HSM Management 66 janeiro-fevereiro 2008 1

PENSAMENTO NACIONAL
S
o essas voltas que o mundo d. Ao longo das dcadas de 1970 e 1980, o jovem
Jorge Paulo Lemann foi buscar inspirao cultural internacional nos ultracompeti-
tivos banco Goldman Sachs, Wal-Mart e General Electric, para conseguir formatar,
com seus parceiros, a cultura de sua ento recm-estabelecida corretora de valores
Garantia num mercado que instintivamente rejeitava a competitividade. Agora, quase 40
anos depois, ele, os scios e associados exportam essa cultura reprocessada, abrasileirada,
a que o mercado atribuiu o selo Garantia embora Lemann o rejeite como coisa do
passado, para outros pases, por meio da maior fabricante mundial de cerveja, a InBev,
de cujo capital detm participao de aproximadamente 25% com os scios, Marcel Telles
e Carlos Alberto Sicupira.
Essa cultura vitoriosa se baseia em 18 princpios, nove deles relativos a pessoas. Na
lista aparece, entre outras coisas, uma viso singular da fnalidade do lucro atrair gente
talentosa e boas oportunidades (veja quadro na pgina 5). E dos ingredientes brasileiros,
pode-se dizer, chama a ateno a alegria motivacional: como contam Lemann, seus
scios e associados, at os sul-coreanos esto aprendendo a batucar na hora de distribuir
a cerveja, exatamente como se faz no Brasil. O CEO da InBev j um brasileiro Carlos
Brito e, portanto, no ser surpresa se, em pouco tempo, o mundo identifcar cerveja
mais com samba e futebol que com pubs, biergartens e afns. Ou se o amaznico guaran
Antarctica virar uma bebida to cult que faa sombra aos refrigerantes do tipo cola.
No que Lemann tenha, ele mesmo, samba no p ou Amaznia no corao;
parece preferir uma raquete na mo e mergulho scuba em Angra dos Reis. Mas
o empresrio possui what it takes, como diriam os americanos. Em 2001, HSM
Management publicou uma entrevista exclusiva de Lemann intitulada O arquiteto de empresas,
porm hoje isso parece pouco para explicar os fenmenos associados a Lemann e seus
scios, como a InBev, as Lojas Americanas, a B2W (Business-to-Web, empresa resultante da
fuso entre Americanas.com e Submarino) e, durante muito tempo, a GP Investimentos.
A explicao est na cultura de gesto campe.
Em entrevista exclusiva a HSM Management, o
empresrio Jorge Paulo Lemann conta o que diferencia
uma cultura gerencial competitiva e feita para durar.
Ele, seus scios, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira,
e outros colaboradores so os co-autores
Os 18 princpios de uma
vitoriosa cultura
de gesto do Brasil
HSM Management 66 janeiro-fevereiro 2008 2
Em entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, CKO (chief knowledge offcer) do Grupo HSM,
Lemann revela as profundezas dessa cultura, que, ele enfatiza, no tem dono, como um
software de cdigo aberto. Pai participativo, ele ainda scio minoritrio do flho Jorge
Felipe na corretora Flow, da Bolsa de Mercadorias e de Futuros (BM&F).
m oossa 0|t|ma eotrev|sta, em 2001, a Am8ev a|oda oo era |o8ev. Agora e voc e se0s sc|os se
toroaram empresr|os do pr|me|ro t|me g|oba|. 0 g0e m0do0 oa cabea de vocs oesses aoos?
A razo da fuso em si foi a bvia: aqui no Brasil, ns ramos um sapo grande num merca-
do bom, mas corramos o risco de sobrar dentro da consolidao toda que continua a acon-
tecer no mundo cervejeiro. S nesta semana [ltima semana de outubro de 2007], vimos a
juno da SABMiller com a Molson Coors nos Estados Unidos e conversas de Heineken e
Carlsberg se unindo para comprarem a Scottish & Newcastle e dividirem a companhia.
Ns nos antecipamos apenas, porque entendemos que vivemos num mundo globalizado
e que o empresrio tem de pensar em termos globais daqui por diante. Sermos jogado-
res globais importantes aumenta nossa probabilidade de estar entre os sobreviventes. O
que mudou? Agora somos obrigados a pensar em China, ndia, coisas com que no nos
ocupvamos antes.
0omo voc Iaz esse aj0ste meota| de |oca| para g|oba|?
Eu nunca tive muito problema com isso, porque, como voc tambm, tive a opor-
tunidade de estudar fora, tenho famlia no exterior, consigo me adaptar a qualquer
lugar. E, mais importante talvez, tenho plena conscincia de que a cultura diferente
em outros pases. No pretendemos tocar os negcios na China exatamente como to-
cvamos aqui.
Por outro lado, eu acho que uma das coisas que ns aprendemos que uma boa ad-
ministrao e uma cultura apropriada funcionam em qualquer lugar do mundo.
0oote-me como Io| o |mpacto da c0|t0ra e do est||o de gesto de vocs sobre os e0rope0s...
Francamente? Os europeus levaram um susto quando apareceu um bando de bra-
sileiros l na Blgica, porque, afnal de contas, para todos os fns, ns que ramos os
atrasados e eles os adiantados. S que eles viram que tnhamos muito para contribuir
em termos de cultura administrativa e gerencial; fomos uma surpresa agradvel para
eles.
Hoje em dia tentamos aplicar na China, por exemplo, vrias das coisas que aprendemos
pelo mundo afora: nossa distribuio direta, o modo de trabalhar com o mercado, coisas
desse tipo. Na Coria do Sul, por exemplo, adotamos o que a turma faz aqui antes de ir
vender cerveja: uma batucada enorme. Ento, os coreanos agora tambm fazem batucada
na hora de sair para vender cerveja, na distribuio direta. Voc vai pegando as melhores
prticas de cada lugar e tentando introduzi-las nos outros locais.
J Ia|amos o|sso, mas bom re|embrar. 00a| Io| a goese dessa c0|t0ra gereoc|a| veocedora?
Nossa cultura teve origem no Banco Garantia, onde estvamos o Marcel, o Beto [Mar-
cel Telles e Carlos Alberto Sicupira, respectivamente], eu e alguns outros scios. Foi uma
cultura que desenvolvemos copiando pessoas que achvamos efcientes e adaptando a
nossa maneira de ser.
Entre nossas grandes infuncias estiveram o melhor banco de investimentos no
mundo hoje em dia, o Goldman Sachs com eles aprendemos a meritocracia, o trei-
namento intenso e a necessidade de dar oportunidades para as pessoas, o Wal-Mart
com o fundador Sam Walton aprendemos que, para chegar ao pote de ouro no fm
do arco-ris, tem de ter calma para percorrer todo o arco-ris, alm de motivar muito
os funcionrios, trat-los bem e aos clientes tambm e a General Eletric no tivemos
contato direto com eles, como foi nos outros dois casos, mas sempre lemos tudo o que
saa sobre Jack Welch; os relatrios anuais da GE eram nossa Bblia. Baseados nessas trs
vertentes e mais no que estvamos aprendendo ao fazer os negcios, fomos construindo
nossa prpria cultura.
Os europeus
levaram um
susto quando
apareceu
um bando de
brasileiros l na
Blgica... Fomos
uma surpresa
agradvel para
eles
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0omo voc a descrever|a? A|g0os parecem achar g0e se res0me a ser workaholic, vest|r ca|a
cg0| e cam|sa jeaos, gaohar bo0s... [r|sos]
Basicamente nossa cultura acredita que o indivduo deva agir como dono e tambm acre-
dita em sua competncia para fazer as coisas essenciais acontecerem. uma cultura que cr
ainda que as pessoas tm de trabalhar juntas e numa direo comum, do sonho grande. E, im-
portante, uma cultura que aposta em rachar lucros. Nunca fomos o tipo de empresrio que
quer os lucros todos para si e v o resto como os ndios; somos as pessoas que mais milionrios
colocamos na praa, provavelmente, e temos o maior orgulho disso. Tambm uma cul-
tura que privilegia as coisas simples.
O resto da cultura trabalhar duro, muito duro no tem moleza, no e pra burro.
E uma parte essencial muita comunicao; tudo falado abertamente, nem parede temos
em nossas salas, e todo mundo se preocupa em educar o outro sobre gesto. At porque,
dentro da nossa cultura, ningum progride se no criar um substituto. Nossa cultura bsica
est explicitada em 18 pontos que, juntos, formam uma cultura slida. Eu francamente me

O legado da competitividade, por Jos Salibi Neto*
P
ara o mercado de modo geral, o que
mai s defi ne Jorge Paul o Lemann
talvez seja sua capacidade de comprar
participaes em empresas, injetar-lhes
competitividade com uma gesto excep-
cional e revender os papis com lucro.
Afnal, foi assim que ele subverteu a velha
lgica das fuses e aquisies, em que uma
companhia era comprada, desmontada e os
pedaos vendidos com gio e, geralmente,
sem competitividade alguma.
Esse supertalento de gesto, no entanto,
conseqncia, no causa, de tamanho
xito. O que Jorge Paulo e seus scios
porque se trata de uma minicomunida-
de tm mesmo de diferente dos gestores
comuns mortais que semeiam uma cultura
gerencial extremamente efcaz por onde
quer que passem e as empresas rapida-
mente forescem. Essa cultura se baseia nos
18 princpios que ele desenvolveu com os
scios Marcel e Beto Sicupira, mas, se eu
tivesse de apontar a principal infuncia de
Jorge Paulo nela, eu diria competitividade.
O que move Jorge Paulo o gosto por com-
petir. A mesma competitividade que o levou
a costurar, com os scios, a ousada fuso
entre Brahma e Antarctica e, mais tarde,
entre AmBev e Interbrew, a competitivi-
dade que o faz disputar nossos jogos de
tnis s 6h30 como se estivesse numa fnal
de Roland Garros.
Uma particularidade relevante que, en-
quanto muitos dos executivos competitivos
que conhecemos destroem a concorrncia,
externa e interna, a competividade de Jorge
Paulo criadora ou por que no dizer ge-
nerosa. Ele vai contaminando todos a sua
volta preferencialmente, os mais jovens. O
banqueiro Luiz Czar Fernandes, que traba-
lhou com Jorge Paulo no banco Garantia,
sintetizou-o nesta confsso a uma revista:
Eu nunca ia conseguir ser presidente do
Garantia. Era impossvel competir com o
Jorge Paulo, eu sempre ia perder. Ento, sa
e fundei o Pactual. E assim nasceu mais
um banco excepcional no Brasil.
Trata-se da mesma competitividade em
que foi incubado o brasileiro Carlos Brito,
atual CEO mundial da InBev, e outros tantos
executivos brilhantes, e da mesma competi-
tividade que transformou Jorge Paulo e seus
scios em alguns dos maiores fazedores
de milionrios de que se tem notcia talvez
s Bill Gates os tenha superado em nmero
de pessoas que ajudou a enriquecer.
Apesar de saber, h muito tempo, do
que meu amigo capaz, nem eu imaginava
at onde iria sua competitividade antes da
atrevida operao que originou a InBev.
Talvez muitos possam ter uma participao
numa companhia como a ALL, de logstica
de trem. Mas so menos os que conseguem
montar um negcio como a GP Investimen-
tos maior fundo de private equity do Brasil,
que adquiriu mais de 50 companhias em
diversos setores de atividade, da Telemar
Gafsa e ao Hopi Hari. Poucos conseguem
reinventar um negcio como o das Lojas
Americanas e desdobr-lo na B2W, que
rene Americanas.com e Submarino. E
requer pessoas muito, muito, muito espe-
ciais para vencer preconceitos, reunir uma
companhia brasileira e uma belga, e formar
a maior cervejaria do mundo em volume
produzido, impondo l uma cultura gerencial
e um CEO made in Brazil.
A competitividade de Jorge Paulo e
sua turma j superou, inclusive, duas das
barreiras mais difceis para ns, executivos:
a da idade e a da sociedade. A fuso InBev,
Jorge Paulo arquitetou depois de ter com-
pletado 60 anos, quando muitos j jogaram
a toalha. E o trio que ele, Marcel e Beto
formam dura mais de 30 anos os Beatles
sucumbiram, os Rolling Stones se tornaram
dinossauros de um rock s, mas esses trs
scios continuam juntos e criativos.
Hoje, aos 68 anos, Jorge Paulo continua
pensando grande. Algum o comparou com
Francisco Matarazzo, o lendrio empresrio
talo-paulista, mas acho que meu amigo vai
alm. Em primeiro lugar, porque ele constri
empresas com o propsito de que durem
muitos anos, independentemente de sua
presena. Em segundo, porque gosta de
compartilhar o processo e as decises com
outros gestores; um homem de equipe.
Discreto e avesso aos holofotes, no creio
que Jorge Paulo algum dia registrar seu
legado em livro, ou algo assim. Ento, meu
desejo que esta entrevista sirva um pouco
para mostrar ao mundo a que ele veio.
* Jos Salibi Neto CKO do Grupo HSM.
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surpreendo s vezes quando estou l no fm do mundo e vem algum defendendo esses
pontos com uma veemncia com que eu talvez jamais tenha defendido [veja quadro na
pgina 5].
oto, a c0|t0ra de vocs oo m0|to bras||e|ra, ?
A cultura da academia aqui no Brasil quanto mais voc complica, melhor. Para ns,
o mais simples sempre o melhor. Todas as pessoas que considero exemplares eram de
um bom senso colossal, simples e equilibradas.
Nas a g0em cabe |mp|emeotar essa c0|t0ra em oegc|os j estabe|ec|dos? em oegc|os |oter-
oac|ooa|s, a|oda por c|ma? |mp|aotar ag0| oo 8ras|| 0ma co|sa, mas |mp|emeotar Iora bem
d|Iereote...
Eu diria que nossa principal funo refro-me a ns, os mais velhos, sermos os
guardies e patrocinadores dessa cultura mundo afora. No temos de operar esse ou
aquele detalhe, temos de fazer essa cultura se espalhar e ter efeito em termos globais.
Com comunicao, com o exemplo, praticando nossos 18 princpios.
008A8|L|0A0
com0m o0v|r exec0t|vos joveos d|zerem 0m d|a vo0 eocher o bo|so de d|ohe|ro e hcar de papo
pro ar. |sso o0oca passo0 por s0a cabea? 0 g0e o move, Jorge?
A idia de no fazer nada realmente no me agrada. Quando completei 60 anos de
idade, eu era do conselho de administrao de uma companhia sua e recebi uma carta
do presidente desse conselho me parabenizando pelo aniversrio e me dizendo que era
hora de eu parar e aproveitar a vida. Fiquei furioso, escrevi uma carta para ele dizendo
que no pretendia fazer nada disso [risos].
Sinceramente, eu me divirto trabalhando. o que eu gosto de fazer. Dinheiro apenas
uma maneira de medir se o negcio est indo bem ou no, mas o dinheiro em si no o
que me fascina. Eu gosto de fazer coisas, dar uma contribuio. Tenho o maior prazer em
ter participado, com meus scios e todos os parceiros, da criao de algumas entidades
que eu acho que so efcientes.
Estou com 68 anos e no me considero parado, no. Na rea cervejeira h muita coisa para
fazer, na rea de varejo tambm. Pode-se sempre olhar alguma novidade se for o caso.
Voc, o 8eto e o Narce| esto j0otos h ma|s de 30 aoos. Vocs oo se caosam 0os dos o0tros
[r|sos]? Acho essa estab|||dade |mpress|ooaote, porg0e m0dar da oat0reza das soc|edades. A
g0e voc atr|b0| o Ieomeoo?
Em primeiro lugar, acho que fomos bem-sucedidos na unio porque tnhamos total
conscincia de que os trs juntos fariam muito mais que qualquer um individualmente.
Depois de reconhecer isso, conseguimos curtir juntos as possibilidades de negcios que
surgem.
Outro ponto importante que ningum est interessado em roubar a cena para si, no
tem nada disso. Ns respeitamos muito um ao outro e cada um tem sua individualidade.
E nos damos bem: pescamos juntos a vida toda [pesca subaqutica], ainda que hoje um
pouco menos.
Na verdade, um grande prazer eu chegar a esta idade e saber que tenho dois scios
espetaculares, com quem me dou bem, com quem troco idias sobre tudo e com quem
pretendo fazer mais e mais coisas.
As Iam||as de vocs trs tambm peosam ass|m?
No momento, estamos educando nossas famlias juntas sobre os negcios que temos.
Ns no pretendemos que nenhum membro de nossas famlias tenha papel executivo em
nenhuma das empresas em que temos participao, mas achamos produtivo os diversos
membros se conhecerem e trocarem idias.
Nossas mulheres fazem curso de contabilidade juntas e aprendem sobre as empresas;
os flhos fazem treinamentos de gesto juntos. Nosso objetivo que eles dem valor quilo
[A fuso
AmBevInterbrew]
tinha tudo para
no dar certo,
at porque uma
sociedade meio
a meio em geral
no d certo.
[Mas] h
complementaridade
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que construmos e que o conjunto dos scios continue valendo mais do que qualquer
um sozinho.
Ou seja, no fundo, estamos tentando fazer com que nossos familiares continuem essa
sociedade de trs que funcionou to bem e que um dos grandes prazeres da minha
vida.
0 ooto g0e voc Ia|a m0|to oos oegc|os aps s0a v|da. Voc s peosa em empresa |oogeva?
mpresa de c0rto prazo oo Iaz seot|do a|g0m?
Ah, eu acho que a gente foi posto no mundo para fazer as coisas acontecerem, para de algu-
ma forma contribuir para um mundo melhor. H vrias maneiras de contribuir: uns so reli-
giosos, outros so professores maravilhosos, eu contribuo como empresrio, criando empresas
que so bem-sucedidas, empregam pessoas, ensinam jovens, do oportunidades. Eu gostaria
que isso continuasse durante muito tempo, sim. O que me move hoje em dia a vontade
de garantir que as empresas tenham permanncia, durabilidade.
S para ilustrar o que pensar em durabilidade, vou contar uma histria: quando eu
era jovem, estive no Japo e fz uma entrevista com o Matsushita, o grande empresrio
japons da poca, que tinha 80 e tantos anos. De repente, ele comeou a me falar dos
planos dele para a empresa nos 500 anos seguintes com a maior naturalidade. Verdade!
Eu, brasileiro, que mal estava conseguindo sobreviver at o dia seguinte, fquei impressio-
nadssimo com aquilo. Confesso que ainda no pensei to longe [risos].
00a| se0 pr|oc|pa| coose|ho para a|g0m g0e esteja peosaodo agora oo g0e Iazer com o
sc|o?
alimentar um sonho grande comum e dar certa liberdade para o outro se realizar
dentro da sua individualidade.
, mas prec|sa de sorte, porg0e se a |od|v|d0a||dade de 0m de repeote g0|ser se m0dar para o
h|ma|a|a...
Tivemos sorte, sim. Acho que o outro fator que nos distingue de outros empresrios
e que serviu para nos manter juntos foi a aptido comum para correr riscos. Quer dizer,
ns jamais teramos feito o que fzemos se no tivssemos topado juntos correr alguns
riscos.

Os alicerces de uma cultura campe
1. Um sonho grande e desafador faz
todo mundo remar na mesma direo.
2. O maior ativo da empresa gente
boa, trabalhando em equipe, crescendo
na medida de seu talento e sendo
recompensada por isso. A remunerao
tem que estar alinhada com os interesses
dos donos.
3. O lucro o que atrai investidores,
gente boa e oportunidades, mantendo a
mquina rodando.
4. Foco essencial. No d para
ser timo em tudo. preciso concentrar-
se no essencial.
5. Tudo tem que ter um dono, com
responsabilidade e autoridade. O debate
bom, mas, no fnal, algum tem que
decidir.
6. Bom senso to bom quanto grandes
conhecimentos. O simples melhor que
o complicado.
7. Transparncia e fuxo de informaes
facilitam decises e minimizam confitos.
8. Escolher gente melhor do que si
mesmo, trein-las, desaf-las e mant-las
a principal tarefa dos administradores.
9. A liderana por exemplo pessoal
vital, tanto nas atitudes hericas como
nos pequenos gestos do dia-a-dia.
10. Sorte sempre resultado de suor.
Tem que trabalhar muito, mas com alegria.
11. As coisas acontecem na operao
e no mercado. Tem que gastar sola de
sapato.
12. Ser paranico com custos e
despesas, que so as nicas variveis
sob nosso controle, ajuda a garantir a
sobrevivncia no longo prazo.
13. A insatisfao permanente, a
urgncia e a complacncia zero garantem
a vantagem competitiva duradoura.
14. A inovao que agrega
valor til, mas copiar o que j funciona
bem normalmente mais prtico.
15. A discrio corporativa e pessoal
s ajuda. Aparecer, s com objetivo
concreto.
16. Aperfeioamento, melhora e
educao so esforos constantes
e devem integrar nossa rotina.
17. Nome, reputao e marcas so
ativos valiosssimos que se constroem
em dcadas e se perdem em dias.
18. Malandragens e espertezas
destroem uma empresa por
dentro. A tica compensa no longo
prazo.
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8|S00 008A6N
|sso oo coragem? Voc oo se dehoe como corajoso?
Corajoso o covarde sem opo [risos]. No acho que o que ns temos seja coragem,
porque foi uma coisa que veio gradualmente. Em 83 decidimos comprar as Lojas Ameri-
canas no primeiro takeover que houve na Bolsa de Valores de So Paulo. Gastamos US$ 20
milhes nisso, era muito dinheiro para ns na poca e entrvamos num negcio que no
tnhamos a menor noo do que era.
comprar a 8rahma 0m po0co ma|s tarde oo Io| 0m ato de coragem?
Em 89, decidimos comprar a Brahma, 15 dias antes da eleio CollorLula; os mais
racionais entre os nossos outros scios fcaram apavorados com essa compra, no queriam
andar para frente. E ns trs dissemos: Ns vamos andar, quem quiser venha, quem no
quiser no precisa vir.
8ec0sar a soc|edade dag0e|e eoorme baoco oa corretora 6araot|a oo |oc|o tambm Io| corajoso.
0|v|da cooosco...
, foi em 76. Ns ramos uma corretora bem-sucedida, mas pequena, e um dos maio-
res bancos do mundo queria fazer uma sociedade conosco. Decidimos no fazer, porque
queramos tocar o barco ns mesmos. Aquilo ali teria sido a morte de todo o resto, a morte
da nossa realizao, mas no momento era atraente, porque era botar uma grana no bolso,
era garantia de certo sucesso, ainda que limitado.
8L6|0A88AS|L
0omo voc c|ass|hca o r|sco de se I0od|r com a |oterbrew?
Tambm foi um grande risco para ns fazer esse negcio com os belgas. Juntar os dois
negcios representou muito risco para ambos os lados, na verdade, porque tinha tudo para
no dar certo. Uma sociedade fftyffty [meio a meio], em geral, no d certo, so duas cul-
turas diferentes. Um incorporar o outro mais fcil. Ok, temos coragem de correr riscos.
como va| o c0sto 8|g|ca [r|sos]?
Vai bem, porque ns queremos construir um negcio grande e eles tambm, e as
aptides deles so diferentes das nossas; somos mais operadores, eles cuidam mais do
produto. H complementaridade.
0oote-oos, por Iavor, como o J|m 0o|||os, g0e vem seodo apootado como o s0cessor do 0r0cker,
os est or|eotaodo oa |otegrao das c0|t0ras be|ga e bras||e|ra...
Ns nos conhecemos h bastante tempo, e sempre gostei muito dele. O Jim serve como
porta-voz da cultura em que ns acreditamos, e, por incrvel que parea, os belgas gostaram
muito disso. Agora em dezembro [de 2007] ns estamos indo para a quarta sesso com o
Collins. Em vez de haver uma reunio do board [conselho de administrao] tpica, com
a rotina e o jantar, o Jim passa duas manhs inteiras com os conselheiros e tarde tem
muito bate-papo entre todos ns, com ele fazendo as perguntas certas. Ele muito bom
em fazer perguntas.
O Jim tambm tem uma facilidade incrvel para chegar ao essencial das coisas. Atri-
buo isso experincia vasta que ele tem de estudar muitas companhias, as americanas
principalmente, investigando o que deu certo e o que no deu, no que diz respeito a uma
empresa ser duradoura.
08VJA PA|X0
hos pases deseovo|v|dos, bebe-se ma|s v|oho do g0e cerveja. 0omo voc v |sso?
Como um problema srio [risos]. Graas a Deus, ns atuamos em pases como o Brasil
e fazemos um esforo grande na China, na Argentina e em vrios lugares onde a cerveja
ainda um negcio crescente. Tanto na Europa desenvolvida como na Amrica do Norte
o mercado de cerveja se estagnou ou cresce bem pouco. Mas ns temos muitos mercados
para desenvolver mais ainda.
Acho que os
jovens de hoje
podem fazer
muito mais do
que ns fzemos
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Se| g0e voc, por exemp|o, oo bebe cerveja, porg0e 0m at|eta. ho d|Ic|| traba|har com a|go
g0e oo seja s0a pa|xo?
Mas eu trabalho com minha paixo, sim! Ela est na gesto, em criar algo maior, em
fazer acontecer, juntar foras, gerar resultados. Nossos scios belgas esto no ramo cer-
vejeiro h 500 anos, tm uma paixo maior pelo produto e pela qualidade, e assim que
eles contribuem com o negcio. Nossa paixo, e nossa contribuio, desenvolver mais
gente boa introduzimos na InBev todos os programas de treinamento que adotamos
ao longo dos anos na AmBev, para gerar pessoas com a cultura InBev, criadas ali dentro,
para daqui 10, 15 anos.
Para cr|ar |deres |o8ev... 0 g0e o perh| de 0m bom |der de oegc|os oo sc0|o 21?
aquela histria do omelete; tem vrias maneiras de fazer. Existem vrios tipos de
lder, o carismtico, o mais quietinho etc. O que de comum todos tm, de alguma manei-
ra, um sonho grande e a capacidade de envolver as pessoas em volta de si, para todos
empurrarem o sonho na mesma direo [da realizao].
Como muito difcil um lder fazer tudo sozinho, especialmente hoje, eu poderia dizer
que um lder precisa ter alguma aptido de comunicao com as pessoas. Mas a lembro
que h os lderes do tipo Warren Buffett, que na realidade nunca lida com a massa den-
tro da companhia, ele escolhe alguns poucos indivduos com quem tem contato e lhes
transmite aquilo em que acredita para que passem adiante.
h0V0S h600|0S
At0a|meote oo 8ras|| h 0ma g0aot|dade eoorme de empresas Iam|||ares abr|odo o cap|ta|. |sso
bastaote sa0dve| para a coot|o0|dade de|as, mas pode ter aspectos de||cados tambm. 00e
coose|ho voc d a essas empresas?
O que est acontecendo uma das melhores coisas dos ltimos anos na economia
brasileira. Esses IPOs todos, essas aberturas de capital, o fato de que isso est levando
vrias empresas, de setores que jamais pagavam impostos, a se formalizar. Acho isso um
espetculo tambm para atrair mais empreendedores a fazer negcios grandes, porque
esto vendo que quem faz isso bem e d certo pode ter um resultado extremamente fa-
vorvel em termos fnanceiros.
Conselho? Eu acho que ser uma empresa aberta algo saudvel. Ns basicamente
achamos que a empresa ideal uma que tem acionistas pblicos e tambm acionistas tra-
balhando dentro da empresa, porque estes certamente esto interessados no desempenho
de longussimo prazo, em perpetuar o negcio, entende?
Acho que esse o equilbrio ideal para uma empresa boa e duradoura. Eu parti-
cipei de alguns conselhos de empresas americanas totalmente abertas, daquele tipo
que ningum tem mais de 2% ou 3% etc. Acho razovel o resultado, mas, em geral, os
donos tericos passam a ser os executivos, e isso no me parece saudvel, porque gera
esse clima de excesso de opes de aes, de gratifcaes, de ateno no resultado
do trimestre.
Em resumo, meu modelo ideal no a empresa da qual ningum dono. Prefiro
um modelo como o da InBev hoje em dia, que tem vrios scios na gesto, queren-
do que ela dure no longussimo prazo, e tem tambm o pblico investidor, os exe-
cutivos e as pessoas que trabalham nela, com planos de compra de aes bastante
generosos.
0omo as oovas empresas g0e Iazem |P0s oo 8ras|| podem ev|tar, oo eotaoto, o poteoc|a| soIr|-
meoto I0t0ro?
Acho que tem muita gente que vem abrindo o capital s porque est vendo um pote
de ouro ali. Isso ruim, porque o pote de ouro pode desaparecer. Acho que preciso
acreditar realmente que uma empresa aberta um animal mais saudvel do que a empresa
fechada, que ela tem mais possibilidade de sobreviver e crescer. E necessrio descobrir
ainda quais so as regras bsicas que fazem uma empresa aberta funcionar bem e ter
sucesso, e abra-las.
HSM Management 66 janeiro-fevereiro 2008 8
Se 0ma dessas empresas g0|sesse ter Jorge Pa0|o Lemaoo como sc|o, o g0e e|a prec|sar|a oIe-
recer? 0omo se0 processo de dec|so oa ao||se de 0m oegc|o oovo?
Ao longo do tempo eu comecei a confar e depender mais de estudos, projees e vrias
opinies, num processo decisrio mais formal. Mas jamais dispenso o feeling. Corremos
riscos mais baseados em sentimento do que em anlises muito profundas. Eu diria que
antes agamos com 80% de feeling e 20% de estudo e, hoje em dia, esse mix talvez seja de
50%50%, mas eu no gostaria de ir na direo de ser 90% de estudo e 10% de feeling.
Acho que aquilo que voc sente na barriga vale tanto quanto o que est no papel.
Por exemplo, no caso da compra da Brahma, se ns tivssemos feito o due diligence
[anlise e avaliao detalhada de informaes e documentos de determinada empresa
e/ou seu ativo, com abordagem contbil ou jurdica] adequadamente, nunca a teramos
comprado. Logo depois da aquisio, descobrimos grandes problemas fnanceiros, espe-
cialmente no fundo de penso.
Mas ns compramos. Por qu? Porque nosso feeling dizia que somos um pas de po-
pulao jovem, com muito calor, e acreditvamos que cerveja era um bom negcio mal
tocado aqui. Para ns isso valia mais do que se o Lula ou o Collor ia ganhar ou se o fundo
de penso tinha ou no problema. Bom, basicamente estvamos certos, porque conse-
guimos transformar os cerca de US$ 66 milhes que botamos l em 25% de uma quantia
substancial.
Outra coisa: se eu vou investir numa empresa e voc me disser que aquilo vai fabricar
ouro em p ou pimenta, no me interessa. Tenho muito mais interesse em ver quem est
l tocando a gesto, o que essas pessoas pensam, em que acreditam. Eu sou uma pessoa
que aposta muito no ativo humano, essa minha prioridade, sempre.
0 88AS|L 0 N0h00
h se|s aoos e me|o voc estava m0|to preoc0pado com a ed0cao oo 8ras||, atr|b0|odo oossos
prob|emas pr|oc|pa|meote Ia|ta de g0a||dade oessa rea. Voc coot|o0a preoc0pado o0 os |od|-
cadores apreseotam me|hora?
Eu acho que, para um pas ser bem-sucedido no mdio prazo, precisa ter um ativo hu-
mano muito bom. Eu acho o brasileiro um espetculo de ser humano, boa praa e tudo,
mas ns temos de melhorar nossa qualidade do ensino, nossa competncia. Continuamos
muito atrasados nessa rea, mas eu diria que a situao melhorou um pouco nos ltimos
anos, uma vez que est todo mundo mais consciente.
Embora eu no o conhea, dizem que o atual ministro da Educao do governo Lula [Fer-
nando Haddad] muito bom, at porque ele acredita em medir resultados na educao.
Voc Ia|o0 em atraso. h0a e cr0ameote, de s0a perspect|va de player g|oba|, como estamos em
re|ao a 0h|oa e |od|a oa corr|da dos 88|0s?
Acho que o Brasil no est to atrs assim nessa corrida, no. Obviamente eu gosto da
China, pela populao toda que tem l e h muitos bebedores de cerveja [risos]. Mas o
pas tem suas complicaes tambm. O Brasil, apesar dos problemas recentes na Justia,
possui uma srie de regras que o empresrio sabe que existem em maior ou menor grau.
Na China e, principalmente, na Rssia, isso uma caixa-preta. Na ndia, no sei. L h
um avano muito grande, mas se deve tambm ao fato de partir de uma base muito baixa.
E um pas burocrtico, de castas.
Na verdade, eu acho que se o Brasil melhorar a educao e conferir um pouco mais de
racionalidade s coisas que so feitas aqui, com um pouco mais de efcincia do governo,
estar muito melhor que os outros trs pases nessa corrida.
oto, voc ot|m|sta em re|ao ao r0mo g0e o 8ras|| est tomaodo? g0aoto ao m0odo?
Eu acredito que o mundo como um todo est melhorando. Existem problemas de
guerra aqui e ali, mas, em linhas gerais, acho que andamos para frente. O mundo est
mais globalizado, um aprende com o outro, o negcio de comrcio tambm d um know-
how colossal para todos. Ento, este mundo globalizado vai ser um mundo melhor do que
o que ns vimos.
HSM Management 66 janeiro-fevereiro 2008 9
Acho que os jovens de hoje so to melhores do que ns ramos... Podem fazer muito
mais do que ns fzemos, e o Brasil maravilhoso em termos de oportunidade tudo que
voc olha pode ser melhorado.
Tambm acho um espetculo o que est acontecendo em termos de tecnologia; vem
mudando o mundo. Meus flhos de 12 anos j sabem usar computador, e todos esses
equipamentos, muito melhor do que eu. Imagine s: com e-mail voc est em todos os
lugares o tempo todo. E o Google, ento? Eu visitei a sede do Google, na Califrnia,
formidvel!
A entrevista de Jos Salibi Neto, chief know ledge offcer do Grupo HSM.