GUIA DE CLASES DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS (IBE) Concepto de Motivacin Frederick Herzberg y sus colaboradores realizaron una extensa investigacin

relacionada con las actitudes de los individuos en lo que se refiere a su trabajo. La investigacin estuvo enfocada a poner a prueba el concepto de que las personas tienen dos tipos de necesidades: 1. Su necesidad, como animales, de evitar el dolor fsico y carencias, y 2. Su necesidad como seres humanos de crecer psicolgicamente. El estudio en particular abarc entrevistas con 200 ingenieros y contadores que representaban un grupo comn de la industria de Pittsburg, USA. Se les interrog acerca de sucesos que les haban ocurrido en el trabajo y que haban resultado en una mejora marcada o una reduccin significativa de la satisfaccin en el trabajo. Ver Frederick Herzberg, Work and The Nature of Man (1966) El resultado de este estudio y de otros similares con otros sujetos, seal dos grupos de factores claramente diferentes: uno de ellos relacionados primariamente con la satisfaccin en el trabajo, y el otro relacionado principalmente con la insatisfaccin en el trabajo. Cinco elementos resaltaban como fuertes determinantes de la satisfaccin en el trabajo: 1. El logro (oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes) 2. El reconocimiento (la confirmacin de que se ha realizado un trabajo bien hecho y adems, importante) 3. El contenido del trabajo (la posibilidad de desarrollarse plenamente como profesional y la certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor) 4. El acceso a una responsabilidad mayor (la incorporacin de nuevas tareas y funciones que amplen el cargo) 5. El progreso (la posibilidad de asumir nuevas responsabilidades en la estructura organizacional), siendo los tres ltimos los que revisten mayor importancia en el cambio de actitudes. Comentario. Estos cinco elementos aparecan con poca frecuencia, cuando los entrevistados describan sucesos relacionados con sentimientos de insatisfaccin en el trabajo. Sin embargo, cuando se reunieron los factores relacionados con los sucesos de insatisfaccin laboral, un conjunto completo de elementos surgi. Estos elementos eran similares a los satisfactores pero servan slo para provocar insatisfaccin en el trabajo y rara vez estaban implicados en hechos que llevaban a actitudes positivas en el empleo. Tambin, a diferencia del caso de los satisfactores, los insatisfactores consistentemente producan cambios a corto plazo en las actitudes hacia el trabajo, resultando principales los siguientes: 1. Las polticas y prcticas de la administracin (privilegios de antigedad, asignacin de oficinas, estacionamientos, comedores, servicios higinicos, feriados, esttica del ambiente, nombre de los cargos) 2. Los estilos de direccin. (trato interpersonal, normas de trabajo, tratamientos de quejas), 3. Los factores econmicos. (remuneraciones y beneficios), 4. Las relaciones interpersonales (oportunidad para interactuar con otros trabajadores y calidad de la convivencia) 5. Las condiciones de trabajo (iluminacin, temperatura, ventilacin, seguridad del entorno fsico y elementos de proteccin) En conformidad a Frederick Herzberg, las variables del ambiente (factores extrnsecos al trabajo) se denominaron higinicos y aquellos individualizados como satisfactores (factores intrnsecos al trabajo) se llamaron motivadores, con lo que se dio a entender su eficacia en provocar una conducta individual dirigida hacia el esfuerzo, el desempeo y la satisfaccin. As, el concepto de motivacin - higiene, ha provocado un considerable debate tanto a favor como en contra. Sin embargo, este concepto que es intuitivamente atractivo y aplicable, realiza una contribucin importante al reconocer la complejidad de la motivacin y particularmente, el hecho de que hay algo ms que el dinero y otros factores extrnsecos o de contexto. Relacin con la jerarqua de necesidades. En qu forma se concilia el concepto motivacin - higiene con el concepto de jerarqua de necesidades de Maslow? Los factores de higiene pueden relacionarse con las

necesidades fisiolgicas y de seguridad. En la industria moderna, la ndole ambiental de la mayora de los empleos ha sido bsicamente satisfactoria en relacin con las necesidades de nivel inferior. O sea, las condiciones fsicas de trabajo y las remuneraciones han sido aceptables por lo general en la realidad norteamericana. En consecuencia, segn Maslow, estas necesidades satisfechas no son motivadores eficaces. Por otra parte, si estas condiciones no fueran razonablemente satisfechas, los trabajadores se sentiran efectivamente insatisfechos y no se aproximaran siquiera al desempeo normal. No obstante, es muy poco probable que la concentracin sobre una mejora de estas facetas del ambiente de trabajo lleve a un esfuerzo extraordinario, o sea, algo que est ms all de lo que pide el deber. Si suponemos que hay buenas condiciones ambientales, qu generar un esfuerzo mayor? La concentracin de motivadores implica el reconocimiento de necesidades de nivel ms elevado, como la estima y la autorrealizacin. El crecimiento psicolgico proviene de desempear una tarea que es inherentemente interesante, de alcanzar metas y de recibir reconocimiento por ese logro. Por consiguiente, el sistema debe proporcionar oportunidad a los individuos de asumir responsabilidades y de ser innovador y creativo en su trabajo. Como se indic, los factores motivacin - higiene pueden relacionarse con la jerarqua de necesidades. Ambos sistemas se traslapan ligeramente: los insatisfactores (factores higinicos) incluyen las necesidades fisiolgicas, de seguridad y sociales, en tanto que los satisfactores (factores motivadores) reflejan las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealizacin. Vemos que tanto los satisfactores como los insatisfactores estn implicados en motivar al individuo hacia un esfuerzo normal . Sin embargo, en poner en accin la capacidad latente de los seres humanos, los motivadores son relativamente ms importantes. Comentario. La mayora de los estadounidenses que trabajan, tienen a su alcance decidir o si satisfarn slo los requerimientos mnimos de su trabajo o bien si realizarn ese esfuerzo adicional que distingue: lo ordinario de lo que tiene alta calidad, lo adecuado de lo excelente. En la dcada de 1980 se hizo popular, el culpar a la prdida de la tica del trabajo por la declinante productividad nacional. Se aseguraba que la gente no estaba motivada para efectuar un trabajo de alta calidad o para trabajar intensamente. No obstante, existe una creciente evidencia en el sentido opuesto: la mayor parte de la gente desea incrementar su esfuerzo discrecional, o sea, la diferencia entre el volumen de trabajo que los empleados suponen que deben realizar para evitar ser castigados o despedidos, y el volumen mximo que podran efectuar. (Daniel Yankelovich, The Work Ethic in Underemployed, 1982; Putting the Work Ethic to Work, 1983). Sin embargo, los directivos y los trabajadores parece que han hecho muy poco para aprovechar esa energa potencial. Los resultados de ciertas encuestas de opinin se ajustan al modelo de factores motivadores y de higiene. Muchos trabajadores por ejemplo, citan una diferencia entre lo que hace su trabajo ms agradable y lo que los motiva a trabajar ms intensamente. La falta de presin (stress), una localizacin conveniente y buenos beneficios adicionales, pueden hacer que el trabajo sea ms agradable; el potencial para progresar en el trabajo que plantea un desafo y la oportunidad de desarrollar sus capacidades, hacen que la gente tienda a trabajar ms intensamente. El reconocimiento por un buen desempeo, y en particular las recompensas acordes con el desempeo, son otros factores motivadores importantes citados por los trabajadores. En general, muchos trabajadores mencionan que los gerentes desalientan su trabajo con actitudes negativas y comportamientos orientados hacia el control. De hecho, desmotivan al personal y sofocan el inters en una tica saludable del trabajo. Ahora, sabemos que el ser humano es una mquina de aprender, y que el problema no es como motivar a la gente, sino cmo no hacer para que no se desmotive. La forma ms rpida para ahogar la motivacin es no permitir que la gente haga lo que est adiestrada para hacer. ( Conversaciones con Peter Drucker, 1982) Sntesis. En conformidad a Frederick Herzberg, cuando las personas se sienten bien con su trabajo, tienden a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: logros, reconocimiento, contenido del trabajo, responsabilidad, ascensos, crecimiento o desarrollo personal y profesional, los cuales estn directamente relacionados con la satisfaccin en el cargo. En cambio, cuando estn insatisfechos (no conformes), tienden a citar factores extrnsecos, tales como las polticas y la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones ambientales de trabajo. En este sentido, los gerentes que procuran eliminar factores que crean insatisfaccin en el cargo, pueden atenuar las inquietudes de los trabajadores pero no necesariamente los motivan. De acuerdo a la terminologa de Herzberg, cuando los factores higinicos son adecuados, la gente no est insatisfecha, pero tampoco est satisfecha. Si se desea motivar a la gente en el cargo, sugiere dar nfasis a los factores intrnsecos, que verdaderamente son los que motivan y satisfacen a la gente, porque se encuentran intrnsecamente gratificantes.

Motivacin por el logro En la necesidad de tener logros, si bien no est formulada explcitamente en la jerarqua de necesidades de Maslow, subyace la estima y la autorrealizacin. En forma similar, los motivadores de Herzberg dan importancia al reconocimiento del logro como un factor importante para la satisfaccin personal. Como cualquier otro atributo fsico o psicolgico, la motivacin por el logro vara en grados de acuerdo con el individuo. Algunos individuos tienen un alto nivel y otros, muy bajo; los grupos, organizaciones o sociedades, podran ser clasificados de acuerdo con el grado de motivacin por el logro que es inherente en el sistema total. David Mc Clelland hace hincapi en el motivo de logro evidente para llevar hacia el crecimiento econmico de diversos pases. En la cultura occidental, la tica protestante y el darwinismo social han alentado una gran motivacin por el logro. El sistema de libre empresa ha proporcionado un ambiente de apoyo. Crecimiento econmico, utilidades corporativas y remuneracin individual, se consideran indicadores de logro y no siempre son buscados en s mismo; simplemente proporcionan una indicacin para el individuo, la organizacin o la sociedad de que el desempeo ha sido bueno, que ha sido reconocido como tal y ha sido recompensado proporcionalmente. Mc Clelland, encontr que los hombres de negocio y particularmente los gerentes, empresarios, tienen relativamente ms motivacin por el logro que otros grupos identificables en la sociedad. Sugiere que los que tienden a buscar logros cuentan con las siguientes cualidades: 1. 2. 3. Les agrada las situaciones en las que se toma una iniciativa personal para encontrar soluciones a los problemas. Tienden a establecer metas moderadas de logro y corren riesgos calculados. Desean tener una retroalimentacin concreta acerca de qu tan bien estn actuando.

Los individuos con una alta motivacin por el logro se inclinan a correr riesgos moderados ms que arriesgarse excesivamente en situaciones con alto potencial de recompensa y un alto potencial de fracaso. Esto al parecer tiene sentido intuitivamente. El interesado en el logro estar empeado en una larga serie de xitos y no desear echar a perder su trayectoria con un fracaso total. Lecturas sugeridas The Achieving Society, David Mc Clelland Work and Motivation, Victor Vroom Motivation and Personality. Abraham Maslow An empirical Test of a New Theory of Human Needs, Clayton Alderfer Work and the Nature of Man, Frederick Herzberg The Motivation to Work, Frederick Herzberg One More Time: How Do You Motivate Employees?, Frederick Herzberg

Fuente de informacin James Rosenzweig. Comportamiento Individual y Motivacin, Ivn Benavides. Apuntes de Administracin de Empresas, Universidad de Chile ( IBE )