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Pour esquisser la formation de la valeur dans lconomie numrique, il nous faut revenir une approche simple : la fonction de production, la modlisation de ce quune entreprise produit. Dans sa version la plus sommaire, une fonction de production combine les deux facteurs de production que sont le capital immobilis (largent investi dans une entreprise) et le travail (la main- doeuvre employe par une entreprise). Or, chacun de ces deux facteurs prsente des particularits dans lconomie numrique. Le travail, par exemple, a beaucoup volu : ses contours sont de plus en plus flous : le salaire ne rmunre plus une force de travail mesure en temps, mais toute une personne son temps, sa sensibilit, sa crativit, ses relations sociales ; il occupe une part de plus en plus faible dans la fonction de production, tant la technologie permet des rendements dchelle levs. Les ratios nombre dutilisateurs dune application / nombre de salaris de lentreprise atteignent des sommets. Directement, lconomie numrique cre donc peu demplois. Marc Giget juge en termes svres un modle qui ne tient pas ses engagements : les entreprises de la Silicon Valley, fortement valorises, emploient comparativement peu de collaborateurs et dtruisent mme de lemploi sur le primtre gographique concern10. Comme lobservait Thomas Friedman en juillet 2011, il serait possible dinstaller lensemble des employs de Facebook, Twitter, Groupon, Zynga et LinkedIn, soit une valorisation cumule de prs de 170 milliards de dollars lpoque, dans les 20 000 siges de Madison Square Garden New York et il resterait de la place11 ! De mme, le capital immobilis ne peut plus entirement tre pens travers les catgories traditionnelles : son importance est nuance. Certaines entreprises lvent des sommes considrables auprs de fonds de capitalrisque, puis auprs du public lors dintroductions en bourse. Mais dautres connaissent le succs avec des mises de fonds drisoires, ractualisant le mythe de lentrepreneur dans son garage ; il est de plus en plus difficile de trouver au capital immobilis des contreparties lactif dun bilan. Lconomie numrique comporte peu dimmobilisations. Les concepts et le design, composantes essentielles du succs dune application, ne sont pas brevetables. Le code informatique, assimil une oeuvre de lesprit, est soumis un rgime proche du droit dauteur, quand il nest pas diffus sous licence libre. Si le travail dserte le processus de production, si les bilans des entreprises prsentent de moins en moins dactifs immobiliss, la production continue pourtant daugmenter, la valeur se cre sous nos yeux, les valorisations boursires atteignent des sommets. Pourquoi ? Parce que dans lconomie numrique, les facteurs dterminants de la cration de la valeur ne sont plus seulement les facteurs traditionnels de production, le capital et le travail, qui caractrisaient l conomie relle , celles des usines et des immobilisations corporelles. Ces facteurs sont majoritairement immatriels et, de plus en plus, extrieurs aux organisations.
Devant cette rvlation de la puissance de la multitude, lconomie voit apparatre une nouvelle catgorie dactifs immatriels et peut donc concevoir de nouvelles stratgies. Quatre approches nous semblent particulirement prometteuses.
Organiser la sur-traitance
En 1960, le grand publicitaire David Ogilvy fut quasiment mis au ban de lAmerican Association of Advertising Agencies pour avoir impos ses clients le principe dune rmunration de ses services un prix forfaitaire. Ce faisant, Ogilvy rompait avec lusage du prlvement, par les agences, dune commission de 15 % sur les achats despace pratiqus pour le compte de leurs clients. Les arguments dOgilvy taient convaincants : les agences percevaient une commission sur les achats despaces, mais pas sur les oprations promotionnelles ce qui introduisait un biais en faveur de la communication au dtriment du marketing. Or, Ogilvy souhaitait pouvoir conseiller ses clients dacheter moins despace publicitaire sans tre luimme pnalis financirement. Initialement rejet par toute la profession et de nombreux clients, le principe de la rmunration forfaitaire sest finalement impos grce la force de la dmonstration dOgilvy, contribuant ainsi une rvolution dans la relation entre des fournisseurs, les agences de publicit et leurs clients. Cest aujourdhui la mme rvolution laquelle nous assistons dans lconomie des plateformes et des applications. Le paradigme de la plateforme nous permet en effet dimaginer une autre organisation de la relation entre clients et fournisseurs. Lentreprise qui opre une plateforme met diffrentes ressources disposition de celles qui oprent des applications : des donnes, une marque, des produits, des circuits de distribution. En cela, elle est un facilitateur et un librateur dinnovation : Voil tout ce que jai. Faites- en bon usage. Nous mesurerons si vous faites du bon travail. Cest aux antipodes du comportement dun client habituel, qui pratique de la rtention, inflige son fournisseur les consquences des conflits et rivalits internes lorganisation, se montre peu ractif, fait remonter trop de dcisions un arbitrage de trop haut niveau et tout cela sans forcment comprendre mieux les consommateurs et leurs attentes. La relation entre plateforme et applications saccommode mal des rgimes dexclusivit. Lorsque la socit Apple dcide de proposer directement des applications tlchargeables tous les utilisateurs dun iPhone, elle ne fait pas un appel doffres pour slectionner des prestataires chargs de dvelopper ces applications. Elle met en place une plateforme qui permet tous les crateurs et designers du march de dvelopper des applications quils vont ensuite soccuper eux-mmes de vendre aux clients dApple. Une plateforme sen remet une multitude dentreprises ou de dveloppeurs pour mettre au point des applications avec ses ressources. Lconomie des plateformes permet dliminer ou, tout le moins, de matriser les cots transactionnels entre, dun ct, les crateurs et designers et, de lautre, ceux qui dtiennent les ressources ncessaires pour permettre aux premiers dexcuter leur geste. Une plateforme documente ses ressources, publie des conditions gnrales dutilisation, normalise des procdures dagrment ou de certification. En dautres termes, elle ralise ds le dpart et une fois pour toutes les tches ncessaires ltablissement de partenariats, qui peuvent ainsi se concrtiser par centaines, voire par milliers ou centaines de milliers. Lconomie des plateformes nest pas lconomie des appels doffres, des contrats de gr gr, encore moins des fusions- acquisitions. Elle est lconomie de la concentration sur son mtier et de laccessibilit des ressources pour le reste du march. Dans ce nouveau rgime, cen est fini de la livraison, de lexcution dans la soute dans le cadre dun contrat de gr gr longuement ngoci et truff de clauses spcifiques. Dsormais, tout ce que lon ralise peut tre test grandeur nature sur Internet, puis itr. On recherche une relation durable entre le client et son fournisseur, rmunre de faon rcurrente, avec un partage des risques fond sur la performance : seule une relation durable permet de prendre des risques ; seule une rmunration la performance permet de garantir lalignement stratgique entre le fournisseur et son client, entre la plateforme et lapplication. Mais sagissant des plateformes et des applications, ces catgories sont- elles si claires ? La plateforme nest pas un client car elle rend un service lapplication et est
souvent paye en retour. La plateforme nest pas non plus un fournisseur car lapplication lui rend aussi un service, celui de la rendre plus visible, de la fertiliser en donnes, dinvestir lintimit dun plus grand nombre dutilisateurs, de capter la valeur ambiante une chelle dmultiplie. Lapplication, de son ct, nest pas slectionne a priori par la plateforme et elle ne bnficie daucun rgime particulier27 : elle accde des ressources qui sont documentes dans le cadre de conditions gnrales et elle rmunre la plateforme aussi bien en donnes quen monnaie. Elle nest donc ni un client de la plateforme, ni son sous- traitant. Elle mrite quune nouvelle notion soit forge pour dcrire les particularits de cette nouvelle conomie : nous les appellerons des sur-traitants des plateformes, sur-traitants dont lactivit consiste semparer des ressources mises disposition par une plateforme pour refaire le service quelle rend et, le cas chant, le combiner dautres. Comme Ogilvy et ses clients lpoque, plateformes et applications parviennent un alignement stratgique radicalement nouveau, dont la rsultante est plus defficacit en dautres termes, plus de valeur cre.