01 - Teoria Comportamental Teoria Comportamental: Marca a mais profunda influncia das cincias do comportamento na administrao.

Todo indivduo um tomador de deciso, baseandose nas informaes que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao neste sentido vista como um sistema de decises. A teoria comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao trouxe uma nova concepo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento (behavior sciences approach), o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores( Teorias Classica, das Relaes Humanas e da Burocracia) e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. Para muitos, representa a aplicao da Psicologia Organizacional Administrao. Surgiu em 1947, com o livro O Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander Simon que d incio da Teoria das Decises e crticas s Teorias Clssica e das Relaes Humanas - iniciando a Teoria Comportamental. Outro aspecto importante da Teoria Comportamental o Processo Decisorial. A organizao neste sentido vista como um sistema de decises. A idia de um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informaes que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando solues satisfatrias e no solues timas. Nas organizaes existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as organizaes pressionam para alcanar os seus objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e viceversa. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia:

Necessidades Fisiolgicos Necessidades de Segurana Necessidades Sociais (afeto) Necessidades de Estima (status) Necessidades de Auto-realizao

Por fim, uma extensa apreciao crtica a respeito da Teoria Comportamental na Administrao como uma tentativa de balano de suas contribuies e suas limitaes mostra sua profunda influncia na teoria administrativa. Sua nfase so as pessoas e seus principais enfoques so estilos de administrao, teoria das decies e integrao dos objetivos organizacionais e individuais. Teria Comportamental a corrente baseada psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relaes Humanas.

02 - Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O): so as mudanas que ocorrem dentro de uma organizao. Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional. Conceito de Desenvolvimento A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A eficincia da organizao relaciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana: 1. Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave) 2. Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo (rpida, intensa, brutal) 3. Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos. O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados.A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e

trabalham.Alm da cultura organizacional, os autores do D.O. pem nfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. Sua nfase so as pessoas e seus princiapais enfoques so mudana organizacional planejada e abordagem de sistema aberto. 03 - Teoria da contingncia Teoria da contingncia: enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. diferentes de todas as teorias da Administrao, pois alm de considerar as contribuies das diversas teorias anteriores, consegue coordenar os princpios bsicos da Administrao como: as tarefas, a estrutura, as pessoas, a tecnologia e o ambiente. Dentro de seu estado, as teorias administrativas anteriores so colocadas prova, sua concluses so confirmadas (cada uma de acordo com sua poca, necessidade, ambiente, interao, compatibilidade, etc.), atualizadas, ampliadas, integradas dentro de uma abordagem mais complexa, permitindo assim uma viso conjunta, abrangente com maior maleabilidade e adaptao para cada organizao e para a Administrao como um todo. A abordagem contingencial mesmo tendo analisado outras escolas como a Teoria Clssica ou a Teoria de Sistemas, aceitou suas premissas bsicas, mas adaptou-as a outros termos, pois, nela nada absoluto ou universalmente aplicvel. Tudo composto de variveis sejam situacionais, circunstanciais, ambientais, tecnolgicas, econmicas; enfim diferem em diferentes graus de variao. De todas as Teorias Administrao, a abordagem contingencial enfoca as organizaes de dentro para fora colocando o ambiente como fator primordial na estrutura e no comportamento das organizaes. De um lado o ambiente oferece oportunidades e recursos, de outro impes coaes e ameaas organizao. neste ponto que a tecnologia torna-se tambm uma varivel importante para o ambiente. Dela depende os conceitos de oportunidades fora da organizao como dentro da organizao j que interfere na coerncia dos membros internos da organizao para obter e adaptar a coeso com caractersticas externas do ambiente. Cada organizao requer sua prpria estrutura organizacional dependendo das caractersticas de seu entorno e de sua tecnologia. Assim, para a teoria da Contingncia, os dois grandes desafios para as organizaes modernas so o ambiente e a tecnologia. A partir da teoria da Contingncia, a varivel tecnolgica passou a assumir um importante papel na teoria administrativa. Em resumo, a tecnologia provavelmente ser um fator para a terceira revoluo industrial, aliada ao ambiente e a forma como as organizaes e a prpria Administrao sabero utilizar e adaptar estes dois importantes fatores face globalizao de todos os conceitos organizacionais. neste mbito que a teoria da Contingncia tem muito ainda a ser estudada e atualizada confirmando que a Administrao deve muito a seus conceitos e h muito que adaptar-se a estudos cada vez mais complexos para o xito dela prpria.

A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a administrao ativa e no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas. A Teoria contingencial nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condies. Estas condies variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domnio de operaes. Em outras palavras, essas condies so ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingncias externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restries que influenciam a estrutura e os processos internos das organizaes. Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos de indstria. Sua nfase da Teoria da contingncia o ambiente e seus principais enfoques so anlise ambiental e e abordagem de sistema aberto. Teoria da Contingncia e a corrente mais recente que parte do princpio de que a Administrao relativa e sitacional, isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao. 04-Teoria Burocrtica Origens A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao ao redor dos anos 40, principalmente em funo dos seguintes aspectos: 1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, que no possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais; 2 - a necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas; 3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos; 4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hiptese alguma, permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no

tardaram em tentar aplic-los na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao. Ento a burocracia uma forma de organizao, que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos objetivos. Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

O desenvolvimento de uma economia monetria: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica; O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno; A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de administrao: serviu como uma fora autnoma para impor sua prevalncia.

O desenvolvimento tecnolgico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeioamento para acompanh-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa, repartio ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas e eficientes. O termo empregado tambm com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema. Entretanto para Max Weber a burocracia exatamente o contrrio, a organizao eficiente por excelncia e para conseguir esta eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devem acontecer. Principais caractersticas Carter legal das normas e regulamentos uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. baseada em legislao prpria que define com antecedncia como a organizao deve funcionar.

So escritas. Procuram cobrir todas as reas da organizao. uma estrutura social racionalmente organizada. Conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. Possibilitam a padronizao dentro da empresa.

Carter formal das comunicaes A burocracia uma organizao ligada por comunicao escrita. Todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para proporcionar a comprovao e documentao adequadas. Carter racional e diviso do trabalho A Burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Esta diviso do trabalho atende a uma racionalidade que adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficincia da organizao, atravs de:

aspecto funcional da burocracia; diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder; estabelecimento das atribuies de cada participante; cada participante passa a ter o seu cargo especfico, suas funes especficas e sua rea de competncia e de responsabilidade; cada participante sabe qual a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa; as incumbncias administrativas so altamente diferenciadas e especializadas. Rapidez nas decises, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos; Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. A informao discreta, j que passada apenas a quem deve receb-la; Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito; Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado; Reduo no nvel de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro; Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias; Subordinao dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decises que afetam o nvel mais baixo; Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas. As decises so previsveis e o processo decisrio elimina a discriminao pessoal; Benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As pessoas

podem fazer carreira na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica. A Burocracia baseada em

Carter legal das normas Carter formal das comunicaes A impessoalidade no relacionamento A diviso do trabalho Hierarquizao de autoridade Rotinas e procedimentos. Competncia tcnica e mrito Especializao da administrao Profissionalizao Previsibilidade do funcionamento

Objetivos Mxima eficincia da organizao:

uma organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos para a implementao das metas, a racionalidade funcional atingida pela elaborao baseada no conhecimento cientifico de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro eficincia.

Weber usa o termo burocratizao em um sentido mais amplo, referindo-se tambm s formas de agir e de pensar que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. 05 - Teoria Neoclssica A teoria neoclssica das organizaes desenvolveu-se como uma reao s suposies estruturais e mecanicistas da teoria clssica da organizao. Seu foco est nos aspectos humanos da organizao: grupo informal, os padres individuais de interao e a dinmica da organizao informal. FUNCIONALISMO: O PONTO DE VISTA NEOCLSSICO & SISTEMAS Os conceitos discutidos anteriormente com respeito a teoria clssica da organizao foram modificados e no abandonados pelos neoclssicos. Por exemplo, o conceito de funcionalismo e a especializao do trabalho a que ele est associado foram modificados, para levar em considerao os sentimentos de grupo associados a essas funes. Exploraram-se problemas de conflitos intergrupais e, para superar esses problemas, propuseram-se meios baseados nas idias de padres de influncia de grupo e nas posies de autoridade de membros individuais do grupo. O prprio conceito de autoridade foi modificado. A abordagem clssica autoridade sugere que ela dada pessoa que ocupa uma posio particular, criada pela gerncia superior, quando a autoridade associada a essa

posio estabelecida. Os neoclssicos, por sua vez, iro sugerir que a autoridade no pode ser arbitrariamente transferida, pela gerncia superior, a uma posio particular e produzir resultados eficazes. Embora tal modificao da teoria clssica represente uma viso realista da dinmica da organizao, ela no endereada questo mais fundamental: Deveria o funcionalismo ser substitudo por uma construo alternativa que tivesse a capacidade inerente de integrar as atividades, em vez de separ-las, e reduzir com isso a causa fundamental dos conflitos intergrupais? Essa questo levantada por aqueles que defendem uma abordagem de sistmicas. A abordagem de sistemas oferece uma alternativa significante teoria clssica, e no simplesmente uma modificao de interpretao, proposta pelos neoclssicos, que aceitam fundamentalmente como um dado a estrutura clssica. FAIXA DE CONTROLE: PONTO DE VISTA NEOCLSSICO & SISTEMAS A abordagem clssica ao conceito de faixa de controle apresenta um dilema estrutural. Se a faixa de controle muito pequena, o resultado ser, supostametne, uma melhoria na superviso, mas resultar em troca uma organizao alta, com muitos nveis hierrquicos. Os problemas associados a isso so um nmero excessivo de posies de superviso, burocracia, canais enfadonhos de comunicao e assim por diante. O estabelecimento de grandes faixas de controle supera muitos problemas associados a nveis hierrquicos mltiplos. Contudo; em troca, ele minimiza a eficincia da superviso. Um tal modo de ver supe que exista alguma relao numrica discreta de supervisores para subordinados. Ao abordar esse dilema, alguns clssicos preocuparamse em determinar a faixa apropriada de controle em termos de nmeros absolutos ou de taxas universalmente aplicveis. Scott apresenta, deste modo, sua avaliao da reao neoclssica posio clssica: A faixa de controle de um executivo uma funo de determinantes humanos, e a reduo da faixa a uma taxa precisa, universalmente aplicvel, absurda, segundo os neoclssicos. Alguns determinantes da faixa so diferenas individuais em habilidades administrativas, o tipo de gente e funes supervisionadas e o grau de eficincia da comunicao. Unidas questo da faixa de controle esto as implicaes humanas do tipo de estrutura que emerge. Isto , uma estrutura alta, com uma faixa estreita, ou uma estrutura mais plana, com uma faixa ampla, a que melhor conduz a boas relaes humanas e a um moral elevado? A resposta situacional. Uma faixa estreita resulta em superviso cerrada; uma faixa ampla exige muita delegao com controles mais livres. Por causa de diferenas individuais ou organizacionais, as vezes uma melhor do que a outra. Existe, contudo, uma tendncia em favorecer a forma livre de organizao, pelo fato de estruturas altas desenvolverem lideranas autocrticas que, muitas vezes, so apontadas como causadoras de moral baixo. Embora os neoclssicos censurem os clssicos por causa de usas taxas, os guias neoclssicos para faixas apropriadas de controle no acrescentam quase nenhuma contribuio em termos do problema do projeto de uma estrutura organizacional. Esses guias supoem que a gente conhea a personalidade de indivduos particulares ao determinar a faixa de controle apropriada. Segundo os neoclssicos, entre os atributos que a gente deveria considerar, destacam-se a habilidade administrativa, a eficincia nas

comunicaes, o estilo de liderana e a eficcia nas relaes humanas. Se isto for verdade como parece razovel, surge ento uma questo: o que acontece quando se efetuam transferncias e promoes, numa organizao que distribui seu pessoal segundo essas linhas? Resultaria, ao que parece, que as faixas deveriam ser continuamente modificadas, segundo o arranjo particular de habilidades que determinados gerentes poderao trazer para seus novos encargos. Tais expanses e contraes frequentes de grupos iriam, naturalmente, afetar desfavoravelmente a coeso do grupo informal e a identidade de grupo que os neoclssicos se propoem a manter. So numerosos os exemplos de como "boas relaes humanas" aplicadas em uma rea, em determinado momento, criam problemas em outra rea num outro momento. Esta uma dimenso infeliz da teoria neoclssica. Embora os tericos neoclssicos tenham pensado muito nas solues de que problemas individuais, no cenrio industrial, a abordagem neoclssica no consegue proporcionar a integrao e o balanceamento no sentido sistmico. Como no caso do funcionalismo, os neoclssicos aceitaram um conceito clssico a faixa de cotrole, e tentaram modific-lo luz de percepes de relaes humanas. Com a abordagem de sistemas, questiona-se a relevncia de tal modificao. A questo fundamental consiste em saber se a faixa de controle um conceito vivel e necessrio ao projeto de um sistema. Se o projeto de sistema no depende de uma estrutura hierrquica e de modelos militares de relaes superior-subordinado, ento existe a possibilidade de se abandonar o conceito. Em seu lugar, poderiam aparecer questes semelhantes, mas elas diriam respeito ao nmero de canais de informao de entrada que deveriam causar impacto a um centro de deciso, natureza da informao, complexidade dos processos de deciso, e assim por diante. UNIDADE DE COMANDO: O PONTO DE VISTA NEOCLSSICO & SISTEMAS A posio clssica com respeito unidade de comando que nenhum subordinado deveria ter mais de um superior. Ela deriva de modelos militares, em que as ordens so dadas por um superiore seguidas por um subordinado. Desse modo, pode-se estabelecer uma cadeia de comando. O conceito supe uma estrutura hierrquica em que a autoridade caiba a posies e no a indivduos. Conforme a escola neoclssica se desenvolvia, ela observava, com muito acerto, que uma empresa comercial no uma organizao militar e que aliderana na indstria no uma funo da posio, mas uma caracterstica de um homem. Muitos estudos do grupo de relaes humanas propuseram-se a estabelecer quais so as caractersticas de lderes eficientes e, como seria de se esperar, os atributos e descobertas so muito variados, geralmente virtuosos demais para adequarem-se fragilidade humana, e vezes contraditrios. Alguns prope que um estilo autocrtico de liderana melhor, outros so a favor de um estilo democrtico, enquanto que outros ainda sugerem que a resposta uma autocracia benevolente. Como a maior parte da teoria neoclssica, os conceitos associados ao conceito da unidade de comando refletem uma preocupaao com o lado humano da empresa. Em geral, esses conceitos aceitam as suposies clssicas de hierarquia e de relaes superior-subordinado e tendem a construir sobre elas.

A abordagem de sistemas oferece um tal desafio. Embora no tenha ainda surgido nenhuma teoria unificada, existe uma promessa de abordagens como a gerncia de matriz. Este conceito uma alternativa diferente ao conceito clssico de unidade de comando. Neste esquema, o conceito de unidade de comando abandonado e substitudo por uma situao em que um indivduo poder ter trabalhar com diversos "superiores", em vez de um s. A estrutura matricial poderia criar conflito na organizao? A resposta , naturalmente, sim. Tanto assim que grande parte do processo de gerenciamento, sob esse conceito, envolve uma resoluo de conflitos. O ponto importante que o processo de resoluo de conflitos fica em campo aberto, e no reprimido dentro da organizao. Esse processo orientado para a integrao das atividades da empresa, e no para a soluo de problemas especficos de conflito, sem referncia a seus impactos atravs da organizao. 06 - Teoria dos Sistemas Surgiu com os trabalhos do bilogo austraco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade Baseado na experincia emprica

Objetivo;

Necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de significativa importncia o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo

Nessecidade;

De uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores Cientificas, Relaes Humanas, Estruturalista e Comportamental e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas.

Quais so os tipos de Sistemas?

So constituido por: Fsicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware) Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipteses e ideias que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas. (conceitos, planos, idias, software). Os Sistemas Fisicos e Abstratos preciso um do outro para funcionar Suas Naturezas so:

Fechados: no apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.

Ex: A matemtica um sistema fechado, pois no sofrer nenhuma influncia do meio ambiente, sempre 1+1 ser 2.

Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercambio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condies do meio. Admisntrao Cientifica Era um trabalho que se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupa-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos. Comear por baixo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Foi verificado que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais. Objetivos alcanar. 1. O Objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. 2. Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris. 3. Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas. 4. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. 5. Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. 6. Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso. Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa

tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT so: Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel. Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm. Gerentes planejam, Operrios executam O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador. Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo. Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade. nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no

porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho. Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao. Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Princpio da exceo Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa. OS SEGUIDORES DAS IDIAS DE TAYLOR Harrington Emerson (1853-1931) Um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro - popularizou a Administrao Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Idealizou 12 princpios para eficincia: 1. 1- Traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais. 2. 2- Estabelecer o predomnio do bom senso. 3. 3- Manter orientao e superviso competentes. 4. 4- Manter disciplina. 5. 5- Manter honestidade nos acordos. 6. 6- Manter registros precisos imediatos e adequados. 7. 7- Fixar remunerao proporcional ao trabalho. 8. 8- Fixar normas padronizadas para as condies do trabalho. 9. 9- Fixar normas padronizadas para o trabalho. 10. 10- Fixar normas padronizadas para as operaes. 11. 11- Estabelecer instrues precisas. 12. 12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia. Henry Ford Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e

fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford Adotou trs princpios bsicos: 1. - Princpio da intensificao: Consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2. - Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vende-lo e recebe-lo antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford a velocidade de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina Sbado e entregue sob forma de carro na Tera feira a tarde. 3. - Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem. Taylor ao encontrar um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por certa ordem na casa. Foi primeira tentativa da Teoria da Administrao. Foi um progresso. Entretanto, inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da mquina, a superespecializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado isoladamente e como apndice da maquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientifica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitaes e restries no apagam o fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. um passo pioneiro e irreversvel. Nesta teoria a motivao se d na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao. uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista. 07 - Teoria das relaes Humanas Origens da Teoria das Relaes Humanas:

Basicamente surgiu da necessidade de corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho: mtodos rigorosos, cientficos e precisos.

Pesquisa de Hoxie (1911) considerada como um dos principais alertas autocracia do Sistema Taylor * realizada pelo Senado Americano, dirigida pelo Prof. Hoxie da Univ. de Chicago. * objetivo: estudar as freqentes greves e tumultos de operrios norte-americanos * resultado: mostrou os inconvenientes do Sistema Taylor

Experincia de Hawthorne Objetivo: detectar de que modo fatores ambientais influenciavam a produtividade dos trabalhadores Quatro fases ( realizadas de 1924 a 1932 ): 1) Os estudos da iluminao: objetivo conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento; 2) Sala de montagem de rels: objetivo verificar, sob condies monitoradas, quais os efeitos das pausas para descanso e da fadiga sobre a produtividade; 3) O programa de entrevistas: objetivo entrevistar os empregados para saber as suas opinies com respeito do trabalho, s condies de trabalho e superviso. 4) Sala de montagem de terminais: objetivo estudar com maior intensidade o mecanismo de processos de pequenos grupos, analisando a organizao informal. Concluso geral da Experincia de Hawthorne: O nvel de produo determinado pela integrao social e no pela capacidade fsica dos operrios O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos informais cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior ateno As pessoas so motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao nas atividades dos grupos sociais (Conceito de Homem Social ) Concluses apresentadas por Elton Mayo (no livro: The human problems of an industrial civilization, publicado em 1933): Em essncia Mayo diz que o desempenho das pessoas depende muito menos dos mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao cientfica, dos que dos fatores emocionais ou comportamentais. Destes, os mais poderosos so aqueles decorrentes da participao do trabalhador em grupos sociais. A fbrica deveria ser vista como um sistema social, no apenas econmico ou industrial, para a melhor compreenso de seu funcionamento e de sua eficcia. (MAXIMIANO, 2002, p.238) Homem social as recompensas e sanses sociais que realmente definem o rendimento do trabalhador . Com a experincia de Hawthorne, a organizao industrial passou a considerar suas duas funes bsicas: a funo econmica e a funo social. A Administrao passou a

utilizar novas palavras e a dar importncia aos seus significados: motivao, liderana, comunicaes, organizao informal e dinmica de grupo.

ORGANIZAO INDUSTRIAL Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

A organizao passa a ser considerada como um conjunto de seres humanos que carecem de motivao, incentivos e estmulos para produzirem. Surgimento de novas terminologias na linguagem da administrao, fatores intangveis e subjetivos:

Motivao : a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais necessidades. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades ( Fisiolgicas; Psicolgicas e de Auto-realizao) Liderana: conduzir as pessoas rumo ao objetivo, utilizando a comunicao e as questes motivacionais. O administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. 08 - Teoria Clssica Teoria Clssica da Administrao representa, hoje, a conquista de uma longa histria, no campo do conhecimento das pessoas que despontou no incio do sculo XX, no quadro da 2 Revoluo Industrial.Com a 2 Revoluo Industrial, principalmente com o surgimento da energia eltrica e o uso dos combustveis de petrleo, h um novo surto

de progresso, acompanhado da expanso do capitalismo financeiro, que viria permitir a criao e o funcionamento de grandes organizaes empresariais.

Henri Fayol
No campo especfico da administrao das empresas, coube a uns engenheiros o conhecimento do fundamento de uma Teoria Geral da Administrao, dando origem chamada Escola Clssica da Administrao. Assim, a abordagem clssica da Administrao cobre duas reas distintas: a operacional, de Taylor, com nfase nas tarefas; e a administrativa, de Fayol, com nfase na estrutura organizacional.

Teoria Clssica da Administrao

Na Teoria Clssica de Fayol e seus seguidores a nfase posta na estrutura da organizao. O objetivo buscar a maior produtividade, conhecimentos, praticas, do trabalho, maior eficincia do trabalhador e da empresa.A Teoria Clssica da Administrao partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, com uma viso estrutural, de objetivos e responsabilidades especficas, para tratar da segurana da informao de uma forma adequada na Administrao. A experincia administrativa demonstrar mtodos organizacionais, para o seu sucessor no trabalho, Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da empresa.

Funes comerciais, relacionadas com a compra e venda. Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. Funes contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos e estatsticas.

A Teoria Clssica de Fayol concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de organizao marcam a essncia da Teoria Clssica, como concebida por Fayol.

Crticas
A maior crtica relativa influncia negativa que os conceitos Taylor e Fayol tiveram na gesto de empresas - mais especificamente nas indstrias pode ser claramente observado dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol, sofreram crticas por serem eminentemente mecanicistas e, at mesmo, motivadas no sentido da explorao do trabalhador, como se fora uma mquina. Principalmente a partir da contribuio de psiclogos e socilogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, surgem outras escolas de Administrao, a comear pela Escola de Relaes Humanas. A partir da, as teorias de Taylor so vistas como distorcidas, do ponto de vista do trabalhador, considerado uma simples pea no processo de produo e submetido a uma superviso policialesca. Por outro lado, no corresponde verdade o conceito genrico de que o trabalhador no tem outros interessem e motivaes seno os representados pela recompensa financeira. Tambem sofreu crticas na manipulao dos

trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Da mesma forma se estendem as crticas s teorias de Fayol, s quais se nega a comprovao da validade dos princpios estabelecidos, pela ausncia de trabalhos experimentais. Elaborou os primeiros estudos essenciais:

Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade. Em relao ao planejamento a atuao dos processos, achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento. Em relao produtividade e participao dos recursos humanos, estabelecida a co-participao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade. Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Os Princpios Bsicos

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. Autoridade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

Funes Administrativas

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes. Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Consideraes sobre a Teoria Clssica

Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.

Funes Gerenciais X Princpios Cientficos

A Teoria da Administrao Cientfica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo enquanto a Teoria Clssica da Administrao a estudava privilegiando a estrutura da organizao. Ambas as teorias buscavam alcanar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficincia nas organizaes. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. A conseqncia destas Teorias foi uma reduo no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante foi o fato de que tornaram possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos produtos.

A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes

No existe fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas estudados por Fayol. Os princpios que esta apresenta carecem de uma efetiva investigao, no resistindo ao teste de aplicao prtica. 09 -Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a organizao um sistema aberto e em constante interao com o seu meio ambiente. At agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organizao dentro de uma concepo de sistema fechado. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes. Quando se inclui o ambiente na estrutura sistmica, deve-se observar o papel na sobrevivncia do sistema, do principal agente: o gestor (vide Administrao) . Em um sistema fechado, no qual o ambiente pode ser um componente (ambiente interno), o gestor pode causar constantes reorganizaes do sistema, perpetuando desperdcios. No

sistema aberto, com o ambiente como o entorno do sistema (ambiente externo), a ao do gestor pode simplesmente destruir o sistema.

Origens da Teoria Estruturalista

As origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as seguintes: A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas incompatveis entre si - tornou necessria uma posio mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma sntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber. A necessidade de visualizar "a organizao como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior dilogo foi com a Teoria das Relaes Humanas. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no estudo das organizaes. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lvi-Strauss), a Matemtica (com N. Bourbaki), a Lingstica, chegando at a teoria das organizaes com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizaes sociais. Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura antigo. Herclito; nos primrdios da histria da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligvel. a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas guas jamais sejam as mesmas devido contnua mudana das coisas. Estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, isto , a estrutura mantm-se mesmo com a alterao de um dos seus elementos ou relaes. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes reas, e a compreenso das estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos. O estruturalismo est voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes so as caractersticas do estruturalismo. Sua enfas na estrutura e seus principais enfoques so mltipla abordagem: organizao formal e informal, anlise infra-organizacional e anlise interorganizacional.