larticle prcit, souligne les 5 atouts du LSRH (Libre Service RH) : banalisation de laccs linformation, responsabilisation du salari, accroissement du partage et de lchange, modication du pouvoir hirarchique (le manager oprationnel devenant le premier RH ). 3. Voir par exemple Entreprise et Carrires, n 522, 28 mars 2000. 4. Externalisation des services dans lindustrie, secrtariat dEtat lindustrie, 1999. 5. Dans la ligne voque ci-dessus au point 3.2.1. 6. Baron X., Lorganisation des fonctions centrales de gestion des Ressources Humaines , Revue franaise de gestion, n92, janvier-fvrier 1993, p. 6 et s.
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nombre rduit dexperts , qui matrisent un petit nombre de comptences stratgiques cls (notamment dans le domaine du droit du travail), prestes aux dirigeants de liales ou dunits dcentralises. Enn, on observe dans ce cadre un regroupement des fonctions et un dveloppement de la polyvalence limage de la fonction emploi. Sagissant des acteurs locaux de la fonction, dcentraliss auprs des dirigeants de liales et des managers de proximit, ils doivent assurer la qualit de fonctionnement autant que faire ce peut, temps et sans dfauts , des diffrents actes de gestion du personnel et des prestations qui y sont associes. De ce point de vue, des rexions sont menes dans de grandes organisations souvent linitiative du local , pour contractualiser les prestations rciproques avec le central . Toutefois, la dernire enqute Cegos 2000 fait apparatre pour les tablissements multiples, un certain recentrage de leurs effectifs en DRH centrale. Cette tendance sexplique pour deux raisons : le cot de la dcentralisation en effectifs et limpact des NTIC, permettant de distribuer linformation grande chelle et se substituant ainsi aux besoins de dcentralisation physique1. Enn, on assiste un dveloppement parfois spontan, parfois organis, de structures de rseaux transversaux sous forme de groupes de projets, de capitalisation et de diffusion dexpriences, avec un intrt nettement accru pour les pratiques de benchmarking interne et externe.
3.2.3. Une fonction oriente service et business :
lintrt et les limites du modle du consultant
La fonction, dune certaine manire, est amene de plus en plus rendre compte et surtout rendre des comptes aux diffrents clients de lentreprise, sur sa contribution la performance globale de lentreprise. Parmi ces clients, on trouve au premier rang le dirigeant (ou son quipe rapproche) et souvent travers lui, indirectement, lactionnaire, mais aussi dautres clients aux exigences lgitimement fortes (dirigeants de liales et centres oprationnels, managers de proximit,). Cette valuation porte sur la qualit, la rapidit, la abilit et nalement sur la comptitivit des prestations de la fonction personnel. Cela va de soi pour les prestations industrielles correspondant des processus cls, lorsquelles ne sont pas dj sous-traites (comme ladministration et la paye du personnel). Mais cela concerne de plus en plus les prestations personnalises forte valeur ajoute, qui permettent dapporter des rponses pertinentes des problmatiques spciques complexes. La fonction doit pour cela accder de nouveaux territoires, dont elle a t souvent exclue, en simmisant dans lentreprise relle (qui dpasse le simple
1. Enqute CEGOS 2000 (voir une synthse assez complte dans Entreprise et Carrires, n 531, 30 mai 2000, p. 5 et s.) 2. Pour une illustration de cette approche, voir lentretien de D. Morfoisse, DRH de Siemens France, dans Entreprise et Carrire, 29.01.02, n 607.
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Assises et synthses
lien contractuel ), en particulier dans son organisation technico-productive1, an de mieux assurer lintgration socio-conomique des problmatiques lies lemploi des Ressources Humaines. Toutefois cette approche peut comporter certaines limites2. Outre que lentreprise ne fonctionna pas tout fait comme un march pur , lexprience montre que linterrogation des clients ne donne souvent que des rponses trs convenues. Par ailleurs la DRH peut aussi selon cet auteur se mettre dans lincapacit de rduire signicativement ses effectifs lorsque la direction gnrale le lui demande.
3.2.4. Une fonction mobilisant des comptences et pilotant des
actions transverses
Cette orientation est la consquence logique du point prcdent. La matrise des comptences traditionnelles du mtier (administration du personnel, droit social,) devient certes plus que jamais ncessaire, mais galement insufsante elle seule. Les grands professionnels de la fonction Ressources Humaines possdent et combinent (combineront) de plus en plus des comptences transversales, tout particulirement dans les domaines de la stratgie, de la nance et surtout de lorganisation. Ils cooprent plus et mieux avec les managers oprationnels, qui ont vu leur pouvoir et leur responsabilit saccrotre durant cette priode. On peut penser que le phnomne saccentuera dans lavenir 3. Dune certaine faon, la frontire entre oprationnels et fonctionnels sattnue, de sorte que lon doit de plus en plus relativiser la notion de professionnalisation pure et dure de la fonction. En ralit, et nous prolongeons ainsi le modle du consultant, cest bien dans leur capacit conduire les changements managriaux, technico-organisationnels et sociaux, que les hommes et les femmes de la fonction seront reconnus.
3.2.5. Une fonction confronte une internationalisation
croissante
Cette tendance recouvre en ralit deux aspects relativement distincts, que nous ne ferons que quefeurer ici pour mmoire : dune part les aspects lis la gestion internationale des ressources humaines proprement dite et dautre part ceux affrents aux relations sociales. Sur le premier point, on observera quau del des expatriations classiques, cest surtout le dveloppement des investissements directs ltranger depuis le milieu des annes 80, qui constitue le vecteur dterminant du mouvement dintgration international et donc de mobilit. Celle-ci tend ainsi se banaliser pour constituer
1. Priorit des rpondants de lenqute Syntec Prospective sur la fonction Ressources Humaine, opinion des DRH et des dirigeants, 1995, p. 21. 2. Voir notamment Tonnel A., Le nouveau rle des DRH , LExpansion Management Review, n 92, mars 1999, p. 106. 3. Le rle des DRH glisse : les oprationnels prendront de plus en plus en charge leurs problmes de gestion des ressources humaines (81,8 % daccord), enqute SYNTEC, op. cit.
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tape normale dans une carrire. Le dveloppement des investissements ltranger reste dabord le fait des grandes rmes et donne la priorit limplantation des fonctions commerciales, puis celle des activits de production 1 . Ses principaux dterminants dans le domaine des Ressources Humaines sont la gestion de la mobilit gographique internationale dans les groupes multinationaux 2 . Dans ce contexte, les actes de gestion des ressources humaines se professionnalisent et sadaptent constamment 3 . Cela concerne notamment les recrutements des dbutants4, ainsi que la gestion anticipe des retours qui constitue un bon critre dvaluation de la performance dune politique dexpatriation 5 comme chez Lafarge et EDF Schneider Electric organise la mobilit lchelle mondiale, pour . dans les cinq ans, placer aux postes cl de lentreprise des personnes venues de zones de croissance6 Renault pour sa part, dans le cadre de son internationalisation, fait voluer sa politique de recrutement avec lapport de non nationaux, an de constituer des quipes plurinationales et le recrutement de jeunes diplms ou de cadres ayant une exprience internationale signicative7. Cette tendance se gnralise et nombre de groupes dveloppent des pratiques plus souples alternative lexpatriation et moins coteuses, qui favorisent le recrutement local, et les postes itinrants (cadres volants)8. Il semble toutefois encore prmatur dvaluer globalement le poids rel des quipes Ressources Humaines dans la mise uvre de ces dispositifs, dont limportance stratgique est dsormais reconnue par les groupes qui les pratiquent. Quant aux aspects lis aux relations sociales dans les entreprises9, il convient de noter quelles restent aujourdhui principalement organises dans un cadre national, mme si les grands groupes sont par ailleurs confronts des politiques dhomognisation de leur politique sociale. Il semble moins vident cependant, que la gnralisation des instances europennes constitue une variable stratgique, sauf comme lment dune communication sociale, visant mieux informer, voir tenter de faire partager la stratgie de la rme ses reprsentants. Certains groupes toutefois comme Usinor (notamment loccasion de la fusion avec Arbed et Aceralia) et Accor tentent de travailler de concert avec les partenaires sociaux10.
1. 2. 3. 4.
Hatem F Les multinationales en lan 2000, Economica, 1995, p. 11 et s. ., Huault I., Le management international, La dcouverte, 1997, p. 86 et s. Entreprise et Carrires, Cahier spcial sur lexpatriation, n 439, 16-22 juin 1998. Qui seffectuent depuis peu sur lensemble des campus europens, comme chez lOral et peuvent dboucher sur un premier poste ltranger limage de Danone, ou de Paribas. 5. Tixier M., Mobilit des cadres et dirigeants , Personnel, n 360, mai 1995, p. 22. 6. Entretien avec J. F Pillard, directeur gnral des RH et de la communication de Schneider Electric, Entre. prise et Carrires, n 531, 30 mai 2000. 7. Les Echos du 11 avril 2000. 8. Les Echos, 3 juillet 2001. 9. Nous pensons en particulier, mais pas seulement, la directive europenne du 22 septembre 1994 sur le comit dentreprise europen. 10. Le Monde Initiative, n2, novembre 2001.
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Assises et synthses
3.3. Essai de typologie : les trois grands modles de GRH
Trois grands modles de gestion macro-conomique du personnel, qui se succdent et se recouvrent partiellement, traversent cette priode de transition. Le dernier devrait nous aider rentrer dans le troisime millnaire.
3.3.1. Le modle de type 1: ladaptation passive et dfensive
des personnels (1975-1985)
Ce modle prolonge lessentiel les pratiques dominantes de la priode prcdente dans les organisations congures sur la base dun contexte de croissance de type fordien. Il sen diffrencie dans la mesure o il y surajoute , compte tenu de la situation de lemploi, des dispositifs visant pour lessentiel en amortir les impacts sociaux. Il se caractrise par une pratique de exibilit quantitative externe dans une perspective plutt court terme. Il a connu une forme dapoge dans les grands groupes industriels notamment entre le milieu des annes 702 et le milieu des annes 80. On rappelle en effet que le recours massif la gestion quantitative et dmographique, dinspiration macro-sociale, des sureffectifs (mesures dge) prend progressivement une importance trs signicative3. Le nombre des retraits a plus que tripl entre 1980 et 19834. Ces mesures affectent en majorit les ouvriers de grandes entreprises industrielles, souvent anciens et peu qualis, puis stendent progressivement au secteur tertiaire, en touchant les ouvriers et les cadres5. Ce type de dispositif, dont les inconvnients et les effets pervers expliqueront sa limitation ds 1984, est gr de manire relativement consensuelle par les grands acteurs institutionnels 6 . Ce consensus, qui traverse les clivages idologiques, explique pour partie cette prfrence franaise pour le chmage 7. Dans ce modle, les entreprises concernes ont tendance globalement ngliger leur potentiel de ressources internes, dans un contexte o les modes dorganisation du travail restent encore trs marqus par les modes dorganisation tayloriens. La
1. Priode indicative. 2. Prcisment partir de l'automne 1975. Cette anne 1975 constitue une date symbolique au sens o elle correspond un double renversement de tendance : la population ouvrire qui atteint son maximum commence ensuite dcrotre et depuis 1974 plus de la moiti des actifs travaillent dans des services. Le contrat dure dtermine atteint son apoge (environ 80 % de la population active) ; enn, c'est en 1976 que le chmage, qui atteint alors 1 million de personnes, prend sa triste envole. 3. Conventions sociales de la sidrurgie, puis contrats de solidarit entre gnrations (mars 1982). 4. DARES, La politique de lemploi, Repres, 1997, p. 15 et s. 5. Heller J. L., Les retraites anticipes , Donnes sociales, INSEE, 1987, p. 133 et s. 6. LEtat, qui entend limiter ainsi la conictualit en amortissant le choc social; les organisations syndicales y voient une avance sociale proche de labaissement de lge de la retraite et la possibilit douvrir des emplois aux jeunes ; les entreprises mettent lcart les travailleurs coteux , susceptibles dtre dpasss par le progrs techniques. 7. Titre dun article clbre de Olivennes D., dans Etat-Providence, Arguments pour une rforme, Folio, 1997, p. 171 et s. Voir aussi en ce sens : Lesourne J., Vrits et mensonges pour le chmage, Odile Jacob, 1997, p. 158 et s.
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gestion du personnel reste formelle, et vise en dnitive instrumenter la mise en uvre des restructurations en limitant leurs effets sociaux et en prservant la paix sociale. Ce modle volue aprs la svre dgradation de lemploi en 1983 et 1984, vers une extension de la exibilit externe quantitative comme variable dajustement. On observe, en effet, le dveloppement d'emplois dits atypiques (contrats temps limit : temps partiel, contrat dure dtermine), qui progressent de prs de 50 % entre 1982 et 19881, ainsi que le dveloppement dune extriorisation des emplois, qu'elle soit physique , ou organisationnelle et/ou juridique , les deux formes pouvant (cas de la sous-traitance) ou non (cas de l'intrim ou du travail en rgie) se combiner2. Lclatement de lunit juridique de lentreprise est alors en marche.
3.3.2. Le modle de deuxime type ou lactivation
et la mobilisation du march interne des Ressources Humaines (dcennie 80 et 90)

On retrouve au sein de ce modle, deux grands courants que lon qualiera, pour simplier dans le cadre de cette courte prsentation, de management idologique , dune part, et de modernisation socio-productive , dautre part.
Le premier courant qui dferle sur un certain nombre dentreprises, dans les
annes 80, voque le retour dune sorte de one best way sous forme de pense unique3, la fois quasi hgmonique et magique du management, rigeant un nouveau modle dexcellence qui puise ses sources sur les deux rives du Pacique. Un peu comme sil y avait dsormais une pense managrialement correcte fabriquant des modles conformes et des prts penser idologiques. Ce courant normatif, largement issu de la littrature managriale , correspond aussi un retour en force dune forme de participation directe, une forme de durcissement et une reprise de lavantage managrial. Sa reprsentation la plus aboutie est illustre, on le sait, par la publication en 1982 du Prix de lexcellence et, en France, de lEntreprise du troisime type4. Ce courant alimente le retournement de lopinion en faveur de lentreprise, voire du tout entreprise . Lintensication de limplication des personnes, parfois norme par des chartes , dpasse alors les obligations contractuelles du salari typique des Trente Glorieuses, au point de confondre la culture du zro dfaut avec celle du zro limites . Les termes de lchange se dplacent dangereusement, avec
1. Rapport de la commission Relations sociales et emploi, prsid par Aubry M., La documentation Franaise, 1989, p. 52 (hors intrim). 2. Sur ce point, voir Freyssinet J., Politiques d'emploi..., op. cit., p. 132 et Gazier B., Economie du travail et de l'emploi, Dalloz, 1990, p. 328 et s. 3. Cest aussi la mme poque (simple paralllisme) que le gouvernement met en place le concept de dsination comptitive , dont certains conomistes comme Fitoussi J.P (Le dbat interdit, Arla ., 1995) dnonceront lutilisation dogmatique, alimentant le dbat sur la pense unique sur fond dlections prsidentielles. 4. Peters T. et Waterman R., In Search of Excellence, Haper and Row, 1982 ; tr. fr., Le prix de lexcellence, InterEditions, 1984 ; Archier G. et Srieyx H., LEntreprise du troisime type, Seuil, 1984.
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Assises et synthses
lexclusion potentielle de ceux qui ne peuvent ou ne veulent accepter cette nouvelle conversion managriale. Aprs avoir vendu sa force physique et son cur, voici que certains tentent pour paraphraser M. Crozier1 dacheter lme. Les salaris ne sont plus dupes de cette manipulation idologique, surtout lorsquelle cohabite avec des plans sociaux. En France, une srie de publications critiques paraissent pour dnoncer les risques et les illusions de ce courant2. Le nouveau paysage socio-conomique des annes 90 (retour de lactionnaire et des restructurations) et le retournement concomitant de lopinion vont mettre en opposition lentreprise rve des colloques et lentreprise relle telle quelle est perue par louvrier au fond de son atelier3.
Le deuxime courant de modernisation socio-productive , simpose dans le
prolongement du mouvement socio-technique. Il prne, pour sa part, une exibilit interne de type qualitatif, qui sinscrit ncessairement dans une perspective offensive moyen terme, dans la mouvance dune gestion anticipe des comptences et des emplois. Le concept porteur le plus pertinent en la matire est celui dorganisation qualiante , employ pour la premire fois dans le rapport Modernisation, mode demploi 4, et dont la construction reste largement dactualit5. Dans la perspective de ce courant, le personnel est considr comme un investissement ou une ressource , voire comme une opportunit stratgique , plutt que comme une contrainte ou un cot 6. Lintelligence humaine, qui constituait il ny a pas si longtemps une menace, est ainsi activement sollicite. Deux accords phares illustrent cette nouvelle posture: laccord A Cap 2000 (accord cadre sign au niveau de la branche sidrurgique en dcembre 1990)7 et laccord vivre de Renault sign en dcembre 1989. Le premier dentre eux fait en quelque sorte un pari sur les comptences des oprateurs, en sengageant (lment dcisif) rmunrer celles qui sont effectivement matrises par eux ; il incite notamment les prendre en compte pour favoriser lvolution qualitative des organisations. Le second sinscrit plutt en cohrence avec la cible organisationnelle de lentreprise (les units lmentaires de travail), cense dvelopper et tirer les comptences des salaris. En ce sens, il sagit plutt dun accord de principe.
1. Crozier M. et Friedberg E., Lacteur et le systme, Le Seuil, 1977, p. 38. 2. En particulier : Villette M., Lhomme qui croyait au management, Le seuil, 1988 et Aubert N. et de Caujelac V., Le cot de lexcellence, Le seuil, 1991. 3. Landier H., Dessine-moi une vie active,Village Mondial, 1995, p. 44 et s. 4. Riboud A., Modernisation, mode demploi, Union gnrale ddition, 10/18, 1987. 5. Voir en ce sens : Parlier M. et autres, Lorganisation qualiante et ses enjeux 10 ans aprs , Revue franaise de gestion, novembre-dcembre 1997, p. 4 et s. Voir aussi Amadieu J. F et Cadin L., Comptence et . organisation collective, Economica, 1996. 6. Exemples parmi dautres: Besseyre des Horts C. H., Vers une gestion stratgique des Ressources Humaines, Les ditions dorganisation, 1988, p. 54. Lasfargue Y., nous incite pour sa part grer le personnel ressource dans la civilisation de la peine , plutt que le personnel-cot , dans la civilisation de la panne ,Technologies, technofolies, Editions dOrganisation, 1988. 7. Sur cet accord, voir: La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, le cas de la sidrurgie , Travail et emploi, n 57 bis, 1993, p. 49 et s. ainsi quun point de vue rcent dun membre de lquipe Ressources Humaines dUsinor : A. Cap 2000 sept ans plus tard , Personnel, n 385, dc. 1997, p. 22 et s.
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En marge de ces pratiques, des efforts louables de mise en place dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences sont fournis dans les grands groupes dans les annes 801. Cette gestion prvisionnelle reste toutefois plutt descriptive, monolithique et dconnecte des stratgies et pratiques de production. Lirruption et la prise en compte des comptences lemporteront partir de 19872. Cependant, sous des couverts prometteurs et des russites relles, des ambiguts et des limites sont apparues : lincertitude des prvisions et leur compatibilit avec les organisations cibles ; la lourdeur des dispositifs mthodologiques ; la subordination des enjeux sociaux aux enjeux nanciers ou la coopration et lappropriation insufsante des managers oprationnels3. Ce courant garde toutefois sa pertinence, en ce quil renforce lide que comptences et organisations sont troitement combines et que toute organisation peut fabriquer de la comptence ou de lincomptence. Il contribue ractualiser le concept demployabilit, comme nouvelle forme de scurit professionnelle.
3.3.3. Le modle de troisime type ou la flexibilit
partenariale et mutualise (troisime millnaire ?)

Ce modle constitue lune des pistes prometteuses pour lavenir4. On ne peut quen dessiner ici les orientations et les contours. Il vise, au fond, mettre en cohrence, comme avait su le faire, sa manire, le modle dominant des Trente Glorieuses, la ralit conomique et organisationnelle avec la gestion de lemploi et des Ressources Humaines, lre de la socit informationnelle et digitale. Cette ralit sort dj, et sortira ncessairement de plus en plus, du primtre classique de lentreprise typique, lui-mme devenu de plus en plus poreux.
La premire extension concerne la gestion des activits priphriques du
personnel non subordonn, qui pourraient entrer dans le giron dune fonction personnel largie lespace rticulaire de lorganisation5. La question de la reprsentation du personnel mrite galement dtre approfondie6. Dans cette conguration, il faudrait probablement distinguer entre les relations de type partenarial, qui sinscrivent dans la dure et reposent sur lapport dexpertise, et les relations quasi subordonnes de sous-traitance, bases sur des prestations rptitives. Il importerait alors viter, comme le craint J. Barreau, de dboucher, dans ce deuxime cas, sur un accroissement de la prcarit7.
1. Pour une revue historique de ce concept, voir Gilbert P La Gestion Prvisionnelle des Ressources ., Humaines : histoire et perspectives , Revue franaise de gestion, juin-aot 1999, n 124. 2. Rousseau M., Les pratiques des entreprises en matire danticipation des qualications , Travail et emploi, 4/93, p. 13 et s. 3. Voir en ce sens : Freich J et Le Boulaire M., Lemploi et lentreprise : lapprentissage des ruptures, Editions Liaisons, 1995, p. 50 et s. Ajoutons que dans certains cas, la coexistence de la gestion prventive de lemploi avec des plans sociaux, a de quoi justier la schizophrnie de certains DRH 4. Il faut rester naturellement encore trs prudent quant sa gnralisation. 5. En ce sens Weiss D., Lentreprise rseau et la gestion des Ressources Humaines , in Weiss D. (dir.), La Fonction Ressources Humaines, Les Editions dOrganisation, 1992, p. 240. 6. Voir Weiss D., Nouvelles formes dentreprises et relations de travail , Revue franaise de gestion, n 98, mars-mai 1994, p. 99 et s. 7. Barreau J., Entreprise-rseau et GRH, Sociologie du travail, n 1/97, p. 105 et s.
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Assises et synthses
La seconde extension possible, probablement plus pertinente pour lavenir,
consiste ouvrir, largir, puis grer lactivit dans le cadre mso-conomique dun bassin demploi, en tenant compte de lmergence des nouvelles formes demploi, et dont la pluriactivit constitue lune des illustrations les plus probantes. Les groupements demployeurs reprsentent, cet gard, une structure originale (qui existe depuis longtemps dans le secteur agricole). Leur intrt est doffrir un cadre collectif la pluriactivit, contrairement dautres systmes de transition (comme les socits de portage par exemple). La structure des groupements demployeurs peut de surcrot sarticuler avec la notion de contrat dactivit , nouvelle catgorie juridique, propose par la commission Boissonnat1, incluant, on le sait, diffrentes formes dactivits. Cette formule peut sappliquer sous forme dun temps partag de comptence transversale (comme la comptabilit ou la gestion du personnel), chez deux ou trois PME. Elle peut aussi se prsenter sous forme dune succession demplois partiels moins qualis chez diffrents employeurs, mais qui, rguls et mis bout bout contribuent prenniser lemploi. On ouvre ainsi la voie une coopration mutualise, qui permettrait dassumer une certaine continuit du statut professionnel en permettant une gestion des transitions des diffrentes situations de travail successives. Le mcanisme rgulateur serait assur par le groupement-pivot, voire un rseau dentreprises, dont le pilote et le coordonateur, constituerait peut-tre lamorce dune nouvelle gure de DRH du troisime millnaire, concepteur et rgulateur dingnierie sociale. Il y a fort parier que les nouvelles technologies de linformation, permettant le travail distance et/ou partag, ce nouveau systme gnrera, dans une conomie de plus en plus dmatrialise, de nouvelles rgulations de ce type. Tout laisse en effet penser quil sera de plus en plus dangereux et prilleux dentretenir lillusion dun retour lemploi typique 2. Le maintien dun lien contractuel exclusif avec un seul employeur deviendra de plus en plus risqu et alatoire. La garantie de lemployabilit 3, qui est une nouvelle forme dassurance chmage active , se substituera de plus en plus la garantie de lemploi administr vie. Ceci implique la construction dune gestion offensive et rgule du march des comptence du bassin demploi, en activant notamment la dynamique des acteurs locaux
1. Boissonnat J., Le travail dans vingt ans, La documentation franaise, O. Jacob, 1995. 2. Au sens de la dnition de Puel H., supra p. 12. Noublions pas cependant que leffritement de la socit salariale est loin dtre conrm comme le rappelle utilement statistiques lappui Grozelier A.M., Pour en nir avec la n du travail, Les ditions de latelier, 1998, p. 172 et s. 3. Il y aurait beaucoup dire sur ce terme un peu barbare et ambigu, dont il est signicatif de noter son apparition historique dans les pays anglo-saxons et dans des contextes spciques (dabord en Grande Bretagne au moment de la crise du sicle dernier, puis aux USA lors de la crise des annes 30). Pour faire court et quitte simplier, on peut oprer une distinction entre une approche de type ultralibrale et une approche plus rhnane quant a la responsabilit de sa mise en uvre. La premire considre quelle incombe unilatralement et directement aux salaris, avec les risques de drives bien connues. La seconde plus fconde, vise construire une relation plus quilibre, reposant sur une responsabilit partage (co-responsabilit), socialement et conomiquement acceptable entre lentreprise et les salaris (et leurs reprsentants respectifs). Elle impose en consquence un renforcement des exigences et des engagements rciproques des uns et des autres.
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(entreprises, chambres patronales, universits,...), et en dveloppant des dispositifs appropris (valuation des comptences, structures din-placements au sein du bassin, laboration de rfrentiels de comptences, mise en place dexprimentations). Cette nouvelle conomie mergente des relations et de lorganisation de lemploi, devrait permettre de combiner exibilit du travail par ailleurs aujourdhui incontournable et scurit professionnelle et conomique, tout en reconnaissant les valeurs de lentreprenariat. Employeurs et salaris, ainsi que leurs reprsentants, ont ainsi matire se saisir, sous limpulsion des pouvoirs publics, dun sujet pertinent de discussion et de ngociation dun cadre juridique efcace, pour grer le multi-salariat et construire une nouvelle forme de scurit professionnelle. Cela devrait dboucher sur la construction progressive dun vritable statut professionnel du travailleur pluriactif1. Entre les thses ultralibrales dun W. Bridge2 dune socit post-salariale et lemploi administr classique de lentreprise providence, lespace dinnovation et de ngociation reste largement ouvert.
Trois modles symplifies de GRH Priodes 1975-1985 1980-2000 XXI sicle (tendance parmi dautres) Type III : Flexibilit partenariale et mutualise des RH Gestion offensive et rgule des comptences dans le cadre dun bassin demploi ; Construction dun statut professionnel du travailleur pluriactif ; Assurance employabilit pour une scurit professionnelle active
Typologies Type I : Adaptation passive et dfensive des personnels Descriptif sommaire
Type II : Activation et mobilisation du march interne des RH
Gestion quantitative Deux aspects diffrencis : et dmographique des effectifs ; Management idologique Potentiel interne faiblement mobilis ; et mobilisation des RH ; Gestion formelle Modernisation du personnel. socio-productive (organisations qualifiantes, GPPEC).
1. Voir en ce sens (dir.), de Supiot A. Au del de lemploi, Rapport pour la Commission europenne, Flammarion, 1999. A noter une timide approche en ce sens avec la proposition de loi sur le multi-salariat en temps partag, prsent en dbut de lanne 1999 par le snateur Andr Jourdain. 2. Bridge W., La conqute de travail,Village mondial, 1995.
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Assises et synthses
4. Conclusion
: vers un nouveau deal socio-conomique
La seconde industrialisation contribu, dune certaine manire, la structuration progressive du travail et de lemploi, lentre dans lre des grandes organisations industrielles hirarchiques et la structuration de la socit salariale 1. Cette construction socio-conomique a connu son apoge, pendant la priode des Trente Glorieuses, avec la conscration de lemploi typique assimilable un quasi-statut de citoyennet. Elle a produit aussi une forme dominante et intgre de gestion du personnel dans les grandes organisations industrielles et a donn ses lettres de noblesse la fonction personnel. La relation demploi entre les organisations et le personnel sest principalement construite sur un change implicite ou explicite, par une subordination hirarchique, en contrepartie dune garantie demploi. Cest la conscration de la logique de lemploi administr. On peut galement penser que si ce deal a constitu un norme progrs sur le plan de lquilibre social et socital (notamment dans le domaine de lintgration sociale), il a aussi, du moins dans les grandes organisations, partiellement dtruit lautonomie ouvrire antrieure la rationalisation, dessence taylorienne, ainsi quune certaine forme de culture entrepreneuriale. Lentre dans la socit informationnelle et digitale, sur fond de mondialisation nancire, impose imprativement la construction de ce nouveau deal socio-conomique, que nous nous sommes born esquisser dans la dernire partie de cette prsentation. Il doit conduire la mise en uvre dune nouvelle citoyennet pluriactive et solidaire, qui tente autant que faire se peut de rconcilier le social, lconomique et le politique. En somme, il sagit dinstaurer une solidarit active, offensive, et non simplement mcanique. Il faut ngocier la exibilit, tout en maintenant la cohsion sociale. Il devient urgent dexprimenter, dans cette logique, ces formes mergentes qui se dessinent dans le nouveau paradigme largement immatriel et digital de lre informationnelle. Cest bien l lun des enjeux majeurs dans le domaine de lemploi du sicle venir.
1. Supra p. 19-20.
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Sous la direction de Dimitri WEISS

ditions dOrganisation, 1999, 2003 ISBN : 2-7081-2844-2

Assises et synthses La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines

1.1. La socit industrielle, la glorication du travail

1.1.2. Le travail comme activit fondamentalement

La gestion des ressources humaines

1.2. La proto-industrialisation , comme forme

de lenvironnement technico-industriel : concentration spatiale du capital et du travail

La gestion des ressources humaines

1.3. Le modle des organisations plus concentres

et intgres : les cathdrales industrielles comme forme dinternalisation de la main-duvre

La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines

1.4. Les compagnies de chemin de fer ou la naissance

et la construction du modle moderne de management et de gestion du personnel

La gestion des ressources humaines

1.4.2. Une organisation centralise et fortement hirarchise

et un march administr de lemploi

2.1. Le nouveau paysage du dbut de cette seconde

industrialisation et la structuration progressive du travail et de lemploi

La gestion des ressources humaines

2.2. Les politiques sociales du patronat :

services du personnel et services sociaux (1880-1939)

La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines

2.3. Le modle dominant de la GRH durant les Trente

La gestion des ressources humaines

2.3.2. Les tendances lourdes du modle dominant de gestion

La gestion des ressources humaines

La logique de poste et la diffrenciation homme-poste sont naturellement resi-

La gestion des ressources humaines

et nouvelles technologies : la GRH en reconstruction ?

3.1. Le nouveau paysage de lre numrique

3.1.1. Vers une reconfiguration durable du management

La gestion des ressources humaines

La pntration de la sphre marchande dans lorganisation. Elle se caractrise,

La gestion des ressources humaines

3.2. Les nouvelles tendances lourdes de la fonction ressources

La gestion des ressources humaines

La gestion de lemploi et la gestion par les comptences :

Enn, il apparat clairement que limpact des nouvelles technologies de linfor-

La gestion des ressources humaines

lintrt et les limites du modle du consultant

La gestion des ressources humaines

3.3. Essai de typologie : les trois grands modles de GRH

des personnels (1975-1985)

La gestion des ressources humaines

et la mobilisation du march interne des Ressources Humaines (dcennie 80 et 90)

La gestion des ressources humaines

partenariale et mutualise (troisime millnaire ?)

La seconde extension possible, probablement plus pertinente pour lavenir,

La gestion des ressources humaines

Typologies Type I : Adaptation passive et dfensive des personnels Descriptif sommaire

Type II : Activation et mobilisation du march interne des RH

: vers un nouveau deal socio-conomique

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