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VENTAJA COMPETITIVA Michael Porter. Cap. 02 La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva. La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan, ese necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La herramienta bsica para hacerlo es la cadena de valor. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes ms barato o mejor que sus competidores. La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande actividades: el sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende de no slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general. La cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos ms bajos o diferenciacin para servir a ese segmento en comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva. El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. La cadena de valor. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas.

El nivel relevante para la construccin de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un sector particular (la unidad de negocio). La cadena de valor de una industria o un sector industrial es

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demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo sector pueden tener cadenas de valor similares a las de sus competidores, difieren con frecuencia. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el anlisis de la posicin competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciacin. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administracin), y algn tipo de tecnologa para desempear su funcin. Cada actividad de valor tambin crea y usa la informacin, como los datos del comprador (orden de entrada), parmetros de desempeo (pruebas), y estadsticas de fallas del producto. Las actividades de valor tambin pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Un anlisis de la cadena de valor es la forma apropiada de examinar la ventaja competitiva. Actividades primarias.

Logstica interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin. Logstica externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerzas de venta, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajustes del producto.

Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Actividades de apoyo. Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Como todas

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las actividades de valor, el abastecimiento emplea una tecnologa, como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin, y sistemas de informacin. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin. Las prcticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados, as como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interaccin con proveedores. Desarrollo de tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. La mayora de las actividades de valor usan una tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes que implican diversas disciplinas cientficas. El maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, electrnica y mecnica. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo de tecnologa tambin toma muchas formas, desde la investigacin bsica y diseo del producto hasta la investigacin media, diseo de equipo de proceso y procedimientos de servicio. El desarrollo de tecnologa que est relacionado al producto y sus caractersticas apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnologa se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias. El desarrollo de tecnologa es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la clave en algunas. Administracin de recursos humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa. Sus costos acumulativos so rara vez bien comprendidos, as como tampoco los intercambios en sus diferentes costos. La administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consiste en varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacin matriz. Tipos de actividad. Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc. Indirectas. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc. Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajustes y retrabajado.

Eslabones dentro de la cadena de valor.

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Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. Los eslabones pueden reflejar la necesidad recoordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin de actividades en las operaciones, logstica externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. La mejor coordinacin, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciacin no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeo en cada actividad de valor individualmente. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre ellas las siguientes: La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibido. La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los sistemas de informacin son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. La explotacin de los eslabones requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin que corta a travs de las lneas organizacionales convencionales. Los costos ms altos en la organizacin de la manufactura, por ejemplo, pueden tener como resultado costos ms bajos en las ventas o servicios de la organizacin. Estos intercambios no pueden ser medidos en los sistemas de informacin y control de una empresa. La administracin de los eslabones es as una tarea organizacional ms compleja que la administracin de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva. Eslabones verticales. Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones son los eslabones verticales. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Es con frecuencia posible beneficiar tanto a los proveedores como a la empresa al influir la configuracin de las cadenas de valor de los proveedores para que juntos optimicen el desempeo de las actividades, o mejorando la coordinacin entre las cadenas de la empresa y de los proveedores. Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa. La marca de canal sobre el precio de venta de

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una empresa (a lo que llamamos valor de canal) representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Algunas veces los eslabones verticales son ms fciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con los eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de informacin y de sistemas de informacin modernos que estn creando muchas nuevas posibilidades. La cadena de valor del comprador. Los compradores tambin tienen cadenas de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La comprensin de las cadenas de valor de los compradores industriales, comerciales e institucionales es intuitivamente fcil por sus similitudes con esto a una empresa. La comprensin de las cadenas de valor caseras es menos intuitiva, pero sin embargo, es importante. El hogar (y los consumidores individuales en l) abarcan un amplio rango de actividades, y los productos comprados por esas casas se usan conjuntamente con este arroyo de actividades. Aunque es muy difcil construir una cadena de valor que abarque todo lo que hace y tiene una casa y sus ocupantes, es muy posible construir una cadena para aquellas actividades que son relevantes sobre cmo se usa un producto en particular. Las cadenas no necesitan ser construidas para cada casa, pero cadenas para hogares representativos pueden proporcionar una herramienta importante para ser usada en el anlisis de diferenciacin. As, la diferenciacin se deriva fundamentalmente de la creacin de un valor para el comprador a travs del impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeo. El valor creado para el comprador debe ser percibido por ste si se quiere recompensar con un precio premio, sin embargo, lo que significa que las empresas deben comunicar sus valores a los compradores a travs de medios como publicidad y la fuerza de ventas. Cmo este valor se divide entre la empresa (precio superior) y el comprador (mayores utilidades o ms satisfaccin por su dinero) se refleja en el margen de una empresa y es una funcin de la estructura del sector industrial. Panorama competitivo y la cadena de valor. El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan a la cadena de valor:

Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los compradores servidos. Grado de integracin. El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por empresas independientes. Panorama geogrfico. El rango de regiones, o grupos de pases en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.

Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los beneficios de desempear ms actividades internamente. Tambin puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores industriales relacionados. Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un rea geogrfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma nica. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geogrficas dentro de un sector industrial en trminos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permiten desempear mejor las actividades. Panorama del segmento.

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Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Igualmente que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. La cadena de valor de General Motors para autos grandes es diferente de la de autos pequeos, por ejemplo, pero muchas actividades de valor se comparten. Esto ocasiona una tensin entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla entre varios segmentos. Grado de integracin. La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por s, por ejemplo, o contratar un servicio en lugar de mantener una organizacin de servicio. Similarmente, los canales pueden desempear muchas funciones de distribucin, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. Una empresa y sus compradores tambin pueden dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor nmero de actividades de comprador. Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o aumenta la diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada. La cadena de valor permite que una empresa identifique ms claramente los beneficios potenciales de la integracin, resaltando el papel de los eslabones verticales. La explotacin de los eslabones verticales no requiere de la integracin vertical, pero la integracin permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad. Panorama geogrfico. El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas. Canon desarrolla y fabrica copiadoras principalmente en Japn, por ejemplo, pero las vende y les da servicio por separado en muchos pases. Canon obtiene una ventaja en el costo compartiendo el desarrollo tecnolgico y fabricando en lugar de desempear estas actividades en cada pas. Las interrelaciones tambin son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geogrficas de un slo pas. Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciacin. Panorama industrial. Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto a las primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciacin. Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo. Tambin hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades de negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor. Coaliciones y panorama. Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van ms all de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Hay dos tipos bsicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales. Las coaliciones pueden permitir compartir las actividades sin la necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector industrial, reas geogrficas o sectores industriales relacionados. Las coaliciones son

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tambin un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin una integracin real, sino resolviendo las dificultades de coordinacin entre empresas puramente independientes.