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Objetivos da aula:
Os objetivos desta aula visam apresentar certas estratgias incorporadas aos estudos em Administrao de conflitos que podero ser utilizadas para prevenir conflitos desnecessrios em determinados tipos de negociaes. Ao final desta aula, voc dever estar apto a prevenir conflitos desnecessrios nas suas relaes profissionais cotidianas. Alm disso, ser capaz tambm ainda de compreender como os conflitos so inerentes a qualquer atividade humana e coletiva, e de como o entendimento das dimenses de determinados conflitos favorece no ganho de competncia profissional. Ou seja, de como conflitos tm, sem dvida, seus pontos positivos e negativos em todo tipo de relao humana e profissional. Como vimos nas aulas anteriores, os conflitos possuem diversos nveis e tambm causas das mais variadas. Dependendo do nvel e das causas do conflito, podemos adotar diferentes estratgias para solucionlo. Porm, melhor do que remediar , sem dvida, prevenir o conflito, adequadamente. A gesto de conflitos compreende um conjunto de aes integradas de diagnstico das fontes de conflito, bem como a aplicao das melhores prticas de preveno para eles. A palavra preveno, segundo o dicionrio Aurlio, significa ato ou efeito de prevenir-se, ou seja, fazer ou ver antes. Destarte, qualquer interveno preventiva deve antever e realizar aes que evitem o que pode acontecer de prejudicial empresa. O profissional pr-ativo aquele que se antecipa s situaes. Ele tem conhecimentos sobre sua rea de atuao, sabe como seus colegas trabalham e aproveita para adquirir experincias com eles,
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mesmo no tendo muito tempo para isto. Ou seja, o indivduo pr-ativo tenta, em todas as situaes, adquirir o mximo de conhecimentos (muitas vezes inconscientemente), o que lhe permite antecipar-se aos fatos. Aes preventivas objetivam criar condies ambientais favorveis diminuio dos conflitos interpessoais, a partir da implementao de melhores prticas, que resultem em acordos prvios fortemente negociados, nas decises estratgicas, tticas e operacionais. A psicloga Silvana Cappanari1 assevera que tambm se pode lanar mo da mediao antes de surgirem os conflitos. E esclarece: Nesse caso, chamada de mediao transformativa. uma espcie de medicina preventiva para as relaes familiares e as de trabalho. O profissional, mais comumente um psiclogo, ajuda a criar uma cultura da conversa entre as pessoas. um processo em que se aprende como escutar o outro e ajuda a criar padres de comunicao, liderana e atitudes que devem ser tomadas em determinadas situaes. O principal objetivo transformar relaes competitivas em colaborativas, ajudando na convivncia de indivduos que provavelmente estaro juntos por muito tempo. O caso das estruturas familiares sempre mais complexo, pois muitas vezes conflitos e diferenas que esto no mbito dos afetos e desafetos entre parentes so transferidos para o ambiente de trabalho, podendo atrapalhar o bom andamento dos negcios. Silvana diz que nessas situaes a criao e a manuteno de uma relao negociadora por meio do hbito da conversa passa a ser imprescindvel, pois previne ou ajuda na soluo dos problemas de relacionamento na empresa e at de questes pessoais. Independente de uma firma ter sua estrutura baseada na famlia ou no, instituir desde j a cultura da conversa pode facilitar as decises do presente e do futuro. E quando h dvidas sobre por onde comear ou o que fazer para resolver um determinado problema, algum que no
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esteja vivenciando a questo pode ajudar muito. Essa pessoa poder enxergar o que est acontecendo de uma forma neutra e considerar a situao no aspecto do todo, de tudo o que est envolvido, sem ter interesses individuais que interfiram nos resultados. Alfredo Posse Lago2, consultor na rea de desenvolvimento de pessoas, d as seguintes idias: Temos a tendncia de associar conflitos a fatores negativos. Acontece que todo conflito tem tambm seu lado construtivo. Inmeros livros de auto-ajuda, seminrios e cursos apresentam tcnicas para lidar com o conflito, uma vez que ele se tornou destrutivo. Eles funcionam como remdios, que ajudam a combater a doena quando ela j se manifestou. Existe uma maneira de prevenir conflitos, e disso que vamos falar neste artigo. Divergncias de opinies levam ao progresso. Se todos concordassem, a mudana seria mais difcil de ocorrer. Existe um provrbio que ilustra muito bem este fato: Se, na empresa, duas pessoas pensam exatamente da mesma maneira, uma delas desnecessria. Todos ns somos diferentes, e pensamos de maneira diferente. Isto certamente nos levar a conflitos que, se mal administrados, vo gerar frustraes, desmotivao e finalmente algum impacto nos resultados. Como fazer para administrar melhor os conflitos? Buscando suas causas. A maioria das vezes, as causas de conflitos no esto nas opinies e idias, mas na maneira pelas quais nos comportamos em relao a elas. Tanto na transmisso como na reao s pessoas que esto transmitindo. Gestos e frases que dizemos, em situaes de divergncia, so responsveis pela escalada desta at o conflito negativo e destrutivo. Os seres humanos no gostam de ser contrariados, e muito difcil deixar de entender as divergncias como ataques pessoais quando elas vm acompanhadas destes gestos ou frases. E, mesmo que a pessoa no reaja na hora, o lado destrutivo do conflito se instaura minando o clima organizacional e os relacionamentos e influindo na competncia global da empresa.
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Estes gestos e frases so os desencadeadores de conflitos. Um dedo apontado para a face, torcer o nariz, rir de deboche, indiferena... Vrias so as maneiras que temos para expressar desaprovao e/ou discordncia pelas idias e opinies alheias. O que no percebemos que tais atos tm efeito devastador na percepo dos outros. Pronto: nasceu o conflito, visvel se o outro reage, e velado se o outro engole o sapo. Ainda mais grave, muitas vezes insistimos menosprezando tambm a reao das pessoas - Voc est exagerando - No esperava esta reao de voc, pensava que fosse meu amigo... - ou nem notando que elas engoliram o sapo para, muito tempo depois, perguntar: Voc est estranho comigo. O que foi que eu fiz? Para prevenir conflitos, basta aprendermos quais os desencadeadores de conflitos mais comuns e evitar us-los quando nos comunicamos com os outros. Eles se manifestam atravs dos seguintes comportamentos: 1) Desqualificar ou menosprezar idias - Isto pode ser mostrado de vrias formas: Falta de considerao; Criticar; Ironizar; Fazer caretas; No prestar ateno, evitando o contato visual; Dizer que a idia boa MAS...; Dizer que no vai dar certo, ou que voc j tinha pensado nisso; Debochar; Dizer que esperava mais da pessoa; No reconhecer, dizendo que a pessoa no fez nada alm da obrigao. Quando a idia realmente no for boa, devemos fazer perguntas para que o outro pense sobre sua prpria idia e talvez chegue mesma concluso que voc, sem que seja preciso que voc o diga. 2) Duvidar ou no acreditar no que os outros dizem - Tambm demonstramos isto de vrias formas: Incredulidade, ridicularizando, pedindo provas e at ameaando - Se for verdade, no olho mais na sua cara. O outro pensar que no confiamos nele, o que facilita que este mesmo sentimento seja mtuo. Mais vale perguntar como a pessoa tem certeza do que est dizendo. 3) Cinismo - No assumir compromissos; No cumprir promessas; No confirmar o que foi dito antes; Mudar o comportamento quando
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algum est presente (ou ausente). necessrio mais coragem para assumir um erro e manter seu comportamento coerente que para ser cnico. Por ser rara, a coragem uma das virtudes mais valorizadas e procuradas nas pessoas. 4) Fazer papel de vtima (bobo ou coitadinho) conscientemente Inventar desculpas esfarrapadas; Dizer que no sabia ou que no tinha a inteno; Perder o controle emocional (chorar, tornar-se agressivo). Vtimas inspiram pena, e no confiana. Alm disso, no podem ir muito longe, pois sempre haver algum mais esperto que se aproveitar delas e chegar primeiro. Se voc se coloca no papel de vtima, j est ficando para trs. 5) Interromper os outros, no deixando que falem at o final - Pessoas so sempre ansiosas, e tm a noo de que no h tempo para nada. Por isso, tendem a adivinhar onde os outros querem chegar. Alm disso, crem que, falando mais, esto controlando a situao. Pesquisas com grandes lderes mostram que eles falam 20 % do tempo e escutam 80 %. 6) Fazer brincadeiras ou comentrios de mau gosto - Ns nunca perdemos uma oportunidade de fazer uma brincadeirinha com os outros sobre suas roupas, aparncia, cabelo, carro, mesa de trabalho, mala... Cremos que, desta maneira, estamos estreitando o relacionamento. Se no puder elogiar, no diga nada. 7) Cobranas - Exigir decises imediatas; Colocar as pessoas em situao limite do tipo ou eu ou o trabalho; Dizer aos outros o que e quando fazer; Exercer controle fiscalizador muito antes do trmino do prazo acordado; Querer que as pessoas estejam sempre do nosso lado, mesmo quando erramos; Muitas vezes usamos estes desencadeadores sem perceber. preciso que tomemos conscincia das situaes nas quais demonstramos tais comportamentos e que analisemos porque os estamos utilizando. Alm disso, temos que nos perguntar qual o impacto que nossas aes
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tm nos outros. Desta forma, estaremos agindo pr ativamente na preveno e no na remediao de conflitos. (grifos nossos) No podemos esquecer, ainda, que a presena de uma consultoria jurdica nas empresas imprescindvel para a preveno de conflitos. O advogado atua na rea preventiva aconselhando, orientando e assessorando negcios, para evitar problemas e prevenir conflitos. A advocacia preventiva ou consultoria pr-ativa, segundo Roberto Leibholz Costa3 desenvolve-se no campo do estudo sistemtico e analtico entre as leis e relaes interpessoais ou empresariais. Tambm a habilidade de lidar com a diversidade de culturas serve como mecanismo preventivo. Conhecer as diferenas culturais do parceiro (principalmente se ele for estrangeiro), antes de um contato, uma estratgia quase que obrigatria para quem deseja ter sucesso no mercado mundial, alm de evitar situaes constrangedoras. Promover e comprometer-se com uma conduta tica e honesta, incluindo tratamento tico em conflitos de interesses de relacionamento pessoal e profissional, sejam eles efetivos ou potenciais; evitando conflito de interesse, principalmente ao comunicar qualquer relacionamento ou transao que possa presumir a existncia de conflito desta natureza, tambm so formas eficazes de preveno de conflitos. Portanto, devemos ser ticos, no aceitando inverdades, engodos e atos egosticos, mantendo o comportamento respeitoso, a busca da verdade, a coerncia e o zelo para cumprir o que tiver sido combinado e preservar nossa credibilidade e reputao. Tambm imprescindvel praticar os princpios do planejamento. Planejar como todos sabem estabelecer, a partir da anlise de alternativas, as melhores condies para se chegar e se manter uma posio num ponto definido de mercado. O planejamento importa na busca das melhores alternativas para se obter do interlocutor a concordncia confortvel para os dois lados, com interesses em comum.

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H quem entenda que evitar conflitos nem sempre a melhor alternativa, pois muitas vezes uma demonstrao natural da competncia da equipe. Alexandre Freire4 assevera que no podemos jamais, diante dos conflitos, abrir mo dos valores individuais: DECIDINDO CONFLITOS Manda quem pode, obedece quem tem juzo Vejam a seguinte situao. Ela verdica. O Presidente de uma organizao de grande porte ligou para seu Diretor e foi direto: Sabe a Raquel? V l agora e mande-a embora!. O Diretor respondeu surpreso: Por que presidente?. Eu no gosto dela!, disse o Presidente. Mande-a embora agora!. O Diretor contrariou as ordens do Presidente. Afinal, no achou correto demitir uma pessoa por uma razo to banal. Algum tempo depois, foi o Diretor quem foi demitido... Pergunte-me ento. Quem estava certo nesta situao? Eu diria que ambos estavam corretos em suas posies. O Presidente, lder mximo na organizao, tinha autoridade para impor sua vontade. O Diretor, por sua vez, no encontrou justificativa plausvel para demitir um membro de sua equipe, que alis, considerava a melhor profissional entre todos. Eis aqui um exemplo de conflito resolvido pelo chavo: Manda quem pode, obedece quem tem juzo. Passados alguns anos, este mesmo Diretor se fez a seguinte pergunta: Valeu a pena o que fiz? Conflito em alto mar Nos anos 70, um navio petroleiro brasileiro deparou-se com um barco deriva em alto mar. Era um daqueles barcos cheios de refugiados da guerra do Vietnam. O Comandante do navio, comovido pela situao desesperadora das pessoas, decidiu resgatar todos que estavam na embarcao.

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Os sobreviventes estavam famintos. H quatro dias sem comer e j no tinham mais gua para beber. Porm, todos foram salvos graas atitude humanitria do Comandante do navio, pois no dia seguinte, um ciclone varreu a regio. Na volta para casa, este mesmo Comandante foi demitido. Na verdade, ele havia descumprido ordens da empresa. Era proibido ajudar refugiados em alto mar... Quem estava certo nesta situao? Ambos estavam corretos em suas posies. A empresa seguia ordens do governo e o Comandante no podia fechar os olhos para tanto sofrimento em alto mar. Conflitos como estes no so incomuns no ambiente de trabalho. Somos todos chamados a tomar decises que muitas vezes, instigam nossos valores. As decises tomadas nesses dois casos tm um ponto em comum: Conflito de valores. Ou seja, os valores pessoais falaram mais alto que os valores corporativos. Quanto mais competentes as pessoas, mais conflitos Seja no escritrio ou em casa nos deparamos, constantemente, com situaes de conflito. Ao contrrio do que muitos pensam, equipes formadas com profissionais de alto nvel so terrenos frteis para conflitos. A mediocridade das pessoas em uma organizao gera um sentimento de paz mentiroso. Neste caso, a falta de conflito no se d pelo bom ambiente de trabalho, mas pela acomodao da vala dos comuns. Seja qual for o caso, nada substitui um ambiente onde o dilogo aberto e franco prevalece. Porm, vai a um alerta! Seja no escritrio, ou em alto mar, nunca abra mo de seus valores pessoais! No existe pior conflito que aquele que acontece dentro de voc. Quanto ao Comandante do navio? Est muito bem. Recentemente foi homenageado pelos sobreviventes que hoje moram todos no Brasil,
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com filhos e netos brasileiros. E o Diretor? este quem vos fala... At a prxima!

Sntese:
Como vimos, o ditado melhor prevenir do que remediar vale tambm para os conflitos. Prevenir conflitos implica na adoo de uma postura correta, tica, coerente e estratgica. Tambm muito importante saber planejar e contar com uma boa assessoria na rea jurdica.

Bom estudo a todos.

1- CAPPANARI, Silvana. Conversando, todo mundo se entende. Artigo disponvel no site http://www.viewmagazine.com.br/anteriores/29/ negocio.html. Acesso em 21/07/05. 2- LAGO, Alfredo Posse. Prevenindo Conflitos. Artigo disponvel no site http://www.widebiz.com.br/gente/alfredo/previnindoconflitos.html. Acesso em 21/07/05. 3- COSTA, Roberto Leibholz. Rumos da Advocacia. Artigo disponvel no site http://conjur.estadao.com.br/static/text/2881,1. Acesso em 21/07/05.

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Notas

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Porm, vale lembrar que, nem sempre possvel evitar o conflito e prevenilo no se pode confundir com a idia de se ser acomodado; o conflito inerente relaes interpessoais e intergrupais e, quando inevitvel, deve ser enfrentado e solucionado da melhor maneira possvel.

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4- FREIRE, Alexandre. Decidindo Conflitos. Artigo disponvel no site http:// www.institutomvc.com.br/insight82.htm#mat3. Acesso em 21/07/05.

Referncias Bibliogrficas
GUIRRO, Antonio Benedito. Administrao de Conflitos. Disponvel no site http://www.salesianolins.br/apostilas/Pos_Graduacao/Gestao_ Empresarial_Marketing_RH_/Administracao_de_Conflitos/APOSTILA%20 %20ADM%20DE%20CONFLITOS%20LINS.doc. Acesso em 19/07/05. HELENA JR., Waldemar. XIV CONARH. Ano VI, n 25, 1998. Disponvel no site http://www.whj.com.br/textos/admconfli.htm. Acesso em 17/07/05. NASCIMENTO, Eunice Maria Nascimento; EL SAYED, Kassem Mohamed. A Administrao de Conflitos. Disponvel no site http://www.fae.edu/ publicacoes/pdf/cap_humano/4.pdf. Acesso em 17/07/05.

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