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PROPOSTA DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUO

Andrea Parisi Kern

Porto Alegre Junho de 2005

ANDREA PARISI KERN

PROPOSTA DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUO

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia

Porto Alegre Junho de 2005

ANDREA PARISI KERN

PROPOSTA DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUO

Esta tese de doutorado foi julgada adequada para a obteno do ttulo de DOUTOR EM ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo professor orientador e pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Porto Alegre, 09 de junho de 2005.

Prof. Carlos Torres Formoso Ph.D. pela Salford University, Gr Bretanha Orientador

Prof. Fernando Schnaid Ph.D. pela University of Oxford, Gr Bretanha Coordenador do PPGEC/UFRGS

BANCA EXAMINADORA

Prof. Francisco Jos Kliemann Neto, UFRGS Dr. pelo Institut National Polytechnique, Frana Prof Luiz Fernando Mlmann Heineck, UFSC Ph.D. pela University of Leeds, Gr Bretanha Prof. Maurcio Moreira e Silva Bernardes, UFRGS Dr. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul

AGRADECIMENTOS

Meu sincero agradecimento a todos aqueles que possam, de alguma forma, ter contribudo para a realizao deste trabalho. Ao Prof. Carlos Torres Formoso, pela orientao, contribuies e incentivo, essenciais ao desenvolvimento do trabalho e minha formao acadmica. De forma especial, agradeo a amizade demonstrada durante os ltimos quatro anos. Ao Prof Luiz Fernando Heineck, pela valiosa contribuio na reviso bibliogrfica. UNISINOS, pela oportunidade. Em Especial, aos colegas Cludio Kazmierczak e Slvia Dutra pelo incentivo e confiana; Miguel Selitto e Marco Aurlio Gonzlez pela amizade e apoio. s empresas construtoras, nas quais os estudos foram realizados. Ao Eng. Nelson Sterzi, Eng. Eduardo Fossati, Eng. Alexandre Soares, Eng. Gustavo Neves, Marisa Maggione, Eng. Alencar Lotticci, Eng. Renato Brito, Maria Teresa dos Santos, Eng. Mrcio Karam, Eng. Adroaldo Borges, Eng. Berenice Gomes, Daniel Rittter, agradeo as discusses e reflexes enriquecedoras. A todos os colegas do NORIE pelo afeto e amizade. Aos amigos de todas as horas: Claudia Nunes, Elvira Lantelme, Ercilia Hirota, Fernanda Vieira, Luiz Fernando da Luz, Marlova Kulakowski, Renato Neves, Rosana Dal Molin e ao meu irmo Henrique, pela amizade e companheirismo. De forma muito especial, agradeo o carinho, incentivo e apoio irrestritos dos meus pais, principais responsveis pela minha formao.

RESUMO

KERN, A.P. Proposta de um modelo de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo. 2005. Tese (Doutorado em Engenharia Civil) Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, UFRGS, Porto Alegre.

Os sistemas tradicionalmente empregados para a gesto de custos de empreendimentos de construo civil possuem muitas deficincias, amplamente abordadas pela bibliografia, entre as quais se pode destacar a falta de informaes oportunas para basear a tomada de deciso na gesto da produo. O presente trabalho tem como objetivo principal propor um modelo de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil, a ser utilizado durante a fase de produo por empresas construtoras. Este modelo busca contribuir para que tais deficincias sejam superadas pelas empresas de forma gradual. O modelo foi desenvolvido com base em reviso bibliogrfica e estudos empricos que formaram trs ciclos de aprendizagem. No primeiro ciclo, foram desenvolvidos estudos com o objetivo de identificar os principais problemas existentes nos sistemas de gesto de custos utilizados por empresas construtoras. Os estudos empricos do segundo ciclo tiveram um carter essencialmente exploratrio, no qual a pesquisadora analisou a implementao e uso de diferentes tcnicas e ferramentas de gesto de custos, considerando diferentes contextos, em temos de ambiente organizacional e de tipos de empreendimentos. Por fim, os estudos realizados no terceiro ciclo tiveram como objetivo implementar e avaliar parcialmente o modelo proposto. Os resultados dos estudos empricos indicaram a viabilidade de uso do modelo proposto, que prev a realizao do processo de planejamento e controle custos, utilizando como ferramentas bsicas de gesto o oramento com viso operacional, custo-meta e curvas de agregao de recursos. Como contribuio terica, o trabalho permite um melhor entendimento acerca da natureza dos custos de empreendimentos de construo civil e tambm sobre como integrar diferentes setores, processos e intervenientes de uma empresa construtora na gesto de custos de empreendimentos, considerando o ambiente incerto, complexo e dinmico da construo civil.

Palavras chave: construo civil, planejamento e controle de custos

ABSTRACT

KERN, A.P. A proposal for a cost planning and control model for construction projects. 2005. Tese (Doutorado em Engenharia Civil) Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, UFRGS, Porto Alegre. Traditional cost management systems adopted in the construction industry have many problems, which are widely discussed in the literature, including the the lack of timely information to support decisionmaking in production management. The main objective of this research work is to propose a cost planning and control model for construction projects, that can be used by construction companies during the production phase. This model aims to provide some support to construction companies, so that they can gradually overcome those problems. The development of the model was based on the literature review and also on the results from empirical studies conducted in different construction firms, forming three learning cycles. In the first cycle, the aim of the empirical studies was to identify the main existing problems in cost management systems use by constructions firms. In the second cycle exploratory case studies were undertaken with the aim of analyzing the implementation and use of different cost management tools and techniques, considering different contexts in terms of organizational environment and project types. Finally, in the third learning cycle, the proposed model was partially implemented and evaluated. Results from the empirical studies indicate that the proposed model is feasible. It is focused on the cost planning and control process, using operational cost estimating, target-costing and SCurves as key managerial tools. From a theoretical perspective, this study has made a contribution for improving the understanding about the nature of the construction project costs, as well as on how to integrate different sectors, processes and actors in the cost management of a firm, considering the uncertain, complex and dynamic construction environment.

Key-words: civil construction, cost planning and control

SUMRIO

1 INTRODUO _____________________________________________________________________16
1.1 Problema de pesquisa ______________________________________________________________17 1.2 Questes de pesquisa ______________________________________________________________19 1.3 Objetivo __________________________________________________________________________20 1.4 Escopo e delimitaes ______________________________________________________________21 1.5 Estrutura do trabalho _______________________________________________________________22

2 A NATUREZA DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL ________________________________24

2.1 Peculiaridades da construo civil ____________________________________________________25 2.1.1 O produto da construo___________________________________________________________25 2.1.2 O processo de projeto_____________________________________________________________25 2.1.3 O processo de produo___________________________________________________________27 2.1.4 Os contratos na construo civil_____________________________________________________32 2.1.5 Fatores de risco do setor __________________________________________________________33 2.2 A natureza da produo e prticas de gesto ___________________________________________33 2.2.1 O novo paradigma de produo _____________________________________________________35 2.2.1.1 Conceito de produo como transformao__________________________________________37 2.2.1.2 Conceito de produo como fluxo__________________________________________________38 2.2.1.3 Conceito de produo como gerao de valor________________________________________40 2.2.1.4 Integrao entre transformao, fluxo e gerao de valor ______________________________42 2.3 Consideraes finais _______________________________________________________________43

3 SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS NA CONSTRUO CIVIL ___________________________44

3.1 Sistemas de gesto de custos________________________________________________________45 3.1.1 Sistemas de custeio ______________________________________________________________46 3.1.1.1 Princpios de custeio ____________________________________________________________47 3.1.1.2 Mtodos de custeio _____________________________________________________________48 3.2 Sistema de gesto de custos sob a perspectiva da produo enxuta ________________________52 3.3 Sistemas de gesto de custos na indstria da construo civil______________________________53

3.3.1 Sistemas de custeio utilizados na construo civil ______________________________________53 3.3.2 Sistemas de controle de custos na construo civil _____________________________________54 3.4 A natureza dos custos de empreendimentos de construo civil ____________________________55 3.4.1 Processos e fatores que definem custos de empreendimentos de construo _______________55 3.4.1.1 Custos diretos e indiretos ________________________________________________________55 3.4.1.2 Custos fixos e variveis__________________________________________________________57 3.4.1.3 Evoluo do custo ao longo do empreendimento _____________________________________58 3.5 Diferentes tipos de empreendimentos__________________________________________________60 3.5.1 Obras industriais, comerciais e hospitalares sob encomenda_____________________________60 3.5.2 Empreendimentos habitacionais de interesse social com financiamento ____________________61 3.5.3 Empreendimentos residenciais de alto padro incorporao_____________________________63 3.6 Consideraes Finais_______________________________________________________________64

4 TCNICAS E FERRAMENTAS DE GESTO DE CUSTOS _________________________________66

4.1 Oramento com viso operacional ____________________________________________________67 4.2 Custo-meta, engenharia de valor e custeio kaizen _______________________________________70 4.2.1 Custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen na construo civil _________________________74 4.3 Curvas de agregao de recursos ____________________________________________________75 4.3.1 Estudo de viabilidade _____________________________________________________________78 4.3.2 Avaliao de propostas____________________________________________________________79 4.3.3 Gesto da produo e avanos fsicos _______________________________________________80 4.3.4 Controle dos custos e fluxo de caixa _________________________________________________81 4.4 Consideraes Finais_______________________________________________________________82

5 MTODO DE PESQUISA ____________________________________________________________83

5.1 Estratgia da pesquisa______________________________________________________________84 5.2 Delineamento da pesquisa___________________________________________________________85 5.2.1 Ciclo 1: Contextualizao do tema___________________________________________________88 5.2.2 Ciclo 2: Explorao do tema________________________________________________________88 5.2.3 Proposta do modelo ______________________________________________________________89 5.2.4 Ciclo 3: Implementao e avaliao do modelo ________________________________________90 5.3 Realizao dos diagnsticos dos sistemas de gesto de custos ____________________________90 5.4 Realizao dos estudos empricos ____________________________________________________92 5.4.1 Estudos A, B e C_________________________________________________________________94 5.4.1.1 Estudo A ______________________________________________________________________94 5.4.1.2 Estudo B ______________________________________________________________________94 5.4.1.3 Estudo C______________________________________________________________________95

5.4.1.4 Informaes coletadas e fontes de evidncias dos Estudos A, B e C _____________________95 5.4.2 Estudos D e E ___________________________________________________________________97 5.4.2.1 Estudo D______________________________________________________________________98 5.4.2.2 Estudo E _____________________________________________________________________100 5.4.2.3 Informaes coletadas e fontes de evidncias dos Estudos D e E ______________________101 6 CICLO 1 - CONTEXTUALIZAO DO TEMA___________________________________________103 6.1 Diagnsticos dos sistemas de gesto de custos de construtoras ___________________________104 6.1.1 Diagnstico do sistema de gesto de custos utilizado na Empresa 1______________________104 6.1.2 Diagnstico do sistema de gesto de custos utilizado na Empresa 2______________________106 6.1.3 Diagnstico do sisema de gesto de custos utilizado na Empresa 3 ______________________109 6.1.4 Diagnstico do sistema de gesto de custos utilizado na Empresa 4______________________111 6.2 Anlise dos resultados_____________________________________________________________113 6.2.1 Setores e processos envolvidos na gesto de custos__________________________________113 6.2.2 Informaes geradas pelos sistemas de gesto de custos ______________________________114 6.2.3 Decises tomadas com base na informao dos sistemas de gesto de custos_____________115 6.2.4 Principais deficincias dos sistemas de gesto de custos de empresas construtoras _________115 6.2.4.1 Dificuldade em apropriar e atualizar o banco de dados do oramento____________________115 6.2.4.2 Dificuldade de utilizar informaes de custos na tomada de decises____________________116 6.2.4.3 Falta de planejamento dos custos_________________________________________________116 6.2.4.4 Controle ineficaz_______________________________________________________________117 6.2.5 Proposta de aes para a melhoria dos sistemas de gesto de custos ____________________118 6.2.5.1 Envolvimento de diferentes setores na realizao da estimativa dos custos_______________118 6.2.5.2 Mudanas na modelagem da informao disponibilizada pelo oramento ________________118 6.2.5.3 Foco no planejamento e controle dos custos ________________________________________119 6.3 Consideraes finais ______________________________________________________________119

7 CICLO 2 - EXPLORAO DO TEMA__________________________________________________120

7.1 Estudo de Caso A_________________________________________________________________121 7.1.1 Descrio do Empreendimento Obra 1_____________________________________________121 7.1.2 Realizao do Estudo de Caso A___________________________________________________122 7.1.3 Resultados obtidos no Estudo de Caso A ____________________________________________123 7.1.3.1 Mdulo X_____________________________________________________________________123 7.1.3.2 Mdulo Y_____________________________________________________________________124 7.1.3.3 Mdulo Z_____________________________________________________________________125 7.1.3.4 Comparao entre os Mdulos X, Y e Z____________________________________________126 7.1.4 Consideraes sobre o Estudo de Caso A ___________________________________________127

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7.2 Estudo de Caso B_________________________________________________________________129 7.2.1 Descrio do empreendimento Obra 2_____________________________________________129 7.2.2 Realizao do Estudo de Caso na Obra 2____________________________________________129 7.2.3 Resultados obtidos na Obra 2 _____________________________________________________129 7.2.3.1 Planilha eletrnica desenvolvida pela empresa______________________________________130 7.2.4 Descrio do empreendimento Obra 3_____________________________________________132 7.2.5 Realizao do Estudo de Caso na Obra 3____________________________________________133 7.2.6 Resultados obtidos na Obra 3 _____________________________________________________133 7.2.7 Consideraes sobre o Estudo de Caso B ___________________________________________136 7.3 Estudo de Caso C_________________________________________________________________137 7.3.1 Descrio do empreendimento Obra 4_____________________________________________137 7.3.2 Realizao do Estudo de Caso C___________________________________________________137 7.3.3 Resultados obtidos no Estudo de Caso C____________________________________________138 7.3.4 Consideraes Sobre o Estudo de Caso C___________________________________________140 7.4 Anlise dos reultados obtidos nos estudos a, b e c______________________________________140 7.4.1 O comportamento dos custos de diferentes empreendimentos___________________________140 7.4.2 Como planejar e controlar custos de empreendimentos de construo ____________________141 7.4.3 O papel das ferramentas de gesto _________________________________________________142 7.5 Consideraes Finais______________________________________________________________143

8 PROPOSTA DO MODELO __________________________________________________________145

8.1 Escopo de um sistema de planejamento e controle de custos _____________________________146 8.2 Processos de um sistema de planejamento e controle de custos___________________________147 8.2.1 Processo de estimativa dos custos _________________________________________________148 8.2.2 Processo de planejamento e controle dos custos______________________________________149 8.3 Etapas de um sistema de planejamento e controle de custos _____________________________150 8.3.1 Preparao do processo de estimativa dos custos_____________________________________151 8.3.2 Coleta de informaes no processo de estimativa dos custos____________________________151 8.3.3 Realizao do oramento _________________________________________________________152 8.3.4 Difuso da informao (processo de estimativa dos custos)_____________________________153 8.3.5 Preparao do processo de planejamento e controle dos custos _________________________153 8.3.6 Coleta de informaes no processo de planejamento e controle dos custos ________________154 8.3.7 Preparao dos planos___________________________________________________________154 8.3.8 Difuso da informao no processo de planejamento e controle dos custos ________________155 8.3.9 Avaliao do processo ___________________________________________________________155 8.4 Fluxo de informao de um sistema de planejamento e controle de custos __________________156

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8.5 Tcnicas e ferramentas de gesto ___________________________________________________158 8.5.1 Oramento com viso operacional__________________________________________________158 8.5.2 Curvas de agregao de recursos__________________________________________________161 8.5.3 Custo-meta ____________________________________________________________________163 8.5.4 Utilizao integrada das ferramentas e tcnicas _______________________________________166 8.6 Consideraes Finais______________________________________________________________167

9 CICLO 3 - IMPLEMENTAO E AVALIAO DO MODELO ______________________________169

9.1 Estudo de Caso D_________________________________________________________________170 9.1.1 Descrio dos Empreendimentos Obras 5, 6 e 7_____________________________________170 9.1.2 Realizao do Estudo D __________________________________________________________171 9.1.2 1 Preparao do processo de planejamento e controle dos custos________________________171 9.1.2.2 Coleta de informaes __________________________________________________________172 9.1.2.3 Preparao dos planos _________________________________________________________172 9.1.2.4 Difuso da informao __________________________________________________________173 9.1.2.5 Ciclo de planejamento e controle _________________________________________________175 9.1.2.6 Avaliao do processo__________________________________________________________176 9.1.2.7 Preparao do processo de estimativa dos custos e coleta de informaes_______________176 9.1.2.8 Realizao do oramento de novas obras __________________________________________176 9.1.2.9 Difuso da informao __________________________________________________________177 9.1.3 Resultados Obtidos no Estudo de Caso D ___________________________________________177 9.1.3.1 Tomada de decises e realizao de aes ________________________________________181 9.1.3.2 Desempenho financeiro _________________________________________________________182 9.1.4 Consideraes finais sobre o Estudo de Caso D ______________________________________186 9.2 Estudo de Caso E_________________________________________________________________188 9.2.1 Descrio do empreendimento Obra 8_____________________________________________188 9.2.1.1 Primeira proposta de contrato ____________________________________________________189 9.2.1.2 Segunda proposta de contrato ___________________________________________________190 9.2.1.3 Terceira proposta de contrato ____________________________________________________190 9.2.1.4 Quarta proposta _______________________________________________________________193 9.2.2 Realizao do Estudo de Caso na Obra 8____________________________________________195 9.2.2.1 Preparao do processo de planejamento e controle _________________________________195 9.2.2.2 Preparao dos planos _________________________________________________________196 9.2.2.3 Difuso da informao __________________________________________________________197 9.2.2.4 Controle dos planos____________________________________________________________197 9.2.3 Resultados obtidos na Obra 8 _____________________________________________________197

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9.2.4 Descrio do Empreendimento - Obra 9 _____________________________________________200 9.2.4.1 Planejamento dos custos a partir da utilizao do CustoMeta__________________________200 9.2.5 Resultados obtidos na Obra 9 _____________________________________________________204 9.2.6 Consideraes finais sobre o Estudo de Caso E ______________________________________206 9.3 Anlise dos resultados dos estudos D e E _____________________________________________208 9.3.1 Avaliao do modelo_____________________________________________________________208 9.3.1.1 Decises tomadas com base no modelo ___________________________________________209 9.3.1.2 Principais dificuldades encontradas _______________________________________________210 9.3.1.3 Utilizao do modelo para empreendimentos futuros _________________________________211 9.3.2 Diretrizes para a implementao do modelo __________________________________________212 9.3.2.1 Evento inicial__________________________________________________________________212 9.3.2.2 Definir papis dos envolvidos ____________________________________________________213 9.3.2.3 Treinamento para envolvidos ____________________________________________________213 9.3.2.4 Criar documentos da empresa ___________________________________________________214 9.3.2.5 Realizao de reunies para apresentao de resultados _____________________________214 9.3.2.6 Analisar causas de desvios para tomar deciso _____________________________________214 9.3.2.7 Implementar o modelo a partir do sistema de PCP ___________________________________215 9.4 Consideraes Finais______________________________________________________________216

10 CONSIDERAES FINAIS_________________________________________________________217
10.1 Sugestes para futuros trabalhos ___________________________________________________224 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS _____________________________________________________225 APNDICE A _______________________________________________________________________234

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: fatores que afetam a durao dos empreendimentos (KURAMARAWSKY e CHAN, 1995) __30 Figura 2: modelo de processo de produo como transformao, baseada em (KOSKELA, 2000) ___37 Figura 3: modelo do processo de produo como fluxo, baseada em (KOSKELA, 2000) ___________38 Figura 4: conceito de produo como fluxo, bseada em (SHINGO, 1996) ________________________39 Figura 5: modelo de produo como gerao de valor, baseada em (KOSKELA, 2000) ____________41 Figura 6: avaliao do custo/benefcio da obteno da informao (BORNIA, 2002) _______________46 Figura 7: custos fixos e variveis de acordo com o volume de produo (BORNIA, 2002) __________47 Figura 8: definio do custo de empreendimentos de construo civil___________________________56 Figura 9: nvel de influncia no custo na construo civil, baseada em (VANEGAS et alli , 1998)_____59 Figura 10: caractersticas de empreendimentos do ramo comercial, industrial e hospitalar __________61 Figura 11: caractersticas de empreendimentos residenciais com financiamento __________________62 Figura 12: caractersticas de empreendimentos residenciais de alto padro incorporao _________63 Figura 13: comparao de dois mtodos construtivos, relacionando prazo e custo (HEINECK, 1986) _68 Figura 14: passos de implementao do custo-meta, baseada em (COOPER, 1995) ______________70 Figura 15: custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen _____________________________________73 Figura 16: curva de agregao de recursos no formato no cumulativo, baseada em (HEINECK, 1986) _______________________________________________________________________________76 Figura 17: forma cumulativa da curva de agregao de recursos (HEINECK, 1986) _______________77 Figura 18: indicadores gerados a partir das variaes ocorridas no custo e no prazo ______________77 Figura 19: curvas de agregao de despesas e receitas, baseada em (HEINECK, 1986) ___________78 Figura 20: anlise de propostas em concorrncias, baseada em (HEINECK, 1986)________________79 Figura 21: mtodo integrado prazo/custo/trabalho, baseada em (BAZARRA et alli, 2000)___________80 Figura 22: delineamento da pesquisa_____________________________________________________86 Figura 23: desenvolvimento dos estudos empricos__________________________________________87 Figura 24: empresas construtoras estudadas_______________________________________________91 Figura 25: cronograma de realizao dos estudos empricos__________________________________92 Figura 26: caracterizao dos estudos empricos ___________________________________________93 Figura 27: smbolos do diagrama de fluxo de dados _________________________________________97 Figura 28: diagrama do fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 1____________104 Figura 29: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 1____________105 Figura 30: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 2____________107 Figura 31: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 2____________107

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Figura 32: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 3____________110 Figura 33: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 3____________110 Figura 34: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 4____________112 Figura 35: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 4____________112 Figura 36: desembolso e gasto dos custos de mo -de-obra e materiais do Mdulo X _____________123 Figura 37: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo X ______________124 Figura 38: desembolso e gasto dos custos de mo -de-obra e materiais do Mdulo Y _____________124 Figura 39: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo Y ______________125 Figura 40: desembolso e gasto dos custos de mo -de-obra e materiais do Mdulo Z _____________125 Figura 41: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo Z ______________126 Figura 42: curvas de agregao de recursos do gasto dos trs mdulos de casas________________126 Figura 43: curvas de agregao de recursos do desembolso dos trs mdulos de casas __________127 Figura 44: planilha de planejamento de custos ____________________________________________130 Figura 45: curvas de agregao de recursos do desembolso e a receita da Obra 2_______________130 Figura 46: ilustrao da planilha de lanamentos___________________________________________131 Figura 47: ilustrao da planilha controle financeiro ________________________________________132 Figura 48: oramento a partir do planejamento de longo prazo, com estabelecimento do custo-meta 134 Figura 49: curvas de agregao de recursos do desembolso e a receita da Obra 3_______________134 Figura 50: atualizao das curvas de agregao da Obra 3__________________________________135 Figura 51: resultados obtidos na primeira simulao do cronograma fsico-financeiro _____________138 Figura 52: resultados e curvas de agregao de recursos da primeira simulao ________________138 Figura 53: resultados obtidos na segunda simulao do cronograma fsicofinanceiro_____________139 Figura 54: resultados e curvas de agregao de recursos da segunda simulao ________________139 Figura 55: processos de um sistema de gesto de custos propostos pelo trabalho _______________147 Figura 56: etapas do processo de gesto de custos ________________________________________150 Figura 57: diagrama do fluxo de informaes de um sistema de planejamento e controle de custos _156 Figura 58: dicionrio de dados do DFD de um sistema de planejamento e controle de custos ______157 Figura 59: utilizao do oramento com viso operacional ___________________________________159 Figura 60: comparao entre oramentos de diferentes sistemas construtivos___________________160 Figura 61: planejamento e controle dos custos utilizando curvas de agregao de recursos________162 Figura 62: utilizao do custometa______________________________________________________164 Figura 63: utilizao integrada das ferramentas ____________________________________________166 Figura 64: seqncia de realizao das etapas na implementao do modelo na Empresa 3_______171 Figura 65: formato das curvas de agregao de recursos adotado pela Empresa 3_______________174 Figura 66: planilha criada pela empresa para a atualizao das curvas de agregao de recursos __175

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Figura 67: atividades dos envolvidos antes e depois da implementao do modelo _______________178 Figura 68: diagrama do fluxo de informaes da Empresa 3 a partir da implementao do modelo __179 Figura 69: dicionrio de dados do DFD da Empresa 1 a partir da implementao do modelo _______180 Figura 70: comparao entre custos orados e realizados de quatro empreendimentos PAR_______183 Figura 71: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 5 ____184 Figura 72: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 6 ____184 Figura 73: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 7 ____185 Figura 74: comparao entre valores dos oramentos de um novo empreendimento PAR _________186 Figura 75: principais alteraes entre o projeto de janeiro de 2003 e o de fevereiro de 2004_______191 Figura 76: oramentos que basearam a primeira e terceira proposta. __________________________192 Figura 77: evoluo das negociaes entre o cliente e as empresas construtoras ________________194 Figura 78: etapas do processo de planejamento e controle de custos realizadas no Estudo E ______195 Figura 79: diferena entre a estimativa dos custos indiretos e o custo realizado _________________198 Figura 80: curvas de agregao do desembolso dos custos indiretos e receita __________________199 Figura 81: utilizao do conceito da tcnica do custo-meta pela Empresa 2_____________________202 Figura 82: reduo na estimativa de custos a partir das novas solues de projetos ______________204 Figura 83: fluxograma para utilizao do conceito de custo-meta na Empresa 2 _________________205

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Captulo1 INTRODUO

Considerado por Horngren et alli (1990) como a estrutura da organizao dos dados e informaes de custo das empresas, o sistema de gesto de custos tem como atribuies fundamentais estimar custos para produtos e servios e disponibilizar aos gestores informaes que possam servir de base para a tomada de decises referentes ao presente e ao futuro. De acordo com Berliner e Brimson (1998), consiste num conjunto de princpios, mtodos e ferramentas para apoiar a tomada de decises gerenciais e avaliar oportunidades. A eficcia dos sistemas de gesto de custos tem assumido uma crescente importncia para a sobrevivncia das organizaes, tendo em vista o atual contexto econmico turbulento, competitivo e globalizado. Neste ambiente, a oferta passou a ser superior demanda. Como conseqncia, os preos de muitos produtos e servios passaram a ser fortemente influenciados pelos consumidores finais. Desta forma, o lucro passou a depender, invariavelmente, da reduo dos custos (BERLINER e BRIMSON, 1998). O sistema de gesto de custos tornou-se, assim, um importante sistema de controle e medio de desempenho das empresas, pois indica como a empresa est sendo conduzida em termos financeiros (SDERLHOM, 1997; PLOSS, 1999). Alm disso, sua utilizao pode contribuir para projetar produtos e servios de acordo com as expectativas do cliente, de maneira que possam ser produzidos com lucro; sinalizar necessidades de aprimoramentos quanto qualidade, eficincia e rapidez; escolher fornecedores; negociar preos e caractersticas dos produtos, entre outros (KAPLAN e COOPER, 1998). No entanto, embora grandes mudanas tenham ocorrido na gesto da produo nas ltimas dcadas, os sistemas de gesto de custos tm permanecido inalterados na maioria das organizaes, apresentando deficincias devido forma de como tm sido conduzidos (JOHNSON e KAPLAN, 1993). De acordo com Ostrenga et alli (1992), em primeiro lugar, a estimativa dos custos pouco confivel devido forma simplista e arbitrria de como os custos so atribudos aos produtos e

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servios. Os mesmos autores afirmam que os sistemas de gesto de custos falham quanto periodicidade e pontualidade das informaes. Geram informaes atrasadas, excessivamente agregadas e distorcidas. Na realidade, enfatizam informaes voltadas s exigncias legais, fiscais e acionrias, sem um foco propriamente gerencial.

1.1 P

ROBLEMA DE PESQUISA

Para as empresas de construo civil, as informaes de custo vm se tornando crescentemente importantes. Principalmente depois de meados da dcada de 80, modificaes substanciais passaram a ocorrer no panorama do mercado nacional, tais como a escassez de recursos pblicos para financiar a produo e comercializao de empreendimentos, a reduo significativa na oferta de obras pblicas (principalmente as de construo pesada), a queda do poder de compra da classe mdia e baixa e o surgimento de consumidores mais exigentes que buscam sempre melhor preo, impondo nveis mais elevados de qualidade dos produtos (ASSUMPO, 2003). Nesse contexto, a eficincia na produo passou a ser fator preponderante para o sucesso dos empreendimentos em construo, devendo buscar-se, ao mesmo tempo, reduo de custo e melhoria da qualidade. Assim, a competio no setor aumentou e o desafio das empresas passou a ser a oferta de produtos com melhor relao entre preo e qualidade (ASSUMPO, 2003). No entanto, os sistemas de gesto de custos tradicionalmente empregados pelo setor cumprem com alguns propsitos (por exemplo: controle financeiro global), mas no com outros como a gesto da produo, principalmente no novo paradigma, uma vez que as informaes geradas so tidas como pouco relevantes aos tomadores de deciso (MARCHESAN, 2000; HOWELL e BALLARD,1996; FORMOSO e LANTELME, 2000; BARNES,1977). Segundo Howell e Ballard (1996) a gesto de custos na construo tem servido mais gesto de contratos do que gesto do processo de produo propriamente dita. Geralmente ocorre atravs de um simples controle que reporta valores orados, monitora valores reais e identifica a diferena entre ambos. Outra falha apontada aos sistemas tradicionais de gesto de custos tradicionalmente empregados na construo a falta de vnculo que existe entre os indicadores gerados com metas estabelecidas ao negcio. Ostrenga et alli (1992) afirmam que a principal finalidade dos relatrios peridicos de custo deveria ser um meio de monitorar a evoluo da produo em direo s metas estratgicas e dirigir esforos para as situaes que necessitam de maior ateno, visando a refletir a verdadeira dinmica da empresa.

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Kim (2002) e Marchesan (2000) apontam a falta de estudos e pesquisas em gesto de custos a partir de uma perspectiva terica consistente como um dos principais fatores que tm impedido avanos e melhorias nas prticas de gesto e controle de custos na construo civil. Nesta linha, de acordo com Koskela (2000), o gerenciamento tradicional adotado na construo civil pode ser considerado como deficiente, principalmente pelo fato de no levar em conta a natureza do produto e do processo de produo, devido base conceitual na qual se fundamenta. Sob a perspectiva terica tradicional, a produo entendida como sendo puramente a transformao ou a converso de matrias-primas em produtos. Tal viso tem origem em idias tayloristas e fordistas que fundamentaram a gesto da produo no paradigma da produo em massa (KOSKELA, 2000; KIM, 2002). Segundo Koskela (2000), a grande deficincia desse paradigma est na dificuldade em lidar com a incerteza inerente ao ambiente da construo civil e com a interdependncia das atividades, decorrente de suas caractersticas peculiares. Diferente da maioria de outras indstrias de manufatura, o produto da construo civil nico, necessita geralmente de um longo tempo de maturao, alm de ser produzido no prprio local de entrega, vulnervel s condies climticas. Assim, alteraes substanciais em projetos, produo, contratos e outras podem ocorrer ao longo das diferentes fases de um empreendimento, exigindo mudanas nas estimativas de custo realizadas no incio da obra. Alm disso, a caracterstica de produto nico resulta na necessidade de informaes distintas para cada novo empreendimento, fazendo com que modelos de gesto de custos aplicados em indstrias nas quais h elevada repetitividade de processos no possam ser facilmente adaptados construo civil. Desta forma, incerteza, variabilidade, interdependncia e complexidade podem ser consideradas como caractersticas proeminentes do ambiente de construo civil, fazendo com que um dos papis principais do gerenciamento seja o de eliminar ou reduzir seus impactos no resultado final dos empreendimentos (KOSKELA, 2000). Alm disso, sistemas de gesto de custos na construo devem considerar ainda as incertezas que ocorrem no ambiente financeiro e de negcios, que podem trazer um risco financeiro relativamente grande a todos envolvidos, tendo em vista o elevado capital necessrio e o longo prazo de maturao do produto de construo civil (BARBOSA e PIMENTEL, 2001). Buscando contribuir para o estabelecimento de uma base terica mais robusta para a gesto da produo na construo civil, Koskela (2000) props uma teoria de produo, denominada de Teoria TFV (transformao, fluxo e valor), que visa uma maior compreenso dos fenmenos da produo. Nessa teoria, o conceito de produo foi ampliado, sendo entendido como um processo que consiste em transformao, fluxo e gerao de valor (KOSKELA, 1992).

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No mbito da indstria da construo civil, esforos de aplicao dessa nova teoria de produo surgiram desde 1990, principalmente atravs dos trabalhos do International Group of Lean Construction1 (IGLC, 2003). Entretanto, grande parte das pesquisas realizadas tem foco no gerenciamento da cadeia de suprimentos e no planejamento e controle da produo, existindo poucos trabalhos na rea de custos (KIM, 2002). Alm das deficincias abordadas pela bibliografia quanto gesto de custos de empreendimentos de construo civil tradicionalmente empregados, a motivao para a realizao do trabalho tambm ocorreu a partir de uma conversa informal da pesquisadora com a responsvel pelo setor financeiro de uma empresa construtora. Nesse encontro, a funcionria relatou que a grande dificuldade no cumprimento da sua funo consistia em saber, de antemo, qual o custo das obras num futuro prximo, a fim de programar o montante necessrio para os pagamentos a fornecedores. De acordo com ela, na grande maioria das vezes, os valores apresentados pelos oramentos e cronogramas fsico-financeiros, principais documentos referentes ao custo dos empreendimentos, eram distorcidos. Esse relato despertou o interesse da pesquisadora pelo tema, dando incio ao desenvolvimento do trabalho atravs de reviso na bibliografia e da realizao de estudos empricos de carter exploratrio em diferentes empresas. A partir dos resultados dos estudos exploratrios, constatou-se que as principais falhas e deficincias dos sistemas tradicionais de gesto de custos empregados consistem na falta de planejamento dos custos ao longo do tempo e em falhas no sistema de controle. Assim, o presente trabalho est focado no processo de planejamento e controle de custos de empreendimentos a ser utilizado durante a fase de produo.

1.2 Q UESTES DE PESQUISA

Tendo em vista as deficincias e falhas dos sistemas de gesto de custos tradicionalmente utilizados por empresas construtoras, a principal questo de pesquisa que norteou a realizao do presente trabalho consiste em: como deve ser um sistema de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil? Com base na reviso bibliogrfica e em resultados obtidos em estudos empricos exploratrios realizados nas etapas iniciais do trabalho, para o desenvolvimento da proposta do modelo, foram formuladas as seguintes proposies:
1 Grupo

Internacional da Construo Enxuta

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a)

b)

c)

o planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo composto por dois processos principais: estimativa dos custos e planejamento e controle; durante a fase de produo da obra, a gesto de custos deve ser fortemente vinculada ao processo de planejamento e controle da produo, tendo em vista o seu papel crucial em ambientes nos quais h muita incerteza, complexidade, variabilidade e interdependncia que culminam num ambiente altamente dinmico. tendo em vista as caractersticas do ambiente e os distintos propsitos de um processo de planejamento e controle dos custos, faz-se necessrio o emprego de diferentes tcnicas e ferramentas de gesto. Dentre essas, a bibliografia indica a utilizao do oramento com viso, custo-meta e curvas de agregao de recursos (CABRAL, 1988; COOPER, 1995; HEINECK, 1986).

Com o objetivo de nortear o desenvolvimento do estudo sobre o planejamento e controle de custos, foram formuladas questes secundrias. Consistem em: ?? Qual deve ser o escopo de um sistema de planejamento e controle dos custos para empreendimentos de construo civil? ?? ?? ?? Que processos compem um sistema de planejamento e controle de custos? Como deve ser o fluxo de informao de um sistema de planejamento e controle de custos? Que tcnicas e ferramentas de gesto podem ser utilizadas no sistema de planejamento e controle dos custos?

1.3 O BJETIVO
Tendo em vista o problema e questes de pesquisa acima apresentados, este trabalho tem como o objetivo geral desenvolver um modelo para o planejamento e controle dos custos de empreendimentos de construo civil que seja capaz de disponibilizar informaes durante a fase de produo da obra, visando uma gerncia pr-ativa dos recursos envolvidos, para embasar a tomada de decises no sentido de alcanar as metas estabelecidas para o empreendimento. Atravs do modelo 2, espera-se, de uma forma abstrata, representar a maneira pela qual os custos de um empreendimento devem ser planejados e controlados ao longo da fase de produo,
2No

trabalho, o modelo conceituado como uma representao abstrata e simplificada da realidade, servindo para prever e explicar fenmenos da realidade em seu todo ou em partes (OLIVEIRA, 1992 apud BERNARDES, 2001).

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por intermdio de dois processos principais: processo de estimativa e processo de planejamento e controle. A definio do modelo tambm contempla os processos de um empreendimento e setores da empresa envolvidos, o fluxo de informao, e indica a utilizao de trs ferramentas de gesto. Como objetivos especficos do trabalho, apresentamse: ?? Identificar as principais caractersticas dos sistemas de gesto de custos utilizados por diferentes empresas construtoras; ?? Avaliar a viabilidade do uso de curvas de agregao de recursos, custo-meta e oramento com viso operacional como ferramentas de gesto de custos para serem utilizadas no modelo de planejamento e controle de custos a ser proposto; Implementar o modelo proposto para a realizao do planejamento e controle dos custos em diferentes contextos; avaliar a implementao e uso do modelo.

??

1.4 E SCOPO E DELIMITAES

O foco do presente trabalho est no planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil durante a etapa de produo. No tem como proposta estudar a gesto de custos de uma forma mais ampla, envolvendo outras etapas dos empreendimentos, tais como estudos de viabilidade, etapas de projeto e etapa de uso. Tampouco pretende propor um modelo para a gesto de custos de empresas construtoras. Tambm no objetivo deste trabalho o desenvolvimento de ferramentas computacionais para serem utilizadas no modelo proposto. Tem-se como inteno apresentar conceitos e ferramentas que sejam facilmente adaptveis aos programas computacionais existentes e utilizados pelas empresas estudadas. Para a implementao do modelo de planejamento e controle de custos proposto pelo trabalho pressupe-se que a empresa construtora possua implementada a prtica do planejamento e controle da produo (PCP), com as principais caractersticas a seguir descritas: ?? Ciclo contnuo de planejamento e controle durante toda a fase de produo do empreendimento; ?? Planos em diferentes nveis hierrquicos: nvel ttico, envolvendo a seleo e aquisio dos recursos necessrios e a elaborao de um plano geral para a utilizao desses recursos, e nvel operacional, que relacionado principalmente definio detalhada das atividades a serem realizadas, recursos e prazos de execuo;

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??

A funo controle efetuada de forma sistemtica ao longo da fase de produo, de forma a orientar a realizao de aes preventivas e corretivas.

1.5 E STRUTURA DO TRABALHO

A estrutura deste trabalho composta por dez captulos. O Captulo 1 tem como objetivo apresentar a justificativa, proposies, questes de pesquisa, objetivos, escopo e delimitaes e estrutura do trabalho. No captulo 2 discutida a natureza da produo na construo civil, abordando as principais caractersticas da indstria quanto ao produto gerado, processo de projeto, processo de produo, contratos e fatores de risco do setor. Tambm so discutidos aspectos da natureza da produo relacionados s prticas de gesto dos empreendimentos. O Captulo 3 trata dos sistemas de gesto de custos utilizados na indstria em geral e na construo civil. Ao final, so abordados aspectos relativos natureza dos custos de construo civil a partir das peculiaridades da natureza dos principais processos e fatores que definem o custo de um empreendimento de construo. Tambm so abordados aspectos de custos relativos a diferentes tipos de empreendimentos e como o custo total de um empreendimento de construo civil pode ser reduzido. No captulo 4 so apresentados o oramento operacional, o custo-meta, a anlise de valor, a custeio kaizen e curvas de agregao de recursos como ferramentas de gesto, cuja utilizao proposta pelo modelo de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo desenvolvido no trabalho. O mtodo de pesquisa utilizado na realizao do trabalho descrito no Captulo 5, atravs da apresentao da estratgia e delineamento da pesquisa. O desenvolvimento e resultados obtidos com a realizao do primeiro ciclo de pesquisa, que teve como objetivo a contextualizao do tema so apresentados no Captulo 6. O Captulo 7 apresenta o desenvolvimento e os resultados obtidos na realizao do segundo ciclo de pesquisa, que teve como objetivo a explorao do tema. Nesse ciclo de pesquisa forma desenvolvidos trs estudos empricos, envolvendo o planejamento e controle de quatro empreendimentos. O Captulo 8 tem como objetivo propor o modelo de gesto de planejamento e controle dos custos de empreendimentos de construo civil. So apresentados o escopo, processos, etapas e

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fluxo de informaes do modelo proposto, assim como a utilizao das ferramentas e tcnicas de gesto sugeridas. O Captulo 9 refere-se realizao do terceiro ciclo da pesquisa. Apresenta desenvolvimento e resultados obtidos na realizao de dois estudos empricos que foram realizados com o objetivo de implementar e avaliar o modelo proposto, envolvendo o planejamento e controle de custos de cinco empreendimentos realizados por duas empresas construtoras. As consideraes finais e sugestes para estudos futuros so realizadas no Captulo 10.

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Captulo 2 A NATUREZA DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL

Ao comparar os processos de produo da indstria da construo civil com os de indstrias de produo em srie, a produo em um canteiro de obras pode ser considerada bem menos uniforme. Em geral, numa linha de produo tradicional, as unidades a serem produzidas so repetitivas e a incerteza relacionada a cada operao relativamente baixa. A construo civil trabalha com empreendimentos nicos, produzidos no local de entrega e vulnervel s condies climticas. H, desta forma, mltiplos fatores controlveis e no controlveis, fazendo com que complexidade, variabilidade e incerteza estejam presentes, tanto no empreendimento num um todo como em cada atividade realizada (FORMOSO, 1991; BERTELSEN, 2002; KOSKELA, 2000). Tais peculiaridades tm sido apontadas como fatores que contribuem para o baixo desempenho do setor, expresso por baixos nveis de produtividade, elevados desperdcios e alto custo. Entretanto, a forma inadequada de gesto apresentada como a principal causa destes problemas. Assim, entende-se, neste trabalho, que essas caractersticas exercem forte influncia no custo total de um empreendimento e devem, necessariamente, ser consideradas na concepo de um sistema de gesto da produo e, em conseqncia, na gesto de seus custos. Com o intuito de contextualizar o ambiente no qual se insere este trabalho, neste captulo so apresentadas as principais caractersticas e peculiaridades da indstria da construo civil. Tambm so abordados aspectos da natureza da produo relacionados ao gerenciamento de empreendimentos apresentando a Teoria TFV (transformao, fluxo e gerao de valor), proposta por Koskela (2000), cujo objetivo modificar a prtica gerencial a partir de uma nova base conceitual.

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2.1 P

ECULIARIDADES DA CONSTRUO CIVIL

2.1.1 O PRODUTO DA CONSTRUO Os produtos da construo civil podem ser caracterizados como volumosos, nicos, com longa vida til, fixos, pesados, e impactam fortemente o meio ambiente. De acordo com Fine (1982), os empreendimentos de construo no so produtos triviais na sociedade, so a prpria infraestrutura da sociedade mudamos a sociedade enquanto construmos. Tendo em vista o carter de produto nico, o mesmo pode ser considerado um prottipo. Ou seja, no h dois empreendimentos de construo civil iguais, seja pelas variadas necessidades e prioridades do cliente, pelos diferentes terrenos e arredores ou ainda por diferentes vises dos projetistas quanto melhor soluo de projeto (KOSKELA, 2000). Alm disso, com a evoluo tecnolgica, cultural e social, os empreendimentos de construo civil requerem um envolvimento cada vez maior de especialistas de diversas reas (arquitetura, saneamento, estrutura, gerenciamento, instalaes e meio-ambiente, entre outros), alm de utilizarem diferentes materiais e tecnologias, resultando num produto crescentemente complexo (KOSKELA, 2000). Outra caracterstica apontada aos empreendimentos da construo civil o fato de envolverem um investimento significativo de capital (VANEGAS et alli, 1998). Com isso, ainda que se observe elevado dficit habitacional e falta de construo e manuteno da infra-estrutura urbana no Brasil, a indstria da construo civil em grande dependncia do comportamento da conjunturat econmica (BALARINE, 1990). 2.1.2 O PROCESSO DE PROJETO O processo de projeto o passo inicial de qualquer empreendimento e tem influncia significativa sobre os demais processos construtivos e o produto final. Trata-se de uma das mais importantes fases do empreendimento, pois no projeto que o produto concebido, necessitando que todos os requisitos, necessidades e expectativas do cliente sejam identificados e traduzidos em linguagem apropriada para a execuo (TZORTZOPOULOS et alli, 1998). Por sua natureza, pode ser considerado um processo no qual os problemas e solues emergem de forma simultnea, de uma forma retrica, persuasiva e exploratria, sendo que os projetistas, ao construir a proposta de projeto, imaginam um certo tipo de argumento que se modifica ao longo do processo, tendo em vista o surgimento de novos requisitos durante seu desenvolvimento (CROSS, 1999). Alm disso, segundo Lawson (1998), muitas vezes o prprio cliente no sabe claramente explicitar seus objetivos e prioridades. Segundo Cross (1999), o escopo do projeto pode ser

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considerado como um territrio desconhecido e cabe aos projetistas explor-lo. Desta forma, muitas vezes os projetos so iniciados sem informaes suficientes, como informaes sobre o sistema de produo e seus respectivos custos (VANEGAS et alli, 1998). Aliada a essas caractersticas inerentes ao processo de projeto, segundo Koskela (2000), a falta de experincia em construo que geralmente o cliente tem, faz necessria uma anlise sistemtica visando captura e identificao dos requisitos do cliente durante todo o processo de projeto, tendo em vista ser comum ocorrer alteraes de prioridades de requisitos, ou a perda de requisitos ao longo do desenvolvimento do processo (HUOVILA et alli, 1994). Como os projetos raramente descrevem de forma abrangente o que deveria ser feito (KOSKELA, 2000), a falta de preciso dos mesmos e a vaga especificao dos materiais e procedimentos normalmente encontrada nos memoriais descritivos faz com que muitas vezes definies de projeto sejam tomadas na etapa de produo (FARAH, 1992). No entanto, aps a fase de projeto, mudanas e retrabalhos na produo geralmente envolvem custos elevados, alm de aumentarem a dinamicidade e complexidade na produo (BERTELSEN, 2002). Por outro lado, de acordo com Assumpo (2003), o projeto que gera as especificaes que tm o poder efetivo de determinar o custo do empreendimento. Aps essa fase, o potencial de reduo dos custos limitado, uma vez que o processo de produo condicionado pelas caractersticas do produto delimitadas por especificaes do projeto. Freqentemente a considerao do risco de alteraes no previstas nos projetos faz com que seja includo um acrscimo de preo nos contratos. Esse fato cria uma situao problemtica do ponto de vista de ambas as partes do negcio: na perspectiva do cliente, o construtor pode se comportar de forma oportunista; por outro lado, sob o ponto de vista do construtor, o acrscimo acordado pode no cobrir efetivamente os custos das mudanas, e assim surge o perigo do insucesso do negcio (KOSKELA, 2000). A caracterstica multidisciplinar do processo de projeto requer representantes de diversas reas de conhecimento na equipe de projeto (LAWSON, 1998). Assim, as decises devem ser tomadas considerando interdependncias que existem entre todas as reas, a fim de optar por solues que atendam aos requisitos de todos os especialistas da melhor forma. Em empreendimentos nos quais a complexidade ou incerteza so muito significativas, as decises de projeto se tornam ainda mais interdependentes (SOIBELMAN e CALDAS, 2000). Segundo Lawson (1998), a forma como os diferentes envolvidos interagem de suma importncia para o seu desempenho do processo de projeto, principalmente no que tange forma de como se comunicam entre si e tomada de decises conjuntas.

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Tradicionalmente o processo de projeto na construo civil ocorre mais de forma seqencial do que simultnea: cada projetista desenvolve sua parte isoladamente e a passa para o outro. Com isso, revises e retornos de informaes mal entendidas so comuns e atrasam o processo como um todo (BALLARD e KOSKELA, 1998), pois no h protocolos adequados para a troca das informaes entre os envolvidos. Devido ao fato de cada responsvel coordenar apenas a sua parte no processo de projeto de maneira prpria, muitas vezes a informao gerada possui formato e pontualidade inadequados aos demais envolvidos (VANEGAS et alli, 1998). De acordo com Yazdani e Holmes (1999), o modelo tradicional de desenvolvimento do produto na forma seqencial tem se mostrado insatisfatrio, mesmo em outras indstrias, devido s presses de reduo de custo, qualidade e prazo. No entanto, ainda que mais adequada, a forma simultnea ou concorrente de desenvolver o processo de projeto tem se mostrado uma tarefa difcil, tendo-se em vista a necessidade de integrar um volume de informaes muito grande. Muitas vezes, a prpria distncia fsica entre os participantes dificulta a comunicao, prejudicando a avaliao e controle contra o rpido progresso que h nesta etapa (BALLARD e KOSKELA, 1998). Para lidar com as constantes mudanas e com as incertezas inerentes a esse processo, Lane e Woodman (2000) apontam como alternativa o desenvolvimento de projetos com maior flexibilidade. De acordo com essa proposta, os requisitos no so fixados no incio do processo, considerando-se que, invariavelmente, mudanas ocorrem, especialmente em projetos de empreendimentos grandes, complexos, dinmicos e com longo tempo de maturao. Segundo esses autores, esse tipo de empreendimento envolve diferentes grupos de tomadores de decises-chave, com distintos valores e crenas, fazendo com as que decises no possam ser tomadas de forma isolada. Alm disso, projetar com flexibilidade tambm significa pensar frente: o que o empreendimento ser no longo prazo e quais seus requisitos no futuro. Para tanto, necessria a viso do todo, entendendo a complexidade e interaes das vrias partes envolvidas no negcio. 2.1.3 O PROCESSO DE PRODUO O processo de produo de edificaes conceituado por Farah (1992) como uma sucesso de etapas constitudas por atividades consideravelmente diversificadas, que envolvem a incorporao ao processo produtivo de uma grande variedade de materiais e componentes. Trata-se de um dos processos de produo mais longos da indstria, sendo que o produto apenas se torna efetivo aps a concluso final do processo de produo (TURIN, 1972). Segundo Farah (1992), possvel identificar trs tipos bsicos de atividades ao longo das diversas etapas do processo produtivo num canteiro de obras. O primeiro consiste na preparao de

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materiais e componentes e de equipamentos auxiliares a serem utilizados na construo. Ou seja, a partir dos materiais adquiridos no mercado, uma srie de operaes de transformao que envolve a mistura ou a agregao, originando novos materiais. O segundo tipo de atividade referente construo do produto propriamente dita. Por sua vez, o terceiro tipo de atividades tem a funo de suporte ou apoio s atividades produtivas, i.e. armazenamento e transporte de materiais no interior do canteiro. Ao contrrio de uma produo em linha de montagem na qual o produto se move atravs da linha, dada a caracterstica do produto ser fixo, na construo civil so os trabalhadores que se movem de local a local. Desta forma, um espao fsico geralmente composto por vrios postos de trabalho e, como conseqncia, os trabalhos se tornam interdependentes, alm da possibilidade de haver congestionamento em certos locais (KOSKELA, 2000). A precedncia tcnica entre alguns servios na construo civil no requer, necessariamente, que servios antecessores estejam concludos para dar incio ao servio sucessor (HEINECK, 1983). Assim, a maioria das atividades tende a acontecer em paralelo ao invs de seqencial, e a distinta separao entre o trabalho das equipes, seguindo uma lgica clara, muitas vezes no existe (FORMOSO, 1991). Essa falta de seqncia rgida para a realizao das tarefas leva a outra caracterstica da produo na construo civil: a descontinuidade dos servios. Com inmeras causas (atrasos nos servios antecessores, falta de detalhamento e decises de projetos, falta de materiais), a descontinuidade cria uma complexidade adicional ao processo de construo referente existncia de paradas e recomeo num mesmo posto de trabalho, resultando num estoque de produtos inacabados durante o processo (FORMOSO, 1991; KOSKELA, 2000). Por outro lado, de acordo com Nuttal (1965), a alta descontinuidade que ocorre no processo de produo na construo civil tambm acontece devido aos muitos servios necessrios para fazer o produto final, gerando um elevado nmero de interdependncias entre as diferentes equipes. Desta forma, pode haver ocasies nas quais no h postos em condies de neles ser trabalhado, decorrente das variaes nos tempos dos servios precedentes, resultando em tempos improdutivos, ou esperas. Este fato agravado no comeo da obra quando h poucas frentes de trabalho (FORMOSO, 1991). Tambm como conseqncia da falta de seqncia rgida e descontinuidade na realizao dos servios, Koskela (2000) aponta as condies subtimas nas quais muitas vezes as tarefas so realizadas. Ou seja, tarefas so rotineiramente comeadas ou continuadas sem que todas as pr-

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condies necessrias estejam presentes, o que pode reduzir a produtividade. Segundo esse autor, as condies subtimas incluem congestionamento nos locais de trabalho, trabalho fora da seqncia ideal, mltiplos incios e paradas, trabalho sem equipamentos adequados, falta de materiais, instrues inadequadas, inadequado dimensionamento das equipes, entre outros. Outra caracterstica da construo apontada por Koskela (2000) referente s muitas origens de variabilidade que ocorrem no processo de produo, devido aos diferentes fluxos de insumos necessrios realizao de cada tarefa: fluxo de projeto, fluxo de componentes e materiais, fluxo de trabalhadores, fluxo de equipamentos e fluxo de produtos intermedirios. Muitos destes fluxos possuem alta variabilidade (i.e. desde a entrega de areia at a fabricao de um elevador), e assim a probabilidade de atraso num dos fluxos considervel, gerando variabilidade no processo como um todo. Alm disso, as condies externas (temperatura, chuva, vento) formam uma especfica origem de variabilidade, tal qual a produtividade de trabalho manual, que inerentemente varivel (KOSKELA, 2000). Com isso, bastante difcil estimar a durao de cada atividade e dimensionar as equipes de operrios, pois os tempos para desempenhar cada atividade em diferentes unidades so variveis devido s diferenas no desempenho das equipes, indivduos ou o efeito aprendizagem (FORMOSO, 1991), alm dos atrasos decorrente das variabilidades dos fluxos. De acordo com Heineck (1983), na construo civil, as duraes das atividades no canteiro normalmente so superiores s expectativas da programao. Embora a durao da obra seja apenas uma parte do ciclo de vida do produto, essa tem sido o foco de ateno de todos os participantes-chave do processo, pois durante a produo que a grande maioria dos recursos consumida, alm de ser um importante requisito a ser alcanado (NKADO, 1995). Kumarawsky e Chan (1995) apresentam vrios fatores que afetam a durao do processo de produo dos empreendimentos de construo civil, conforme indica a Figura 1.

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FATORES QUE INFLUENCIAM A DURAO DE UM EMPREENDIMENTO

Tipo de construo

Local Produtividade Clientes e outras da empresa prioridades

Tipo de contrato

Complexidade Produto construtiva Qualidade Requisitos da Requisitos do produo projeto

Tcnica

RiscoMtodo construtivo Estrutura Modalidade de gerencial pagamento

Gerenciamento Organizao Motivao HabilidadeSistemas

Mo-de-obra Tecnologia

Habilidade MotivaoSistemas de trabalho Estrutura Sistemas deEstilo informao Canteiro Nvel deEquipamentos tecnologia

Figura 1: fatores que afetam a durao dos empreendimentos (KURAMARAWSKY e CHAN, 1995) Conforme apresentado na Figura 1, a durao de um empreendimento depende do tipo de construo, do local da obra, dos requisitos do cliente, da produtividade das equipes e do tipo do contrato. Por sua vez, o tipo de construo depende do produto a ser construdo, da tcnica construtiva, da qualidade requerida pela produo e projeto, e da complexidade envolvida. A produtividade, que tambm influencia a durao das atividades, , por sua vez, influenciada por diversos fatores, entre os quais habilidade, motivao e sistemas de gerenciamento, estrutura da empresa, estilo e sistema de informaes gerenciais, sistema de trabalho e motivao da mo de obra, equipamentos, canteiro de obras e nvel de tecnologia empregados. A influncia do tipo de contrato na durao relacionada com o risco evolvido, a seleo do mtodo construtivo, a estrutura gerencial e a modalidade de pagamento acordada. Segundo Turin (1972), a natureza dos fatores que podem influenciar a durao da obra no facilmente identificada. Como exemplo, esse autor cita a dificuldade de identificar se os fatores inerentes ao processo de construo determinam a durao da produo, ou se a programao da produo que determina a durao do processo. Da mesma forma, difcil identificar quando apropriado considerar problemas em nvel individual do empreendimento ou quando preciso maior generalizao.

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A dependncia do trabalho manual dos operrios outro ponto peculiar do processo de produo da construo civil. O predomnio do trabalho manual uma forte caracterstica do processo de trabalho na construo, pressupondo certas habilidades por parte dos trabalhadores (FARAH, 1992). Desta forma, pode-se considerar que a construo civil possui caractersticas de produo artesanal at os dias de hoje, no sentido de que muitas tarefas requerem um alto nvel de habilidade manual (KOSKELA, 2000; FARAH, 1992). Todavia, de acordo com Farah (1992), tais habilidades correspondem de fato a um saber parcial, relativo a fraes do processo de produo como um todo. Ou seja, a especializao dos trabalhadores se d na execuo de determinadas atividades, manuseio e transformao de materiais e componentes especficos, relacionados execuo de partes da edificao. Sob este aspecto a construo se diferencia do artesanato, pois o operrio de construo civil no tem o conhecimento que abrange a totalidade do processo de produo, assim como ocorre com o arteso. No entanto, o desdobramento deste conhecimento sob a forma de prescrio de modos operacionais algo pouco desenvolvido na atividade de construo. Constata-se baixa influncia da normalizao tcnica sobre o processo produtivo e a tendncia generalizada da no incorporao das normas existentes pela atividade produtiva (FARAH, 1992). Outra caracterstica referente ao processo de produo na produo civil quanto ao local de produo. Ao contrrio da maioria das outras indstrias nas quais a produo realizada em fbricas, a produo da construo civil realizada no prprio local de entrega do produto, totalmente exposta e vulnervel s condies climticas. Alm disso, o carter de produto nico produzido no prprio local de entrega faz com que a organizao dos empreendimentos seja sempre temporria. Ou seja, os canteiros de obras so projetados e montados de acordo com os objetivos de um empreendimento em particular. Desta forma, a construo civil pode ser considerada como uma indstria itinerante ou nmade, que utiliza o canteiro de obras como um prprio recurso do empreendimento, devendo receber e guardar materiais e equipamentos, alm de criar a infra-estrutura para a construo do empreendimento (KOSKELA, 2000). Essa caracterstica requer especial ateno no gerenciamento, em termos de programar os fluxos fsicos, principalmente em empreendimentos construdos em terrenos pequenos ou com localizao de difcil acesso. Por ltimo, cabe ressaltar que a produo dos empreendimentos de construo civil normalmente realizada por diferentes empresas e profissionais, que podem nunca ter trabalhado juntos anteriormente e esto no negcio por variados arranjos contratuais (KOSKELA, 2000). De acordo com

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Bromilow (1971a), quando uma equipe aprende a trabalhar junta, a obra termina e a equipe separada, sendo que provavelmente no venha a trabalhar reunida novamente. Ademais, considerando os diferentes envolvidos no negcio, os conflitos num canteiro de obras durante a produo dos empreendimentos no so raros. Devido aos diferentes interesses envolvidos e a decorrente disperso das responsabilidades, poucos tm como objetivo individual o sucesso da produo como um todo (BERTELSEN, 2002). 2.1.4 OS CONTRATOS NA CONSTRUO CIVIL Um contrato pode ser definido como um acordo entre partes, onde as funes a serem cumpridas so mutuamente aceitas. De acordo com Gonzlez (1998), na construo civil os contratos so bilaterais e se compem basicamente de duas obrigaes correlatas: do construtor, na execuo da obra, e do proprietrio, no pagamento do preo estipulado. Assim, a informao mais significativa acerca de um empreendimento aquela na qual baseada o contrato, pois nele que h a clara afirmao das intenes dos envolvidos, como custo, prazo, qualidade e outros (BROMILOW, 1971c). Existem dois principais tipos de contratos na construo civil: por empreitada ou por administrao. O contrato por empreitada aquele em que o construtor-empreiteiro faz uma obra sem subordinao ou dependncia para o proprietrio, ou seja, fornece material ou mo-de-obra pelo preo determinado ou proporcional ao trabalho. A construo no regime de administrao, por sua vez, pressupe a manuteno somente da responsabilidade tcnica sobre o construtor. A compra dos materiais e a contratao da mo-de-obra so de responsabilidade do proprietrio (GONZLEZ, 1998). Entretanto, de acordo com Bromilow (1974), o que ocorre na realizao dos contratos, a suposio, pela maioria das pessoas, de um modelo operacional acerca da construo de um empreendimento geralmente muito simples: um cliente contrata os projetistas para desenvolverem o projeto de acordo com as suas expectativas, acreditando que a execuo ocorrer no prazo estipulado pelo cronograma, dentro do custo estimado no oramento. Devido simplicidade deste modelo, o nvel de certeza e preciso na definio dos objetivos para a construo bastante alto. No entanto, a situao muito mais complexa do que este modelo sugere, devido a todas as caractersticas dos empreendimentos de construo, j citadas, desde o processo de projeto at o processo de produo. Outro fator complexo relativo s interdependncias que existem entre os vrios envolvidos no negcio, resultando numa situao em que, mesmo que os contratos sejam firmados entre partes definidas, o desempenho de um contingncia do desempenho do outro (BROMILOW, 1974a). Assim, conforme Bromilow (1971c), dentre todas as dificuldades que cercam os clientes desta

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indstria, a que mais os aflige a falha em atingir suas expectativas em termos de custo e prazo nas quais basearam outros compromissos. 2.1.5 F ATORES DE RISCO DO SETOR Alm da complexidade da realizao de um empreendimento de construo civil devido s peculiaridades supracitadas, o mercado no qual a construo civil atua possui algumas caractersticas de risco aos participantes do setor. De acordo com Assumpo (2003), trata-se de um mercado aberto no qual empresas construtoras e investidores com ou sem tradio no setor participam, gerando um descontrole sobre a oferta de produtos. Esse fato ocorre principalmente quando empresas novas sem experincia no ramo oferecem produtos a preos baixos e influenciam diretamente os preos do mercado. Alm disso, a caracterstica dos empreendimentos de construo referente rigidez estrutural do produto limita alteraes aps o incio da fase de produo, significando que aps o lanamento do negcio no so possveis grandes alteraes, caso a venda no ocorra (ASSUMPO, 2003). Ainda conforme esse autor, especialmente no mercado imobilirio, com exceo das obras com financiamento para a produo, as receitas so funo da velocidade de vendas, que uma varivel sobre a qual a empresa tem pouco poder de influncia.

2.2 A NATUREZA DA PRODUO E PRTICAS DE GESTO

Em relao ao esforo para melhorar a gesto de empreendimentos de construo civil, so inmeras as propostas de solues que surgiram nas ltimas dcadas. Dentre elas, Koskela (1992) destaca a industrializao atravs de pr-fabricao e modularizao, e a integrao de processos a partir da robtica e automao. Entretanto, embora importantes avanos na rea tecnolgica tenham ocorrido em decorrncia dessas prticas, no se percebe sinais significativos de melhorias no desempenho do setor (KOSKELA, 2000). Autores como Koskela (2000) e Bertelsen (2002) sugerem que a falta de uma base terica no gerenciamento da construo tem sido a principal barreira ao progresso do setor. De acordo com Bertelsen (2002), a grande falha dos modelos tradicionais de gerenciamento est na falta de considerao da natureza do processo de produo, incluindo nesses modelos os sistemas tradicionais de gesto de custos. Segundo Koskela (2000), esses modelos assumem que o processo ocorre num mtodo seqencial de execuo do empreendimento e adotam sistemas de controle segmentados sem uma viso sistmica.

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Em outras palavras, os sistemas tradicionais de gesto da produo baseiam-se na premissa de que a construo um sistema ordenado, o qual pode ser planejado num alto nvel de detalhamento e executado conforme o planejado (BERTELSEN, 2002). Ao considerar a construo como um sistema complexo, Bertelsen e Koskela (2004) apontam que esses sistemas so imprevisveis por natureza. Portanto, no devem ser gerenciados por instrues e planos excessivamente detalhados, mas a partir do estado atual do sistema, o que requer um entendimento baseado em cooperao e aprendizagem. Nesse sentido, de acordo com Vrijhoef e Tong (2004), o sistema de produo na construo deve se adaptar s mudanas de dentro e de fora do sistema e reduzir o risco inerente do caos causado pela natureza de instabilidade do ambiente de produo. Desta forma, o desafio dos sistemas de gesto passa a ser de encontrar o balano entre um nvel mnimo de previsibilidade e controle com um nvel mximo de flexibilidade. Bertelsen e Koskela (2004) definem a construo como uma produo complexa de um produto nico realizado no local de entrega executado por uma equipe multidisciplinar. Por ser um sistema complexo, possui caractersticas que no podem ser deduzidas na anlise de partes: o sistema se auto-organiza, criando e desfazendo ordens que afetam o todo. Desta forma, o todo afetado por seus elementos e os elementos so afetados pelo todo (BERTELSEN e KOSKELA, 2004). Koskela (2000) atribui a causa da ineficcia dos mtodos tradicionais de gerenciamento na construo civil a dois fatores principais. Em primeiro lugar, claramente desconsideram a natureza do processo de produo e suas principais caractersticas. Em segundo lugar, a base conceitual utilizada fundamenta-se no conceito de produo como transformao (ou converso). O conceito de produo como puramente transformao enraizado no paradigma da produo em massa (fordismo e taylorismo) que fundamentou as prticas gerenciais da maioria das indstrias de manufatura desde o final do Sculo XVII, estendendo-se at a maior parte do Sculo XX. Sob esse prisma, o processo de produo basicamente conceituado pelas tarefas que transformam as matrias-primas em produto final, desconsiderando todas as outras atividades presentes num processo de produo. Nesse sentido, de acordo com Formoso et alli (2002), os oramentos tradicionais so fortemente baseados no conceito de transformao, uma vez que adotam composies de custos com uma viso paramtrica das atividades de converso, isto , alvenarias (m2), concreto (m3), portas (un). Segundos esses autores, tais prticas no trazem a viso do processo como fluxo, que incluem atividades que no agregam valor. Alm disso, a complexidade da obra, a produtividade da equipe e o

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efeito aprendizagem, entre outros, so variveis freqentemente desconsideradas nas sistemticas de estimativas de custo. Todavia, consenso de que esse paradigma se tornou inadequado maioria das organizaes no atual contexto econmico. Primeiramente, a oferta passou a ser maior do que a demanda em vrios setores, tornando a concorrncia entre as organizaes acirrada. Alm disso, a sociedade como um todo mudou. Como exemplo, pode-se citar a maior exigncia legal quanto segurana do trabalho, proteo ambiental, normalizao e certificao de qualidade de produtos e processos. Aliado a isso, o perfil do cliente tambm se modificou, passando a ser muito mais informado e a exigir produtos diferenciados em termos de qualidade, rapidez de entrega e custo. Todos esses fatores formam um novo cenrio de mercado e obrigam as organizaes a se adaptarem s novas regras, visando sobrevivncia e crescimento (BORNIA, 2002). 2.2.1 O NOVO PARADIGMA DE PRODUO Em muitos setores industriais, profundas mudanas nas atividades produtivas foram introduzidas, buscando, alm de avanos tecnolgicos, inovaes gerenciais, tais como: flexibilidade nos sistemas de produo, busca da reduo de inventrios, relaes colaborativas entre empresas e foco nas necessidades dos clientes (FORMOSO, 2000). Segundo Bartezzaghi (1999), esse processo de mudana tem sido radical, sugerindo que uma diferente forma de organizao da produo ocorreu, rompendo o paradigma da produo em massa. A aplicao mais proeminente do denominado novo paradigma de produo ocorreu no Japo dentro da indstria Toyota, que passou a ser conhecida como Sistema Toyota de Produo, ou Produo sem Estoques, desenvolvida inicialmente pelos engenheiros Ohno e Shingo (KOSKELA, 1992). Esse sistema de produo foi desenvolvido na prtica com o objetivo de eliminar os desperdcios, atravs da aplicao de novas tcnicas, como a diminuio de estoques, produo em pequenos lotes, cooperao entre a cadeia produtiva, entre outras, tendo em vista o contexto psguerra no qual aquele pas se encontrava. Ao longo dos anos, algumas das principais idias desse sistema de produo foram disseminadas em outras empresas automotivas e tambm em organizaes de outros setores. Atravs de um estudo de benchmarking, Womack et alli (1990) concluram que as plantas mais desenvolvidas da indstria automotiva em diferentes pases tinham caractersticas e prticas em comum, que passaram a ser denominadas por esses autores de Lean Production, traduzido para o portugus como

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Produo Enxuta. Desta forma, a Produo Enxuta considerada por esses autores a realizao prtica do novo paradigma de produo 3 (FORMOSO, 2000). Segundo Womack et alli (1990), a Produo Enxuta caracterizada por utilizar menos de tudo do que a produo em massa: a metade da mo de obra, a metade do espao, a metade de investimentos em ferramentas, a metade do tempo de engenheiros para desenvolver um novo produto. Na viso de Koskela (2000), o conceito de produo foi ampliado, passando a ser entendido como uma srie de atividades de transformao, fluxo e gerao de valor. No entanto, a Produo Enxuta tambm tem sido criticada por diversas razes, dentre as quais Bartezzaghi (1999) aponta a excessiva variedade de produtos e a presso extrema sobre fornecedores. A aplicao prtica de tcnicas e princpios da Produo Enxuta em contextos diferentes tambm discutida entre alguns autores. Koskela (2000), por sua vez, critica a terminologia utilizada por Womack et alli para explicar a base terica da Produo Enxuta. Na viso desse autor, os termos utilizados so imprecisos e no estimulam uma viso sistmica: o conceito de transformao no discutido, o conceito central de fluxo no contemplado na sua essncia, apesar de vrios princpios se referirem esse conceito, e, quanto ao conceito de valor, os princpios so concentrados apenas na captura dos requisitos dos clientes, sem abordar a sua traduo no escopo do produto. De acordo com Koskela (2000), a disseminao das idias da Produo Enxuta instiga uma interessante discusso acerca de idias-chave de produo, porm possui falhas pela falta de uma adequada teoria de produo. Em funo disto, esse autor sugere que o papel da pesquisa em gesto da produo deve ser de apoio ao desenvolvimento do novo paradigma atravs do desenvolvimento de uma base terica mais consistente. Assim, prope uma teoria de produo, a qual denominou Teoria TFV transformao, fluxo e valor (KOSKELA, 2000). Embora relativa produo em geral, esse autor estudou a aplicao desta teoria em empreendimentos de construo civil. Na Teoria TFV, existem trs conceitos bsicos para a produo, os quais devem ser utilizados simultaneamente, de forma integrada e balanceada: produo como transformao, produo como fluxo e produo como gerao de valor, descritos a seguir.

3 De

acordo com Bartezzaghi (1999), no h um consenso na literatura de que as idias da Produo Enxuta possam realmente descrever o novo paradigma de produo.

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2.2.1.1 Conceito de produo como transformao O modelo terico que dominou a maior parte do Sculo XX, tanto em termos prticos como em termos cientficos, o conceito de transformao, sendo a esse associadas noes de organizao e gerenciamento, com influncia em diversas reas, como projeto, contabilidade e outros ramos da engenharia (KOSKELA, 2000). A partir desse conceito, a produo entendida como a transformao de matrias-primas em produto final, conforme mostra a Figura 2.

Transformao Matria-prima Produto Final

Figura 2: modelo de processo de produo como transformao, baseada em (KOSKELA, 2000) Conforme ilustrado na figura acima, o conceito de produo como transformao entende que a matria-prima processada atravs de atividades de transformao, resultando no produto final. Segundo Koskela (1992), esse conceito tem como princpio fundamental garantir a realizao da produo de maneira eficiente, sugerindo trs premissas: a) A transformao pode ser decomposta em subtransformaes, independentes entre si e certas; b) A minimizao do custo de cada subtransformao resulta na diminuio do custo total; c) O valor do produto de uma subtransformao associado ao custo de seus insumos. Koskela (1992) apresenta trs deficincias principais no uso deste conceito. Primeiramente, no h o reconhecimento que outros fenmenos ocorrem alm da transformao (processamento) na produo de um produto. Em segundo lugar, no propriamente a transformao que faz com que o produto tenha valor, mas sim a conformidade do mesmo aos requisitos dos clientes (internos e externos). A terceira falha deste conceito referente ao fato de que o controle da produo e esforos de melhorias so focados nas subtransformaes individuais aos invs de enxergar o sistema de produo como um todo. Desta forma, esse modelo tem como caracterstica proeminente a desconsiderao da natureza real do processo de produo. Apenas trata de seus insumos e produtos. Sob este prisma

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simplista, torna-se difcil identificar a utilizao de recursos desnecessrios, assim como assegurar que os requisitos dos clientes esto satisfeitos na melhor maneira. Ainda conforme esse autor, a grande dificuldade na utilizao do conceito de produo como puramente transformao diz respeito a como lidar com a incerteza do ambiente e interdependncia das atividades. 2.2.1.2 Conceito de produo como fluxo A partir da dcada de 80, uma nova abordagem desafiou o modelo de transformao: a produo passou a ser vista como um fluxo, considerando que, alm de atividades de transformao, h outras atividades at ento no contempladas, denominadas atividades de fluxo. Esse novo conceito ganhou destaque na literatura de administrao da produo a partir dos trabalhos de Ohno e Shingo na Toyota Motor Company (Koskela, 2000). Contudo, o conceito de produo como fluxo foi proposto por Gilbreth em 1921, sendo utilizado por Henry Ford na fbrica Highland Park (Hopp e Spearman, 2000). O conceito de produo como fluxo pode ser visualizado a partir da Figura 3, que mostra o fluxo que a matria-prima atravessa at a realizao do produto final.
Matria-prima

Retrabalhos

Movimento

Espera

Transforma o

Inspeo

Produto Final Rejeitos

Figura 3: modelo do processo de produo como fluxo, baseada em (KOSKELA, 2000) De acordo com a figura acima, o fluxo de materiais ocorre desde a matria-prima at o produto final, constitudo por atividades de transporte, espera, transformao e inspeo. Segundo Shingo (1996), a produo conceituada como uma rede de processos e operaes ao longo de eixos que se cruzam, constituindo dois tipos de fluxos: de produtos e humano. Os processos se referem ao fluxo de produtos de um operrio para outro, ou seja os estgios pelos quais a matria-prima passa. Por sua vez, as operaes se referem ao fluxo humano temporal e espacial dentro de uma organizao e correspondem ao posto de trabalho de um operrio para a realizao do produto. Essa conceituao ilustrada na Figura 4.

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PROCESSO

inspeo processamento

OPERAO

transporte estocagem

Figura 4: conceito de produo como fluxo, bseada em (SHINGO, 1996) Koskela (2000) destaca dois pontos importantes no conceito de produo como fluxo. Em primeiro lugar, o tempo passa a ser considerado como um recurso da produo, que pode ser explicado ou entendido pela variabilidade inerente a qualquer processo de produo. Em segundo lugar, o tempo pode ser consumido por dois tipos de atividades: atividades de transformao e atividades de fluxo. As atividades de fluxo so desnecessrias sob o ponto de vista da transformao, pois no agregam valor ao produto 4, logo, quanto menos delas, melhor. Ohno (1997) apud Marchesan (2001) classifica sete tipos de perdas, ou seja, atividades que no agregam valor, num sistema de produo: perda por superproduo, perda por correo, perdas por movimentao de material, perda por processamento, perda por estoque, perda por espera e perda por movimentao de trabalhadores. No que tange s perdas no contexto da construo civil, Koskela (2004) classifica um oitavo tipo de perda que se refere s situaes onde uma tarefa iniciada sem que todos os recursos necessrios sua realizao estejam disponveis. Denominou esse tipo de perda como making-do , que numa anlise conceitual se refere ao oposto de estoque. O princpio bsico do conceito de produo como fluxo pode ser entendido como a eliminao de fenmenos que no agregam valor (perdas) produo, ou seja, reduzir a parcela de atividades de fluxo atravs da melhoria da eficincia das atividades de converso e de fluxo, juntamente com a eliminao de algumas das atividades desnecessrias. Alm desse, o conceito de fluxo traz outros princpios, expostos a seguir (KOSKELA, 2000; KOSKELA, 1992):

4Segundo

Formoso et alli (2002), na construo civil a maior parte das perdas ocorre nas atividades de fluxo, sendo que as operaes que no agregam valor correspondem a um elevado percentual de tempo gasto pela mo-de-obra.

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a) Reduo do tempo do processo de produo como um todo atravs da reduo das atividades de fluxo: possibilitar a entrega do produto em menor tempo, reduz a necessidade de projetar demandas futuras e permite maior adaptao mudanas do mercado; b) Simplificao atravs da reduo do nmero de passos ou partes: pressupe que quanto maior o nmero de componentes ou de passos num processo, maior o nmero de atividades que no agregam valor so necessrias, devido funo das tarefas auxiliares de preparao e de concluso para cada passo no processo, alm de aumentar a interdependncia e variabilidade. Desta forma, as atividades que no agregam valor devem ser eliminadas ou diminudas e as atividades que agregam valor devem ser reconfiguradas, resultando num fluxo mais curto, com reduo de partes da produo prevista nos projetos (isto , pr-fabricao) diminuindo, por conseqncia, a quantidade de informao necessria ao controle; c) Reduo da variabilidade: em termos de produto, a reduo da variabilidade normalmente gera mais valor ao cliente, pois um produto uniforme efetivamente corresponde s especificaes previamente estabelecidas. Por outro lado, em termos de processo de produo, a variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que no agregam valor, pois o tempo necessrio para executar um produto maior devido s interrupes dos fluxos de trabalho, e necessidade de retrabalhos decorrente da desconformidade das especificaes; d) Aumento da flexibilidade de produtos, de volume e de tempo de entrega, atravs da minimizao de lotes de acordo com a demanda, operrios polivalentes com flexibilidade operacional, e utilizao de maquinrio verstil a vrios objetivos; e) Aumento da transparncia do processo: um processo mais transparente facilita a identificao de erros no sistema de produo, alm de facilitar a execuo das tarefas disponibilizando as informaes necessrias; 2.2.1.3 Conceito de produo como gerao de valor Outra abordagem surgida quase simultaneamente com o conceito de fluxo o conceito de gerao de valor (KOSKELA, 2000). Sob esse ponto de vista, a produo considerada um meio para atender as necessidades dos clientes, sendo o gerenciamento da produo responsvel na traduo dos requisitos em solues de projetos para produzir produtos conforme o especificado (FORMOSO et alli, 2002). Ao contrrio do modelo de transformao cujo foco est na fabricao fsica dos produtos, o enfoque do modelo de gerao de valor est no controle das atividades de transformao e fluxo

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para garantir que os requisitos dos clientes sejam satisfeitos, tanto na fase de produo, quanto na fase de projeto. A Figura 5 ilustra o modelo de produo como gerao de valor.

FORNECEDOR Projeto

REQUISITOS

CLIENTE
Requisitos

Pedido/ Entrega

Compra/ Pedido

Produo

VALOR

Uso do produto

Figura 5: modelo de produo como gerao de valor, baseada em (KOSKELA, 2000) Conforme ilustrado na figura acima, h uma estreita ligao entre cliente e fornecedor, sendo que os requisitos so provenientes do cliente e o valor do fornecedor. Ou seja, sob esse conceito, os insumos utilizados dependem das informaes dos clientes para resultar num produto que atende as necessidades e valores pretendidos. Os princpios relacionados a esse conceito so apresentados a seguir: a) Assegurar que todos os requisitos dos clientes, tanto explcitos quanto implcitos, sejam capturados: este o primeiro passo do modelo, sendo que os requisitos so agrupados em trs grupos, necessidades bsicas, necessidades esperadas e requisitos no esperados; b) Assegurar que as informaes sobre os requisitos relevantes sejam disponveis em todas as fases da produo, para que essas no sejam perdidas ao longo do processo quando so transformadas em solues de projeto e produo; c) Assegurar que os requisitos dos clientes sejam satisfeitos em diferentes papis: produto, servio e entrega; d) Assegurar que o sistema de produo seja capaz de gerar produtos de acordo com os objetivos; e) Assegurar, atravs de indicadores, que o valor para o cliente seja gerado, sendo necessrio captao de informaes referentes satisfao do cliente ao longo do tempo, o que exige um esforo especfico.

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2.2.1.4 Integrao entre transformao, fluxo e gerao de valor Conforme descritos nos itens anteriores, os trs conceitos de produo (transformao, fluxo e gerao de valor) trazem distintas contribuies, que podem ser resumidas, respectivamente, no foco e considerao das atividades que agregam valor, na considerao das atividades que no agregam valor, e no controle da produo a partir do ponto de vista do cliente. Assim, no podem ser considerados como conceitos alternativos ou competitivos, mas sim parciais e complementares. Portanto, cabe ao gerenciamento da produo utiliz-los de forma integrada e balanceada (KOSKELA, 2000). Resultados de estudos de casos realizados na indstria mostram que, alm da necessidade de utilizao dos trs conceitos, a aplicao dos princpios da teoria TFV tambm deve se dar nas diferentes fases de um empreendimento, compreendendo projeto, controle e produo (KOSKELA, 2000). Baseados no conceito da produo como transformao, fluxo e valor proposto por Koskela (2002), Vrijhoef at alli (2003) apontam que trs campos de gesto podem ser definidos. O primeiro citado a gesto tradicional, ou gesto de contratos, que tem por objetivo criar a manuteno das relaes entre o valor definido nos projetos e especificaes com as operaes necessrias a ser desempenhadas pelas partes para a entrega do produto. Um segundo tipo constitui-se na gesto do fluxo, ou seja, todo o processo pelo qual o produto deve passar at adquirir sua forma final. O ltimo tipo apontado por esses autores a gesto do valor, com o objetivo de assegurar que o processo da construo gere o valor requerido pelo cliente. Por fim, a partir de um melhor entendimento dos fenmenos da construo, seus princpios podem efetivamente ser aplicados com o objetivo de diminuir desperdcios e perda de valor. No entanto, Koskela (2000) argumenta que esforos de melhorias na construo, como industrializao e uso de tecnologia da informao, necessitam ser redirecionados de acordo com a nova base conceitual. Em termos de prticas gerenciais, a nova base terica deve ser readaptada e novas ferramentas de gesto devem ser criadas.

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2.3 C ONSIDERAES FINAIS

Nesse captulo foram discutidos as caractersticas da natureza da produo na construo civil e os sistemas de gesto tradicionalmente empregados, apontando as principais falhas e crticas citadas pela bibliografia. Dentre as causas das falhas dos sistemas de gesto, a desconsiderao da natureza dos fenmenos da construo civil e suas principais caractersticas apontada como principal origem da ineficcia dos modelos de gesto de um modo geral, dentre os quais podem ser includos os modelos de gesto de custos. Isso ocorre devido ao conceito da produo como puramente transformao no qual esses modelos so fundamentados. Buscando um maior entendimento da produo, foi apresentado o novo paradigma da produo no qual o conceito de produo estendido e passa a considerar a produo como transformao, fluxo e gerao de valor. A bibliografia citada indicou que, a partir de um conceito mais robusto, os modelos de gesto passam a considerar as reais caractersticas da natureza da produo para melhor atingir seus objetivos.

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Captulo 3 SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS NA CONSTRUO CIVIL

A essncia de um sistema de gesto de custos na construo civil monitorar a evoluo do empreendimento e avaliar suas implicaes em relao ao seu prazo e custo final. Cabe a esse sistema, disponibilizar informaes que possibilitam ver, de antemo, a tendncia do desenvolvimento dos custos e prazos, criando, desta forma, um sistema de advertncia para gerenciar interaes e alteraes que por ventura houver (STALLWORTHY, 1980). Todavia, consenso no setor da construo civil que os sistemas tradicionais de gesto de custos no atingem satisfatoriamente seus objetivos (HOWELL e BALLARD, 1996; MARCHESAN, 2000), sendo a falta de indicadores relevantes de custo motivo de queixa por parte dos gestores, que acabam tomando decises baseadas em sua intuio e senso comum (FORMOSO e LANTELME, 2000). Este captulo tem por objetivo apresentar os sistemas de gesto de custos utilizados na construo civil. Primeiramente, o tema gesto de custos abordado de uma forma geral, apresentando os principais sistemas utilizados em diferentes indstrias, seus mtodos e princpios, e tambm a gesto de custos a partir da filosofia da produo enxuta. Num segundo momento, o enfoque dado aos sistemas de gesto de custos para a construo civil, discutindo os sistemas de custeio e de controle tradicionalmente empregados. Por fim, so examinados alguns aspectos acerca da natureza dos custos de construo civil: principais processos e fatores que definem o custo total de um empreendimento; diferenas na definio do custo em relao a diferentes tipos de empreendimentos e como o custo de um empreendimento pode ser reduzido.

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3.1 S

ISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS

Considerado como um dos principais sistemas de informaes quantitativas de uma empresa, o sistema de gesto de custos faz parte do amplo sistema de gesto de uma organizao, tendo como principal objetivo gerar informaes para apoiar a tomada de deciso. Desta forma, deve estar em plena sintonia com o amplo sistema de gesto da empresa, a fim de que os gerentes sejam capazes de utilizar plenamente as informaes geradas, atualizadas ao contexto da organizao (HORNGREN et alli, 1990; BORNIA, 2002). De acordo com o guia do Project Management Institute (2000), um sistema de gesto de custos deve gerar informaes segundo cinco intenes bsicas: ?? Formular estratgias e planejamento de longo prazo quanto ao desenvolvimento de novos produtos; ?? Basear decises quanto alocao de recursos, envolvendo relatrios referentes lucratividade dos produtos ou servios;

??

Planejar e controlar custos de operaes e atividades; ?? Realizar medies de desempenho comparando resultados atuais com resultados planejados, baseadas em indicadores financeiros e nofinanceiros; ?? Atender regulamentos externos e requisitos legais. Tendo em vista as diferentes informaes que devem ser produzidas por um sistema de gesto de custos para atender distintos propsitos, de suma importncia defin-las em termos de objetivo, formato, relevncia, utilidade e pontualidade, sendo que o conceito de informao adotado no presente trabalho um dado processado num formato significante ao receptor que agrega valor para futuras decises (DAVIS, 1974). Segundo Drucker (1995), a importncia do sistema de gesto de custos no est na preciso de valores ou em seu detalhamento, mas sim no prazo de disponibilidade e na relevncia de seu contedo. Ou seja, importante que as informaes geradas enfatizem fatores que precisam de ateno num tempo hbil para que decises oportunas sejam tomadas (PLOSSL, 1999). De acordo com esse autor, mais importante estimar e controlar variveis significativas do que envolver um grande esforo para obter nmeros precisos de variveis no importantes. Relatrios com muitos dados precisos, tardios e de pouca relevncia no so eficazes. Podem induzir tomada de decises errneas.

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Alm da relevncia, outra anlise importante a ser realizada a relao entre o custo e o benefcio da informao. Ou seja, comparar o benefcio oriundo de uma certa informao com os custos (esforos) necessrios para sua obteno. A Figura 6 apresenta a relao entre custo/benefcio, comparando o volume da produo com o custo e o detalhamento da informao com o custo.

R$

R$ Custo Benefcio

Ponto timo Custo Benefcio

Volume de produo da informao (a)

Detalhamento da informao (b)

Figura 6: avaliao do custo/benefcio da obteno da informao (BORNIA, 2002) A Figura 6 (a) indica a relao custo/benefcio quanto ao volume de produo da informao. medida que o volume de informaes aumenta, o benefcio tende a se estabilizar, enquanto o custo tende a crescer. Isto , existe um volume a partir do qual o custo da informao, em funo de seu volume, superior ao benefcio obtido. Da mesma forma, existe um ponto a partir do qual o aumento do detalhamento da informao resulta em um custo excessivamente alto em relao ao benefcio, conforme mostrado na Figura 6 (b). Nesse sentido, Bromilow (1974) sugere que, em se tratando de construo civil, nem sempre vantajoso estimar custos com alto grau de detalhamento, em funo do custo de se produzir a informao, tendo em vista a caracterstica dos produtos serem nicos. Em indstrias de linha de produo, por sua vez, um maior esforo no detalhamento da informao justificado porque h repetio na produo dos produtos, o que permite a diluio do custo da informao. 3.1.1 S ISTEMAS DE CUSTEIO Um sistema de custeio tem como funo primordial atribuir o custo de produtos e servios. No presente trabalho, custo definido como o sacrifcio de um recurso para atingir determinado objetivo. Geralmente medido como um montante financeiro que deve ser pago para se adquirir recursos, que podem ser produtos ou servios (HORNGREN et alli, 1999). De acordo com Kliemann Neto e Antunes Jnior (1990), o processo de custeio pode ser considerado uma combinao

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conveniente de princpios e mtodos de custeio, visando possibilitar a obteno das informaes necessrias organizao em um dado momento. Tendo em vista a complexidade da atribuio do custo de produtos que consomem vrios itens, os sistemas de custeio utilizam-se de princpios e mtodos que tratam, respectivamente, de quais os custos que podem e devem ser atribudos e como estes devem ser alocados aos diferentes itens que se deseja custear (objetos de custo). Em outras palavras, a anlise sobre a parcela dos custos que deve ser considerada realizada atravs dos princpios de custeios, sendo que os mtodos de custeio determinam a maneira de como os custos sero alocados aos produtos (BORNIA, 2002). 3.1.1.1 Princpios de custeio Os princpios de custeio classificam os custos em fixos e variveis de acordo com o volume de atividades da empresa. Custos fixos so aqueles que permanecem constantes no curto prazo, independente do volume de produo da empresa (BORNIA, 2002). Ou seja, no variam de acordo com o volume de produo, como o salrio do gerente, por exemplo. Por outro lado, os custos variveis esto intimamente relacionados com a produo e variam diretamente com o nvel de produo. Crescem com o aumento do nvel de atividade da empresa, como os custos de matriaprima, por exemplo. A Figura 7 mostra a classificao dos custos em fixos e variveis de acordo com o volume de produo.

Custos Variveis

Custos Fixos Volume de produo

Figura 7: custos fixos e variveis de acordo com o volume de produo (BORNIA, 2002) A diferena entre custos variveis e fixos vai depender do horizonte de tempo considerado. Um custo pode ser fixo num curto perodo de tempo e se tornar varivel ao ser considerado num perodo de tempo maior (JOHNSON e KAPLAN, 1987). Por exemplo, o aluguel de um equipamento pode ser considerado fixo num horizonte de tempo de um ms e varivel num horizonte de um ano. Existem diferentes princpios de custeio, que se distinguem, principalmente, pela alocao e considerao dos custos fixos e variveis.

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No princpio de custeio varivel ou direto, apenas os custos variveis so relacionados aos produtos. De acordo com Bornia (2002), as informaes geradas a partir desse principio servem para apoiar decises de curto prazo, quando todos os custos variveis so relevantes e os fixos no, porque independem do volume de produo da empresa. Por sua vez, o princpio de custeio por absoro total ou integral sugere a alocao da totalidade dos custos (fixos e variveis) aos produtos, com a finalidade de gerar informaes para usurios externos empresa. Segundo esse princpio, o custo dos produtos o resultado da soma de seus custos variveis com frao do custo total da organizao (HORNGREN e FOSTER, 1990). Da mesma forma, no princpio do custeio por absoro ideal, todos os custos so computados. Entretanto, os custos relacionados com insumos usados de forma no eficiente (desperdcios) no so alocados aos produtos. Com isso, a partir deste princpio, as informaes geradas podem servir para auxlio ao controle de custos e apoio ao processo de melhoria contnua, pois requerem a mensurao dos desperdcios do processo produtivo, facilitando o controle dos mesmos. 3.1.1.2 Mtodos de custeio Os mtodos de custeio podem ser considerados como a parte operacional de um sistema de custeio. Em outras palavras, se referem a como os dados sero processados para obteno das informaes (BORNIA, 2002). T m por objetivo repassar os diversos itens de custo da empresa aos produtos (ANTUNES JR, 1998). Para sua utilizao, necessria a classificao dos custos em diretos e indiretos, de acordo com a facilidade de alocao dos custos ao objeto de custeio. Denominam-se custos diretos aqueles facilmente rastreveis ao objeto de custo, enquanto que os custos indiretos so aqueles dificilmente atribudos ao objeto de custo, necessitando, normalmente, utilizar um critrio de rateio (ANTUNES JR, 1998). Como um custo direto ou indireto em funo do objeto de custo considerado, s vezes um custo pode ser direto para um objeto de custo e indireto para outro. Como exemplo, Marchesan (2001) cita o salrio de um engenheiro, que pode ser considerado como custo direto para uma obra e indireto para outra. Por outro lado, de acordo com Bormia (2002), a alocao dos custos indiretos causa a maior parte das dificuldades e deficincias dos sistemas de custeio, especialmente em empresas nas quais estes custos esto se tornando cada vez mais significativos, fazendo com que a discusso sobre a alocao deles tenha relevncia crescente.

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Os principais mtodos de custeio apontados pela bibliografia so o mtodo do custopadro, dos centros de custos, das unidades de esforo de produo e de custeio baseado em atividades, que sero brevemente apresentados a seguir. O mtodo do custo-padro tem influncia da administrao cientfica no final do sculo XIX e possui como objetivo principal fornecer suporte para o controle dos custos da empresa. Consiste em fornecer um padro de comportamento dos custos para serem comparados aos custos realmente ocorridos (ANTUNES JR, 1998), sendo que a fixao do padro deve ser feita de acordo com os objetivos a que se prope, com maior ou menor rigidez (BORNIA, 2002). Esse mtodo consiste em quatro passos: a) fixar um custo padro para servir de referncia anlise dos custos; b) determinar o custo realmente ocorrido; c) levantar a variao ocorrida entre o padro e o real; d) analisar a variao com o objetivo de auxiliar a procura das causas que levaram ao desvio. Segundo Bornia (2002), o mtodo do custo-padro no se enquadra na definio usada para o termo mtodo por no tratar somente do clculo de custo, mas tambm da essncia da informao (prximo ao que se denomina princpio). Na realidade, o custo-padro pode e deve ser utilizado em conjunto com os outros mtodos, uma vez que o custo do produto ou processo no calculado atravs do mtodo do custo-padro. Esse mtodo apenas guia o processo de identificao e de anlise dos desvios. Sendo assim, sua lgica est intimamente relacionada ao princpio do custeio ideal por determinar um padro eficiente de desempenho, sendo que a variao representa a ineficincia (desperdcio) relacionado ao item de custo analisado. Com origem na Alemanha, no incio do Sculo XX, o mtodo dos centros de custos5 consiste em um dos mtodos de custeio mais utilizados no mundo (ANTUNES JR., 1998). Utiliza uma lgica de departamentalizao da empresa na qual a mesma dividida em centros de custos nos quais os custos indiretos incorridos so enquadrados. De acordo com Bornia (2002), os centros de custos podem ser determinados segundo o organograma da empresa, a localizao, as responsabilidades ou a homogeneidade. Um centro considerado homogneo quando todos os produtos que passam por ele so submetidos ao mesmo tipo de trabalho, ou seja, o trabalho realizado nele independe do produto que utiliza.

5 Este

mtodo tambm denominado de mtodo das sees homogneas, mtodo RKW (Reichskuratorium fr Wirtschaftlichkeit) ou mapa de localizao de custos (Bornia, 2002), com pequena diferena em sua utilizao prtica pelas empresas, no entanto seguindo a mesma lgica.

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Assim como os custos, os centros de custos tambm so classificados em diretos e indiretos. Centros diretos so aqueles que trabalham diretamente com os produtos, e centros indiretos so aqueles que apiam os centros diretos e prestam servios para a empresa em geral. A alocao dos custos ocorre em vrias fases, j que os custos dos centros indiretos no podem ser alocados diretamente aos produtos. Desta forma so redistribudos at chegarem aos centros diretos (BORNIA, 2002). Os procedimentos deste mtodo podem ser sintetizados nos seguintes passos: a) separao dos custos em itens; b) diviso da empresa em centros de custos; c) identificao dos custos com os centros distribuio primria; d) redistribuio dos custos dos centros indiretos at os centros diretos distribuio secundria; e) distribuio dos custos diretos aos produtos distribuio final. Segundo Bornia (2002), na distribuio primria, a identificao dos custos com os centros deve representar da melhor forma possvel o consumo dos insumos pelos centros, assim como a distribuio dos custos de um centro indireto a um centro direto. O mesmo autor afirma que, na distribuio secundria, deve-se procurar representar o consumo daquele centro pelos demais e assim por diante. Quando o objetivo do sistema o controle dos custos e o apoio ao planejamento, a identificao dos custos com os centros j produz informaes suficientes, no sendo necessria a alocao dos custos aos produtos. O mtodo das unidades de esforo de produo, por sua vez, surgiu na Frana, na poca da Segunda Guerra Mundial, vindo para o Brasil no incio dos anos 60 (ANTUNES JR, 1998). Este mtodo baseia-se na unificao da produo para simplificar o processo de controle de gesto. A unificao da produo parte do conceito terico de esforos de produo que representam todo o esforo despendido para transformar a matria-prima nos produtos acabados. As matriasprimas e as atividades administrativas, comerciais e financeiras no so consideradas, pois no esto includas no processo de transformao da matria-prima em produtos acabados. Estes custos devem ser analisados separadamente. Assim, este mtodo procura obter as relaes entre a quantidade de esforo de produo gerada por operaes de transformaes quando em funcionamento por uma hora (BORNIA, 2002). Desenvolvido a partir do final da dcada de 80, o mtodo de custeio baseado em atividades (ABC Activity Based Costing) trata da estimativa dos custos indiretos. Parte da premissa de que os recursos so consumidos por atividades ou processos. Estes, por sua vez, so consumidos pelos produtos (OSTRENGA et alli, 1997). A principal diferena conceitual entre mtodo ABC e outros, diz respeito lgica utilizada na alocao dos custos. Sua lgica consiste na crena de que os

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recursos so consumidos por atividades ou processos, no por produtos ou servios, base na qual se fundamentam os demais mtodos de custeio de custos indiretos (KAPLAN e COOPER, 1998). Ao invs de alocar os custos diretamente ao objeto de custeio, os mesmos so rastreados atravs de direcionadores de custos de recursos ou atividades, que podem ser definidos como qualquer fator que causa uma mudana no consumo da atividade por outros produtos, fornecedores ou clientes (KAPLAN e COOPER, 2002). Desta forma, o consumo de recursos, o qual representado como custo, consiste no resultado de muitas atividades ou processos interdependentes. De acordo com Horngren et alli (1992), no mtodo ABC existem quatro tipos de nveis de atividades, respectivamente relacionadas ao produto final, ao estoque, manuteno e ao apoio. Assim, este mtodo amplia a natureza de potenciais direcionadores de custo. Enquanto mtodos tradicionais usam entidades relacionadas ao volume como um direcionador, o ABC usa dois tipos de direcionadores: direcionadores de recursos (custo) e direcionadores de atividades. Sua aplicao consiste em dois passos bsicos. Num primeiro momento, os recursos consumidos so rastreados s atividades e processos que os consomem. Nessa etapa, determina-se, ento, o custo das atividades e processos. O segundo passo do mtodo ABC consiste no rastreamento dessas atividades e processo ao objeto que se deseja custear (KAPLAN e COOPER, 1998). Segundo Kaplan e Cooper (1998), os direcionadores de custo podem ser considerados como medidas quantitativas que indicam quando uma atividade ocorre. Podem ser relacionados a recursos (direcionadores de recursos) que refletem a maneira pela qual as atividades consomem os recursos, ou a atividades (direcionadores de atividades) que indicam a forma pela qual os objetos de custo consomem as atividades. Alguns exemplos de direcionadores citados por esses autores so o nmero de lotes produzidos e o nmero de ordens de compra emitidas. Conforme Kim (2002), o mtodo ABC tem dois objetivos principais: remover distores de custeio causadas por inadequada alocao dos custos atravs dos direcionadores de atividades ou recursos, e ajudar na eliminao ou minimizao de atividades que no agregam valor. Tais atividades podem ser identificadas na anlise das atividades e processos da produo de um produto, necessrias para utilizao do mtodo. Neste contexto, de acordo com Ostrenga et alli (1997), a meta do ABC a reflexo da causalidade entre recursos, atividades e objetos de custo, na alocao dos custos indiretos.

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Assim, a maior contribuio do mtodo de custeio ABC apontada pela literatura a viso de processo incorporada contabilidade gerencial de custos. A informao gerada possui maior transparncia aos tomadores de deciso, conferindo melhor orientao de aes de melhoria. Desta forma, pode auxiliar na compreenso a respeito dos processos e atividades realizadas pela organizao (OSTRENGA et alli, 1997; KAPLAN e COOPER, 1998; MARCHESAN, 2001).

3.2 SISTEMA
ENXUTA

DE GESTO DE CUSTOS SOB A PERSPECTIVA DA PRODUO

Na implementao de prticas da Produo Enxuta, cujos objetivos foram descritos no captulo anterior, geralmente criada a expectativa de visvel e imediato melhoria financeira organizao (MASKELL, 2002). Entretanto, muitas vezes ocorre o contrrio devido ao fato da maioria das empresas utilizar um sistema de gesto de custos baseado em contabilidade financeira que gera indicadores essencialmente financeiros, reportando custos incorridos versus a receita provinda das vendas. Esses indicadores so incapazes de mostrar os principais resultados advindos destas prticas que se traduzem em reduo do ciclo e simplificao de processos, ao invs da imediata melhoria financeira, como o esperado. Ou seja, essas prticas tendem a trazer como benefcio imediato o aumento de capacidade organizao (MAKELL, 2002). Sendo assim, o papel da organizao passa a ser de criar meios analticos capazes de evidenciar o aumento de capacidade gerado, buscando refletir como essa capacidade extra pode ser utilizada para o crescimento do negcio e o aumento da lucratividade (MASKELL e BAGGALEY, 2003). Como exemplos de uso para a capacidade extra, Maskel (2002) cita a produo e venda de maior quantidade de produtos, a criao de outros produtos e a expanso do negcio com criao de novos mercados. Desta forma, o sistema de gesto de custos deve considerar a organizao como um sistema composto por diferentes processos interdependentes e entender que a lucratividade de uma organizao depende da forma de como os processos so organizados no longo prazo (MASKELL e BAGGALEY, 2003; COOPER, 1995). Sob esta perspectiva, a meta do negcio no reside em atingir indicadores financeiros isolados, mas incorporar prticas que visam melhoria contnua e analisar as relaes do sistema de produo como um todo (KIM, 2002). Geralmente as empresas que adotam as prticas da produo enxuta e possuem sistemas tradicionais de gesto falham porque so dirigidas por indicadores isolados ou departamentalizados. Crem que os objetivos da empresa possam ser atingidos se cada parte da

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organizao alcanar suas metas individuais (KIM, 2002). Maskell e Baggaley (2003) apontam a considerao sistmica da cadeia de valor da produo no sistema de gesto de custos como uma das diferenas bsicas entre os sistemas de gesto da produo enxuta com os sistemas tradicionais de gesto, baseados no paradigma da produo em massa. Em suma, de acordo com Maskell (2002), o real benefcio financeiro advindo da produo enxuta no ocorre no curto prazo. Ocorre no mdio e longo prazo, atravs do uso estratgico da capacidade extra gerada. Assim, a gesto de custos no pode ser baseada apenas em medidas financeiras. Deve focar tambm as caractersticas e medidas da produo em termos de tempo de ciclo, trabalho em progresso e capacidade disponvel (KIM, 2000).

3.3 S

ISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS NA INDSTRIA DA CONSTRUO CIVIL

3.3.1 S ISTEMAS DE CUSTEIO UTILIZADOS NA CONSTRUO CIVIL Na construo civil, o sistema de custeio tem como produto final o oramento da obra, que normalmente produzido nas primeiras fases do empreendimento. De suma importncia, trata-se do documento bsico relativo aos custos de um empreendimento. Normalmente fundamenta a realizao do negcio servindo de parmetro bsico tanto no estudo de viabilidade como nas negociaes de preos com fornecedores e clientes. De acordo com um estudo do Construction Industry Institute (CII, 1998), cada empresa desenvolve seus prprios mtodos de prepar-lo, baseada na sua realidade e experincia. Desta forma, no seguem exatamente um dos mtodos de custeio descritos pela bibliografia. De acordo com Fine (1982), geralmente o primeiro oramento apresenta um preo socialmente aceito, utilizado na proposta inicial de um empreendimento. Os oramentos tradicionais geralmente dividem os custos da obra em diretos e indiretos. Consideram como custos diretos todos aqueles referentes aos insumos da obra, como, por exemplo, os custos de materiais, equipamentos, mo-de-obra e encargos sociais, sendo os custos indiretos aqueles referentes administrao, ao financeiro e aos impostos (GOLDMAN, 1997; LIMMER, 1996; DIAS, 2003b). De acordo com Kim (2002), a categorizao dos custos de construo civil no padronizada, pois depende da perspectiva do oramento e do contrato. Para estimar os custos diretos, os oramentos tradicionais fundamentam-se em levantamentos quantitativos de projetos e utilizam composies de custos relativas s atividades de transformao da obra, atravs de coeficientes de consumo para cada insumo da atividade orada. As composies disponveis em publicaes tcnicas e em softwares de oramento comerciais so baseadas em consumos mdios de insumos levantados atravs de estudos em campo, acrescidos por

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um percentual de perda (SILVA, 1999). Cabe ressaltar, que, invariavelmente, h uma falta de transparncia dos coeficientes empregados, no sendo informado aos usurios a variabilidade dos consumos e os contextos nos quais estes coeficientes foram gerados. Em relao estimativa de custos indiretos, tradicionalmente utilizada uma taxa percentual, amplamente conhecida por BDI (Benefcio e Despesas Indiretas) que incide sobre o custo direto da obra para cobrir o lucro e os custos indiretos (DIAS, 2003; LIMMER, 1996). Segundo Kim (2002), muitos contratantes consideram que os custos indiretos na construo tm aumentado a sua importncia nos ltimos anos, no entanto, sua estimativa tem sido uma difcil tarefa. Faltam mtodos de custeio aplicveis ao contexto da construo civil. A implementao do mtodo de custeio ABC6 no cenrio da construo difcil e trabalhosa. Requer coleta e processamento de muitos dados devido complexidade inerente ao ambiente (OSTRENGA et alli, 1997; KAPLAN e COOPER, 1998). Conforme Marchesan (2000) e Bulhes (2001), a aplicao deste mtodo no ambiente de produo da construo civil exige que adaptaes sejam feitas para viabilizar a coleta de dados e a manuteno do sistema de custeio. No entanto, a dissertao de Marchesan (2001) conclui que, a partir da utilizao desse mtodo, importantes aspectos do processo produtivo se tornaram visveis, dificilmente identificados pelos sistemas convencionais de custeio. Estudos cientficos apontam que uma grande parcela de atividades no agrega valor na execuo de obras de construo, como os trabalhos de Bulhes (2001) e Marchesan (2001). No trabalho de Bulhes (2001), as pesquisas de campo apontaram que os custo com operaes que no agregam valor na mo-de-obra da execuo de alvenaria representara 48,1% numa obra e 34,3% em outra. No trabalho desenvolvido por Marchesan (2001), os resultados apontam que 46% do tempo do servio da mo-de-obra para a execuo de alvenaria consumido em atividades auxiliares e atividades que no agregam valor. 3.3.2 S ISTEMAS DE CONTROLE DE CUSTOS NA CONSTRUO CIVIL Segundo Turner (1993), a razo mais bvia pela qual se estimam custos servir de referncia ao controle. Por sua vez, a funo controle de um sistema de gesto de custos envolve medir, avaliar o desempenho e agir corretivamente quando ineficincias so detectadas (LAUFER e TUCKER, 1987). Ou seja, controlar um determinado processo significa determinar um padro ou uma expectativa de desempenho para este processo, verificar seu desempenho esperado comparado ao desempenho real para se obter as possveis variaes. Alm disso, controlar tambm envolve

6 Custeio

baseado em atividades

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identificar as causas das variaes ocorridas e finalmente agir corretivamente para eliminar os problemas encontrados (BORNIA, 2002). De acordo com Fine (1982), para controlar custos so necessrias trs capacidades essenciais: a) produzir uma estimativa; b) produzir uma contabilidade retrospectiva; c) modificar a projeo dos custos de acordo com as decises tomadas ao longo do tempo. Assim, o tradicional processo de controle de custos na construo civil envolve estimar o desempenho futuro, apurar o desempenho presente, calcular a diferena entre os dois (chamada de variao) e agir de forma corretiva de acordo com o grau de variao encontrado (FINE, 1982; HALPIN e WOOHHEAD, 2004). Assim, possvel afirmar que os sistemas de controle de custos tradicionalmente empregados na construo civil utilizam o mtodo do custo padro, sendo que o padro de comportamento dos custos fornecido pelas composies de custos da base de dados utilizada pelas empresas.

3.4 A NATUREZA DOS CUSTOS DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUO CIVIL

Tendo em vista a maneira pela qual os sistemas tradicionais de gesto de custos operam, fica clara a desconsiderao da natureza dos principais processos e fatores que definem os custos de construo civil. Desta forma, a crtica realizada aos sistemas de gesto utilizados na construo civil apontada por autores como Koskela (2000), Bertelsen (2002) e Formoso et alli (2002), apresentada no captulo anterior, serve tambm aos sistemas de gesto de custos. Nos seguintes itens so discutidos aspectos relacionados natureza dos custos de empreendimentos de construo civil. 3.4.1 P ROCESSOS E FATORES QUE DEFINEM CUSTOS DE EMPREENDIMENTOS DE
CONSTRUO

As peculiaridades acerca da natureza da produo de empreendimentos de construo civil, discutidas no Captulo 2, culminam num ambiente de alta complexidade, interdependncia e incerteza. De acordo com Fine (1982), a dinamicidade dos processos relacionados construo faz com que a estimativa dos custos se torne uma difcil tarefa. Segundo esse autor, estimar custos na construo significa prever comportamento. 3.4.1.1 Custos diretos e indiretos A partir da classificao do custo em diretos e indiretos (BORNIA, 2002), pode-se afirmar que os custos diretos de empreendimentos de construo civil so definidos, principalmente, pelos processos de projeto e produo e pelos contratos firmados entre envolvidos.

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Os custos diretos, em parte, so definidos pelos projetos atravs da especificao de materiais e respectivas quantidades de utilizao. Por outro lado, tambm so fortemente influenciados pelo processo de produo, em virtude dos mtodos construtivos empregados, que definem a utilizao de equipamentos especiais (custos de mobilizao, operao e desmobilizao) e os quantitativos de mo-de-obra para a materializao do projeto no produto final. No caso de utilizao de mo-de-obra subempreitada, os custos da mode-obra so definidos nos contratos com os empreiteiros, que podem prever um preo global ou preos por unidade de servios, considerando-se quantitativos dos projetos e mtodos executivos. Os custos indiretos, na sua grande maioria, dependem do prazo de produo, pois a sua estimativa leva em conta o tempo que a obra utiliza os recursos da empresa (custos de administrao)7. Desta forma, so definidos diretamente pelo processo de produo. Alm disso, o contrato tambm influencia o custo indireto do empreendimento, uma vez que dentre os custos da empresa considerada uma parcela para cobrir o risco do negcio (contingncia), que depende essencialmente do tipo e escopo da contratao. A Figura 8 ilustra como o custo total de um empreendimento de construo civil definido.
projeto

Custos diretos/ variveis produo Custos indiretos/ fixos Custo Total

contrato

Figura 8: definio do custo de empreendimentos de construo civil Devido s peculiaridades inerentes da construo como longo prazo de maturao, produto nico, dependncia das condies climticas e ritmo da fora de trabalho (KOSKELA,2000; FORMOSO, 1991), a incerteza quanto ao cumprimento do prazo da obra outro fator que confere complexidade estimativa do custo total, pois o prazo de produo influencia tanto os custos diretos como custos indiretos, por serem, na sua maioria, funo direta do prazo da obra. A dificuldade em prever outros fatores que tambm influenciam o custo total de um empreendimento, tais como o desperdcio no canteiro, a produtividade da mo-de-obra e o

7 Os

custos indiretos relativos a impostos so definidos pelo custo final do empreendimento.

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comportamento do mercado em relao ao preo dos insumos, tambm colabora para a complexidade do processo de estimativa do custo de empreendimentos de construo civil. 3.4.1.2 Custos fixos e variveis Outra considerao importante acerca da natureza dos custos de empreendimento de construo civil como os custos de um empreendimento de construo ocorrem ao longo do tempo. De uma maneira geral, possvel afirmar que a maioria dos custos diretos varivel, pois depende do volume da produo. Os custos indiretos, na sua maioria, so fixos, tendo em vista que no variam com a quantidade produzida, dependem fortemente do prazo da obra, independente do volume de produo. No entanto, alguns custos diretos so fixos ao longo (mobilizao de equipamentos), assim como alguns custos indiretos podem ser variveis (impostos e taxas) (MARCHESAN, 2001). A partir da distino entre custos que dependem do volume da produo e custos que dependem do prazo, possvel entender como o prazo da obra influencia o custo final de um empreendimento de construo. Assim, o custo de uma atividade no pode ser associado somente ao custo de seus insumos. necessria uma anlise da influncia do prazo da atividade no custo final do empreendimento, visando considerar tambm os custos fixos da obra. Desta forma, para estimar o custo de um empreendimento de construo, de extrema importncia considerar que na construo civil h uma forte interao entre prazo de execuo e custo do produto final (KAKA, 1991). Isto significa dizer que, alm dos itens a serem comprados, o custo de um empreendimento depende tambm da incerteza e da interferncia s quais o empreendimento sujeito, tendo em vista os vrios fatores que afetam a durao de uma obra (TURNER, 1993). Neste contexto, os freqentes atrasos na produo de empreendimentos de construo, que podem ocorrer por muitos motivos interdependentes, tornam a situao ainda mais complexa (ALKASS, 1996). So custosos para todas as partes envolvidas: aumentam o custo dos construtores (replanejamento de recursos, custos indiretos e outros relacionados ao prazo), alm de reduzirem o lucro do negcio e a reputao da empresa, pois os custos envolvidos so difceis de ser medidos. Para o cliente, o atraso resulta em taxas adicionais, juros, correo monetria, e na ocupao tardia do empreendimento (BROMILOW, 1971 a e b; HEINECK, 1986; THOMAS et alli, 2001). Outro ponto a ser considerado por um sistema de gesto de custos a respeito da ocorrncia dos custos variveis, a diferena temporal que pode haver entre o tempo em que um recurso utilizado no canteiro (gasto) e o tempo em que o mesmo pago aos fornecedores (desembolso). Esse intervalo de tempo pode ser positivo ou negativo, a depender do mtodo de pagamento da empresa (PETER, 1984; SILVA, 1989).

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A desconsiderao da diferena entre gasto e desembolso comumente observada nos programas computacionais utilizados para a realizao do cronograma fsico-financeiro das obras. Na grande maioria dos softwares comerciais, os cronogramas financeiros so gerados sob o aspecto gasto, levando em conta o consumo dos insumos na execuo, utilizando, para isso, informaes do planejamento da produo (DIAS, 2003). Como uma atividade composta por diferentes insumos, necessrio distinguir como ocorrem o desembolso dos custos de cada um de seus insumos. Geralmente o desembolso referente ao custo da mo-de-obra ocorre dentro do ms da realizao da atividade, tendo em vista que em grande parte das empresas o pagamento da mo-de-obra realizado pelo critrio de medio da produo. Por outro lado, o desembolso relativo ao custo dos materiais pode se dar em meses anteriores, no ms de execuo ou em meses seguintes, com valor parcelado ou no, a depender da forma de pagamento estipulada com o fornecedor (PETERS, 1984). De acordo com Peter (1984), s vezes difcil estimar o intervalo de tempo entre o consumo de um recurso e a data de seu pagamento. Neste caso, uma soluo pode ser o uso de tcnicas de matemtica financeira para prever datas de pagamentos de acordo com a mdia histrica da empresa. Outra soluo a anlise das clusulas contratuais com fornecedores, integrando custo e prazo atravs de datas-marco de pagamentos importantes. Alm disso, geralmente os contratantes retm uma percentagem do pagamento aos subcontratados, o que tambm influencia o fluxo de caixa (KAKA, 1995). 3.4.1.3 Evoluo do custo ao longo do empreendimento O custo de um empreendimento de construo civil pode ser reduzido de diferentes formas, desde a concepo at a fase de produo. H, entretanto, diferenas no nvel de influncia na reduo de custos em cada fase de um empreendimento. A relao entre a influncia no custo total de um empreendimento de construo ao longo das fases de planejamento, projeto, produo e uso mostrada por Vanegas et alli (1998) a partir de uma curva de agregao de recursos que representa o custo, ilustrada na Figura 9.

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Alta influncia no Mdia influncia no Baixa influncia no custo total a umcusto total a um custo total a um alto baixo customdio custo custo
100% recursos

Custo potencial devido a erros Reduo de custo potencial

Custo total acumulado

Nvel de influncia na reduo do custo total

planejamento

projeto

produo

uso

Tempo (sem escala)

Figura 9: nvel de influncia no custo na construo civil, baseada em (VANEGAS et alli ,1998) Conforme mostrado na Figura 9, a etapa de concepo de um empreendimento quando se tem maior influncia na reduo do seu custo total, a um baixo custo de investimento. Na fase de projeto, a influncia na reduo dos custos ainda alta, mas tende a reduzir, com um aumento do custo de investimento. Na fase de produo, quando a maior parcela dos custos ocorre, a influncia da reduo de custos baixa. A Figura 9 tambm indica que decises erradas tomadas nas fases iniciais podem aumentar substancialmente o custo total. Cabe comentar que nessa figura as etapas de desenvolvimento de um empreendimento aparecem de forma seqencial, sendo que na realidade podem acontecer de forma simultnea. Por exemplo, podem ser obtidas redues de custos nas fases iniciais (concepo e projetos) pela especificao de materiais de baixo custo ou atravs de um projeto arquitetnico que contribua para aumentar a eficincia na fase de execuo: repetitividade, modularizao, simplificao de detalhes e acabamentos, entre outros. Tambm podem ser realizadas negociaes com fornecedores em termos de preos e formas de pagamento. Nesse sentido, algumas empresas que constroem obras de grande porte podem se utilizar de um potencial de poder de barganha maior. Outra prtica que envolve os fornecedores na reduo dos custos a formao de parceria entre empresas fornecedoras e construtoras na realizao do negcio. Alm da barganha por preos, o custo final tambm pode ser reduzido durante a etapa de produo atravs de prticas gerenciais que buscam a diminuio de desperdcios de materiais e de mo-de-obra que podem resultar na diminuio do prazo da obra.

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3.5 D IFERENTES TIPOS DE EMPREENDIMENTOS

Outro ponto a ser relacionado acerca da natureza dos custos de construo civil quanto ao tipo de empreendimento, tendo em vista as diferenas nas caractersticas dos processos que definem o custo. A seguir, so descritas algumas caractersticas desses processos relacionados a empreendimentos comerciais, industriais ou hospitalares sob encomenda do cliente, empreendimentos residenciais para habitao de interesse social com financiamento e empreendimentos residenciais de alto padro por incorporao, por se inserirem no ramo de atuao das empresas construtoras estudadas no trabalho. 3.5.1 OBRAS INDUSTRIAIS, COMERCIAIS E HOSPITALARES SOB ENCOMENDA No setor edificaes, existe um segmento de empreendimentos comerciais, industriais e hospitalares, que geralmente so obras de porte relativamente grande e contratadas por encomenda pelo cliente, muitas vezes atravs de concorrncia entre empresas. So normalmente complexos em termos de projeto e produo, pois envolvem especialistas de diversas reas, sendo o escopo de contratao bastante diverso, podendo ser alterado durante a realizao do empreendimento. Alm disso, comum a realizao de reformas ou ampliaes em prdios existentes que permanecem em funcionamento, o que aumenta a complexidade da obra. Tipicamente os prazos para a realizao desses empreendimentos, incluindo o desenvolvimento de projetos e a execuo da obra, so curtos e estipulados pelo cliente, visando a rpida utilizao dos prdios na sua atividade fim. Assim, o desenvolvimento dos projetos geralmente ocorre simultaneamente etapa de execuo da obra. Por se tratarem de empreendimentos sob encomenda, so bastante diferenciados, sendo que o cliente possui requisitos especficos para a sua utilizao do empreendimento, que podem mudar ou amadurecer durante o desenvolver dos projetos. A interferncia direta do cliente nos projetos e contratos uma forte caracterstica desses empreendimentos, o que torna o ambiente altamente dinmico, tanto no projeto, como na produo. Descries desses empreendimentos tambm so encontradas em Soares (2003) e Bernardes (2003). Embora o cliente, em geral, tenha uma idia ou um limite de custos, o preo para a execuo do empreendimento formulado no contratado a partir de uma estimativa dos custos e do lucro, que dependem dos projetos, produo e escopo do contrato. No entanto, na etapa de contratao h pouca informao acerca dos projetos e da produo para a realizao da estimativa do preo. Desta forma, geralmente a formulao do preo altamente influenciada pela experincia do

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contratado, por preos de mercado e pela necessidade de ser competitivo no caso de concorrncia entre empresas. A Figura 10 ilustra a dinmica deste tipo de empreendimentos.

$$?
projeto Custos diretos/ variveis produo Custos indiretos/ fixos contrato Lucro Custo total PREO

Cliente final

Figura 10: caractersticas de empreendimentos do ramo comercial, industrial e hospitalar Nesses empreendimentos, o cliente final no tem seus requisitos claramente definidos no incio do contrato, tendo apenas uma idia ou limite de preo, interferindo diretamente nos processos de projeto e contrato. Com isso, a estimativa dos custos um processo altamente complexo, tendo em vista a grande incerteza do ambiente, fazendo com que a informaes utilizadas para a realizao do processo de estimativa dos custos sejam alterada no decorrer do tempo, o que requer constante atualizao. O preo final formulado pela empresa construtora a partir da estimativa dos custos e do lucro estipulado no contrato. Dessa forma, os contratos devem ser claros e flexveis, visando permitir alteraes de custo e prazo decorrentes das modificaes solicitadas pelo cliente aps a realizao do primeiro oramento. A forma de pagamento negociada diretamente com o cliente e estabelecida em contrato. 3.5.2 E MPREENDIMENTOS HABITACIONAIS DE INTERESSE SOCIAL COM FINANCIAMENTO Tratam-se de empreendimentos residenciais, geralmente de grande porte (200 unidades ou mais), que compreendem a construo de infra-estrutura (arruamento e instalaes comunitrias, entre outros) e diversas unidades habitacionais repetitivas que podem ser apartamentos em edifcios, casas trreas ou sobrados. So em geral financiados ou contratados pela Caixa Econmica Federal (CEF). Nesses empreendimentos, o cliente da empresa construtora o agente financiador, sendo que existem diferentes tipos de financiamento. Em alguns tipos de forma de proviso, a construtora no tem nenhum contato com o usurio final, como no caso do Programa de Arrendamento Residencial (PAR). Por outro lado, um outro programa de financiamento do mesmo agente (Imvel na Planta)

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requer que a empresa construtora busque os clientes muturios, que devem ser aprovados pela CEF, para dar incio obra. Nesses empreendimentos, o cliente (agente financiador) especifica o preo final das unidades residenciais, no caso do PAR, ou o valor do financiamento, no caso da Carta de Crdito Associativo, e alguns requisitos de projeto. A realizao dos projetos de responsabilidade da empresa construtora e deve atender aos requisitos especificados pelo cliente, tendo como limite um custo que torne o empreendimento vivel para a construtora, considerando o preo fixo das unidades ou o valor do financiamento. Tanto os projetos, como o oramento, o planejamento da obra e um cronograma fsico-financeiro devem ser submetidos aprovao da CEF. Diferentemente das obras comerciais, os projetos podem ser considerados como menos complexos, havendo pouca sobreposio de desenvolvimento do projeto e produo, porque, quando a obra inicia, o projeto j foi aprovado pela CEF. O prazo para a produo do empreendimento estipulado no contrato. Assim, a escolha pelos mtodos construtivos, alm de considerar o preo, tambm considera o prazo. Descries sobre empreendimentos habitacionais com financiamento tambm podem ser encontradas em Formoso et alli (2003). A liberao dos recursos atrelada ao cronograma fsico-financeiro aprovado pela CEF. Mensalmente fiscais fazem a medio da produo para a liberao das parcelas do pagamento. Em caso de no cumprimento do cronograma fsico, o pagamento no liberado. O cronograma fsicofinanceiro pode ser alterado no decorrer da produo, desde que aprovado pelo agente. Os contratos desses empreendimentos no permitem alterao do preo. Assim, o lucro da empresa construtora depende essencialmente do custo final do empreendimento, como mostrado na Figura 11.

projeto Preo!

Custos diretos/ variveis produo Custos indiretos/ fixos Custo total

Agente financiador

contrato

Lucro

Figura 11: caractersticas de empreendimentos residenciais com financiamento Diferente dos empreendimentos comerciais sob encomenda, o agente financiador estabelece alguns requisitos de projeto, sendo que o preo ou o valor do financiamento fixo. Dessa

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forma, os processos de projeto e produo so realizados para atender os requisitos do cliente, buscando totalizar um custo total inferior ao preo fixado no contrato a fim de obter um resultado financeiro positivo. Tendo em vista que o preo fixo, o contrato entre o agente financiador e a empresa construtora no permite nenhuma flexibilidade para alterao de custos. Conseqentemente, o lucro do empreendimento depende, invariavelmente, do custo final. Como no h muitas alternativas de alteraes nos projeto, a gesto dos custos durante a fase de produo, incluindo a busca pela reduo, essencial ao sucesso desses empreendimentos, considerando que a margem de lucro , na maioria das vezes, relativamente pequena. 3.5.3 E MPREENDIMENTOS RESIDENCIAIS DE ALTO PADRO - INCORPORAO Diferentemente dos outros dois tipos de empreendimentos acima descritos, os empreendimentos residenciais de alto padro sob regime de incorporao so obras de porte varivel, construdos por uma empresa construtora, que vende unidades autnomas aps o registro de incorporao, muitas vezes durante a produo ou aps a concluso da obra. Geralmente so edifcios compostos por apartamentos e se caracterizam por utilizar alto padro de acabamento. O prazo para a realizao desses empreendimentos estipulado pela construtora, normalmente superior a um ano, sendo que no contrato de compra e venda das unidades vendidas durante a fase de produo so previstas clusulas de multa para a construtora por atraso na entrega. O recebimento da receita do empreendimento depende da velocidade de venda dos apartamentos, sendo que o preo das unidades autnomas formulado com base nos preos praticados pelo mercado, conforme ilustrado na Figura 12.
Cliente final

projeto Preo!

Custos diretos/ variveis produo Custos indiretos/ fixos Custo total

contrato Mercado

Lucro

Figura 12: caractersticas de empreendimentos residenciais de alto padro incorporao Neste mercado h uma forte tendncia de personalizao dos apartamentos pelos clientes finais, em termos de planta baixa, instalaes e acabamentos (revestimento de piso, paredes e forros,

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entre outros). Desta forma, o cliente interfere durante toda a fase de produo, de forma direta. H tambm interferncias diretas do cliente, no processo de projeto e contrato iniciando na planta baixa do apartamento at os servios finais de acabamento. Isto, por conseqncia, altera a estimativa dos custos. Assim, a flexibilidade na personalizao dos apartamentos oferecida ao cliente torna o processo de estimativa dos custos dinmico. Requer que o oramento das unidades deve ser refeito para cada alterao solicitada, a fim de ser avaliado e, se for o caso, aprovado pelo cliente. Desta forma, faz-se necessrio o estabelecimento, por parte das empresas construtoras, de regras para a personalizao, definindo itens possveis de serem alterados com dataslimite de acordo com o planejamento da produo e a programao de recursos, a fim de no comprometer o prazo final do empreendimento. Algumas empresas contam com um departamento especial para fazer a gesto da personalizao. Como conseqncia, geralmente alm da diferena de custo no oramento, cobrada uma taxa de administrao a fim de custear a gesto da personalizao. Outra diferena no custo deste tipo de empreendimento em comparao com os outros descritos a crescente necessidade de investimentos de publicidade e marketing.

3.6 C

ONSIDERAES FINAIS

Neste captulo foram realizadas algumas consideraes sobre sistemas de gesto de custos, apresentando-se os principais princpios e mtodos de custeio utilizados pela indstria em geral e os sistemas tradicionalmente utilizados pela indstria da construo civil. Tambm foram apresentados os principais processos e fatores que definem os custos de empreendimentos de construo civil, discutindo-se como os custos ocorrem ao longo do tempo e como podem ser reduzidos. Tendo em vista caractersticas de dinamicidade e interdependncia inerentes natureza desses processos, amplamente discutidas no Captulo 2, a estimativa do custo de um empreendimento pode ser considerada como um processo com alto grau de complexidade e dinamicidade, que pode variar de acordo com o tipo de empreendimento em questo. Por natureza, os principais processos que definem o custo de um empreendimento (projeto e produo) so dinmicos e interdependentes entre si. So modificados e alterados ao longo

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do tempo, quer por solicitao do cliente ou em decorrncia de seu desenvolvimento. Modificaes em um desses processos pode gerar modificao em outros, e assim sucessivamente. Tendo em vista as diferentes caractersticas de produto, projeto e contrato, possvel afirmar que a dinamicidade na definio dos custos no decorrer do tempo maior nos empreendimentos comerciais e nos residenciais de alto padro do que nos empreendimentos residenciais com financiamento, especialmente pelo fato da complexidade do processo de projeto e pela interferncia do cliente. Nos empreendimentos habitacionais de interesse social, a definio dos custos pelo processo de projeto no to dinmica. Porm, o contrato com o agente financeiro, nestes empreendimentos, no permite nenhuma alterao de preo. Desta forma, erros na estimativa de custos do oramento, ou modificaes no processo de produo podem alterar o custo final do empreendimento, comprometendo diretamente o lucro da construtora. Por fim, a busca pela reduo do custo total de um empreendimento deve ocorrer desde a fase de concepo at a de produo. Vrias prticas podem ser utilizadas, desde a especificao de materiais, negociaes com fornecedores e implementao de melhorias na produo.

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Captulo 4 TCNICAS E FERRAMENTAS DE GESTO DE CUSTOS

Tendo em vista as diferentes informaes demandadas por um sistema de gesto de custos de empreendimentos de construo civil e considerando as diferentes decises a serem tomadas, existe a necessidade de se empregar diferentes tcnicas e ferramentas de gesto de custos. O presente captulo apresenta o oramento com viso operacional, custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen e curvas de agregao de recursos como tcnicas e ferramentas de gesto de custos, cuja utilizao proposta no modelo de planejamento e controle de custos apresentado no Captulo 8. A utilizao de um oramento com viso operacional apontada por alguns autores (HEINECK, 1986; CABRAL, 1988; RUSSEL et alli 1997; SKOYLES, 1964) como uma tcnica que permite avaliar implicaes relativas ao processo de produo no custo do empreendimento, tais como mtodo construtivo, prazo, entre outros. O custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen tm por objetivo estabelecer o custo com que um produto deva ser produzido, tendo em vista o preo pr-fixado de venda no mercado, assegurando um nvel satisfatrio de desempenho e qualidade (COOPER, 1995; CSILLAG, 1995; MONDEN, 1999; MASKEL, 2003). Por fim, curvas de agregao de recursos podem ser empregadas como ferramenta de controle de empreendimentos, integrando programao da produo e custo com o objetivo de expressar o desenvolvimento do consumo de recursos ao longo do tempo (STALLWORTHY, 1980; HEINECK, 1986; NEALE e NEALE, 1989; KIM e BALLARD, 2001).

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4.1 O RAMENTO COM VISO OPERACIONAL

A falta de flexibilidade, juntamente com a desconsiderao de custos relacionados ao processo, fundamenta as mais duras crticas aos oramentos tradicionalmente empregados na construo civil (LOWE, 1987). De acordo com Barnes e Thompson (1971), os oramentos tradicionais no passam de uma simples lista de preos estimados de elementos construtivos, sem considerar custos relacionados aos mtodos e durao das atividades de produo. No produzem valores reais, tendo em vista o grande nmero de situaes na construo nas quais os custos no so proporcionais quantidade. Forbes e Skoyles (1963) apontam que o oramento tradicional se refere ao preo de servios, enquanto que o oramento operacional se refere ao custo de um servio, por considerar o fator tempo da produo. Para Cabral (1988), o oramento convencional constitui-se numa estimativa de custos que resulta da discriminao da obra em seus diversos servios que, por sua vez, tm quantitativos determinados e associados ao custo unitrio de execuo. Esse tipo de oramento utiliza como parmetro o servio. Segundo Stone (1975) apud Cabral 1988, o oramento convencional no reflete a maneira pela qual o trabalho conduzido no canteiro, pois os itens de trabalho so medidos pela quantidade e agrupados por equipes, independentemente de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade de construo. A noo de oramento operacional surgiu para adequar as informaes fornecidas pelo oramento aos dados obtidos em obra segundo o conceito de operao, ou seja, toda a tarefa executada por um mesmo tipo de mo-de-obra, de forma contnua, com incio e fim definidos. A estimativa operacional simplesmente o processo de compilar o custo total do trabalho considerando as operaes constituintes ou atividades definidas na programao e a demanda acumulada por recursos comuns (CABRAL, 1988) . Desta forma, a partir de uma viso operacional na realizao do oramento, possvel melhor identificar as atividades e outras variveis que possuem influncia direta no custo de um empreendimento de construo civil, tais como o prazo da obra, a velocidade de mobilizao dos recursos, o tamanho da equipe gerencial, a utilizao de equipamentos e seus tempos de permanncia em obra (HEINECK, 1986). Alm disso, Forbes e Skoyles (1963) citam como vantagem da utilizao dessa tcnica uma melhor comunicao entre o custeio e o setor de produo. Tambm funo do oramento servir de apoio tomada de decises quanto aos mtodos de construo em termos de seus reflexos globais em custos. Por exemplo, o custo de uma

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escavao manual mais baixo se comparado ao custo de uma escavao mecnica, entretanto seu tempo de execuo muito maior, como mostra a Figura 13.
Escavao mecnica $ Escavao manual

Tempo

Figura 13: comparao de dois mtodos construtivos, relacionando prazo e custo (HEINECK, 1986) Somente a partir de uma viso operacional baseada no planejamento da produo, possvel analisar ambos os mtodos construtivos em termos de implicaes no prazo, utilizao de equipamentos, dimensionamento de equipes, transtornos no canteiro, no consideradas numa simples anlise do custo dos mtodos (HEINECK, 1986). A integrao entre o oramento e o processo de produo de suma importncia, tendo em vista a interao entre prazo e custo nos empreendimentos de construo civil. De acordo com Russel et alli (1997), h um grande risco do custo final de um empreendimento ser diferente do custo estimado se o oramento de um empreendimento for realizado por um grupo de pessoas sem viso da produo e, por outro lado, se as decises de produo forem tomadas por outro grupo de pessoas, geralmente mais preocupadas com prazo do que com custo. Outro ponto importante a ser discutido quanto ao formato da informao gerada. O formato da informao de um oramento operacional mais detalhado, pois ao invs de orar apenas as atividades de transformao da obra, so oradas todas as atividades planejadas da produo. Um exemplo desta diferena de formato de informao entre um oramento tradicional e um operacional quanto ao oramento de servio de alvenarias: num oramento tradicional, a alvenaria orada dividindo-se as paredes de acordo com a espessura da parede ou pela diferena de materiais, considerando-se a obra como um todo. Entretanto, a partir de uma viso operacional, so orados os painis de alvenaria conforme o planejamento da execuo, considerando-se dificuldades particulares de cada servio planejado. Desta forma, alm de mais detalhada, a informao tambm mais flexvel no sentido de ser facilmente modificada na medida em que ocorrem mudanas no projeto e produo (SKOYLES, 1964). Segundo Cabral (1988), a maior distino entre o oramento convencional e o oramento operacional est na considerao do fator tempo. No oramento convencional a estimativa de custos feita com base no projeto (produto final), desconsiderando-se o processo envolvido na fase de

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execuo. Por sua vez, na abordagem operacional parte-se de um planejamento da produo, analisando-se detalhadamente todo o processo construtivo para se chegar a uma estimativa de custo detalhada. No entanto, embora exista bibliografia sobre oramento operacional desde a dcada de 60 (FORBES e SKOYLES, 1963; SKOYLES, 1964), observa-se na prtica que esta tcnica no tem sido utilizada. possvel que a falta de um referencial terico para a gesto da produo conforme sugerido por Koskela (2000), que permita uma modelagem mais robusta dos custos, seja uma das causas da no utilizao de oramentos com viso operacional por empresas construtoras. De acordo com Skoyles (1964), poucos arquitetos disponibilizam informaes suficientemente detalhadas para permitir a elaborao de um oramento operacional nas fases iniciais do empreendimento, sendo que em muitos empreendimentos o processo de projeto desenvolvido de forma simultnea com o processo de produo. Segundo Cabral (1988), a no utilizao do oramento operacional pode ser justificada por diversas causas, dentre as quais o autor cita: a consagrao da utilizao do oramento convencional pelas construtoras e uma certa rigidez imposta ao programa de obra devido alocao de custos em perodos pr-determinados, sendo que uma obra pode ser conduzida de diversas maneiras diferentes daquela que foi prevista no oramento. Tambm citado por Cabral (1988) Forbes e Skoyles (1963) e Skoyles (1965) o fato de que a realizao do oramento operacional exige maior esforo do que a do oramento convencional. Outro ponto discutido por Forbes e Skoyles (1963) a necessidade da realizao dos projetos e planejamento da produo antes da realizao do oramento operacional. Entretanto, segundo Formoso (1986), a distino entre o oramento operacional eo convencional no precisa ser radical: a simples introduo do conceito de operao no oramento convencional ou a distino entre os custos relativos ao tempo e os custos proporcionais quantidade pode trazer importantes benefcios integrao entre oramento e planejamento e controle da produo.

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4.2 C USTO-META,

ENGENHARIA DE VALOR E CUSTEIO KAIZEN

O custo-meta8 amplamente empregado em empresas que seguem a filosofia da Produo Enxuta na gesto de custos durante a fase de desenvolvimento do produto (MASKELL e BAGGALEY, 2003). Sua utilizao busca reduzir o custo final do produto, para garantir a lucratividade esperada, atingindo, ao mesmo tempo, nveis satisfatrios de qualidade9 atravs da engenharia de valor (COOPER, 1995). Na viso de Filomena e Kliemann (2003), o custo-meta est mais prximo de uma filosofia para a reduo de custos, uma vez que no tem uma estruturao para o clculo do custo do produto. De acordo com Cooper e Slagmulder (1997), o custo-meta um caminho estruturado para estabelecer o custo que um produto com determinada qualidade pode ser produzido, a fim de definir o nvel desejado de lucratividade, tendo em vista o preo pr-fixado de venda no mercado. Esses autores sugerem dois passos principais. O primeiro consiste na determinao custo-meta do produto, que resultado da subtrao do preo-meta do produto (com base nos preos de mercado) pela margem de lucro-meta da empresa. No segundo passo, o custo-meta do produto distribudo a cada um de seus componentes, materiais ou sistemas, a depender do enfoque da ferramenta (COOPER, 1995), conforme ilustrado na Figura 14.
PASSO 1

Preo meta

Margem meta de lucro

Custo-meta do produto

PASSO 2

Custo-meta do produto

Custo-meta sistema 1

Custo-meta sistema 2

Custo-meta sistema 3

Figura 14: passos de implementao do custo-meta, baseada em (COOPER, 1995) Embora na etapa de desenvolvimento do produto seja difcil conhecer todos os componentes que sero empregados na fabricao do produto, conforme Ulrich e Eppinger (2003), possvel listar os componentes que sabidamente sero utilizados, solicitando estimativas de custos desses componentes aos fornecedores. Essa prtica auxilia a equipe a enxergar os custos conhecidos, sendo possvel estudar novas solues e tomar decises de projeto o mais cedo possvel.
8O

custo-meta tambm conhecido como custo alvo, ambas tradues de target costing. 9 Qualidade nesse texto tem um amplo sentido, expressando todos os requisitos que agregam valor ao produto final sob a perspectiva do cliente, excluindo custo, tais como funcionalidade, segurana, esttica.

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De acordo com Cooper e Slagmulder (1997), a diferena principal do custo-meta para outras ferramentas que visam reduo dos custos est no estabelecimento dos custos a serem atingidos. Ou seja, na utilizao de outras ferramentas o custo esperado, sendo que os produtos so projetados em funo de outras caractersticas. Na utilizao do custo-meta, por sua vez, o custo do produto pr-determinado e passa a ser um limite de projeto, assim como as outras caractersticas. Em suma, na utilizao de outras ferramentas, o projeto dita o custo do produto, enquanto que na utilizao do custo-meta, o custo dita o projeto. Segundo Ulrich e Eppinger (2000), a lgica do o custo-meta o reverso da lgica dos sistemas de custeio tradicionais. Nos sistemas tradicionais, o lucro acrescido aos custos, ignorando-se a realidade da competio de mercado, no qual os preos so estabelecidos pelo mercado. Alm disso, segundo Monden (1999), a tcnica do custo-meta busca a constante reduo dos custos, enquanto que o controle dos custos, pelo mtodo de custeio do custo-padro tem por objetivo tornar custos reais em custos-padro estabelecidos, supondo-se que as condies da produo so iguais em diferentes ambientes. Trs fatores afetam a estrutura do custo-meta: o tipo de produto, o tipo de cliente e o grau de influncia sobre a cadeia de fornecedores. Quanto mais caro, complexo e longo prazo de maturao tem um produto, mais importante a utilizao dessa ferramenta, porque a complexidade faz com que redues potenciais sejam maiores. Por outro lado, necessrio considerar o tipo de cliente para o qual se est projetando o produto, no sentido de se avaliar o nvel de exigncia das outras caractersticas alm do custo. Finalmente, o poder de barganha na cadeia de suprimentos importante porque o produto do custo-meta o preo que a empresa pode pagar os fornecedores (COOPER, 1995). Tendo em vista o custo passar a ser um importante limite de projeto do produto, algumas vezes so necessrios aperfeioamentos no processo de projeto, para que a organizao possa atingir o custo-meta (OSTRENGA et alli, 1997). Essa discusso pode ser realizada atravs da anlise de valor, que consiste na identificao criteriosa das funes de determinado produto, avaliando-as a fim de propor formas alternativas de desempenh-las de maneira mais conveniente do que a conhecida (CSILLAG, 1995; COOPER, 1995). Segundo Monden (1999), o custo-meta uma tcnica que foi desenvolvido no Japo, originrio da engenharia de valor, criada nos Estados Unidos. A Associao Japonesa de engenharia de valor define a engenharia de valor como esforos organizados no sentido de implementar uma anlise funcional de produtos e servios para atingir, com confiabilidade, todas as funes requeridas

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ao menor custo de ciclo de vida possvel. Ou seja, consiste num trabalho em equipe formada por vrios especialistas e funcionrios em geral para unir informaes, idias e conhecimento com o objetivo de melhorar as funes de um produto a partir da identificao do usurio-alvo e sua perspectiva. Buscase, com isso, satisfazer as necessidades do cliente, identificando e eliminando funes desnecessrias para minimizar todos os custos incorridos durante a vida de um produto ou servio, desde a fase de desenvolvimento at o descarte (MONDEN, 1999). Como resultado, rejeitada a noo de alta qualidade como um padro absoluto, passando a incorporar a idia de que a qualidade deve ser ajustada ao custo do produto que uma empresa pode executar, a fim de obter a lucratividade desejada. A anlise de valor auxilia o gerenciamento de escolha entre qualidade e custo, cujo objetivo no minimizar custos, mas alcanar um especfico nvel de reduo de custo que foi estabelecido pelo custo-meta (COOPER, 1995). Assim, necessrio identificar o que est sendo ofertado e o que o mercado necessita, atravs da interface entre projeto e execuo para definir os requisitos prioritrios do cliente, alm de incluir metas de preos de venda. Desta forma, gerado um conjunto de alternativas, incluindo novos conceitos, reconfiguraes, eliminao ou combinao de itens, processos ou procedimentos (CSILLAG, 1995). Tendo em vista a necessidade de realizao de uma anlise sistmica do produto para desenvolver alternativas que alcancem o custo-meta, outra vantagem da utilizao da anlise de valor, segundo Ostrenga et alli (1997), a identificao de oportunidades de melhorias. Ou seja, possvel, a partir dessa anlise, descobrir, entre outros: (a) que parte do trabalho feito pode ser considerada desnecessria ou redundante; (b) que o tempo e o custo necessrios concluso do trabalho so desproporcionalmente altos em relao ao seu valor para a organizao; (c) que um processo parece ser mais complexo do que o necessrio; (d) que uma parcela substancial dos custos decorrente de atividades no-lucrativas. Sem o vnculo entre a anlise de valor e o custo-meta, no h restries no estabelecimento da meta de custo, incorrendo-se no perigo de ser estabelecido um custometa tal que no permita que o produto seja realizado com nveis mnimos de qualidade (COOPER e SLAGMULDER, 1997). Maskell e Baggaley (2003) consideram que muitas empresas utilizam programas de reduo de custo, mas no empregam mecanismos consistentes para entender e remover custos, seja pela falta de determinao tangvel do montante de reduo ou pela falta de uma anlise dos reais requisitos que agregam valor aos clientes, tanto internos quanto externos. O custo-meta, aliado anlise de valor, permite um entendimento claro de como os custos so gerados e tambm o que deve

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ser feito parta reduzi-los, disponibilizando a informao necessria para realizar uma reduo seletiva dos mesmos. Enquanto o custo-meta tem foco na reduo de custos na etapa de desenvolvimento de projetos, o foco do custeio kaizen consiste na reduo de custos durante a etapa de produo. Desenvolvido em sua totalidade no Japo, o custeio kaizen tem como objetivo principal buscar redues de custo em todas as etapas de manufatura para ajudar a eliminar qualquer diferena entre o lucro-alvo e o lucro estimado (MONDEN, 1999). O custeio kaizen difere em termos de conceito e procedimento em relao abordagem da administrao de custos do sistema de custeio-padro. No sistema do custeio padro o controle exercido para tornar custos reais em custo-padro, supondo que as condies de manufatura so iguais e no modificadas. Desta forma, busca-se uma manuteno dos custos ao padro estabelecido na realizao do oramento. Por outro lado, ao utilizar a abordagem do custeio kaizen, busca-se uma reduo dos custos reais para patamares inferiores ao padro a longo prazo, modificandose continuamente as condies de manufatura (MONDEN, 1999). A Figura 15 mostra a utilizao do custo-meta, da anlise de valor e do custeio kaizen como ferramentas e tcnicas de gesto de custos.
Lucro meta Custeio Kaizen Produo

Preo!

Custo-meta

Custo total

Custo de subsistemas Projeto Outros requisitos

Mercado

Anlise de valor

Figura 15: custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen De acordo com a Figura 15, o emprego da tcnica do custo-meta parte do preo de venda estabelecido pelo mercado, sendo que a indstria determina o lucro-alvo pretendido com a comercializao do produto. A subtrao do preo de mercado pelo lucro-alvo resulta no custo total a que o produto deve ser produzido. O custo total ento dividido em custos de subsistemas e/ou de componentes e repassados aos projetistas para o desenvolvimento de projetos. O custo dos subsistemas ou componentes tornam-se um limite de projeto, sendo que outros requisitos devem ser identificados pelos projetistas, utilizando para isso a tcnica da anlise de valor. A tcnica do custeio

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kaizen tem por objetivo garantir o custo estabelecido na fase de produo. Desta forma, atravs do emprego integrado do custo-meta e anlise de valor, possvel fazer a gesto do custo e do valor do produto, desde a fase de projeto at a fase de produo. 4.2.1 C USTO-META, ANLISE DE VALOR E CUSTEIO KAIZEN NA CONSTRUO CIVIL Numa pesquisa exploratria apresentada em 1991 por Dekker e Smidt (2003), num total d e 180 empresas de manufatura japonesa, 60% utilizavam a tcnica do custo-meta. No entanto, conforme esses autores, possvel que muitas empresas utilizam tcnicas similares ao custo-meta, sem conhecer seus conceitos, especialmente em organizaes que atuam em ambientes com muita incerteza e competio intensiva para melhor se adaptarem a essas condies. Esses sistemas existem por um nmero diversificado de nomes e so usados principalmente em linhas de produo com o maior objetivo de reduo de custos do que de aumento de valor. Segundo esses autores, o esforo da utilizao de custo-meta obteve mais sucesso em organizaes que utilizam equipes estruturadas com conhecimento e capacitao de diferentes empresas da cadeia de suprimentos. Segundo Ballard e Reiser (2004), a utilizao do custo-meta tambm realizada na construo civil, sendo, no entanto, pouco documentada. Os mesmos autores sugerem que as empresas potencialmente poderiam se beneficiar se uma abordagem mais sistemtica fosse empregada. Uma das razes da diferena entre o emprego desta tcnica na construo em outras indstrias, apontada por Ballard e Reiser (2004), est na relao entre o produtor e a cadeia de suprimentos, tendo em vista que essa tcnica supe um esforo conjunto de reduo de custos e aumento de valor envolvendo os principais fornecedores. No Japo, onde a tcnica foi desenvolvida, empresas como a Toyota tm relaes de longo prazo com fornecedores numa grande extenso, o que dificilmente acontece na indstria da construo civil. Durante a fase de pr-contrato de um empreendimento de construo civil, conforme Vrijhoef et alli (2003), existem poucas especificaes do produto, limitando o comportamento oportunista dos contratados antes da assinatura do contrato. Nessa etapa, o cliente pode escolher entre muitos fornecedores de materiais, subsistemas, instalaes, servios e projetos. Na fase pscontrato, ocorre o reverso. Um contrato geralmente assinado por poucas partes e, devido natureza do produto nico, essas partes no precisam se preocupar com a reputao, pois na construo civil, a freqncia de transao entre as partes relativamente baixa devido s mudanas contratuais a cada novo empreendimento e da possibilidade de escolha pela oferta de mercado durante a seleo (prcontrato). A caracterstica temporria das relaes pode produzir um comportamento oportunista de fornecedores, atravs da tentativa de obterem o maior benefcio do contrato antes do trmino do empreendimento (VRIJHOEF et alli, 2003).

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Mesmo em situaes normais, existe um grande nmero de problemas e desperdcios na construo civil que podem ser relacionados dificuldade de gesto da cadeia de suprimentos, sendo que a maioria dos problemas causada em outro estgio ao qual o problema detectado, devido viso obsoleta e mope da cadeia de suprimentos, que ocorre tambm em cadeias de suprimentos da produo de produtos sob encomenda em geral (VRIJHOEF e KOSKELA, 2000). Baseados em observaes empricas, Marder et alli (2004) e Vrijhoef et alli (2001) apontam que um grande nmero de problemas da cadeia de produo na construo causado, principalmente, pela pobre comunicao, falta de articulao e comprometimento. Tendo em vista essa dificuldade de gesto entre envolvidos, Ballard e Reiser (2004) citam trs desafios para a utilizao do custo-meta na gesto de custos de empreendimentos de construo civil: (a) como incorporar diferentes especialistas no processo de projeto, considerando que geralmente trabalham em diferentes empresas e escritrios; (b) como tomar decises que envolvem a escolha por determinados requisitos, abrindo mo de outros requisitos tambm importantes; (c) como tomar decises que permitam alcanar a meta de custo estabelecida. Alm disso, segundo os mesmos autores, o uso do custo-meta na construo civil necessita de modelo integrado entre produo e custo, sendo que essa integrao muito difcil de ser entendida nas primeiras fases de um empreendimento. Como oportunidades de melhorias para o uso do custo-meta na gesto de empreendimento de construo civil, Ballard e Reiser (2004) citam: (a) o uso de workshops colaborativos para desenvolver projetos; (b) maior formalidade e rigor ao criar as metas de custo durante todas as fases do empreendimento; (c) engajar fornecedores de subsistemas na busca de novas solues.

4.3 C URVAS DE AGREGAO DE RECURSOS

A curva de agregao de recursos uma ferramenta de controle de empreendimentos que integra programao da produo e custo (KIM e BALLARD, 2001). Conforme Heineck (1986), consiste na integrao do oramento com uma tcnica operacional de planejamento, tais como redes de precedncias, linhas de balano ou grfico de Gantt, que tm por objetivo expressar o desenvolvimento do consumo de recursos (mo-de-obra, materiais) de cada perodo da produo ao longo do tempo, medindo o progresso do empreendimento conforme as atividades so realizadas (HEINECK, 1986; KIM e BALLARD, 2001). Atravs desta ferramenta, o progresso do empreendimento pode ser monitorado,

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permitindo visualizar a previso dos custos e receitas do empreendimento, ou seja, o fluxo de caixa (NEALE e NEALE, 1989; STALLWORTHY, 1980). Embora no resolva problemas associados com estimativas mal feitas (BAZARRA et alli, 2000), de acordo com Neale e Neale (1989), as curvas de agregao de recursos podem servir tanto para o cliente como para o construtor. Para o cliente, representam o desenvolvimento do custo do empreendimento e, para o construtor, o desenvolvimento do trabalho e tambm quantias da receita. Basicamente a curva de agregao de recursos utilizada de duas formas: no cumulativa e cumulativa. A forma no cumulativa, representada na Figura 16, permite controlar a mobilizao de recursos e a intensidade com que estes devem ser alocados na obra. Sendo assim, apresentam uma forma qualquer, pois dependem do consumo de recursos em cada perodo analisado, sendo que sua rea representa o custo total da obra (HEINECK, 1986).

Recursos

tempo

Figura 16: curva de agregao de recursos no formato no cumulativo, baseada em (HEINECK, 1986) Conforme indica a figura acima, neste formato a ferramenta permite aos gestores a visualizao de perodos com maior consumo de recursos, de acordo com o planejamento da produo e com as condies de pagamento acertadas com fornecedores. A integral da curva de agregao de recursos no cumulativa consiste na sua forma cumulativa, tambm conhecida como Curva S, ilustrada na Figura 17. Nesse formato, representa o valor acumulado dos recursos desde o incio da obra at sua concluso.

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recursos 100%

tempo

Figura 17: forma cumulativa da curva de agregao de recursos (HEINECK, 1986) Segundo Heineck (1986), as Curvas S tm a vantagem de serem mais facilmente observadas em qualquer processo de construo, pois so mais estveis por compensarem a grande variabilidade que se observa nos dados de obra obtidos de forma desagregada. O uso efetivo das curvas de agregao cumulativas com a proposta de controle de empreendimento, segundo Stallworthy (1980), permite aos gestores: a) Gerar respostas rapidamente aos sistemas de gesto empregados, para que as informaes possam ser analisadas e embasar a tomada de deciso enquanto ainda forem relevantes; b) Disponibilizar diagnsticos e relatrios regulares e consistentes para indicar mudanas significativas nas estimativas; c) Integrar o controle de custos com demais departamentos da empresa, capacitando a tomada de deciso em relao s estimativas iniciais, avaliando o progresso do empreendimento. Analisando as variaes de custo que podem ocorrer durante a realizao de um empreendimento, atravs das curvas de agregao de recursos, possvel gerar indicadores quanto ao custo real, ao custo orado e projeo de custo das atividades planejadas (BAZARRA et alli, 2000; KIM e BALLARD, 2001), conforme ilustra a Figura 18:

recursos CR custo real CO custo orado PC projeo de custos VP variao entre PC e CO VC variao entre Cr e CO CR CO

PC

VP

VC

Estgio atual da obra

tempo

Figura 18: indicadores gerados a partir das variaes ocorridas no custo e no prazo

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De acordo com a ilustrao acima, a utilizao das curvas pode gerar indicadores quanto ao custo real (atual) (CR), expressando os custos reais conforme o desempenho da produo num perodo de tempo especfico, o custo orado (CO), referente ao custo orado das atividades a serem desempenhadas num certo perodo de tempo e a projeo de custo (PC), indicando o custo orado das atividades planejadas. Devido ao grande poder de explicao sobre o fenmeno de construo aliado simplicidade de implementao, diversos usos podem ser encontrados para as curvas de agregao cumulativas e no-cumulativas, como ferramenta de gesto no controle de custos de empreendimentos, conforme apresentado a seguir. 4.3.1 E STUDO DE VIABILIDADE A deciso sobre investimentos em construo civil ocorre durante a fase de planejamento do empreendimento e pode ser baseada em modelos de simulao, visando avaliar como o empreendimento ir se comportar mediante diferentes cenrios que podem ocorrer ao longo de seu desenvolvimento, identificando as condies nas quais o empreendimento se torna vivel (PEER, 1982; ASSUMPO, 2003). Atravs da comparao de duas curvas de agregao de recursos, uma referente aos custos e outra referente s receitas, possvel identificar em que momento o empreendimento passa a dar lucro (HEINECK, 1986), como mostra a Figura 19.
Recursos Receitas

Lucro

Despesas Tempo

Figura 19: curvas de agregao de despesas e receitas, baseada em (HEINECK, 1986) De fcil implementao, essa ferramenta permite simulaes de diferentes cenrios, tanto em termos de custos, quanto em termos de receitas, a fim de avaliar os principais riscos e a viabilidade do negcio.

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4.3.2 AVALIAO DE PROPOSTAS Da mesma forma, as curvas podem auxiliar na anlise de uma concorrncia, no interessando apenas os preos ofertados, mas tambm o cronograma fsico-financeiro apresentado pelos participantes, tal como ilustrado na Figura 20.

PROPOSTA A Recursos Recursos

PROPOSTA B LUCRO

receita despesas

LUCRO despesas

receita

Tempo

Tempo

Figura 20: anlise de propostas em concorrncias, baseada em (HEINECK, 1986) Segundo Heineck (1986), muitas vezes preos menores com antecipao de receitas requerem maior investimento por parte do cliente, conforme exemplificado na proposta A da Figura 20. Por outro lado, a proposta B ilustra uma obra em que a empresa necessita realizar um grande investimento inicial, contudo, apresenta um resultado final mais vantajoso do que a outra proposta. As duas propostas exemplificadas na Figura 20 necessitam ser analisadas econmica e financeiramente, sendo que a anlise econmica mede a qualidade da operao em termos de alavancagem da operao. Ou seja, trata-se de uma anlise qualitativa acerca da rentabilidade do negcio. Entretanto, a anlise financeira tem carter quantitativo e procura avaliar o montante de recursos necessrio para realizar a operao (ASSUMPO, 2003). Neste caso, em termos de anlise econmica, a Proposta B se mostra mais vantajosa, pois apresenta maior lucro final. No entanto, a partir de uma anlise financeira, as curvas indicam que ela requer um alto investimento inicial, o que pode tornar a proposta invivel se a empresa no tiver o montante necessrio. Por outro lado, a Proposta A, apesar de menos vantajosa em termos econmicos, j que apresenta menor lucro final, pode ser mais vivel em termos financeiros por necessitar menor investimento por parte da empresa.

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4.3.3 GESTO DA PRODUO E AVANOS FSICOS Devido interao do prazo no custo de empreendimentos de construo civil discutido neste captulo, o planejamento da produo desempenha papel fundamental na viabilidade financeira do empreendimento. O prazo da obra deve ser estabelecido em funo da sade financeira do negcio, podendo resultar em prazos menores quando houver linhas de financiamento para a produo e a comercializao, ou em prazos maiores quando a empresa tiver que financiar seus clientes, conforme exemplos citados por Assumpo (2003). A anlise do desenvolvimento do consumo de recursos de um empreendimento pode ser feita basicamente sob dois aspectos: gasto e desembolso. No primeiro, o custo do produto analisado sem considerar condies de pagamento praticadas, enquanto que no segundo controla-se o desembolso resultante da aquisio do produto. Sob a perspectiva do aspecto gasto, atravs de curvas de agregao possvel estabelecer indicadores quanto a avanos fsicos e custos da produo. Bazarra et alli (2000), apresentam um modelo integrado, utilizando curvas de agregao cumulativas com dados do oramento e um grfico representando o progresso fsico da produo, mostrado na Figura 21.
100% D Custo Data atual C Curva do oramento

CV

Progresso

TV

100%

Curva do progresso

Tempo

Figura 21: mtodo integrado prazo/custo/trabalho, baseada em (BAZARRA et alli, 2000) Neste exemplo, o ponto A indica o progresso atual e o ponto B qual deveria ser o progresso, de acordo com a curva de progresso, sendo que a diferena entre os pontos A e B indica a variao no prazo (TV). A partir do ponto B encontra-se o ponto C na curva do oramento, mostrando qual deveria ser o custo a partir das estimativas de programao e oramento. A variao no custo CV obtida atravs da diferena entre o custo que a obra deveria apresentar na data atual (ponto D) e o custo que apresenta (ponto E). Desta forma, em comparao com as estimativas, esse modelo indica que a obra est adiantada e num custo inferior.

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4.3.4 C ONTROLE DOS CUSTOS E FLUXO DE CAIXA Devido forte interao que existe entre prazo e custo, o sistema de controle dos custos deve, necessariamente, ser integrado produo, sendo a projeo do fluxo de caixa, que distribui entradas de receitas e sadas de recursos em funo do tempo, essencial a todos os envolvidos no negcio (TUCKER, 1984; NAVON, 1995). A habilidade de planejar, monitorar e predizer as despesas e receitas do empreendimento com acurcia crtica tanto ao planejamento como ao controle de uma empresa (BERNY, 1987). Neste contexto, segundo Navon (1995), uma empresa pode sobreviver por um perodo sem apresentar lucro, mas pode entrar em colapso por falta de dinheiro (caixa), mesmo se tiver um balano final positivo. Resumindo, de acordo com Fine (1982), o caixa que move uma empresa, no o lucro. No entanto, comum que o desempenho de contratos seja avaliado tomando-se como referncia a margem de lucro, e no o caixa gerado ao longo do tempo (SILVA, 1989). Controlar o progresso e os efeitos dos compromissos financeiros futuros atravs de todos os estgios s melhora o processo de tomada de deciso (TUCKER, 1984). Conforme esse autor, o controle deve ser praticado em diferentes estgios do empreendimento, a iniciar pela fase de negociao, na qual decises de oferta podem ser influenciadas por consideraes financeiras, como custo do capital e restries de mximas despesas. Durante a fase de planejamento, alternativas estratgicas, mtodos de construo, estrutura organizacional e a logstica podem ser avaliadas sob vrios critrios, dentre os quais o financeiro. Na fase de produo, o empreendimento est sujeito a vrios imprevistos que implicam em modificaes em projetos, produo, contratos e outros, e necessitam ser avaliados e apropriados da mesma forma. Alm disso, a anlise do custo financeiro de um empreendimento e das repercusses de atrasos na receita muito importante na construo civil, pois os custos financeiros crescem muito com pequenos atrasos na receita (HEINECK, 1986), especialmente em economias nas quais os juros praticados so altos. O gerenciamento e controle do fluxo de caixa dinmico, tendo em vista o ambiente de mudanas e incertezas da construo civil. Assim, os desvios no progresso dos empreendimentos em termos de custos devem ser avaliados atravs de um sistema de controle em tempo real (PEER,1982; NAVON, 1986). No entanto, se por um lado, a estimativa de fluxo de caixa til, por outro lado, tende a ser limitada no escopo devido s inmeras possibilidades de solues de uma produo. Segundo Lowe (1987), melhor adotar um mtodo de controle de fluxo de caixa flexvel, no sentido de ser facilmente adaptado s mudanas que ocorrem.

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4.4 C ONSIDERAES FINAIS

Trs tcnicas e ferramentas de gesto foram apresentadas neste captulo: oramento com viso operacional, custo-meta e anlise de valor e curvas de agregao de recursos. Sugere-se a utilizao dessas ferramentas no modelo de planejamento e controle de custos proposto por este trabalho, tendo em vista a incerteza envolvida e as diferentes decises a serem tomadas ao longo do tempo. Neste sentido, a utilizao de um oramento com viso operacional apontada por alguns autores como uma tcnica que permite melhor avaliar implicaes relativas ao processo de produo, tais como mtodo construtivo, prazo, entre outros, no custo dos empreendimentos. A utilizao conjunta do custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen tem por objetivo estabelecer o custo com que um produto deve ser produzido, tendo em vista o preo pr-fixado de venda no mercado, assegurando um nvel satisfatrio de desempenho e qualidade. Por fim, curvas de agregao de recursos podem ser empregadas como ferramenta de controle de empreendimentos, integrando programao da produo e custo, com o objetivo de expressar o desenvolvimento do consumo de recursos ao longo do tempo.

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Captulo 5 MTODO DE PESQUISA

A pesquisa pode ser definida como um procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos ou construir um conhecimento que preenche uma lacuna importante em uma determinada rea (GIL, 2002; HIROTA et alli, 2003). Seu desenvolvimento ocorre mediante o emprego do conjunto de conhecimento disponvel e a utilizao de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos, desde a adequada formulao do problema at a satisfatria apresentao dos resultados (GIL, 2002). Por sua vez, o mtodo de pesquisa apresenta a lgica de desenvolvimento do processo de pesquisa com base em diretrizes que buscam dar atendimento aos critrios de objetividade e natureza emprica que caracterizam as cincias factuais (KERLINGER, 1979). Este captulo tem como proposta descrever o mtodo de pesquisa utilizado no presente trabalho. Inicialmente apresentada a estratgia de pesquisa utilizada na conduo dos estudos empricos. Em seguida, apresentado o delineamento do trabalho em quatro etapas, que correspondem a dois ciclos de realizao de estudos empricos, ao desenvolvimento da proposta do modelo de planejamento e controle de custos e realizao de outro ciclo de estudos empricos. Por ltimo, so descritos os estudos empricos realizados atravs de seus objetivos, caractersticas principais das empresas e dos empreendimentos estudados, as informaes coletadas, as fontes de evidncias utilizadas e o cronograma de realizao.

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5.1 E STRATGIA DA PESQUISA

A escolha da estratgia de pesquisa pode ser influenciada por diferentes aspectos que podem ser relacionados tanto ao pesquisador quanto ao tema de pesquisa em si. Dentre esses fatores, podem ser citados a identificao do pesquisador com uma ou mais estratgias, sua motivao pessoal para o desenvolvimento do trabalho e as caractersticas do contexto e do problema de pesquisa (EASTERBY-SMITH et alli, 1991; HIROTA, 2001). Alm disso, os mtodos de pesquisa oferecem diferentes maneiras de explorar um tema, de modo que nenhum mtodo pode ser considerado o melhor (CABRAL, 2002). Segundo Easterby-Smith et alli (1991), o mtodo para o desenvolvimento do estudo deve ser delineado a partir da questo fundamental da pesquisa. De acordo com Yin (2001), a primeira e mais importante condio para se diferenciar e optar dentre as vrias estratgias de pesquisa a identificao do tipo de questo a que o trabalho busca responder. Alm de considerar o tipo de questo de pesquisa, Yin (2001) ressalta que a opo tambm deve ser em funo do nvel de controle que o pesquisador possui sobre os eventos, considerando se o foco da pesquisa em fenmenos histricos ou em fenmenos contemporneos. Apresentada no Captulo 1, a questo de pesquisa que norteia o presente trabalho sugere o desenvolvimento de pesquisa inserida na realidade, uma vez que requer o envolvimento de organizaes, o que dificulta a delimitao entre os fenmenos estudados e seu contexto. Assim, a opo adotada foi a realizao de investigao emprica dos fenmenos dentro de seu contexto com mltiplas fontes de evidncias, atravs de uma abordagem fenomenolgica ou interpretativa, utilizando o estudo de caso como estratgia de pesquisa. Essa estratgia favorecida neste trabalho pelo fato do mesmo apresentar uma questo principal de pesquisa do tipo como, e lidar com fatos contemporneos inseridos no seu prprio contexto, com pouco controle do pesquisador sobre o objeto pesquisado. O estudo de caso tem base no paradigma fenomenolgico, o qual se ope ao paradigma positivista, que prevalece na pesquisa tradicional em Engenharia, marcado pela busca de relaes de causa-efeito e de iseno de valores (HIROTA, 2001). Por sua vez, a abordagem fenomenolgica busca estabelecer diferentes pontos de vista em relao aos fenmenos, entendendo que a cincia influenciada pelos interesses humanos, sendo o mundo subjetivo e socialmente construdo (EASTERBY-SMITH et alli, 1991). Segundo esses autores, nesta abordagem cabe ao pesquisador se ater aos significados, ao invs de puramente em fatos, e compreender o que est acontecendo, enxergando a totalidade de cada situao, desenvolvendo idias atravs da induo a partir dos dados.

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Conforme Yin (2000), o estudo de caso permite uma investigao que preserva as caractersticas holsticas dos eventos da vida real, tais como processos organizacionais e administrativos e maturao de alguns setores. Essa estratgia de pesquisa, de acordo com Hirota et alli (2003), no busca generalizao de seus resultados, mas sim a compreenso e interpretao mais profunda dos fatos e fenmenos. Segundo Gil (2000), a estratgia do estudo de caso pode ter diferentes objetivos: explorar situaes da vida real cujos limites no esto claramente definidos, preservar o carter unitrio do objeto estudado, descrever a situao do contexto em que est sendo feita determinada investigao, formular hipteses ou desenvolver teorias e explicar as variveis causais de determinado fenmeno em situaes muito complexas que no possibilitam a utilizao de levantamentos e experimentos. Os estudos realizados na pesquisa so chamados de empricos, pois foram conduzidos no ambiente real e envolveram mltiplas variveis (Flynn et alli, 1990). Os trs primeiros estudos tiveram um carter exploratrio, visando a aprendizagem da pesquisadora e explorao do tema.

5.2 D ELINEAMENTO DA PESQUISA

O desenvolvimento da pesquisa teve incio em novembro de 2001 e trmino em fevereiro de 2005. Foram conduzidos diagnsticos dos sistemas de gesto de custos de quatro empresas construtoras e cinco estudos empricos envolvendo o planejamento e controle dos custos, nos quais foram analisados dados de nove empreendimentos. A pesquisa foi desenvolvida em trs ciclos. Os dois primeiros compreendem a contextualizao e a explorao do tema e basearam o desenvolvimento da proposta da verso preliminar do modelo de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo. O ltimo ciclo teve como objetivo a implementao e avaliao do modelo proposto em duas empresas construtoras. O delineamento da pesquisa est apresentado nas Figuras 22 e 23. Na primeira, so apresentados os ciclos de aprendizagem ocorridos ao longo dos estudos empricos. Na segunda, apresenta-se a seqncia de realizao dos diversos estudos realizados.

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Questo de pesquisa principal: Como deve ser o processo de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil? Objetivo: Desenvolver um modelo para o planejamento e controle dos custos de empreendimentos de construo durante a fase de produo.
Contextualizao do tema Explorao do tema Proposta do modelo Implementao e avaliao

Questo Por que as empresas depesquisa construtoras gerenciam custos dos empreendimentos?

- Quais os setores e processos envolvidos? Questes- Quais as informaes secundrias geradas? - Que decises so tomadas? - Quais as principais falhas? - Quais as possveis melhorias?

Estudo Estudos Exploratrios A, B e C; Emprico Diagnstico SGC* Empresa 4;

12 3
Como os custos de construo podem ser planejados e controlados?

- Qual deve ser o escopo de

um sistema de planejamento e controle de custos? - Que processos compem um sistema de planejamento e controle de custos? - Como deve ser o fluxo de informao? - Que ferramentas e tcnicas de gesto podem ser utilizadas?

Qual a utilidade do modelo ao sistema de gesto da empresa? de fcil utilizao? Como implement-lo?

- Como planejar e controlar custos em diferentes contextos? - Que ferramentas podem ser usadas para o planejamento e controle de custos? - Como implementar as ferramentas?

Que decises passaram a ser

tomadas com base no modelo? - Quais as dificuldades e falhas? - Pretende-se usar o modelo na empresa? - Quais as diretrizes para implementao do modelo?

Estudos Exploratrios A, B e C;

Estudos de Caso D e E

Captulo 6

Captulo 7

Captulo 8

Captulo 9

* Sistema de gesto de custos

Figura 22: delineamento da pesquisa

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CONTEXTUALIZAO DO TEMA

PROPOSTA DO MODELO

IMPLEMENTAO E AVALIAO

Estudo de caso D Diagnstico SGC Empresa 1 Diagnstico SGC Empresa 2 Diagnstico SGC Empresa 3 Diagnstico SGC Empresa 4 Caracterizao SGC construtoras Proposta inicial do modelo de planejamento e controle de custos

Estudo de caso E

Estudo Exploratrio A

Estudo Exploratrio B

Estudo Exploratrio C

Avaliao do modelo em termos de facilidade de implementao e utilidade Diretrizespara implementao e uso do modelo proposto

EXPLORAO DO TEMA

Reviso bibliogrfica
TEMPO
(sem escala)

Figura 23: desenvolvimento dos estudos empricos

87

88

5.2.1 C ICLO 1: C ONTEXTUALIZAO DO TEMA O primeiro ciclo teve como objetivo a contextualizao do tema de pesquisa, buscando responder a questo Por que as empresas construtoras gerenciam o custo dos empreendimentos que realizam?. A realizao da questo de pesquisa foi fundamentada na proposio de que os sistemas tradicionais de gesto de custos utilizados por empresas construtoras apresentam falhas no cumprimento do seu principal objetivo, de acordo com autores como Kim (2002), Marchesan (2000), Howell e Ballard (1996). A partir dessa proposio, foram formuladas as seguintes questes secundrias para nortear a realizao dos estudos empricos: ?? ?? ?? Quais setores e processos so envolvidos na gesto de custos em cada empresa? Que informaes so geradas pelos sistemas de gesto de custos utilizados? Que decises so tomadas com base nas informaes geradas pelos sistemas de gesto de custos?

??

Quais so as principais falhas dos sistemas de gesto de custos tradicionais? ?? Que aes de melhorias aos sistemas de gesto de custos podem ser propostas? Para responder essas questes foram realizados quatro diagnsticos de sistemas de gesto de custos utilizados por empresas construtoras atravs de entrevistas com diferentes usurios dos sistemas de gesto, realizadas pela pesquisadora. 5.2.2 C ICLO 2: E XPLORAO DO TEMA O segundo ciclo teve como objetivo a explorao do tema pela pesquisadora e como questo de pesquisa Como os custos de empreendimentos de construo civil podem ser planejados e controlados?. Para nortear a realizao dos estudos empricos, as seguintes questes secundrias foram formuladas: ?? Como planejar e controlar os custos durante a fase de produo em diferentes contextos (diferentes empreendimentos, diferentes fases dos empreendimentos e diferentes empresas)? Que ferramentas podem ser usadas para o planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil?

??

89

??

Como implementar as ferramentas propostas? Visando responder as questes secundrias que fundamentaram o segundo ciclo da pesquisa foram realizados trs estudos de caso de carter exploratrio em diferentes empresas construtoras, durante a realizao de empreendimentos com caractersticas distintas. Conforme mostrado na Figura 23, o incio de cada estudo foi baseado no diagnstico do sistema de gesto de custos realizado no mbito do primeiro ciclo e na reviso bibliogrfica. Alm disso, a realizao dos estudos B e C tambm foi fundamentada nos resultados obtidos nos estudos anteriores. 5.2.3 P ROPOSTA DO MODELO Com base nos resultados obtidos nos Ciclos 1 e 2 e na reviso bibliogrfica, a primeira verso do modelo de planejamento e controle de custos proposta buscando responder a questo de pesquisa do trabalho e atingir seu objetivo principal. O desenvolvimento da proposta inicial do modelo de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo foi baseado nos resultados obtidos com os estudos de casos exploratrios, na reviso bibliogrfica realizada e nas proposies de que: (a) um sistema de planejamento e controle de custos formado por um processo de estimativa de custos e um processo de planejamento e controle de custos; (b) durante a fase de produo da obra, a gesto de custos deve ser fortemente vinculada ao processo de planejamento e controle da produo, tendo em vista o seu papel crucial em ambientes nos quais h muita incerteza, complexidade, variabilidade e interdependncia que culminam num ambiente altamente dinmico; (c) considerando as caractersticas do ambiente e os distintos propsitos de um processo de planejamento e controle dos custos, faz-se necessrio o emprego de diferentes tcnicas e ferramentas de gesto. Dentre essas, a bibliografia indica a utilizao do oramento com viso operacional, custo-meta e curvas de agregao de recursos (HEINECK, 1986; CABRAL, 1988; COOPER, 1995). A proposta do modelo inicial busca responder as seguintes questes secundrias: Qual deve ser o escopo de um sistema de planejamento e controle de custos para empreendimentos de construo civil? ?? Que processos compem um sistema de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil? ?? Como deve ser o fluxo de informao de um sistema de planejamento e controle de custos?

??

90

??

Que ferramentas de gesto podem ser utilizadas no sistema de planejamento e controle de custos?

5.2.4 C ICLO 3: IMPLEMENTAO E AVALIAO DO MODELO O terceiro ciclo desenvolvido no trabalho constitui-se na implementao e avaliao do modelo proposto, atravs da realizao de dois estudos de caso em duas empresas construtoras, buscando responder as questes de pesquisa Qual a utilidade do modelo ao sistema de gesto da empresa? O modelo facilmente utilizado? Como implementlo?. A avaliao do modelo fundamentou-se em dois critrios principais: a utilidade e a facilidade de uso do modelo. Entende-se que o modelo pode ser considerado como til s empresas se a informao disponibilizada serve de base para a tomada de diferentes decises, que podem ser relativas ao processo de planejamento da produo, oramento e suprimentos. Podem ser decises relativas ao empreendimento em questo ou relativas aos novos empreendimentos. Quanto facilidade de uso do modelo, entende-se que ele deve ser implementvel com relativa facilidade pelos setores envolvidos, e incorporado ao sistema de gesto da empresa. A realizao dos estudos empricos foi fundamentada nas seguintes questes especficas: ?? Que decises passaram a ser tomadas pelos gestores com base na informao gerada com a implementao do modelo nas empresas? ?? ?? Quais foram as principais dificuldades encontradas na implementao e uso do modelo? Pretende-se usar o modelo como sistema de planejamento e controle dos empreendimentos da empresa? Quais so as diretrizes para a implementao do modelo em uma empresa construtora?

??

5.3 REALIZAO DOS DIAGNSTICOS DOS SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS

Os diagnsticos dos sistemas de gesto de custos foram realizados no mbito do Ciclo 1 da pesquisa, com o objetivo de contextualizar a pesquisadora no tema do trabalho. Para tanto, foram escolhidas quatro empresas construtoras com diferentes caractersticas, como mostra a Figura 24. A realizao dos diagnsticos dos sistemas de gesto de custos utilizou como fontes de evidncias informaes colhidas pela pesquisadora em entrevistas semi-estruturadas com os diretores

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das empresas, e outras informaes com demais profissionais envolvidos de alguma forma na gesto de custos das empresas. O roteiro para a realizao das entrevistas encontra-se no Apndice A.
EMPRESA 1 Localizao da sede Funcionrios Nmero de scios Ramo de atuao Canoas 14 funcionrios 1 EMPRESA 2 Porto Alegre 136 funcionrios 3 EMPRESA 3 So Leopoldo 89 funcionrios 2 EMPRESA 4 Porto Alegre 73 funcionrios 4

Residencial, comercial Comercial, industrial e Industrial, residencial, Residencial de alto e obras pblicas hospitalar educacional, instalaes luxo eltricas e obras pblicas Diretor, responsveis Diretor, gerentes de Diretores, gerentes de Diretor e responsvel pelos setores obras, responsvel obra, responsvel pelo pelo setor financeiro. financeiro e de pelo setor financeiro e setor de suprimentos e suprimentos e gerente oramentista oramentista de obra.

Participantes do diagnstico

Figura 24: empresas construtoras estudadas Conforme mostra a Figura 23, o primeiro e o segundo ciclo foram realizados de forma simultnea ao longo do tempo, sendo que os estudos empricos A, B e C foram conduzidos a partir da realizao dos diagnsticos dos sistemas de gesto de custos das empresas. Como critrio de escolha das empresas estudadas tem-se o interesse das mesmas na implementao de programas de melhorias gerenciais e o fato de elas terem implementado a prtica do planejamento e controle da produo, realizando ciclos contnuos de planejamento e controle durante a fase de produo das obras a partir de planos de diferentes nveis hierrquicos, sendo a funo controle realizada de forma sistemtica em tempo real, conforme descrito como delimitao do trabalho no Captulo 1.

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5.4 REALIZAO DOS ESTUDOS EMPRICOS

A Figura 25 mostra o cronograma de realizao dos estudos empricos que compem o trabalho, apresentando as empresas, os empreendimentos estudados e a durao de cada estudo.
2002200320042005EstudoEmpreend 2001 emprico Empresa imento N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F EstudoA1Obra1 EstudoB2Obra2 Obra3 Estudo C 3Obra4 Obra5 Estudo D 3Obra5 Obra7 EstudoE2Obra8 Obra9

Figura 25: cronograma de realizao dos estudos empricos A Figura 26 mostra a caracterizao dos estudos empricos em termos de objetivos especficos, empresas e empreendimentos estudados, dados coletados e fontes de evidncias utilizadas. A descrio detalhada dos estudos realizada nos captulos 6, 8 e 9.

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1&2
Diagnstico Empresa 1 Estudo A

CONTEXTUALIZAO & EXPLORAO DO TEMA Diagnstico Empresa 2 Estudo B Diagnstico Empresa 3 Estudo C

IMPLEMENTAO E AVALIAO DO MODELO

Estudo D

Estudo E

Objetivos

- Diagnstico do SGC. - Avaliar o uso de diferentes ferramentas de gesto em contextos distintos: diferentes empresas, empreendimentos de diferentes tipos em diferentes etapas. - Aprendizagem da pesquisadora.

- Implementar o modelo para a gesto de custos de obras residenciais. - Avaliar o modelo proposto

- Implementar o modelo para a gesto de custos de obras complexas na fase de execuo. - Avaliar o modelo proposto

Empresa

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 3

Empresa 2

Empreendimento

Obrao residencial com financiamento CEF (OBRA 1)

Obra comercial Obra hospitalar (OBRAS 2 e 3)

Obrao residencial com financiamento CEF (OBRA 4)

Obras residenciais com financiamento CEF (OBRAS 5, 6 e 7)

Obra hospitalar Obra industrial (OBRAS 8 e 9)

Informaes coletadas

- Fluxo de informao dos sistemas de gesto de custos utilizados nas empresas; - Documentos gerados antes e aps os estudos exploratrios; - Processos envolvidos na gesto de custos antes e aps os estudos exploratrios; - Decises tomadas antes e aps a realizao dos estudos; - Dificuldades encontradas na realizao dos estudos;

- Fluxo de informao a partir da implementao do modelo; - Documentos gerados a partir da implementao do modelo; - Processos envolvidos na gesto de custos com a implementao do modelo; - Decises tomadas com base em informaes de custos; - Dificuldades na implementao do modelo;

Fontes deevidncias

- Documentos utilizados nos sistemas de gesto de custos; - Entrevistas com os diferentes usurios dos sistemas de gesto de custos; - Relatos e depoimentos dos profissionais participantes dos estudos; - Percepo da pesquisadora

Figura 26: caracterizao dos estudos empricos

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5.4.1 E STUDOS A, B E C Conforme ilustrado na Figura 26, os Estudos A B e C tiveram como objetivo comum a realizao de diagnsticos dos sistemas de gesto de custos utilizados pelas Empresas 1, 2 e 3, tendo sido realizados no mbito do primeiro e segundo ciclo da pesquisa. Alm desse, os estudos tambm tiveram como objetivo avaliar a viabilidade de uso de diferentes ferramentas em distintos contextos: diferentes empresas, empreendimentos de diferentes tipos em diferentes etapas. 5.4.1.1 Estudo A Por ser o primeiro estudo emprico, o Estudo A teve um carter essencialmente exploratrio, visando aprendizagem da pesquisadora na utilizao da ferramenta para a realizao do planejamento e controle de custos de um empreendimento residencial com financiamento (Obra 1). Dessa forma, a gerao das curvas de agregao de recursos foi de responsabilidade da pesquisadora, com pouca participao da empresa. Tambm foi investigado a viabilidade de utilizao de um oramento com viso operacional. Tanto o engenheiro de produo quanto os responsveis pelos setores de suprimentos e financeiro auxiliaram na realizao do estudo, disponibilizando os documentos e informaes necessrias realizao do mesmo. A coleta de informaes foi realizada pela pesquisadora atravs de reunies ocorridas no canteiro de obras com o engenheiro de produo, na sede da empresa com a responsvel pelo setor financeiro e com o responsvel pelo setor de suprimentos. Essas reunies foram realizadas ao longo do estudo, na medida em que a pesquisadora necessitava esclarecer dvidas. Foram geradas curvas de agregao de recursos referentes a trs mdulos de dez casas do empreendimento,denominados X, Y e Z. A utilizao da ferramenta ocorreu em trs momentos distintos das obras: no Mdulo X, as curvas de agregao de recursos foram geradas aps a execuo da obra; no Mdulo Y, quando a produo se encontrava na fase de acabamentos; no Mdulo Z, as curvas de agregao de recursos foram geradas quando a produo estava por iniciar. 5.4.1.2 Estudo B A partir dos resultados obtidos com a realizao do Estudo A, a ferramenta foi implementada na Empresa 2 para a realizao do planejamento e controle de dois empreendimentos (Obra 2 e Obra 3). A diferena principal na conduo desse estudo em comparao ao primeiro, foi o fato de a implementao das curvas de agregao de recursos ser de responsabilidade da empresa, sendo o papel da pesquisadora de facilitadora. Neste estudo tambm foi analisado o uso da tcnica do custo-meta.

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Para tanto, o incio do Estudo Exploratrio B foi marcado pela realizao de um seminrio na empresa, com a participao de gerentes de produo, diretores, responsveis pelo setor financeiro e setor de oramentos. Nessa ocasio, a pesquisadora apresentou os conceitos a serem trabalhados para a implementao e uso de curvas de agregao de recursos como ferramenta para a realizao do planejamento e controle de custos. Para a realizao do estudo foram escolhidos dois empreendimentos com caractersticas muito distintas, sendo ambas obras tpicas da empresa. O primeiro consistia na construo de uma ampliao de um prdio industrial e o segundo na execuo de um hospital. As curvas de agregao de recursos foram geradas pelos engenheiros de produo das obras, com auxlio da pesquisadora. Para tanto, ocorreram reunies nos escritrios dos canteiros de obras, nas quais eram analisadas em conjunto as informaes necessrias, a partir dos documentos disponveis. No incio do estudo, durante os dois primeiros meses, as reunies eram realizadas semanalmente com o objetivo de gerar as primeiras curvas de agregao de recursos dos empreendimentos. Aps esse perodo, foram realizadas reunies mensais com o objetivo de avaliar o sistema de controle atravs da ferramenta. Durante o desenvolvimento do estudo, os engenheiros passavam os resultados pesquisadora atravs de correio eletrnico. 5.4.1.3 Estudo C No Estudo C, a ferramenta foi implementada para basear a tomada de deciso na etapa de anlise de viabilidade da realizao de um condomnio residencial com financiamento (Obra 4) a ser executado pela Empresa 3. Esse estudo foi conduzido com auxlio de outra pesquisadora do NORIE e uma bolsista de iniciao cientfica. Consistiu em diferentes simulaes realizadas pelas pesquisadoras atravs de curvas de agregao de recursos utilizando o planejamento da produo e oramento para gerar o cronograma fsico-financeiro para aprovao na CEF. A participao da empresa foi apenas de disponibilizar documentos e informaes para a realizao do estudo. 5.4.1.4 Informaes coletadas e fontes de evidncias dos Estudos A, B e C Para a realizao dos trs primeiros estudos empricos foram colhidas informaes quanto ao sistema de gesto utilizado nas empresas , com dois objetivos principais: caracterizar os sistemas de gesto de custos tradicionalmente empregados em empresas construtoras (Ciclo 1) e servir de ponto de partida para a realizao dos estudos empricos a partir das principais falhas diagnosticadas (Ciclo 2).

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Para tanto, buscou-se utilizar mltiplas fontes de evidncia com o objetivo de identificar diferentes aspectos do objeto de estudo, possibilitando, assim, a criao de linhas convergentes de investigao, colaborando com a confiabilidade das concluses do trabalho (Yin, 1994). Segundo esse autor, num trabalho de pesquisa, as fontes de evidncia tm o importante papel de orientar o pesquisador resposta das questes. A opo das fontes de evidncia de um trabalho deve ser feita considerando-se diversos fatores, tais como o tipo de questo de pesquisa, a estratgia de pesquisa e os recursos disponveis. Alm disso, a escolha das fontes de evidncia tem influncia direta nas possveis utilizaes com os dados, resultados e concluses da pesquisa (Easterby-Smith et alli, 1991). A seguir, so descritas as principais informaes obtidas: ?? Informao utilizada e disponibilizada pelos sistemas de gesto de custos utilizados nas empresas: foram analisados o formato, o contedo e o fluxo de informao dos sistemas de gesto de custos utilizados pelas empresas estudadas. Buscou-se entender como ocorria a troca de informaes referentes questo custo dos empreendimentos, para identificar boas prticas e as principais falhas dos sistemas de gesto de custos utilizados. ?? Processos envolvidos nos sistemas de gesto de custos: a partir da identificao do fluxo de informao dos sistemas de gesto de custos das empresas, buscou-se analisar que processos estavam envolvidos nos sistemas e como ocorria a participao de cada um nas diferentes empresas estudadas. ?? Decises tomadas com base nos sistemas de gesto de custos: foi analisado como as decises que envolvem custos dos empreendimentos eram tomadas por diversos agentes, tais como diretores, engenheiros de produo, projetistas, oramentistas, responsveis pelo setor de suprimentos. Buscou-se identificar se a informao disponibilizada pelos sistemas de gesto de custos era adequadamente utilizada para servir de base na tomada de diferentes decises. Dificuldades encontradas na realizao dos estudos: as principais dificuldades encontradas na realizao dos trs estudos foram analisadas, visando a identificar as suas possveis causas, para serem consideradas na realizao dos estudos seguintes e na elaborao da proposta do modelo de planejamento e controle dos custos.

??

Como fontes de evidncias para obter essas informaes, a pesquisadora realizou entrevistas semi-estruturadas com diferentes usurios dos sistemas de gesto de custos, conforme mostra a Figura 26. O roteiro utilizado na realizao das entrevistas foi formulado com base na reviso bibliogrfica e na percepo da pesquisadora. As entrevistas foram gravadas e transcritas pela pesquisadora logo aps a realizao a fim de facilitar a interpretao das respostas.

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Tambm foram analisados os principais documentos gerados com o objetivo de identificar as informaes disponveis para gerar tais documentos e a utilidade da informao disponibilizada pelos mesmos. Dentre os documentos analisados, podem ser destacados os oramentos, planos da produo, programao de recursos e contratos. Alm disso, a pesquisadora utilizou como fonte de evidncia: a observao e percepo na realizao das entrevistas e durante o desenvolvimento dos estudos empricos. Os diagnsticos dos sistemas de gesto de custos das quatro empresas so representados e analisados atravs de diagramas de fluxo de dados (DFD). O DFD considerado por Kendall e Kendall (1991) como uma ferramenta de anlise que representa informaes atravs de smbolos grficos, sendo que no trabalho foram utilizados os smbolos mostrados na Figura 27.

Entidade

Processo

Fluxo de dados

Figura 27: smbolos do diagrama de fluxo de dados O primeiro smbolo representa um membro ou setor da empresa que disponibiliza ou recebe informaes; o segundo tem por objetivo representar o movimento de dados ou de informaes; o terceiro representa os processos, indicando a ocorrncia de uma transformao na informao. Desta forma, atravs do DFD, foi possvel obter um desenho dos sistemas de gesto de custos das empresas antes e aps a realizao dos estudos empricos, identificando os processos e entidades envolvidos, assim como a informao disponibilizada e utilizada. 5.4.2 E STUDOS D E E Os Estudos D e E foram realizados no ltimo ciclo do trabalho e tiveram como objetivos comuns implementar e avaliar o modelo proposto em diferentes contextos. No Estudo D, foi estudada a implementao do modelo para realizar o planejamento e controle dos custos de empreendimentos residenciais. No Estudo E, o modelo foi implementado para a realizao do planejamento e controle dos custos durante a fase de execuo de uma obra hospitalar e tambm foi estudada a utilizao do conceito da ferramenta custo-meta durante a fase de planejamento de um empreendimento industrial.

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5.4.2.1 Estudo D Esse estudo teve como proposta implementar o modelo com o objetivo de ser utilizado pela empresa para a realizao do planejamento e controle dos custos dos empreendimentos e melhorias na realizao dos oramentos. O incio do Estudo D foi marcado por um seminrio realizado na sede da empresa, com a participao dos diretores, engenheiros de produo, oramentista e responsvel pelo setor de suprimentos, para a apresentao de conceitos e exemplos de utilizao das curvas de agregao de recursos como ferramenta. Em conjunto com os diretores, foram escolhidas trs obras residenciais PAR da CEF (Programa de Arrendamento Residencial da Caixa Econmica Federal) para iniciar a implementao do modelo na empresa com acompanhamento da pesquisadora, escopo do Estudo de Caso D. Tratam-se de obras com caractersticas semelhantes (porte, mtodo construtivo, cronograma e prazo) e que se encontravam no incio da produo quando o estudo iniciou. Como na Empresa 3 os gerentes de obras no eram envolvidos no sistema de gesto de custos dos empreendimentos optou-se por responsabilizar um dos engenheiros10 da empresa pela elaborao dos primeiros planos de desembolso e receita dos trs empreendimentos, com a inteno de repassar posteriormente a tarefa para os gerentes de cada obra. O esforo inicial para a gerao dos primeiros planos de desembolso e receita utilizando curvas de agregao de recursos teve durao aproximada de um ms de trabalho. Essa etapa envolveu uma srie de reunies realizadas na sede da empresa com a participao do engenheiro, responsvel pelo setor de suprimentos e o diretor da empresa, sendo que a pesquisadora se reunia com o engenheiro duas vezes por semana para discutirem o andamento da implementao da ferramenta. Nessas reunies foram definidos o fluxo de informaes na empresa com criao, refinamento e atualizao de planilhas eletrnicas para a gerao das curvas de agregao de recursos. A reunio de apresentao dos primeiros planos de desembolso e receita para o grande grupo foi realizada em janeiro de 2004 na sede da empresa, com durao aproximada de trs horas. As planilhas desenvolvidas pela empresa e os planos de desembolso e receita dos empreendimentos foram apresentados pelo engenheiro aos demais.
O engenheiro responsvel pela implementao das curvas de agregao de recursos j tinha conhecimentos da ferramenta porque trabalhou com a mesma no mbito de seu trabalho de concluso do curso de graduao, que foi realizado sob orientao da pesquisadora.
10

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Os resultados apresentados geraram muita discusso entre os presentes, especialmente em termos de confiabilidade dos valores apresentados, cronogramas das obras e programao de recursos. Tambm foi discutido o formato de apresentao das curvas de agregao de recursos, sendo sugerido por um dos diretores um novo formato, apresentando curvas referentes previso de desembolso, desembolso j comprometido, desembolso atual, previso de receita e receita atual. A partir das sugestes e discusses surgidas na apresentao dos resultados, novas reunies foram realizadas, envolvendo o engenheiro e a pesquisadora, para ajustes e alteraes no formato das curvas de agregao de recursos. Ao final do terceiro ms do Estudo D, a pesquisadora realizou uma apresentao dos resultados obtidos at ento, mostrando aos presentes como a empresa havia se estruturado para implementar o processo de planejamento e controle dos custos. Aps essa reunio, o engenheiro responsvel pela realizao das curvas de agregao realizou um treinamento individual com os gerentes de obras da empresa, com o objetivo de ensinar os passos para a implementao e uso da ferramenta desenvolvidos pela empresa. As reunies de apresentao de resultados passaram a ocorrer quinzenalmente na sede da empresa, sempre s teras-feiras, com incio s 8:30 e trmino s 11:30, com participao obrigatria dos gerentes de obras, oramentista e responsvel pelo setor de suprimentos. Os planos de desembolso, receita e controle de cada obra eram apresentados pelos gerentes das obras, ainda que no fossem os responsveis pela realizao das curvas de agregao de recursos. A pesquisadora participou das reunies nos primeiros cinco meses do estudo, sendo que nos dez meses seguintes, a empresa continuou a realizar essas reunies de forma rotineira, com participao eventual da pesquisadora. A participao dos gerentes de obras cresceu com o passar do tempo, tanto em termos de discusses de resultados como na realizao das curvas de agregao de recursos. Contudo, sentiram certa dificuldade de se apropriar dos conceitos e, durante o Estudo D, no utilizaram a ferramenta para realizar simulaes e tomar decises. A partir dos resultados obtidos com o controle dos planos de custos dos trs empreendimentos, a oramentista da empresa realizou a atualizao do banco de dados de custos, com auxlio dos gerentes de obras e responsvel pelo setor de suprimentos. Foram alterados alguns coeficientes de consumo das composies, preos dos insumos, assim como criadas composies de custos para obras PAR.

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O banco de dados atualizado foi utilizado para a realizao do oramento de uma nova obra PAR, com incio da produo em janeiro de 2005. Em novembro de 2004, o modelo passou a ser utilizado por duas novas obras comercias, sendo que a implementao e o uso ficaram sob a responsabilidade dos gerentes das obras, com auxlio do engenheiro. 5.4.2.2 Estudo E O Estudo E foi conduzido na Empresa 2, tendo como proposta implementar o modelo para a realizao do planejamento e controle de custos de um empreendimento hospitalar (Obra 8) durante a fase de produo e tambm descrever a utilizao do conceito da ferramenta custo-meta durante a fase de planejamento de um empreendimento industrial (Obra 9). Tem como principal diferena em relao ao Estudo D o fato de no envolver a implementao do modelo na empresa, mas em empreendimentos isolados. Essa diferena se justifica pelo fato da Empresa 2 realizar obras com caractersticas muito distintas em termos de contratao, porte, prazo e complexidade. Com isso, o modelo deve ser adaptado s peculiaridades de cada empreendimento, levando em conta necessidades gerenciais, considerando a natureza dos contratos com fornecedores e clientes, desenvolvimento de projetos, e o sistema de gesto da produo adotado, entre outros fatores. Na obra 8, o modelo foi implementado pelo engenheiro de produo da obra, com auxlio da pesquisadora. Para isso, foram realizadas diversas reunies no escritrio da empresa localizado no canteiro da obra. No primeiro ms, as reunies ocorreram com freqncia semanal. Nas primeiras reunies, a pesquisadora discutiu com o engenheiro de produo as ferramentas e procedimentos propostos. Tambm foram coletados e analisados os documentos e informaes necessrios para a realizao do planejamento e controle dos custos. Tendo em vista as constantes modificaes de projetos, o engenheiro e a pesquisadora decidiram esperar a consolidao das definies com o objetivo de trabalhar com informaes corretas. Nesse perodo, a pesquisadora mantinha-se informada acerca do empreendimento atravs de reunies no canteiro de obras, ou por informaes repassadas por telefone ou correio eletrnico, No entanto, essas alteraes resultaram numa modificao substancial da forma contratual entre a empresa construtora e o cliente, passando de um contrato de empreitada global para administrao, visando a diminuir o preo do empreendimento para o cliente. Como conseqncia, houve uma mudana na postura da empresa construtora em relao gesto dos custos diretos da obra. Desta forma, o engenheiro utilizou curvas de agregao de recursos para realizar o planejamento

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e controle dos custos indiretos, cuja remunerao havia sido fixada no novo contrato, repassando as informaes para a pesquisadora atravs de correio eletrnico. Na Obra 9, o estudo de caso teve um carter essencialmente descritivo. Para tanto, a pesquisadora realizou trs reunies com o gerente de contrato do empreendimento, coletando informaes e discutindo os conceitos da tcnica do custo-meta propostos pela bibliografia ea aplicao nas obras da empresa. Essas reunies foram realizadas na sede da empresa, com durao aproximada de uma hora cada uma. A pesquisadora tambm participou de duas reunies de desenvolvimento do produto, realizadas em janeiro e fevereiro de 2005 num escritrio da indstria na qual a obra ser executada. Nessas reunies estavam presentes representantes dos fornecedores de subsistemas, representantes do cliente, engenheiros de produo e o gerente de contrato da empresa. Foram discutidos o andamento dos projetos e produo. 5.4.2.3 Informaes coletadas e fontes de evidncias dos Estudos D e E Tendo em vista que a realizao dos Estudos D e E tiveram como objetivo a implementao e avaliao do modelo proposto em duas empresas nas quais o sistema de gesto havia sido diagnosticado no Ciclo 1, buscou-se obter as mesmas informaes utilizadas para a realizao do diagnstico, porm coletadas aps a implementao do modelo. Isso foi realizado com o intuito de avaliar o impacto da implementao e utilizao do modelo na empresa e gesto dos empreendimentos. ?? Informao utilizada e disponibilizada com a implementao do modelo: o desenho do fluxo de informao, aps a implementao do modelo, foi realizado buscando-se compar-lo ao fluxo de informaes diagnosticados no Ciclo 1. A partir da identificao das mudanas ocorridas no fluxo de informao com a utilizao do modelo, foi analisada a ampliao ou no do escopo de gesto de custos nas empresas. Processos envolvidos nos sistemas de gesto de custos a partir da implementao do modelo: foi analisada a participao dos diferentes processos no sistema de gesto de custos com a implementao do modelo de planejamento e controle dos custos, comparados ao envolvimento dos processos na gesto dos custos antes da implementao do modelo. Dificuldades encontradas na implementao do modelo: as dificuldades encontradas na implementao do modelo foram analisadas, procurando-se identificar as possveis causas para serem consideradas na elaborao das diretrizes de implementao do modelo, ao final do Ciclo 4.

??

??

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Da mesma forma, como fontes de evidncias foram realizadas entrevistas semiestruturadas com diferentes usurios dos sistemas de gesto de custos ao longo da realizao dos estudos. Buscou-se identificar quais decises que envolvem a questo custos passaram a ser tomadas com base na informao disponibilizada a partir da implementao do modelo nas empresas. Foram analisadas diferentes decises, tais como de viabilidade de empreendimentos, de ordem financeira e decises quanto aos processos de produo, de oramento e compras. Na Empresa 3, foram entrevistados os diretores, os engenheiros de produo, a oramentista e o responsvel pelo setor de suprimentos, utilizando-se o DFD como ferramenta de anlise do novo fluxo de informaes de custos na empresa. Na Empresa 2 foram entrevistados os engenheiros de produo responsveis pelos dois empreendimentos estudados. Nas duas empresas foram analisados os documentos gerados a partir da realizao dos estudos, tais como planilhas, grficos e modificaes nos documentos utilizados antes da implementao do modelo. Alm disso, a pesquisadora utilizou como fonte de evidncia a observao participante e direta e a percepo na realizao das entrevistas e no desenvolvimento dos estudos empricos.

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Captulo 6 CICLO 1 - CONTEXTUALIZAO DO TEMA

Esse captulo apresenta os resultados obtidos no Ciclo 1 da pesquisa, que teve como objetivo principal a contextualizao do tema de gesto de custos de empreendimentos de construo civil em empresas construtoras, baseada na questo de pesquisa: por que as empresas construtoras gerenciam custos dos empreendimentos? A apresentao do captulo dividida em trs partes. Primeiramente so apresentados os diagnsticos dos sistemas de gesto de custos de quatro empresas construtoras. Em seguida realizada uma anlise dos resultados obtidos com os diagnsticos, buscando responder as questes especficas formuladas para a realizao do primeiro ciclo de pesquisa: quais setores e processos so envolvidos na gesto de custos em cada empresa? Que informaes so geradas pelos sistemas de gesto de custos utilizados? Que decises so tomadas com base nas informaes geradas pelos sistemas de gesto de custos? Quais so as principais falhas dos sistemas de gesto de custos tradicionais? Que aes de melhorias aos sistemas de gesto de custos podem ser propostas? Por fim, so realizadas algumas consideraes finais sobre o captulo.

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6.1 D IAGNSTICOS DOS SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS DE CONSTRUTORAS

Neste item so apresentados os diagnsticos realizados em quatro empresas construtoras sediadas na regio metropolitana de Porto Alegre que atuam em diferentes ramos da construo civil. Os diagnsticos foram realizados pela pesquisadora atravs de entrevistas semiestruturadas com diretores e funcionrios das empresas, depoimentos e relatos colhidos de funcionrios e percepo da pesquisadora. O roteiro utilizado para a realizao das entrevistas encontra-se no Anexo A. 6.1.1 D IAGNSTICO DO SISTEMA DE GESTO DE CUSTOS UTILIZADO NA EMPRESA 1 A Empresa 1 atua no ramo de construo de condomnios residenciais, sob regime de incorporao, principalmente atravs de programas de financiamento da Caixa Econmica Federal. Tendo em vista o tipo de obra que executa, emprega mtodos construtivos tradicionais, sendo que a maioria da mo-de-obra utilizada empreitada. A partir de entrevista realizada com a funcionria responsvel pelo setor financeiro da empresa em novembro de 2001, de informaes colhidas com demais funcionrios da empresa e de documentos observados, foi elaborado um desenho do fluxo de informaes do sistema de gesto de custos existente, representado atravs do diagrama de fluxo de dados da Figura 28, cujo dicionrio de dados apresentado na Figura 29.

PROJETOS projetistas

especificaes tcnicas (3)

TERCEIROS ORAMENTO oramentista

DIRETOR DA EMPRESA fechamento do negcio (1) ENG DE PRODUO

especificaes tcnicas (3)

estimativa de custos diretos e quantitativos (9)

EMPRESA

experincia (4)

PCP L/C PRAZO* eng. produo

programao de recursos (8)

COMPRAS suprimentos

plano semanal (6)

PPC (7)

cronograma da obra (2) pagamentos (5) SETOR FINANCEIRO

OBRA
Pagamentos materiais (10) custo direto (11) * plano de longo e curto prazo

Figura 28: diagrama do fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 1

N Informao Descrio

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Informaes quanto contratao do empreendimento Cronograma fsico da obra Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e controle da produo Informaes quanto ao pagamento da mo de obra 5 Pagamentos Plano semanal das atividades da obra 6 Plano semanal Percentual de planejamento cumprido 7 PPC Datas e prazos para a aquisio de recursos 8 Programao de recursos 9 Estimativas de custos diretos e Informaes quanto aos custos orados e quantitativos necessrios quantitativos 10 Pagamentos materiais 11 Custo direto Informaes quanto ao pagamento da mo de obra Informaes de valores orados

1 2 3 4

Fechamento do negcio Cronograma da obra Especificaes tcnicas Experincia

Figura 29: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 1 Conforme o diagrama mostrado na figura acima, o oramentista contratado realiza o oramento a partir de informaes dos memoriais e projetos, tais como dimenses e especificaes tcnicas. O oramento realizado por um profissional terceirizado que utiliza um software comercial especfico de oramento de obras, empregando composies de custos de materiais e mode-obra para cada atividade de produo identificada a partir dos projetos apresentados. O oramento informa a estimativa do custo direto total da obra, sendo que os custos indiretos (administrao, financeiro e marketing) e a bonificao so determinados pelo diretor da empresa, com base em empreendimentos anteriores atravs de uma taxa (BDI) que incide sobre o custo direto, considerando o prazo da obra e o risco envolvido. O sistema de planejamento e controle da produo (PCP) realizado nos nveis de longo e curto prazo, que compreendem o cronograma fsico total da obra (plano mestre) e o planejamento semanal da produo, respectivamente. Com base no plano de longo prazo, o engenheiro de produo informa ao setor de compras a programao dos recursos Classe 1 e 2, cujas compras, aluguel ou contratao requer, respectivamente, longo ciclo de aquisio com pouca repetitividade e ciclo de aquisio de um ms (em mdia) com mdia freqncia de repetio do ciclo. De acordo com os planos de curto prazo, o engenheiro de produo informa ao setor de compras a programao dos recursos Classe 3, cuja compra requer pequeno ciclo de aquisio e alta repetitividade do ciclo, sendo que os lotes de aquisio so normalmente pequenos em relao ao total necessrio . Os quantitativos dos insumos das atividades so levantados pelo setor de produo atravs dos projetos. Quando h diferena entre os preos de mercado e os valores do oramento, o setor de compras deve consultar o diretor da empresa para a realizao da compra.

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O setor financeiro realiza o pagamento aos fornecedores baseado nas informaes referentes aos pagamentos de materiais, equipamentos e a empreiteiros, disponibilizadas pelo setor de compras e pelo setor de produo, respectivamente. Um cronograma financeiro elaborado pelo setor financeiro, dividindo o custo total do empreendimento previsto no oramento pelo prazo total da obra informado pelo setor de produo, sendo que informaes referentes aos desembolsos no so consideradas. O controle dos custos do empreendimento realizado atravs da comparao entre os valores estimados no oramento e os efetivamente gastos, pelo diretor da empresa com auxlio do setor financeiro. H pouco envolvimento dos setores de produo e de suprimentos. Segundo informaes colhidas da responsvel pelo setor financeiro, a principal falha no sistema de gesto dos custos da empresa a falta de disponibilidade de informaes quanto ao desembolso financeiro com antecedncia necessria para que uma programao adequada de pagamentos aos fornecedores seja realizada. 6.1.2 D IAGNSTICO DO SISTEMA DE GESTO DE CUSTOS UTILIZADO NA EMPRESA 2 A principal rea de atuao da Empresa 2 na execuo de obras industriais e comerciais, tanto na construo de edificaes novas quanto na realizao de obras de adaptaes e reformas de edificaes existentes. As obras dessa empresa so contratadas sob encomenda direta do cliente ou atravs da participao de concorrncia com outras empresas construtoras. H algum tempo, essa empresa vem executando empreendimentos em parcerias ou consrcios com outras empresas construtoras. Considerando o tipo de obra que executa, freqentemente so empregados mtodos construtivos racionalizados, utilizando a pr-fabricao de componentes e a contratao de subsistemas 11. Quanto contratao de mo-de-obra, essa empresa utiliza um pequeno contingente de empregados da empresa e, em sua maioria, mo-de-obra subcontratada. A Figura 30 mostra o diagrama de fluxo de dados, referente troca de informaes do sistema de gesto de custo diagnosticado na Empresa 2. O dicionrio do diagrama de fluxo de dados apresentado na Figura 31.

11 Contratao

de partes da edificao, incluindo os servios de projetos, instalao ou outros servios associados (FORMOSO et alli, 2002a)

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PROJETOS projetistas

TERCEIROS

especificaes tcnicas (5) DIRETORIA / gerente contrato PLANO INICIAL DE EXECUO eng. produo fechamento do negcio (1) ENG DE PRODUO Experincia (4) PCP L/M/C PRAZO* eng. produo PPC (11) plano semanal (10) OBRA SETOR FINANCEIRO estratgia de ataque (7) programao recursos (8) custos diretos, indiretos e administrativos (6)

EMPRESA

ORAMENTO oramentista

valores orados (9)

COMPRAS Produo/supriment.

previso gastos (2)

lanamentos e faturamentos (3)

custos indiretos diversos (12) * plano de longo, mdio e curto prazo

Figura 30: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 2

N 1 2 3 4 Informao Fechamento do negcio Previso de gastos Lanamentos e faturamentos Experincia Descrio Informaes quanto contratao do empreendimento Previso dos gastos da obra Informaes quanto a valores lanados e faturados Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e controle da produo Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais Informaes quanto estimativa dos custos diretos, indiretos e custos relativos administrao da obra Informaes quanto estratgia de ataque produo da obra Datas e prazos para a aquisio de recursos Informaes quanto aos valores do oramento Plano semanal das atividades da obra Percentual de planejamento cumprido Informaes quanto estimativa dos custos indiretos diversos

5 Especificaes tcnicas 6 Custos diretos, indiretos e administrativos 7 Estratgia de ataque 8 Programao de recursos 9 Valores orados 10 Plano semanal 11 PPC 12 Custos indiretos diversos

Figura 31: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 2 Conforme mostra a Figura 30, alguns empreendimentos so orados pelo engenheiro de produo da obra a partir de um plano inicial de execuo e de levantamentos quantitativos e qualitativos dos projetos e memoriais descritivos. Em caso de falta de tempo por parte do engenheiro, o oramento realizado pelo setor de oramentos, sendo que os oramentistas devem buscar informaes da produo com engenheiros de produo ou gerentes de contrato. Para a estimativa dos custos diretos, a empresa utiliza um software de oramento que possui um banco de dados com composies de custo de insumos de servios (materiais e mo-de-

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obra) com coeficientes de consumo e preos. Conforme o diretor da empresa, as composies utilizadas so originadas de softwares comerciais de oramento, ajustadas e apropriadas pelos engenheiros da empresa, de acordo com os consumos reais verificados nos canteiros. So utilizados diferentes coeficientes de consumos de acordo com o tipo de obra e localidade. No futuro, a empresa quer tambm diferenciar custos em funo da complexidade da obra, considerando o grau de incerteza quanto ao projeto, interferncia do cliente e velocidade de produo. Os servios que no existem no banco de dados devem ser estimados pelo oramentista e a composio de custo passa a ser includa no banco de dados. Os custos indiretos tambm so estimados pelo engenheiro de produo ou pelo oramentista atravs de uma planilha de clculo da empresa em funo do prazo da obra de acordo com o plano inicial, divididos em custos indiretos administrativos e diversos. Cabe ressaltar que nessa empresa so considerados custos indiretos todos os relativos a itens que no permanecem na obra (por exemplo, custo de equipamentos). Os custos indiretos de administrao da obra contemplam custos da administrao local (percentual de salrios do pessoal da engenharia, encarregados, apoio, e administrao na obra); despesas gerais (custos com oramento, cpias, taxas, gua, energia eltrica, telefone, material de escritrio e mobilirio); canteiro (custos do canteiro de obra e equipamentos), equipamentos de proteo individual (custos com EPIs). Os custos indiretos diversos so referentes a seguros, cartas de fiana, custos de financiamento e impostos, tais como ISSQN, PIS e COFINS e CPMF, constantemente atualizados pelo setor financeiro. elaborado um plano inicial de execuo que, alm de servir de base ao oramento, d suporte ao planejamento da produo, indicando a estratgia de ataque obra e principais decises da produo. A partir deste, o processo de planejamento e controle da produo realizado nos nveis de longo, mdio e curto prazo. A maioria das compras realizada pelo engenheiro de produo, baseada na programao de recursos realizada nos planejamentos de longo e mdio prazo e levando em conta os valores estimados no oramento. O engenheiro de produo e o setor financeiro trocam informaes mediante os lanamentos e faturamentos informados pelo setor financeiro e a previso de gastos pelo engenheiro de produo ao longo do tempo. Conforme depoimento de um dos gerentes de contratos, a empresa busca constantemente meios de reduo de custo das obras atravs de alternativas de projeto e produo estudadas pelos profissionais da empresa com participao de outros envolvidos nas obras. Alm disso, devido ao tipo de obras que a empresa realiza, segundo um dos diretores, ela deseja contratar

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cada vez mais subsistemas para facilitar a gesto da produo e obter maior controle sobre o preo da obra. De acordo com um dos diretores, antigamente a empresa realizava um nmero de oramentos muito maior. Atualmente, tm realizado menos oramentos, focando os esforos somente em empreendimentos cuja realizao interessa-lhe. Como executam, na maioria, obras sob encomenda atravs de licitaes, existe uma grande preocupao na estimativa de preos competitivos12. Segundo depoimento colhido em entrevista realizada em outubro de 2002, na viso de um dos diretores da empresa, a gesto de custos fortemente baseada no sentimento, sendo bastante deficiente a projeo do desembolso. Outra falha apontada pelo diretor e oramentista a retroalimentao do banco de dados do oramento pelos setores de produo, tanto em termos de consumos como em termos de preos, uma vez que muito da compra de materiais realizada pelos engenheiros de produo. Diferentemente da Empresa 1, nessa empresa h muito envolvimento dos engenheiros de produo na gesto e controle dos custos, seja na realizao do oramento, na realizao das compras e no controle dos custos ao longo do tempo. Faltam, no entanto, ferramentas e indicadores adequados. 6.1.3 D IAGNSTICO DO SISEMA DE GESTO DE CUSTOS UTILIZADO NA EMPRESA 3 A Empresa 3 uma construtora que tem como rea de atuao a execuo de unidades industriais, comerciais e residenciais. As obras executadas por essa empresa em geral so contratadas atravs de concorrncias ou atravs do programa PAR da Caixa Econmica Federal. Assim como a Empresa 1, tambm emprega mtodos construtivos tradicionais na realizao de empreendimentos residenciais e, da mesma forma de a Empresa 2, adota mtodos construtivos racionalizados nas obras industriais e comerciais, muitas vezes contratando sub-sistemas de fornecedores. O fluxo de informaes na gesto de custos dos empreendimentos representado no diagrama de fluxo de dados da Figura 32, cujo dicionrio de dados apresentado na Figura 33.

12 Esse

assunto abordado com mais detalhe no Captulo 9, Estudo E, Obra 9.

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TERCEIROS PROJETOS projetistas fechamento do especificaes negcio (1) GERENTE DE OBRA experincia (9) tcnicas (10) EMPRESA

DIRETORIA

estimativa aprovao dos (3) compras custos ORAMENTO (2) faturament oramentista os (4)

insumos e servios (7) valores insumos (6) PCP L/M/C PRAZO* eng. produo

plano semanal (11) OBRA PPC (12)

valores pagos (5) COMPRAS Produo/supriment. programao recursos (8)

SETOR FINANCEIRO * plano de longo, mdio e curto prazo

Figura 32: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 3

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informao Fechamento do negcio Estimativa dos custos Aprovao compras Faturamentos Valores pagos Valores insumos Insumos e servios Programao de recursos Experincia Descrio Informaes quanto contratao do empreendimento Estimativa dos custos diretos do empreendimento Liberao para a efetuao de compra de recursos Informaes quanto a valores faturados Valores efetivamente pagos aos fornecedores Valores dos insumos orados Insumos e servios necessrios para a produo da obra Datas e prazos para a aquisio de recursos Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e controle da produo Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais Plano semanal das atividades da obra Percentual de planejamento cumprido

10 Especificaes tcnicas 11 Plano semanal 12 PPC

Figura 33: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 3 Na Empresa 3, o fechamento dos negcios baseado num oramento realizado pelo setor de oramentos que estima os custos diretos, sendo que a diretoria realiza a estimativa dos custos indiretos. Quando uma proposta aceita, o oramento inicial, denominado pela empresa de oramento executivo, deve ser atualizado pelo engenheiro de produo a partir do plano de longo prazo, estimando-se o custo dos servios programados. Essa empresa considera como custos diretos todos aqueles relacionados obra (materiais e mo de obra), incluindo tributos fiscais, tais como ISSQN, IR, COFINS, e como indiretos os custos que envolvem a manuteno da sede da empresa e taxa de risco. A estimativa dos custos

111

diretos realizada atravs de composies de custos adotadas pela empresa com auxlio do software Sienge13. O lucro estimado pelos diretores atravs de um percentual baseado em estimativas dos custos diretos e indiretos, que pode variar de acordo com o tipo de obra. As informaes quanto programao de compra dos materiais e aos contratos com a mo-de-obra so elaborados pelo gerente da obra solicitada pelo setor de suprimentos, que efetua as compras. Insumos que envolvem valores elevados dependem de aprovao da diretoria para a efetuao da compra ou contratao. O controle dos custos realizado mensalmente pelos diretores atravs de um acompanhamento dos valores gastos em relao aos orados de acordo com o progresso fsico da obra, atravs de um relatrio emitido pelo software Sienge, chamado de Relatrio Apropriao de Insumos, que apresenta quantidades e valores orados e quantidades e valores consumidos. Segundo a diretora da empresa, os gerentes das obras tm acesso aos relatrios. Entretanto, a empresa no exige que os gerentes da produo se envolvam com a gesto dos custos, pois considera que a ateno deles deva ser voltada para o cumprimento de prazos. Segundo depoimento de um dos diretores da empresa, a busca por reduo dos custos dos empreendimentos praticada pela empresa fortemente baseada em negociaes com fornecedores, sendo que em alguns casos tambm so estudadas outras solues de produo e projetos pelos diretores e engenheiros de produo. No que tange satisfao com a gesto de custos realizada pela empresa, conforme a diretora entrevistada, trata-se de um bom sistema, mas considera que deveria haver uma ferramenta capaz de realizar a previso do fluxo de caixa de cada obra para apoiar a tomada de deciso da Diretoria. 6.1.4 D IAGNSTICO DO SISTEMA DE GESTO DE CUSTOS UTILIZADO NA EMPRESA 4 A quarta empresa estudada tem como rea de atuao a execuo e incorporao de edifcios residenciais de alto padro. Como diferencial, oferece aos clientes a possibilidade de personalizao dos apartamentos, incluindo modificaes na planta baixa e escolha de servios e materiais de acabamento. O fluxo de informaes na gesto de custos dos empreendimentos representado no diagrama de fluxo de dados da Figura 34, cujo dicionrio de dados mostrado na figura 35.

13 Trata-se

de um programa computacional, desenvolvido para uso de empresas construtoras para a realizao de oramentos, cronogramas financeiros e programao de compras.

112

especificaes tcnicas (3) DIRETORIA custos diretos (2)

PROJETOS projetistas

especificaes tcnicas (3)

EMPRESA

fechamento do negcio (1)

consumos reais (4) ORAMENTO oramentista

cronograma obra (6)

PERSONALIZAO alteraes de itens (7) projetistas

plano semana (8)l GERENTE DE OBRA Experincia (5) PCP L/M/C PRAZO* eng. produo programao recursos (10) PPC (9) OBRA

COMPRAS Produo/supriment.

* plano de longo, mdio e curto prazo

Figura 34: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 4

N 1 2 3 4 5 Informao Fechamento do negcio Custos diretos Especificaes tcnicas Consumos reais Experincia Descrio Informaes quanto contratao do empreendimento Estimativa dos custos diretos do empreendimento Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais Consumos dos recursos verificados no canteiro Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e controle da produo Cronograma fsico da obra Alteraes em projetos e produo em funo da personalizao Plano semanal das atividades da obra Percentual de planejamento cumprido Datas e prazos para a aquisio de recursos

6 7 8 9 10

Cronograma da obra Alterao de itens Plano semanal PPC Programao recursos

Figura 35: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 4 Na Empresa 4, os apartamentos so vendidos a preo fechado, com base nos preos de mercado. As unidades so vendidas em planta ou aps a concluso da obra, sendo que na maioria dos empreendimentos existe participao de grupos de investidores. Os custos diretos so estimados pelo setor de oramento com base nos projetos da obra, utilizando um software de oramento com composies prprias da empresa. Os custos indiretos so estimados pela diretoria, considerando o prazo da obra. Na estimativa so considerados apartamentos padro, conforme projetos originais. Para a realizao da personalizao dos apartamentos, a empresa conta com profissionais de arquitetura e interiores para atendimento aos clientes. De acordo com o cronograma de

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execuo e com o prazo de compra de alguns materiais, so estabelecidas datas-limite para alteraes na planta baixa ou nos acabamentos, visando o cumprimento do cronograma do empreendimento, tendo em vista as clusulas de multa para a empresa por atraso na entrega das unidades. A personalizao implica na alterao dos custos estimados, alm de uma cobrana de taxa de administrao de 20% sobre o custo do item.

6.2 ANLISE DOS RESULTADOS

A anlise dos resultados obtidos com a realizao dos quatro diagnsticos dos sistemas de gesto de custos empregados pelas empresas 1, 2, 3 e 4, foi realizada com o objetivo de responder as questes especficas formuladas para a realizao do Ciclo 1. 6.2.1 S ETORES E PROCESSOS ENVOLVIDOS NA GESTO DE CUSTOS A partir da realizao dos diagnsticos dos sistemas de gesto de custos nas quatro empresas estudadas, observou-se que existe diferena quanto aos processos envolvidos na gesto dos custos dos empreendimentos. Por exemplo, na realizao do processo de estimativa dos custos, pode-se afirmar que na Empresa 2 h um maior envolvimento do setor de produo desde as fases iniciais. Ou seja, o primeiro oramento j leva em conta aspectos da execuo, partindo de um plano inicial da produo elaborado pelos engenheiros de produo, ainda que o primeiro oramento seja realizado por oramentistas. Em alguns empreendimentos, os oramentos so realizados diretamente pelos engenheiros de produo, sem o envolvimento do setor de oramentos da empresa. Na Empresa 3, o envolvimento do setor de produo ocorre na realizao do oramento executivo que consiste no refinamento da estimativa inicial dos custos realizada pelo setor de oramentos. Nessa empresa, h um grande envolvimento dos diretores na estimativa de preos, especialmente na realizao da estimativa dos custos indiretos. Nesses dois exemplos, o envolvimento dos engenheiros de produo ocorre a partir da considerao de aspectos ligados produo da obra. Na Empresa 4, a estimativa de custos realizada pelo setor de oramentos. Devido ao ramo em que atua, h um grande envolvimento do setor de projetos na realizao da estimativa dos custos, tendo em vista a personalizao dos apartamentos. Por outro lado, na Empresa 1, a estimativa dos custos realizada por profissionais contratados, atravs de composies de custos de um banco de dados externo empresa. Nessa empresa no h envolvimento do setor de produo das obras.

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Observa-se em todas as empresas o grande envolvimento da diretoria na estimativa dos custos indiretos, com exceo da Empresa 2, na qual os custos indiretos so estimados pelo oramentista ou engenheiro de produo a partir de planilhas prprias da empresa. Quanto funo controle dos custos, observou-se que , exceto na Empresa 2, realizada pela diretoria das empresas, com pouco envolvimento do setor de produo e oramento. Na Empresa B, por sua vez, h um maior envolvimento dos engenheiros de produo pois a gesto de custos faz parte do escopo de suas atribuies gerenciais nos empreendimentos em que atuam. 6.2.2 INFORMAES GERADAS PELOS SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS Nas quatro empresas estudadas, observou-se que a gesto de custos fortemente baseada na informao disponibilizada pelo oramento dos empreendimentos, sendo que h diferentes critrios para categorizar os custos diretos e indiretos. Essa falta de padronizao na considerao de custos diretos e indiretos na construo apontada por Kim (2002), discutida no Captulo 3. Nas empresas 1 e 3 so considerados custos diretos todos aqueles relacionados obra, e indiretos os relacionados empresa. Por sua vez, a Empresa 2 considera como custos indiretos aqueles referentes aos insumos que no permanecem na obra. Como exemplo dessa diferena pode ser citado o custo da instalao do canteiro e de uma grua locada para a realizao de um empreendimento. Nas empresas 1 e 3, esses custos seriam considerados como diretos, pois so relacionados obra, enquanto que pela Empresa 2 seriam considerados como indiretos, porque tanto as instalaes do canteiro como a grua, no permanecem no produto. Desta forma, ao comparar oramento entre empresas, importante considerar essa diferena. Outra diferena encontrada na gerao da informao a realizao da estimativa dos custos indiretos. Nas empresas 1 e 3, os diretores estimam uma taxa percentual incluindo a parcela de lucro que incide sobre os custos diretos. Na Empresa 2, os custos indiretos so calculados a partir do plano da produo, atravs de planilhas de clculos da empresa, considerando o prazo de execuo da obra. Como semelhana, a informao gerada pelos processos de estimativa das quatro empresas tem carter paramtrico, referente a unidades das atividades de transformao da produo. Alm de informaes relativas a estimativas de custos, as empresas estudadas tambm realizam cronogramas fsico-financeiros dos gastos dos empreendimentos, considerando o planejamento de longo prazo e o oramento.

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6.2.3 D ECISES TOMADAS COM BASE NA INFORMAO DOS SISTEMAS DE GESTO DE

CUSTOS

Nas quatro empresas entrevistadas, os diretores afirmaram que dificilmente h informaes de custos para basear decises da produo, como a escolha de mtodos construtivos alternativos, alteraes de projetos, entre outras. Segundo depoimentos colhidos, essas decises so fortemente baseadas na percepo e bom senso dos gestores, pois a informao gerada pelo controle financeiro pode ser considerada como agregada e fortemente voltada para uso da diretoria das empresas. O controle dos custos semelhante nas quatro empresas, no sentido de comparar custos estimados aos custos ocorridos ao final do empreendimento, no existindo informaes disponveis que possam basear decises num carter prativo. 6.2.4 P RINCIPAIS DEFICINCIAS DOS SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS DE EMPRESAS
CONSTRUTORAS

Com base nos diagnsticos realizados nas empresas estudadas e na reviso bibliogrfica realizada, a seguir so apresentadas as principais deficincias constatadas em sistemas de gesto de custos de empreendimentos de construo civil utilizados por empresas construtoras. 6.2.4.1 Dificuldade em apropriar e atualizar o banco de dados do oramento O banco de dados, geralmente formado por composies de custos de servios, intensamente utilizado para facilitar a realizao dos oramentos, tendo em vista a grande quantidade de servios e insumos que um empreendimento necessita para sua realizao. A grande maioria das empresas utiliza composies de custos de softwares comerciais de oramento para construo civil. Tendo em vista que estes softwares empregam coeficientes que espelham consumos mdios, incluindo desperdcios, tratam-se de valores mdios de diferentes empresas, sem uma abordagem operacional que considere variabilidade dos processos de acordo com diferentes aspectos contextuais: local, equipamentos, aprendizagem, entre outros. Desta forma faz-se necessria a apropriao das composies, visando melhor adequ-las s caractersticas prprias da empresa ou do empreendimento a ser orado. Sendo assim, a apropriao e atualizao devem ser feitas em termos consumo de insumos e preos. A dificuldade da apropriao e atualizao do banco de dados existe porque requer informaes que envolvem diferentes setores da empresa. Por exemplo, para a apropriao dos coeficientes de consumos de materiais e mo-de-obra, necessrio considerar o consumo efetivo no canteiro incluindo as perdas que ocorrem por diferentes origens, desde o projeto at o sistema de

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produo utilizado. Desta forma, cabe ao setor de produo avaliar as composies do banco de dados e informar se esto adequadas, tanto em termos de insumos quanto em termos de consumos. Por sua vez, a apropriao e atualizao dos preos do banco de dados pode envolver informaes de diferentes setores e de contratos. Podem ser citadas a necessidade de informaes sobre preos efetivamente pagos do setor de suprimentos e de produo (quando o setor de produo possui autonomia para compra), informaes acerca de valores de impostos do setor financeiro e informaes de preos de contratos da diretoria, quando esta se envolver em negociaes com fornecedores. 6.2.4.2 Dificuldade de utilizar informaes de custos na tomada de decises O oramento tido como principal documento relativo aos custos de um empreendimento, que so divididos em custos diretos referentes execuo das atividades de transformao e em custos indiretos. No entanto, para a tomada de decises que envolvem a questo custo 14, necessrio avaliar o impacto da deciso tomada no custo total do empreendimento, considerando aspectos difceis de serem avaliados numa anlise do oramento, tais como: diminuio ou aumento do prazo de execuo, facilidade ou dificuldade no canteiro para a realizao das demais atividades e impacto no fluxo de caixa, dentre outros. Assim, anlises de custos isoladas podem indicar que uma deciso implica em aumento de custo de uma atividade. Por outro lado, se ampliadas, podem indicar reduo no custo total do empreendimento. Cabe ressaltar que as decises a serem tomadas num empreendimento no podem envolver apenas a questo custo. necessrio considerar outros requisitos importantes, tais como segurana, qualidade, prazo e funcionalidade. Desta forma, cabe aos tomadores de decises a avaliao da relao entre o custo e o benefcio que envolvem as decises a serem tomadas. Em alguns casos, o custo pode ser um requisito sombreado por requisitos de segurana e em outros casos, demais requisitos podem ser sombreados pelo requisito custo. 6.2.4.3 Falta de planejamento dos custos Como documentos que envolvem a questo custo dos empreendimentos, alm dos oramentos, cronogramas fsico-financeiros tambm so utilizados pela maioria das empresas construtoras. Trata-se da distribuio do custo das atividades do oramento ao longo do tempo, de

14 Como

esse tipo de deciso, podem ser citadas: a decises relativas a projetos (forma e especificaes de materiais), decises relativas produo (mtodo construtivo, plano de ataque, plano de obra, programao de recursos e prazo), decises relativas a contratos e fornecedores, e outras.

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acordo com prazos de realizao estipulados pelo planejamento da produo. So realizados com auxlio de programas computacionais15 ou no. A falta de planejamento dos custos, considerando o aspecto desembolso, tida como uma das grandes deficincias dos sistema de gesto de custos tradicionalmente empregados em empresas construtoras. Foi citada pelos diretores e demais entrevistados como a principal falha dos sistemas de gesto de custos utilizados pelas empresas estudadas. Entretanto, o planejamento do desembolso dos custos ao longo do tempo exerce uma influncia importante no resultado final. Por exemplo, atravs de um planejamento do fluxo de caixa possvel reduzir a necessidade de investimento por parte da empresa ou planejar aplicaes financeiras com o caixa gerado. Tendo em vista que o desembolso do custo da maior parte dos insumos no ocorre no mesmo momento em que os insumos so consumidos no canteiro, possvel planejar o prazo de execuo de um determinado servio e o desembolso dos custos relativos a esse servio visando a uma melhor situao de fluxo de caixa. No entanto, trata-se de uma tarefa difcil pois necessria a utilizao integrada de informaes de diferentes documentos: oramento da produo, planos da produo, contratos, programao e aquisio de recursos. Alm disso, tendo em vista a natureza dinmica e complexa dos custos de construo civil, o planejamento do desembolso deve ser constantemente atualizado, visando considerar todas as modificaes e alteraes que possam ocorrer na etapa de produo de um empreendimento. 6.2.4.4 Controle ineficaz O controle dos custos no decorrer da produo geralmente ocorre quando existe uma diferena significativa entre o custo orado de um insumo e o preo no mercado. Porm, ocorre principalmente ao final do empreendimento, atravs da comparao do custo total previsto com o real, ou seja, voltado ao passado e no sendo realizado em tempo real. Como resultado, a informao no gerada em tempo hbil para a tomada de decises preventivas. Outra falha que pode ser apontada nos sistemas empregados a falta de formalizao da realizao do controle de custos e a desconsiderao dos desvios de custos encontrados nos empreendimentos para a realizao de uma anlise das causas, visando consider-las na realizao de futuros empreendimentos.

15 A

maioria dos softwares de oramentos ou de planejamento de obras realiza cronogramas fsicofinanceiros de empreendimento relacionando custos de oramento com planos de produo.

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6.2.5 PROPOSTA DE AES PARA A MELHORIA DOS SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS A partir das principais deficincias constatadas nos sistemas de gesto de custos empregados por empresas construtoras so a seguir propostas aes necessrias para promover melhorias nesses sistemas de gesto. 6.2.5.1 Envolvimento de diferentes setores na realizao da estimativa dos custos Para a realizao do oramento de um empreendimento, alm das atividades necessrias realizao da obra identificadas em projetos e memoriais descritivos, importante considerar aspectos da produo que tambm influem no custo total, tais como: prazo, equipamentos especiais e servios de infra-estrutura. Alm disso, tambm so importantes informaes quanto a custos indiretos de administrao, impostos, e outros. Assim, importante que diferentes setores participem na realizao do oramento, tais como: setor de produo, setor de suprimentos, diretoria e setor financeiro. Cabe a cada empresa promover meios para que o envolvimento desses setores ocorra, tanto na etapa de realizao do oramento, como no sentido de atualizar e apropriar o banco de dados utilizado pela empresa, para a melhoria de futuros oramentos. 6.2.5.2 Mudanas na modelagem da informao disponibilizada pelo oramento Para melhor utilizar o oramento na tomada de decises, a informao gerada por esse documento pode assumir diferentes formatos, visando torn-la mais transparente e significativa aos diferentes usurios. Como exemplo, cita-se: ?? Utilizao de recursos grficos para realar custos mais significativos do empreendimento: o custo total pode ser apresentado sob diversos aspectos: custos por servios, custos de materiais, custos de mo-de-obra, custos diretos e indiretos, fixos e variveis. Diviso dos custos em variveis e fixos em funo do tempo: assim, decises que envolvem mudanas de mtodos construtivos podem ser baseadas atravs do seu impacto no custo total. Apresentao do oramento aos envolvidos: para discutirem custos e a definio clara da meta de custo a ser atingida, tendo em vista o preo em relao ao qual o contrato do negcio foi firmado, visando ao maior comprometimento de todos na busca do resultado final almejado. Para tanto, em alguns empreendimentos pode ser realizada uma reunio inicial do empreendimentos, apresentando as metas a serem controladas.

??

??

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6.2.5.3 Foco no planejamento e controle dos custos Prope-se que o foco de um sistema de gesto de custos de empreendimentos de construo civil seja no planejamento e controle dos custos ao longo do tempo, tendo em vista as caractersticas de dinamicidade da natureza dos custos de construo civil e o fato da falta de realizao de planejamento e controle dos custos terem sido apontadas como a principal falha dos sistemas de gesto de custos utilizados pelas empresas estudadas. Com isso, todas as alteraes que venham a ocorrer em projetos, na produo, em contratos, entre outros, passam a ser consideradas ao longo do tempo, permitindo aos gestores a tomadas de deciso corretivas e preventivas, buscando atingir o resultado final desejado. O planejamento e controle dos custos deve ser realizado de maneira sistemtica e formal, constitudo de ciclos de planejamento e controle, envolvendo informaes quanto ao oramento, produo e programao de recursos. Para isso, indispensvel que a empresa tenha um sistema eficaz de planejamento e controle da produo, incluindo a realizao da programao de compra e pagamento dos recursos. Quando consideradas as datas de desembolso, o planejamento dos custos tem como resultado a gerao da informao quanto ao desempenho financeiro do empreendimento, relacionando a expectativa de projeo dos custos comparada com a receita do empreendimento, sendo que o controle informa o desempenho financeiro atual.

6.3 C

ONSIDERAES FINAIS

O Captulo 6 apresentou diagnsticos de quatro sistemas de gesto de custos utilizados por empresas construtoras situadas na regio metropolitana de Porto Alegre, realizados com o objetivo de caracterizar como as empresas construtoras gerenciam o custo dos empreendimentos. A caracterizao dos sistemas de gesto de custos foi realizada a partir da identificao dos processos envolvidos na gesto dos custos, nas informaes geradas por esses sistemas, na identificao das decises tomadas com base nessas informaes e nas principais falhas apresentadas. Tendo em vista as caractersticas dos sistemas de gesto de custos empregados, prope-se a realizao do processo de estimativa de custos atravs de uma abordagem operacional e o planejamento dos desembolsos como melhorias. Para tanto, a bibliografia indica a utilizao de oramento com viso operacional e curvas de agregao de recursos como ferramentas de gesto, que foram estudadas no Ciclo 2, apresentado no prximo captulo.

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Captulo 7 CICLO 2 - EXPLORAO DO TEMA

Neste captulo so apresentados e discutidos os resultados obtidos na realizao dos trs estudos de caso realizados no Ciclo 2 da pesquisa, conduzidos durante a execuo de diferentes empreendimentos pelas Empresas 1, 2 e 3, buscando responder a questo de pesquisa, formulada a partir dos resultados obtidos no Ciclo 1: como os custos de empreendimentos de construo civil podem ser planejados e controlados? Os estudos de caso realizados nesse ciclo tiveram um carter exploratrio, tendo como objetivo comum a aprendizagem da pesquisadora no tema, considerando diferentes ferramentas de gesto, em distintos contextos: diferentes empresas, diferentes empreendimentos em diferentes fases. A apresentao do captulo realizada em cinco itens. Nos trs primeiros so apresentados os Estudos A, B e C. No quarto item realizada uma anlise sobre os trs estudos, com base nas questes de pesquisa secundrias: como planejar e controlar os custos durante a fase de produo em diferentes contextos (diferentes empreendimentos, diferentes fases dos empreendimentos e diferentes empresas)? Que ferramentas podem ser usadas para o planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil? Como implementar as ferramentas propostas? Por fim, so realizadas algumas consideraes finais sobre o captulo.

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7.1 E STUDO DE CASO A

O Estudo de Caso A trata-se do primeiro estudo realizado no mbito deste trabalho, com incio em janeiro e trmino em abril de 2002, com o objetivo de avaliar a viabilidade de uso de curvas de agregao de recursos como ferramenta de gesto de custos de um empreendimento residencial com financiamento da Caixa Econmica Federal e o uso de oramento com viso operacional. 7.1.1 D ESCRIO DO EMPREENDIMENTO OBRA 1 Foi proposta a utilizao da ferramenta para a gesto de custos de um empreendimento residencial composto por sessenta e duas casas geminadas de dois pavimentos, distribudas em cinco mdulos de dez casas de dois dormitrios, dois mdulos de seis casas de trs dormitrios e rea social com guarita, salo de festas, piscina e playground. Todas as unidades tiveram financiamento da Caixa Econmica Federal (CEF), atravs do programa Imvel na Planta16. A empresa optou por realizar o empreendimento em duas etapas. Num primeiro momento executou e entregou dois mdulos de casas, sendo um com seis unidades de trs dormitrios e o outro com dez unidades de dois dormitrios, juntamente com toda a infraestrutura social. Durante a execuo dos primeiros mdulos, a empresa buscou compradores para as unidades dos outros mdulos a fim de prosseguir a execuo do empreendimento. O prazo para a execuo de cada mdulo foi estipulado em seis meses, com uma defasagem de aproximadamente dois meses entre o incio de um mdulo e o de outro. A execuo da obra deve seguir o cronograma apresentado para a CEF no qual estipulado um percentual de obra a ser executado em cada um dos meses da execuo, sendo que para cada mdulo de casas foi realizado um cronograma prprio. A CEF realiza mensalmente uma vistoria para liberar as parcelas do financiamento, que so previamente acordadas com a construtora. No descumprimento do cronograma, a liberao da parcela proporcional ao percentual executado na obra. No caso de adiantamento da obra, a parcela liberada definida conforme acordado previamente, ou seja, o valor no cobre os servios executados alm do previsto no cronograma aprovado pela CEF. Nesse empreendimento, a empresa sub-contratou todos os servios de mo-deobra para a execuo. O contrato firmado com os empreiteiros foi por mdulos com o preo fixo, dividido por atividades para a liberao dos pagamentos. Cabe ressaltar que durante a execuo do segundo mdulo de casas foram trocados o mestre da obra e o empreiteiro de mo-de-obra. Para a execuo

16 Na

poca de realizao do estudo esse tipo de financiamento era denominado Carta de Crdito Associativo.

122

do terceiro mdulo, foi contratada outra empresa sub-empreiteira de mo-de-obra, com valores inferiores aos do contrato do primeiro e segundo mdulo. 7.1.2 R EALIZAO DO ESTUDO DE CASO A O primeiro passo realizado pela pesquisadora foi a distribuio dos custos ao longo do tempo de acordo com o planejamento da produo, para gerar as curvas de agregao de recursos. Para isso, foram utilizadas informaes do plano de longo prazo da produo, do oramento, do contrato com o empreiteiro de mo-de-obra do Mdulo X e do cronograma fsico financeiro aprovado pela CEF. A primeira dificuldade encontrada foi decorrente da diferena de modelagem entre os pacotes de trabalho do plano de produo e as atividades do oramento. Desta forma, foi necessrio adaptar os custos do oramento s atividades do plano de produo, o que foi, consideravelmente, trabalhoso. Foi estruturada uma planilha eletrnica contendo todas as atividades do plano de longo prazo com seus respectivos custos, divididos em custos de materiais e mo-de-obra, sendo que para os custos de mo-de-obra foi utilizada a informao do contrato do empreiteiro. Tendo em vista o grande nmero de insumos que envolvem uma obra de construo civil, decidiu-se focar o planejamento e controle nos itens que possuem custos significativos. Sendo assim, os materiais foram divididos em duas categorias segundo a Curva ABC do oramento: materiais de preos menos significativos e materiais de preos mais significativos. Observou-se que em torno de vinte itens representam 80% do custo total de materiais, sendo que a soma de todos os outros itens do oramento representa 20%. Numa planilha eletrnica, a soma dos custos dos materiais da primeira categoria foi tratada como um custo de consumo fixo da obra, distribuda uniformemente nos meses de execuo. Os materiais da segunda categoria foram lanados na planilha levando-se em conta duas datas, de gastos e desembolsos. Nos gastos, os custos dos materiais foram lanados no perodo de realizao das atividades que os consomem, de acordo com o planejamento de longo prazo da obra. Em relao aos desembolsos, os custos foram lanados na planilha de acordo com as formas de pagamento praticadas pela empresa, segundo informaes do setor de suprimentos. A partir dessas planilhas, foram geradas curvas de agregao de recursos referentes ao custo (gasto e desembolso) e receita do empreendimento, que correspondem s parcelas do financiamento. Cabe ressaltar que o custo considerado no trabalho refere-se ao custo direto da obra, desconsiderando-se os custos indiretos e o lucro.

123

Para a realizao das curvas de agregao de recursos dos Mdulos Y e Z foi utilizada a estrutura das planilhas das curvas de agregao de recursos do Mdulo X, modificando-se os prazos de ocorrncia dos custos e preos dos contratos com empreiteiros que foram trocados no decorrer da obra. Como a gerao das curvas de agregao de recursos do Mdulo Y foi realizada antes do incio da produo da obra, a programao de recursos foi planejada com base na informao das curvas de agregao de recursos de desembolso e receita, conforme apresentado no item seguinte. 7.1.3 R ESULTADOS OBTIDOS NO ESTUDO DE CASO A A seguir so apresentados os resultados obtidos com a gerao das curvas de agregao de recursos referentes aos trs mdulos de casas, denominados: Mdulo X, Mdulo Y e Mdulo Z. Para a apresentao dos valores utilizado o percentual em relao ao custo direto total da obra. 7.1.3.1 Mdulo X A Figura 36 apresenta os valores obtidos na tabulao dos dados referentes ao Mdulo X do empreendimento. Os custos so divididos em custos de mo-de-obra e materiais, levando em conta gastos e desembolsos.

Mo-de-obra desembolsogasto 4,324,32 Ms 1 4,274,43 Ms 2 7,867,70 Ms 3 14,6115,29 Ms 4 9,519,39 Ms 5 1,611,05 Ms 6 42,18 Total

Ms

Projeo do custo (%) MateriaisMo-de-obra + Materiais desembolsogastodesembolsogasto 2,3312,006,6516,33 12,755,5317,039,96 6,3415,3414,2023,04 15,414,5630,0219,85 8,5316,7718,0426,16 12,453,6214,084,67 57,81100,00

MDULOMDULO A X

Custo (%)
0,000,00 5,00

10,0010,00 15,00

25,0030,0030,00 20,0020,00

Ms 11Ms
MsMs2 2 MsMs3 31 MsMs4 4 MsMs55 MsMs6 6

desembolsogasto

Figura 36: desembolso e gasto dos custos de mo-de-obra e materiais do Mdulo X Atravs da Figura 36 possvel identificar a diferena no decorrer dos meses entre o gasto da obra e o desembolso, considerando os valores totais relativos mo-de-obra e materiais. Observa-se nos valores apresentados na tabela, que o gasto similar ao desembolso, uma vez que o pagamento dos servios ocorre no momento de sua execuo. Os materiais apresentam diferenas entre o gasto e o desembolso, decorrente das formas de pagamento praticadas pela empresa. Tambm possvel observar a diferena de valores que existe no decorrer no tempo: o desembolso do terceiro ms representa 14,2% do custo da obra, e do quarto ms 30,02%.

124

A Figura 37 apresenta as curvas de agregao de recursos comparando o desembolso do custo versus a receita, nos formatos no cumulativo e cumulativo, respectivamente.
Desembolso Receita MduloDesembolso xXReceita Mdulo XA (valores % no cumulativos)

40,00 30,00 Custo (%) 20,00 10,00 0,00

(valores % no cumulativos)

desembolso

desembolso 140,00

Mdulo XDesembolso x Receita (valores % cumulativos)

Desembolso X Receita Mdulo B (valores % cumulativos)

receitaReceita 120,00 Custo (%) 100,00

80,00 60,00 40,00 20,00 0,00
Custo (%)

Ms 1

Ms 2

Ms 3

Ms 4

Ms 5

Ms 6

Ms 1

Ms 2

Ms 3

Ms 4

Ms 5

Ms 6

Figura 37: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo X Nas curvas acumuladas possvel observar que o valor da receita superior ao do custo da obra. No possvel afirmar que a diferena positiva indica a viabilidade econmica da obra e o lucro da empresa, pois os custos indiretos e a bonificao no foram considerados no estudo. 7.1.3.2 Mdulo Y A Figura 38 apresenta os valores obtidos na tabulao dos dados referente ao Mdulo Y do empreendimento.
Custo (%)

MDULO YMDULO
Mo-de-obra desembolsogasto 5,565,56 Ms 1 5,865,86 Ms 2 10,0510,05 Ms 3 1,221,22 Ms 4 3,503,50 Ms 5 4,264,26 Ms 6 Ms 7 Total 30,45 Ms B Projeo do custo (%) MateriaisMo-de-obra + Materiais desembolsogastodesembolsogasto 3,0817,538,6423,09 18,1918,1624,0524,02 18,3310,1428,3720,18 6,852,458,073,67 3,119,116,6112,61 12,6812,1616,9516,42 7,317,31 69,55100,00

(%)Custo

0,00 Ms 11Ms
MsMs2 2 MsMs331 MsMs4 4

0,00

5,00

10,00

10,00

15,00

20,00

20,00

25,00

30,00 30,00

Ms 55Ms
MsMs6 6

desembolso gasto

Ms 77Ms

Figura 38: desembolso e gasto dos custos de mo-de-obra e materiais do Mdulo Y Neste Mdulo, a composio do custo direto total de aproximadamente 70% de custos de materiais e 30% de custo de mo-de-obra. A diferena, em comparao com os dados do Mdulo X, justifica-se pela troca de empreiteiro de mo-de-obra, sendo que o novo empreiteiro foi contratado a um preo inferior. Desta forma, o custo direto total do Mdulo Y foi reduzido, aumentando a diferena entre a receita da CEF, conforme mostrada nas curvas de agregao da Figura 39.

125

Desembolso x Receita Mdulo YDesembolso X Receita Mdulo B (valores % no cumulativos)(valores

40,00 Custo (%) 30,00
Custo (%)

Desembolso X Receita Mdulo BDesembolso x

% no cumulativos)

desembolso receitaReceita 100,00 Custo (%)

140,00 desembolso 120,00 80,00 Custo(%) 60,00 40,00 20,00 0,00

Receita Mdulo Y (valores(valores % cumulativos)%

cumulativos)

20,00 10,00 0,00 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7

Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7

Figura 39: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo Y Assim como no Mdulo X, as curvas no cumulativas indicam o fluxo de caixa positivo no Mdulo Y, apresentando, inclusive, uma diferena positiva maior entre receita e custos, devido troca do empreiteiro de mo-de-obra. 7.1.3.3 Mdulo Z Tendo em vista a implementao dessa ferramenta ocorrer antes do incio da execuo, a programao de recursos do Mdulo Z foi modificada, considerando o desempenho financeiro do empreendimento, atravs de simulaes com curvas de agregao de recursos. Desta forma, alguns servios foram replanejados, assim como a programao de recursos referente s condies de pagamento aos fornecedores. A Figura 40 apresenta os valores de gastos e desembolsos referentes ao Mdulo Z do empreendimento.
Custo (%) 30,0030,00

MDULO ZMDULO
Mo-de-obra desembolsogasto 2,752,75 Ms 1 3,883,88 Ms 2 8,478,47 Ms 3 9,499,49 Ms 4 6,386,38 Ms 5 2,332,33 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Total 33,30 Ms C Projeo do custo (%) MateriaisMo-de-obra + Materiais desembolsogastodesembolsogasto 16,2816,2819,0319,03 12,4912,4916,3716,37 9,4414,3417,9122,82 7,204,3116,6913,80 11,7616,9718,1423,35 3,402,305,734,63 3,063,06 3,063,06 66,70100,00

0,00

5,00

10,0010,00 15,00

Custo (%) 20,0020,00 25,00

Ms 1Ms 1
MsMs 22 Ms

31Ms 3

MsMs 44 Ms

5Ms 5

Ms 66Ms Ms
7Ms

Ms 88Ms

desembolso gasto

Figura 40: desembolso e gasto dos custos de mo-de-obra e materiais do Mdulo Z Atravs da Figura 40 possvel verificar as novas condies de pagamento negociadas com alguns fornecedores, que se estendem por dois meses aps o trmino da obra. Fica clara a

126

diferena entre o gasto e o desembolso da obra, sendo que o gasto se apresenta significativamente superior ao desembolso nos meses 3 e 5. A Figura 41 apresenta as curvas de agregao referentes ao custo e receita do Mdulo Z, nos formatos no cumulativo e cumulativo, respectivamente, considerando os desembolsos.
Desembolso x Receita Mdulo Z
Desembolso X Receita Mdulo C 40,00 Custo (%) 30,00 20,00 10,00 0,00 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 % no cumulativos)
desembolso Receita

(valores % no cumulativos)(valores
140,00 120,00 Custo (%) 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00

Desembolso x Receita Mdulo ZDesembolso X Receita Mdulo C (valores % cumulativos)(valores %

cumulativos)

desembolsodesembolso receitaReceita Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8

Figura 41: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo Z Diferente dos outros mdulos, a curva de agregao de recursos no cumulativa no apresenta perodos nos quais o desembolso superior receita. Nesse caso, a receita se mostra superior aos custos em todos os meses. 7.1.3.4 Comparao entre os Mdulos X, Y e Z Para analisar e comparar os resultados obtidos nos Mdulos X, Y e Z, foram colocadas no mesmo grfico as curvas de agregao de recursos com os resultados dos trs mdulos de casas, apresentadas nas Figuras 42 e 43. .GASTO - Mdulos X, Y e Z
(valores % no cumulativos)
40,00 Custo (%) 30,00 20,00 40,00 10,00 0,00 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 20,00 0,00 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 (valores % no cumulativos) 100,00 Custo (%) 80,00 60,00
Mdulo A XMdulo

GASTO - Mdulos A, B e C

GASTO - Mdulos A, B e C (valores % cumulativos)

GASTO - Mdulos X, Y e Z (valores % cumulativos)

MduloMdulo B Y MduloMdulo C Z

Figura 42: curvas de agregao de recursos do gasto dos trs mdulos de casas A Figura 43 permite observar que as curvas do Mdulo X e do Mdulo Z tm desenvolvimento similar, indicando similaridade no planejamento da produo. O Mdulo Y apresenta

127

comportamento distinto, tendo em vista a troca de empreiteiro que ocorreu no ms 4, influenciando o planejamento da produo.

40,00 Custo (%) 30,00 20,00 10,00 0,00

DESEMBOLSO - Mdulos A, X, CDESEMBOLSO - Mdulos B eY e Z (valores % no cumulativos)(valores %

100,00 80,00 Custo (%) 60,00 40,00 20,00 0,00

DESEMBOLSO -DESEMBOLSO - Mdulos A, BY e ZMdulos X, e C (valores % cumulativos)

no cumulativos)

(valores % cumulativos)

Mdulo AMdulo X

Y MduloMdulo B Mdulo ZMdulo C

Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8

Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8

Figura 43: curvas de agregao de recursos do desembolso dos trs mdulos de casas Na Figura 43, observa-se diferena entre as trs curvas, tanto na forma cumulativa quanto na no cumulativa, sendo que, ao contrrio da Figura 42, as curvas dos Mdulos X e Z apresentam-se diferentes. A diferena nas curvas de desembolso indica a importncia da realizao do planejamento do desembolso dos custos, pois, nesse caso, trata-se de trs obras idnticas, com comportamento de custos (gastos e desembolsos) totalmente diferentes devido s mudanas que ocorrem no decorrer da produo de uma obra, caracterstica tpica de empreendimentos de construo civil. Por exemplo, no Mdulo Z algumas modificaes foram realizadas no planejamento da fase de acabamentos, cuja seqncia de atividades mais flexvel. Alm disto, alteraes foram feitas no contrato com o empreiteiro de mo-de-obra acerca dos valores estipulados para cada atividade contratada, sendo que o valor total foi mantido. Diferente do que ocorreu nos outros Mdulos, as negociaes com alguns dos fornecedores principais foram realizadas no incio da obra, baseadas nas curvas de agregao de recursos. 7.1.4 C ONSIDERAES SOBRE O ESTUDO DE CASO A Este estudo confirmou a viabilidade de uso da ferramenta para a gesto de custos de empreendimentos de construo civil. Os resultados deste estudo de caso mostraram-se positivos, seja no que diz respeito facilidade de uso da ferramenta quanto pela informao gerada, em termos de relevncia, transparncia e carter prativo. Este estudo permitiu a comparao do comportamento do custo de trs obras de caractersticas idnticas, sendo que os resultados obtidos em cada uma foram muito distintos,

128

decorrentes das modificaes que ocorreram ao longo do tempo: troca de mestre de obras, troca de sub-empreiteiros e alterao na programao de pagamentos de recursos. O impacto dessas alteraes no comportamento dos custos das obras facilmente observado atravs das curvas de agregao de recursos. Este fato espelha os efeitos da incerteza que existe no ambiente de construo civil, conforme reviso bibliogrfica apresentada no Captulo 2, sendo de suma importncia o planejamento dos custos. Com isto, as projees dos custos futuros tornam-se essenciais gesto do empreendimento. As curvas de agregao de recursos referentes aos custos do primeiro e segundo mdulo de casas permitiram a visualizao do fluxo de caixa, indicando, no formato no cumulativo, os perodos onde o desembolso foi maior do que a receita. Essa informao de suma importncia e deve ser disponibilizada com antecedncia para que seja estudada a melhor forma de trabalhar com os recursos financeiros, em termos de aplicaes possveis ou investimentos necessrios. No terceiro mdulo de casas, a utilizao das curvas de agregao de recursos antes do incio da produo baseou importantes decises. O planejamento da produo propriamente dito no sofreu mudanas substanciais, tendo em vista a obra usar como mtodo construtivo alvenaria estrutural de blocos, cuja fase inicial possui uma seqncia rgida de atividades. Outra considerao a fazer quanto diferena entre o gasto de uma obra e o desembolso. Atravs da comparao entre os mdulos observou-se que, embora tenham projetos, mtodos construtivos e custos iguais, a evoluo dos custos distinta em cada mdulo, tendo em vista diferenas no planejamento da produo, e diferentes acertos com fornecedores. Com isto, possvel concluir que a informao final do oramento no suficiente para a gesto dos custos. A importncia est na integrao de informaes do oramento com informaes do planejamento da produo e programao de pagamentos. Por fim, a grande dificuldade encontrada neste estudo foi a integrao do oramento com o planejamento de longo prazo, tendo em vista a diferena de linguagem dos dois documentos. Por outro lado, a opo por dividir os custos das atividades em custos de mo-de-obra e de materiais, focando o desembolso e controle em poucos itens de custo significativo, facilitou a realizao do estudo, sem comprometer os resultados.

129

7.2 E STUDO DE CASO B

Este item descreve o Estudo de Caso B, que foi conduzido na Empresa 2, com durao de cinco meses, desde outubro de 2002 at fevereiro de 2003, com o objetivo de testar a implementao de curvas de agregao de recursos na empresa a ser utilizada pelos engenheiros de produo para a gesto de custos de obras de diferentes portes e caractersticas, assim como a utilizao da tcnica do custo-meta. 7.2.1 D ESCRIO DO EMPREENDIMENTO OBRA 2 A Obra 2 consistiu na reforma de um prdio comercial, compreendendo a execuo de um piso industrial, o deslocamento de porto e a ampliao de um piso existente. Trata-se de uma obra de rpida execuo, cuja complexidade est no fato de ser uma reforma de um prdio que permanece em utilizao durante a obra. Devido ao pequeno porte da obra e a se tratar de um cliente antigo da empresa, tanto o planejamento da produo quanto o oramento e compras foram elaborados pelo engenheiro de produo. Para a realizao do planejamento e oramento, o engenheiro realizou o plano inicial de execuo, definindo as principais estratgias de execuo. Em seguida, a produo planejada em trs nveis: longo, mdio e curto prazos. O oramento feito a partir do planejamento de longo prazo, utilizando composies de custos da empresa e preos cotados diretamente com fornecedores. 7.2.2 R EALIZAO DO ESTUDO DE CASO NA OBRA 2 As curvas de agregao de recursos foram geradas pelo engenheiro de produo com auxlio da pesquisadora, utilizando os mesmos critrios do Estudo de Caso A quanto diviso dos custos em custos de materiais e mo-de-obra. Desta forma, os custos associados a cada pacote de trabalho planejado foram lanados numa planilha eletrnica de acordo com as datas de pagamentos negociadas com os fornecedores, conforme a programao dos recursos realizada pelo engenheiro. Tendo em vista a curta durao da obra, a empresa decidiu realizar as curvas de agregao no acumuladas, em perodos quinzenais, dividindo os custos em duas categorias: material e mo-de-obra, incluindo nestas categorias os custos diretos e indiretos. 7.2.3 R ESULTADOS OBTIDOS NA OBRA 2 A ttulo ilustrativo, na Figura 44 so apresentados os pacotes de trabalhos do plano de longo prazo com os respectivos custos ao longo do tempo. Os valores so apresentados em percentual em relao ao custo total da obra.

130

TOTAL Pacotes do planejamento de Longo prazo TOTAL PISO INDUSTRIAL 3,95 Locao e tapume 0,98 Demolio piso concreto 0,59 Concreto magro 0,03 Formas 0,23 Armao inserts metlicos 0,48 Concreto estrutural bases 1,29 Concreto estrutural sapatas 0,25 DESLOCAMENTO PORTO 6,06 Isolamento com tapume 0,48 Colocao trelia metlica 1,79 Deslocamento do porto 1,77 Fechamento do vo em alven. 0,88 AMPLIAO PISO 72,18 Locao 0,33 Tapume 2,22 Demolio concreto armado 5,2 Mat 0,35 0,39 0,02 0,12 0,10 0,84 0,18 MO 0,62 0,20 0,01 0,11 0,38 0,46 0,07

Julho Agosto Setembro 2 quinzena 1 quinzena 2 quinzena quinzena 2 quinzena 1 MatMO Mat MO Mat MO Mat MOMat 0,62 0,20 0,01 0,11 0,38 0,46 0,35 0,39 0,02 0,12 0,10 0,84 0,07 0,18

0,18 1,63 0,17 0,45 0,20 0,80 3,52

0,30 0,16 1,60 0,43 0,13 1,42 1,62

0,30 0,16 1,63 1,60 0,43 0,13 1,42 1,62

0,18 0,17 0,45 0,20 0,80 3,52

Subtotal Custos indiretos e diversos Custo total

82,19 17,81 7,96 100,00

9,85

1,59 4,32

1,97 1,59 1,97 1,59 1,97 1,59 1,97 1,59 1,97 1,80 8,86 3,01 15,02 10,25 8,20 10,38 13,03 22,37

Figura 44: planilha de planejamento de custos A Figura 45 mostra as curvas de agregao de recursos no cumulativas e cumulativas

geradas.

Curvas de agregao de recursos da Obra 2

50.000,00 40.000,00 30.000,00 20.000,00 10.000,00 0,00 ag os to ag os to se se tem tem bro bro despesas ou tub ro ou tub ro no ve m receita bro 140.000,00 120.000,00 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00 ag os to ag os to se tem bro se tem bro ou tub ro ou tub ro no ve mb ro

Figura 45: curvas de agregao de recursos do desembolso e a receita da Obra 2 7.2.3.1 Planilha eletrnica desenvolvida pela empresa A partir da implementao das curvas de agregao de recursos na Obra 2, foi elaborada, por um dos diretores da empresa, uma planilha eletrnica denominada controle financeiro, que integra informaes dos setores de compras, produo, oramento e financeiro, para a gerao automtica de curvas de agregao de recursos.

131

A planilha controle financeiro composta por trs subplanilhas distintas, sendo uma referente ao lanamento dos dados, uma referente ao controle financeiro e outra referente ao plano de contabilidade. A subplanilha lanamento dos dados a nica a ser preenchida pelo engenheiro de produo, com datas, fornecedores, nmero de ordem de compra ou nota fiscal, valor e vencimento das compras a serem efetuadas, de acordo com a programao de recursos realizada no processo de planejamento e controle da produo. O lanamento dos dados feito atravs da criao de contas de controle de diferentes itens: itens notveis, itens no notveis e custos indiretos. Os itens notveis se referem aos servios de maior custo, ou itens que devem ser controlados isoladamente, geralmente definidos a partir de uma listagem dos itens e seus respectivos custos, por ordem de grandeza (Curva ABC) do oramento. Para cada um dos itens notveis criada uma conta de controle especfica. Os demais itens so includos numa conta de controle denominada outros. Tambm criada uma conta de controle para os custos indiretos, sendo que os custos referentes a taxas, impostos e receitas so informados pelo setor financeiro. O somatrio dos custos desta planilha deve resultar no valor correspondente ao do custo total do oramento. Alm das contas de controle referente aos custos, deve ser criada uma conta de controle para a receita da obra, denominada faturamento, na qual devem ser informados os valores e datas de recebimento da receita. A Figura 46 mostra a subplanilha lanamento de dados preenchida com valores meramente ilustrativos.
Data Origem Fornecedor PREVISO/Ordem de compra Ordem deValor (R$)Vencto compra 30.000,0010/08/02 Receita 20.000,0025/08/02 Receita 40.000,0010/09/02 Receita 10.000,0030/09/02 Receita 15.000,0010/10/02 Receita 5.000,0025/10/02 Receita 5.000,0015/08/02 Empreiteiro XX 15.000,0030/08/02 Empreiteiro XX 10.000,0015/09/02 Empreiteiro YY 20.000,0030/09/02 Empreiteiro ZZ 1234.000,0015/09/02 Concreteira AA 1234.000,0015/10/02 Concreteira AA Impermeabilizadora Impermeabilizadora Outros Outros 3.000,00 15/08/02 Outros 3.000,00 15/09/02 Outros 3.000,00 15/10/02 Taxas e impostos 3.000,00 15/11/02 Taxas e impostos 2.000,00 10/08/02 Taxas e impostos 500,00 15/09/02 5.000,00 15/10/02 REALIZAO/Nota fiscal Nota Fiscal Valor (R$) Vencto. Conta de controle

15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02 15/07/02

321

3.000,00 1.500,00

15/08/02 15/09/02

Faturamento Faturamento Faturamento Faturamento Faturamento Faturamento Mo-de-obra Mo-de-obra Mo-de-obra Mo-de-obra Concreto Usin. Concreto Usin Manta asfltica Manta asfltica Outros Outros Outros Outros Taxas e impostos Taxas e impostos Taxas e impostos

Figura 46: ilustrao da planilha de lanamentos

132

Neste exemplo observa-se que existem as contas de controle referentes mode-obra, concreto usinado e manta asfltica, formando os itens notveis do oramento. Os demais itens so contabilizados na conta de controle outros, assim como custo de taxas e impostos e receita. As informaes da planilha de lanamentos so automaticamente repassadas planilha de controle financeiro, correlacionando as contas de controles com os valores de pagamentos para a gerao de agregao de recursos referentes ao desembolso e os valores e datas da receita, para a gerao da curva de agregao referente receita. Essa planilha passou a ser utilizada por todos os engenheiros de produo da obra. A Figura 47 ilustra a planilha de controle financeiro a partir da Figura 46.
Contas de controle Total RECEITA Faturamento DESPESAS Mo de obra Concreto usinado Manta asfltica Outros Taxas e impostos Agosto 01 a 1517 a 31 Setembro 01 a 1516 a 30 Outubro 01 a 1516 a 31 5.000,00 Novembro 1 a 15

130.000,00 30.000,00 20.000,00 40.000,00 10.000,00 15.000,00

50.000,00 8.000,00 4.500,00 12.000,00 7.500,00

5.000,00 4.000,00 3.000,00 3.000,00 2.000,00

15.000,00 10.000,00 20.000,00 4.000,00 1.500,00 3.000,00 500,00

3.000,00 5.000,00 5.000,00

3.000,00

Total receita 130.000,00 30.000,00 20.000,00 40.000,00 10.000,00 15.000,00 Total despesas 81.000,00 17.000,00 15.000,00 19.000,00 20.000,00 7.000,00

3.000,00

Figura 47: ilustrao da planilha controle financeiro 7.2.4 D ESCRIO DO EMPREENDIMENTO OBRA 3 A segunda obra do Estudo de caso B consistiu na execuo de um empreendimento sob encomenda do cliente composto por dois prdios comerciais, cuja execuo era de responsabilidade de um consrcio entre a Empresa 2 e outra empresa construtora paulista. O prazo de execuo da obra era de dezoito meses. O empreendimento totalizava 40.000m2 de rea construda, dividido em um prdio com dez e outro com treze pavimentos, unidos por pavimentos de estacionamento no subsolo. Pode ser considerado como um empreendimento bastante complexo devido s muitas interferncias do cliente, projetistas e fornecedores na execuo e pelas caractersticas da obra em si: localizao em centro urbano, execuo de subsolo, prazo de execuo curto e grande porte, entre outras. O preo do contrato do empreendimento foi baseado no oramento realizado pela empresa paulista, de forma tradicional, a partir de levantamentos quantitativos de projetos, estimando os custos diretos atravs de composies de custos provenientes de softwares comerciais e os custos indiretos atravs de uma taxa percentual sobre os custos diretos.

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A produo foi planejada nos nveis de longo, mdio e curto prazos. O planejamento de mdio prazo foi realizado com horizonte mvel de um ms e o de curto prazo com horizonte mvel de uma semana. 7.2.5 R EALIZAO DO ESTUDO DE CASO NA OBRA 3 Para gerar as curvas de agregao de recursos, o primeiro passo realizado no trabalho foi adequar a modelagem da informao do oramento ao planejamento da produo de longo prazo, a fim de integr-los. Essa tarefa foi realizada pelo engenheiro de produo da Empresa 2, que disse ter exigido um grande esforo, tendo em vista o grande volume de informaes decorrente do grande porte da obra. Da mesma forma como na Obra 1 do Estudo A, criou-se a necessidade da realizao de um novo oramento considerando os pacotes de trabalho estabelecidos no planejamento da produo de longo prazo, tendo em vista a diferena entre os servios orados e os pacotes de trabalhos do plano de longo prazo. 7.2.6 R ESULTADOS OBTIDOS NA OBRA 3 A necessidade da realizao de um novo oramento para a implementao das curvas de agregao de recursos resultou numa estimativa de custos superior em cerca de 17% orada inicialmente, de forma tradicional. Verificou-se que alguns itens no haviam sido orados, especialmente aqueles referentes s atividades de fluxo da obra (transporte, equipamentos, etc). Tendo em vista que o contrato do empreendimento foi realizado com base no primeiro oramento, para no comprometer o lucro do negcio a empresa decidiu estabelecer custos-meta aos pacotes de trabalho, buscando a diminuio dos custos no momento da execuo. Cabe ressaltar que o emprego da tcnica do custo-meta foi realizado atravs da determinao do custo-meta para as atividades planejadas pelos engenheiros de produo das duas empresas, com auxlio dos diretores, como j haviam realizado em empreendimentos futuros. Nesse caso, o custo-meta foi utilizado de forma conjunta com as curvas de agregao de recursos, trazendo como vantagem apontada pelo engenheiro de produo a maior transparncia da informao devido integrao entre prazo e custo para o estudo de novas solues em projetos e produo. Trata-se, no entanto, de uma aplicao incipiente da tcnica, pois que no comtempla de forma adequada, a anlise de valor do produto, envolvendo fornecedores e clientes, assim como discutido pela bibliografia apresentada no Captulo 4.

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A Figura 48 demonstra a configurao do oramento a partir do planejamento de longo prazo, com os custos-metas expressos em percentual em relao ao custo total do empreendimento.
Descrio SERVIOS PRELIMINARES Demolio TRABALHOS EM TERRA Movimento de terra retroescavadeira Retirada de terra com caminho Fundaes superficiais escavao manual Unidade Vb Quantidade 1,00 Custo orado 0,08 0,08 1,50 1,10 0,33 0,07 Custo meta 0,07 0,07 1,13 0,87 0,23 0,03

m2 m2 m2

26.684,80

Figura 48: oramento a partir do planejamento de longo prazo, com estabelecimento do custo-meta A partir da elaborao desse oramento, a curva de agregao de recursos referente ao desembolso foi produzida relacionando os custos s datas de pagamento dos principais insumos com custo significativo, de acordo com a programao de recursos feita no planejamento da produo. As datas de pagamento dos demais insumos foram consideradas de acordo com o prazo de utilizao previsto no planejamento da produo. A curva de agregao de recursos referente receita foi gerada relacionando os valores das parcelas com as datas de recebimento constantes no contrato firmado com o cliente. A Figura 49 mostra a projeo do desembolso e da receita mensal atravs de curvas de agregao de recursos nos formatos no acumulado e acumulado. Os valores do desembolso e da receita so percentuais em relao ao custo total do empreendimento:

15 12 9 6 3 0
out dez fev abr jun ago out dez fev

120 100 80 60 40 20 0
out dez fev abr jun ago out dez fev

desembolso

receita

Figura 49: curvas de agregao de recursos do desembolso e a receita da Obra 3 As curvas de recursos no acumuladas permitem a visualizao do comportamento do desembolso e da receita nos perodos e as curvas acumuladas permitem a visualizao do fluxo de caixa do empreendimento. Segundo depoimentos do engenheiro de produo, a gerao dessas

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primeiras curvas, baseou decises importantes quanto a aplicaes financeiras da receita, assim como novas negociaes com fornecedores. Um dos engenheiros de produo da obra ficou responsvel pela atualizao das curvas de agregao de acordo com a realizao do planejamento de mdio prazo. A primeira atualizao das curvas de agregao de recursos apresentada na Figura 50.

15 12

120 100 80

CUSTO (%) 9
6 3 0 OUT DEZ FEV AB R JU N AG O OUT DEZ FEV

CUSTO (%)
60 40 20 0 OUT DEZ FEV AB R JNU AG O OUT DEZ FEV

desembolso

receita

Figura 50: atualizao das curvas de agregao da Obra 3 Conforme mostra a Figura 50, a configurao das curvas de agregao de recursos foi bastante alterada decorrente de um imprevisto ocorrido na execuo das fundaes: ao escavar o terreno foi encontrada rocha no detectada na sondagem realizada pelo cliente. Esse fato fez com que a execuo das fundaes, alm de necessitar de um prazo de execuo maior do que o previsto, necessitou de equipamentos especiais, com impacto direto no custo do empreendimento. Em funo do consrcio estabelecido com a empresa paulista para a execuo da obra, as curvas de agregao de recursos no foram amplamente utilizadas j que as ferramentas de gesto da obra deviam seguir os padres de planilhas eletrnicas de controle daquela consorciada Empresa 2. Devido ao porte dessa obra, a quantidade de informao a ser processada foi muito grande, sendo que a planilha desenvolvida pela empresa na Obra 3 no pde ser utilizada. Foram utilizadas planilhas eletrnicas e grficos desenvolvidos pelo engenheiro de produo.

136

7.2.7 C ONSIDERAES SOBRE O ESTUDO DE CASO B A primeira considerao a ser realizada em relao ao Estudo B quanto ao envolvimento da empresa no trabalho, tanto por parte da diretoria quanto por parte dos engenheiros de produo. Conforme depoimentos colhidos aps a realizao do estudo de caso, a utilizao de curvas de agregao de recursos se tornou prtica da empresa, sendo que todos os engenheiros de produo passaram a utiliz-la. A partir das curvas de agregao de recursos de cada obra, a diretoria realizava o planejamento e controle dos custos da empresa, considerando as curvas de agregao de recursos de todas as obras. A planilha eletrnica desenvolvida por um dos diretores da empresa facilitou a gerao das curvas de agregao de recursos, pois padronizou a informao necessria para a realizao e a informao gerada. Ao contrrio do Estudo de Caso A, nesse estudo foi possvel comparar a gesto de custos de empreendimentos muito diferentes, em termos de porte, complexidade e estrutura gerencial. As caractersticas de pequeno porte da Obra 2, envolvem menor quantidade de informao para a realizao do oramento, planejamento e controle da produo e compras. Assim, a gerao e utilizao das curvas de agregao de recursos se tornam mais simples e fcil. No entanto, um problema, relatado pela empresa, decorrente dessa autonomia gerencial dos engenheiros de produo nas obras de pequeno porte a falta de retorno das informaes de controle que devem ser utilizadas para a atualizao do banco de dados do oramento, em termos de consumo no canteiro, preos pagos e novos fornecedores, entre outros. Por outro lado, a gerao das curvas de agregao de recursos da Obra 3 se mostrou mais difcil e trabalhosa, tendo em vista a grande quantidade de informaes a ser processada. O fato de a empresa parceira (construtora paulista) exigir que o controle de prazos e custos fosse realizado de acordo com seus relatrios e planilhas, fez com que a ferramenta proposta no fosse utilizada de uma forma sistemtica. Entretanto, ainda assim, a realizao do trabalho trouxe resultados muito importantes aos gestores, dentre os quais podem ser citados a atualizao do oramento, que indicou uma nova estimativa de custo muito superior primeira e a utilizao do conceito da ferramenta custometa, envolvendo diversos setores na busca da reduo de custos.

137

7.3 E STUDO DE CASO C

O Estudo de Caso C foi conduzido durante o ms de setembro de 2003 num empreendimento da Empresa 3. Teve como objetivo a realizao de uma anlise de viabilidade financeira de um empreendimento residencial com financiamento da Caixa Econmica Federal, atravs do Programa de Arrendamento Residencial (PAR). 7.3.1 D ESCRIO DO EMPREENDIMENTO OBRA 4 Trata-se da execuo de um condomnio composto por cinco edifcios de quatro pavimentos com quatro apartamentos cada, churrasqueira comunitria, casa de zelador e portaria, totalizando 4.242,32 m2. A execuo do empreendimento tambm prev a realizao de servios de infraestrutura, tais como arruamentos internos com pavimentao, redes de esgoto pluvial e cloacal, fossa sptica, rede de gua potvel, redes eltricas e cercamento do terreno. Neste trabalho, o valor total do empreendimento aprovado pela CEF, incluindo custos diretos e indiretos, corresponde a 100% na apresentao dos resultados. O custo para a execuo dos prdios corresponde a 89%, o custo para a execuo dos equipamentos comunitrios, que compreendem a casa do zelador, churrasqueira e portaria, corresponde a 1,66% e o custo para a execuo dos servios de infraestrutura corresponde a 9,28%. A margem de lucro bruto considerada pela empresa foi de 8,77%, segundo a diretora da empresa. Nesse tipo de programa de financiamento, a empresa construtora deve elaborar um cronograma fsico-financeiro que deve ser submetido aprovao da CEF, no qual so programados os percentuais mensais de realizao de cada atividade, calculando-se assim as parcelas para liberao do financiamento. As parcelas do financiamento so pagas por critrio de medio, sendo que, por norma da CEF, a primeira parcela corresponde no mximo a 5% do valor total e a ltima, a 6% no mnimo. 7.3.2 R EALIZAO DO ESTUDO DE CASO C Foram realizadas vrias simulaes de cronogramas fsico-financeirosdo empreendimento utilizando curvas de agregao de recursos17. Como ainda no haviam sido realizados o oramento e o planejamento da produo, para a gerao das curvas de agregao de recursos, foram utilizadas informaes de oramento e planejamento da produo de obras similares j executadas pela empresa, considerando os custos sob o aspecto de gasto.

17 Este

estudo contou com a participao da pesquisadora Dayana Bastos Costa.

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7.3.3 R ESULTADOS OBTIDOS NO ESTUDO DE CASO C A seguir so apresentados os resultados de duas simulaes de cronograma fsicofinanceiro realizadas. Na primeira simulao, foram considerados os percentuais de realizao de cada item do planejamento de produo de uma obra recm executada. Na segunda simulao, os percentuais de execuo e a estratgia de ataque foram modificados, com o objetivo de melhorar o desempenho financeiro da obra. O prazo total de execuo do empreendimento foi estipulado em dez meses. A Figura 51 mostra o planejamento de custos da obra utilizado na primeira simulao.
Atividade Gasto fixo Serv preliminares Fundaes Alvenarias/Lajes Cobertura Revest Internos Revest Externos Instal Eltricas Instal Hidro Portas/Janelas Subtotal Equip comunitrios Infraestrutura TOTAL Custo % 20,48 7,12 6,23 24,05 1,78 13,36 4,45 4,45 0,89 6,23 89,06 1,65 9,28 100 4,64 15,52 4,64 16,51 12,04 12,34 8,26 6,87 8,28 9,13 6,31 4,71 10,88 11,87 12,04 12,34 8,26 0,08 0,01 0,56 0,13 0,51 0,12 0,54 0,12 0,51 0,12 0,44 Ms 1 2,05 7,12 1,62 2,25 6,88 2,04 6,88 0,31 7,21 0,25 1,86 3,10 0,71 1,76 0,75 1,86 1,44 0,54 0,12 0,12 6,87 0,07 1,76 1,37 0,51 0,12 2,40 8,28 2,03 1,58 0,59 0,14 2,76 9,13 1,86 0,07 0,54 0,01 0,96 5,48 0,83 3,89 0,83 0,08 1,76 Ms 2 2,05 Ms 3 2,05 Ms 4 2,05 Ms 5 2,05 Ms 6 2,05 Ms 7 2,05 Ms 8 2,05 Ms 9 2,05 Ms 10 2,05

Figura 51: resultados obtidos na primeira simulao do cronograma fsicofinanceiro A Figura 52 mostra os resultados obtidos na primeira simulao do cronograma fsico financeiro, considerando a primeira parcela de liberao em 5% do valor total e a ltima em 6% do valor.
MsReceita Ms 15,40 Ms 227,82 Ms 313,00 Ms 414,09 Ms 58,91 Ms 67,42 Ms 78,95 Ms 89,87 Ms 96,82 Ms 106,48 Total108,77 Gasto Receita acum Gasto acumCaixa Investimento 15,535,4015,53-10,13 11,31 16,5133,2232,04 12,27 12,0446,2244,09 14,03 12,3460,3256,42 14,68 8,2669,2364,68 15,23 6,8776,6571,55 15,90 8,2885,6079,84 16,64 9,1395,4788,97 17,14 6,31102,2995,28 18,91 4,71108,77100,00 100,00-10,13
4030
25 20 Custo 15 10 5 00

receitaReceita
(%)

gastoGasto

Tempo (ms)

120120 100 Custo (%) 80 60 40 20 00

Tempo (ms)

Figura 52: resultados e curvas de agregao de recursos da primeira simulao Na figura acima, observa-se no primeiro ms a necessidade de investimento necessria execuo de itens, cujo custo total ultrapassa o valor mximo da primeira parcela do financiamento.

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Para realizar a segunda simulao, as pesquisadoras alteraram o planejamento da obra, modificando-se os percentuais de execuo a fim de ajustar da melhor forma as curvas de agregao de gasto e receita, conforme mostrado na Figura 53.
Atividade Gasto fixo Serv preliminares Fundaes Alvenarias/Lajes Cobertura Revest Internos Revest Externos Instal Eltricas Instal Hidro Portas/Janelas Subtotal Equip comunitrios Infraestrutura TOTAL Custo % 20,48 7,12 6,23 24,05 1,78 13,36 4,45 4,45 0,89 6,23 89,06 1,65 9,28 100 6,23 17,16 13,06 12,34 8,26 6,87 8,28 6,23 16,34 0,83 12,23 0,83 2,79 11,92 4,18 9,66 2,32 6,21 12,34 8,26 0,08 0,01 0,56 0,13 0,51 0,12 0,54 0,12 0,51 0,12 0,44 Ms 1 2,05 2,85 1,25 Ms 2 2,05 4,27 2,44 6,88 2,24 6,88 0,31 7,21 0,25 1,86 3,10 0,71 1,76 0,75 1,86 1,44 0,54 0,12 0,12 6,87 0,07 1,76 1,37 0,51 0,12 2,40 8,28 2,03 1,58 0,59 0,14 2,76 9,13 1,86 0,07 0,54 0,01 0,96 5,48 3,89 0,08 1,76 Ms 3 2,05 Ms 4 2,05 Ms 5 2,05 Ms 6 2,05 Ms 7 2,05 Ms 8 2,05 Ms 9 2,05 Ms 10 2,05

Figura 53: resultados obtidos na segunda simulao do cronograma fsicofinanceiro A Figura 54 mostra os resultados obtidos na segunda simulao do cronograma fsicofinanceiro, considerando a primeira parcela de liberao em 5% do valor total e a ltima em 6% do valor.

Ms Receita Gasto Receita acum Gasto acum Investim Caixa 25 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10 Total 5,40 6,23 5,40 25,88 39,98 53,31 62,60 70,02 78,97 91,85 102,29 108,77 6,23 23,40 36,46 48,79 57,05 63,92 72,21 84,13 93,79 100,00 -0,83 -0,83 3,32 4,36 5,34 6,38 6,93 7,60 8,56 9,33 9,61 20,48 17,16 14,10 13,06 13,32 12,34 9,30 7,42 8,95 10,43 6,48 8,26 6,87 8,28 9,66 6,21
15 10 5

3040

Custo (%) 20 Gasto (%)

receita

Receita

Gasto

gasto

Custo (%) 00 (%) Ms Ms M s Ms Ms Ms Ms Ms Ms(ms)Tempo Ms 12345678910 Gasto Gasto (%) 120120

100 80 60 40 20 00

12,88 11,92

108,77 100,00

Tempo (ms)

Figura 54: resultados e curvas de agregao de recursos da segunda simulao No planejamento da segunda simulao, os percentuais de execuo do primeiro ms, referentes aos servios preliminares e fundaes, foram diminudos e os servios de infraestrutura passaram a ser considerados a partir do segundo ms. Essas modificaes foram feitas tendo em vista que o valor mximo da primeira parcela limitado em 5% do valor total. Como resultado, obteve-se a necessidade de um menor financiamento comparado primeira simulao.

140

7.3.4 C ONSIDERAES SOBRE O ESTUDO DE CASO C Diferentemente do uso da ferramenta durante a fase de produo dos empreendimentos nos Estudos de Caso A e B, neste estudo de caso a ferramenta foi utilizada para basear decises quanto estratgia de ataque da produo da obra de um empreendimento com financiamento pela CEF. Os resultados obtidos com a realizao de diversas simulaes mostram o impacto do planejamento da produo na necessidade de investimento por parte da empresa, tendo em vista as regras de recebimento das parcelas do financiamento. Desta forma, fica clara a importncia dessa anlise financeira do empreendimento antes de submeter o cronograma fsico-financeiro aprovao da CEF, considerando as reduzidas margens de lucro existentes neste tipo de empreendimento. Outro ponto a ser considerado com a realizao do Estudo de Caso C a possibilidade de utilizao de informaes e documentos de obras similares quando as informaes necessrias para o planejamento de custos, tais como o oramento, plano da produo e projetos, ainda no esto disponveis. Pode-se afirmar, entretanto, que nas etapas iniciais de um empreendimento, onde grandes decises so tomadas, tais como relacionadas estratgia de ataque, plano da produo de longo prazo, contratos com fornecedores e outras, mais importante ter informaes aproximadas no tempo adequado do que informaes precisas e tardias. Na medida em tais documentos forem gerados, o planejamento dos custos deve ser atualizado com valores, prazos e desembolso de acordo com os documentos da obra, utilizando como referncia de desempenho a anlise realizada anteriormente.

7.4 ANLISE DOS REULTADOS OBTIDOS NOS ESTUDOS A,

BEC

Neste item, os resultados so analisados com o objetivo de responder as questes de pesquisa especficas do Ciclo 2 da pesquisa: 7.4.1 O COMPORTAMENTO DOS CUSTOS DE DIFERENTES EMPREENDIMENTOS A partir da realizao dos estudos de caso exploratrios, foi possvel identificar duas importantes caractersticas do comportamento dos custos de empreendimentos de construo a serem consideradas num sistema de gesto de empresas construtoras. A primeira caracterstica a ser abordada pode ser traduzida na dinamicidade do custo ao longo do tempo, em funo de aspectos relacionados incerteza inerente ao ambiente de construo civil. Essa caracterstica foi observada nos empreendimentos dos Estudos A e B. No empreendimento do Estudo A, verificou-se que alteraes no processo de produo e nos contratos com os fornecedores de mo-de-obra fizeram com que o custo dos mdulos de casas com as mesmas

141

caractersticas apresentasse comportamento substancialmente diferente, tanto em termos de oramento, como, principalmente, em termos de gasto e desembolso. Da mesma forma, o comportamento do custo da Obra 3 do Estudo B apresentou significativas modificaes nos primeiros meses de obra devido a um imprevisto ocorrido na execuo das fundaes. A segunda caracterstica do comportamento do custo de empreendimentos de construo civil que deve ser considerada num sistema de gesto a diferena temporal que existe entre o gasto e o desembolso do custo dos insumos. Essa diferena facilmente observada atravs das curvas de agregao de recursos do Estudo A, que compara custos sob os dois aspectos dos trs mdulos de casas. Como conseqncia dessas caractersticas, a informao de um oramento inicial detalhado pode ter utilidade limitada ao sistema de gesto de produo, por dois motivos principais. O primeiro motivo diz respeito atualizao da informao. Ou seja, se o sistema de gesto no considerar as modificaes que ocorrem e afetam a estimativa de custo ao longo do tempo, h o perigo das decises serem tomadas utilizando-se informaes desatualizadas. Em segundo lugar, embora seja considerado pelos sistemas tradicionais de gesto de custos como o principal documento, o oramento no informa quando os recursos sero consumidos e quando o custo ser desembolsado. Cabe ressaltar que a desconsiderao do desembolso nos cronogramas fsico-financeiros foi apontada como a principal deficincia dos sistemas de gesto de custos em todas as empresas envolvidas no presente trabalho. 7.4.2 C OMO PLANEJAR E CONTROLAR CUSTOS DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUO A partir das principais caractersticas do comportamento dos custos identificadas no item anterior, entende-se que, para planejar e controlar os custos de empreendimentos de construo civil necessrio um sistema gil, permitindo facilmente a atualizao da estimativa dos custos, considerando o prazo em que os recursos so consumidos e o prazo em que os custos sero desembolsados. Sendo assim, o planejamento dos custos deve ser realizado em termos de desembolsos, pois estes tm forte impacto no fluxo de caixa do empreendimento. Requer, para isso, informaes da produo da obra e da programao de compra dos recursos. Por outro lado, a produo e suprimentos devem utilizar informaes do planejamento dos custos para a tomada de decises, ou seja, diversas decises podem ser tomadas com base no plano do desembolso dos custos, tais como decises de execuo, compra e escolha de fornecedores, entre outras. O controle dos custos deve ser realizado em tempo real no decorrer de toda a fase de execuo da obra, comparando desvios entre o desembolso estimado e o desembolso real, com

142

anlise das possveis causas, permitindo atualizar a informao do sistema e servir de base para que sejam tomadas referentes a aes corretivas ou preventivas possam ser tomadas pelos gestores num tempo hbil. 7.4.3 O PAPEL DAS FERRAMENTAS DE GESTO Embora os estudos empricos tenham tido um carter exploratrio, os resultados obtidos mostraram o importante papel das curvas de agregao de recursos para a realizao do planejamento e controle dos custos dos empreendimentos das trs empresas estudadas. Apesar de serem conhecidas h vrias dcadas, conforme indicado no Captulo 4, as empresas envolvidas neste estudo utilizam a mesma apenas de forma incipiente, em geral centralizada na diretoria. No entanto, a implementao da ferramenta se mostrou difcil na obra hospitalar no Estudo B, devido s caractersticas desse tipo de obra: grande porte, envolvendo um grande nmero de informaes, o que requer uma anlise de quais informaes so importantes e como deve ser o fluxo dessas informaes entre os setores envolvidos. Porm, o fato da parceria formada entre duas empresas construtoras dificultou a implementao de inovaes na gesto de custos, uma vez que a empresa consorciada exigia que o controle de custos fosse realizado de acordo com seu sistema de gesto. Observou-se que as trs empresas possuam a informao necessria para a realizao dos planos de custos, utilizando curvas de agregao de recursos. No entanto, alguns dados tiveram que ser coletados e adaptados ao formato desejvel, envolvendo esforo dos setores de oramento, produo, suprimentos e financeiro. A forma de organizao dos envolvidos para a realizao do planejamento e controle dos custos a partir da gerao e uso das curvas de agregao foi desenvolvida por cada empresa, tendo em vista suas caractersticas de estrutura gerencial. O fato das empresas terem implementado um sistema de planejamento e controle da produo com programao de recursos facilitou o desenvolvimento do trabalho. Porm, se a informao gerada pelos oramentos tivesse uma modelagem operacional, o trabalho seria ainda mais facilitado. A maior dificuldade encontrada foi a realizao da integrao do oramento ao planejamento da produo para a gerao das curvas de agregao das obras do primeiro estudo e na Obra 3 do segundo estudo de caso. Por outro lado, o foco dado aos custos mais significativos facilitou os trabalhos sem comprometer os resultados. Observou-se que, com a utilizao das curvas de agregao de recursos, alm dos documentos tradicionalmente utilizados nos sistemas de gesto de custos como o oramento e cronogramas fsico-financeiros, as empresas estudadas passaram a realizar um plano de custos dos

143

empreendimentos, baseado em informaes dos oramentos, projetos, contratos, planos da produo de longo prazo e programao de recursos, considerando tanto em termos de gastos como de desembolsos. Esse passou a ser o principal documento da gesto de custos das empresas, exigindo uma importante participao dos processos de produo e suprimentos, tanto no sentido de gerar informaes quanto na utilizao de informaes para a realizao do plano de custos. A utilizao da ferramenta nas diferentes fases dos empreendimentos permitiu a tomada de diferentes decises. No estudo C, a utilizao da ferramenta na fase de planejamento do empreendimento serviu de base para decises quanto a questes de viabilidade econmica e financeira do negcio, permitindo avaliar a melhor forma de realizar a produo com menor investimento e maior lucratividade. Tambm nessa fase, as informaes do planejamento dos custos foram importantes para basear negociaes com principais fornecedores e cliente. Nos Estudos A e B a ferramenta oi implementada durante a fase de execuo das obras e permitiu a realizao daf projeo do desenvolvimento dos custos futuros, baseando decises de alteraes nos contratos, planejamento da produo, programao de recursos ou novas negociaes com fornecedores, visando a uma melhor adequao do fluxo de caixa dos empreendimentos. As outras duas ferramentas propostas, que so o custo-meta e o oramento com viso operacional, no foram devidamente exploradas nesse ciclo, tendo em vista que seu emprego deve ocorrer durante o desenvolvimento dos projetos e durante o processo de estimativa dos custos. Desta forma, a no implementao dessas ferramentas justificada no fato de que o desenvolvimento dos projetos dos empreendimentos estudados j se encontrava em fase adiantada e os oramentos j haviam sido realizados. Cabe mencionar, entretanto, que a utilizao do custo-meta foi estudada no Estudo E do Ciclo 3 da pesquisa, apresentado no Captulo 9.

7.5 C ONSIDERAES FINAIS

Este captulo apresentou os resultados obtidos com a realizao de trs estudos de casos de carter exploratrio, com foco no planejamento dos custos, utilizando curvas de agregao de recursos como principal ferramenta para a gesto de diferentes empreendimentos em diferentes empresas. Com base nas principais deficincias encontradas nos sistemas de gesto de custos utilizados pelas empresas construtoras estudadas e aquelas citadas na reviso bibliogrfica do trabalho, juntamente com os resultados obtidos na realizao dos estudos de casos exploratrios,

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possvel afirmar que a principal causa das falhas apresentadas por esses sistemas a desconsiderao da natureza dos custos de empreendimentos de construo. Os sistemas de gesto de custos tradicionais no so aptos a lidar com a dinmica, interdependncia e complexidade dos processos que definem os custos ao longo do tempo. Operam, na maioria, utilizando o oramento como base de controle e um cronograma fsicofinanceiro sob o aspecto gasto. Alm da falta de informao quanto ao planejamento dos custos considerando o aspecto desembolso, os documentos utilizados so dificilmente atualizados ao longo do tempo. Com isto, no consideram as modificaes que possam ocorrer tendo em vista as caractersticas da natureza do ambiente de construo. Como conseqncia, a informao gerada por esses sistemas no serve como base para os gestores na tomada de decises. Com isso, o presente trabalho entende que os custos de empreendimentos de construo civil devem ser planejados e controlados a fim de que possam ser levados em conta os principais aspectos da sua natureza. Desta forma, precisam de sistemas de gesto que tenham como principais caractersticas a agilidade na atualizao das informaes de custos. Tendo em vista a complexidade da formao do custo total e seu comportamento dinmico ao longo do tempo, mais importante do que informaes com alto grau de preciso e voltadas ao passado, a gerao de informaes oportunas num carter pr-ativo, visando a tomada de decises na realizao de aes preventivas, no sentido de garantir as metas estabelecidas ao negcio, estimulando a reduo dos custos e a melhoria contnua para a empresa. Alm dessas caractersticas tambm importante que o sistema de gesto de custos seja simples, no sentido de ser fcil e amplamente utilizado na gesto de empreendimentos.

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Captulo 8 PROPOSTA DO MODELO

Este captulo apresenta a proposta do modelo de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil, que constitui o objetivo principal do trabalho, buscando responder a questo de pesquisa: como deve ser um sistema de planejamento e controle de custos de empreendimento de construo civil?. O modelo proposto fundamentado na reviso bibliogrfica realizada, assim como nos resultados obtidos com a realizao dos estudos empricos apresentados nos Captulos 6 e 7. O seu desenvolvimento foi norteado pelas proposies de que um sistema de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil formado pelos processos de estimativa de custos e de planejamento e controle de custos; que durante a fase de produo da obra, a gesto de custos deve ser fortemente vinculada ao processo de planejamento e controle da produo; e que necesrio o emprego de diferentes tcnicas e ferramentas de gesto, dentre as quais a bibliografia indica a utilizao do oramento com viso operacional, custo-meta e curvas de agregao de recursos (CABRAL, 1988; COOPER, 1995; HEINECK, 1986). A apresentao da proposta do modelo de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil dividida em cinco itens, buscando responder as questes de pesquisa secundrias: qual o escopo de um sistema de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil? Quais so os processos que o compem? Quais so as etapas que formam os processos? Como deve ser o fluxo de informao de um sistema de planejamento e controle de custos? Que ferramentas de gesto podem ser utilizadas para o planejamento e controle de custos?

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8.1 E SCOPO DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS

O planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil definido no presente trabalho como um processo gerencial que deve ocorrer ao longo de todas as fases de um empreendimento, envolvendo diferentes setores e processos de uma empresa construtora. Tem como principal objetivo gerar informaes relativas ao custo do empreendimento, para apoiar os gerentes na tomada de diferentes decises, buscando atingir metas de ordem financeira, de lucratividade, de prazo, de qualidade, entre outras. Dentre as diferentes decises a ser tomadas, podem ser destacadas decises quanto a projetos, produo, contratos, escolha e negociaes com fornecedores, visando a uma gesto pr-ativa dos recursos envolvidos. O modelo proposto para a realizao do planejamento e controle de custos durante a fase de produo do empreendimento, de acordo com a limitao do trabalho descrita no primeiro captulo. No entanto, segundo Black et alli (2000), essencial considerar que, por natureza, processos organizacionais so dinmicos e inerentemente multi-funcionais. Isso significa que a implementao de novos processos numa organizao muitas vezes requer que as pessoas trabalhem fora dos limites hierrquicos e funcionais, sem que haja maneiras bvias de identificar diferentes vocabulrios, conflitos, objetivos e noes de dependncias seqenciais e lgicas entre tarefas. Segundo esses autores, a falta de habilidade cognitiva de gerenciar complexidade e dinamicidade faz com que as pessoas foquem em estratgias de curto prazo. No entanto, a mudana provocada na organizao a partir da implementao de novos processos requer adaptao, aprendizagem e comprometimento dos diversos envolvidos. Isso pode demandar prazos relativamente longos. A partir das principais crticas realizadas aos sistemas tradicionais de gesto empregados na construo civil, espera-se que, ao utilizar o modelo proposto, seja possvel considerar, de forma mais adequada, as principais caractersticas da natureza dos processos e fatores que definem o custo de empreendimentos de construo civil. Em poucas palavras, essas caractersticas podem ser traduzidas por incerteza, complexidade, dinamicidade e interdependncia, fazendo com que o gerenciamento em tempo real, flexvel e adaptvel s mudanas do ambiente seja mais importante do que a gerao de informao com alto grau de preciso.

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8.2 P

ROCESSOS DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS

A partir das caractersticas que se espera de um sistema de planejamento e controle de custos, prope-se que o mesmo seja realizado atravs de dois processos principais: estimativa dos custos e planejamento e controle dos custos, ilustrados na Figura 55.

PROCESSO DE ESTIMATIVA DOS CUSTOS PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS CUSTOS

Figura 55: processos de um sistema de gesto de custos propostos pelo trabalho Conforme ilustrado na Figura 55, o processo inicia pela estimativa dos custos, seguido pelo planejamento e controle dos custos. Por sua vez o planejamento e controle dos custos gera informaes para a realizao da estimativa dos custos de empreendimentos futuros18. A proposta da diviso nos dois sub-processos fundamentada na prtica dos sistemas de gesto de custos tradicionalmente utilizados pelas empresas construtoras estudadas. A informao gerada pelo processo de estimativa serve, basicamente, para apoiar a tomada de decises preliminares de projetos e basear as primeiras negociaes com clientes e fornecedores. No tem, em geral, um formato operacional. Por outro lado, prope-se que a informao gerada pelo processo de planejamento e controle dos custos possua um carter mais operacional, atravs da considerao da natureza do processo de produo e da aquisio dos recursos, alm de ser constantemente atualizada ao longo do tempo. possvel afirmar que o limite entre os dois processos tnue. Pode ser identificado atravs do tipo da informao gerada. O conceito de planejamento de custos do presente trabalho diferencia-se do conceito adotado na Inglaterra a partir da dcada de 60, apresentado por Ferry e Brandon (1984). Segundo esses autores, o planejamento de custos consiste numa estimativa atualizada de um oramento preliminar, a partir de um maior detalhamento dos projetos. A realizao dessa tarefa cabe a um oramentista (quantity surveyor), que deve considerar os materiais e a mo-de-obra necessrios (bill of
18 Na

atualizao do banco de dados ou na avaliao do processo como um todo, conforme explicado no item 8.3.

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quantities) para a execuo das atividades. A nfase ocorre nas atividades de transformao, com uma viso essencialmente paramtrica19, que tende a adotar o mtodo do custeio padro. O controle dos custos utiliza o plano de custos como parmetro, sendo que o desenvolvimento do projeto e da produo deve ser monitorado para que o custo final no ultrapasse o custo estimado ou planejado. Busca-se, neste trabalho, a ampliao do conceito de planejamento e controle dos custos. Alm da atualizao da estimativa de custos preliminar, em funo de refinamentos nas definies de projetos e do sistema de produo, prope-se que os custos sejam planejados, considerando o fator tempo. Ou seja, planejar ou prever o prazo no qual os custos sero consumidos na execuo do produto. Alm disso, entende-se que um sistema de planejamento e controle dos custos no pode se limitar apenas aos custos de atividades de transformao, mas dentro do possvel, explicitar os custos das atividades de fluxo de uma obra (Koskela, 2000). Em termos de controle, entende-se que o mesmo deve ser exercido em tempo real. Alm de monitorar desvios entre o custo estimado e o realizado, o controle deve buscar constantemente a reduo dos custos e contribuir para que existam meios de aumentar o valor do produto. Isso pode envolver a realizao de diferentes aes, tais como: novas negociaes com fornecedores, melhorias no processo de produo e desenvolvimento de novas solues (projeto e execuo). Em outras palavras, o modelo proposto busca considerar, de uma melhor forma, as principais caractersticas da construo, que podem ser traduzidas na incerteza, variabilidade, interdependncia e complexidade do ambiente. Para ser apto a lidar nesse contexto, entende-se que mais importante um sistema dinmico e flexvel, possvel de ser atualizado rapidamente, do que um sistema extremamente detalhado e fundamentado num conceito limitado de produo. 8.2.1 P ROCESSO DE ESTIMATIVA DOS CUSTOS O objetivo do processo de estimativa dos custos estimar custos de produtos e servios necessrios produo do empreendimento. O produto principal desse processo o oramento, que pode ser traduzido pelo documento que informa a estimativa de quanto custa um empreendimento. Normalmente tem incio nas fases preliminares do empreendimento e utilizado para basear estudos de viabilidade e as primeiras negociaes com demais envolvidos, como clientes e fornecedores. Todavia, a informao necessria para a realizao da estimativa do custo normalmente no est totalmente disponvel nessa fase.

19 Por

exemplo a rea (m2) de execuo de alvenaria e o volume (m3) de concreto para estrutura.

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Assim, a estimativa inicial dos custos realizada a partir de informaes incipientes que so disponveis no momento. Tambm muito considerada a experincia dos construtores, assim como os preos praticados pelo mercado. Decorrente da incerteza do ambiente, muito provvel que a estimativa inicial dos custos sofra modificaes no decorrer do tempo. Assim, o oramento de um empreendimento pode ser entendido como uma meta que mvel ao longo do tempo. Isso faz com que a estimativa dos custos deva ser considerada como um processo dinmico. Requer constantes atualizaes e apropriaes na medida em que ocorrem alteraes na definio do produto e dos processos, para permitir a avaliao do seu impacto no custo total num tempo hbil para a realizao de aes preventivas e corretivas. 8.2.2 P ROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS CUSTOS A partir de informaes sobre o processo de produo, os custos estimados devem passar a ser planejados e controlados ao longo do tempo. Nesse processo, dada uma viso mais operacional aos custos, gerando informaes que permitem aos gestores estimar quando os custos iro ocorrer. Isso requer um envolvimento intenso da equipe que gerencia a produo, incluindo a programao de recursos. Desta forma, o processo de planejamento e controle dos custos envolve diferentes processos, funes e setores de uma empresa construtora, tais como oramento, produo, suprimentos e diretoria. O planejamento e controle dos custos deve ter um carter pr-ativo. Ou seja, indicar aos gestores o comportamento dos custos no futuro e permitir a realizao de simulaes. De preferncia, deve iniciar antes da fase de execuo da obra, a fim de embasar decises que possuam alta influncia no custo total de um empreendimento. Como exemplo, podem ser citadas decises relativas viabilidade do negcio, definies de projeto e produo, escolha e negociaes com fornecedores. Durante a fase de produo, o planejamento e controle dos custos desempenha um importante papel na gesto do empreendimento, pois quando os recursos so efetivamente consumidos. Deve ocorrer de forma cclica (planejamento, controle, replanejamento, controle e, assim, sucessivamente) at o final da fase de produo do empreendimento. Tem como funo buscar a meta de custos, muitas vezes considerada como mvel ao longo do tempo, com o objetivo de melhorar, atravs da reduo de custos e/ou aumento de valor ou garantir o resultado final desejado. Nesse sentido, podem ser buscadas novas solues de projeto e produo com base no planejamento e controle de custos, o que ocorre de forma mais intensa em empreendimentos mais complexos, como os do ramo industrial e comercial.

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Deve existir um forte vnculo entre o processo de planejamento e controle de custos com a gesto da produo e de projetos, no sentido de considerar e avaliar as alteraes decorrentes do desenvolvimento desses processos, especialmente no caso de empreendimentos nos quais os processos de produo e de projeto so desenvolvidos de forma simultnea.

8.3 E TAPAS DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS

A proposta de realizao dos processos de estimativa e planejamento e controle dos custos baseada nas cinco fases do processo de planejamento e controle da produo propostas por Laufer e Tucker (1987), conforme ilustrado na Figura 56.
ESTIMATIVA

Preparao do processo

Coleta de informaes Realizao oramento Difuso da informao

Banco de dados

Avaliao dos processos

Preparao do processo

Coleta de informaes

Preparao dos planos

Difuso da informao

AO
PLANEJAMENTO E CONTROLE

Figura 56: etapas do processo de gesto de custos Segundo a Figura 56, as etapas que compem o processo de estimativa dos custos so: a preparao do processo, a coleta de informaes, a realizao do oramento e a difuso da informao. O processo de planejamento e controle dos custos formado pelas etapas de preparao do processo, coleta de informaes, preparao dos planos, difuso da informao, controle dos planos e avaliao do processo. As setas indicam os fluxos de informaes entre etapas de um mesmo processo e entre os diferentes processos, mostrando a forte interao entre estes, que ocorre atravs da difuso da

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informao do processo de estimativa de custos, utilizada como informao de entrada no processo de planejamento dos custos. Por sua vez, atravs do ciclo de controle, as aes so monitoradas e as informaes coletadas podem ser utilizadas para replanejar os custos de forma cclica. Tendo em vista a dinamicidade dos custos e a incerteza do ambiente, a troca de informao entre os processos de estimativa e planejamento e controle dos custos deve existir quando houver alteraes que tenham grande impacto no custo do empreendimento. preciso ressaltar que a estimativa dos custos deve ser atualizada, sempre que modificaes substanciais ocorrerem no escopo do empreendimento e possurem impacto no custo. Dentre essas modificaes podem ser citadas alteraes em projetos, contratos ou produo. A etapa de avaliao dos processos, indicada na figura a partir do controle dos planos, pode ser realizada durante ou ao final da realizao de um empreendimento com o objetivo de basear a realizao dos processos de estimativa e planejamento e controle do empreendimento em questo ou de novos empreendimentos da empresa. 8.3.1 P REPARAO DO PROCESSO DE ESTIMATIVA DOS CUSTOS A primeira etapa do processo de estimativa dos custos consiste na definio de responsveis pela realizao e participao no processo, como, por exemplo, o setor de oramento, os engenheiros de produo, os projetistas e a diretoria. Em obras complexas, a participao de fornecedores pode ser essencial nessa etapa do processo. No caso de no haver definies de projetos, pode ser solicitada aos fornecedores a realizao de estudos preliminares para a realizao do oramento. Assim, nessa etapa podem ser geradas idias e discutidas diversas solues de projeto e produo, envolvendo diferentes agentes. 8.3.2 C OLETA DE INFORMAES NO PROCESSO DE ESTIMATIVA DOS CUSTOS Deve-se coletar as informaes disponveis para a realizao do oramento. Para tanto, diferentes documentos devem ser analisados, incluindo projetos, memoriais descritivos, contratos e planos da produo, se existirem. Alm da informao contida em documentos, tambm importante coletar informaes no documentadas, tais como utilizao de equipamentos especiais, necessidade de execuo de servios de infraestrutura no canteiro e servios de movimentao de terra. necessrio considerar o prazo do empreendimento na estimativa dos custos fixos e indiretos (no caso da utilizao da estrutura de administrao).

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Desta forma, entende-se que de suma importncia a participao de engenheiros de produo, da diretoria e de pessoas do setor administrativo/financeiro a fim de se obter uma viso operacional sobre a etapa de produo do empreendimento e quanto aos custos indiretos. 8.3.3 R EALIZAO DO ORAMENTO A realizao do oramento pode ser de responsabilidade de um oramentista interno ou externo empresa ou do prprio gerente de produo, a depender da organizao. No entanto, se realizado por um oramentista, convm a participao de gerentes de produo a fim de melhor elucidar informaes no documentadas ou no coletadas, quando possvel. Tambm importante considerar que a forma contratual estabelecida entre a empresa construtora e o contratante influencia o papel do oramento. Nos contratos por administrao, o risco por parte do construtor menor, pois a compra de material e pagamento de mo-de-obra de responsabilidade do cliente. Por outro lado, os contratos por empreitada prevem a responsabilidade da execuo da obra como um todo. Desta forma, os oramentos devem considerar o risco envolvido, sendo que alteraes ocorridas no preo em funo de incertezas no previstas podem ser renegociadas com o cliente. A utilizao de um banco de dados pode auxiliar na estimativa da quantificao de insumos e preos necessrios. Geralmente as empresas trabalham com banco de dados de programas de oramentao comerciais, formados por composies de custos. Essas composies so formadas pelo conjunto de insumos (materiais e mo-de-obra) necessrio para a realizao de uma unidade de cada atividade, sendo associados um coeficiente de consumo e o preo. importante, entretanto, que o banco de dados seja atualizado de acordo com a realidade da empresa, tanto em termos de preos como em termos de consumos20. Nesse sentido, especial ateno deve ser dada estimativa da mo-de-obra pois, de maneira geral, as composies comerciais utilizam a quantidade de homens-hora, tendo como lgica o emprego de mode-obra prpria da empresa. No caso de utilizar mo-de-obra subcontratada, o oramento pode ser realizado utilizando os preos estabelecidos nos contratos com os empreiteiros.

20 A

atualizao do banco de dados de oramento pode ser feita utilizando informaes do processo de planejamento e controle dos custos.

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8.3.4 D IFUSO DA INFORMAO (PROCESSO DE ESTIMATIVA DOS CUSTOS) A informao gerada no processo deve ser disponibilizada a fim de que seja utilizada para embasar diferentes aes, tais como a realizao de contratos e compras dos insumos. Tambm utilizada como uma referncia em termos de metas no processo de planejamento e controle dos custos. No sentido de buscar utilizar melhor as informaes de custo, este trabalho prope que, alm de informar o custo de atividades ou o custo total, como o caso dos oramentos tradicionais, sejam explcitos os custos significativos de um empreendimento, divididos em materiais, servios, equipamentos, entre outros, a fim de chamar a ateno dos gestores e do setor de suprimentos para os itens que so mais importantes em termos de custo. Da mesma forma, espera-se que os custos variveis com o tempo sejam explcitos, com o objetivo de auxiliar os gestores na avaliao do impacto do prazo da obra no custo total. Outra proposta do trabalho na difuso da informao do processo de estimativa dos custos a utilizao de ferramentas de visualizao da informao. A definio clara dos servios e materiais que foram orados de extrema importncia na realizao de contratos com fornecedores e clientes. Alm disso, a informao disponibilizada pelo processo de estimativa dos custos tambm deve alimentar diferentes processos, como o de projeto e de produo. 8.3.5 P REPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS CUSTOS Similar etapa de preparao do processo de estimativa, nesta etapa so definidos os responsveis no processo de planejamento e controle dos custos, tanto em termos de realizao dos planos e controle, quanto em termos de disponibilizao da informao, tendo em vista que esse processo ocorre durante toda a fase de produo do empreendimento e requer um fluxo de informaes proveniente de diferentes setores de uma empresa. Tambm devem ser definidos o ciclo de controle dos custos e os indicadores a serem coletados. importante que as decises tomadas nessa etapa considerem as ferramentas de gesto utilizadas pela empresa para a realizao do processo de planejamento e controle. Alm das responsabilidades pelo processo, deve ser estabelecido onde, como, com que freqncia e para quem os resultados do processo sero apresentados. No presente trabalho, sugerese que os resultados sejam apresentados em reunies, com a presena de todos os envolvidos no processo: oramentista, departamento de suprimentos, engenheiro de produo e diretores. Desta forma, cria-se um ambiente de discusso acerca dos resultados obtidos e decises a serem tomadas.

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8.3.6 C OLETA DE INFORMAES NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS

CUSTOS

Para a realizao dos planos so necessrias informaes provenientes de planos de produo, programao de recursos, contratos de suprimentos e oramento ao longo de toda a fase de produo do empreendimento. Cabe ao responsvel pela realizao dos planos reunir as informaes e aos demais envolvidos disponibiliz-las, sendo que o formato e ciclos de coleta devem ser definidos na etapa de preparao do processo. 8.3.7 P REPARAO DOS PLANOS O primeiro plano de custos deve ser realizado com base no planejamento de longo prazo da produo, no oramento, nas datas de pagamentos e nos valores de insumos j programados ou contratados. Deve servir como um novo referencial para o controle de custos, com maior nfase na produo, uma vez que o oramento resultante da estimativa de custos normalmente realizado sem ter muitas informaes sobre o sistema de produo, servindo principalmente como um instrumento para a contratao e para o estabelecimento de algumas metas de custo. Como o planejamento da produo de longo prazo em geral o principal documento referente aos prazos parciais e final do empreendimento, o plano de custos permite estabelecer metas mais precisas referentes a gastos e desembolsos, sendo, muitas vezes, necessrio alterar o plano de longo prazo em funo do fluxo de caixa do empreendimento. Na medida em que a etapa de produo realizada e os recursos consumidos e comprometidos, os planos de custos devem ser atualizados a fim de considerar a dinmica do empreendimento, comparando o desempenho esperado com o desempenho atual. Nessa etapa, indicadores de desempenho financeiro podem ser utilizados, sendo importante buscar as causas dos desvios ocorridos, visando realizao de aes corretivas e preventivas. de extrema importncia que o controle seja realizado em tempo real, a fim de permitir a realizao de aes corretivas e prativas num tempo hbil. As informaes dessa etapa tambm devem retroalimentar o banco de dados utilizado na realizao dos oramentos da empresa, visando a apropriar preos e coeficientes de consumos das composies, com o objetivo de melhorar a qualidade de oramentos futuros e indicar se existem melhorias nos indicadores da empresa.

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8.3.8 D IFUSO DA INFORMAO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS

CUSTOS

As informaes geradas no planejamento de custos devem ser disponibilizadas s pessoas envolvidas neste processo. O desempenho do empreendimento em termos de custos deve ser analisado e avaliado e as aes a serem realizadas podem ser discutidas entre todos. Assim como no processo de estimativa dos custos, nessa etapa proposta a ampla utilizao de recursos grficos e indicadores para a difuso da informao. Se a empresa optar por fazer a apresentao em reunio com resultados de mais de um empreendimento, importante a utilizao dos mesmos indicadores e grficos para facilitar a compreenso e possibilitar comparaes entre o desempenho de diferentes obras. O desempenho financeiro esperado deve ser explicitado, a fim de envolver as pessoas na gesto de custos do empreendimento, formando uma equipe comprometida com o cumprimento das metas. Nas reunies seguintes, a informao apresentada deve abastecer o ciclo de planejamento e controle dos custos. Os resultados obtidos ao longo do processo devem ser considerados para atualizar o banco de dados utilizado para realizar o oramento. Nesse sentido, os coeficientes das composies de custos podem ser ajustados quando o consumo de alguns insumos for diferente ao estimado. Tambm podem ser criadas novas composies para o banco de dados com um enfoque mais operacional atravs da considerao o tipo de obra em questo, a variabilidade de servios, complexidade, custo por subsistemas, entre outros aspectos. Da mesma forma, os preos podem ser atualizados, ao se verificar diferenas entre preos de mercado e preos estimados. No entanto, atualizar o banco de dados de oramento pode ser considerada uma tarefa complexa. de extrema importncia analisar as reais causas dos desvios encontrados, pois nem sempre os desvios ocorrem por falha nas composies. Pode haver situaes de erros nas quantidades informadas, na escolha inapropriada de composies, nas alteraes em projetos ou produo no consideradas no oramento, nas alteraes circunstanciais nos preos (oferta, preos mais caros por compras emergenciais) entre outros problemas. 8.3.9 AVALIAO DO PROCESSO A avaliao do processo deve ser realizada ao final do empreendimento, da qual todos os envolvidos devem participar, com o objetivo de buscar melhores resultados em empreendimentos futuros, assim como a melhoria contnua para a empresa.

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Diferentes aspectos relacionados ao resultado final obtido no empreendimento devem ser analisados e avaliados. Dentre estes, podem ser destacados preos pagos, avaliao de fornecedores em termos de prazo de entrega, comprometimento e avaliao dos mtodos construtivos utilizados em termos de desempenho e produtividade. Entretanto, avaliaes parciais podem ser necessrias quando alteraes que afetam substancialmente o custo correrem, demandando a realizao de um novo processo de estimativa de custos para o empreendimento em questo.

8.4 FLUXO DE INFORMAO DE UM SISTEMA DE PLAN EJAMENTO E CONTROLE

DE CUSTOS

O fluxo de informao do sistema de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil pode variar de empresa para empresa, em funo da estrutura gerencial existente, tanto em termos de setores, processo ou departamentos. A Figura 57 apresenta um diagrama de fluxo de dados com funes e processos bsicos do modelo proposto, assim como os principais fluxos de informaes necessrios, cujo dicionrio de dados apresentado na Figura 58.
prazos, contratos (3) especificaes tcnicas (2) custo de decises de projetos (8) custos indiretos (14)

DIRETORIA

PROJETOS projetistas

ESTIMATIVA DOS CUSTOS oramentista

mtodos construtivos (4) mtodos construtivos (1) especificaes tcnicas (2) PCP L/M/C PRAZO* eng. produo experincia (7) prazos de produo (4) desempenho financeiro (5) PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS desempenho financeiro (5)valores orados (6) CUSTOS eng. produo desempenho financeiro (5)SETOR FINANCEIRO * planejamento e controle da produo: longo, mdio e curto prazo experincia (7) SETOR DE PRODUO

custo de decises de produo (9) consumos no canteiro (10) valores orados (6) programao recursos (11) COMPRAS preos pagos (13)

Produo/supriment. formas pagamentos (12)

custo total (15)

Figura 57: diagrama do fluxo de informaes de um sistema de planejamento e controle de custos

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N 1 2 3 4 5 6 7

Descrio Informaes quanto aos mtodos construtivos a serem empregados Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais Prazos e contratos estabelecidos com clientes e fornecedores Prazos a serem cumpridos na produo da obra Desempenho financeiro do empreendimento ao longo do tempo Valores do oramento Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e controle da produo Informaes de custos relativos s decises de projetos 8 Custos de decises de projeto Informaes de custos relativos s decises de produo 9 Custos de decises de produo 10 Consumos no canteiro Consumo de recursos verificado no canteiro 11 Programao de recursos Datas e prazos para a aquisio de recursos 12 Formas de pagamentos Informaes quanto datas e valores de pagamento 13 Preos pagos Informaes quanto preos efetivamente pagos 14 Custos indiretos fornecedores 15 Custo total Informaes de valores orados de custos indiretos Estimativa do custo total do empreendimento

Informao Mtodos construtivos Especificaes tcnicas Prazos, contratos Prazos de produo Desempenho financeiro Valores orados Experincia

Figura 58: dicionrio de dados do DFD de um sistema de planejamento e controle de custos Conforme ilustra a Figura 57, sugere-se que o setor de produo seja o responsvel pela realizao do planejamento e controle de custos. Devem ser utilizadas informaes quanto aos prazos de produo, formas de pagamento e valores orados, disponibilizadas pelo prprio setor de produo, oramento e suprimentos. Como informao gerada do planejamento e controle dos custos tem-se a projeo do fluxo de caixa do empreendimento, que deve ser utilizada para a tomada de decises que envolvem o planejamento e controle da produo, a gesto financeira e a gesto de suprimentos. Alm dessas informaes, a Figura 53 tambm mostra a interao entre o processo de estimativa de custos com outros processos e setores. Conforme mostra o diagrama, a realizao da estimativa dos custos utiliza informaes oriundas da diretoria, tais como prazos e contratos, informaes de custos indiretos da obra relativos estrutura administrativa da empresa e impostos, especificaes tcnicas e dimenses de projetos e mtodos construtivos a serem empregados na produo. Por outro lado, importante que o setor de produo informe o consumo dos insumos reais no canteiro e que o setor de compras informe os preos pagos aos fornecedores para que o banco de dados do oramento seja devidamente atualizado.

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8.5 T

CNICAS E FERRAMENTAS DE GESTO

Para a operacionalizao de um sistema de gesto de custos podem ser utilizadas diferentes tcnicas e ferramentas de gesto. Neste trabalho, proposto o emprego de trs tcnicas de gesto de custos: oramento com viso operacional, custo-meta e anlise de valor e curvas de agregao de recursos, conforme descrito a seguir: 8.5.1 ORAMENTO COM VISO OPERACIONAL proposta a utilizao do oramento com uma viso operacional como ferramenta para a realizao do processo de estimativa dos custos, sendo que a abordagem pretendida com essa ferramenta possui diferenas em relao s abordagens do oramento operacional proposto na bibliografia (CABRAL, 1988; FORBES e SKOYLES, 1963), que consiste na estimativa de custos do plano de longo prazo. Entende-se, nesse estudo, que essa prtica requer um grande esforo inicial, sendo que, devido incerteza do ambiente, os planos de longo so pouco detalhados (BALLARD, 2000). Alm disso, cabe comentar que tentativas de outros mtodos de custeio com enfoque operacional na construo civil, como o Custeio ABC, tambm se mostraram extremamente trabalhosos (MARCHESAN, 2001; BULHES, 2001). A proposta de utilizao do oramento com viso operacional deste trabalho, mescla o oramento operacional e os oramentos tradicionalmente empregados: a concepo do oramento deve ser baseada em projetos e contratos, podendo utilizar um banco de dados com composies de custos para facilitar a realizao do processo. Contudo, tambm se devem levar em conta informaes quanto ao processo de produo, tais como o prazo de execuo, utilizao de equipamentos especiais e as atividades de fluxo principais. Desta forma, alm do custo das atividades de transformao, possvel a considerao do custo das atividades de fluxo do processo de produo. A Figura 59 ilustra a realizao do processo de estimativa de custos utilizando o oramento com uma viso operacional como ferramenta, a partir de duas etapas: a realizao e a atualizao do oramento.

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PROJETOS REALIZAO
fase inicial do empreendimento Especificaes tcnicas

CONTRATOS ORAMENTO COM VISO OPERACIONAL

Preos e prazos

PRODUO
Prazo, atividades fluxo

BANCO DE DADOS
Composies de custos

ATUALIZAO
Ao longo/final do empreendimento

Novas Novas novas PRODU PROJETOS CONTRATO definies definies definies S O

Figura 59: utilizao do oramento com viso operacional Conforme demonstra a Figura 59, a realizao do oramento ocorre na fase inicial do empreendimento. Para isso, so necessrias informaes de projetos (dimenses e especificaes tcnicas), contratos (preos e prazos), produo (prazo e mtodo construtivo). Nessa fase, normalmente utilizado um banco de dados que contm composies de custos de atividades e servios, sendo considerados tambm preos de mercado e a experincia dos construtores. Tendo em vista a dinamicidade e incertezas do ambiente, alm do fato de que as definies disponveis so, geralmente, incipientes na etapa de realizao do oramento, prope-se que o oramento tenha um carter dinmico e seja atualizado ao longo do tempo. Para tanto, informaes acerca de refinamentos de definies ou novas definies de projetos, produo e contratos devem ser consideradas, possibilitando uma avaliao do custo final decorrente do impacto de alteraes e mudanas no ambiente. No entanto, para fazer esse tipo de avaliao, necessria uma anlise abrangente dos custos, entendendo o empreendimento como um sistema. Deve ser identificada no apenas a mudana do custo direto dos insumos de alguma atividade em funo de uma alterao (projeto, produo, contrato), mas tambm a influncia sobre os custos que dependem do prazo, que normalmente esto includos nos custos indiretos, que incluem os custos de administrao da obra e os com aluguis de equipamentos. Nesse contexto, a ttulo ilustrativo, apresentado na Figura 60 um exemplo de dois oramentos a fim de comparar o custo de um sistema estrutural de concreto moldado in loco com um

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sistema que utiliza elementos pr-moldados. Em ambos, so apresentados os custos diretos e os custos indiretos dos dois sistemas 21. Custo estrutura de concreto produzida in loco X Custo estrutura prmoldada
MOLDADO IN LOCO CUSTO R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ TOTAL CUSTO INDIRETO ADMINISTRAO CANTEIRO EQUIPAMENTOS SEGURANA TOTAL R$ R$ R$ R$ R$ R$ 41.982,00 5.356,80 20.947,08 38.824,91 73.250,76 7.486,50 121.783,65 36.340,14 74.601,63 37.752,45 458.325,92 CUSTO 157.494,91 10.160,00 36.818,50 10.865,02 215.338,43 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ PR-MOLDADO CUSTO 33.912,30 5.350,80 23.753,41 107.156,55 134.162,19 10.895,86 101.442,82 37.139,27 26.085,90 76.089,48 37.752,55 593.741,13 CUSTO 113.001,66 9.860,00 22.633,20 7.485,95 152.980,81 CUSTO DIRETO Estaqueamento Escavao/remoo Blocos Pilares Vigas Escada Lajes planas Lajes alveolares Cortina in loco Cortina pr-moldada Projeto estrutural Alvenaria Revestimento

Pr- moldada: + 29,55%

Pr- moldada: - 28,96% Pr- moldada: + 10,84%

TOTAL GERAL

R$ 673.664,35

R$

746.721,94

Figura 60: comparao entre oramentos de diferentes sistemas construtivos A partir do exemplo ilustrado na Figura 60 possvel observar que o custo direto da estrutura pr-moldada maior, ou seja 29,55%, do que o custo direto da estrutura produzida in loco. No entanto, devido maior rapidez de execuo, os custos indiretos do sistema pr-moldado se mostraram menor em 28,956%, que o custo indireto do sistema moldado in loco. Como resultado, a anlise comparativa entre o custo dos sistemas, incluindo custos diretos e indiretos, mostra que o sistema pr-moldado 10,84% mais caro do que o sistema pr-moldado, ao invs de 29,55%, se considerados apenas os custos diretos. Essa anlise pode ser muito importante na tomada de deciso entre alternativas de diferentes mtodos de construo. Nesse caso, fatores intangveis ou subjetivos de custos tambm podem ser considerados, como custos decorrentes do risco de execuo da estrutura in loco, tais como acidentes, atraso por chuva e facilidade no fluxo fsico no canteiro.

21 Esses

dados, coletados pela pesquisadora, foram utilizados pelos gerentes de obras de uma empresa construtora para decidir entre os dois mtodos construtivos para a execuo de uma estrutura em concreto armado.

161

Outra considerao proposta ao processo de estimativa dos custos a sinalizao ou explicitao dos custos significativos do oramento, visando chamar a ateno dos gestores e do departamento de suprimentos para os insumos, atividades ou processos cujo custo significativo no empreendimento. A partir da explicitao dos custos significativos, ainda nesta etapa podem ser tomadas decises no sentido de buscar a reduo destes custos, buscando melhorias no processo produtivo, modificando o projeto ou especificaes tcnicas, quando possvel. A sinalizao destes custos facilita o processo de planejamento e controle, fazendo com que o foco seja nos itens que realmente impactam o custo do empreendimento. Isso auxilia a utilizao das outras ferramentas propostas: custo-meta e curvas de agregao de recursos. 8.5.2 C URVAS DE AGREGAO DE RECURSOS indicado o emprego de curvas de agregao de recursos como ferramenta principal do processo de planejamento e controle dos custos, por permitir a integrao dos custos estimados com o prazo de utilizao (gasto) ou datas de pagamentos (desembolso). Considerando o objetivo do trabalho e as vrias utilizaes dessa ferramenta, descritas no Captulo 4, prope-se que o foco de utilizao da ferramenta seja no planejamento e controle do fluxo de caixa, considerando os desembolsos, a partir do planejamento da produo e programao dos recursos. Essa proposta baseada em dois pontos principais: na importncia do planejamento e controle do fluxo de caixa de empreendimentos de construo civil apontada por diversos autores (Fine, 1982; Tucker,1984; Heineck, 1986; Berny,1987; Navon,1995) e na diferena temporal que existe entre o consumo dos insumos e os desembolsos, discutidos no Captulo 3. No entanto, a ferramenta tambm pode ser til na etapa de estudo de viabilidade, considerando apenas os gastos, quando informaes sobre desembolsos ainda no esto disponveis, conforme mostram os resultados obtidos na realizao do Estudo Emprico C, apresentado no Captulo 7. A Figura 61 mostra a utilizao da ferramenta na realizao do processo de planejamento e controle dos custos.

162

ORAMENTO
Estimativa de custos

SUPRIMENTOS CURVAS DE AGREGAO DE RECURSOS

Programao recursos

PLANEJAMENTO PRODUO
Plano longo prazo

CONTRATOS
Prazo, preos

CONTROLE

Custos SUPRIMEN Planos ORAMEN Preos PRODU atualizados atualizados TOS TO O pagos

Figura 61: planejamento e controle dos custos utilizando curvas de agregao de recursos Conforme mostra a Figura 61, o planejamento dos custos deve, de preferncia, ser realizado na fase inicial do empreendimento, estendendo-se ao longo do tempo numa forma cclica com o processo de controle. Para a realizao do planejamento dos custos atravs de curvas de agregao, so necessrias informaes de carter essencialmente estimativo, geradas pelos setores de oramento, produo, suprimentos e contratos. Respectivamente, so relativas a custos, plano de longo-prazo da produo, programao de recursos e prazos assim como preos estipulados com fornecedores e cliente. A realizao dos ciclos de controle e replanejamento dos custos baseia-se em informaes atualizadas ao longo do tempo, algumas referentes a contratos estabelecidos e outras relativas a estimativas mais precisas. Por exemplo, necessrio que os setores de suprimentos e de produo informem os preos efetivamente pagos e o cumprimento dos plano de produo para serem comparados aos custos estimados. Por outro lado, estimativas atualizadas quanto programao de recursos, planos da produo e custos, tendo em vista alteraes ocorridas, devem ser consideradas na atualizao do planejamento dos custos. O ciclo de planejamento e controle deve ser realizado em tempo real para que a informao gerada tenha carter pr-ativo, baseada, por sua vez, em informaes freqentemente atualizadas. Para isso, necessria organizao por parte da empresa, definindo setores e processos envolvidos, fluxo e formato da informao utilizada e disponibilizada, reunies para difuso da informao e ciclos de controle.

163

Conforme os resultados obtidos na realizao dos estudos empricos conduzidos no Ciclo 2, possvel fazer algumas consideraes quanto ao uso da ferramenta. Em primeiro lugar, para facilitar e viabilizar o processo, o planejamento e controle do fluxo de caixa deve ser realizado focando o desembolso dos custos mais significativos do empreendimento. O custo dos outros insumos pode ser considerado levando em conta somente o momento do gasto, isto , o consumo na produo, ou mesmo distribudo uniformemente ao longo da fase de produo como um custo fixo. Para isso, necessria a realizao do planejamento da produo, nos nveis de longo e mdio prazo, com a programao de aquisio dos recursos, envolvendo os setores de produo e suprimentos. Sugere-se que a responsabilidade pela implementao e atualizao das curvas de agregao de recursos seja do engenheiro de produo, o qual deve se responsabilizar por coordenar o fluxo de informaes necessrio para produzir os dados requeridos e difundir as informaes geradas aos demais envolvidos. No entanto, pode haver diferenas nas empresas quanto definio dos papis dos diferentes envolvidos na utilizao das curvas de agregao de recursos. Embora uma pessoa deva se responsabilizar pela aplicao da ferramenta, cabe aos demais envolvidos utilizar a informao disponibilizada para basear a tomada de decises, que podem ser: negociaes com fornecedores e clientes, compras, atualizao do banco de dados do oramento, novas solues de projetos e produo. Nesse contexto, simulaes a partir de diferentes cenrios podem proporcionar importantes informaes de carter pr-ativo aos gestores, resultando na tomada de decises que envolvem a realizao de aes preventivas, como foi o caso da Empresa 3, no Estudo C. Este trabalho no tem como proposta a criao de programas computacionais para a gerao das curvas de agregao de recursos. Nos estudos empricos, foram utilizadas planilhas eletrnicas, sendo que cada empresa desenvolveu planilhas prprias, a partir da sua estrutura organizacional e do formato da informao disponvel. 8.5.3 C USTO-META proposta a utilizao das tcnicas do custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen como tcnica de gesto, com o objetivo de sistematicamente buscar a reduo de custos e aumento de valor do produto. Todavia, tendo em vista as consideraes realizadas no Captulo 4, relativas s diferenas entre a indstria da construo civil e a indstria da manufatura para a qual essas ferramentas foram desenvolvidas, algumas adaptaes so necessrias. Por outro lado, entende-se ser vivel a utilizao do conceito dessas tcnicas, que pode ser traduzido no estabelecimento claro de metas de custo a

164

serem atingidas ao longo do tempo, fazendo com que o controle seja exercido no sentido de melhorar ou garantir o resultado esperado. Considerando a semelhana de conceito, objetivos e operacionalizao do custometa e custeio kaizen, ambas as tcnicas sero tratadas pelo modelo como custo-meta. Essa simplificao se justifica pelo fato de que a principal diferena entre o custo-meta e o custeio kaizen (COOPER, 1995; MONDEN, 2000) constitui-se nas etapas durante as quais so empregadas: desenvolvimento de projeto e produo, respectivamente. Porm, em muitos empreendimentos da construo civil essas etapas no ocorrem de forma seqencial, mas de forma simultnea, sendo difcil a distino entre o emprego do custo-meta e do custeio kaizen. O presente trabalho tambm considera que a busca pela reduo de custo no pode ser limitada ao quesito custos, mas abranger outros requisitos que geram valor ao produto. Desta forma, a anlise de valor deve ser entendida como a essncia da utilizao do custo-meta e servir de suporte s decises tomadas no sentido de reduzir custos. O custo-meta uma tcnica cuja utilizao deve iniciar com a realizao do processo de estimativa, estendendo-se ao longo do processo de planejamento e controle dos custos, conforme mostra a Figura 62.

ESTIMATIVA

PREO MERCADO CUSTO-META

CUSTO SUBSISTEMAS

PLANEJAMENTO

LUCRO DESEJADO

CUSTOS INDIRETOS

CONTROLE

(custos SUPRIMEN (Preos PRODU ORAMEN atualizados) (Prazos TOS TO pagos) O reais)

Figura 62: utilizao do custo-meta Nas fases iniciais de um empreendimento, o custo-meta pode apoiar a realizao dos projetos a fim de que a meta de custo seja alcanada. Cumpre, portanto, o papel de uma tcnica de planejamento de custos, pois estes no so estimados somente a partir de projetos e memoriais. O caminho reverso. O planejamento de custos que determina a realizao dos projetos.

165

O custo-meta tambm pode e deve ser utilizado aps a realizao dos projetos, durante a etapa da produo. Ou seja, se a empresa construtora no tem gerncia sobre o desenvolvimento dos projetos, os custos podem ser estimados atravs de um oramento com viso operacional, sendo o custo-meta estabelecido para ser atingido durante a fase de produo. Desta forma, a utilizao do conceito de custo-meta gera um sistema de controle de custos diferente ao controle exercido pelo mtodo de custeio-padro, por buscar constantemente a reduo dos custos, que pode ser alcanada de diferentes maneiras. Dentre essas, podem ser citadas novas solues de projetos e produo, negociaes com fornecedores e melhorias nos processos produtivos. Para tanto, necessrio um trabalho em equipe, envolvendo fornecedores, projetistas, clientes e gerentes de produo. A viso sistmica do produto de suma importncia nesse contexto, pois novas solues podem ser desenvolvidas num carter colaborativo entre os envolvidos, podendo haver compensaes entre redues do custo de alguns subsistemas e aumentos em outros. A anlise de valor deve ser obrigatoriamente empregada no desenvolvimento de novas solues, a fim de que outros requisitos sejam satisfeitos, alm do custo. Para a operacionalizao da tcnica custo-meta necessrio o estabelecimento claro das metas de custos, que podem ser divididas por subsistemas, etapas, insumos, a depender do enfoque do sistema de gesto. Visando um melhor resultado, sugere-se focar em itens de custo mais significativos. Cabe ressaltar que em dois dos tipos de empreendimentos estudados, obras comerciais, industriais e hospitalares sob encomenda e residenciais com financiamento, o estabelecimento de metas de custos normalmente realizado. No primeiro caso, devido possibilidade de criao de novas solues de projetos e ao fato das empresas, comumente, utilizarem o emprego de subsistemas. No segundo caso, as metas de custo so estabelecidas devido ao preo final ser fixado, sendo que a margem de lucro normalmente pequena. O estabelecimento das metas de custos deve ser realizado a partir de uma anlise criteriosa, a qual deve ser conduzida por diferentes setores envolvidos: diretoria, setor de suprimentos, setor de produo, projetistas e cliente. Essa anlise pode ser realizada em reunies com discusses colaborativas num carter multidisciplinar, envolvendo o desenvolvimento e avaliao de outras solues de projetos e produo. Nessa etapa imprescindvel o papel de um coordenador, que pode ser o gerente de obra, um diretor da empresa ou um gerente de contrato, na conduo de reunies, criando um ambiente propcio para discusso e gerao de idias. Sugere-se que as reunies realizadas possuam

166

um carter formal, ou seja: convocao, local apropriado, horrio determinado, pauta definida e ata contendo as principais decises tomadas. 8.5.4 U TILIZAO INTEGRADA DAS FERRAMENTAS E TCNICAS A Figura 63 ilustra a utilizao das ferramentas custo-meta, oramento com viso operacional e curvas de agregao de recursos longo dos processos de estimativa e planejamento e controle dos custos.

CUSTO-META

Estimativa

Projeto produto Contratos e cotaes preos Plano longo prazo produo ORAMENTO COM VISO OPERACIONAL

Custos diretos

Custos indiretos

Planejame nto e controle CUSTO-META

Planos de custos Controle de custos

CURVAS DE AGREGAO DE RECURSOS

Plano mdio prazo produo

Figura 63: utilizao integrada das ferramentas De acordo com a Figura 63, a tcnica do custo-meta deve ser utilizada para apoiar a tomada de decises quanto aos projetos, produo e contratos. Desta forma, as principais definies podem ser desenvolvidas a partir da meta de custo estabelecida, atendendo tambm a outros requisitos que podem aumentar o valor do produto ao cliente. Quanto mais cedo o conceito da tcnica do custo-meta for empregado, maior a possibilidade de redues de custos22. Com base nas informaes de projetos, produo e contratos, o oramento com viso operacional empregado para a realizao da estimativa de custos, que resulta na informao da estimativa de custo do

22 Ver

Figura 9, Captulo 3 (Vanegas et alli 1998).

167

empreendimento, composta pelo somatrio dos custos diretos e indiretos, determinados a partir de informaes do projeto do produto, contratos, cotaes de preos e plano de longo prazo da produo. A partir da estimativa do custo do empreendimento e de informaes dos planos de mdio prazo da produo, o processo de planejamento e controle dos custos realizado utilizando como ferramenta curvas de agregao de recursos. Conforme mostrado na Figura 63, o custometa pode ser usado nesse processo, servindo de parmetro para a realizao dos planos e controle dos custos.

8.6 C

ONSIDERAES FINAIS

Este captulo apresentou o modelo de planejamento e controle de custos proposto, incluindo a definio do seu escopo, seus principais processos e das etapas e do fluxo de informaes entre processos e setores envolvidos. Em suma, o modelo tem como foco principal a gerao de informaes para basear a tomada de decises durante a etapa de produo de empreendimentos. composto pelos processos de estimativa e planejamento e controle dos custos. Ambos so formados pelas etapas de preparao, coleta de informaes, realizao da estimativa ou de planos, difuso da informao e avaliao do processo, sendo que o ciclo de planejamento e controle dos custos deve ocorrer de forma cclica ao longo do tempo a fim de considerar todas as alteraes que possam ocorrer no ambiente modificando os custos estimados. Para sua implementao necessrio o envolvimento de diferentes processos e funes de uma empresa construtora. Dentre esses, podem ser citados oramento, produo, suprimentos, financeiro e diretoria. Como ferramentas de gesto, so indicados o oramento com viso operacional, curvas de agregao de recursos e custo-meta. Entende-se que, a partir da utilizao do oramento com viso operacional, possvel envolver de uma melhor forma mais informaes quanto produo da obra, tanto na realizao do oramento, como no decorrer da fase de produo, conferindo um carter dinmico ao processo de estimativa dos custos, considerando alm do custo das atividades de transformao, custos relativos s atividades de fluxo do processo de produo. Essa proposta difere-se das prticas de oramentos tradicionais, que podem ser traduzidas por uma listagem de materiais e preos realizados por um setor de oramento, com enfoque ao custo das atividades de transformao. As curvas de agregao de recursos, por sua vez, permitem a realizao de planos de custos a partir de informaes de custos orados e programao de recursos a serem controlados ao

168

longo do tempo. Como sugesto, proposta a considerao dos desembolsos para planejar o fluxo de caixa do empreendimento. Isso requer um esforo conjunto dos processos de oramento e produo, incluindo a programao de recursos. Atravs da utilizao do custo-meta, o controle passa a ser realizado com o intuito de buscar a reduo dos custos e o aumento de valor, desde a fase de desenvolvimento de projetos at o final da fase de produo. Como principal contribuio do modelo, busca-se uma melhor considerao das caractersticas do ambiente, atravs de um ciclo de planejamento e controle em tempo real, que deve ocorrer de forma sistemtica ao longo do tempo. O foco do modelo est no carter dinmico do gerenciamento, ao invs da preocupao de gerar informaes com alto grau de preciso.

169

Captulo 9 CICLO 3 - IMPLEMENTAO E AVALIAO DO MODELO

Este captulo apresenta os resultados obtidos na realizao do Ciclo 3 da pesquisa, que teve como objetivo principal implementar e avaliar o modelo de planejamento e controle de custos apresentado no captulo anterior. As questes de pesquisa que fundamentaram a realizao deste ciclo consistem em: qual a utilidade do modelo ao sistema de gesto da empresa? O modelo facilmente utilizado? Como implement-lo ? Para responder essas questes de pesquisa foram realizados dois estudos de caso em diferentes empresas construtoras, com o objetivo de implementar e avaliar, parcialmente, o impacto do modelo em diferentes contextos. O captulo est dividido em trs partes principais. Nos dois primeiros itens so apresentados os Estudos D e E, incluindo a descrio dos empreendimentos, os resultados obtidos e a anlise individual dos dados de cada estudo de caso. No terceiro item realizada uma anlise conjunta dos dois estudos, buscando responder as questes de pesquisa secundrias, formuladas para o Ciclo 3. Por fim, so apresentadas algumas consideraes finais sobre o captulo. Cabe ressaltar que todos os valores financeiros apresentados no captulo so fictcios.

170

9.1 E STUDO DE CASO D

Neste estudo o modelo proposto foi implementado na Empresa 3 em trs empreendimentos residenciais do sistema de financiamento do PAR da CEF. Quando o estudo iniciou, as obras estavam no terceiro ms de execuo, sendo que o estudo se estendeu at o fim da etapa de produo. Desta forma, a implementao do modelo ocorreu de forma parcial, sendo que o foco do estudo ocorreu no processo de planejamento e controle dos custos, tendo em vista que o processo de estimativa dos custos j havia sido realizado pela empresa. Todavia, os resultados obtidos serviram de base para a realizao do processo de estimativa de novos empreendimentos da empresa. 9.1.1 D ESCRIO DOS EMPREENDIMENTOS OBRAS 5, 6 E 7 Os empreendimentos compreendiam trs conjuntos habitacionais formados por edifcios com apartamentos de dois dormitrios e infraestrutura dos condomnios. Um dos condomnios (Obra 5) localizado na cidade de Sapiranga e possui 12 prdios com 192 apartamentos, totalizando 9.413,34m2. Os outros dois condomnios (Obras 6 e 7) so localizados em Novo Hamburgo e possuem 10 prdios com 160 apartamentos, totalizando 7.196,40m2 cada um. A execuo dos empreendimentos era de responsabilidade de uma sociedade estabelecida entre a Empresa 3 e outra empresa construtora, que tambm tinha o papel de fornecedora de empreiteira de mo-de-obra. O sistema construtivo empregado era de alvenaria estrutural e lajes moldadas in loco. As obras foram iniciadas em janeiro de 2004, com final previsto para novembro de 2004. Os primeiros oramentos e cronogramas fsico-financeiros das obras foram elaborados pela empresa scia, com aprovao da CEF. Para orientar a execuo dos empreendimentos, os engenheiros de produo da Empresa 3 elaboraram planos de produo nos nveis de longo e curto prazo. Tambm realizaram um novo oramento dos empreendimentos pelo setor de oramento, atravs das composies de custo do banco de dados da empresa, utilizando o software SIENGE, considerando aspectos relativos ao processo de produo. Esse segundo oramento denominado pela empresa de oramento executivo.

171

9.1.2 R EALIZAO DO ESTUDO D A realizao do estudo de caso ser relatada a partir das etapas que compem o modelo de planejamento e controle de custos proposto no captulo anterior, conforme mostra a Figura 64.

7
Futuras Preparao do processo Obras

Coleta de informaes

Banco de dados Realizao oramento Difuso da informao

8 1
Preparao do processo

9
Coleta de informaes

2
Obras 5, 6e7
Avaliao do processo

3
Preparao dos planos

Difuso da informao

AO

Figura 64: seqncia de realizao das etapas na implementao do modelo na Empresa 3 Conforme indica a seqncia de realizao da implementao do modelo da Figura 64, a primeira etapa realizada foi a de preparao do processo de planejamento dos custos das obras 5, 6 e 7. Em seguida, as demais etapas do processo foram realizadas, sendo que a informao da etapa de controle dos custos dessas obras serviram para retroalimentar o banco de dados da empresa, utilizado no processo de estimativa de novas obras a serem realizadas pela mesma. A atualizao do banco de dados foi uma das grandes preocupaes do estudo, tendo em vista que a empresa tem como objetivo continuar atuando no ramo da execuo de empreendimentos PAR. 9.1.2 1 Preparao do processo de planejamento e controle dos custos Por se tratar da implantao do modelo na empresa, as primeiras definies foram propostas pela pesquisadora, sendo refinadas ao longo do tempo, a partir da aprendizagem dos novos conceitos e explorao da ferramenta pela empresa. Como exemplo de definio inicial, pode ser citada a escolha de um dos engenheiros da empresa para ser o responsvel pela elaborao dos primeiros planos de desembolso e receita a partir de curvas de agregao de recursos. Tambm foi estabelecido que os planos de custos seriam

172

apresentados nas reunies de engenharia, a serem realizadas na sede da empresa, com a presena dos principais envolvidos no trabalho: engenheiros de produo, diretores, responsvel pelo setor de suprimentos e oramentista. Nessa etapa foi discutido em conjunto o ciclo de controle dos custos. Decidiu-se, que, num primeiro momento o ciclo de controle seria quinzenal, com a inteno de passar a ser mensal, na medida em que os gerentes aprendessem a utilizar a ferramenta. O ciclo mensal passou a ocorrer a partir do quinto ms do estudo. 9.1.2.2 Coleta de informaes As informaes necessrias para a realizao dos primeiros planos de custo foram coletadas pelo engenheiro responsvel pela realizao das curvas de agregao de recursos, com auxlio da pesquisadora. Essas informaes foram buscadas nos oramentos das obras, planos de longo prazo da produo e cronogramas fsico-financeiros dos empreendimentos aprovados pela CEF. 9.1.2.3 Preparao dos planos Com o objetivo de obter o custo dos pacotes de trabalho para a realizao dos primeiros planos de custos, o referido engenheiro e a pesquisadora buscaram integrar a informao do oramento executivo de uma das obras s informaes do plano de longo prazo elaborado pelo engenheiro de produo da obra. Tendo em vista uma srie de dvidas surgidas nessa etapa, foi necessria uma reunio com a participao da oramentista, de engenheiros de produo e de um dos diretores. Trs grandes dificuldades foram encontradas para r alizar a integrao do plano dae produo com o oramento. A primeira dificuldade foi quanto diferena de modelagem da informao do oramento executivo e do plano de produo, pois a diviso do oramento em atividades diferente da diviso da obra em pacotes de trabalho. Em segundo lugar, houve dificuldade no estabelecimento dos custos para a realizao das primeiras curvas de agregao, tendo em vista a constante atualizao do oramento executivo, em termos de novos servios e atualizaes de preos. Alm disso, os totais do oramento global realizado pela empresa scia e o oramento executivo realizado pelo setor de oramentos da empresa apresentavam-se divergentes, mesmo antes das atualizaes. Por fim, a informao quanto margem de lucro esperada aos negcios no era clara nem explcita nos documentos disponveis. Tendo em vista as dificuldades encontradas, o engenheiro responsvel pelas curvas de agregao sugeriu que as mesmas fossem geradas a partir de uma Curva ABC do oramento executivo, identificando os insumos que correspondem a aproximadamente 80% do custo total dos

173

empreendimentos. Em seguida, esses insumos foram tabulados em uma planilha eletrnica e seus custos distribudos segundo a expectativa de uso de acordo com o planejamento de longo prazo. Para totalizar o custo dos empreendimentos, foi acrescentado um item denominado outros, englobando os insumos no considerados, sendo a soma dos custos desses itens distribuda uniformemente entre os meses da obra23. Essa planilha foi passada ao responsvel pelo setor de compras para que os custos dos insumos fossem distribudos de acordo com a forma de pagamento praticada pela empresa. Os custos referentes mo-de-obra foram distribudos de acordo com o planejamento da produo, utilizando-se os valores constantes nos contratos com os empreiteiros. Os custos indiretos foram distribudos uniformemente nos meses de execuo. O responsvel pelo setor de suprimentos dividiu os insumos em comprometidos ea definir, relativos aos insumos com pagamentos j acordados e aqueles com preos e formas de pagamentos ainda indefinidos, respectivamente. Para identificar esses dois grupos de insumos na tabela foram utilizadas diferentes cores. Na medida em que o pagamento dos insumos era definido, o custo era distribudo conforme suas datas de pagamentos e o insumo recebi a colorao do grupo de insumos comprometidos. Os engenheiros de produo pouco participaram da realizao dos primeiros planos de custos. Quando solicitados, se manifestaram numa postura reativa, argumentando falta de tempo, complexidade da ferramenta e falta de instrues para a realizao. Em funo desta dificuldade, fezse necessria a realizao de um treinamento pelo engenheiro responsvel pela realizao das curvas de agregao de recursos. Nessa ocasio, a pesquisadora e o engenheiro auxiliaram os gerentes a realizar os planos de custos de suas obras. Tambm participou do treinamento a gerente de uma obra a ser iniciada pela empresa num futuro prximo, a qual realizou as primeiras curvas de agregao do empreendimento, baseadas no oramento executivo e no plano da obra. A partir do treinamento, os planos de custos passaram a ser realizados e apresentados nas reunies pelos engenheiros das obras. 9.1.2.4 Difuso da informao As primeiras curvas de agregao de recursos foram apresentadas em uma reunio na empresa, da qual participaram os gerentes das obras, os diretores, a oramentista, o responsvel pelo setor de suprimentos e a pesquisadora. Foram apresentadas curvas de agregao de recursos na forma acumulada e no acumulada, relacionando previses de receita e desembolso dos custos de

23 Trata-se

do mesmo procedimento utilizado no Estudo

A.

174

materiais e mo-de-obra para cada empreendimento. A apresentao foi realizada atravs de projeo das curvas e agregao de recursos e planilhas eletrnicas. A apresentao dos resultados na primeira reunio gerou muita discusso entre os presentes. Em primeiro lugar, os gerentes e diretores questionaram a confiabilidade dos valores apresentados. Como conseqncia, um dos diretores prontificou-se a revisar os valores e itens mais significativos aps a reunio, juntamente com o engenheiro responsvel pela realizao das curvas. Os diretores questionaram a forma das curvas de agregao de recursos, no sentido da diviso dos custos. Ficou decidido que as curvas de agregao deveriam representar trs categorias: (a) custos comprometidos: custo dos recursos cujas formas de pagamentos e preos j so conhecidos ou acertados com os fornecedores, incluindo custos relativos a impostos; (b) custos no comprometidos: custos de recursos cuja compra no est definida; (c) receita. Na reunio seguinte, a pesquisadora apresentou como sugesto uma nova configurao das curvas de agregao, relacionando valores previstos e valores reais numa s figura, com explicitao dos valores e indicadores na forma de tabela, abaixo do grfico, conforme ilustra a Figura 65.
Previso de Receita e Desembolso x Receita e Desembolso Realizados e Desembolso Comprometido
1.200,00

250,00

200,00

Desembolso previsto
800,00

Desembolso comprometido Receita prevista

150,00

100,00 400,00

50,00

0,00 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04

Previso desembolso Desembolso realizado Desembolso comprometido Previso de Receita Receita Realizada VALORES ACUMULADOS Previso desembolso Desembolso realizado Desembolso comprometido Previso de Receita Receita Realizada

jan/04 57,30 41,90 61,67 0,00 57,30 41,90 61,67 0,00

fev/04 29,85 40,82 68,47 64,82 87,15 82,72 130,13 64,82

mar/04 58,77 56,13 93,90 141,31 145,92 138,85 224,03 206,13

abr/04 73,99 23,01 105,07

mai/04 93,11 67,90 112,06

jun/04 90,18 67,47 113,83

jul/04 96,65 67,42 100,14

ago/04 92,07 62,67 86,26

set/04 92,75 64,97 73,87

out/04 65,26 44,75 67,07

nov/04 36,51 28,39 49,09

dez/04 0,37 0,37

219,81 161,86 329,10

312,93 229,76 441,16

403,10 297,23 555,00

499,75 364,66 655,13

591,82 427,33 741,39

684,59 492,30 815,26

749,86

786,37 786,74

537,05 565,44 565,81 882,33 931,420,00

Figura 65: formato das curvas de agregao de recursos adotado pela Empresa 3 Este formato de curvas de agregao de recursos sugerido foi adotado como padro para todos os empreendimentos da empresa. Tambm escolheram as cores que devem representar cada uma das curvas para facilitar a visualizao e interpretao das figuras.

175

Nas primeiras reunies de apresentao dos planos de custos, a discusso dos resultados era realizada pelos diretores e responsvel pelo setor financeiro. Percebeu-se, no incio, muita dificuldade de interpretao dos resultados obtidos com as curvas de agregao de recursos por parte dos engenheiros de produo. Desta forma, a anlise dos planos de custos e desvios ocorridos foi realizada a partir dos valores numricos das planilhas que geram as curvas. Todavia, a participao dos gerentes de obras cresceu com o passar do tempo, especialmente quando estes passaram a atualizar os planos de custos. 9.1.2.5 Ciclo de planejamento e controle Para o monitoramento das variaes de custos e consumos durante a produo, foram utilizados os oramentos executivos das obras, com a inteno de usar a informao coletada para atualizar o banco de dados de custos da empresa. Para facilitar a atualizao das curvas de agregao, um dos diretores desenvolveu uma planilha para controle do desembolso dirio dos empreendimentos, utilizando informaes do banco de dados do software SIENGE e informaes do departamento financeiro, como mostra a Figura 66.
DESEMBOLSOS Data Mat/Serv/ MDO INSS IMPOSTOS CPMF Desembolso acumulado Receita Juros Juros acum. Saldo Final Acumulado

1/out 2/out 3/out 4/out 5/out 6/out 7/out 8/out 9/out 10/out

Figura 66: planilha criada pela empresa para a atualizao das curvas de agregao de recursos Conforme mostrado na figura acima, nessa planilha so informados os valores desembolsados com materiais, servios, mo de obra e impostos, a partir de notas fiscais e recibos. Automaticamente calculado o saldo acumulado, considerando o desembolso, a receita e a incidncia de juros. Os primeiros ciclos de controle apresentaram alguns equvocos de valores por deficincias na coleta de dados ou por erros de informao. Esses equvocos foram detectados pelos diretores, baseados no conhecimento que tinham dos custos e produo e no bom senso na anlise dos resultados. Com isso, os diretores cobraram cuidado especial com a qualidade e confiabilidade da informao utilizada e gerada.

176

Conforme mostra a Figura 64, a informao gerada na etapa de controle dos planos foi utilizada para a realizao dos planos seguintes e para a atualizao do banco de dados da empresa. 9.1.2.6 Avaliao do processo A pesquisadora realizou uma avaliao da implementao do modelo ao final do terceiro ms do estudo de caso. Os resultados parciais obtidos at aquele momento foram apresentados em reunio na sede da empresa, com a participao de todos os envolvidos. Alm do propsito de avaliao do processo, essa reunio tambm teve como objetivo motivar os engenheiros de produo para uma maior participao e comprometimento na realizao do planejamento e controle dos custos. Ao final dos empreendimentos, a avaliao do processo foi feita pela pesquisadora atravs de depoimentos e entrevistas com os funcionrios envolvidos. 9.1.2.7 Preparao do processo de estimativa dos custos e coleta de informaes Um dos pontos positivos do trabalho, ressaltado pela oramentista, foi a deciso de atualizar as principais composies de custo do banco de dados utilizadas na oramentao de empreendimentos PAR. Para isso, a oramentista, com auxlio dos gerentes de obras, do responsvel pelo setor financeiro e dos diretores, realizou um anlise de todas as composies, em termos de insumos, consumos e preos adotados. A partir da, preos e coeficientes de consumos foram atualizados, sendo eliminadas algumas composies no utilizadas e criadas novas composies para uso especfico de obras do programa de financiamento PAR. Devido intensa participao dos engenheiros de produo, buscouse dar um enfoque mais operacional nas composies, considerando aspectos da produo da empresa. Cabe comentar que essa etapa exigiu um grande esforo da equipe envolvida. 9.1.2.8 Realizao do oramento de novas obras O oramento das novas obras passou a ser realizado com informaes do banco de dados atualizado, utilizando as composies criadas para oramentos de obras PAR. Tambm foi baseado em informaes acerca do processo de produo, disponibilizadas pelos engenheiros de produo das obras. Como exemplo a ser destacado, ao final do estudo de caso, a oramentista realizou um segundo oramento de um empreendimento PAR, j aprovado pela CEF e iniciado no ms de fevereiro de 2005, a fim de comparar com o primeiro oramento realizado pela empresa parceira, o qual foi aprovado pela CEF. Isso se justifica pelo fato de que o primeiro oramento foi realizado antes do estudo de caso, em meados de 2003.

177

9.1.2.9 Difuso da informao Os oramentos gerados pela oramentista foram informados aos diretores e engenheiros de produo com o objetivo de realizar anlise quanto aos valores resultantes. Como o segundo oramento do novo empreendimento PAR resultou num valor significativamente superior ao oramento aprovado, foi realizada uma reunio com os diretores, a oramentista e o responsvel pelo setor financeiro para discutirem a diferena entre os valores, o que gerou muita preocupao por parte da empresa. Nessa ocasio foram analisados os fornecedores j contratados, os recursos comprometidos e os recursos ainda no comprometidos, buscando possveis redues de preos a fim de alcanar um melhor resultado. Nessa etapa, foi utilizado, de certa forma, o conceito da tcnica do custo-meta, uma vez que a reduo dos custos passou a ser a meta da empresa. No entanto, no foram estabelecidas metas claras de custos por sub-sistemas, tendo em vista a fase adiantada do processo. De qualquer forma, conforme depoimento do diretor, as redues obtidas podem ser consideradas como metas estabelecidas para a etapa de produo. Considerando a pouca flexibilidade de alteraes em projetos e em novas alternativas em termos de mtodo construtivo, o conceito de anlise de valor no foi utilizado. Contudo, pretendem utilizar a anlise de valor em empreendimentos futuros, tendo em vista a potencialidade de uso da tcnica. 9.1.3 R ESULTADOS OBTIDOS NO ESTUDO DE CASO D A apresentao dos resultados obtidos com a realizao do Estudo de Caso D dividida em trs partes. Na primeira apresentada a implementao do modelo na empresa. Na segunda, apresentam-se as principais decises tomadas pela empresa com base na informao gerada pelo modelo de planejamento e controle dos custos implementado. Por fim, discutido o resultado financeiro dos trs empreendimentos estudados. 9.1.3.1 Implementao do modelo na empresa Com a implementao do modelo de planejamento e controle de custos, o sistema utilizado na gesto dos empreendimentos foi substancialmente alterado. Conforme diagnstico do sistema de gesto de custos apresentado no Captulo 5, a gesto de custos era realizada essencialmente pelos diretores da empresa, sem a participao dos gerentes de obra. A partir da implementao do modelo, os setores de suprimentos, de produo e de oramento, juntamente com a diretoria da empresa, passaram a se responsabilizar pela gesto dos

178

custos dos empreendimentos numa forma rotineira durante toda a fase de produo dos trs empreendimentos estudados. A Figura 67 apresenta as atividades desempenhadas pelos principais envolvidos antes e aps a realizao do planejamento e controle de custos.
ANTES DA IMPLEMENTAO DO MODELO DiretoresEng. ProduoOramentista Atividades Custos indiretosOramento executivoOramento Realizao do oramento Atualizao do Atualizao das banco de dados composies de custo Planejamento dos Cronograma fsicocustos financeiro (SIENGE) Controle dosControle retroativo custos Tomada decises Principais decises base gesto custos que envolvem custos Suprimentos

Compras com base na programao de recursos

Anlise das Atualizao das composies (foco composies operacional) Plano de custos sob Planejamento dos Cronograma fsicoaspecto desembolso custos financeiro Controle pr-ativo de Controle dos Controle pr-ativo, forma cclica custos forma cclica Decises quanto ao Tomada decises Principais decises PCP Decises quanto base gesto custos com carter pr-ativo atualizao banco de dados

Realizao do oramento Atualizao do banco de dados

DEPOIS DA IMPLEMENTAO DO MODELO Custos indiretosOramento executivoOramento Anlise de preos das composies Informaes de datas de pagamento Controle pr-ativo, de forma cclica Decises de compras com carter pr-ativo

Figura 67: atividades dos envolvidos antes e depois da implementao do modelo A Figura 67 evidencia o maior envolvimento dos diferentes setores da empresa na gesto de custos dos empreendimentos. Cabe comentar que, apesar do oramento ser realizado pelos mesmos participantes, depois da implementao do modelo, a base de dados utilizada foi atualizada com a participao dos engenheiros de produo, da oramentista e do responsvel pelo setor de suprimentos. O planejamento dos custos antes da implementao do modelo era realizado pela oramentista atravs do software SIENGE, considerando somente os gastos. Com a realizao do estudo, os custos passaram a ser planejados pelos engenheiros de produo, considerandose os desembolsos, a partir de informaes quanto a datas de pagamentos disponibilizadas pelo setor de suprimentos. O controle dos custos era realizado pelos diretores, com um carter retroativo. Depois da implementao do modelo, o controle dos custos passou a ter um carter pr-ativo, por ser realizado de forma cclica com o planejamento dos custos, com a participao dos engenheiros de produo e do responsvel pelo setor de suprimentos.

179

Tradicionalmente, todas as principais decises que envolviam a questo custo eram tomadas pela diretoria da empresa. Com a implementao do modelo de planejamento e controle de custos, essas decises passaram a ser tomadas em conjunto, com base nas informaes dos planos de custos, difundidas em reunies de apresentao de resultados. De qualquer forma, as principais decises ainda so tomadas pela diretoria. No entanto, decises que envolvem o planejamento e controle da produo so tomadas pelos engenheiros de produo, considerando informaes geradas no planejamento e controle de custos. A oramentista tambm passou a se basear nas informaes disponibilizadas pelo planejamento e controle de custos para atualizar o banco de dados utilizado no oramento. Por sua vez, o responsvel pelo setor de suprimentos passou a programar a compra dos principais recursos a partir dos planos de desembolso. Comparada configurao do diagrama do fluxo de informaes do sistema de gesto de custos diagnosticado na Empresa 3, apresentado no Captulo 6, observa-se que o fluxo de informaes sofreu importantes alteraes com a implementao do modelo de planejamento e controle de custos, conforme mostrado no diagrama da Figura 68. O dicionrio de dados ilustrado na Figura 69.

indicadores do desempenho financeiro (9)

fechamento do negcio (1) DIRETORIA expectativa de desempenho econmico (10) estimativa dos projetos e memoriais custos (2)fornecidos pelo cliente (3) estimativa dos custos (2) ORAMENTO consumos reais (13) Oramentista/eng prod

ENGENHEIRO DE PRODUO

curvas de agregao de recursos (11) Prazo (12)

experincia (6)

PLANELAMENTO E CONTROLE CUSTOS Gerente de obra

PLANELAMENTO E CONTROLE PRODUO Gerente de obra

aprovao valores compras (5) pagos (4)

comprometimento dos custos (14)

valores pagos (4)

estimativa dos custos (2) programao pagamentos (7) SUPRIMENTOS programao de recursos (8) Comprador SETOR FINANCEIRO

Figura 68: diagrama do fluxo de informaes da Empresa 3 a partir da implementao do modelo

180

Informao

Descrio

1 Fechamento do negcio Informaes quanto contratao do 2 Estimativa dos custos empreendimento 3 Projetos e memoriais fornecidos Informaes quanto ao oramento da obra pelo cliente Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais 4 Valores pagos Valores efetivamente pagos aos fornecedores 5 Aprovao compras Liberao para a efetuao de compras de recursos 6 Experincia Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e controle da produo Datas de pagamentos aos fornecedores 7 Programao pagamentos Datas e prazos para a aquisio de recursos 8 Programao de recursos Informaes quanto ao desempenho financeiro do empreendimento ao 9 Indicadores do desempenho longo do financeiro tempo 10 Expectativa do desempenho Expectativa do desempenho econmico do empreendimento (metas) econmico 11 Curvas de agregao de recursos Planos de custos e receitas atravs de curvas de agregao de 12 Prazos recursos 13 Consumos reais Atualizao dos prazos de execuo com base no PCP 14 Comprometimento dos custos Consumos de recursos verificados no canteiro Informaes quanto aos custos j comprometidos e custos no comprometidos

Figura 69: dicionrio de dados do DFD da Empresa 1 a partir da implementao do modelo Segundo indica o diagrama mostrado na Figura 68, alm do planejamento e controle da produo, o gerente de obra passou a ser o responsvel pelo planejamento e controle dos custos, utilizando como ferramenta de gesto as curvas de agregao de recursos. Para isso, informaes dos demais setores so necessrias, tais como o oramento executivo informado pelo setor de oramentos, os prazos de execuo informados pelo planejamento e controle da produo, o comprometimento dos custos informado pelo setor de suprimentos e o desempenho econmico esperado, informado pela diretoria. O diagrama tambm mostra a integrao entre os setores, necessria para a gerao dessas informaes. Para realizar o oramento, so necessrias informaes de projetos e memoriais disponibilizadas pela diretoria e de preos de mercado, informados pelo setor de suprimentos; para informar o comprometimento dos custos, o setor de suprimentos necessita da programao de recursos, informada pelo setor de produo, da estimativas dos custos, informadas pelo setor de oramento e de informaes quanto aprovao da compra pela diretoria. Por outro lado, o planejamento e controle dos custos deve retroalimentar o setor de oramento com informaes quanto aos custos realmente ocorridos, visando a melhorar a qualidade do banco de dados e retroalimentar a diretoria com indicadores acerca do desempenho financeiro real, de forma a apoiar a tomada de decises no decorrer da fase de produo do empreendimento e para empreendimentos futuros.

181

Outro resultado a ser citado quanto ao impacto da implementao do modelo na Empresa 3 o fato de que a realizao do processo de planejamento e controle dos custos passou a ser includa como um dos procedimentos de Planejamento, Execuo e Entrega de Obras da empresa, devendo obrigatoriamente ser realizado em todos os empreendimentos futuros, conforme transcrito abaixo:
Planejamento, Execuo e Entrega de Obras Reviso n 4 Vigncia 31/01/2005. 1 Objetivo Este procedimento visa gerenciar o processo de planejamento, execuo e a entrega de obras a fim de padroniz-los. 3.1.7 Oramento Executivo: O gerente da obra, com base no oramento e na estratgia de execuo da obra, elabora o oramento executivo. Nesta fase, o gerente se rene com o setor de oramento e discute como a obra foi previamente planejada e orada, para orientar a execuo do oramento executivo. Nesta reunio so discutidos os processos construtivos a serem adotados, os perfis dos empreiteiros a serem contratados, as caractersticas dos servios orados e a adequao de 3.1.8 - Elaborar planejamento da execuo da Obra: O gerente da obra, com base insumos e servios. nos projetos e memoriais descritivos, utilizando-se do MS Project, planeja a estratgia de execuo da obra, definindo as seqncias, predecessores e prazos para a execuo das tarefas e servios, visando atender o prazo contratual. 3.1.10 Planejamento do Desembolso: concludos os itens 3.1.7 e 3.1.8, o Gerente da Obra elaborar o Planejamento do Desembolso.

Para implementar o modelo de planejamento e controle de custos foram criadas pela empresa planilhas eletrnicas para a realizao dos planos. O oramento continuou a ser realizado com auxlio do software SIENGE , programa computacional tradicionalmente utilizado pela empresa. 9.1.3.1 Tomada de decises e realizao de aes Com a implementao do modelo, diferentes decises foram tomadas com base na anlise dos resultados apresentados na reunio, resultando na realizao de aes preventivas e corretivas nos trs empreendimentos estudados e tambm para empreendimentos futuros. Como exemplo de decises relativas aos trs empreendimentos, podem ser citadas decises de compra dos recursos e de planejamento da produo, que foram tomadas num carter pr-ativo. A diviso entre os recursos com compra comprometida e no comprometida conferiu uma maior transparncia informao, permitindo a fcil visualizao dos recursos que deveriam ser comprados, sendo que muitos desses necessitavam de maiores definies por parte dos diretores ou engenheiros de produo. As decises que envolviam mudanas no planejamento da produo foram tomadas considerando o cumprimento do cronograma fsico-financeiro aprovado pela CEF, tendo em vista a liberao das parcelas de receita. Quando necessrio, os cronogramas eram alterados pela diretoria para nova aprovao da CEF. A alterao mais significativa de cronograma ocorreu em uma das obras,

182

quando, segundo depoimento do diretor, atravs do planejamento dos custos, foi possvel antever no ms de maio que o prazo de entrega da obra previsto para dezembro no seria cumprido se a produo seguisse aquele cronograma. As demais alteraes nos planos de produo ocorreram para pequenos ajustes. Tambm como mudana importante no processo pode ser citada a deciso de realizar um maior controle da liberao das parcelas pela CEF, pois, a partir deste controle, constatouse que uma parcela de um dos empreendimentos foi liberada num valor 40% inferior ao previsto. Dentre as decises que envolvem a realizao de empreendimentos futuros, podem ser citadas a reorganizao e atualizao do banco de dados utilizado na realizao do oramento, considerando os valores obtidos nos empreendimentos realizados. Tambm foi decidido que os oramentos devem ser realizados pela empresa, assim como o cronograma fsico-financeiro atrelado no o plano de longo prazo para empreendimentos a serem executados em regime de parceria com outra empresa construtora. Para a produo desses documentos, ser cobrada maior participao e envolvimento dos gerentes de obras. 9.1.3.2 Desempenho financeiro A Figura 70 compara custos estimados e incorridos das trs obras estudadas e de outro empreendimento PAR, de caractersticas semelhantes, realizado pela empresa em 2003. De acordo com as informaes obtidas no processo de controle, mostradas na Figura 70, o custo total das Obras 5, 6 e 7 resultou, respectivamente, em 7,42%, 8,00% e 8,84% inferior ao custo estimado, sendo que o outro exemplo apresentou o custo total em valor 23,81% superior ao custo estimado. Cabe comentar que esse ltimo empreendimento, devido ao resultado negativo que apresentou, gerou muita frustrao e insegurana na empresa quanto realizao de futuros empreendimentos desse tipo. Conforme depoimento do diretor, este fato fez com que a gesto de custos se tornasse foco emergencial de melhoria na empresa, tendo em vista que pretendiam continuar a executar obras de habitao de interesse social com financiamento da CEF.

183

Comparao dos custos orados com os custos realizados ao final das obras Custo orado 661,81 55,58 104,49 221,88 27,98 90,04 25,11 117,16 19,57 0,00 227,07 30,13 196,95 0,00 11,94 1,84 2,81 0,03 3,05 1,39 0,43 0,34 1,54 0,50 99,17 21,14 0,00 13,71 7,24 0,00 18,02 8,21 9,78 11,69 0,45 7,75 0,00 1,19 1.000,00 OBRA 6 Custo realizado Diferena 593,45 -10,32% 60,81 124,07 219,82 25,16 80,51 13,95 57,43 1,46 10,23 238,455,01% 30,40 199,76 8,29 7,04 -41,05% 1,48 1,92 0,00 1,60 1,04 0,05 0,00 0,84 0,11 61,63 -37,86% 14,65 0,00 8,34 4,66 6,90 0,54 13,91 8,62 0,00 2,06 1,95 OBRA 7 CustoCustoCusto orado realizado Diferena orado 518,92501,21-3,41% 518,92 46,0964,0946,09 80,4289,2880,42 177,44166,88177,44 15,4816,3315,48 59,2561,9059,25 17,6024,1117,60 106,5874,15106,58 16,064,4616,06 0,000,000,00 201,11130,25 -35,23% 201,11 22,5824,9822,58 178,5394,91178,53 0,0010,360,00 6,876,14 -10,59%6,87 1,521,791,52 1,110,551,11 0,020,000,02 1,331,491,33 0,610,190,61 0,150,010,15 0,300,670,30 1,281,161,28 0,560,290,56 76,0668,22 -10,31%76,06 25,3836,7425,38 0,001,180,00 5,224,895,22 6,782,766,78 13,4311,6013,43 5,481,155,48 6,706,916,70 7,620,207,62 0,360,000,36 4,601,994,60 0,500,000,50 0,000,790,00 0,0034,850,00 802,96740,67-8,00% 802,96 OBRA 8 Custo realizado Diferena 490,39-5,50% 62,05 88,62 169,42 16,75 61,15 16,82 71,16 4,42 0,00 134,48 -33,13% 22,90 102,49 9,08 7,052,63% 1,84 0,28 0,01 1,85 0,14 0,01 0,17 2,24 0,51 61,97 -18,52% 33,02 0,77 4,86 2,45 10,85 1,58 5,85 0,00 0,00 1,61 0,00 0,99 30,08 723,97-9,84% OBRA ANTERIOR CustoCusto oradorealizado Diferena 861,03863,260,20% 38,1534,35 123,36123,20 322,87283,29 27,9035,99 127,161159,46 62,4170,60 140,45156,30 18,730,08 0,000,00

Descrio HABITAO Infraestrutura Supraestrutura Paredes e painis Cobertura e protees Revestimentos Pavimentao Instalaes Complementao Servios complemetares ADMINISTRAO Servios tcnicos Custos administrativos Despesas tributrias EQUIPAMENTOS COM. Infraestrutura Paredes e painis Vidros Cobertura e protees Revestimentos Pinturas Pavimentao Instalaes Complementao INFRAESTRUTURA Cercas Projetos/servios tcnicos Terraplenagem gua potvel Esgoto sanitrio Galeria guas pluviais Pavimentao Energia e iluminao Telefone Paisagismo Obras especiais Complementao SERVIOS EXTRAS TOTAL

272,88 72,48

610,66 80,02

123,79%

200,40 94,46

530,64 60,43

-36,02%

3,43 9,33 14,22 6,94 21,69 11,15 8,92

4,10 0,00 0,00 0,93 21,96 8,32 2,06

18,78 25,22 925,78 -7,42% 1.228,36

23,34 1.534,35 24,91%

Figura 70: comparao entre custos orados e realizados de quatro empreendimentos PAR

As Figuras 71, 72 e 73 mostram as curvas de agregao de recursos das trs obras, relacionando a previso de receita e desembolso versus a receita e desembolso realizados.

184

250,00

Previso de Receita e Desembolso x Receita e Desembolso Realizados

1.200,00

200,00
800,00

Desembolso previsto

Desembolso previsto Desembolso comprom.

150,00

Desembolso realizado

Receita realizada

Receita previstaReceita prevista Receita realizada

100,00
400,00

50,00

0,00 1

0,00 1

Desembolso previsto Desembolso realizado Receita prevista Receita realizada VALORES ACUMULADOS Desembolso previsto Desembolso realizado Receita prevista Receita realizada

jan-04 60,37 48,02 67,84 0,00 65,06 48,02 67,84 0,00

fev-04 32,94 51,78 79,22 0,00 110,60 99,81 147,07 0,00

mar-04 55,08 61,94 72,51 226,59 182,07 161,75 219,58 226,59

abr-04 85,28 67,68 98,69 0,00 279,78 229,43 318,27 226,59

mai-04 98,60 85,32 79,91 178,60 391,20 314,75 398,17 405,19

jun-04 107,00 77,10 129,76 0,00 509,32 391,85 527,94 405,19

jul-04 113,53 100,20 111,55 234,94 627,93 492,05 639,49 640,13

ago-04 90,93 113,56 93,79 104,38 740,73 605,61 733,29 744,51

set-04 74,98 92,23 69,55 64,65 848,39 697,85 802,83 809,17

out-04 70,18 90,98 107,11 107,91 927,84 788,82 909,95 917,08

nov-04 55,88 70,23 120,54 120,09 972,22 859,06 1.030,49 1.037,17

dez-04 49,79 60,42 107,80 0,00 972,22 919,47 1.138,29 1.037,17

Figura 71: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 5

250,00

Previso de Receita e Desembolso x Receita e Desembolso 1.200,00 Realizados

Desembolso previsto Desembolso comprom. Receita prevista previstaReceita Receita realizadarealizadaReceita
Desembolso previsto Desembolso realizado

200,00

800,00
150,00

100,00

400,00
50,00

0,00 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04

0,00 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04

jan-04 fev-04mar-04abr-04 Desembolso previsto53,982 41,3783 74,9324 73,65867 Desembolso realizado40,908 42,9606 50,8746 64,97074 Receita prevista75,359 87,7485 60,362 72,19222 Receita realizada0 78,5096 148,110 VALORES ACUMULADOS Desembolso previsto53,9895,36 170,29243,95

mai-04 89,5571 74,3764 69,8634 142,428

jun-04 109,709762 72,4889872 79,2717106 78,8991057

jul-04 116,35437 84,894431 93,151246 93,151247

ago-04 98,20792 85,52891 96,8773 75,91827

set-04 82,3799 87,7693 110,291 131,25

out-04 41,01506 69,09111 102,0006 99,29923

nov-04 21,854091 44,326015 37,446801 40,148187

dez-04 0 37,2187 46,9482 0

333,51 Desembolso realizado Receita prevista Receita realizada 40,91 75,36 0,00 83,87 163,11 78,51 134,74 223,47 226,62 199,71 295,66 226,62 274,09 365,53 369,05

443,22 346,58 444,80 447,95

559,57 431,47 537,95 541,10

657,78 517,00 634,83 617,02

740,16 604,77 745,12 748,27

781,18 673,86 847,12 847,57

803,03 718,19 884,56 887,71

803,03 755,41 931,51 887,71

Figura 72: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 6

185

250,00

Previso de Receita e Desembolso x Receita e Desembolso Realizados 1.200,00

Desembolso previsto Desembolso comprom. Receita prevista previstaReceita Receita realizada realizadaReceita
Desembolso previsto Desembolso realizado

200,00 800,00 150,00

100,00 400,00 50,00

Proposta Final
0,00 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04

0,00 jan/04

Desembolso previsto Desembolso realizado Receita prevista Receita realizada VALORES ACUMULADOS Desembolso previsto Desembolso realizado Receita prevista Receita realizada

jan-04 53,9821 42,9907 61,6661 0

fev-04 41,37832 37,41064 68,46617 64,81637

mar-04 74,93238 46,62901 72,84427 141,3104

abr-04 73,65867 62,53369 72,75112 0

mai-04 89,55711 86,19174 94,08276 166,8339

jun-04 109,71 70,1258 80,3895 80,2964

jul-04ago-04set-04out-04nov-04dez-04 116,3544 98,2079196 82,37988 40,895702 21,85409120 86,03416 106,880962 81,25492 66,9039618 50,8753137 38,4028116 94,64167 100,13759 100,2307 102,466371 37,2604985 46,5756232 94,64167 100,137591 100,3239 85,8854495 53,84142080

53,98 42,99 61,67 0,00

95,36 80,40 130,13 64,82

170,29 127,03 202,98 206,13

243,95 189,56 275,73 206,13

333,51 275,76 369,81 372,96

443,22 345,88 450,20 453,26

559,57 431,92 544,84 547,90

657,78 538,80 644,98 648,04

740,16 620,05 745,21 748,36

781,06 686,96 847,68 834,25

802,91 737,83 884,94 888,09

802,91 776,23 931,51 888,09

Figura 73: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 7 As curvas de agregao de recursos mostradas nas trs figuras acima permitem visualizar semelhanas no comportamento do desembolso e receita das trs obras, especialmente entre as Obras 6 e 7, por se tratarem de empreendimentos iguais. A partir das curvas de agregao de recursos no acumuladas possvel identificar as diferenas entre os valores previstos e realizados ms a ms, tanto em termos de desembolso quanto em termos de receita24. As curvas de agregao de recursos acumuladas mostram que o comportamento do desembolso realizado foi diferente, substancialmente inferior ao comportamento previsto at o ms de novembro. De acordo com o diretor, esse fato ocorreu porque o custo de alguns recursos no foi devidamente previstos, como impostos e permutas de alguns insumos realizados com fornecedores, por ser a primeira vez em que a empresa realizou o processo de planejamento e controle dos custos utilizando curvas de agregao de recursos como ferramenta. A frustrao por essa diferena foi a criao de uma expectativa de diferena positiva entre o custo previsto e realizado, alm da efetivamente alcanada no ltimo ms, quando passaram a ser considerados os custos no previstos de incio. Contudo, de acordo com o diretor da empresa, a
24 Observa-se

nas curvas no acumuladas que em alguns meses a receita realizada tem valor igual a zero. Isso aconteceu porque a data de recebimento ocorreu no ms seguinte, acumulando o valor de dois meses.

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rotina de controle de custos criada na empresa com a implementao do modelo foi um fator positivo na reduo de custos em relao ao estimado. Os ciclos de planejamento e controle realizados de forma sistemtica permitiram a realizao de aes visando reduo dos custos durante toda a fase de execuo dos trs empreendimentos. A Figura 74 mostra a diferena entre os valores obtidos no oramento realizado pela empresa parceira para um novo empreendimento PAR, j aprovado pela CEF, e os valores obtidos com a realizao do oramento pela empresa, utilizando composies de custos do banco de dados, atualizado com as informaes do processo de planejamento e controle das Obras 6,7 e 8.
Itens Habitao Infraestrutura Equipamentos comunitrios TOTAL *oramento realizado com o banco de dados atualizado com informaes das Obras 6,7 e 8 1 oramento 827,69 153,44 18,87 1.000,00 2 oramento* 881,00 257,17 30,84 1.169,00 Diferena 6,44% 67,61% 63,38% 16,90%

Figura 74: comparao entre valores dos oramentos de um novo empreendimento PAR Conforme indicam os valores da Figura 68, o segundo oramento apresenta um custo total 16,90% superior ao orado pela empresa parceira. Esse resultado gerou muita discusso acerca da diferena entre oramentos, preocupando os diretores, uma vez que o negcio j estava acertado com a CEF. De acordo um diretor, durante a execuo desse empreendimento, o foco de ateno dos gestores dever ser no planejamento e controle dos custos, buscando meios de reduo, principalmente atravs de negociao com fornecedores e melhorias no processo de produo, uma vez que no h muitas alternativas de alterao de tecnologia. 9.1.4 C ONSIDERAES FINAIS SOBRE O ESTUDO DE CASO D A partir do diagnstico apresentado no Captulo 5, possvel afirmar que a gesto de custos dos empreendimentos era centralizada na diretoria da empresa, sem a participao dos gerentes de obras. O foco de ateno dos engenheiros de produo era no cumprimento de prazos e o envolvimento dos outros setores ocorria de forma isolada. Com a implementao do modelo de planejamento e controle de custos, o envolvimento dos diferentes setores cresceu, especialmente dos engenheiros de produo e do responsvel pelo setor de suprimentos. A questo custo passou a ser discutida em grande grupo, numa maneira formal, atravs de reunies na sede da empresa com a apresentao e anlise dos resultados dos trs empreendimentos. Nessas reunies, diversas decises foram tomadas, relativas a aes preventivas e corretivas nos empreendimentos em questo e tambm em empreendimentos futuros. Nesse sentido,

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cabe ressaltar a importncia do papel da diretoria em motivar e cobrar a participao de todos, ao mesmo tempo criando condies para que isso ocorresse atravs da realizao de treinamento e disponibilidade de informao para a realizao dos processos. Tambm teve um papel importante o engenheiro que se responsabilizou por implementar a ferramenta, facilitando o desenvolvimento do trabalho. As dificuldades encontradas na implementao do modelo foram solucionadas com o desenvolvimento de alternativas pela prpria empresa. Dentre essas, destacam-se a gerao das curvas de agregao a partir da Curva ABC do oramento, a planilha de controle dos custos, criada por um dos diretores e a diviso dos custos na categoria comprometidos e no comprometidos, criada pelo responsvel do setor de suprimentos. A avaliao do modelo de planejamento e controle de custos pelos diretores bastante positiva. Segundo os mesmos, a empresa trazia experincias de resultados negativos na execuo de empreendimentos PAR, pela falta de um controle de custos eficaz. A informao gerada pelo modelo de planejamento e controle de custos implementado gerou importantes informaes que foram utilizadas na tomada de deciso, que, conforme os mesmos, contriburam pra o sucesso alcanado. Como pontos positivos, o responsvel pelo setor de suprimentos apontou a visualizao com antecedncia da necessidade de realizao de compra dos recursos mais importantes. Essa informao apresentada em reunio tambm agilizou definies de alguns recursos pendentes. A maior dificuldade est em prever o consumo de mo-de-obra no canteiro por parte dos gerentes de obra. Em seu depoimento, a oramentista apontou como ponto positivo a discusso em grande grupo dos custos dos empreendimentos e a maior facilidade de atualizao do banco de dados do oramento. O ponto de maior dificuldade est no envolvimento efetivo de todos os gerentes de produo. Conforme o diretor, os gerentes ainda no entenderam totalmente a importncia do processo de planejamento e controle dos custos, sendo que a tomada de deciso ainda est muito centrada na diretoria da empresa. Por fim, conforme depoimento de um dos diretores, o processo de planejamento e controle dos custos relativamente simples, porm requer uma reorganizao da empresa em termos de troca de informao entre os setores e comprometimento de diferentes pessoas. Ele ressaltou que importante ter confiabilidade na informao gerada para no tomar deciso baseada em informao errnea, ou criar expectativas irreais. Nesse sentido, a empresa deve ainda aprimorar o fluxo de informao no sistema. Contudo, a rotina de discusso criada fora a equipe de produo a refletir sobre o andamento da obra sob uma outra perspectiva, envolvendo prazo, custos e suprimentos.

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9.2 E STUDO DE CASO E

O Estudo de Caso E foi conduzido na Empresa 2 e envolveu o planejamento e controle de custos de dois empreendimentos. No primeiro, o objetivo do trabalho foi de implementar e avaliar o modelo de planejamento e controle de custos durante a fase de execuo de um empreendimento hospitalar (Obra 8). No segundo empreendimento, o objetivo do trabalho foi implementar e descrever a utilizao do custo-meta pela empresa durante a fase inicial (planejamento, desenvolvimento de projeto e incio da produo) de um empreendimento industrial, contratado a partir de uma licitao envolvendo vrias construtoras (Obra 9). Foram escolhidos empreendimentos com caractersticas distintas, tanto em termos de porte e complexidade, quanto em termos de fase de implementao do modelo. Assim como no Estudo de Caso D, tratam-se de implementaes parciais do modelo proposto tendo em vista que o estudo ocorreu durante a fase de produo da Obra 8, no contemplando o processo de estimativa dos custos, e durante a fase de planejamento da Obra 9, no contemplando o processo de planejamento e controle dos custos. Conforme discutido no Captulo 6, a Empresa 2 possui caractersticas diferentes da Empresa 2 em vrios aspectos. Na Empresa 2, o escopo de atuao dos engenheiros de produo no gerenciamento dos empreendimentos muito mais amplo (produo, compras e oramento). Possuem mais autonomia e responsabilidades, com o apoio da diretoria e de gerentes de contrato. Estes engenheiros j eram envolvidos na gesto de custos dos empreendimentos antes da realizao dos estudos empricos do trabalho, sendo normalmente responsveis pela elaborao de oramentos e pelo controle de custos. 9.2.1 D ESCRIO DO EMPREENDIMENTO OBRA 8 O empreendimento estudado consiste na execuo de uma obra sob encomenda do cliente. Refere-se ampliao de um hospital, composta por trs grandes partes: ampliao em quatro pavimentos do prdio de internao, construo de um prdio de trs pavimentos para instalaes de um centro de tratamento intensivo (CTI) e construo de uma torre de elevadores a ser utilizada por outro prdio existente de oito pavimentos. Compreende a execuo total de 8.952,00 m 2, sendo que a ampliao do prdio da internao corresponde a 5.327,00m2, a construo do prdio da CTI a 3.321,00m2 e a construo da torre dos elevadores a 304,00m2. A execuo da obra foi realizada por parceria formada por duas empresas construtoras, a Empresa 2 e uma construtora paulista25, com prazo previsto para a execuo de oito meses.

25 A

mesma parceria formada para a execuo da Obra 3, do Estudo de Caso B.

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Sob ponto de vista da gesto da produo, a execuo desse empreendimento pode ser considerada de grande complexidade, principalmente pelo fato de grande parte da obra compreender a construo de quatro pavimentos sobre um prdio em funcionamento que abriga internao de pacientes, bloco cirrgico, laboratrios e maternidade, entre outros setores. Alm disso, trata-se de uma obra no centro urbano da cidade, com acesso por vias de intenso trfego, o que exige uma criteriosa programao de entrega de materiais, considerando que no canteiro de obras havia pouco espao para estocagem. Por outro lado, a localizao do terreno muito prxima ao Rio Guaba, com o nvel do lenol fretico muito prximo da superfcie, exigindo especial ateno na execuo das fundaes do novo prdio e da torre dos elevadores, agravado pelo fato do local ser cercado por edificaes lindeiras. Sob o ponto de vista da gesto dos custos, esse empreendimento pode ser considerado como extremamente dinmico, tendo em vista as diversas alteraes que ocorreram nos processos de projeto e de produo, assim como na forma contratual entre os participantes. Ao todo, foram apresentadas pelas empresas construtoras quatro propostas de contratos desde o incio da negociao em janeiro de 2003 at maio de 2004, tendo em vista as alteraes no preo do empreendimento em funo das modificaes citadas. A seguir, a evoluo do preo descrita com base nas propostas de contrato, sendo respeitada a relao de proporcionalidade entre eles. 9.2.1.1 Primeira proposta de contrato A primeira proposta de contrato foi apresentada em janeiro de 2003, baseada no projeto arquitetnico e em projetos de instalaes fornecidos pelo cliente. O preo total da primeira proposta foi de R$ 1.000,00 (um mil reais) e se refere execuo da obra por regime de empreitada global pelas empresas construtoras, incluindo contratao da mo-de-obra, compra de materiais e a contratao do projeto e execuo do sistema de ar condicionado. O preo apresentado nessa proposta foi fundamentado em oramento realizado pelas empresas construtoras, baseadas nos projetos e memoriais apresentados pelo cliente. O oramento realizado foi do tipo detalhado, utilizando composies de custos para a estimativa dos custos diretos das atividades de produo. Os custos indiretos e a bonificao foram estimados atravs de um percentual sobre os custos diretos.

190

9.2.1.2 Segunda proposta de contrato Seis meses aps, em julho de 2003, foi apresentada uma nova proposta ao cliente com um reajuste do preo atravs do CUB, resultando no total de R$ 1.082,02 (um mil e oitenta e dois reais e dois centavos). A partir da apresentao dessa proposta as empresas construtoras iniciaram a mobilizao para a produo do empreendimento, com a implantao do canteiro de obras, incluindo tapumes, o escritrio da obra e a instalao de uma grua locada pelas construtoras. Na evoluo das negociaes e interpretaes dos projetos arquitetnicos, um fato de extrema importncia que ocorreu foi a constatao, pelas empresas construtoras, da necessidade de modificaes significativas no projeto arquitetnico da ampliao do prdio da internao, em funo da falta de suporte estrutural no prdio existente. Observou-se que o projeto estrutural original no previa a ampliao sobre toda a rea construda, pois os pilares localizados na fachada principal do prdio no foram dimensionados para resistir carga de outros pavimentos. Esse fato foi comprovado por ensaios realizados in loco nos pilares pelas empresas construtoras. Para manter o projeto arquitetnico, os pilares existentes e a fundao deveriam ser reforados a fim de suportar as cargas da ampliao. Essa alternativa se mostrou invivel, tendo em vista que o prdio se encontra em funcionamento e a realizao de reforos nos pilares exige interveno no local, sendo necessria a paralisao de funcionamento das atividades do hospital nessas reas. Optou-se, ento, por modificar o projeto arquitetnico atravs de diminuio da rea dos pavimentos a serem construdos - o projeto arquitetnico da ampliao apresentado pelo cliente, que totalizava a construo de 5.827,00m2, passou a ter uma rea total de 5.327,00m2. Contudo, ainda assim, foi necessria uma interveno de reforo estrutural em dois pilares, realizada atravs de aumento de seo. A alterao do projeto arquitetnico foi realizada por um novo escritrio de arquitetura de Porto Alegre, que passou a ser o responsvel pelo projeto arquitetnico do empreendimento. 9.2.1.3 Terceira proposta de contrato A partir das alteraes e adequaes dos projetos e reforos na estrutura realizados e considerando tambm o tempo decorrido desde a proposta anterior, uma nova proposta de preo foi formulada, levando em conta os novos quantitativos, o reajuste financeiro e a modificao no escopo das construtoras, que passaram a ser responsveis tambm pelo projeto estrutural. Como resultado, o preo da terceira proposta foi de R$ 2.128,30 (dois mil, cento e vinte e oito reais e trinta centavos),

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apresentado ao cliente em fevereiro de 2004. As principais alteraes que contriburam para a diferena de estimativa de custos da obra so apresentadas na Figura 75.
Item jul/03 fev/04 Diferena Principais alteraes Fundao para novas escadas; trilhos metlicos e conteno do reservatrio inferior; lajes subterneas Concreto para nova escada e reservatrios; reforos nas lajes; fachada pr-fabricada Projeto e execuo de reforo nos pilares existentes Acrscimo de granito na fachada Substituio da alvenaria por dry wall

Infra-estrutura

R$ 31,41

R$ 58,20

185,28%

Supraestrutura Reforo estrutural Revest. externos Paredes e esquadr

R$ 186,15

R$ 389,40 R$ 17,77 R$ 182,23 R$ 163,08

209,19%

R$ 157,52 R$ 140,58

115,69% 116,01%

Pr construo Instalaes Ar condicionado Impostos

R$ 219,18 R$ 46,18 R$ 24,88

R$ 39,81 R$ 431,71 R$ 115,07 R$ 109,59

Custos administrativos;verificao estrutural do prdio existente; escada para funcionrios, proteo pilares 196,96% Modificao projetos instalaes 249,15% Adequao dos projetos s NBRs 440,49% Alterao alquotas COFINS e ISSQN

Figura 75: principais alteraes entre o projeto de janeiro de 2003 e o de fevereiro de 2004 Dentre as principais alteraes que ocorreram em projetos, produo e escopo de contratao, podem ser citadas: ?? Execuo de uma nova escada para o prdio da internao: para se adequar s normas de proteo contra incndio, houve a necessidade da construo de uma nova escada no prdio da internao para atender os oito pavimentos, no prevista no projeto original de ampliao do prdio; ?? Novos reservatrios de gua para os prdios da CTI e da internao: foi solicitada a construo de novos reservatrios de gua para o prdio da CTI e da internao, no previstos no projeto inicial; ?? Substituio de alvenaria interna por gesso acartonado: optou-se diminuir as cargas do prdio, optou-se pela substituio das paredes internas de alvenaria por paredes de gesso acartonado. ?? Fachada com elementos pr-moldados de concreto: optou-se por elementos prmoldados para diminuir as cargas do prdio; ?? Esquadrias de alumnio e portas contra-fogo para a escada enclausurada; ?? Instalao de sprinklers e novos cabos para a instalao eltrica no prdio da internao solicitada pelo cliente; ?? Responsabilidade pela contratao do projeto estrutural: a escolha por um sistema estrutural com elementos pr-moldados, proposta pelas empresas construtoras, fez com que as mesmas

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ficassem responsveis pela contratao do sistema de pr-moldados e dos projetos estruturais. Tendo em vista a excentricidade dos pilares existentes, a empresa construtora decidiu executar os pilares dos novos pavimentos in loco e utilizar elementos pr-moldados para a execuo das vigas e lajes. No entanto, em uma parte da edificao todos os elementos foram moldados in loco, tendo em vista que a lana da grua no cobria toda a rea dos pavimentos. A Figura 76 apresenta os itens dos oramentos com as respectivas estimativas de preos que basearam a primeira e a terceira proposta de contrato. A ltima coluna apresenta a diferena percentual entre as estimativas de preos das duas propostas.
Itens oramentos PRDIO DA INTERNAO SERVIOS INICIAIS INFRA - ESTRUTURA SUPERESTRUTURA PAREDES, ESQUADRIAS E VIDROS COBERTURA E PROTEES REVESTIMENTOS, TETOS E PINTURAS PAVIMENTAES INSTALAES E APARELHOS COMPLEMENTAO DA OBRA PRDIO DO VESTIRIO / REFEITRIO E CTI SERVIOS INICIAIS INFRA - ESTRUTURA SUPERESTRUTURA PAREDES, ESQUADRIAS E VIDROS COBERTURA E PROTEES REVESTIMENTOS, TETOS E PINTURAS PAVIMENTAES INSTALAES E APARELHOS COMPLEMENTAO DA OBRA POO DOS ELEVADORES SERVIOS INICIAIS INFRA-ESTRUTURA SUPERESTRUTURA PAREDES E FECHAMENTOS PROTEES REVESTIMENTOS, TETOS E PINTURAS PAVIMENTAES ESQUADRIAS INFRAESTRUTURA PRDIO INTERNAO INFRAESTRUTURA PRDIO CTI INSTALAES PRDIO INTERNAO INSTALAES PRDIO INTERNAO PR-CONSTRUO DESPESAS INDIRETAS DE OBRA BDI (BONIFICAO / IMPOSTOS / OVERHEADS) Jan/2003 R$ 453,30 77,87 108,68 72,63 15,15 108,80 48,54 21,41 1,84 287,70 38,80 23,89 86,56 59,65 17,38 35,06 19,84 5,94 0,58 32,14 1,00 5,83 17,10 0,87 0,17 5,12 0,90 0,93 48,05 45,77 68,48 64,56 Fev/2004 R$ 971,16 7,65 4,46 280,31 105,27 16,56 127,68 48,54 376,31 1,97 497,75 4,61 45,10 89,35 61,66 11,35 52,49 15,92 216,65 0,62 46,93 1,13 6,23 31,42 1,05 0,18 5,14 0,95 1,00 Diferena R$ 517,86 -70,22 4,46 171,63 32,64 1,41 18,88 zero 354,90 0,13 210,05 -34,18 21,21 2,78 2,00 -6,02 17,43 -3,91 210,71 0,04 14,79 0,13 0,40 14,32 0,19 0,01 0,02 0,05 0,07 Diferena % 114,2412% -90,1702% servio extra 157,9250% 44,9350% 9,3199% 17,3541% zero 1657,2379% 7,2250% 73,0094% -88,1135% 88,7493% 3,2151% 3,3592% -34,6732% 49,7122% -19,7256% 3544,3453% 7,2250% 46,0342% 13,0256% 6,8197% 83,7460% 21,5363% 7,2521% 0,4180% 5,2835% 7,2213%

41,01 146,52 424,73 TOTAL 1.000,00 2.128,09

41,01 146,52 424,73 1.128,09

servio extra servio extra servio extra 112,8094%

Figura 76: oramentos que basearam a primeira e terceira proposta.

A Figura 76 indica que todos os trs grandes itens apresentaram aumento na estimativa dos preos, devido s modificaes descritas.

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9.2.1.4 Quarta proposta Tendo em vista a significativa diferena entre a segunda e a terceira proposta, o cliente solicitou s construtoras buscar alternativas para a diminuio do preo, a fim de viabilizar a execuo do empreendimento. A soluo encontrada pelas construtoras foi a alterao na forma contratual entre o cliente e as empresas construtoras, passando de um contrato do tipo empreitada global para um de administrao. Desta forma, os custos diretos da obra passaram a ser de responsabilidade do cliente, diminuindo o preo em funo do menor risco para as construtoras, uma vez que a compra dos materiais e despesas com mo-de-obra e equipamentos ficaram a cargo do cliente. Coube s construtoras a administrao da obra. A partir dessa nova configurao do escopo de contratao, as empresas construtoras realizaram um novo oramento resultando numa estimativa de R$ 1.780,00 (um mil e setecentos e oitenta reais). Esse total composto por R$ 1.397,00 (um mil trezentos e noventa e sete reais) referentes aos custos diretos de materiais e mo-de-obra, que sero de responsabilidade do cliente, conforme o novo escopo de contrato, e R$ 383,00 (trezentos e oitenta e trs reais) referente ao custos indiretos, de responsabilidade das construtoras. A estimativa dos custos indiretos composta por R$ 191,96 (cento e noventa e um reais e noventa e seis centavos) para a remunerao, R$ 145,67 (cento e quarenta e cinco reais e sessenta e sete centavos) para despesas indiretas das construtoras e R$ 45,37 (quarenta e cinco reais e trinta e sete centavos) para o pagamento de impostos. Ficou acertado entre as partes que o valor de R$ 383,00 para as construtoras ser pago em nove parcelas mensais. Cabe ressaltar que o fato do pagamento s construtoras ter um custo fixo, fez com que a forma contratual fosse um pouco distinta dos contratos por administrao tradicionais, nos quais o pagamento pela administrao ocorre enquanto durar a obra. O cliente, no entanto, solicitou que o oramento dos custos diretos totalizasse R$1.256,44, (um mil e duzentos e cinqenta e seis reais e quarenta e quatro centavos) ainda que as construtoras argumentaram que a estimativa realizada foi R$1.397,00 (um mil, trezentos e noventa e sete reais). Sendo assim, o preo considerado na minuta da quarta proposta do contrato resultou em R$ 1.639,44 (um mil seiscentos e trinta e nove reais e quarenta e quatro centavos) com o prazo final da obra para janeiro do de 2005. Alm das alteraes significativas no preo do empreendimento em funo das modificaes de projetos, o prazo da obra tambm teve que ser estendido. Na execuo da terceira proposta de contrato a previso de trmino da obra era para o final de dezembro de 2004, passando para final de janeiro de 2005 na quarta proposta. O prazo de janeiro foi imposto pelo cliente, prevendo

194

que, aps a obra, necessrio mobiliar o hospital at o ms de maro, quando h um aumento na demanda hospitalar. Por parte das construtoras houve intensas negociaes com os fornecedores para juntos atingirem as metas de prazo e de custo, atravs da contratao de subsistemas, buscando maior rapidez, melhor definio de responsabilidades, menor custo de retrabalho e facilidade de gesto. No entanto, o cumprimento do prazo para entrega da obra em janeiro ficou comprometido, por conta das vrias revises e alteraes de definies dos projetos arquitetnicos e de instalaes. Dentre essas, podem ser citados o superdimensionamento do projeto de instalaes, o qual teve que ser refeito, atrasando a contratao dos servios, e a troca de pastilhas nas fachadas por pele de vidro e cobertura metlica no prdio da CTI, no prevista. Alm disso, algumas definies aceitas pelo cliente foram alteradas por conta da contratao de um arquiteto de interiores no final da obra. Tendo em vista o atraso da obra, foi acertado que o cliente dever pagar mais trs parcelas s construtoras, para cobrir os custos de administrao, remunerao e impostos. A Figura 77 mostra a evoluo da negociao desde janeiro de 2003 at maio de 2004.
Proposta 1

Projeto Estrutural

Ar condicionado

Janeiro de 2003 R$ 1.000,00

Projeto Arquitetnico Projeto Instalaes

Cliente

Construtoras
Mode-obra

Reajuste financeiro (CUB)

+ 8,202%

Julho de 2003
Proposta 2 Material Projeto Estrutural

R$ 1.082,02

Ar condicionado

Reajuste financeiro Alteraes de projetos Mudana no escopo

Projeto Arquitetnico Projeto Instalaes

+ 96,69%

Cliente

Construtoras Proposta 3

Fevereiro de 2004 R$ 2.128,30

Material Projeto Estrutural

Mode-obra Ar condicionado

Projeto Arquitetnico Projeto Instalaes

Cliente

Reajuste financeiro Alteraes de projetos Mudana de contrato - 22,969% Construtoras (empreitada / administrao)

Maio de 2004
Material Mode-obra Proposta 4

R$ 1.639,44

Figura 77: evoluo das negociaes entre o cliente e as empresas construtoras

195

9.2.2 R EALIZAO DO ESTUDO DE CASO NA OBRA 8 Quando este estudo iniciou, o processo de estimativa dos custos j havia sido realizado pela empresa parceira, com base nos projetos arquitetnico e de instalaes fornecidos pelo cliente. Desta forma, buscou-se iniciar a implementao do modelo pelo processo de planejamento dos custos para a realizao dos ciclos de planejamento e controle, utilizando curvas de agregao de recursos e custo-meta como ferramentas de gesto. O desenvolvimento do estudo ser apresentado a partir das etapas que compem o processo de planejamento e controle dos custos, conforme a seqncia indicada na Figura 78.

1
Preparao do processo

2
Coleta de informaes

3
Preparao dos planos

4
Difuso da informao

AO

Figura 78: etapas do processo de planejamento e controle de custos realizadas no Estudo E 9.2.2.1 Preparao do processo de planejamento e controle A primeira etapa realizada foi a de preparao do processo de planejamento e controle dos custos, conduzida atravs de uma reunio com o engenheiro de produo da obra. Nessa ocasio, a pesquisadora apresentou o objetivo do estudo e o modelo de planejamento e controle a ser trabalhado, mostrando, tambm, exemplos da aplicao das ferramentas nos estudos exploratrios desenvolvidos no Ciclo 2. 9.2.2.2 Coleta de informaes A partir dessas reunies, o engenheiro de produo iniciou a coleta de informaes para a realizao do primeiro plano de custos. Nessa etapa, os primeiros documentos analisados foram o oramento da obra, o plano de longo prazo da produo e um proposta de contrato com o cliente. Porm, nessa fase, os projetos do empreendimento encontravam-se num processo de modificaes significativas, resultando num alto impacto no custo do empreendimento. Sendo assim, ao invs de prosseguir a implementao do planejamento e controle dos custos, o foco de preocupao do engenheiro da produo passou a ser a atualizao do oramento a fim de que uma nova proposta de contrato fosse redigida pela empresa, sendo que o contrato do negcio entre as partes ainda no havia sido firmado.

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O processo de elaborao do oramento foi bastante demorado, considerando as vrias alteraes sofridas nos projetos e sistema de produo. Com isso, a realizao da etapa de preparao dos planos de custos, propriamente dita, teve que aguardar o novo oramento e o aceitao da proposta de contrato por parte do cliente para utilizar informaes atualizadas quanto estimativa de custos e planejamento da produo. Porm, tendo em vista que as negociaes entre o cliente e as empresas construtoras resultara na alterao da forma contratual, passando de empreitada global para de administrao, a responsabilidade pelos custos diretos ficou a cargo do cliente. Desta forma, o foco do planejamento e controle dos custos passou a ser os custos indiretos. 9.2.2.2 Preparao dos planos A preparao dos planos foi realizada pelo engenheiro de produo da obra, utilizando um software de planilha eletrnica para gerar as curvas de agregao de recursos. Os custos foram divididos em dois grande grupos: impostos e administrao. Como impostos foram considerados os custos com ISSQN, PIS/COFINS/CSLL e IRRF26. Os custos de administrao considerados, foram os que constam na planilha de clculo utilizada pela empresa para a estimativa de custos indiretos27. So divididos nos seguintes grupos: barraces, fechamentos, mobilirios e equipamentos, diversos, administrao do canteiro, engenharia, higiene e segurana, apoio obra, despesas mensais, estadias e viagens, equipamentos de proteo individuais e coletivos, despesas legais e seguros e outros. Para a realizao dos planos, esses custos foram distribudos ao longo do tempo, de acordo com as datas de pagamento, gerando uma curva de agregao de recurso relativa ao desembolso. Para gerar as curvas de agregao de recursos da receita, foram consideradas as parcelas de remunerao do cliente. Como essa etapa iniciou quando a obra j havia comeado h sete meses, o engenheiro realizou um levantamento dos custos indiretos incorridos nesse perodo para, a partir da, realizar o planejamento dos prximos meses.

26 Imposto

Sobre Servios de Qualquer Natureza (ISSQN), Programa de Integrao Social (PIS), Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social(COFINS), Contribuio Social sobre o Lucro Lquido(CSLL) e Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF).
27 A

planilha utilizada para a estimativa dos custos indiretos descrita no Estudo de Caso B (Captulo 7).

197

9.2.2.3 Difuso da informao Como o planejamento e controle dos custos era realizado no escritrio do canteiro da obra, envolvendo o engenheiro de produo e a pessoa responsvel pelo setor contbil da obra, no havia reunies para a difuso da informao, assim como no estudo D. No entanto, a informao gerada pelos planos dos custos indiretos era mensalmente repassada pelo engenheiro de produo ao gerente de contrato e aos diretores das empresas construtoras. 9.2.2.4 Controle dos planos Para realizar o controle dos planos de custos indiretos, todas as notas fiscais referentes a servios e produtos eram carimbadas e classificadas pelo engenheiro de produo e repassadas aos setor de contabilidade do escritrio da obra. As assessoras contbeis apresentavam um relatrio com todos os valores das notas fiscais do perodo, de acordo com a classificao do engenheiro, sendo que, em alguns meses, foram solicitados relatrios parciais. 9.2.3 R ESULTADOS OBTIDOS NA OBRA 8 A descrio do estudo indica o carter altamente dinmico do ambiente, em decorrncia das vrias alteraes que ocorreram, especialmente nos projetos. Essa uma caracterstica tpica de empreendimentos nos quais o amadurecimento dos projetos ocorre durante a etapa de produo. Nesse caso, a dinamicidade dos custos ocorreu tanto pela alta interferncia do cliente no projeto, como por efeitos da incerteza do ambiente, como, por exemplo a necessidade de se alterar o projeto arquitetnico para se adequar capacidade suporte do prdio existente, resultando na alterao da forma contratual. Nesse caso, a rea do empreendimento no sofreu alterao que justifique a grande variao do preo, pois em uma parte foi diminuda (prdio da internao) e em outra foi aumentada (nova escada). Dessa forma, a grande variao do preo se justifica pela escolha de materiais, mudana no escopo e forma contratual e prazo. A Figura 79 compara valores de custos indiretos estimados com os valores incorridos. Observa-se que os custos indiretos, na sua maioria, apresentaram valor incorrido muito diferente ao valor estimado. Alguns itens apresentaram custo incorrido maior do que o orado, e outros menor, resultando num total 9,27% inferior ao custo orado. As diferenas entre o oramento e o custo realizado justificam-se por motivos diversos. O custo com a instalao dos barraces e fechamento do canteiro e custos relativos ao apoio obra passaram a ser considerados como custo direto (de responsabilidade do cliente), sendo que nos

198

oramentos anteriores esses itens haviam sido considerados como custos indiretos. Da mesma forma, os custos referentes aos equipamentos de proteo individual e coletiva (EPIs e EPCs) foram repassados aos empreiteiros, tendo sido considerados como custo das construtoras nos oramentos anteriores. Alm disso, obteve-se reduo nos custos referentes a mobilirios e equipamentos, devido a uma economia no consumo de insumos.
ITENS ORADOSOramento Barraces10,82 Fechamentos2,27 Mobilirios e equipamentos6,14 Diversos2,39 Administrao do canteiro7,03 Engenharia70,54 Higiene e segurana15,82 Apoio a obra9,35 Despesas mensais3,53 Despesas Gerais1,39 Estadias e viagens9,71 EPIs e EPCs5,58 Despesas legais e seguro2,01 Outros Total Administrao146,58 Incorrido 0,33 0,03 4,64 0,23 46,21 40,36 2,35 1,08 4,71 1,81 9,47 1,10 6,46 14,25 133,02 Diferena -97,00% -99,00% -25,00% -90,51% 500,57% -42,78% -85,14% -88,47% 33,39% 30,29% -2,39% -80,33% 200,22% extra -9,25% Principais motivos da diferena Considerado como custo direto Considerado como custo direto Economia com material de consumo Custos de desmobilizao (ainda no ocorreu) Maior prazo de obra

Maior prazo de obra Considerado como custo direto Mudanas no projeto (cpias heliogrficas) Mudanas no projeto / maior prazo

Custos dos empreiteiros Erro de oramento

Impostos Total Administrao e Impostos

45,37 191,95

41,14 174,16

-9,33% -9,27%

Figura 79: diferena entre a estimativa dos custos indiretos e o custo realizado Os custos includos no item outros se referem aos custos de desmobilizao da obra, sendo que, quando a pesquisadora coletou esses dados, ainda no haviam ocorrido. Como diferenas positivas, a Figura 79 mostra aumento nos custos referentes administrao do canteiro e higiene e segurana devido ao maior prazo da obra; custos com despesas legais e seguro, por conta de erros nos oramentos anteriores (sub-estimados) e aumento nas despesas gerais, estadias e viagens devido s mudanas no projeto, que demandaram maior prazo e alto custo com cpias heliogrficas de projetos contemplando todas as alteraes supra citadas De acordo com a definio das causas, possvel concluir que os itens que consumiram mais custo do que o orado, so em razo do maior prazo da obra e se referem a salrios e aluguis. A Figura 80 mostra as curvas de agregao de recursos que representam o desembolso dos custos indiretos e a receita do empreendimento.

199

20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 fev mar abril maio jun jul ago set out nov dez jan Desembolso Receita

400,00 300,00 200,00 100,00 0,00

fev mar abril maio jun jul ago set out nov dez jan
fev mar ab rilma io jun jul ag o set outnov dez jan /05

Figura 80: curvas de agregao do desembolso dos custos indiretos e receita Conforme depoimento do engenheiro de produo da obra, a utilizao de curvas de agregao de recursos foi de grande valia pelo carter pr-ativo da informao gerada, pois de incio mostrava ao gerente que o atraso no cumprimento do prazo da obra no comprometeria o resultado final, tendo em vista o fluxo de caixa positivo do empreendimento. Outro ponto positivo apontado pelo engenheiro foi a sistematizao do controle de custos realizada no escritrio para implementar a utilizao das curvas de agregao de recursos, entre o engenheiro de produo e a assessora contbil. De acordo com o mesmo, devido rotina criada para a apropriao das notas fiscais, foi extremamente fcil realizar a atualizao das curvas de agregao de recursos e o controle. Alm disso, a realizao do planejamento dos custos indiretos em si fez com que os custos indiretos fossem analisados para buscar redues de custo e aumento do lucro por parte das construtoras. Segundo o engenheiro de produo, sem essa rotina de controle, menos esforos so dedicados reduo de custos, tanto em termos de custos diretos, quanto indiretos. Cabe comentar que a implementao do custo-meta nesse empreendimento no foi possvel devido alta dinamicidade do ambiente, tendo em vista as substanciais alteraes ocorridas nos projetos. Alm disso, a alterao da forma contratual tambm colaborou para a no utilizao da tcnica.

200

9.2.4 D ESCRIO DO EMPREENDIMENTO - OBRA 9 Trata-se da ampliao de um dos prdios de uma indstria siderrgica, compreendendo a construo de 5.257,00m2, divididos em dois prdios para abrigar um setor de trefilaria, de galvanizao, uma subestao e escritrios, alm da demolio de um prdio. O prazo previsto para a realizao da obra era de seis meses. A contratao da Empresa 2 foi atravs de uma licitao realizada pelo cliente da qual participaram outras empresas construtoras convidadas. Para a realizao das propostas o cliente forneceu o projeto estrutural e o projeto executivo arquitetnico, que era pouco detalhado. A forma contratual estabelecida foi do tipo empreitada global. Os projetos fornecidos pelo cliente previam a utilizao de concreto armado para a execuo das fundaes, do piso e da estrutura composta por pilares, vigas e lajes. Para fechamento lateral externo foi considerada a utilizao de telhas metlicas e paredes internas de alvenaria e gesso acartonado, sendo a cobertura do prdio com estrutura metlica. Como esquadrias, foram previstas janelas de alumnio, portas externas metlicas e internas de madeira. Para executar a obra, a empresa optou pela contratao de fornecedores de subsistemas, envolvendo o desenvolvimento dos projetos e execuo. Os subsistemas contratados foram de estrutura de concreto pr-moldada, estrutura e cobertura metlica, ventilao e iluminao e instalaes sanitrias. A execuo in loco dos blocos de fundaes e dos servios de acabamento foi realizada por funcionrios da empresa. A contratao dos projetos arquitetnicos e execuo das instalaes eltricas foi de responsabilidade do cliente. Esta pode ser considerada uma obra complexa por se tratar da ampliao de um prdio de uma siderrgica que permaneceu em funcionamento, executada num prazo relativamente curto, com grande interferncia do cliente no desenvolvimento dos projetos e produo. 9.2.4.1 Planejamento dos custos a partir da utilizao do CustoMeta Conforme depoimentos do gerente de contratos, uma das maiores dificuldades em empreendimentos de licitao est na realizao do oramento para a proposta. Segundo ele,. muitas licitaes no foram vencidas pela empresa porque apresentavam preos mais altos do que as empresas concorrentes. Desta forma, a estimativa de um preo competitivo se tornou um grande desafio a essa empresa. Se o preo apresentado muito alto em relao a outras propostas, o empreendimento em questo ser realizado por uma empresa concorrente. Por outro lado, se o preo apresentado for muito

201

baixo, h o risco de o empreendimento contratado apresentar resultado negativo em termos financeiros. No entanto, estimar um preo competitivo relativamente difcil, tendo em vista as informaes incipientes dos projetos fornecidos e a complexidade envolvida para a produo das obras do ramo no qual a empresa atua. Desta forma, melhorias no sistema de gesto de custos tm sido o foco da empresa desde 2002. Conforme depoimentos de um dos diretores, antigamente a empresa costumava realizar um grande nmero de oramentos, participando de muitas licitaes. Esses oramentos eram realizados por oramentistas, com algum auxlio de diretores e engenheiros de produo. Nos ltimos tempos, porm, a empresa tem optado por realizar um menor nmero de oramentos e participar apenas de licitaes que realmente lhe interessam. Nestas, o oramento realizado com um grande comprometimento dos diretores, engenheiros de produo, oramentistas e alguns fornecedores de subsistemas. Para isso, os projetos e o sistema de produo so analisados de forma criteriosa, instigando o desenvolvimento de novas solues que possam resultar numa reduo na estimativa dos custos. O desenvolvimento de novas solues de engenharia, envolvendo projetos e produo, uma forte caracterstica dessa empresa28. No entanto, era realizado somente aps o vencimento das licitaes. Devido preocupao de ser mais competitiva e efetivamente ganhar as licitaes, a empresa percebeu a necessidade de antecipar esse processo a fim de que as novas solues e conseqentes redues de custos pudessem ser consideradas na elaborao da proposta. Alm disso, passaram a considerar de forma efetiva preos praticados pelo mercado para realizar a estimativa dos custos e negociar com fornecedores. Nesse contexto, o custo-meta passou a ser implementado pela empresa de uma forma incipiente, especialmente em obras de licitaes, como o caso da Obra 9, conforme relatado a seguir. Contudo, a partir desse empreendimento houve uma aplicao mais sistemtica da tcnica, comparada aplicao na Obra 3 do Estudo B, descrita no Captulo 7. Nesse empreendimento, os custos foram planejados utilizando-se o conceito da tcnica custo-meta em trs etapas: na formulao do preo do empreendimento, na contratao de

28 Trata-se

de uma empresa fortemente comprometida com o desenvolvimento e mplementao da prtica da construoi enxuta. Nesse contexto, tem implementado sistemas de planejamento e controle da produo, projetos e segurana, assim como investido esforos no processo de desenvolvimento do produto.

202

fornecedores dos subsistemas e no desenvolvimento de novas solues de engenharia com o objetivo de reduzir o custo total, conforme mostrado na Figura 81.
Preo obra similar (outra licitao)

ETAPA 1
PREO OBRA 9

Anlise dos projetos

PROPOSTA LICITAO

PREO OBRA 9

MARGEM LUCRO

CUSTO-META

ETAPA 2

Custos indiretos (planilha empresa)

? preos subsistemas (ndices outras obras)

Parmetro de anlise de oramentos para contratar fornecedores

FORNECEDORES CONSTRUTORA CLIENTE REUNIO PDP NOVAS SOLUES

ETAPA 3

REDUO DO CUSTO

Figura 81: utilizao do conceito da tcnica do custo-meta pela Empresa 2 Conforme a Figura 81, para estimar o preo da obra e participar da licitao, a empresa baseou-se no preo pago para a execuo de uma obra com caractersticas similares de outra licitao realizada da qual a empresa participou29 e na anlise de quantitativos e especificaes dos projetos e memoriais fornecidos pelo cliente. Tendo vencida a concorrncia entre as empresas participantes da licitao, a Empresa 2 estimou o custo-meta a ser atingido na execuo da produo considerando o preo apresentado na proposta e uma margem de lucro desejada para o negcio. Entendeu que esse resultado composto pelos custos indiretos e o somatrio dos preos dos subsistemas que formam a obra. Para estimar os custos indiretos foi utilizada a planilha de custos desenvolvida pela empresa30. Quanto estimativa dos preos dos subsistemas, diferentes fornecedores foram convidados a apresentar oramentos, sendo
29 Trata-se

de uma obra comercial cuja licitao foi vencida por uma empresa construtora concorrente. 30 A planilha utilizada para a estimativa dos custos indiretos descrita no Estudo de Caso B (Captulo 7).

203

que a tomada de deciso para a contratao foi baseada num preo estimado a partir de ndices de preos pagos na realizao dos subsistemas em obras anteriores. Esses ndices resultam da diviso do preo pago pela rea ou volume, a depender do item em questo. Foram calculados ndices de custos para os servios de fundaes (m3), super estrutura pr-moldada (m3), estrutura da cobertura (m2), cobertura (m2) e piso - incluindo base e juntas (m2). Desta forma, a multiplicao do ndice pela rea ou volume da obra resultou numa estimativa de preometa, utilizada como parmetro de avaliao e anlise dos oramentos apresentados. Na medida em que os fornecedores dos principais subsistemas foram contratados, a empresa construtora realizou reunies com a participao do gerente de contrato, de engenheiros de produo, de fornecedores e de representantes do cliente para realizar o processo de desenvolvimento do produto. Essas reunies foram realizadas num escritrio da indstria, semanalmente, durante os primeiros dois meses, a partir da contratao da obra (janeiro de 2005), passando a ocorrer quinzenalmente a partir de maro, possivelmente at o final da obra, previsto para junho de 2005. Nessas reunies eram discutidas definies dos projetos e processos de produo, buscando atender da melhor forma os requisitos de todos os envolvidos e solucionar dvidas e problemas encontrados ao longo do tempo. A partir delas, novas solues de engenharia, envolvendo alteraes em projetos e no processo de produo, foram desenvolvidas pela empresa com auxlio de projetistas dos subsistemas e do cliente, visando reduo do custo total, o cumprimento do prazo e o atendimento dos requisitos dos clientes. Em suma, nas palavras do gerente de contrato:
Nessa obra, empregamos a tcnica do custo-meta e anlise de valor, semelhante utilizao sugerida pela bibliografia31: consideramos o preo de mercado, baseados no preo de uma obra em que no ganhamos a licitao, mas sabamos o preo que o cliente pagou, e calculamos os ndices de preos dos principais subsistemas. Esses ndices foram utilizados como parmetro de negociao com os fornecedores, utilizando reunies de desenvolvimento do produto para obter o resultado almejado, incluindo a busca de reduo de custos e desenvolvendo novas solues.

31 Cooper

e Slagmulder (1997). Cabe destacar que o gerente de contrato dessa empresa tem o hbito de consultar bibliografia sobre gerenciamento das construes, sendo que o mesmo concluiu o curso de Mestrado Profissionalizante do Programa de Ps Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

204

9.2.5 R ESULTADOS OBTIDOS NA OBRA 9 Como primeiro resultado obtido com a aplicao do conceito de custo-meta, pode ser citado o fato de a empresa ter ganho a licitao, apresentando uma proposta competitiva. De acordo com o gerente de contrato, a viso de preo de mercado de subsistemas, a partir da considerao do preo pago para a execuo de uma outra obra em condies similares, foi fundamental na formulao de uma proposta competitiva. Por outro lado, a definio do lucro e do custo-meta a ser alcanado na execuo da obra so parmetros essenciais para garantir um resultado final positivo e de grande valia para a tomada de deciso na contratao dos fornecedores. Como novas solues para reduzir o custo do empreendimento, tem-se uma nova concepo da estrutura metlica, que resultou na reduo de 37% no peso do ao a ser utilizado, sendo que o projeto original previa o emprego de 160,00T de ao e o novo projeto prev 100,00T. Essa alterao na concepo foi realizada pelo fornecedor do subsistema por solicitao da empresa construtora. Consistiu numa concepo totalmente nova da estrutura, a partir de um novo clculo estrutural, utilizando perfis e modulao diferentes. Tambm foram realizadas alteraes na estrutura de concreto armado, envolvendo uma nova modulao de pilares que passaram a existir a cada 10,00, ao contrrio da modulao original prevista a cada 5,00m; o redimensionamento de pilares, vigas e blocos de fundao; a eliminao de vigas devido alterao de parte da alvenaria de fechamento por telhas metlicas fixadas nos pilares; a utilizao de divisrias leves de gesso acartonado, cuja carga absorvida pelo piso. As novas solues de projeto em fundaes, superestrutura e estrutura metlica da cobertura resultaram na reduo de 9.85% na estimativa do custo total, como mostra a Figura 82.
Descrio Despesas indiretas Servios preliminares Fundaes Super estrutura Alvenarias Piso Esquadrias Cobertura Pintura Instalaes hidros Total Projeto cliente 61,11 53,54 56,98 205,86 87,74 67,37 58,42 475,32 22,27 9,85 1.098,47 Novo projeto Reduo Soluo 61,11 53,54 48,00 174,49 87,74 67,37 58,42 417,20 22,27 9,85 1.000,00 9,85% 13,92% Nova concepo estrutura metlica 18,71% Redimensionamento e eliminao de vigas e blocos 17,98% Eliminao, redimensionamento e nova modularizao

Figura 82: reduo na estimativa de custos a partir das novas solues de projetos

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A partir da realizao desse empreendimento com a utilizao do conceito do custo-meta e com base na literatura de Cooper e Slagmulder (1997), o gerente de contrato da empresa realizou o fluxograma apresentado na Figura 83, a ser adotado pela empresa em futuras atividades.

Incio Solues tcnicas e anlise comercial do oramento

Responsvel

Levantamentos Cotao de recursos Custo principais subsistemas x custo-meta

Descrio atividades Identificao dos requisitos do cliente, Diretor e gerente comercial, principais sistemas e solues tcnicas; gerente de oramento e Definio do custo-meta, fornecedores, e gerente de oramento estratgia de ataque. recursos necessrios; Identificao de Oramentista Estimativa de custos. Diretores, gerente de Anlise comparativa de oramentos dos produo, gerente de oramento e oramentista fornecedores utilizando ndices de custos. Anlise de prazos, contratos e riscos. Diretores, gerente de Anlise do plano de ataque x prazos de produo e oramentista execuo. executivo Definio dos parceiros no empreendimento. Redao da proposta final.

Revisar

Custos indiretas e proposta tcnica

Definio dos parceiros e Comit negociao

Reunio de fechamento

Proposta Final

Comit executivo

Figura 83: fluxograma para utilizao do conceito de custo-meta na Empresa 2 Conforme a Figura 83, a primeira atividade a ser realizada para a redao da proposta final de um empreendimento uma avaliao das solues tcnicas e uma anlise comercial do oramento, buscando identificar se o preo competitivo. As pessoas que devem participar nessa etapa so diretores, gerente comercial, gerente de produo e gerente de oramento. A anlise de valor deve ser realizada a partir da identificao dos requisitos do cliente, verificando quais os principais sistemas e solues tcnicas para a obra. Nessa etapa o custo-meta deve ser definido, assim como os principais fornecedores, a estratgia de ataque obra e o planejamento do oramento. Cabe ao oramentista realizar a cotao e levantamento de recursos para permitir a comparao entre a estimativa de custo dos principais subsistemas e o custo-meta definido. Essa anlise comparativa deve ser realizada pelos diretores, gerentes de produo e oramento e

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oramentistas. Quando a estimativa de custo for superior ao custo-meta, os levantamentos e cotaes devem ser revisados. A estimativa dos custos indiretos e a proposta tcnica devem ser realizados por um comit executivo, considerando aspectos relacionados ao prazo da obra, contratos, risco, plano de ataque e estimativa de prazo para a execuo dos subsistemas. Em seguida, um comit executivo, formado por representantes da diretoria e das reas comercial, tcnica e da qualidade, deve negociar com os principais fornecedores para realizar a reunio de fechamento e redigir a proposta final do empreendimento a ser apresentada para o cliente. Esse fluxograma foi apresentado pelo gerente de contrato aos demais envolvidos numa reunio de engenharia realizada na sede da empresa, com a inteno de discutir as responsabilidades de cada um na futura operacionalizao e uso da tcnica para basear a tomada de deciso na fase de contratao das prximas obras. No entanto, cabe comentar que essa nova abordagem para a redao de propostas a apresentar aos clientes vem amadurecendo na empresa ao longo de vrias obras. 9.2.6 C ONSIDERAES FINAIS SOBRE O ESTUDO DE CASO E O Estudo de Caso E permite a comparao de situaes muito distintas na gesto de custos de dois empreendimentos de uma mesma empresa. Embora ambos sejam empreendimentos contratados pelo cliente a partir de licitao com outras empresas construtoras, diferem-se, especialmente, em termos de forma contratual, escopo de contratao, ingerncia no desenvolvimento dos projetos, grau de interferncia do cliente e efeitos da incerteza do ambiente. A realizao do estudo na Obra 8 permitiu ilustrar e exemplificar as caractersticas da natureza dos custos de construo civil de empreendimentos complexos, previamente descritas no captulo de reviso bibliogrfica do presente trabalho. Nesse empreendimento, a falta de definio nos projetos e a existncia de alteraes durante toda a fase de execuo da obra, aliada a fatores no previstos, como, por exemplo, o problema estrutural do prdio da internao e a necessidade de construo de uma nova escada, dentre outros, criaram um ambiente de alta complexidade, dinamicidade e incerteza quanto aos custos. A utilizao da tcnica custo-meta no ocorreu porque o desenvolvimento dos projetos que tiveram a gerncia das empresas construtoras teve como foco principal a preocupao em termos de resistncia estrutural da edificao existente, sendo que os demais projetos foram contratados pelo cliente, com pouca interferncia da empresa construtora. Decorrente dessas caractersticas, a grande dificuldade encontrada na implementao do modelo de gesto de custos proposto foi o estabelecimento de estimativas de custos que servissem de parmetro para o sistema de planejamento e controle dos custos, o que inviabilizou a implementao

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de curvas de agregao de recursos como ferramenta de gesto para os custos diretos nos primeiros meses de estudo. A utilizao do oramento com uma viso operacional tambm foi dificultada por vrios motivos. Em primeiro lugar, o planejamento da produo tambm foi impactado pelas alteraes dos projetos, tendo em vista as modificaes que ocorreram nos sistemas construtivos. Em segundo lugar, na medida em que as alteraes de projetos e definies eram realizadas por solicitao do cliente, era mais fcil substituir itens e quantitativos num oramento detalhado. Finalmente, a alterao da forma contratual mudou o papel das empresas construtoras na gesto dos custos diretos, de um modo geral. O gerente de produo continuou responsvel pela atualizao do oramento, no entanto sem o mesmo foco na reduo de custos que exigido num contrato por empreitada. Por outro lado, na Obra 9, devido forma contratual estabelecida e por se tratar de uma obra de menor porte, a empresa construtora teve maior envolvimento no desenvolvimento dos projetos dos subsistemas, o que permitiu o surgimento de novas solues de engenharia, incluindo solues de projetos e de processo de produo, considerando os requisitos do cliente e ao mesmo tempo resultando na reduo da estimativa dos custos da obra, o que pode ser considerado como a essncia da utilizao da tcnica do custo-meta. A estimativa do preo a partir dos ndices de preos dos subsistemas pode ser considerada como um enfoque adequado para o oramento com viso operacional, e poderia ter sido usado na obra anterior, facilitando o processo de estimativa dos custos, uma vez que estima o custo de poucos itens, considera aspectos da produo e valores de mercado. Alm disso, esses ndices podem ser utilizados na contratao dos fornecedores, servindo de parmetro de comparao de preos. Com isso, possvel que a abordagem do custo-meta que est sendo desenvolvida pela empresa, especialmente a partir de casos prticos, com base tambm em referencial terico, buscando melhorias na estimativa de custos de alguns empreendimentos, com o principal objetivo de basear a elaborao de propostas para participar em licitaes com outras empresas construtoras. Embora de um modo geral a aplicao do custo-meta muito similar aplicao em outras indstrias, algumas diferenas e adaptaes podem ser elucidadas a partir do exemplo descrito no Estudo E. Devido a diferenas no ambiente do empreendimento em questo em relao a outros casos apresentados na bibliografia, inclusive na construo civil (Ballard e Reiser, 2004), o processo iniciou sem o conhecimento dos fornecedores que participariam no empreendimento. Esses foram escolhidos aps a assinatura do contrato com o cliente. Desta forma, a anlise inicial dos projetos,

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buscando novas solues, foi desenvolvida apenas pela empresa construtora. Somente aps a contratao, os fornecedores de subsistemas forma convidados a participar no processo de desenvolvimento do produto. Cabe comentar que essa empresa no atingiu um nvel avanado de integrao com fornecedores, tendo em vista as caractersticas nas relaes da cadeia de fornecedores em construo civil, o que dificulta relaes de parceria e colaborao necessrias ao emprego do custometa e anlise de valor proposto pela bibliografia (ver discusso apresentada no Captulo 4). Contudo, pode-se afirmar que a Empresa 2 busca uma poltica de relaes de longo prazo com fornecedoreschave, diferente da maioria das empresas do setor. Nesse caso, as novas solues desenvolvidas tiveram como foco a reduo de custos ao invs do aumento de valor. Consistiram, basicamente, em alteraes na concepo de projetos estruturais, resultando na diminuio de processos e materiais envolvidos. Podem ser facilmente relacionadas ao princpio de simplificao do nmero de partes, proposto por Koskela (2000). No entanto, preciso ressaltar que o emprego do custo-meta conduz ao desenvolvimento de novas solues de engenharia que resultam numa reduo na estimativa dos custos dos subsistemas. Faz-se necessria a realizao do planejamento dos custos durante a fase de produo, com o objetivo de controlar com eficcia o custo da obra, principalmente em funo dos efeitos da incerteza inerente ao ambiente da construo, conforme constatado nos estudos empricos realizados.

9.3 ANLISE DOS RESULTADOS DOS ESTUDOS D E E

A anlise final dos resultados foi realizada com base nas questes secundrias do Ciclo 3, com o objetivo de avaliar a implementao e uso do modelo de planejamento e controle de custos e propor diretrizes para a implementao do mesmo em empresas construtoras. 9.3.1 AVALIAO DO MODELO Conforme descrito no Captulo 5, a avaliao do modelo foi realizada a partir de dois critrios: utilidade e facilidade de uso. A utilidade do modelo avaliada atravs das decises que passaram a ser tomadas com base nas informaes disponibilizadas com a implementao do modelo nas empresas, tendo em vista que a disponibilidade de informaes teis e oportunas para a tomada de deciso o maior objetivo de um sistema de planejamento e controle de custos.

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Por sua vez, a facilidade de uso do modelo avaliada a partir das principais dificuldades encontradas na implementao e uso do modelo e na inteno, por parte das empresas, da utilizao do modelo para realizar o planejamento e controle de custo. 9.3.1.1 Decises tomadas com base no modelo De uma maneira geral, possvel afirmar que o modelo de planejamento e controle proposto mostrou-se til gesto dos empreendimentos, disponibilizando informaes, num carter pr-ativo, utilizadas pelos gestores como base na tomada de diferentes decises. Essa mudana representa um ganho, tendo em vista que a principal falha dos sistemas de gesto de custos tradicionalmente empregados, diagnosticadas na realizao do primeiro ciclo de pesquisa, constitui-se na falta de informaes para basear decises relativas produo. Varias decises foram tomadas com base em informaes disponibilizadas a partir da implementao do modelo nas empresas construtoras estudadas, tendo em vista as diferenas no tipo e fases dos empreendimentos e estrutura organizacional das duas empresas. No Estudo D foram tomadas decises que envolveram principalmente a programao de recursos, o planejamento das obras e a mudana na base de dados utilizada para a realizao do oramento. Como exemplo, pode ser citado o fato de o responsvel pelo setor de suprimentos passar a realizar a programao de recursos com base na realizao do planejamento e controle do desembolso, utilizando curvas de agregao de recursos e dividindo os recursos em comprometidos e no comprometidos. Cabe ressaltar que essa diviso foi criada por ele, buscando facilitar a programao dos recursos atravs de uma maior transparncia na informao disponvel utilizando cores diferentes para identificar essas duas categorias. Da mesma forma, alteraes no planejamento da produo da obra foram realizadas para melhor se adequarem ao cronograma fsico aprovado pela CEF. De acordo com o diretor da empresa, essa deciso tomada no incio da obra foi decisiva para o resultado final do empreendimento alcanado. Segundo ele, para tomar essa deciso, no foi levada em conta a preciso de valores, mas a configurao das curvas de agregao de recursos num todo. Outra deciso tomada pela empresa foi de atualizar sistematicamente o banco de dados utilizado para a realizao de oramentos, a partir da informao disponibilizada pelo processo de controle dos custos. As composies de custos foram analisadas pela oramentista, por engenheiros de produo, pelos diretores e pelo responsvel pelo setor de suprimentos, para apropriao de coeficientes de insumos utilizados, coeficientes de consumo e preos. Muitas composies foram

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excludas da base de dados e outras foram criadas com o intuito de serem utilizadas exclusivamente para a realizao de oramentos para obras PAR. Na Obra 8 do Estudo E, as decises tomadas com base na utilizao do modelo dizem respeito aos custos indiretos, tendo em vista as circunstncias ocorridas ao longo do tempo que culminaram na alterao da forma contratual entre a empresa e o cliente. Nesse caso, a transparncia da informao utilizando curvas de agregao de recursos para realizar o planejamento dos custos indiretos foi de grande valia, principalmente em dois sentidos. Em primeiro lugar, segundo o engenheiro de produo da obra, a visualizao dos custos ao longo do tempo auxiliou a tomada de decises com o intuito de reduzir custos indiretos administrativos. Em segundo lugar, tambm foi til no sentido de ajudar a empresa em negociar custos indiretos decorrentes do atraso no prazo de produo, tendo em vista que o contrato na forma de administrao previu um valor de remunerao fixo, pago em nove parcelas, independente do prazo da obra. Na Obra 9, a utilizao da tcnica do custo-meta baseou importantes decises, que envolveram, principalmente, o processo de estimativa dos custos, tendo em vista a fase de planejamento e projetos em que o empreendimento se encontrava. Dentre essas decises podem ser citadas a contratao dos fornecedores dos principais subsistemas e decises de projetos e produo, envolvendo alteraes no projeto original e o desenvolvimento de novas solues tecnolgicas para subsistemas, resultando em reduo significativa do custo total do empreendimento. 9.3.1.2 Principais dificuldades encontradas As dificuldades encontradas na implementao e uso do modelo foram distintas nos dois estudos. Esse fato se justifica, principalmente, nas diferenas de caractersticas dos empreendimentos estudados e nas diferenas do sistema de gesto e organizao das duas empresas. No Estudo D, a principal dificuldade encontrada diz respeito ao uso dos conceitos e ferramentas propostas por parte dos engenheiros de produo. Essa dificuldade pode ser explicada pelo fato de que os engenheiros de produo dessa empresa no serem envolvidos na gesto de custos dos empreendimentos. O foco de responsabilidade de gesto era no cumprimento do prazo, conforme o diagnstico realizado no sistema de gesto de custos, apresentado no Captulo 6. Alm disso, conforme depoimento do diretor da empresa, o conceito de planejamento e controle dos custos proposto pode ser considerado como simples, de fcil entendimento. A dificuldade est na falta de qualificao dos gerentes de produo da empresa, de um modo geral e na organizao do fluxo de informaes na empresa. Requer uma nova configurao, o desenvolvimento de planilhas e,

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principalmente, o comprometimento de todos os envolvidos na alimentao e utilizao das informaes. As dificuldades encontradas na implementao do modelo na Empresa 2 dizem respeito ao ambiente, ou seja, a caracterstica do empreendimento com alta dinamicidade de informaes decorrente das constantes alteraes e modificaes nos projetos e planejamento da produo. Por outro lado, no houve dificuldade no entendimento dos conceitos por parte dos engenheiros de produo e gerente de contrato, uma vez que j se envolviam na gesto e controle de custos dos empreendimentos. Desta forma, o planejamento e controle dos custos indiretos utilizando curvas de agregao de recursos a partir dos conceitos passados pela pesquisadora, foi facilmente implementado e realizado, sendo que o engenheiro de produo desenvolveu planilhas eletrnicas para organizar a informao de maneira prpria. Cabe ressaltar tambm que, pelo grande porte da obra, ao contrrio do Estudo E, o estudo no envolveu outros setores da empresa, o que facilitou o fluxo de informaes, que era realizado, basicamente, pelo engenheiro de produo e a assessora contbil, ambos sediados no escritrio do canteiro da obra. Essa uma caracterstica de grande parte das obras realizada pela empresa. O porte faz com que a gesto dos empreendimentos aconteam no prprio canteiro de obras, sem o envolvimento da sede da empresa. A utilizao da tcnica do custo-meta na fase de desenvolvimento dos projetos no apresentou dificuldades, uma vez que a sua aplicao foi desenvolvida pela empresa. Conforme o gerente de contrato, a tcnica auxiliou a tomada de decises, sendo que as dificuldades encontradas dizem respeito ao processo de desenvolvimento do produto envolvendo diferentes fornecedores e projetistas, o que por si complexo. Como comentado, a utilizao dessa nova abordagem vem sido utilizada pela empresa. No entanto, a partir da realizao da Obra 9, o gerente de contrato pretende empregar o custo-meta de uma maneira formal para prximos empreendimentos. Embora tenham sido encontradas algumas dificuldades na realizao dos Estudos D e E, possvel afirmar que o modelo proposto de fcil implementao e uso, sendo que os benefcios obtidos com os resultados se mostraram maiores do que as dificuldades encontradas, na opinio do diretor da Empresa 3 e do engenheiro de produo da Empresa 2. 9.3.1.3 Utilizao do modelo para empreendimentos futuros Nas duas empresas h a inteno de utilizar o modelo de planejamento e controle de custos no sistema de gesto dos empreendimentos futuros, conforme depoimentos colhidos com as pessoas envolvidas na realizao do estudo. Ambas tm a inteno de utilizar as ferramentas

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propostas por considerarem, em primeiro lugar, que auxiliam na realizao da gesto dos empreendimentos e, em segundo lugar, pela relativa facilidade de implementao e uso. Na empresa 3 a utilizao do modelo passou a ser prevista no procedimento de Planejamento, Execuo e Entrega de Obras. Desta forma, pretende-se realizar o planejamento e controle dos custos de todos os empreendimentos da empresa utilizando curvas de agregao de recursos e tambm para apropriar o banco de dados utilizado na realizao do oramento, visando a melhorar a confiabilidade da informao resultante do processo de estimativa dos custos. Conforme depoimento do diretor da empresa, os resultados devero ser apresentados pelos engenheiros ao longo da fase de produo em reunies na sede da empresa. Como essa empresa no desenvolve projetos, pretendem utilizar o conceito do custo-meta a partir das curvas de agregao de recursos, buscando a constante reduo de custos por meio de melhorias de processos na produo e negociao com fornecedores. Na Empresa 2, a tcnica do custo-meta dever ser utilizada de forma mais sistemtica, sempre que possvel, na fase de planejamento e desenvolvimento de projetos, com o objetivo de reduzir custos antes da fase de produo e, assim, apresentar propostas competitivas para obras de licitao e basear a contratao dos principais fornecedores. Para isso, a empresa desenvolveu um fluxograma para a utilizao da tcnica pela empresa, definindo os envolvidos e suas responsabilidades. 9.3.2 D IRETRIZES PARA A IMPLEMENTAO DO MODELO 9.3.2.1 Evento inicial No incio do trabalho existe a necessidade de realizao de um evento para as pessoas que sero envolvidas na implementao e uso do modelo, visando a motivao de todos. De preferncia, essa atividade deve ter a participao de todos os envolvidos, com o objetivo de apresentar e discutir no grande grupo os principais conceitos e ferramentas que compem o modelo de planejamento e controle de custos. Alm do objetivo de implementar o modelo para a gesto de custos na empresa, em empresas que realizam empreendimentos com caractersticas semelhantes, sugere-se que esses eventos sejam realizados no incio de cada empreendimento, com o objetivo de apresentar o negcio aos funcionrios participantes no sistema de gesto, mostrando os valores envolvidos, prazos, fornecedores e os resultados esperados pela empresa32. Espera-se, dessa forma, integrar, motivar e
32 Numa

das empresas estudadas, essa atividade realizada e denominada de reunio de abertura do empreendimento. No entanto, a questo custo no era abordada at ento.

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comprometer os diferentes processos e respectivos responsveis no alcance do sucesso do empreendimento. 9.3.2.2 Definir papis dos envolvidos importante definir claramente o papel dos diferentes processos e pessoas no sistema de planejamento e controle de custos. Nesse sentido, deve ser estabelecido como ser o fluxo de informao na empresa: quem (processo ou pessoa) deve disponibilizar a informao e quem (processo ou pessoa) o usurio; que documentos ou programas computacionais sero utilizados; qual a pontualidade necessria para a disponibilidade e uso da informao, entre outras definies. A definio dos papis no sistema de planejamento e controle de custos deve ser realizada conjuntamente pelos envolvidos, devendo ser refinada com o uso do sistema, que varivel de empresa para empresa, a depender da estrutura organizacional e do sistema de gesto que emprega tradicionalmente. Como sugesto, a empresa pode apresentar um fluxograma de realizao do processo, definindo o envolvimento de cada setor ou pessoa nos processos. Tal procedimento deve ser modificado e aprimorado com a participao de todos, visandoaumentar motivao e o a comprometimento. 9.3.2.3 Treinamento para envolvidos A realizao de treinamento para as pessoas envolvidas no processo de extrema importncia ao sucesso na implementao e uso do modelo, especialmente em empresas nas quais os engenheiros de produo no possuem experincia na gesto de custos dos empreendimentos. O seminrio inicial pode ser considerado como um primeiro mdulo do treinamento, no qual os principais conceitos e exemplo so apresentados. A partir da, a empresa deve programar um calendrio com os participantes para a realizao de mdulos de treinamento com o objetivo de criar oportunidades de experimentao e utilizao das ferramentas dentro do contexto da estrutura da empresa. Nesse contexto, podem ser realizados exerccios com simulaes de informaes reais de obras futuras, passadas ou do presente, visando explorao do uso das ferramentas e a mostrar a informao gerada para servir de base na tomada de decises. O treinamento deve ter um carter formal e ser conduzido por um facilitador para o grande grupo ou individualmente com aqueles que apresentarem maior resistncia ou dificuldade na aprendizagem dos conceitos e ferramentas.

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9.3.2.4 Criar documentos da empresa Cada empresa deve identificar os documentos necessrios para a implementao e uso do sistema, considerando a necessidade de adaptao dos documentos j existentes e utilizados ou a criao de novos documentos, tendo em vista os sistemas e programas computacionais disponveis. Nos estudos realizados o modelo foi implementado a partir dos programas computacionais utilizados pelas empresas, sendo que cada uma desenvolveu documentos prprios a partir dos conceitos aprendidos, para solucionar dificuldades encontradas ao longo do tempo de implementao e uso, possibilitando a realizao do trabalho. Na adaptao e criao de novos documentos, tais como a utilizao de cores, grficos e planilhas eletrnicas, importante a adoo de padronizao para facilitar a compreenso e anlise das informaes na empresa. Como exemplo, pode ser citada a forma das curvas de agregao de recursos definida pela Empresa 3, adotando padro de cores e forma das linhas grficas, facilmente identificadas por todos a partir da terceira reunio de apresentao dos resultados. 9.3.2.5 Realizao de reunies para apresentao de resultados A realizao das reunies para apresentao dos resultados do planejamento e controle dos custos no Estudo D foi um ponto de extrema importncia na implementao e uso do modelo. Nesse sentido, a diretoria teve um papel decisivo na criao de um ambiente adequado, motivando a participao dos funcionrios e disponibilizando, ao mesmo tempo, infra-estrutura necessria, incluindo treinamento, disponibilidade de informao, criao de documentos, computadores e projetor de imagem. importante que essas reunies tenham um carter formal, com local e horrio pragendados, com a participao obrigatria dos envolvidos, buscando enriquecer a anlise dos resultados para melhor basear a tomada de decises. O intervalo entre as reunies deve ocorrer de acordo com a necessidade dos empreendimentos, que pode ser influenciado pelo prazo da obra, pela fase da obra ou ainda pelas dificuldades enfrentadas. Nesse sentido, no Estudo D, as primeiras reunies aconteciam semanalmente no perodo de implementao do modelo, passando a ocorrer quinzenalmente nos ltimos cinco meses. 9.3.2.6 Analisar causas de desvios para tomar deciso Em sntese, esse trabalho prope que os custos estimados sejam planejados ao longo do tempo para ser comparados com os custos realmente ocorridos. Sempre que o processo de controle dos custos apontar diferenas entre custos estimados e custos realmente ocorridos, de extrema

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importncia que uma anlise criteriosa das verdadeiras causas dos desvios seja realizada, para que decises adequadas sejam tomadas. A importncia dessa anlise est relacionada ao fato de que os desvios encontrados entre valores estimados e valores reais podem ocorrer pelos mais diversos motivos, individuais ou combinados, envolvendo diferentes processos, ou mesmo em funo do ambiente como um todo, podendo demandar a realizao de diferentes aes. Alm disso, quando as causas dos desvios so identificadas e sanadas em um tempo hbil, atravs de aes preventivas ou corretivas, consegue-se melhorar o resultado do empreendimento evitando prejuzos ou margens de lucro inferiores expectativa, como aconteceu no Estudo D. Dentre causas possveis de desvios, podem ser destacadas: a) oramento equivocado quanto ao consumo dos insumos, quantidade orada ou aos preos considerados; b) alterao de projeto, processo construtivo, contratos ou fornecedores; c) atraso na produo; d) plano de custo equivocado. Como exemplo de aes a serem realizadas, citam-se: a) atualizao do banco de dados do oramento; b) busca de novas solues de projeto e produo; c) mudanas no contrato d) renegociao com fornecedores; e) reprogramao de recursos; f) replanejamento da produo; g) replanejamento dos custos. 9.3.2.7 Implementar o modelo a partir do sistema de PCP O modelo de planejamento e controle de custos deve ser entendido como parte integrante do sistema de planejamento e controle da produo, uma vez que a produo que dita o prazo em que os recursos sero consumidos no canteiro, sendo que a programao de recursos dita o prazo em que eles sero pagos. Da mesma forma, o setor de produo da obra, assim como o setor de suprimentos, desempenha um papel muito importante na realizao e atualizao dos planos e controle dos custos, tendo em vista as caractersticas de natureza dinmica, complexa e incerta do processo de produo na construo civil. Assim, a implementao do modelo para o planejamento e controle de custos de empreendimentos deve ser realizada partindo do plano de longo prazo da produo e da programao dos recursos de custos significativos, considerando todas as alteraes que venham a ocorrer no ambiente de execuo e programao de recursos a partir do processo de controle da produo em tempo real, nos nveis de mdio e curto prazo..

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9.4 C ONSIDERAES FINAIS

Em ambos estudos, a implementao do modelo ocorreu de forma indutiva, sendo adaptado s diferenas circunstanciais do meio, principalmente em funo da capacitao das pessoas envolvidas e em funo da estrutura de gesto disponvel em cada uma das empresas. Na primeira situao, a implementao do modelo ocorreu numa empresa na qual a gesto de custos era centralizada na diretoria da empresa. Assim, teve como principal desafio envolver diferentes setores e pessoas na gesto de custos a partir da realizao do planejamento e controle dos custos de trs empreendimentos residenciais durante a fase de produo. Na segunda empresa os engenheiros de produo j eram envolvidos na gesto de custos. Desta forma, o maior desafio da implementao do modelo foi referente complexidade dos empreendimentos que a empresa realiza. O modelo foi implementado para a realizao do planejamento e controle dos custos de um empreendimento hospitalar de grande porte durante a fase de produo, e de uma obra industrial, durante a fase de planejamento e projeto. Tendo em vista diferentes circunstncias, possvel afirmar que a implementao do modelo ocorreu de forma parcial nos dois estudos. Os resultados mostraram-se positivos, pois as informaes disponibilizadas foram teis aos gestores, no sentido de servirem de base tomada de decises, considerada pelo trabalho como principal objetivo de um sistema de planejamento e controle de custos. Na implementao e utilizao do modelo foram identificadas dificuldades que so distintas em funo de diferenas dos sistemas de gesto das empresas, dos empreendimentos e do ambiente. No entanto, essas dificuldades foram superadas por solues criadas pelas pessoas envolvidas, pois a implementao de um novo modelo de gesto deve ser encarado como um processo que requer adaptao, aprendizagem, envolvimento e comprometimento. Por fim, a implementao e uso do modelo podem ser considerados como relativamente simples. Requer, no entanto, uma adaptao da empresa em termos de organizao do sistema de gesto e comprometimento das pessoas. Cabe comentar que nas duas empresas a postura comprometida e interessada na implementao do modelo de algumas pessoas foi fundamental na realizao dos estudos. Nesse sentido, podem ser citados o diretor, o engenheiro responsvel pela realizao dos planos de custos, o responsvel pelo setor de suprimentos e a oramentista da Empresa 3; o engenheiro de produo da Obra 8 e o gerente de contrato da Obra 9 da Empresa 2.

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Captulo 10 CONSIDERAES FINAIS

Segundo a reviso bibliogrfica realizada, as falhas dos sistemas de gesto de custos utilizados na construo civil so reportadas desde a dcada de 60 por diferentes autores, tais como Skoyles (1965), Bromilow (1971) Barnes (1971), Ferry e Brandon (1984). Entretanto, os diagnsticos dos sistemas de gesto de custos realizados no mbito deste trabalho (Captulo 6) indicam que as deficincias desses sistemas persistem at os dias atuais. Basicamente, consistem em dificuldades para realizar estimativa e controle de custos, sendo que o planejamento dos custos foi apontado como ausente ou ineficaz nas empresas estudadas. Esse paradoxo pode ser explicado atravs de Koskela (2000). Segundo ele, as falhas e deficincias dos sistemas tradicionais de gesto aplicados na construo civil no devem ser atribudas ineficcia de tcnicas, ferramentas ou mtodos que utilizam. O problema reside na base conceitual na qual se fundamentam. Em sntese, esses sistemas no consideram suficientemente a natureza da produo num canteiro de obras. Focam atividades de transformao, desconsiderando as atividades de fluxo de um sistema de produo e no entendem a produo como gerao de valor, e desconsideram a incerteza e variabilidade existentes, cujo impacto agravado pela complexidade e pela demanda por rapidez existentes no contexto atual. Diante dessa situao, o desenvolvimento deste trabalho buscou identificar como possvel melhorar o planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil. Resultou na proposta de um modelo de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil a ser utilizado durante a fase de produo da obra, com base na reviso bibliogrfica e nos resultados de estudos empricos, realizados em trs ciclos de pesquisa. O primeiro ciclo de estudos empricos teve como objetivo a contextualizao do tema, buscando identificar por que as empresas construtoras gerenciam custos de seus empreendimentos, atravs da realizao de diagnsticos dos sistemas de gesto de custos de quatro empresas construtoras. Os resultados obtidos mostram que os sistemas de gesto de custos se diferenciam de

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empresa para empresa, especialmente, quanto ao envolvimento dos diferentes setores na estimativa dos custos diretos e categorizao dos custos. Em duas empresas estudadas, h um maior envolvimento do setor de produo na realizao do oramento. Nas outras, o oramento produzido por oramentistas, com pouca e nenhuma interao do setor de produo. Nas quatro empresas observou-se um grande envolvimento dos diretores na estimativa dos custos indiretos. Segundo depoimentos colhidos nas quatro empresas, a falta de informao oportuna para a tomada de deciso no decorrer da fase de produo das obras considerada a principal falha dos sistemas de gesto de custos empregados. Conforme diagnosticado, a informao desses sistemas disponibilizada por dois documentos principais: oramento e cronograma fsico-financeiro. No entanto, esses documentos dificilmente so atualizados de forma adequada, considerando a dinamicidade dos custos devido s constantes alteraes em projetos, processo de produo e contratos. Por outro lado, decises que envolvem a questo custo so complexas. Necessitam uma avaliao do empreendimento como um todo, contemplando a anlise de outros requisitos igualmente importantes, tais como prazo, valor, segurana e facilidade de execuo. Os diagnsticos realizados tambm apontam outras duas deficincias. Em primeiro lugar, as empresas apresentam dificuldade em apropriar e atualizar o banco de dados utilizados para a realizao do oramento, tendo em vista a complexidade envolvida para integrar as informaes necessrias, que provm de diferentes setores e processos: produo, compras, financeiro e diretoria. Em segundo lugar, foi detectado que os custos so planejados atravs dos cronogramas fsicofinanceiros, a partir do oramento e do plano de longo prazo. Como falhas, so apontadas a falta de atualizao dos cronogramas e a no realizao de um planejamento do fluxo de caixa, considerando os desembolsos. Por sua vez, o controle foi diagnosticado como ineficaz por possuir um carter essencialmente retroativo. Como aes para a melhoria dos sistemas de gesto de custos, o trabalho prope o envolvimento de diferentes setores na realizao da estimativa dos custos, a fim de melhor considerar as caractersticas do sistema de produo que tambm influenciam o custo de um empreendimento, dificilmente identificados na forma tradicional de realizao dos oramentos. Tambm proposta a remodelagem da informao disponibilizada pelo oramento, visando a torn-la mais transparente aos diferentes usurios e a chamar a ateno aos recursos de custo mais significativos. Por ltimo, proposto que o foco de um sistema de gesto de custos seja no planejamento e controle dos custos, que deve ser realizado de maneira sistemtica e formal, tendo em vista as caractersticas de dinamicidade da natureza dos custos de empreendimentos de construo.

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Em paralelo ao primeiro ciclo de estudos empricos, o segundo ciclo foi realizado com o objetivo de identificar como os custos de construo civil podem ser planejados e controlados, atravs de trs estudos de casos de carter exploratrio. Nesses estudos, foi investigado o uso de curvas de agregao de recursos como ferramenta a ser utilizada para realizar o processo de planejamento e controle de custos em contextos distintos: trs diferentes empresas, quatro empreendimentos, diferentes fases dos empreendimentos. Como concluso principal do segundo ciclo, tem-se que um sistema de gesto de custos deve ser gil e constantemente atualizado, tendo em vista a alta dinamicidade dos custos durante a fase de produo de um empreendimento. Considerando a diferena temporal que existe entre o gasto e o desembolso dos custos, concluiu-se que o foco de um sistema de gesto de custos deve ser no planejamento e controle de custos, incluindo a adequada programao de recursos. Desta forma, o sistema torna-se apto a lidar com as caractersticas de dinamicidade e incerteza do ambiente da construo. Os resultados obtidos com a realizao dos estudos exploratrios permitiram entender mais claramente o papel das curvas de agregao de recursos como ferramenta de planejamento e controle dos custos dos empreendimentos estudados. Contudo, devido ao grande porte e complexidade de uma das obras, a implementao da ferramenta se mostrou mais complexa e difcil. O plano de custos (desembolso) realizado atravs das curvas de agregao tornou-se um importante documento do sistema de gesto das empresas, sendo utilizado para basear diferentes decises, desde a fase de anlise de viabilidade do empreendimento (Estudo C) at o final da fase de produo (Estudos A e B). As trs empresas possuam as informaes necessrias para implementao e uso da ferramenta. A maior dificuldade encontrada foi a realizao da integrao entre oramentos e planos de longo prazo, tendo em vista a diferena de modelagem entre os dois documentos. A partir dos resultados obtidos na realizao dos dois primeiros ciclos de estudos empricos e da reviso bibliogrfica, o modelo foi construdo com base no modelo de planejamento e controle da produo proposto por Laufer e Tucker (1987). O modelo proposto no presente estudo constitudo por dois processos principais: estimativa e planejamento e controle de custos. Ambos processos so formados pelas etapas de preparao do processo, coleta de informaes, realizao da estimativa ou dos planos e difuso da informao. Para operacionalizao do modelo so indicadas trs ferramentas de gesto: oramento com viso operacional, curvas de agregao de recursos e custometa.

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A proposta do oramento com viso operacional diferente da indicada pela bibliografia, que basicamente consiste na realizao do oramento a partir de um plano de longo prazo da produo excessivamente detalhado, focado na estimativa dos custos de atividades de transformao. No presente trabalho, a utilizao do oramento com viso operacional tem como objetivo buscar maior considerao de aspectos da produo, incluindo atividades de fluxo, na realizao do processo de estimativa dos custos, entendendo que na fase de realizao do oramento no so conhecidos muitos detalhes do processo de produo, em funo da incerteza inerente ao ambiente de construo. Desta forma, o escopo de realizao do oramento ampliado e encarado como um processo dinmico. Requer um maior envolvimento do setor de produo para a realizao e atualizao da estimativa dos custos, na medida em que o desenvolvimento dos processos de projeto e produo e alteraes de contratos resultem em novas definies. As curvas de agregao de recursos tm um papel central no modelo. A partir delas, os custos so planejados ao longo do tempo atravs da integrao entre os custos estimados eo planejamento da produo. A considerao dos desembolsos permite o planejamento do fluxo de caixa do empreendimento, envolvendo informaes dos setores de oramento, produo e suprimentos. Tendo em vista a dinamicidade do ambiente, os planos de custos devem ser controlados e atualizados de forma sistemtica durante toda a fase de produo, atravs de ciclos de planejamento e controle de custos. Por disponibilizar informao de carter pr-ativo, esta ferramenta pode auxiliar os gestores na tomada de decises que envolvem a realizao de aes preventivas e corretivas ao longo do tempo, visando a alcanar metas estabelecidas ou um melhor resultado financeiro. Entre essas decises, podem ser destacadas aquelas referentes a contratos com fornecedores, compras de recursos, mudanas em processos e replanejamento da produo e definies de projetos. Alm disso, a implementao e uso da curvas de agregao de recursos tambm podem servir como ferramenta de controle de avano fsico da obra e como ferramenta auxiliar ao departamento de suprimentos, como foi utilizada na Empresa 3, a partir da diviso entre recursos comprometidos e no comprometidos no Estudo D. A utilizao do custo-meta foi proposta com o objetivo de buscar a reduo do custo estimado do empreendimento. Quando possvel, deve ser empregado a partir das fases iniciais do empreendimento (etapas de concepo ou elaborao de propostas) a fim de ter um maior impacto na reduo de custos e gerao de valor, em alguns casos aumentando as chances da empresa ganhar licitaes. Tendo em vista que a maioria das empresas construtoras no tem ingerncia na realizao dos projetos, a tcnica do custo-meta tambm pode ser aplicada ao longo da etapa de

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produo da obra, servindo de parmetro ao controle custos. Desta forma, adota-se um enfoque diferente do controle de custos utilizado no mtodo de custeio padro. A meta de custo passa a ser a reduo de custos estabelecida pela empresa, ao invs do custo estimado atravs de composies de custo armazenadas no banco de dados. O custo-meta requer um esforo no sentido de buscar o desenvolvimento de novas solues de engenharia, envolvendo mudanas no projeto e na produo, e negociao com fornecedores, visando a alcanar as metas de custos estabelecidas. O envolvimento de fornecedores e clientes no desenvolvimento conjunto de novas solues pode ser vantajoso para todos. Em suma, cabe ao oramento com viso operacional estimar quanto custa um empreendimento e s curvas de agregao de recursos planejar quando os desembolsos iro ocorrer. Espera-se que, a partir da utilizao dessas duas ferramentas, o processo de planejamento e controle de custos possa considerar, de uma melhor forma, aspectos da produo e alteraes decorrentes da incerteza, complexidade e dinamicidade do ambiente. Ao custo-meta cabe planejar quanto custam diferentes elementos do empreendimento e servir de base ao sistema de controle, buscando a reduo dos custos. A partir da proposta de utilizao conjunta dessas trs ferramentas possvel considerar os custos de um empreendimento contemplando a produo domo transformao, fluxo e gerao de valor. O modelo proposto foi implementado e avaliado em duas empresas construtoras atravs de dois estudos de caso, constituindo o terceiro ciclo de estudos empricos do trabalho. Foram estudados trs empreendimentos residenciais da primeira empresa e um empreendimento hospitalar e outro industrial executados pela segunda empresa construtora. Propositalmente, tratam-se de contextos essencialmente diferentes em termos de empresas, sistemas de gesto praticados e complexidade dos empreendimentos que realizam. No primeiro estudo do terceiro ciclo, a implementao do modelo iniciou pelo processo de planejamento e controle de custos, uma vez que os oramentos das obras j haviam sido realizados. Contudo, os resultados obtidos foram considerados na realizao do processo de estimativa de custos de um empreendimento futuro, seguindo todas as etapas desse processo. Como resultados principais desse estudo, tem-se o envolvimento dos diferentes setores da empresa no planejamento e controle de custos, considerando que, antes da implementao do modelo, a gesto de custos dos empreendimentos era fortemente centralizada na diretoria. Nesse sentido, houve uma mudana substancial em relao forma de como as pessoas da empresa trabalhavam e interagiam. Diferentes decises passaram a ser tomadas em reunies realizadas num

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perodo semanal (nos primeiros meses) e quinzenal (ao final do estudo), quando os planos de desembolso eram apresentados ao grande grupo. O resultado financeiro dos empreendimentos foi positivo, fato que motivou a empresa a integrar o modelo no sistema de gesto dos empreendimentos, uma vez que empreendimentos similares apresentaram resultado financeiro negativo num passado recente. A implementao do modelo para o planejamento e controle de custos do empreendimento hospitalar do segundo estudo de caso ocorreu de forma parcial, tendo em vista as grandes alteraes que aconteceram nos projetos e contratos. De maneira semelhante ao estudo anterior, a implementao do modelo foi iniciada pelo processo de planejamento e controle porque o oramento do empreendimento j havia sido realizado. No entanto, o planejamento e controle foi realizado apenas para os custos indiretos da obra, uma vez que o contrato entre o cliente e a empresa de empreitada global passou a ser por administrao, sendo a responsabilidade pela gesto dos custos diretos do cliente. Curvas de agregao de recursos foram tambm utilizadas como ferramenta de gesto. Devido ao grande porte da obra, a realizao do estudo de caso no envolveu o sistema de gesto da empresa, pois a informao necessria estava disponvel na estrutura gerencial existente no escritrio do canteiro de obras, envolvendo o engenheiro de produo e o setor financeiro. Desta forma, a implementao das curvas de agregao de recursos foi relativamente simples. Tambm o fato de os engenheiros de produo da empresa j serem responsveis pela gesto de custos dos empreendimentos e compras de materiais facilitou o desenvolvimento do estudo de caso. Conforme depoimento do engenheiro de produo da obra, a utilizao da ferramenta foi de grande valia pelo carter pr-ativo da informao gerada, pois de incio mostrava ao gerente que o atraso no cumprimento do prazo da obra no comprometeria o resultado final, tendo em vista o fluxo de caixa positivo do empreendimento. Outros pontos positivos destacados foram a sistematizao do controle de custos realizada no escritrio e o fato de que a anlise dos custos indiretos instigou buscas de reduo de custos. Diferente dos dois empreendimentos acima mencionados, a implementao do modelo na segunda obra desta mesma empresa ocorreu durante a fase de planejamento inicial de um empreendimento industrial, utilizando o custo-meta como ferramenta de gesto. Como principal inovao, a empresa envolvida desenvolveu um novo mtodo para a elaborao de propostas em licitaes, pois esse um dos grandes desafios da mesma, tendo em vista o ramo em que atua. Segundo o gerente de contrato, a utilizao da ferramenta inverte o

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processo de estimativa dos custos. Parte de um preo de mercado (competitivo) e instiga o alcance de um custo estabelecido, tendo em vista um lucro desejado. Com isso, a reduo dos custos a partir do desenvolvimento de novas solues passa a ser um ponto-chave ao sucesso do empreendimento. No empreendimento estudado as novas solues encontradas aos projetos estruturais de fundaes e estruturas resultou numa reduo de 9,85% na estimativa dos custos. De uma maneira geral, os resultados obtidos com a realizao do terceiro ciclo de estudos empricos positivos, e foram utilizados para avaliar a implementao e uso do modelo segundo os critrios de utilidade e facilidade de uso. O fato de que as informaes disponibilizadas pelo modelo foram efetivamente utilizadas pelos gestores para basear a tomada de diferentes decises indica que o modelo contribui para a gesto de empreendimentos. Foram apontadas diversas vantagens em relao aos sistemas tradicionais de gesto de custos. tambm possvel afirmar que a implementao e uso do modelo proposto relativamente fcil. As dificuldades encontradas mostraram-se distintas em funo das caractersticas dos empreendimentos estudados e das diferenas do sistema de gesto e organizao das empresas. No Estudo D, a principal dificuldade encontrada diz respeito ao uso dos conceitos e ferramentas por parte dos engenheiros de produo, uma vez que esses no eram envolvidos na gesto de custos dos empreendimentos da empresa. No Estudo E, as dificuldades encontradas so relativas alta dinamicidade de informaes do ambiente, com constantes alteraes e modificaes nos projetos e planejamento da produo. Contudo, segundo depoimentos de diversas pessoas envolvidas na implementao e uso do modelo, os benefcios obtidos com os resultados so considerados mais importantes do que as dificuldades encontradas. Desta forma, cabe a cada empresa adaptar o modelo sua realidade. Para tanto, devem ser considerados aspectos relacionados estrutura organizacional, ao fluxo de informaes entre envolvidos, s necessidades gerenciais e s caractersticas dos empreendimentos. Como diretrizes para a implementao, o trabalho sugere: a realizao de um evento inicial para apresentao dos conceitos, a definio clara de papis dos setores, processos e pessoas, a realizao de treinamento para os envolvidos, a criao e desenvolvimento de documentos a serem utilizados pelas empresas, a apresentao dos resultados em reunies formais, a anlise das causas de desvios do desempenho financeiro e a implementao do modelo a partir do processo de planejamento e controle da produo. Diante dos resultados obtidos com a realizao do trabalho, entende-se que, a partir da utilizao do modelo proposto, possvel melhorar o sistema de planejamento e controle de custos de

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empreendimentos de construo, respondendo s questes de pesquisa de trabalho. Sob uma perspectiva terica, o modelo desenvolvido contribui para um melhor entendimento acerca da natureza dos custos de construo civil e como a gesto de custos deve interagir com diferentes processos, setores e intervenientes de uma empresa construtora. Prope uma maneira pela qual empresas construtoras podem planejar e controlar o custos dos empreendimentos ao longo do tempo, considerando um contexto incerto, complexo e altamente dinmico.

10.1 S

UGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS

A partir da realizao desse trabalho so realizadas as seguintes sugestes para o desenvolvimento de trabalhos futuros: ?? Investigar de forma mais aprofundada a implementao e utilizao das tcnicas do custo-meta e anlise de valor na fase de desenvolvimento dos projetos, visando a reduo dos custos e o aumento de valor; Investigar a aplicao do modelo para realizar a gesto de custos de uma empresa construtora, envolvendo diferentes empreendimentos que so executados de forma simultnea; Investigar a implementao do modelo nas fases de estudo de viabilidade e desenvolvimento de projetos, ampliando o escopo de utilizao do modelo. Desenvolver programas computacionais fundamentados no modelo que possam facilitar a utilizao das ferramentas propostas e o fluxo de informao na empresa; Propor um conjunto de indicadores que possam ser utilizados para facilitar a avaliao dos custos por parte dos gerentes para a tomada de deciso.

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APNDICE A

A seguir apresentado o roteiro da entrevista utilizada na realizao dos diagnsticos dos sistemas de gesto de custos das Empresas 1, 2, 3 e 4 descritos nos Captulos 5 e 6. 1 O sistema de custeio est de alguma forma integrado ao sistema de PCP da empresa? Em que nveis ocorre esta integrao? O custeio auxilia na priorizao de aes corretivas? 2 Como a empresa planeja seus custos? 3 Com base em que a empresa determina seus custos indiretos e seu BDI? 4 Os custos da produo so controlados? Como? 5 A eficincia dos processos produtivos controlada de alguma forma? Que informaes so utilizadas para esta avaliao? 6 Descreva o fluxo da informao de custo atravs da obra, do escritrio, do oramento e da contabilidade. 7 Existem relatrios de controle de custo da produo? Como so estes relatrios? Que tipos de informao reportam? Quem os elabora? Quem os utiliza? Com que freqncia so 8 As informaes de custeio so disponibilizadas ao engenheiro antes que o servio gerados? acabe? Que tipo de informao oferecida? O gerente da obra faz uso delas para corrigir a produo antes da 9 Quais so servio? fortes do sistema de gesto de custo utilizado na concluso do os pontos empresa? 10 As informaes dos relatrios de custo so sistematicamente consultadas antes que se tomem decises relativas produo? Por que so consultadas? Para que? Em que tipo de deciso de 11 Que dados geradosde custeio serem custeio so utilizados diretamente para planejar e planejamento os dados pelo sistema de como elemento de apoio? controlar a produo (percentual)? Em que fase do planejamento so utilizados? 12 A empresa utiliza informaes de custo no lanamento de novos empreendimentos (projeto/seleo tecnolgica)? 13 As informaes do relatrio de controle de custo refletem a forma como os processos da produo so executados? 14 As ineficincias do processo de produo so facilmente identificadas no relatrio de custo? De que forma? Cite exemplos. 15 Consegue, analisando estes relatrios, identificar potenciais de melhoria? De que forma? Cite exemplos. 16 Voc est satisfeito com as informaes de custo disponveis? Por que? 17 Na sua opinio, um sistema de custeio deveria apresentar quais caractersticas principais de modo a satisfazer plenamente as necessidades gerenciais da empresa. 18 Quais as informaes de custo so necessrias especificamente para sua funo gerencial?