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CONTABILIDADE GERENCIAL II
Professora: M. Sc. Janana Senra

janaina_senra@yahoo.com.br
Rio de Janeiro Fevereiro/2012
2 Contabilidade Gerencial II
SUMRIO Captulo 1 Orientaes Gerais .................................................................................................... 3 1.1 Apresentao ........................................................................................................................ 3 1.2 Metodologia ......................................................................................................................... 3 1.3 Bibliografia Bsica: .............................................................................................................. 3 1.4 Bibliografia Complementar: ................................................................................................. 3 1.5 Material Complementar: ...................................................................................................... 4 1.6 Cronograma das avaliaes .................................................................................................. 4 Captulo 2 Evoluo da Contabilidade........................................................................................ 5 2.1 Contabilidade do Proprietrio .............................................................................................. 5 2.2 Contabilidade Financeira...................................................................................................... 5 2.3 Contabilidade Gerencial ....................................................................................................... 6 2.4 Contabilidade de Responsabilidade Social .......................................................................... 7 2.5 Atividades Propostas ............................................................................................................ 7 Captulo 3 Sistema de Controle Gerencial .................................................................................. 8 3.1 Objetivos .............................................................................................................................. 8 3.2 Controle Gerencial ............................................................................................................... 9 3.3 Congruncia de Objetivos e Motivao ............................................................................. 11 3.4 Atividades propostas .......................................................................................................... 12 Captulo 4 Avaliao dos Sistemas de Controle Gerencial....................................................... 12 4.1 Centralizao ...................................................................................................................... 12 4.2 Descentralizao................................................................................................................. 12 4.3 Atividades Propostas .......................................................................................................... 14 Captulo 5 Contabilidade por Responsabilidade ....................................................................... 14 5.1 Centros de Responsabilidade ............................................................................................. 14 5.1.1 Centros de custos (centros de despesas e gastos) ........................................................... 14 5.1.2 Centros de Receitas ........................................................................................................ 15 5.1.3 Centros de lucros (centros de resultados) ....................................................................... 15 5.1.4 Centros de Investimentos ou Unidades de Negcios...................................................... 15 5.2 Identificao dos centros geradores de resultados ............................................................. 16 5.2.1 Produtos e Servios de apoio .......................................................................................... 16 5.3 Atividades Propostas .......................................................................................................... 16 Captulo 6 Transferncia de produtos e servios entre atividades ............................................ 16 6.1 Conceito e Objetivos .......................................................................................................... 16 6.2 Modelos de Preos de Transferncia .................................................................................. 17 6.2.1 Custo ............................................................................................................................... 17 6.2.1.1 Custo Real ....................................................................................................................... 17 6.2.1.2 Custo Padro ................................................................................................................... 17 6.2.1.3 Custo Padro mais Margem de Lucro ............................................................................. 18 6.2.2 Preo de Mercado ........................................................................................................... 18 6.2.3 Preo Negociado ............................................................................................................. 18 6.2.4 Preo Arbitrado............................................................................................................... 19 6.3 Atividades Propostas .......................................................................................................... 19 Captulo 7 Medidas de desempenho financeiras e no financeiras ........................................... 19 7.1 Indicadores no financeiros ................................................................................................ 20 7.2 Medidas de desempenho baseadas em dados contbeis ..................................................... 21 7.2.1 Retorno sobre investimentos .......................................................................................... 21 7.2.2 EBITDA.......................................................................................................................... 21 7.2.3 Valor econmico agregado ............................................................................................. 23 7.2.4 MVA ............................................................................................................................... 24
Professora Janana Senra
Atividades Propostas: ......................................................................................................... 24 7.3 Captulo 8 Oramentos e Projees .......................................................................................... 25 8.1 Conceito de Oramento ...................................................................................................... 25 8.2 Objetivos do Oramento..................................................................................................... 25 8.3 Processo de elaborao....................................................................................................... 26 8.4 Tipos de Oramentos .......................................................................................................... 27 8.4.1 Oramento Contnuo....................................................................................................... 27 8.4.2 Oramento de Base Zero ................................................................................................ 27 8.4.3 Oramento Esttico......................................................................................................... 27 8.4.4 Oramento Flexvel ........................................................................................................ 28 8.5 Oramento Geral ................................................................................................................ 28 8.6 Demonstrao Projetada de Resultados ............................................................................. 28 8.6.1 Oramento de Vendas ..................................................................................................... 28 8.6.2 Oramento de Produo.................................................................................................. 29 8.6.3 Oramento de Compras de Material Direto .................................................................... 30 8.6.4 Oramento de Mo-de-Obra Direta ................................................................................ 30 8.6.5 Oramento de Custos Indiretos de Fabricao ............................................................... 30 8.6.6 Oramento de Custos dos Produtos Vendidos ................................................................ 30 8.6.7 Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas ................................................... 30 8.7 Oramentos para Projetar Balanos Patrimoniais .............................................................. 30 8.7.1 Oramento de Caixa ....................................................................................................... 31 8.7.2 Oramento de Dispndio de Capital ............................................................................... 31 8.7.3 Balano Patrimonial Projetado ....................................................................................... 31 8.8 Atividades Propostas .......................................................................................................... 31 Captulo 9 Balanced Scorrecard ............................................................................................... 32 9.1 Definio ............................................................................................................................ 32 9.2 Perspectiva Financeira........................................................................................................ 32 9.3 Perspectiva dos Clientes ..................................................................................................... 33 9.4 Perspectiva dos Processos Internos .................................................................................... 34 9.5 Perspectiva do Crescimento e da Aprendizagem ............................................................... 34 9.6 Vantagens da utilizao do BSC ........................................................................................ 35 9.7 Implantao do BSC........................................................................................................... 35 9.8 Limitaes do BSC............................................................................................................. 36 9.9 Atividades Propostas .......................................................................................................... 36 Exerccios de Fixao.................................................................................................................... 37 Captulo 2 ...................................................................................................................................... 37 Captulo 3 ...................................................................................................................................... 38 Captulo 5 ...................................................................................................................................... 40 Captulo 6 ...................................................................................................................................... 43 Captulo 7 ...................................................................................................................................... 48 Captulo 8 ...................................................................................................................................... 53 Captulo 9 ...................................................................................................................................... 58 Questes de Concursos.................................................................................................................. 60 Captulo 2 ...................................................................................................................................... 60 Captulo 3 ...................................................................................................................................... 61 Captulo 5 ...................................................................................................................................... 61 Captulo 6 ...................................................................................................................................... 63 Captulo 7 ...................................................................................................................................... 64 Captulo 8 ...................................................................................................................................... 69 Captulo 9 ...................................................................................................................................... 80 Anexo 1 - Quem est realmente produzindo riquezas? ................................................................. 80
Anexo 2 Tintim por Tintim ........................................................................................................ 83 Anexo 3 - Uma lupa sobre a estratgia ......................................................................................... 86 Anexo 4 - A eficincia bem-vinda.............................................................................................. 87
Captulo 1 1.1
Orientaes Gerais Apresentao
Professora Janana Senra Doutoranda em Administrao FGV Mestrado em Cincias Contbeis - UERJ MBA em Management PUC/RJ Bacharelado em Cincias Contbeis - UFRJ Contadora do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social o Anlise de projetos na rea de infraestrutura. Atualmente atua na implantao das normas internacionais de contabilidade IFRS. Professora da Faculdade Moraes Junior Mackenzie Rio o Controladoria e Contabilidade Gerencial II (Graduao Cincias Contbeis) Professora da Fundao Getlio Vargas o Lecionou a disciplina Anlise das demonstraes contbeis (Graduao em Administrao de Empresas) Professora da Universidade Federal do Rio de Janeiro o Lecionou a disciplina Teoria da Contabilidade (Graduao em Cincias Contbeis) Professora da Universidade Cndido Mendes o Lecionou a disciplina Relatrios Contbeis USGAAP x IAS/IFRS e Normas Contbeis Societrias da Comisso de Valores Mobilirios CVM (MBA em Contabilidade Internacional) Professora da Universidade do Estado do Rio de Janeiro o Lecionou as disciplinas Contabilidade Tributria e Introduo Contabilidade 1.2 1.3 Metodologia Exposio oral Debate Estudo de caso Trabalhos em grupo Leitura de materiais complementares Bibliografia Bsica:
CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Gerencial: teoria e prtica. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2011. HORNGREN, Charles T.; SUNDEM, Gary L.; STRATTON, William O. Contabilidade gerencial. 12. ed. So Paulo: Prentice-Hall, 2011. 560 p. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 10 ed. So Paulo: Atlas, 2010. 370 p. 1.4 Bibliografia Complementar:
ANTHONY, Robert Newton; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. 12. ed. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 2008. xii, 765 p.
ATKINSON, Anthony A. Contabilidade gerencial. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2011. 816 p. BERTI, Anlio. Contabilidade gerencial: uma ferramenta de apoio gesto. Curitiba, PR: Juru, 2011. 290 p. CARDOSO, Ricardo Lopes; MRIO, Poueri do Carmo; AQUINO, Andr Carlos Busanelli de. Contabilidade gerencial: mensurao, monitoramento e incentivos. So Paulo: Atlas, 2007. xxiv, 429 p. GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W.; BREWER, Peter C. Contabilidade gerencial. 11. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007. HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gesto de custos: contabilidade e controle. So Paulo: Pioneira, 2003. 783 p. HORNGREN, Charles T.; DATAR, Srikant M.; FOSTER, George (Colab.). Contabilidade de custos. 11. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. PARISI, Claudio; MEGLIORINI, Evandir (Org). Contabilidade gerencial. So Paulo: Atlas, 2011. xii, 353 p. PIZZOLATO, Nlio Domingues. Introduo contabilidade gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC - Livros Tcnicos e Cientficos, 2011. xii, 206 p. 1.5 Material Complementar:
RODRIGUES, Adriano; GOMES, Josir S. O Sistema de Controle Gerencial de Uma Empresa de Servios Internacionalizada: Caso Churrascaria Porco RODRIGUES, Adriano; GOMES, Josir S. Controle Gerencial em empresas internacionalizadas: o caso da TV Globo Ltda. OLIVEIRA, Robson R. Sistema de Controle Gerencial das Escolas de Samba do grupo especial da Cidade do Rio de Janeiro. VI Congresso Nacional de Excelncia em Gesto. Agosto de 2010. Caso Cortume Jofer S.A. Caso Banco Meridional 1.6 Cronograma das avaliaes o Estudo de Caso: 23/03 (3,0 pontos) Incio em sala de aula. Data de entrega: 28/03 o Estudo de caso: 11/04 (3,0 pontos) Incio em sala de aula. Data de entrega: 13/04 o Prova Escrita: 13/04 (4,0 pontos) Vista de Prova: 18/04
1 Bimestre:
O estudo de caso deve ser desenvolvido em grupo de, no mximo, 5 componentes. Os alunos que no estiverem presentes no dia de incio dos trabalhos no podero participar dos grupos que debatero em aula. 2 Bimestre: o Trabalho em Grupo: (3,0 pontos) Apresentaes: 30 de maio, 01, 06 e 13 de junho o Prova Escrita: 25/05 (7,0 pontos) Vista de Prova: 30/05 O trabalho deve ser desenvolvido em grupo de, no mximo, 6 componentes e dever discorrer sobre as caractersticas do Sistema de Controle Gerencial de uma companhia/instituio escolhida pelo grupo, principalmente no que tange aos seguintes tpicos: Modelo de planejamento e gesto adotado; Estrutura organizacional; o Grau de centralizao/descentralizao o Centros de responsabilidade Modelos de preo de transferncia utilizados e relao entre as divises; Medidas de Avaliao de desempenho utilizadas; o Financeiras/ no financeiras o Utlizao de ferramentas para avaliar o desempenho: EVA / EBITDA / Balanced Scorecard / Oramento. o Medidas de desempenho (atreladas ao desempenho dos gestores/funcionrios). Na apresentao, cada aluno ser avaliado individualmente pela professora. 2 Chamada: o Prova Escrita: 15/06 (10,0 pontos) Prova Final: o Prova Escrita: 20/06 (10,0 pontos) Captulo 2 2.1 Evoluo da Contabilidade Contabilidade do Proprietrio
Nesta fase a contabilidade era um instrumento ligado diretamente ao dono do empreendimento. Essencialmente, envolvia o registro ordenado das transaes dos homens de negcios para proteo da sua riqueza desde os tempos histricos at a Revoluo Industrial. A maioria das empresas era fortemente controlada por poucos proprietrios, que obtinham emprstimos com base nas suas relaes e nos seus bens pessoais. USURIO: PROPRIETRIO 2.2 Contabilidade Financeira
Teve sua origem na Revoluo Industrial (sculo XIX) em consequncia dos grandes negcios e da alterao nas formas de financiamento. Muitas empresas precisavam captar
recursos junto aos credores, que solicitavam demonstrativos financeiros. Assim, a emergncia dos relatrios contbeis associada a esta fase, relacionada com a prestao de contas para a sociedade capitalista a fim de direcionar os investimentos para projetos mais rentveis. o processo de elaborao de demonstrativos financeiros para usurios externos. Esse processo muito influenciado por autoridades que estabelecem padres (normas, regulamentos, regras fiscais), bem como por exigncias de auditoria independentes. Atualmente, a contabilidade financeira brasileira est convergindo para as normas internacionais de contabilidade IFRS. USURIOS: BANCOS, GOVERNO, CLIENTES, SOCIEDADE 2.3 Contabilidade Gerencial
Tambm associada ao advento do capitalismo e apresentou um desafio para o desenvolvimento da contabilidade como uma ferramenta de gerenciamento industrial. Surgiu da necessidade do gerenciamento contbil interno em funo das novas complexidades dos processos de produo, objetivando informaes para a tomada de deciso. A contabilidade gerencial mudou o foco da contabilidade, passando dos registros e anlise das transaes financeiras para a utilizao da informao para planejamento, controle e tomada de decises, afetando o futuro. Ela fornece informaes para os usurios internos. Assim, a contabilidade gerencial o processo de identificar, mensurar, acumular, analisar, preparar, interpretar e comunicar informaes que auxiliem os gestores a atingir objetivos organizacionais. O processo deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivduos internos da empresa. Exemplos de informaes requeridas pelos gestores (usurios internos): o Os engenheiros da Boeing preparam especificaes de manufatura de um novo avio, o 747- X. H 3 maneiras possveis de organizar a montagem do avio. Qual a abordagem mais eficaz em termos de menor custo? o Um gestor de produtos da Kellogs est projetando um novo plano de marketing para o Corn Flakes. A pesquisa de mercado prediz que amostras grtis distribudas pelo correio aumentaro as vendas anuais em 4%. Como o custo de amostras grtis (que incluem o custo de distribu-las) ser comparado com os lucros das vendas adicionais? o O Banco X oferece tales de cheques grtis aos clientes que mantm um saldo mnimo de $ 600 em suas contas. Quanto custa ao banco fornecer esse servio gratuito? o Chez Bonaparte um restaurante que abre apenas para o jantar, situado em um bairro de classe mdia. O proprietrio est considerando a possibilidade de abrir tambm para almoo. Para ser competitivo, o preo mdio do almoo deve ser estimado em cerca de $ 7, podendo ser atendidos cerca de 40 fregueses. Pode o restaurante preparar um almoo que satisfaa seus padres de qualidade a um custo menor que $7? Portanto, pode-se afirmar que as informaes geradas pela contabilidade gerencial podem auxiliar os gestores a: o Melhorar a qualidade das operaes; o Reduzir os custos operacionais; o Para decises de preos e de mix de produtos; o Aumentar a adequao das operaes s necessidades dos clientes, etc.
O quadro a seguir ilustra as principais diferenas entre a Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial:
Fator Usurios dos relatrios Objetivos dos relatrios Financeira Externos e internos Facilitar a anlise financeira para a necessidade dos usurios externos. Demonstraes Contbeis de acordo com as normas, padres, princpios. Anual, trimestral, semestral, mensal. Moeda corrente Normas, regulamentos, princpios e legislao vigente. Objetiva (sem vis), verificvel, relevante e a tempo. Orientao histrica Gerencial Internos Facilitar o planejamento, controle avaliao de desempenho e tomada de decises internamente. Diversas: oramento, relatrios de desempenho, contabilidade por responsabilidade, relatrios de custos, dentre outros. De acordo com a necessidade dos gestores. Podem ser utilizadas diversas bases: moeda corrente, moeda estrangeira, ndices, etc. Definidas pelos gestores. Relevante e a tempo, podendo ser subjetiva, possuindo menos verificabilidade e menos preciso. Orientada para o futuro, a fim de facilitar o planejamento, controle e avaliao de desempenho antes do fato (no impor metas), acoplada com uma orientao histrica para avaliar os resultados reais (para o controle posterior ao fato).
Forma dos relatrios
Freqncia dos relatrios Bases de mensurao para quantificar os dados Restries nas informaes fornecidas Caractersticas das informaes fornecidas Perspectiva dos relatrios
Fonte: Adaptado de PADOVEZE, Clvis Luiz (2003).
2.4
Contabilidade de Responsabilidade Social
Alarga o escopo da contabilidade por considerar os efeitos sociais das decises dos negcios, bem como seus efeitos econmicos. A utilidade da contabilidade depende dos benefcios que ela pode trazer para a sociedade, que devem prevalecer sobre as vantagens que ela pode conferir para seus membros individuais. Exemplos: DVA, Balano Social. Ainda na responsabilidade social pode ser includa a contabilidade ambiental que visa reconhecer os ativos e passivos ambientais. 2.5 Atividades Propostas
o Exerccios de fixao o Questes de Concursos o Anexo 1: Caso O esplio de Sofia
Captulo 3
Sistema de Controle Gerencial
Um sistema um procedimento preestabelecido para executar uma atividade ou um conjunto de atividades, geralmente atividades so repetitivas. No entanto, uma organizao consiste em um grupo de pessoas que trabalham juntas para atingir um resultado. Dessa forma, regularmente, os executivos defrontam-se regularmente com situaes para as quais as regras do sistema no se encontram bem definidas. Ento, so utilizados julgamentos para a tomada de deciso. O resultado estar atrelado capacidade de tomar decises do executivo. Se todos os sistemas indicassem a ao corretiva para todas as situaes no haveria necessidade de gestores. Dessa forma, o processo de controle gerencial o processo que os gestores usam para assegurar que os membros da organizao respeitem as estratgias. Geralmente as decises estratgicas so definidas no alto escalo das organizaes. 3.1 Objetivos
Toda organizao necessita de controle para assegurar que os rumos estabelecidos pelos executivos sejam seguidos. Para tanto, so necessrios dispositivos que assegurem que a organizao siga na direo pretendida por seus executivos. O controle de uma organizao complicado e envolve, pelo menos, quatro componentes: a) Detector ou sensor: dispositivo de medio que reage ao aparecimento de uma situao no processo que est sendo controlado. Informa o que realmente est acontecendo na organizao; b) Avaliador: dispositivo que determina a importncia da situao que est ocorrendo. Geralmente essa importncia avaliada por comparao com o padro ou com uma expectativa do que deveria estar ocorrendo (estratgia); c) Executante: dispositivo que altera o comportamento do sistema quando o componente avaliador indica a necessidade de alterao. Geralmente denominado feedback. Iniciam as aes corretivas quando existe diferena substancial entre a situao detectada e a situao desejada; d) Rede de comunicao: transmite a informao entre o detector e o avaliador e entre o avaliador e o executante. Informa os membros da organizao o que est realmente ocorrendo e como a situao presente compara-se com a situao desejada. O diagrama a seguir apresenta os componentes bsicos de um sistema de controle gerencial (fatores do processo de controle):
Dispositivo de controle 1 - Detector Entidade sob controle

Fonte: Anthony e Govindarajan (2002)
2 Avaliador Comparao com padro 3 Executante alterao do comportamento, se necessrio
Para melhor compreenso, pode-se comparar o sistema de controle gerencial das organizaes com os automveis. Suponha que um motorista esteja em uma estrada cujo limite de velocidade de 80 km/h. Seu sistema de controle gerencial funciona da seguinte maneira: a) Detector: A velocidade detectada por seus olhos quando o velocmetro observado (ou percebida sensorialmente); b) Avaliador: O crebro avalia essa velocidade e compara com a velocidade desejada. c) Executante: Caso o crebro julgue a velocidade como muito alta, emitido um comando para que a velocidade seja reduzida; d) Rede de comunicao: A velocidade detectada e as providncias tomadas so transmitidas pelos nervos. O processo de controle uma comparao de resultados reais com planos. Portanto, o processo de controle de uma companhia inclui tambm planejamento. Em muitos casos, planejamento e controle podem ser considerados atividades separadas, no obstante ambos serem parte do controle gerencial. 3.2 Controle Gerencial
O controle gerencial um dos vrios tipos de atividades de planejamento e controle que ocorrem em uma organizao. Assim, pode-se definir controle gerencial como o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao para que obedeam s estratgias adotadas. Portanto, a finalidade do controle gerencial assegurar que as estratgias sejam obedecidas, de forma que os objetivos da companhia sejam atingidos. O diagrama a seguir demonstra que o controle gerencial est entre a formulao da estratgia e o controle de tarefas:
Atividade
Formulao de estratgias
Natureza do produto final

Objetivos, estratgias e polticas
Controle Gerencial
Implementao de estratgias
Controle de tarefas
Desempenho eficiente e eficaz das tarefas individuais
Fonte: Anthony e Govindarajan (2002) Os sistemas de controle gerencial auxiliam os gestores a conduzir a organizao na direo de seus objetivos estratgicos. Por isso, o controle gerencial concentra-se principalmente na execuo da estratgia. A formulao de estratgias o processo pelo qual so decididos os objetivos de uma organizao e as formas para atingir esses objetivos. Uma companhia pode escolher entre inmeros caminhos para atingir seus objetivos. Se, por exemplo, a meta for lucratividade, pode optar por um ou mais locais de produo, por territrios, linhas de produtos e segmentos de linhas de produtos, dentre outros caminhos. Assim, a principal diferena entre a formulao de estratgias e o controle gerencial que este o processo pelo qual se decide a implementao das estratgias e obedincia a elas (envolve toda a organizao). J a formulao de estratgias o processo pelo qual se decide a adoo de novas estratgias e envolve apenas uma parte da organizao. Os controles gerenciais so apenas um dos instrumentos que os executivos usam para obedecer s estratgias. O diagrama a seguir demonstra que as estratgias so obedecidas por meio de controles gerenciais, de uma estrutura organizacional, do gerenciamento de recursos humanos e de uma cultura.
Mecanismos de Implementao
Controles Gerenciais
Estratgia
Estrutura
Pessoas
Desempenho
Cultura
Fonte: Anthony e Govindarajan (2002) A estrutura organizacional especifica as funes, as relaes de superviso e as responsabilidades que moldam a tomada de decises nas organizaes. A administrao de
recursos humanos responde por seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao, promoo e dispensa de empregados. As decises da administrao de recursos humanos devem estar alinhadas com a estratgia e com a estrutura organizacional adotada, para que possam ser desenvolvidos os necessrios conhecimentos e capacidades. A cultura diz respeito ao conjunto de atitudes, conceitos em que as pessoas acreditam e normas que explcita ou implicitamente orientam as aes da administrao. 3.3 Congruncia de Objetivos e Motivao
O controle gerencial inclui vrias atividades, tais como: a) b) c) d) e) f) Planejar o que a organizao deve fazer; Coordenar as atividades de vrias partes da organizao; Comunicar a informao; Avaliar a informao; Decidir se deve ser tomada uma deciso, ou que deciso tomar; Influenciar as pessoas para que alterem seu comportamento.
Apesar de sistemtico, o processo de controle gerencial no , de maneira nenhuma, mecnico. Envolve interaes entre indivduos e no existe a possibilidade de descrever essas interaes automaticamente. Os executivos tm objetivos pessoais, e o problema central do controle induzi-los a atuar de maneira que, ao procurarem atingir seus objetivos pessoais, auxiliem o alcance dos objetivos da organizao. Congruncia de Objetivos significa que os objetivos pessoais dos indivduos da organizao devem ser, na medida do possvel, consistentes com os objetivos da prpria organizao. O sistema de controle gerencial deve orientar-se o mais possvel na direo da congruncia de objetivos. A adoo de bons planos de compensao e de incentivos um fator importante para promover a congruncia de objetivos. Os sistemas de controle gerencial incluem avaliaes de desempenho de carter financeiro e no financeiro. A dimenso financeira concentra-se no resultado econmico, em itens como receita lquida, retorno sobre investimentos e outros parmetros similares. As avaliaes de carter no financeiro incluem qualidade dos produtos, participao no mercado, satisfao dos clientes, pontualidade nas entregas, moral dos funcionrios, dentre outros. O quadro a seguir sintetiza a execuo da estratgia:
Objetivos e Estratgias
Regulamentos
Outras informaes
Remunerao (retorno da inf ormao) Relatrios desempenh o real x desempenh o orado Sim O desempenho f oi satisf atrio? No
Planejamento estratgico
Oramento
Desempenho dos centros de responsabilidade
Revisar
Revisar
Ao corretiva
Avaliao
3.4
Atividades propostas
o Exerccio de Fixao Captulo 3. o Questes de Concursos Captulo 3. o Leia o artigo acadmico sobre a as escolas de samba elencado como material complementar e analise os principais pontos do Sistema de Controle Gerencial da Companhia estudada. Captulo 4 Avaliao dos Sistemas de Controle Gerencial
A avaliao dos Sistemas de Controle Gerencial depende das caractersticas do modelo de gesto e estrutura organizacional das companhias. Os tpicos a seguir descrevem os modelos de avaliao para organizaes centralizadas e para organizaes descentralizadas. 4.1 Centralizao
Organizao centralizada aquela em que todas ou a maior parte das decises operacionais e de planejamento so tomadas pela alta administrao. Assim, o poder de tomada de deciso reservado para a alta administrao. Um exemplo de organizao centralizada um negcio de um nico dono, em que ele o nico gerente. Em um pequeno negcio operado pelo proprietrio a centralizao pode ser desejvel, uma vez que assegura o funcionamento de acordo com os objetivos do proprietrio. Muitas empresas altamente centralizadas esto impossibilitadas de responder efetivamente aos seus ambientes. Ento, a centralizao mais cabvel nas empresas que se adaptam melhor em ambientes estveis. Atualmente, devido ao crescente aumento das presses competitivas, muitas companhias esto mudando o modo como so organizadas e a forma de negociar. Estas mudanas so fundamentais para que as companhias sejam geis e reajam rapidamente s mudanas do mercado, especialmente no que tange tecnologia, satisfao dos clientes e estratgias dos concorrentes. 4.2 Descentralizao
Organizao descentralizada aquela em que o poder de deciso no est restrito a poucos executivos de topo, ao contrrio, distribuindo-se pela organizao como um todo. Nas companhias descentralizadas, os gerentes das unidades so responsveis por planejar e controlar as operaes. As divises so frequentemente estruturadas de acordo com funes, produtos, clientes ou regies comuns. No existe um critrio de descentralizao que possa ser considerado o melhor para todos os negcios. Existem muitos graus de descentralizao. Algumas empresas restringem a maioria das decises para os cargos superiores e para a administrao mediana. Outras empresas delegam decises importantes, como fazer produtos e servir aos clientes para os funcionrios que executam estas atividades. Em algumas empresas, os gerentes de diviso tm autoridade sobre todas as operaes, incluindo aquisio e baixa de ativos. Em outras, os gestores das divises tm autoridade sobre os lucros, mas no sobre a aquisio ou baixa de ativos fixos. O grau adequado de descentralizao depende das respectivas vantagens e desvantagens em relao s caractersticas da empresa. Atkinson et al (2000) enumera algumas condies necessrias para a descentralizao seja realizada eficientemente:
a) Devem ser dadas aos funcionrios a autoridade e a responsabilidade para tomar decises; b) Os funcionrios devem ser treinados e ter habilidades para aceitar a responsabilidade da tomada de deciso; c) A empresa deve ter um sistema para guiar e coordenar as atividades dos tomadores de decises descentralizadas. As principais vantagens da descentralizao so: a) b) c) d) e) motivao dos gerentes de nveis inferiores; incentivo rpida tomada de deciso; aumento de responsabilidade, comprometimento e especializao dos gestores; cooperao no desenvolvimento e melhoria de processos; melhoria de foco na resoluo de problemas.
Empresas que trabalham diretamente com clientes, como hotis, so frequentemente descentralizadas. Isso ajuda os administradores a criar uma boa relao com os clientes, respondendo rapidamente s suas necessidades. Alm disso, em virtude de os gerentes de operaes descentralizadas tenderem a se identificar com clientes e operaes, geralmente so mais criativos ao sugerirem melhorias operacionais e do produto. As principais desvantagens da descentralizao so: a) b) c) d) divergncia de objetivos; realizao de atividades em duplicidade; diminuio da lealdade com o todo organizacional; aumento nos custos de levantamento de informaes.
O quadro a seguir resume as principais diferenas entre as Estruturas Centralizadas e as Estruturas Descentralizadas.
Tpicos Sistema de controle Indicadores de controle Sistema de informao Processo de planejamento Sistema de avaliao Estrutura centralizada Pouco sofisticado. Mecanismos informais. Normas rgidas. Qualitativos. Nem sempre orientados a resultados. Orientado ao resultado global. Pouco orientado ao controle de responsabilidades. Inexistente ou intuitivo. Quando ocorre pode ter carter burocrtico. Baseado em informaes no financeiras. Estrutura descentralizada Muito sofisticado. Mecanismos formais. Controle financeiro. Quantitativos. Orientados a resultados. Orientado tomada de decises e ao controle da atuao dos resultados. fundamental para lograr o consenso sobre os objetivos globais. Baseado em informaes financeiras e no financeiras.
4.3
Atividades Propostas
o Leia o artigo acadmico sobre a Churrascaria Porco elencado como material complementar e analise os principais pontos do Sistema de Controle Gerencial da Companhia estudada. o Avalie o nvel de centralizao e/ou descentralizao das principais reas da companhia na qual voc trabalha. Captulo 5 Contabilidade por Responsabilidade
Segundo Anthony e Govindarajan (2002, p.180) um centro de responsabilidade uma unidade da organizao sob superviso de um executivo responsvel por suas atividades, ou seja, uma empresa composta por um conjunto de centros de responsabilidade. O objetivo dos centros de responsabilidades auxiliar a alta administrao na implantao de suas estratgias, dando aos gestores a autonomia para gerir seus prprios centros. Anthony e Govindarajan (2002) classificam os centros de responsabilidades em centros de receita, centro de custo, centro de lucros e centro de investimentos. A contabilidade por responsabilidade segmenta os resultados da empresa em suas partes geradoras, apurando o resultado para cada um dos segmentos identificados e, concomitantemente, permitindo a avaliao de desempenho de cada gestor da empresa responsvel pelos segmentos identificados. O objetivo da mensurao desses resultados consiste na possibilidade de comparao do resultado dos produtos e servios produzidos internamente, em relao a possveis fornecedores potenciais dos mesmos produtos e servios que atuem fora da empresa. Esta possibilidade de comparao com preos externos caracteriza a adoo do conceito de custo de oportunidade e o ponto referencial para eventual deciso de terceirizao. 5.1 Centros de Responsabilidade
Centros de Responsabilidade so unidades contbeis criadas para acumulao dos dados das transaes e elementos patrimoniais da empresa. Os principais so: centros de custos, de lucros e de investimentos. 5.1.1 Centros de custos (centros de despesas e gastos) So unidades contbeis de acumulao utilizadas para acumular os gastos por setor, atividade ou departamento. Os centros de custos acumulam, em um primeiro momento, apenas os gastos por setor, atividade ou departamento, no havendo preocupao com possveis receitas de cada um desses centros de responsabilidade. Nos centros de custo somente as entradas, ou despesas, so medidas em termos monetrios. Classificam-se os centros de despesas em: disciplinados e discricionrios ou gerenciais. a) Centros de despesas disciplinados Os valores dos custos disciplinados podem ser estimados com razovel preciso e podem ser, por exemplo, os custos de mo de obra direta, matrias-primas, expedio, contas a pagar, folha de pagamento e peas auxiliares na produo. As principais caractersticas desse tipo de centro so:
o As entradas podem ser avaliadas em termos monetrios acurados; o As sadas podem ser avaliadas em termos fsicos; o Pode ser determinado o valor necessrio para produzir uma unidade de sada; o Podem ter custo padro, que mede a eficincia; e o Os produtos e padres de qualidade definidos medem a eficcia. b) Centros de despesas discricionrios Os custos discricionrios ou gerenciais no podem ser estimados de forma precisa, e dependem da opinio dos gestores dos centros de despesa para inferir qual o valor do custo incorrido em determinada atividade. Tem-se como exemplo, os centros administrativos de apoio, centros de pesquisa e desenvolvimento e centros de marketing. As principais caractersticas desse tipo de centro so: o As sadas no podem ser avaliadas em termos monetrios corretamente; o As despesas destes centros so muito vulnerveis s decises da administrao; e o A comparao de realizao com oramento no um parmetro de avaliao de eficincia. 5.1.2 Centros de Receitas Nos centros de receita os gestores controlam as receitas, mas no os custos de produo, a deciso de comprar um produto ou de fazer um investimento, ou seja, baseiam-se apenas nas receitas geradas pelo centro de responsabilidade. Os centros de receitas possuem as seguintes caractersticas: o As sadas so avaliadas em termos monetrios; o No so feitos relacionamentos entre as entradas e sadas, caso contrrio, seriam centros de lucros; o Os resultados so comparados com oramentos e no com custos. 5.1.3 Centros de lucros (centros de resultados) Os centros de lucros acumulam as receitas, que podem ser de origem externa (clientes, consumidores) ou interna (transferncia de produtos e servios), e custos das atividades, produtos e servios. As receitas de um centro de lucro so produto da atividade de um ou vrios centros de custos. um centro de responsabilidade avaliado pelo lucro auferido, ou seja, a diferena entre as receitas e as despesas. 5.1.4 Centros de Investimentos ou Unidades de Negcios Neste caso, o gestor, alm de ser responsvel pelas despesas e receitas, ser tambm responsvel e ter autonomia pelos investimentos a serem feitos na sua unidade de negcio. Em organizaes muito centralizadas, este tipo de centro de responsabilidade no muito comum, uma vez que a administrao central reserva para si a deciso de investir em todas as unidades de negcio. Assim, nos centros de investimentos, os gerentes e seus funcionrios controlam receitas, custos e nvel de investimento. Os gerentes locais tm responsabilidades descritas para o centro de lucro, e tambm tm responsabilidade e autoridade para decidir sobre o capital de giro e os ativos fsicos investidos no centro. A avaliao do seu desempenho feita principalmente pelo retorno sobre investimento. Seu sucesso , portanto, medido no s por seu lucro, como tambm pelo relacionamento deste lucro com seu capital investido (retorno sobre investimento ROI).
5.2 Identificao dos centros geradores de resultados A segmentao da empresa em centros geradores de resultados (centros de lucros, centros de investimentos) compreende um processo de anlise da empresa como um todo, considerando seus processos, produtos, setores, etc. essencial que seja feita uma anlise que considere os seguintes aspectos: o Identificao clara dos produtos e servios que permitam mensurao correta da receita. o Vinculao desses produtos e servios a uma unidade organizacional geradora de resultados. o Vinculao da unidade organizacional a um gestor responsvel. 5.2.1 Produtos e Servios de apoio Em todas as companhias h a produo de bens e servios de apoio s principais atividades operacionais. As unidades produtoras de produtos e servios de apoio (centros de servios) tambm podem ser caracterizadas como centros de resultados. Exemplos: o Recursos humanos: servios de treinamento, recrutamento e seleo para as demais reas operacionais da empresa; o Assistncia tcnica: servios para a rea de comercializao; o Tecnologia da informao: servios para todas as reas da empresa; o Manuteno: servios especficos para a rea industrial e para as demais reas da empresa; o Suprimentos: servios para todas as reas da empresa, etc. A dificuldade de obteno de valores (preos de venda) para esses servios tem sido o principal argumento para a no-adoo do conceito de centros de lucros para os setores de apoio. Contudo, todos esses servios tm um preo de mercado. A questo principal a relevncia dessas atividades no conjunto das operaes da empresa. Se elas forem significativas e impactarem os resultados das demais atividades devero ser includas. 5.3 Atividades Propostas
o Exerccios de Fixao. Captulo 6 6.1 Transferncia de produtos e servios entre atividades Conceito e Objetivos
Preo de Transferncia o valor obtido pelo mtodo de mensurao da receita dos produtos e servios transferidos internamente. A adoo de critrios inadequados ser fatal para o sistema de informao de contabilidade por responsabilidade, pois da mensurao da receita se obter a mensurao do resultado e consequente avaliao do desempenho dos gestores. Um dos objetivos do Preo de Transferncia auxiliar o gestor na tomada de deciso de comprar e/ou vender produtos e servios dentro ou fora da empresa. Ademais, um instrumento de avaliao do desempenho da unidade de negcios, minimizando taxas, impostos e tarifas, seja no pas de origem ou no exterior.
Portanto, o Preo de Transferncia pode ser usado como uma ferramenta til para motivar os gestores a tomar a deciso correta. Ele deve ser determinado de forma a alcanar os seguintes objetivos: a) Proporcionar aos gestores das unidades de negcio a informao relevante necessria que os ajude a tomar a deciso entre incorrer em custos para a empresa e obter receitas; b) Influenciar os gestores para tomar as decises objetivando alcanar a congruncia de objetivos, ou seja, o sistema deve ser desenhado para que os lucros das unidades de negcio proporcionem tambm aumento nos lucros da empresa; c) Auxiliar na avaliao do desempenho econmico de todos os centros de lucro/investimentos. Em virtude da dificuldade de se estabelecer o Preo de Transferncia adequado pelas empresas, Anthony e Govindarajan (2002) descrevem algumas condies necessrias para que seja induzida a congruncia de objetivos entre os centros de responsabilidade e a organizao: a) Pessoal competente - os gestores dos centros de responsabilidade devem ser competentes para atuar na atividade de arbitramento e negociao dos Preos de Transferncia; b) Boa atmosfera os gestores precisam acreditar que os Preos de Transferncia so justos e com isso, as informaes (tais como lucratividade) apresentadas em seus relatrios so teis na avaliao do seu desempenho; Os principais modelos de preos de transferncia so: custo real; custo padro; custo padro mais margem de lucro; preo de mercado; preo negociado e preo arbitrado, conforme detalhado nos tpicos seguintes. 6.2 Modelos de Preos de Transferncia
6.2.1 Custo O preo de transferncia baseado em custo utilizado quando no h um preo de mercado bem definido e estabelecido. A base mais usual para as transferncias so: custo real, custo padro e custo padro mais margem de lucro. Alm destes modelos, podem-se utilizar custos variveis, custos variveis mais uma margem de lucro sobre os custos variveis, custo fixo e custo fixo mais uma margem de lucro sobre o custo fixo. 6.2.1.1 Custo Real A adoo do conceito de custo real no permite, em princpio, a obteno de lucro j que o total da receita ser igual aos gastos. Assim, no permite uma avaliao de eficincia operacional nem eficcia em termos de lucro. um critrio de preo de transferncia, mas no recomendado. Transferir produtos e servios internamente mensurando sua receita pelo custo real no traz vantagem informacional ou motivacional. Se a unidade transferidora puder repassar todo seu custo ela ficar vontade para custos maiores e indevidos. A unidade recebedora, por outro lado, fica totalmente merc do custo da outra unidade. 6.2.1.2 Custo Padro Variao do preo de transferncia baseado em custos. Se os padres forem constitudos buscando realmente os custos que deveriam ser, em condies de
competitividade externa, pode medir a eficincia operacional. Caso a unidade transferidora consiga custos menores que o padro ela apresentar resultados. 6.2.1.3 Custo Padro mais Margem de Lucro Variao do custo padro, na qual acrescida uma margem-padro de lucratividade, buscando aspectos adicionais de motivao. A unidade transferidora dever, em princpio, apresentar esta margem-padro de lucro como resultado global. 6.2.2 Preo de Mercado Neste modelo o Preo de Transferncia tem como parmetro o preo de mercado de um produto idntico quele que ser transferido. No entanto, caso no haja um produto idntico pode-se utilizar como base um produto similar. o critrio mais indicado. o preo que seria pago caso fosse adquirido de um fornecedor externo empresa. As principais vantagens desse modelo so: a) Objetividade, pois pode ser aferido pelo mercado; b) Evita discusses, pois o preo dado por entidades externas empresa; c) Incorpora a competitividade, pois d referencial externo s atividades internas da empresa. Para adoo deste modelo, h necessidade de liberdade de escolha da fonte. Dessa forma, os gestores dos centros de responsabilidade precisam ter a liberdade para escolher entre comprar internamente ou externamente, o que trouxer maior benefcio. Ou seja, se gestor no conseguir um preo satisfatrio entre as unidades da empresa, ele poder recorre a fornecedores externos. No caso de venda, se o preo estipulado por um comprador externo for satisfatrio, o gestor do centro poder vender para este comprador. O preo de mercado a melhor maneira de se estimar o valor das mercadorias ou servios transferidos entre os centros de responsabilidade. Para que as transferncias de produtos ou servios a preo de mercado conduzam a decises satisfatrias devem satisfazer as seguintes condies: a) O mercado intermedirio deve ser perfeitamente competitivo; b) Dependncia mnima entre os centros de responsabilidade; e c) No pode haver custos ou benefcios adicionais para a organizao na escolha do mercado ao invs da transao interna. 6.2.3 Preo Negociado O preo de transferncia negociado aquele em que os centros de responsabilidade podem negociar os preos entre si, ou seja, o centro que est vendendo e o que est comprando negociam os valores entre si comparando os valores com os preos de mercado, se existir, ou do custo. No entanto, os centros de responsabilidade devem possuir a liberdade de comprar ou vender internamente ou externamente. A vantagem deste mtodo a autonomia que os centros possuem para a tomada de deciso e a desvantagem que a negociao pode consumir muito tempo e no ser produtivo. Assim, este modelo envolve a negociao do preo entre as partes envolvidas. Como base de preo, pode-se utilizar o custo-padro. O problema potencial deste modelo est na capacidade de negociar. Se o gestor de um dos lados for mais hbil que o outro, poder haver um acordo de preos que no seja adequado para a empresa.
6.2.4 Preo Arbitrado O Preo de Transferncia Arbitrado ou Administrado bastante utilizado quando uma transao particular acontece freqentemente. Normalmente, a empresa estipula as regras bsicas para estipular o Preo. Com isso, so estipuladas, por exemplo, quais as unidades que devem ser negociadas internamente ou externamente, sujeitando-se a regra de que, caso as condies de venda ou compra externas forem iguais as ofertas internas, a compra ser efetuada internamente. Eventualmente, um produto ou servio intermedirio pode no ter preo de mercado, ou a administrao pode determinar que seja executado internamente. Se no for possvel estabelecer nenhum dos critrios acima, a alta administrao dever arbitrar o preo de venda e o valor de transferncia. Caso as unidades no cheguem a um preo de transferncia adequado deve-se recorrer a alguns procedimentos, como por exemplo, a nomeao de um executivo responsvel por resolver os desacordos. Este ser responsvel por se reunir com os outros executivos envolvidos na formulao do Preo de Transferncia, e anunciar o preo a ser praticado. Pode-se ainda formar uma comisso que ter como uma das responsabilidades resolver os impasses sobre o valor do Preo de Transferncia. O efeito negativo desta metodologia de Preo de Transferncia que pode acarretar em um efeito motivacional negativo, se algum membro dos centros de responsabilidade envolvidos acreditar que a aplicao de tais regras injusta. 6.3 Atividades Propostas
o Exerccios de Fixao; o Estudo de caso (Cortume Jofer). Captulo 7 Medidas de desempenho financeiras e no financeiras
No mbito do sistema de controle gerencial, as organizaes podem utilizar medidas financeiras e medidas no financeiras para medir o desempenho. As medidas financeiras registram e relatam parte da histria dos fatos e aes passadas, mas no fornecem orientaes adequadas para decises que envolvam o presente e o futuro, para criar valor para a empresa. Alm disso, indicadores financeiros no atendem a todas as decises que envolvam: cliente, acionista, funcionrios, estratgia, qualidade do servio/produto, liderana, tecnologia, etc. Assim, faz-se necessria a avaliao de itens no financeiros, dentre os quais: o Avaliao de ativos intangveis, capital intelectual, conhecimento dos funcionrios, fidelidade dos clientes; o Processos internos inovadores, eficientes e consistentes; o Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos; o Automao e informatizao dos processos produtivos e gerenciais; o Qualidade dos sistemas contbeis e controles internos; o Tecnologia da informao, qualidade e atualizao dos bancos de dados; o Eficincia e eficcia nos sistemas de logstica para suprimentos de matrias-primas, distribuio de produtos acabados, etc.
7.1
Indicadores no financeiros
A gesto estratgica uma importante ferramenta da Controladoria na misso de orientar e controlar as diversas atividades de uma entidade. Os controles e as medidas de avaliao de desempenho e resultados tm como principais objetivos: o Mensurar o grau de eficincia e eficcia com que as atividades da empresa esto sendo executadas em relao a metas e objetivos previamente estabelecidos e aprovados durante a fase do processo de planejamento estratgico; e o Oferecer adequados subsdios ao processo de eliminao de desperdcios e aprimoramento de rotinas inadequadas. Assim, as medidas e os indicadores de desempenho e resultados utilizados pela Controladoria devem ser obtidos e analisados em um contexto mais amplo, considerando principalmente os objetivos estratgicos da organizao e sua performance. Na conjuntura atual so necessrios relatrios adicionais, com enfoques diferenciados para facilitar o alcance dos objetivos estratgicos. Nesse sentido, a avaliao de desempenho, por exemplo, no se restringir s anlises individuais ou por unidade de negcios. O que passa a ser importante o desempenho global da empresa e a unio de todos os funcionrios na busca da excelncia. Nesse contexto, o fator qualitativo torna-se importante em muitas decises estratgicas. Exemplificando: um novo investimento pode ter previso negativa de fluxos de caixa, mas colocaria a empresa em valiosa posio estratgica, com base na qual ela poder explorar futuras oportunidades de mercado. o caso de explorar uma atividade ou unidades de negcios atualmente deficitria, mas que apresenta excelentes perspectivas de resultados futuros, ou que agrega valor nos produtos e servios explorados pelas demais unidades de negcios. Assim, h necessidade de incorporar ao sistema contbil gerencial parmetros qualitativos e medidas no financeiras. Tais indicadores devem basear-se na estratgia da companhia e, consequentemente, incluir parmetros-chave para o sucesso na fabricao, comercializao, pesquisa e desenvolvimento, etc. Um exemplo de utilizao de indicadores financeiros e no financeiros aliados aos objetivos da companhia o seguinte: Uma companhia que enfatiza a qualidade poderia apurar indicadores de falhas como: refugos, reparos, ndices de peas defeituosas, paralisaes no programadas de mquinas, ineficincia da mo-de-obra, dentre outros. Alm desses, podem ser utilizados indicadores externos, tais como: queixas dos clientes, gastos excessivos com garantias dos produtos, nmero de pedidos de manuteno e atrasos na entrega dos pedidos. O quadro abaixo apresenta exemplos de medidas no financeiras para controle e avaliao de desempenho e resultadas utilizadas por empresas norte-americanas e canadenses:
Servio ao cliente
Desempenho de mercado
Atingimento de resultados Inovao Envolvimento do funcionrio
o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o
Moral e cultura corporativa; Reconhecimento interno; Capacidades essenciais; Educao/treinamento; Rotatividade do pessoal; e Satisfao do empregado. Inovao; Produtividade de pesquisa e desenvolvimento; Capacidade tecnolgica; Flexibilidade industrial; Desenvolvimento de novos produtos. Atingimento estratgico; Respeito ao meio ambiente; Produtividade. Participao de mercado; Crescimento de mercado; Eficincia de marketing. Qualidade do servio; Qualidade do produto; Eficincia nas entregas/servio ao cliente; Satisfao do cliente.
7.2
Medidas de desempenho baseadas em dados contbeis
As medidas financeiras de desempenho utilizadas mais frequentemente pelas companhias so: Retorno sobre investimentos, EBITDA e EVA. Alm dessas, podem ser utilizados outros indicadores, tais como Retorno sobre vendas ou ndices de Endividamento. 7.2.1 Retorno sobre investimentos Um dos ndices para avaliao dos centros de investimentos o Retorno sobre Investimentos (ROI). o percentual obtido pelo lucro peridico (normalmente anual) em relao aos investimentos do centro de resultado. A avaliao da rentabilidade do centro de lucro ou do centro de investimento sob o conceito do ROI um critrio de avaliao de desempenho, que permite comparabilidade entre os diversos centros de resultados da companhia (critrio imparcial e genrico). Como lucro, deve ser considerado o LUCRO OPERACIONAL da diviso. Como investimentos, devem ser considerar apenas os ativos operacionais especficos da diviso, normalmente estoques e imobilizados. Caso seja possvel identificar outros elementos do ativo operacional, estes podero ser considerados tambm como investimentos, desde que a responsabilidade por estas atividades seja do gestor divisional. 7.2.2 EBITDA O EBITDA um indicador financeiro bastante utilizado pelas empresas e pelos analistas de mercado. A sigla corresponde a Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization, ou seja, lucro antes dos juros, impostos, depreciao, exausto e amortizao (LAJIDA). Em linhas gerais, o EBITDA representa uma aproximao da gerao operacional de caixa da companhia, ou seja, o quanto a empresa gera de recursos apenas em suas atividades operacionais, sem levar em considerao os efeitos financeiros e de impostos. Difere do EBIT
Earning Before Interests and Taxes (LAJIR), conhecido como o lucro na atividade, no que se refere depreciao, exausto e amortizao, pois considera estes efeitos contbeis. A utilizao do EBITDA ganhou importncia, porque analisar apenas o resultado final da empresa (lucro ou prejuzo) muitas vezes no tem sido suficiente para avaliar seu real desempenho em um dado perodo, j que muitas vezes influenciado por fatores difceis de serem mensurados. Um primeiro passo para apurar o EBITDA calcular o lucro operacional, que, de acordo com o critrio utilizado no Brasil, obtido como a subtrao, a partir da receita lquida, do custo das mercadorias vendidas (CMV), das despesas operacionais e das despesas financeiras lquidas (despesas menos receitas com juros e outros itens financeiros). Vale lembrar que a definio de lucro operacional em boa parte do mundo exclui o resultado financeiro. J para calcular o EBITDA, preciso somar ao lucro operacional a depreciao, amortizao e exausto inclusas no CMV e nas despesas operacionais. Isso porque essas contas no representam sada de caixa efetiva no perodo. Em resumo, a depreciao de um equipamento quantifica a perda de sua capacidade produtiva graas ao uso ou tempo, e, portanto, a perda de seu valor para a empresa. Cumpre salientar que essa perda apenas econmica e no financeira, ou seja, no h um desembolso efetivo dos recursos no perodo. Outro item que deve ser acrescentado no EBITDA a despesa financeira lquida, que foge do escopo de anlise do indicador, ou seja, de efetivo desempenho operacional. Assim, para o clculo do EBITDA, adicionam-se os juros, depreciao e amortizao ao Lucro Operacional Lquido antes dos impostos. Outras metodologias podem ser utilizadas para apurao do EBITDA. Vale lembrar que muitas empresas j publicam diretamente o indicador, embora no seja divulgao obrigatria. O indicador pode ser utilizado na anlise da origem dos resultados das empresas e, por eliminar os efeitos dos financiamentos e decises contbeis, pode medir com mais preciso a produtividade e a eficincia do negcio. Como percentual de vendas, pode ser utilizado para comparar as empresas quanto eficincia dentro de um determinado segmento de mercado. Alm disso, a variao do indicador de um ano em relao a outro mostra aos investidores se uma empresa conseguiu ser mais eficiente ou aumentar sua produtividade. Por outro lado, como ressalva, vale lembrar que o EBITDA pode dar uma falsa ideia sobre a efetiva liquidez da empresa. Alm disso, o indicador no considera o montante de reinvestimento requerido (pela depreciao), fator especialmente crtico nas empresas que apresentam ativos operacionais de vida curta. Assim, o EBITDA um indicador financeiro muito relevante, mas que deve ser utilizado combinado com outros indicadores de desempenho para fornecer uma viso mais apropriada da performance da empresa. Ainda assim, bastante acompanhado pelos analistas e acaba ganhando importncia tambm na anlise de crdito e nos mltiplos de avaliao de empresas. Em determinado cenrio, uma empresa pode apresentar um EBITDA verdadeiramente astronmico e nem sequer ter dinheiro para pagar os salrios (basta que tenha vendido a clientes que no pagam, ou que tenha efetuado avultados investimentos). Isto se deve ao fato deste indicador analisar somente as contas de resultado, no se importando com a movimentao patrimonial. O caso da famosa Worldcom um bom exemplo disso. Um investidor que se tenha deixado guiar pelo EBITDA, foi enganado pelas manipulaes contbeis efetuadas nas contas patrimoniais. Os principais indicadores apurados a partir do EBITDA so:
EBITDA / Vendas mede o equivalente percentual das Receitas Lquidas de Vendas que a empresa gerou em caixa de suas operaes no exerccio. EBITDA / Despesas Financeiras Indicador tambm conhecido por Cobertura de Juros. Mede a gerao interna de caixa para cada R$ 1,00 apropriado de juros no exerccio.
7.2.3 Valor econmico agregado O conceito de valor econmico foi introduzido no cenrio corporativo em 1920 pela General Motors Corporation. No entanto, ficou esquecido at que a Stern Stewart & Company, consultoria de Nova Iorque, passou a utiliz-lo nos anos 80 em substituio medida tradicional de criao de valor. O EVA um parmetro de gesto empresarial que tem como base um clculo aparentemente simples que mensura o lucro residual com o retorno sobre as taxas e o capital investidos. Para o EVA, o capital tanto o emprstimo de terceiros quanto o dinheiro investido pelos acionistas da empresa. O custo da dvida o que a instituio financeira cobra para emprestar o dinheiro. J o custo do capital investido pelo acionista envolve a avaliao dos ativos da companhia (no est previsto nos mtodos tradicionais de contabilidade). Considera-se apenas a parcela do resultado que exceder a um predeterminado custo de capital. Este conceito centra-se, fundamentalmente, na adoo do custo de oportunidade de capital ou custo do dinheiro. A empresa entende que a diviso deve gerar um lucro sempre superior ao custo de capital que foi necessrio para financiar os investimentos (ativos) disposio das divises. O custo de capital entra como uma despesa da diviso, que subtrada do lucro antes dos impostos. O custo de capital calculado aplicando-se uma taxa predeterminada pela empresa sobre os investimentos da unidade. Pode ser uma taxa nica para todas as divises ou uma taxa especfica para cada uma (variando em funo do risco do negcio). Nada impede a adoo de uma taxa nica se os acionistas assumirem um custo de capital idntico para todas as unidades de negcios. Dessa forma, uma das contribuies mais importantes do EVA foi trazer luz o fato de que o Capital Prprio tem um custo, embora no to aparente quanto o custo de capital de terceiros. Para competir com sucesso pelos recursos escassos no mercado de capitais, a empresa deve oferecer um retorno para seus acionistas no mnimo igual ao que ele poderia ganhar caso tivesse aplicado em investimento de mesmo patamar de risco. Assim, a empresa precisa ganhar o suficiente para cobrir o custo de capital de terceiros e o custo de oportunidade do capital prprio. Portanto, cada operao da empresa, assim como seus nmeros globais, pode ser medida pelo EVA, subtraindo do lucro operacional ajustado (aps a excluso dos impostos) o custo de capital. O valor econmico agregado seria ento o lucro econmico que restou depois de subtrado o custo de todo capital empregado no negcio. Se a taxa do EVA for, por exemplo, 15%, significa que com um ganho acima desse patamar a empresa est gerando riqueza para o acionista. Abaixo, significa que o dinheiro do acionista poderia ter empregado melhor o dinheiro (custo de oportunidade). Logo, se o resultado do EVA positivo, a empresa criou valor no perodo. Caso seja negativo, pode-se inferir que a companhia perdeu valor. O exemplo a seguir ilustra o clculo do EVA:
Se o capital da diviso de US$ 100 milhes e seu custo de capital de 10%, sua taxa de retorno almejada ser de US$ 10 milhes. Se ela ganhar US$ 50 milhes, seu EVA ser de US$ 40 milhes. Uma das principais filosofias dessa metodologia a de que, para o acionista ganhar dinheiro, preciso tambm engajar os funcionrios dentro das prticas organizacionais vigentes. Nesse sentido, as corporaes que adotam o EVA preocupam-se com a criao de vrias unidades de negcios, as quais tero seu custo de capital e resultados avaliados de forma independente. Dessa forma, o desempenho de cada uma delas visto separadamente e, como consequncia, a remunerao dos funcionrios pode tambm ser diferenciada. A utilizao dessa metodologia na anlise das unidades de negcio pode auxiliar os executivos a levarem suas organizaes a um nvel mais prximo do principal objeto da criao de valor para os acionistas. O EVA calculado da seguinte forma: EVA = Resultado Operacional aps o IR (CT x Tcc%) Onde: CT = Capital Total Tcc% = Taxa do Custo de Capital A maioria das empresas precisa de alguns ajustes contbeis para calcular o EVA, tais como: o o o o o o o Valorizao e custeio de estoques; Sazonalidade; Depreciao; Reconhecimento de receitas; Baixa de dbitos incobrveis; Gastos com propaganda; Valorizao de passivos contingentes.
A principal desvantagem do EVA o fato de ser uma medida de anlise que examina o passado, no fornecendo informaes sobre as estratgias atuais. 7.2.4 MVA O MVA (Valor de Mercado Agregado) envolve o capital total da empresa, incluindo aes, emprstimos, ganhos retidos e deduz o valor do capital prprio e do capital de terceiros. Assim, o MVA a diferena entre o valor de mercado de uma empresa e o capital investido pelos acionistas (prprio). Por valor de mercado, entende-se o quanto o acionista ganharia se vendesse todas as suas aes. Se o resultado do MVA for positivo, a empresa criou valor para seus acionistas. Portanto, o MVA mede o valor acumulado em toda a trajetria de uma empresa at determinada data, enquanto o EVA calcula a riqueza criada em determinado espao de tempo, um ano, por exemplo. 7.3 Atividades Propostas:
o Exerccios de Fixao Captulo 7.

o Ler o artigo Quem est realmente produzindo riquezas? Captulo 8 8.1 Oramentos e Projees Conceito de Oramento
Oramento a expresso quantitativa de um plano de ao e ajuda coordenao e implementao de um plano. So os planos de execuo do planejamento estratgico para um perodo mais curto de tempo (normalmente 1 ano). Um oramento traa um curso para uma empresa, delineando seus planos, em termos financeiros. O oramento pode ajudar a companhia a operar durante o ano e a reduzir resultados negativos. Embora o oramento seja, normalmente, associado s empresas com fins lucrativos, ele tambm tem um importante papel no setor pblico. O oramento encoraja os funcionrios a estabelecerem prioridade de gastos. 8.2 Objetivos do Oramento
O oramento envolve: a) O estabelecimento de metas especficas; b) A execuo de planos para atingir as metas; c) A comparao peridica dos resultados efetivos com as metas que abrangem todas as metas da companhia, incluindo as especficas para cada unidade operacional. Estabelecer metas especficas para futuras operaes faz parte da funo administrativa de planejamento, enquanto as aes executadas para atingi-las faz parte da funo administrativa de direo. Comparar, periodicamente, os resultados reais com as metas e tomar medidas apropriadas fazem parte da funo administrativa de controle. A medida que o tempo passa, o desempenho efetivo de uma operao pode ser comparado com as metas planejadas.Isso fornece feedback imediato aos funcionrios para avaliar seu desempenho. Se necessrio, podem ser feitos ajustes nas atividades. Cada centro de responsabilidade pode ser uma unidade oramentria. O quadro a seguir demonstra as principais vantagens do oramento:
8.3
Processo de elaborao
Elaborar um oramento um passo na implementao da estratgia da empresa. traduzir os pressupostos gerais a respeito do planejamento da estratgia empresarial em representaes numricas de mercados e de recursos. um plano administrativo que cobre todas as operaes da empresa, para um perodo de tempo definido, expresso em termos quantitativos. Durante a fase de planejamento do processo oramentrio, todos os pontos de vista so considerados, as opes identificadas e as oportunidades de reduzir custos, atingidas. Esse esforo facilita e melhora o processo de tomada de deciso da empresa. No processo de elaborao do oramento devem ser observados os seguintes aspectos: a) O envolvimento dos administradores fundamental; b) As responsabilidades devem estar claramente definidas (quem responsvel por que ao); c) Deve haver Contabilidade por rea de responsabilidade (plano de contas deve refletir adequadamente o oramento, inclusive no processo de gerao de informaes); d) Orientao por objetivos; e) Expectativas desafiadoras, porm realistas; e f) Comunicao integral e oportuna; No processo oramentrio, so estabelecidas metas empresariais, individuais e de equipe. Problemas de comportamento humano podem surgir, se a meta orada for: a) Inatingvel (muito elevada); b) Muito fcil de atingir (muito vaga folga oramentria); c) Gerar conflitos entre a empresa e os objetivos dos funcionrios (meta conflitante). Meta conflitante uma situao em que os interesses individuais so diferentes dos objetivos da empresa. Isso pode acontecer quando a gerncia estabelece metas individuais que conflitam com o objetivo geral da companhia. Um exemplo de meta conflitante quando o gerente do departamento de vendas estabelece metas relacionadas ao aumento das vendas, enquanto o gerente de produo estabeleceu uma meta de reduo de custos. possvel que ambas as metas entrem em conflito. Igualmente, o departamento de produo pode programar a fbrica para produzir com a mxima eficincia, sem considerar a demanda efetiva pelo produto, o que pode reduzir custos custa do departamento de vendas e da lucratividade geral da entidade. Metas conflitantes podem ser evitadas se forem oradas cuidadosamente, para serem consistentes a todas as reas da empresa. O envolvimento de todos os funcionrios estimula a cooperao, dentro e entre os departamentos, e tambm aumenta a conscientizao sobre a importncia de cada departamento em relao aos objetivos gerais da empresa. Os funcionrios veem o oramento mais positivamente quando tm oportunidade de participar do processo de elaborao, pois, tendo mais controle sobre o processo oramentrio, vo sentir-se mais comprometidos a atingir suas metas. Nesses casos, o oramento representa um instrumento til de planejamento que aumenta a oportunidade de as metas empresariais serem atingidas. O oramento pode ser utilizado como medida de avaliao de desempenho dos executivos.
Em sntese, os princpios gerais para a estruturao do plano oramentrio so: o o o o o o Orientao para objetivos; Envolvimento dos gestores; Comunicao integral; Expectativas realsticas; Aplicao flexvel (permite correes e ajustes); Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos.
Os sistemas oramentrios variam entre as empresas, em decorrncia de fatores como estrutura organizacional, complexidade operacional e filosofia administrativa. As diferenas entre os sistemas oramentrios so mais significativas entre diferentes tipos de negcios, como empresas de servios e empresas industriais. 8.4 Tipos de Oramentos
O perodo oramentrio para as atividades operacionais normalmente inclui o ano fiscal de uma empresa. Um ano curto o bastante para que as operaes futuras possam ser estimadas com certa exatido, mas longo o bastante para que o futuro possa ser visto em um contexto mais amplo. Entretanto, para conseguir seu controle efetivo, os oramentos anuais so, normalmente, subdivididos em perodos menores, como semanas, meses ou trimestres. O desenvolvimento de oramentos para o ano fiscal seguinte geralmente comea vrios meses antes de o ano corrente terminar. Essa responsabilidade, em geral, atribuda ao comit de oramentos, frequentemente formado por um diretor de oramentos e executivos de alto nvel, como o controller, o gerente de produo e o gerente de vendas. Aps aprovado, o oramento monitorado e os desvios comunicados. Existem vrios mtodos para desenvolver e estimar oramentos. Neste item sero estudados os seguintes modelos: Oramento contnuo, Oramento Esttico, Oramento de Base Zero e Oramento Flexvel. 8.4.1 Oramento Contnuo O oramento contnuo uma variao do oramento para o ano fiscal, que mantm a projeo constante de 12 meses. O oramento de 12 meses constantemente revisado, excluindo-se os dados do ms recm-concludo e acrescentando-se dados orados para o mesmo ms do ano seguinte. 8.4.2 Oramento de Base Zero O oramento de base zero exige que os gerentes estimem as vendas, a produo e outros dados operacionais como se as operaes estivessem comeando da estaca zero. Essa abordagem tem a vantagem de considerar outra viso das operaes a cada ano. 8.4.3 Oramento Esttico O oramento esttico mostra os resultados esperados de um centro de responsabilidade apenas para um nvel de atividade. Uma vez que o oramento tenha sido determinado, ele no muda, mesmo que a atividade mude. O oramento esttico utilizado por muitas empresas de servios e por algumas funes administrativas de empresas industriais, como compras, engenharia e contabilidade. Uma desvantagem dos oramentos estticos que eles no so ajustados nos nveis de atividade.
8.4.4 Oramento Flexvel Os oramentos flexveis mostram os resultados esperados de um centro de responsabilidade para vrios nveis de atividade. Pode-se pensar em um oramento flexvel como uma srie de oramentos estticos para diferentes nveis de atividade. Esses oramentos so especialmente teis para estimar e controlar custos de fabricao e despesas operacionais. A preparao do oramento flexvel requer a definio dos nveis relevantes de atividades (unidades produzidas, horas-mquina, horas de mo-de obra direta, dentre outras). Deve-se estabelecer tambm os componentes fixos e variveis dos custos a serem orados. Posteriormente, o oramento ser elaborado para cada nvel de atividade atravs da multiplicao dos custos variveis por nvel de atividade e adio do custo fixo. Com um oramento flexvel, o gestor da unidade por ser avaliado por meio da comparao dos gastos reais com os gastos orados para o nvel efetivo de atividade. 8.5 Oramento Geral
O Oramento Empresarial deve ser elaborado e implementado com base em um conjunto de metas de vendas, produo, compras, despesas operacionais (vendas, administrativas e financeiras), investimentos e tudo mais que, no horizonte de tempo considerado, crie as condies necessrias para que os resultados estabelecidos no planejamento de lucros da organizao sejam atingidos. Muitas empresas utilizam sistemas oramentrios computadorizados. Esses sistemas agilizam e reduzem os custos de preparao dos oramentos. Isso especialmente verdadeiro quando grande quantidade de dados precisa ser processada. Um objetivo muito comum no uso de oramento computadorizado integrar todos os oramentos de empresas. Os tpicos a seguir abordam como uma empresa integra seus oramentos para desenvolver um plano completo. O Oramento Geral ou Global dividido em oramentos setoriais, como oramentos de vendas, de produo, de compras de matrias-primas, de capital, de fluxo de caixa, etc. Portanto, o oramento tambm um planejamento do lucro por meio da previso de todas as atividades da empresa. As operaes de produo exigem uma srie de oramentos que so integrados a um oramento geral. As principais partes de um oramento geral so: Demonstrao de Resultados Projetada Oramento de vendas Custo dos produtos vendidos Oramentos de produo Oramentos de compra de material direto Custo orado de mo-de-obra direta Custos indiretos de fabricao orados Despesas de vendas e administrativas oradas 8.6 Balano Patrimonial Projetado Oramento de Caixa Oramento de Dispndio de Capital
Demonstrao Projetada de Resultados
Os oramentos de vendas, custos dos produtos, despesas de vendas e administrativas, combinados com dados de lucro, outras despesas e imposto de renda, so utilizados para preparar a demonstrao projetada de resultados. 8.6.1 Oramento de Vendas O oramento de vendas constitui o plano das vendas futuras da empresa, para o perodo determinado. Ele tem incio com a avaliao das oportunidades de mercado;
estabelecendo objetivos, com base na anlise pontos fortes e pontos fracos da organizao, frente as ameaas e oportunidades percebidas (contemplar restries internas e externas). Este oramento elaborado na forma de um plano em termos quantitativos e financeiros do que a empresa espera que v ocorrer, inclusive o que possa resultar da ao de recursos humanos e materiais que esto fora do controle operacional da empresa (concorrncia, regulao, etc.). a base para o planejamento do que a empresa pretende desenvolver em funo do emprego de recursos humanos e materiais que esto sob seu controle (determina nvel de atividades futuras da empresa). O oramento de vendas normalmente indica, para cada produto: a) A quantidade estimada de vendas; e b) O preo de venda unitrio esperado. Esses dados podem ser detalhados de diversas formas como, por exemplo, por regio ou por representante de vendas. Para estimar a quantidade vendida de cada produto, muitas vezes a quantidade vendida no passado utilizada como ponto de partida. Esses valores so atualizados por fatores que podem afetas as vendas futuras, tais como: o o o o o o Ordens de vendas em carteira ainda no atendidas; Planejamento de promoo e propaganda; Condies econmicas gerais e industriais esperadas; Capacidade produtiva; Poltica de projeo de preos; Descobertas de estudos de pesquisa de mercado.
A administrao da companhia pode comparar as vendas reais com as oradas e verificar quaisquer diferenas significativas, bem como tomar as medidas corretivas cabveis. As principais caractersticas do oramento de vendas so: Responsabilidade primria (elaborao) da rea de vendas; Aprovao deve ser de responsabilidade do rgo mximo da organizao; Fonte principal de entrada de recursos financeiros; Os demais oramentos so elaborados com base no oramento de vendas; O oramento de vendas deve estimar volume (quantidade a ser vendida) e receita (valores financeiros), inclusive quando essas vendas ocorrero, e definir o local da entrega dos produtos vendidos; f) Deve ter a viso do curto e do longo prazo. 8.6.2 Oramento de Produo A produo deve ser cuidadosamente coordenada com o oramento de vendas, para assegurar que a produo e as vendas sejam mantidas em equilbrio durante o perodo. O nmero de unidades a serem produzidas para atender s vendas oradas e s necessidades do estoque de cada produto mostrado no oramento de produo. O volume de produo orado determinado da seguinte forma:
Unidades vendidas esperadas + Estoque final desejado (em unidades) - Estoque inicial estimado (em unidades) = Total de unidades a serem produzidas
a) b) c) d) e)
8.6.3 Oramento de Compras de Material Direto O oramento de produo o ponto de partida para determinar a quantidade estimada de compra de material direto. Multiplicando-se essa quantidade pelo preo de compra unitrio esperado, determina-se o custo total de compra de materiais diretos.
Materiais necessrios produo + Estoque final desejado de materiais - Estoque inicial estimado de materiais = Materiais diretos a serem comprados
O oramento de compra de materiais diretos auxilia a administrao a manter nveis de estoque dentro de limites razoveis. Para esse propsito, o momento de comprar material direto deve ser coordenado entre os departamentos de compras e de produo. 8.6.4 Oramento de Mo-de-Obra Direta O oramento de produo tambm propicia o ponto de partida para preparao do oramento de mo-de-obra direta. As necessidades de mo-de-obra direta devem ser coordenadas entre os departamentos de produo e de pessoal. Isso assegura que haver mode-obra disponvel suficiente para a produo. 8.6.5 Oramento de Custos Indiretos de Fabricao Os custos indiretos de fabricao estimados necessrios produo resultam no oramento de custos indiretos de fabricao. Este oramento normalmente inclui o custo total estimado de cada item de custo indireto de fabricao. Uma empresa pode preparar cronogramas de apoio aos departamentos, nos quais os componentes de custos indiretos de fabricao so separados em fixos e variveis. Esses cronogramas capacitam os gerentes de departamentos a direcionar a ateno aos custos pelos quais so responsveis e avaliar desempenho. 8.6.6 Oramento de Custos dos Produtos Vendidos Os oramentos de materiais diretos, de mo-de-obra direta e de custos indiretos de fabricao so o ponto de partida para preparar o oramento de custo dos produtos vendidos. Os dados do estoque final desejado e do estoque inicial estimado so combinados com os dados para determinar o oramento de custo dos produtos vendidos. 8.6.7 Oramento de Despesas de Vendas e Administrativas O oramento de vendas utilizado, quase sempre, como ponto de partida para estimar as despesas de vendas e administrativas, Por exemplo: um aumento nas vendas oradas por exigir mais propaganda. Tabelas detalhadas de apoio so preparadas para os principais itens do oramento de despesas de vendas e administrativas. Por exemplo: uma tabela de despesas de propaganda do departamento de marketing deve conter o tipo de mdia a ser utilizado (jornal, mala direta, televiso) e custo unitrio. A ateno para esses detalhes contribui para a elaborao de oramentos mais realistas. O controle efetivo resulta da atribuio de responsabilidades aos supervisores de departamento para atingir o orado. 8.7 Oramentos para Projetar Balanos Patrimoniais
Os oramentos para projetar balano patrimonial so utilizados pelos gestores para planejar metas de financiamento, investimento e caixa da empresa. Esses oramentos so o oramento de caixa e o oramento de dispndio de capital.
8.7.1 Oramento de Caixa O oramento de caixa, um dos mais importantes elementos do balano patrimonial projetado, mostra os recebimentos (entradas de caixa) e os pagamentos (sadas de caixa) esperados para um perodo. As entradas de caixa estimadas so adies ao caixa, provenientes de vendas e de outras fontes, como emisso de ttulos e recebimento de juros. As sadas estimadas de caixa so redues planejadas no caixa devido aos custos de fabricao, s despesas de vendas e administrativas, aos dispndios de capital e a outras fontes, como compra de ttulos ou pagamento de juros e dividendos. Dessa forma, as informaes de vrios oramentos operacionais, como o oramento de vendas, o oramento de compras de material direto e o de despesas de vendas e administrativas, afetam o oramento de caixa. Alm deles, o oramento de dispndio de capital, as polticas de dividendos e o plano de financiamento de longo prazo, de capital prprio e de capital de terceiros tambm afetam o oramento de caixa. 8.7.2 Oramento de Dispndio de Capital O oramento de dispndio de capital resume os planos de aquisio de ativos fixos. Esses dispndios so necessrios quando o maquinrio e outros ativos fixos desgastam-se, tornam-se obsoletos ou, por outras razes, precisam ser substitudos. Alm disso, na expanso das instalaes da fbrica, deve-se considerar se a demanda do produto da empresa aumentou. A vida til de muitos ativos fixos da empresa estende-se por longos perodos. O montante de dispndio com esses ativos pode variar ano a ano. Na preparao do oramento de dispndio de capital normal projetar planos para vrios perodos. O oramento de dispndio de capital deve ser considerado na preparao de outros oramentos operacionais. Por exemplo: a depreciao estimada do novo equipamento afeta o oramento de custos indiretos de fabricao e o oramento de despesas de vendas e administrativas. Os planos para financiar os dispndios de capital tambm podem afetar o oramento de caixa. 8.7.3 Balano Patrimonial Projetado O balano patrimonial projetado estima as condies financeiras ao fim do perodo oramentrio e assume que todos os oramentos operacionais e os planos de financiamento sero atingidos. Ele similar ao balano patrimonial baseado nos dados contidos nas contas. Se o balano patrimonial indicar uma posio financeira debilitada, ser necessrio revisar os planos de financiamento ou outros planos. Por exemplo: uma grande quantia de capital de terceiros em relao ao Patrimnio Lquido pode requerer uma reviso da poltica de financiamento de dispndios de capital. Essas revises podem incluir a emisso de aes em vez de obrigaes. 8.8 Atividades Propostas
o Exerccios de Fixao Captulo 8. o Leia o artigo acadmico sobre a TV Globo elencado como material complementar e analise os principais pontos do Sistema de Controle Gerencial da Companhia estudada.
Captulo 9 9.1
Balanced Scorrecard Definio
Na dcada de 90, como conseqncia das crticas ao uso de indicadores financeiros, os americanos Robert Kaplan (professor da Harvard Business School) e David Norton (presidente da Renaissance WorlWide Strategy Group) comearam a questionar a validade da utilizao apenas dessas medidas (retorno sobre os investimentos, perdas, lucros, produtividade, dentre outros) para a gesto da empresa. Diante desse contexto, Kaplan e Norton criaram o Balanced Scorecard (BSC), que um modelo de gesto composto tanto de medidas financeiras como de medidas no financeiras. Os objetivos e medidas do BSC derivam da viso e estratgia da empresa. Assim, pode-se afirmar que o BSC a traduo da estratgia em ao. Logo, seu objetivo difundir os planos e metas da organizao por todos os nveis hierrquicos, ou seja, traduzir a estratgia em tarefas e objetivos especficos para cada funcionrio. O BCS formado por duas grandes matrizes. Uma apresenta os pontos crticos da estratgia, e a outra as perspectivas nas quais sero implementadas as aes necessrias para a obteno do sucesso do plano estratgico. As 4 perspectivas adotadas no BSC so: desempenho financeiro, conhecimento do cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. Dessa forma, torna-se possvel a constante avaliao e controle do desempenho vinculado a estratgia da organizao. Logo, o BSC uma ferramenta gerencial que integra medidas derivadas das estratgias de uma empresa ou unidade de negcios em quatro perspectivas diferentes, conforme detalhado nos tpicos a seguir. 9.2 Perspectiva Financeira
A elaborao do BSC deve ser um incentivo para que as unidades de negcios vinculem seus objetivos financeiros estratgia da empresa, servindo como foco para os outros objetivos e medidas de outras perspectivas, fazendo parte de uma relao de causa e efeito. No caso da definio das metas financeiras, as equipes devem priorizar: o o o A receita e o crescimento de mercado; A lucratividade; ou A gerao de fluxo de caixa.
As medidas de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. So exemplos de indicadores financeiros: o o o o o Receita operacional; Retorno sobre o investimento ou valor econmico agregado; Lucratividade; Aumento/mix de receita; Produtividade/ reduo de custos.
A determinao dos indicadores financeiros deve considerar a fase na qual a empresa est, conforme demonstrado no quadro abaixo:
Estratgia das unidades de negcios Aumento e mix de receita
Temas Estratgicos Reduo de custos e Utilizao de aumento da ativos produtividade Aumento da taxa de Receita por Investimento vendas por segmento; funcionrio. (percentual de Percentual de receita vendas); gerado por novos P&D (percentual produtos, servios e de vendas). clientes. Fatia de clientes e contas- Custos versus custos ndices de capital alvo; dos concorrentes; de giro (ciclo de Vendas cruzadas; Taxas de reduo de caixa); Percentual de receita custos; Taxas de utilizao gerado por novas Despesas indiretas dos ativos. aplicaes; (percentual de Lucratividade por clientes vendas). e linhas de produtos. Lucratividade por clientes Custos unitrios (por Retorno e linhas de produtos; unidade de produo, Percentual de clientes no transao). lucrativos.
Crescimento
Sustentao
Colheita
Portanto, para empresas em fase de crescimento, podem ser considerar como indicadores financeiros os percentuais de crescimento de receita ou o aumento de vendas para determinado grupo de clientes ou segmentos de mercado. J para empresas em fase de sustentao, os indicadores podero estar atrelados lucratividade, receita operacional e margem bruta. Para as empresas em fase de colheita, a maximizao do fluxo de caixa e a diminuio da necessidade de capital de giro poderiam ser indicadores. Outrossim, na perspectiva financeira, deve ser considerado no s o retorno, mas tambm o risco. Com isso, os negcios deve balancear os retornos esperados com o gerenciamento e controle dos riscos. 9.3 Perspectiva dos Clientes
Na perspectiva dos clientes do BSC, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercados nos quais quer competir. Esta perspectiva permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultado relacionadas aos clientes satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade -, com segmentos especficos de clientes e mercados. Alm disso, permite a identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. So exemplos de indicadores da perspectiva de clientes: o Participao do mercado (em termos de clientes, valores ou volume); o Desenvolvimento de produtos inovadores (capacidade de atender aos anseios dos clientes por produtos novos, com diferenas tecnolgicas estratgicas); o Reteno de clientes; o Captao de clientes;
o o 9.4
Satisfao de clientes (tempo, qualidade e preo); Lucratividade de clientes.
Perspectiva dos Processos Internos
O BSC permite o correto enfoque de quais processos de negcios a empresa precisa para obter o nvel de excelncia (processos e operaes alinhados com os objetivos estratgicos). Assim, essa perspectiva deve garantir: o o o o o o Qualidade intrnseca aos produtos e processos; Inovao; Criatividade gerencial; Capacidade de produo e alinhamento s demandas; Otimizao dos fluxos e da logstica; Qualidade das informaes, da comunicao interna e das interfaces.
Portanto, os indicadores dessa perspectiva devem apontar os casos de ineficincia e ineficcia na conduo dos processos, tais como retrabalho, desperdcio e perdas. Logo, nessa perspectiva devem ser considerados trs processos principais: inovao, operaes e servios ps-venda. Dessa forma, so exemplos de indicadores para medir o alcance dos objetivos da empresa: o o o o o o o o o 9.5 Percentual de vendas gerado pelos novos produtos; Percentual de vendas gerado por produtos proprietrios; Capacidade tcnica do processo de produo; Tempo de desenvolvimento da prxima gerao de produtos; Qualidade das operaes; Taxa de defeito das peas; ndice de acerto; Desperdcio; Devolues.
Perspectiva do Crescimento e da Aprendizagem
Na perspectiva de crescimento e aprendizagem a ateno da empresa estar direcionada para o gerenciamento da relao dos empregados e funcionrios com a empresa. Com isso, envolve a satisfao dos funcionrios, a reteno, a rotatividade, a eficincia e a eficcia do quadro de pessoal, a motivao, assim como a estruturao da organizao em termos de investimentos na capacitao profissional. Todo o arcabouo de crescimento e aprendizagem deriva de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais que, resultam em diversos indicadores, dentre os quais: o o o o o Qualidade dos funcionrios (treinamento e capacitao); Sugestes de funcionrios para aumento da receita / economia; Liderana na tecnologia traduzida em tempo de desenvolvimento; Percentual das vendas proveniente de novos produtos; Rotatividade do pessoal;
o Parceria com clientes e concorrentes para alargar a amplitude do negcio; o Satisfao dos funcionrios; o Reteno dos funcionrios; o Produtividade dos funcionrios. 9.6 Vantagens da utilizao do BSC
Diversos autores, pesquisadores e consultores de empresas ressaltam que a grande vantagem do BSC a possibilidade de combinao de variveis financeiras e operacionais em um nico modelo de gesto. Grandes empresas mundiais como a Sears, a Shell, a Mobil, a General Motors adotam o BSC. Assim, o BSC pode ser utilizado para: o Estabelecer e obter consenso em relao estratgia; o Comunicar a estratgia a toda empresa; o Alinhar metas departamentais e pessoais estratgia; o Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais; o Identificar e alinhar iniciativas estratgicas; o Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas; o Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la. Traduzir as estratgias em sistemas de mensurao aumenta a probabilidade de a empresa executar sua estratgia, pois consegue transmitir objetivos e metas, concentrando a ateno dos executivos e funcionrios nos vetores crticos, permitindo-lhes alinhar investimentos, iniciativas e aes realizao de metas estratgicas. Dessa forma, o BSC apresenta as seguintes vantagens: o o o Incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro; Identifica e alinha as iniciativas estratgicas; Alinha as metas das unidades de negcios com suas estratgias.
Alm disso, a aplicao do BSC na avaliao de desempenho de uma unidade (diviso da empresa responsvel por desenvolver uma ou mais reas de negcios) permite que: o As estratgias traadas cheguem at os gestores das unidades de negcios; o Os gestores consigam o correto entendimento e desdobramento da estratgia em indicadores especficos; e o Os gestores tenham as informaes para a tomada de deciso correta e o acompanhamento das atividades. 9.7 Implantao do BSC
Antes de iniciar o processo de criao e implantao do BSC, a empresa deve tomar duas providncias:
o Obter consenso na alta administrao sobre os objetivos que esto levando a adoo desta ferramenta; o Definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandar, geralmente um alto executivo de apoio da organizao. No h um padro para a implantao do BSC. Pode-se, em carter didtico, dividir a implantao em 3 fases: o o o 1 fase: Definio de uma grande estratgia; 2 fase: Elaborao do mapa estratgico (quatro perspectivas bsicas com
metas e indicadores); e 3 fase: Aplicao no dia a dia (periodicidade de acompanhamento de cada indicador).
9.8
Limitaes do BSC
Apesar de ser aclamado como a principal inovao nos ltimos anos em sistema de gesto, so apontadas vrias crticas e limitaes ao BSC, dentre as quais: o No identifica se a estratgia concebida pela organizao est coerente com a estrutura e as limitaes que ela possui; o Falta de subsdios para a definio das metas e perspectivas; o orientado para o econmico, em especial, o quantificvel, em oposio ao social e poltico ou mesmo econmico no quantificvel. Dessa forma, at mesmo a seleo de estratgia pode ser tendenciosa, porque as estratgias de liderana em custo geralmente contam com mais dados factuais; o pouco flexvel s mudanas estratgicas, ou seja, uma vez iniciado o confronto estratgico, fica-se preso quilo que tem mudanas s antes ou depois; o Considera igual importncia entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposio em sacrificar o desempenho de alguns indicadores diante de outros ganhos; o carente no que se refere inter-relao entre os indicadores controlveis e o desempenho global da companhia. possvel que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatrios e outro conjunto de indicadores no satisfatrios. 9.9 Atividades Propostas
o Ler os artigos Tintim por tintim, Uma lupa sobre a estratgia e A eficincia bem vinda. o Exerccios de Fixao Captulo 9.
Exerccios de Fixao Captulo 2 1) Julgue as afirmativas, assinalando C (correta) ou I (incorreta): a) ( ) A contabilidade, por meio dos registros efetuados, acumula e resume dados relacionados com o patrimnio das empresas e entidades sem fins lucrativos ou no, o que facilita a interpretao desses dados. (Administrador Santa Casa Par, 2004) b) ( ) As demonstraes financeiras elaboradas e publicas anualmente no contm todas as informaes demandadas pelos usurios internos, especialmente no caso dos administradores. Para oferecer todo o suporte de que esses profissionais precisam durante o processo decisrio, a contabilidade deve fornecer-lhe um fluxo contnuo de informaes sobre os mais variados aspectos da gesto financeira e econmica das empresas, de forma a permitir-lhes tomar decises com maior segurana, bem como conhecer a situao atual e o grau de acerto ou desacerto de suas decises. (Administrador Santa Casa Par, 2004) c) ( ) Os usurios da contabilidade tanto podem ser internos como externos, cada grupo com interesses diversificados. Enquanto os primeiros demandam informaes mais aprofundadas e especficas acerca da entidade, notadamente aquelas relativas a seu ciclo operacional, os ltimos concentram suas atenes, de forma geral, em aspectos mais genricos expressos nas demonstraes contbeis. (Contador Secretaria de Sade Par, 2004) d) ( ) A nica diferena entre a contabilidade gerencial e a financeira consiste no fato de que os usurios so diferentes. Nos demais aspectos, ambas so convergentes e similares: utilizam os mesmos dados, aplicam as mesmas tcnicas e possuem o mesmo foco. (Administrador Jr. Petrobras, 2004) e) ( ) A contabilidade gerencial, como qualquer outro ramo da contabilidade, ser obrigada observao estrita dos princpios contbeis geralmente aceitos; entretanto, as demonstraes e os relatrios a ela ligados podem ser elaborados de forma a atender o interesse dos usurios. (Administrador Jr. Petrobras, 2004) f) ( ) A contabilidade gerencial, ao no se restringir s informaes de natureza econmica, apia-se tambm nas de natureza fsica e de produtividade. Entre estas ltimas incluem-se as relaes do tipo: valor da produo e nmero de empregados; faturamento por cliente; lucro por quantidade produzida (Auditor TCU 2007). g) ( ) A contabilidade gerencial uma escrita auxiliar, em que a empresa tem toda a liberdade quanto utilizao de conceitos, no devendo obedincia aos princpios fundamentais de contabilidade e , normalmente, por meio dela que a empresa acompanha seus planos de negcios e cobra a responsabilidade de seus gerentes, em relao aos resultados alcanados frente aos esperados (Economista Jr. Petrobras 2001). h) ( ) Para o sistema de informaes contbeis, que repousa essencialmente em dados de natureza econmico-financeira, com expresso monetria, no tm qualquer relevncia os
dados de natureza fsica e de produtividade, que no so objeto dos relatrios e demais informaes geradas e demonstradas pela contabilidade. i) ( ) As demonstraes financeiras renem informaes de curto e longo prazos da empresa, as quais podem ser analisadas separadamente ou integrar um sistema de informao gerencial. (Administrador Jr. Petrobras, 2007) j) ( ) Uma vez que o objetivo bsico da contabilidade consiste no fornecimento de informaes econmicas e financeiras para os vrios usurios, de forma que esses possam tomar decises racionais, correto afirmar que as demonstraes financeiras padronizadas e obrigatrias no Brasil atendem plenamente aos diversos interesses e possuam poder preditivo, o que possibilita a extrao de informaes que atendam, particularmente, s necessidades de cada tipo de usurio. (Administrador Jr. Petrobras, 2004) k) ( ) Os princpios fundamentais de contabilidade so obrigatrios e impositivos. Assim, sua aplicao na soluo de situaes concretas deve ocorrer independentemente do contexto econmico, tecnolgico, institucional e social em que os procedimentos sero empregados. (Administrador Jr. Petrobras, 2004) l) ( ) As informaes quantitativas que a contabilidade produz, quando aplicadas a uma entidade, devem possibilitar ao usurio avaliar a situao como tambm as tendncias da mesma, com o menor grau de dificuldade possvel, permitindo-lhe observar e avaliar o comportamento; comparar seus resultados com os de outros perodos ou entidades; avaliar seus resultados luz dos objetivos estabelecidos; e projetar seu futuro nos marcos polticos, sociais e econmicos em que se insere. (Administrador Pleno Petrobras, 2004) m) ( ) A contabilidade gerencial tem um escopo mais amplo e abrangente que a contabilidade de custos, apesar de no poder prescindir das informaes e dos dados provenientes dessa ltima, cuja contribuio fundamental no auxlio ao controle e no processo de tomada de decises. (Administrador Pleno Petrobras, 2004) Captulo 3 1) O que sistema de informao contbil gerencial?
2) A Cia. Redentor S/A fabrica e comercializa produtos de segurana para automveis. Anualmente, durante a fase de planejamento estratgico, a diretoria se rene para uma anlise horizontal e vertical do Balano Patrimonial e da Demonstrao do Resultado do Exerccio dos dois ltimos perodos, a fim de traar as estratgias para o prximo ano. Em janeiro de 20X2, a diretoria se reuniu para tal finalidade, tendo distribudo entre diretores e gerentes os seguintes demonstrativos:
BALANO PATRIMONIAL ATIVO Caixa Bancos Duplicatas a receber Estoques CIRCULANTE Contas a receber Bancos conta vinculada Investimentos Imobilizado Lquido Intangvel NO CIRCULANTE TOTAL PASSIVO Fornecedores Impostos a pagar Salrios a pagar Dividendos a pagar CIRCULANTE Emprstimos a pagar Emprstimos externos NO CIRCULANTE Capital Social Reserva de Capital Reserva Legal Reserva Estatutria Reserva de Contingncia Reserva de Lucros PATRIMNIO LQUIDO TOTAL 20X0 60.000 120.000 260.000 380.000 820.000 72.000 57.500 700.000 1.400.000 300.000 2.529.500 3.349.500 20X0 370.000 75.000 99.500 85.000 629.500 87.000 123.000 210.000 1.200.000 800.000 70.000 85.000 105.000 250.000 2.510.000 3.349.500 20X1 75.000 155.000 470.000 650.000 1.350.000 102.000 68.319 900.000 1.800.000 412.156 3.282.475 4.632.475 20X1 535.000 167.500 222.600 125.500 1.050.600 120.000 175.000 295.000 2.200.000 300.000 95.125 135.250 95.000 461.500 3.286.875 4.632.475
DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO Receita Bruta Impostos Receita Lquida CMV Lucro Bruto Despesas com Vendas Despesas Administrativas Despesas Financeiras Despesas de Depreciao Impairment Variao Cambial Outras receitas Outras despesas LAIR IR e CSLL Lucro Lquido 20X0 11.200.000 (1.070.000) 10.130.000 (6.080.000) 4.050.000 (850.000) (2.100.000) (470.000) (220.000) (85.000) (45.000) 38.000 (18.000) 300.000 (75.000) 225.000 20X1 16.500.000 (1.530.000) 14.970.000 (8.750.000) 6.220.000 (1.400.000) (3.000.000) (680.000) (320.000) (120.000) (65.000) 57.000 (22.000) 670.000 (167.500) 502.500
Aps muita discusso, os diretores e gerentes presentes reunio chegaram as seguintes concluses: O endividamento da empresa baixo; O volume de estoques baixo para o nvel atual de vendas; A liquidez corrente da empresa excelente; A poltica de expanso dos investimentos no Imobilizado/Intangvel deu resultado, pois as vendas cresceram 47% e o lucro 123%; Os custos esto controlados, mas houve uma expanso acima do normal nas despesas operacionais; H uma preocupao, em particular, com a depreciao, visto que algumas mquinas esto tendo deteriorao elevada, precisando ser vendidas por valor abaixo do contbil. Em vista do quadro traado pelos dirigentes da Cia Redentor e aps acalorados debates, determinaram-se as seguintes metas para o exerccio de 20X2: Obter um emprstimo externo de US$ 500.000,00 (dlar a R$ 2,50 e taxa de 10% ao ano) para expandir mais o parque fabril, com aquisio de mquinas novas e muito mais produtivas; Aumentar em 50% o volume de estoques para atender demanda crescente de produtos pela empresa; Aumentar as vendas da empresa em 50%, elevando o prazo de recebimento para 30 dias; Reduzir as despesas administrativas e de vendas em 10%. Com base nessas informaes e considerando que voc foi chamado pelo presidente da empresa para analisar o resultado da reunio dos dirigentes da Cia Redentor: a) faa uma anlise crtica de cada uma das 6 concluses dos dirigentes da Cia Redentor, apontando as certas e as erradas e justificando, em ambos os casos, sua opinio; b) faa uma anlise crtica das metas fixadas para o exerccio de 20X2, identificando as viveis e as inviveis e justificando, em ambos os casos, sua opinio; c) analise a situao (tendncia) da empresas antes de terem sido traadas as metas e a que passar a ter, caso as metas sejam seguidas e alcanadas. Captulo 5 1) Por que o gerenciamento contbil setorial necessrio?
2) Quando o gerente tem responsabilidade e autoridade para tomar decises que afetam os custos e as receitas, mas no tem autoridade nem responsabilidade sobre os ativos investidos no departamento, esse departamento chamado de : _____________________________________
3) O modelo de avaliao de desempenho analisa a empresa pelos centros de responsabilidade. So eles:

a) b) c) d) Centro de Controle, Centro de Lucro, Centro de Investimentos e Centro de Pesquisas Centro de Lucro, Centro de Custos, Centro de Investimentos e Centro de Receitas Centro de Desenvolvimento, Centro de Custos, Centro de Apuraes e Centro de Lucro Centro de Controle, Centro de Distribuio, Centro de Receitas e Centro de Custos
4) O departamento de duplicatas a pagar tem despesas de $ 600.000 e faz 150.000 pagamentos a vrios fornecedores de produtos e servios para as Divises. Diviso A tem lucro operacional de $ 900.000, antes dos encargos do departamento de servios e faz 60.000 pagamentos aos fornecedores. Se o departamento de duplicatas a pagar for tratado como um departamento de servios, qual ser o lucro operacional da Diviso A? 5) Por quais decises o gerente de um centro de custos no e responsvel? 6) Em uma empresa descentralizada, na qual as decises so organizadas como centros de investimentos, como pode uma diviso ser considerada a menos lucrativa, ainda que gere o maior lucro operacional? 7) Para cada departamento de servio a seguir, selecione a base de atividade mais apropriada para debitar as despesas de servios s unidades responsveis: Departamento de Servio 1 - Central de compras 2 Treinamento 3 Suporte de computador 4 Viagem de empregados 5 Telecomunicaes 6 Folha de Pagamento ( ( ( ( ( ( Base de Atividade ) Nmero de reclamaes de viagem ) Nmero de requisies de compra ) Nmero de participantes de conferncia ) Nmero de cheques de salrios ) Nmero de linhas telefnicas ) Nmero de computadores
8) A Cia Harmonia tem 2 divises organizadas como centros de lucro: a diviso de passageiros e a diviso de cargas. As demonstraes divisionais de resultados so apresentadas a seguir:
Receitas Despesas Operacionais Lucro Operacional antes dos encargos dos deptos. de servios Encargos dos departamentos de servios Treinamento Horrios de vo Reservas Lucro Operacional Diviso de Passageiros $ 3.000.000 1.500.000 $ 1.500.000 950.000 $ 250.000 300.000 400.000 $ 550.000 $ 250.000 300.000 400.000 $ 800.000 Diviso de Cargas $ 3.000.000 1.250.000 $ 1.750.00 950.000
A taxa de encargos do departamento de servios para alocar seus custos foi baseada nas receitas. Como as receitas das 2 divises foram iguais, os encargos dos departamentos de servios de cada diviso foram tambm os mesmos. As seguintes informaes adicionais esto disponveis:
N de voos com pessoal treinado N de voos N de reservas solicitadas Diviso de Passageiros Diviso de Cargas Total 200 250 50 150 250 400 20.000 20.000
Pede-se: a) Os lucros operacionais das 2 divises medem, com preciso, o respectivo desempenho? b) Corrija as demonstraes de resultados por diviso, utilizando as bases de atividade fornecidas acima, para revisar os encargos dos departamentos de servios. 9) A Cia Mineira adota um modelo de sistema de controle gerencial descentralizado. A companhia possui duas unidades avaliadas como centros de investimentos. O Lucro operacional e os ativos investidos em cada diviso da Cia Mineira so os seguintes:
Diviso de queijo Diviso de leite Diviso de manteiga Lucro Operacional $ 104.000 160.000 297.600 Ativos Investidos $ 800.000 640.000 1.240.000
Pede-se: a) Calcule a taxa de retorno sobre investimento de cada diviso. b) Qual diviso a mais lucrativa por unidade monetria investida? 10) A Cia. Prosperidade tem 3 divises regionais, organizadas como centros de lucro. O presidente da empresa avalia o desempenho divisional utilizando o lucro operacional como porcentagem da receita. As seguintes contas de receitas e despesas foram extradas do balancete de 31/08/X0:
Receita Diviso Central $ 620.000 Receitas Diviso Litornea 856.000 Receitas Diviso Metr 1.180.000 Despesas Operacionais Diviso Central 370.000 Despesas Operacionais Diviso Litornea 495.700 Despesas Operacionais Diviso Metr 675.200 Despesas corporativas Relaes com acionistas 65.000 Despesas corporativas Suporte a clientes 192.000 Despesas corporativas Contabilidade central 102.000 Salrios dos executivos da corporao 190.000
A empresa opera com 3 departamentos de servios: Relaes com acionistas, Suporte ao cliente e Contabilidade Central. O departamento de Relaes com Acionistas administra os vrios servios para os acionistas da empresa. O departamento de Suporte aos Clientes o ponto de contato por telefone da empresa para novos servios, reclamaes e pedidos de conserto. O departamento acredita que o nmero de telefonemas de clientes direciona seu trabalho. O departamento de Contabilidade Central fornece relatrios aos gerentes de diviso. O departamento acredita que o nmero de relatrios direciona seu trabalho. As seguintes informaes adicionais foram obtidas: Nmero de telefonemas de clientes Nmero de relatrios contbeis Central 4.000 800 Litornea 4.600 1.400 Metr 7.400 1.00
Pede-se: a) Prepare uma demonstrao de resultados mostrando o lucro operacional de cada diviso. b) Identifique a diviso mais bem-sucedida de acordo com a margem de lucro. Captulo 6 1) O que Preo de Transferncia e qual sua utilizao na Contabilidade Divisional? 2) Correlacione a coluna da esquerda com a coluna da direita: Modelo de Preo de Caractersticas Transferncia (a) Valor de Mercado ( ) A principal desvantagem que propicia discusses sobre o mtodo de custeio e o critrio de determinao do lucro. (b) Custo (mtodo de ( ) adequado quando os centros de responsabilidade no custeio varivel) conseguem chegar a um acordo quanto ao preo de transferncia. (c) Custo mais ( ) s vivel se o ativo (bem ou servio) for negociado no margem de lucro mercado externo e se o centro vendedor tiver a possibilidade de negociar seu produto tanto com um cliente interno (centro comprador) quanto com um cliente externo companhia e/ou se o centro comprador tiver a possibilidade de adquirir insumo tanto com o fornecedor interno (centro comprador) quanto com o fornecedor externo a firma. (d) Negociado ( ) propicia a anlise das variaes da receita em relao Margem de Contribuio Unitria Orada. (e) Arbitrado ( ) adequado para organizaes cujos centros de responsabilidade interagem de forma recorrente e na existncia de razovel equilbrio de poder de barganha entre os centros de responsabilidade. 3) Que abordagem de determinao de preo de transferncia usa o preo pelo qual o produto ou servio transferido pode ser vendido a compradores externos?
a) b) c) d)
Abordagem de preo de custo Abordagem de preo negociado Abordagem de preo de mercado Abordagem de preo-padro
4) Quando a abordagem de preo negociado preferida abordagem de preo de mercado na definio do preo de transferncia? 5) Dentre de qual faixa o preo de transferncia pode ser estabelecido, quando se utiliza a abordagem do preo negociado? 6) Uma indstria txtil segmentada em 3 setores/divises, com os seguintes dados apurados at agora. Sabendo-se entretanto, que a Diviso Tecelagem transferiu produtos para a diviso Tinturaria, avaliados em $ 12.000, e que a Diviso Tinturaria transferiu produtos para a Diviso Acabamento, avaliados em $ 19.200, qual ser o resultado final de cada diviso? Vendas Custos Resultado I Tecelagem 0 (10.000) (10.000) Tinturaria 0 (4.000) (4.000) Acabamento 25.000 (3.000) (22.000) Total 25.000 (17.000) 8.000
7) Baseado nos dados do exerccio anterior, calcule o lucro de cada diviso caso as transferncias tivessem ocorrido baseadas no custo padro, com os seguintes valores de transferncias: da Tecelagem para a Tinturaria: $ 9.500 e da Tinturaria para o setor de Acabamento $ 13.000. 8) Uma empresa tem duas divises com os seguintes dados. Normalmente, a Diviso 1 vende 75% de sua produo para a Diviso 2 por R$ 10,00 a unidade, o mesmo preo que ela vende para os outros clientes. Vendas para terceiros Vendas para Diviso 2 Soma Custos Recebidos por Transferncia Outros Custos Variveis Soma Margem de Contribuio Custos Fixos Lucro Lquido Pede-se:
Diviso 1 R$ 15.000 45.000 60.000 0 18.600 18.600 41.400 22.000 19.400
Diviso 2 R$ 200.000 200.000 45.000 35.000 80.000 120.000 80.000 40.000
Se a Diviso 2 pudesse comprar o produto fora da empresa por R$ 9,50 e se a Diviso 1 s conseguisse colocar para clientes fora da empresa 85% de sua produo, qual seria o resultado de cada diviso e o resultado geral da empresa? 9) Uma empresa tem 2 divises, A e B. Diviso A transfere toda sua produo para a Diviso B por $ 25 por unidade, tendo custos variveis unitrios de $ 15. A Diviso B vende toda sua produo por $ 100 por unidade, e tem custos variveis unitrios especficos de $ 40. Elabore um quadro calculando as margens de contribuio de cada diviso e a margem de contribuio total da companhia. 10) Os materiais utilizados pela Diviso de Carros da Cia Automotiva so atualmente comprados de fornecedores externos, ao custo de $ 260 a unidade. Entretanto, os mesmos materiais esto disponveis na Diviso de Componentes, que tem capacidade ociosa e pode produzir os materiais necessrios pela Diviso de Carros, ao custo varivel de $190 a unidade. a) Se o preo de transferncia fosse fixado a $ 210 por unidade e 50.000 unidades de materiais fossem transferidos, sem reduo nas vendas atuais da Diviso de Componentes, em quanto aumentaria o lucro operacional total da Cia Automotiva? b) Quanto aumentaria o lucro operacional da Diviso de Carros? c) Quanto aumentaria o lucro operacional da Diviso de Componentes? 11) Com base no exerccio acima, Cia Automotiva, suponha que foi fixado um preo de transferncia de $ 240 e que 50.000 unidades de materiais tenham sido transferidas, sem reduo nas vendas atuais da diviso de componentes. a) De quanto seria o aumento do lucro operacional da Cia Automotiva? b) De quanto seria o aumento do lucro operacional da Diviso de Carros? c) De quanto seria o aumento do lucro operacional da Diviso de Componentes? d) Se fosse usada a abordagem de preo negociado, qual seria a faixa aceitvel dos preos de transferncia? Por qu? 12) A Cia Sucesso fabrica produtos de papelo e embalagens em duas divises operacionais: Diviso de Embalagens e Diviso de Papelo. A demonstrao condensada de resultados por diviso, que no envolve transferncias dentro da empresa e inclui a separao de despesas em componentes variveis e fixos apresentada a seguir:
Vendas
Despesas Variveis Despesas Fixas Lucro $175.000 $465.000 $640.000 Operacional *$ 105 dos $ 135/unidade representam custos dos materiais e o restante ($30/unidade) representa outras despesas de converso incorridas na diviso de embalagens.
Cia Sucesso Demonstrao Divisional de Resultados 30/06/X0 Diviso de Papelo Diviso de Embalagens Total 10.000 unidades $1.050.000 15.000 unidades x $2.850.000 $3.900.000 x $105/unidade $190/unidade 10.000 unidades $720.000 15.000 unidades x $2.025.000 $2.745.000 x $72/unidade $135/unidade* $155.000 $360.000 $515.000
A Diviso de Papelo est produzindo atualmente 10.000 caixas acima da capacidade total de 12.000. Os materiais utilizados na fabricao dos produtos da diviso de embalagens so atualmente comprados de fornecedores externos pelo preo de $ 105/unidade. A diviso de papelo capaz de produzir os materiais utilizados pela diviso de embalagens. Exceto pela possvel transferncia de materiais entre as divises no h expectativa de mudana nas vendas e despesas. a) O preo de mercado de $ 105/caixa seria um preo de transferncia apropriado para a Cia Sucesso? b) Se a diviso de embalagens comprar 2.000 caixas da diviso de papelo em vez de comprar externamente pelo preo de transferncia negociado a $ 80/unidade, quanto aumentaria o lucro operacional de cada diviso e o total do lucro operacional da empresa? c) Prepare uma demonstrao de resultados compacta por diviso da Cia Sucesso com base nos dados do item b. d) Se o preo de transferncia de $ 100/caixa fosse negociado, quanto aumentaria o lucro operacional de cada diviso e o total da Cia Sucesso? e) Que faixa de possveis preos de transferncia negociados seria aceitvel pela Cia Sucesso? f) Suponha que os gerentes das duas divises no concordem com o preo de transferncia. Que preo de transferncia voc sugeriria? 13) A Cia Sonhe Alto uma empresa aeroespacial diversificada com duas divises operacionais: Eletrnicos e Instrumentos. A demonstrao compacta de resultados por diviso, que no envolve transferncias dentro da empresa e separa as despesas em seus componentes variveis e fixos apresentada a seguir:
Vendas
Despesas Variveis Despesas Fixas Lucro $300.000 $344.500 $644.500 Operacional * $ 1.650 dos $ 1.950/unidade representam custos dos materiais e o restante ($ 300/unidade) representa outras despesas de converso incorridas na diviso de instrumentos.
Cia Sonhe Alto Demonstrao Divisional de Resultados 30/06/X0 Diviso de Eletrnicos Diviso de Instrumentos Total 800 unidades x $1.320.000 1.250 unidades x $3.100.000 $4.420.000 $1.650/unidade $2.480/unidade 800 unidades x $776.000 1.250 unidades x $2.437.500 $3.213.500 $970/unidade $1950/unidade* $244.000 $318.000 $562.000
A diviso de eletrnicos est produzindo atualmente 800 unidades acima da capacidade total de 1.000 unidades. Os materiais utilizados na fabricao dos produtos da diviso de instrumentos so atualmente comprados de fornecedores externos ao preo de 1.650/unidade. A diviso de eletrnicos capaz de produzir is materiais utilizados pela diviso de instrumentos. Exceto a possvel transferncia de materiais entre as divises, no h expectativa de mudana de vendas e despesas. a) O preo de mercado de $ 1.650/unidade seria um preo de transferncia apropriado para a Cia Sonhe Alto? Explique. b) Se a diviso de instrumentos comprasse 200 unidades da diviso de eletrnicos ao preo de transferncia negociado a $ 1.450/unidade, quanto aumentaria o lucro operacional de cada diviso e qual seria o total do lucro operacional da Cia Sonhe Alto? c) Prepare uma demonstrao compacta de resultados por diviso com base nos dados do item b. d) Se o preo de transferncia de $ 1.100/unidade fosse negociado, em quanto aumentariam os lucros operacionais de cada diviso e o da empresa? e) Qual a faixa de possveis preos de transferncia negociados que seria aceitvel pela companhia? f) Suponha que os gerentes das duas divises no concordem com o preo de transferncia. Que preo de transferncia voc sugeriria?
Captulo 7 1) O MVA um mtodo de avaliao empresarial. Para seu clculo fundamental conhecermos previamente: a) b) c) d) e) Apenas o lucro lquido do exerccio. O valor do Imposto de Renda e da Contribuio Social sobre o Lucro. O EVA. O custeio pelo mtodo ABC. O custeio pelo mtodo do custeio direto.
2) Qual das alternativas abaixo melhor define a diferena entre EVA e MVA? a) O MVA uma medida estatstica de desempenho passado, j o EVA busca avaliar o valor econmico da empresa de acordo com o potencial de resultado futuro. b) O EVA busca avaliar valores de comparao financeira com base para clculo de lucro. O MVA busca avaliar valores de comparao contbil como base para clculo do lucro. c) O MVA uma medida concreta de desempenho financeiro, enquanto o EVA busca avaliar o valor econmico da empresa de acordo com o potencial de resultado futuro. d) O EVA uma medida concreta de desempenho financeiro, j o MVA uma medida estatstica de desempenho passado. e) O EVA uma medida esttica do desempenho passado, j o MVA busca avaliar o valor econmico da empresa de acordo com o potencial de resultado futuro. 3) A avaliao de uma empresa pelo mtodo MVA relaciona as seguintes informaes: a) b) c) d) Patrimnio Lquido atualizado pela taxa SELIC X EVA. Capital de Terceiros X Capital Prprio. Patrimnio Lquido X DFC. Valor de Mercado da Empresa (valor das aes ou cotas) X valor investido no negcio pelos acionistas ou cotistas. e) Patrimnio Lquido X Endividamento.
4) O MVA um mtodo de avaliao empresarial. O seu clculo demonstra a seguinte relao: a) b) c) d) e) Capital Investido atualizado X Valor de Mercado da Empresa. Patrimnio Lquido (dados de balano) X Valor de Mercado da Empresa. Capital de Terceiros X Valor de Mercado da Empresa. Ativo Corrente X Patrimnio Lquido. Capital Prprio + Capital de Terceiros X Patrimnio Lquido.
5) Sobre o EBITDA correto afirmar que: a) b) c) d) e) aponta a gerao operacional de caixa da empresa. deve ser calculado eliminando-se do lucro o resultado financeiro lquido da empresa. sua utilizao no recomendada na anlise de lucratividade da empresa. os tributos no cumulativos so eliminados no seu clculo. um indicador que considera o montante de investimento requerido.
6) Por que uma empresa utilizaria medidas no-financeiras para avaliar o desempenho organizacional? 7) Com base nas informaes abaixo, calcule o ROI de cada diviso: Lucro Operacional Investimentos (ativos na diviso) ROI Diviso 1 $ 20.000 90.000 Diviso 2 $ 12.500 50.000
8) A Diviso A da Cia. Felicidade tem vendas de $350.000, custo dos produtos vendidos de $ 200.000, despesas operacionais de $ 30.000 e ativos investidos de $ 600.000. Qual a taxa de retorno sobre investimentos da Diviso A? 9) O gasto estimado para suportar as atividades internas desenvolvidas para fabricar e comercializar um determinado produto totaliza $ 46.500.000 para um ano. Os investimentos necessrios para implantao do projeto deste produto so da ordem de $ 38.000.000. Qual a rentabilidade anual deste investimento? 10) Com base nos dados do exerccio anterior, considere que os financiadores do projeto almejavam um custo de oportunidade do capital de 11% ao ano. Neste caso, qual ser a criao de valor para os acionistas (estimada anualmente)? 11) A demonstrao de resultados resumida da Diviso Frana apresentada a seguir (sem encargos dos departamentos de servios): Vendas $ 700.000 Custos dos Produtos Vendidos 320.000 Lucro Bruto $ 380.000 Despesas Administrativas 222.500 Lucro Operacional $ 157.500 O gerente da Diviso Frana est avaliando meios de aumentar a taxa de retorno sobre o investimento.
Pede-se: a) Calcule a taxa de retorno sobre investimento, determine a margem lquida e o giro do investimento da Diviso Frana na qual foram investidos $ 1.250.000 em ativos. b) Se as despesas pudessem ser reduzidas em $ 39.375, mantidas as vendas, qual seria o impacto na margem lquida, no giro do investimento e na taxa de retorno do investimento da Diviso Frana? 12) A Diviso L da Cia. Prosperidade tem uma taxa de retorno sobre o investimento de 24% e um giro de investimento de 1,6. Qual a margem de lucro? 13) A Cia Felicidade possui duas divises: domstica e internacional. Os ativos investidos e os dados da demonstrao de resultados condensada de cada diviso para a data-base de 30/06/X0 esto apresentadas a seguir: Receita de Vendas Despesas Operacionais Encargos do departamento de servio Ativos Investidos Pede-se: a) Qual foi o resultado de cada diviso? b) Utilizando a frmula Du Pont, determine a margem de lucro, o giro de investimento e a taxa de retorno sobre investimento. 14) A The Walt Disney Corporation tem 4 setores principais, descritos a seguir: Media Networks: Rdio e Televiso ABC, canal Disney, ESPN, A&E, E! e Disney.com; Parques e Resorts: Disney World, Disney Land, Disney Cruise Line e outras propriedades; Estdios e Entretenimento: Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures, Hollywood Pictures, Miramax e produes teatrais Disney; Produtos para Consumidores: propaganda e lojas de brinquedos, livros e revistas. A Disney publicou (em $ milhes), por setor, os seguintes lucros operacionais, receitas e ativos investidos: Media Networks Parques e resorts Estdios de entretenimento Produtos para consumidores Lucro Operacional $ 986 1.169 273 394 Receita $ 9.733 6.465 6.662 2.509 Ativos Investidos $ 26.038 11.305 7.879 1.125
Diviso Domstica Diviso Internacional $ 675.000 $ 480.000 450.000 372.400 90.000 50.000 600.000 384.000
Pede-se: a) Determine a taxa de retorno sobre investimento para os quatro setores da Disney. b) Comente as diferenas encontradas entre os quatro setores, em termos de margem de lucro e giro do investimento. 15) Os dados das Divises Norte, Leste, Sul e Oeste da Cia Sucesso so os seguintes: Vendas Norte Leste Sul Oeste Pede-se: a) Determine os itens omitidos, identificando cada letra de (a) a (l). b) Qual diviso a mais lucrativa em termos de retorno sobre investimento? 16) Uma empresa tem duas divises A e B, tendo apresentado os seguintes dados anuais: Diviso A Diviso B Vendas R$ 9.000.000 R$ 20.000.000 Lucro Lquido 630.000 1.800.000 Ativos disposio das divises 3.000.000 10.000.000 Pede-se: a) Calcular o retorno sobre investimentos (ativos) de cada diviso. Vendas Lucro Lquido Ativos disposio das divises ROI b) Assumindo que a companhia imputa um custo financeiro mnimo para as divises, a ser assegurado pela sua rentabilidade, de 15% a.a., qual ser o novo lucro lquido (lucro residual) depois de computado esses custos financeiros? E o ROI? 17) Com base nas informaes abaixo, calcule o ROI de cada diviso. Considere o custo de capital. Diviso A R$ 9.000.000 630.000 3.000.000 Diviso B R$ 20.000.000 1.800.000 10.000.000 $ 365.000 (d) $ 326.000 $ 850.000 Lucro Operacional (a) $ 60.000 (g) $ 119.000 Ativos Investidos (b) (e) $ 407.500 $ 680.000 Taxas de Retorno 20% (f) 12% (j) Margem de Lucro 16% 12,5% (h) (k) Giro do Investimento (c) 0,64 (i) (l)
Custo de capital nico: 15% a.a. Lucro Operacional antes dos impostos (-) Custo de Capital (=) Lucro Residual Investimentos (ativos na diviso) ROI Custo de capital da empresa: 12% a.a. para a diviso 1 e 16% a.a. para a diviso 2. Diviso 1 Diviso 2 Lucro Operacional antes dos impostos $ 20.000 $ 12.500 (-) Custo de Capital (=) Lucro Residual Investimentos (ativos na diviso) 90.000 50.000 ROI Diviso 1 $ 20.000 90.000 Diviso 2 $ 12.500 50.000
18) Dentre as alternativas abaixo, qual a que melhor define o EVA? a) Um mtodo empresarial que inclui cobrana sobre as vendas pelo custo dos gastos totais. b) Uma medida de desempenho empresarial que difere da maioria das demais ao incluir uma cobrana sobre o lucro pelo custo de todo o capital que a empresa utiliza. c) Todo lucro que a empresa tem tido como referncia para clculos diretos e cobranas empresariais. d) Utilizao do lucro como base de clculo para planejamento de projetos e mtodos de reduo de custos. e) Uma medida de desempenho que eleva o lucro reduzindo o custo de todo o capital que a empresa utiliza. 19) Qual a finalidade do mtodo EVA? a) Elevar o lucro sem utilizar mais capital, aumentando preos, aumentando vendas ou diminuindo custos. b) Mudana no comportamento dos executivos, fazendo-os agir e pensar como acionistas. c) Elevar o lucro utilizando menos capital, mantendo os preos estveis, aumentando as vendas. d) Avaliar se a empresa est ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do capital que administra. e) Representar o lucro obtido pelo preo das aes no mercado acionrio e o custo de todo o capital que a empresa utiliza. 20) O EVA uma metodologia de avaliao empresarial. Seu clculo implica na apurao do:
a) b) c) d) e)
Lucro operacional aps o Imposto de Renda e a Contribuio Social. Lucro aps o Imposto de Renda deduzido do custo de capital de terceiros. Lucro deduzido do custo de capital prprio e custo de capital de terceiros. Lucro atualizado monetariamente pela taxa SELIC. Lucro pelo valor histrico deduzido do custo de capital prprio.
21) Qual das alternativas melhor conceitua o custo de capital? a) Uma medida de desempenho que eleva o lucro, reduzindo o custo de todo o capital que uma empresa utiliza. b) O retorno exigido pelos fornecedores do mesmo, refletindo desse modo, no s o fator temporal do valor do dinheiro, mas tambm compensao pelo risco assumido, quanto maior o risco, maior o custo de capital. c) Um mtodo empresarial que inclui uma cobrana sobre as vendas pelo custo doe gastos totais da empresa. d) Elevar o lucro sem utilizar mais capital, aumentando preos, aumentando vendas ou diminuindo custos. e) Representar o lucro obtido pelo preo das aes no mercado acionrio e o custo de todo o capital que a empresa utiliza. 22) Qual a grande diferena entre o EVA e os outros mtodos de avaliao de desempenho financeiro? a) A facilidade de aplicao, atravs de relatrios financeiros j existentes. b) A facilidade de utilizao de relatrios gerenciais j existentes. c) A existncia da utilizao de relatrios sobre lucros alcanados em um perodo contbil. d) A facilidade de aplicao, atravs de relatrios contbeis j existentes. e) A existncia de relatrios administrativos, referentes a lucros obtidos em um perodo contbil. 23) Qual das alternativas pode elevar o EVA de uma empresa? a) Elevar o lucro sem utilizar mais capital, aumentando preos, aumentando vendas ou diminuindo custos. b) Utilizar menos capital, diminuindo os estoques, diminuindo os investimentos em clientes, ou diminuindo os investimentos em ativos fixos. c) Utilizar melhor o capital, aumentando os investimentos de alto retorno. d) As alternativas a, b, b esto corretas. e) As alternativas a, b, c esto incorretas. Captulo 8 1) Uma Fbrica de vassouras funcionava conforme os dados abaixo:
Dados: Horas trabalhadas N de dias trabalhados Capacidade de Produo Material Direto Aplicado Nmero de operrios Salrio Mdio por Hora Custos Fixos mensais Materiais Indiretos/ hora de MOD Mo de Obra Indireta Dept de manuteno Despesas Diversas Fixas ao ms
Com base nos dados fornecidos, pede-se:
6 30 5.000 R$ 2,00 por unidade produzida 15 R$ 3,00 R$ 15.000,00 R$ 1,00 50% da MOD aplicada R$ 0,60 por hora de MOD R$ 500,00
a) Oramento Flexvel para 100%, 65% e 40% da capacidade de produo. b) Custo de produo total e unitrio para cada nvel. 2) A Companhia Felicidade Ltda. uma empresa que comercializa farinha de trigo, atendendo a Niteri e demais cidades da regio. Os dados abaixo se referem s projees de vendas da empresa para o exerccio de 20X8: o As vendas esto previstas em 30.000 unidades por ms durante os primeiros seis meses e 40.000 unidades por ms nos ltimos seis meses. o O saldo de contas a receber em 01 de janeiro de 20X8 de R$ 50.000. H uma previso de que o prazo de recebimento das Contas a Receber ser de um ms. o O preo unitrio de venda previsto R$ 2,00. o Todas as vendas so a prazo. Com base nos dados fornecidos, pede-se: a) Prepare o quadro com o oramento de vendas para o ano de 20X8;. b) Indicar o saldo previsto de contas a receber em 31 de dezembro de 20X7; c) Prepare o quadro com o oramento de recebimentos de vendas (cobranas previstas das Contas a Receber) para o ano de 20X8. 3) Voc o gerente administrativo e financeiro da empresa Alfa e est sob sua responsabilidade a coordenao do processo oramentrio da empresa. Aps a anlise dos ambientes foram decididas as premissas abaixo: Vendas em unidades:
Jan: 10.000 Mai: 15.000 Fev: 12.000 Jun: 12.000 mar: 14.000 Jul: 10.000 Abr: 13.000 Ago: 12.000.
Com base nos dados fornecidos, pede-se: a) Elabore inicialmente o oramento de vendas para o perodo considerando um preo mdio unitrio de $ 6,00 com reajuste de preo de 10% em maro e mais 10% em junho: b) Oramento de Cobrana: 40% das vendas recebidas no prprio ms e o restante no ms seguinte. O balano de dezembro projeta contas a receber de $ 60.000,00: c) Com base nos volumes de venda projete as compras em R$ de janeiro a junho, considerando que o estoque mnimo ser o necessrio para atender os prximos 02 meses. O CMV estimado de 60% das vendas, considerando que o balano de dezembro do ano anterior indica estoques no montante de R$ 70.000,00 d) Prepare o oramento de pagamento de fornecedores de janeiro a junho, considerando que pelas premissas estabelecidas so de pagar 20% no prprio ms e o restante no ms seguinte. Considere que no balano de dezembro a empresa projete pagamento de R$50.000,00. e) A empresa espera efetuar vendas a vista de R$ 10.000,00 em out, R$ 11.000,00 em Nov, e R$ 16.000,00 em Dez. As vendas por carto de crdito: R$ 7.000,00 em Out, R$ 8.000,00 em Nov, e R$ 12.000,00 em Dez. A administradora do carto cobra 4% de modo que as vendas lquidas so de 96%. O custo dos Bens Vendidos de 40% das receitas liquidas aps deduzidas as despesas com o carto. Elaborar uma planilha de receitas oradas, custos e lucro bruto: 4) A Empresa Harmonia vende molduras dados fornecidos: janeiro Vendas orada em unidades 10.000 Preo de venda unitrio $51,00 horas de MOD unidade 2 valor da hora $10,00 para quadros. Prepare o oramento geral com os fevereiro 12.000 $51,00 2 $10,00 maro 8.000 $51,00 2 $10,00 abril 9.000 $55,00 1,5 $11,0 maio 9.000 $55,00 1,5 $11,00
Alm dos salrios, a MOD inclui uma taxa de previdncia social de 8% sobre os salrios. A empresa espera ter estoque inicial de 16.000 molduras em 01/01/X8 e sua poltica manter estoque final de 100% das vendas do ms seguinte. Elabore oramentos de Vendas, Produo e mo-de-obra, de janeiro a maio. OBS: As vendas de junho totalizaram 9.000 unidades 5) Com base nos dados da Cia Sucesso, pede-se: a) Faa um oramento flexvel para a empresa. b) Calcule a taxa de custo indireto de fabricao por hora de mo-de-obra direta, sabendo-se que a mesma determinada com base no padro correntemente atingvel para atividades a 100% da capacidade normal.
Cia Sucesso (dezembro de 20X0) Porcentagem da capacidade normal 80% Unidades produzidas 5.000 4.000 Horas de MOD CIF orado: - Custos Variveis: $ 8.000 MOI Luz e energia $ 4.000 Materiais Indiretos $ 2.400 Total de CIFs variveis $ 14.400 - Custos Fixos: Salrios dos Supervisores $ 5.500 $ 4.500 Depreciao de equipamento e fbrica Imposto predial e seguro $ 2.000 Total de CIFs fixos $ 12.000 Total dos CIFs $ 26.400
90%
100%
6) A Cia Boa Sorte Ltda. uma empresa fabricante de blocos e tubos de concreto para a indstria de construo civil. A direo da empresa pretende aperfeioar suas atividades de planejamento e controle de seus negcios. Para tanto, foi criado um comit de oramento para a empresa que tem como primeira tarefa elaborar o oramento de vendas e de recebimento de vendas para a linha de blocos de concreto da empresa para o ano de 20X8. O comit de oramento reuniu os seguintes dados: Poltica e estimativas de Vendas As estimativas de vendas de blocos de concreto apresentadas pelo Departamento de Vendas para o ano de 20X8 so as seguintes: 1 trimestre 4.000 unidades 2 trimestre 6.000 unidades 3 trimestre 7.000 unidades 4 trimestre 3.000 unidades Total 20.000 unidades Os preos a serem praticados, segundo a poltica de preos estabelecida pela empresa, so os seguintes: manter os preos, j praticados no ano anterior, em R$ 0,70 durante o 1 semestre de 20X8, passando para R$ 0,80, no 2 semestre de 20X8. Poltica e Administrao de Crdito e Cobrana Conforme informaes da diviso de crdito e cobrana, 50% de todas as vendas vista. Das vendas a prazo, 70% so recebidas no trimestre da venda, e 30% remanescentes so recebidas no trimestre seguinte. As vendas do 4 trimestre do ano 20X7 foram de R$ 2.000. Com base nos dados fornecidos, pede-se: a) Elaborar o Oramento de Vendas (em unidades e R$) e de Recebimento de Vendas.
7) A Empresa Harmonia adquire bales de plstico para impresso de diversos desenhos, de acordo com os clientes. A empresa procura manter um estoque de bales equivalente a dois meses de venda. Cada balo custa $0,70 vista. Atualmente, tem 14.000 bales em estoque. Com base em contratos j firmados, a previso de vendas para os prximos Meses a seguinte: Jun jul Ago set Out Nov Dez Total at Outubro 6.200 8.900 6.600 7.100 4.800 3.600 4.000 33.600
Bales(R$)
O preo unitrio de venda de R$ 1,00 Pede-se: a) Elaborar o Oramento de Compras, Vendas e Caixa at out/X4 sabendo-se que os recebimentos so vista; b) Calcular o valor da rubrica Pagamentos de Matria-Prima Dados: Preo de Venda (R$) Custo Unit (R$) Estoque Inicial (qtde) 1,00 0,70 14.000,00
8) Uma indstria ao elaborar seu oramento geral para o prximo semestre projetou o seguinte volume de vendas: Jan 30.000 Fev 24.000 Mar 20.000 Abr 40.000 Mai 28.000 Jun 20.000
A poltica de estocagem da empresa de terminar o ms com um estoque de produtos acabados igual a 50 % da venda projetada para o ms seguinte. Seu oramento de produo para o primeiro trimestre deve projetar o seguinte volume de produo (unidades): a) b) c) d) e) 162.000 74.000 119.000 79.000 114.000.
9) A elaborao do oramento de uma empresa tem por objetivo estabelecer o compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcanadas. Analise as informaes a seguir: I. O Oramento Geral ou Global dividido em oramentos setoriais, como oramento de vendas; produo; compras de matrias-primas; capital; fluxo de caixa; etc. O oramento tambm um planejamento do lucro por meio da previso de todas as atividades da empresa. O oramento deve ser elaborado pelo setor de oramento, cabendo aos demais setores sua execuo, de forma a garantir o cumprimento das metas estabelecidas;
II.
III. IV. V.
O Oramento de vendas a base para o planejamento do que a empresa pretende desenvolver em funo do emprego de recursos humanos e materiais que esto sob seu controle. O Oramento de Produo uma estimativa da quantidade de bens que devem ser fabricados durante o perodo oramentrio. elaborado com base nos volumes de vendas orados para cada perodo; O Oramento de caixa deve considerar: projees de recebimentos; projees de pagamentos; contemplar custos e despesas no desembolsveis; o oramento de capital; as necessidades de financiamentos; o saldo mnimo de caixa; e aplicao das sobras de caixa.
Esto corretas as afirmativas: a) I e III apenas; b) I, e V, apenas; c) I, III e V, apenas; d) II, III, IV e IV apenas; e) Todas as afirmativas esto corretas. Captulo 9 1) Quais so os principais indicadores do BSC na perspectiva interna da empresa?
a) b) c) d) e) Preo e qualidade. Pontualidade na entrega. Desenvolvimento de produo. Nveis de satisfao interna dos funcionrios. Qualidade e produtividade.
2) Leia as informaes abaixo: IO BSC tem como princpio mensurar indicadores ligados satisfao dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionrios alm, claro, das finanas. IIO BSC um mtodo de avaliao de gesto, que avalia o desempenho das empresas sob a ptica dos conceitos de criao de valor ao acionista. IIIO BSC um sistema de avaliao de gesto que avalia os resultados de uma empresa descontando o custo de capital. IVO BSC um mtodo de avaliao de empresas que se assemelha bastante ao EVA. Diante dessas informaes, assinale a alternativa que apresenta as informaes corretas:
a) b) c) d) e) I II e III IV III e IV I e II
3) So perspectivas como base para o BSC, exceto:

a) Perspectiva financeira, ou seja, como a empresa vista pelos acionistas e proprietrios. b) Perspectiva de clientes, ou seja, como a empresa vista pelo e cliente e como ela pode atendlo da melhor forma. c) Perspectiva da produo, ou seja, como a produo visualiza a sua importncia na organizao. d) Perspectiva interna da empresa, ou seja, em quais processos de negcios a empresa pode ter excelncia. e) Perspectiva de inovao e aprendizado, ou seja, capacidade de a empresa melhorar continuamente e se preparar para o futuro.
4) So providncias que a empresa deve tomar antes da implantao do BSC:

a) Obter consenso na alta administrao sobre os objetivos que esto levando a adoo desta ferramenta. b) Definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandar, geralmente um alto executivo de apoio da organizao. c) Verificar quais atividades consomem mais recursos na empresa. d) As alternativas a e b esto corretas. e) Elaborar a Demonstrao dos Fluxos de Caixa.
5) O enfoque utilizado na perspectiva do cliente :

a) b) c) d) Objetivo de curso prazo. Como a empresa vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor forma. Como a empresa vista por seus acionistas ou proprietrios. Em quais processos de negcios a empresa precisa ter excelncia. e) Capacidade de a empresa melhorar constantemente e se preparar para o cliente.
6) Qual a definio correta para o BSC? a) b) c) d) e) Painel de controle geral da empresa. Balano dos patrimnios da empresa. Gesto estratgica que permite a traduo da viso, misso e aspirao estratgica. Viso de objetivos a serem atingidos durante o perodo. Atingir propsito a longo prazo.
7) Em relao ao BSC, podemos afirmar que: a) b) c) d) e) um instrumento meramente contbil. um instrumento gerencial de apurao do desempenho empresarial. um sistema que no considera o cliente. um sistema baseado no EVA e no MVA. S pode ser elaborado em empresas que adoram o custeio ABC.
8) Balanced Scorecard : a) Uma ferramenta da Administrao de Qualidade para descrever todos os estgios do ciclo industrial. b) Uma tcnica que procura equilibrar quatro nfases no processo de administrar as organizaes e avaliar seu desempenho: interesses de cliente, interesse de acionista, inovao e aprendizagem e eficincia dos processos internos. c) Uma norma que trata da qualidade do produto ou servio e sistema de qualidade. d) Um processo de aprendizagem que permite a aquisio de novas competncias: aprendizagem com duplo reforo. e) Um processo de aprendizagem de Administrao de Custos para descrever todos os estgios do ciclo industrial. Questes de Concursos Captulo 2 1) (Administrador ANP): Com relao contabilidade gerencial e financeira, so feitas as afirmaes a seguir: I A contabilidade gerencial prov dados para usurios internos da empresa. II A contabilidade financeira obedece a regras e princpios contbeis. III A contabilidade financeira trata de fatos passados ou informaes histricas. IV A contabilidade gerencial tem carter mais desagregado, informando aes e decises locais. V A contabilidade gerencial mais objetiva do que a contabilidade financeira So corretas apenas as informaes: a) b) c) d) e) I e II III e IV I, II e III III, IV e V I, II, III e IV
2) (Contador Jnior PETROBRAS/2011): A preocupao inicial de contadores, auditores e fiscais, em relao contabilidade de custos, foi utiliz-la como uma forma de resolver seus problemas de: a) b) c) d) e) mensurao monetria dos estoques. determinao do custo dos produtos vendidos. separao entre custos e despesas. alocao dos custos variveis aos produtos. segregao entre custos diretos e indiretos.
3) (Contador Jnior PETROBRAS/2011): Em uma aula de contabilidade, na qual o professor discorria corretamente sobre classificao de custos, houve a explicao de que somente representam custos diretos os seguintes itens: a) b) c) d) e) energia eltrica, mo de obra direta e aluguel do prdio. matria-prima, mo de obra direta e embalagens. mo de obra direta, depreciao de equipamentos e material consumido. manuteno, salrios de superviso e materiais diretos. salrios da fbrica, embalagens e seguros da fbrica. Captulo 3 1) (Administrador ELETROBRAS/2010): Uma das funes do administrador planejar. O planejamento constitui a base para a ao da organizao, seja no seu mbito interno, como no seu mbito externo. Nesse contexto, o planejamento: a) elaborado no nvel institucional e no h desdobramentos deste para os demais nveis da organizao, j que o planejamento estratgico considera o ambiente externo. b) pode ser estratgico ou operacional, e o primeiro se diferencia do segundo em horizonte de tempo, escopo e funes envolvidas na sua execuo. c) realizado objetivando o longo prazo e, nesse caso, denominado de Planejamento Operacional, especificando os seus objetivos genricos. d) elimina a necessidade de mudanas na organizao, j que, atravs da metodologia aplicada sua elaborao, consegue-se controlar as variveis do mercado. e) possibilita a eliminao da funo controle, j que, no planejamento, so estabelecidos os objetivos e padres que sero adotados na empresa. 2) (TRANSPETRO Contador/2011): Medidas tomadas pela administrao para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados no estgio de planejamento sejam atingidos e que todas as partes da organizao estejam trabalhando juntas para atingir esses objetivos. GARRISON, R. et alii. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2007, p. 333. Tal definio a de: a) planejamento b) controle c) oramento d) plano de ao e) programa de trabalho Captulo 5 1) (Contador Casa da Moeda 2005): A avaliao de desempenho uma das principais informaes geradas pela Contabilidade Gerencial, cujo objetivo analisar os diversos setores da empresa em relao s metas estabelecidas. O modelo de avaliao de desempenho analisa a empresa pelos centros de responsabilidade que so os centros de:
a) b) c) d) e)
controle, distribuio, receitas e custos. controle, lucro, investimentos e pesquisas. lucro, custos, investimentos e receitas. desenvolvimento, custos, apurao e lucro. desenvolvimento, investimentos, lucro e pesquisas.
2) PETROBRS - Economista Junior 2005 - CESGRANRIO): A respeito do centro de lucro e do centro de responsabilidade, assinale a afirmativa correta.
a) A classificao dos centros de responsabilidade em centro de lucro, ou outro tipo, independe de viabilidade de se medir objetivamente, em termos monetrios, as entradas ou as sadas. b) O centro de lucro aquele centro de responsabilidade do qual possvel medir, de forma objetiva, tanto as entradas quanto as sadas, em termos monetrios. c) O centro de lucro aquele centro de responsabilidade do qual s possvel medir, de forma objetiva, as entradas, em termos monetrios. d) O centro de lucro aquele centro de responsabilidade do qual s possvel medir, de forma objetiva, as sadas, em termos monetrios. e) Para que um centro de responsabilidade seja considerado um centro de lucro, fundamental que seja possvel medir, de forma objetiva, o capital nele investido.
3) (BNDES Contador/2007): Pode-se definir centro de responsabilidade como a (o):

a) Unidade administrativa representada por recursos humanos e materiais que desenvolvem atividades homogneas e acumulao de custos, podendo ser ou no um departamento. b) Unidade da empresa na qual um gerente responsvel pelo controle na forma de custo (centro de custo), receita (centro de receita), lucros (centro de lucro), ou retorno sobre o investimento (centro de investimento). c) Segmento administrativo da empresa no qual se realiza a alocao de custos fixos aos produtos com base nas atividades desenvolvidas em cada processo; d) Setor da empresa responsvel pelo consumo de recursos humanos, materiais e financeiros no qual cada elemento da equipe deve atingir uma meta pr-estabelecida, definida em reduo de custos ou aumento de receita. e) Setor onde se realiza a apropriao de custos prprios aos produtos totalmente iniciados e acabados no perodo, mantendo-se o controle, tambm, sobre o montante de custos rateados de outras reas.
4) (Economista AGU 2006:) Em se tratando de Contabilidade por Responsabilidade, analise as afirmativas a seguir: I Os centros de custo de uma organizao so subunidades administrativas cujos gerentes respondem por seus gastos. II Os departamentos de manuteno e de pessoal de uma organizao so comumente considerados centros de receita e de lucro, respectivamente. III Contabilidade por responsabilidade uma sistemtica de prestao de contas que responsabiliza os gerentes apenas por custos. IV O lucro residual e o ROI podem ser considerados medidas de avaliao de desempenho dos centros de investimento. As afirmativas corretas so somente:
a) b) c) d) e)
I e II; I e III; I e IV; II e IV; III e IV.
Captulo 6 1) (Economista Junior Petrobras 2005): Em relao ao preo de transferncia, correto afirmar que a (o): a) principal desvantagem do preo de transferncia baseado no mercado que o preo fica muito vulnervel manipulao da informao contbil pelo departamento fornecedor. b) principal vantagem do preo de transferncia negociado a economia que a empresa faz em custos de transao. c) principal vantagem do preo de transferncia negociado que os gestores das duas reas, objetivando maximizar os respectivos lucros, tendem a encontrar o preo mais prximo do justo e isso mantm autonomia das reas. d) preo de transferncia baseado no valor de mercado o mais indicado para empresas que atuam em mercado monopolstico. e) preo de transferncia baseado no custo efetivo tem como principal vantagem o fato de incentivar a minimizao das deficincias do departamento fornecedor. 2) (ENADE 2009 Cincias Contbeis) A Indstria de Sorvetes Polo Norte avalia o desempenho de seus trs negcios (Pecuria, Lacticnio e Sorveteria), considerados centros de resultados. Para esse fim, utiliza o Preo de Transferncia nas transaes internas. Para a determinao do Preo de Transferncia, a empresa considera o quanto pagaria no mercado para adquirir prontos seus produtos intermedirios. Considerando-se os dados a seguir, o controller pretende identificar se todos os negcios da empresa so lucrativos. Dados Produto Custos Variveis/unid Matria-Prima Outros Custos Fixos/ms Preo de Mercado Quantidade Pecuria Leite R$ 1,00 R$ 500,00 R$ 2,00 1.000 unid Laticnio Creme Leite R$ 0,20 R$ 500,00 R$ 2,50 1.000 unid Sorveteria Sorvete Creme R$ 0,50 R$ 1.000,00 R$ 5,00 1.000 unid
Outras Informaes: O produto da pecuria (Leite) no tem matria-prima. Os produtos da Pecuria e do Lacticnio so, respectivamente, matrias-primas do Lacticnio e da Sorveteria. O produto da Sorveteria vendido no mercado. Aps analisar os dados, o controller conclui que
a) b) c) d) e)
a Pecuria e a Sorveteria so negcios lucrativos. a Pecuria e o Lacticnio so negcios lucrativos. a Pecuria, a Sorveteria e o Lacticnio so lucrativos. a Sorveteria lucrativa e a Pecuria no lucrativa. o Lacticnio e a Sorveteria so negcios lucrativos. Captulo 7
1) (Contador CONSULPLAN 2008) Uma empresa tem, atualmente, um investimento de R$ 10.000.000,00 e seu lucro operacional no ltimo exerccio foi de R$ 2.300.000,00. Considerando que o custo ponderado de capital foi de 12%, o Valor Econmico Agregado (EVA) desta empresa, naquele exerccio, foi de: a) b) c) d) e) R$ 1.600.000,00 R$ 1.100.000,00 R$ 1.500.000,00 R$ 2.000.000,00 R$ 2.500.000,00
2) (Contador PETROBRAS/2010): A Companhia Verde S.A. apresentou a seguinte estrutura de capital e os respectivos custos anuais de cada uma das suas fontes de capital:
Considerando exclusivamente as informaes acima, o Custo Mdio Ponderado de Capital (CMPC) da Companhia, com base nos seus valores contbeis, em percentual, a) b) c) d) e) 12,45% 13,60% 13,95% 14,60% 15,94%
3) (Contador Jnior PETROBRAS 01/11): Os dados abaixo foram extrados da contabilidade da Cia. Lntida S/A. Anos Custo de Oportunidade Lucro Lquido Ativo Operacional Patrimnio Lquido 2009 8% 1.500.000,00 8.500.000,00 10.000.000,00 2010 10% 2.500.000,00 9.800.000,00 12.000.000,00
Considerando o indicador EVA (Economic Value Added) ou VEA (Valor Econmico Agregado), o resultado do EVA, em 2009 e 2010, respectivamente, foi, em reais, de a) b) c) d) e) 920.000,00 e 1.450.000,00 800.000,00 e 1.200.000,00 700.000,00 e 1.300.000,00 680.000,00 e 980.000,00 120.000,00 e 250.000,00
4) TRANSPETRO2006 (PLENO) A Empresa Curry apresenta, como fontes de recursos de longos prazos, debntures (40%), Aes Ordinrias (30%) e Lucros Retidos (30%). Sabese que a taxa de juros das obrigaes da empresa (debntures) encontra-se em 15% ao ano, o custo anual das aes, em 5% ao ano e o dos lucros retidos, em 10% ao ano. Dessa forma, o custo mdio ponderado de capital dessa empresa : a) b) c) d) e) 5,5% 10% 10,5% 15% 33,3%
5) (TRANSPETRO Contador/2011) Uma empresa possui a seguinte composio de passivos, com os respectivos custos:
Fontes de Financiamento Capital Ordinrio Capital Preferencial Debntures Financiamento em moeda nacional Financiamento em moeda estrangeira Total Montante em R$ R$ 120.000.000,00 R$ 130.000.000,00 R$ 50.000.000,00 R$ 100.000.000,00 R$ 100.000.000,00 R$ 500.000.000,00 Custo Anual 25,00% 26,50% 28,00% 32,00% 12,00%
Informao adicional: a empresa tem 12.000.000 aes ordinrias e 6.500.000 aes preferenciais emitidas. Com base exclusivamente nas informaes acima, o Custo Mdio Ponderado de Capital (CMPC) da empresa, considerando-se o valor contbil, monta em: a) b) c) d) e) 22,00% 22,56% 23,12% 24,16% 24,49%
6) (Contador EPE 2006): A empresa Candelria realizou a seguinte operao em 2004:

Investimento Financiado por Recursos Prprios 60% Financiado por Bancos 40% Resultado Operacional Lquido R$ 100.000,00 Expectativa de retorno 15 % a.a Taxa de Juros (deduzido o benefcio fiscal) 10 % a.a R$ 75.000,00
Com base nos dados apresentados, o Valor Econmico Agregado (EVA) na operao, em reais, foi de: a) b) c) d) e) 50.000,00 55.000,00 62.000,00 66.000,00 71.000,00
7) (Administrador BNDES/2009): A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito. c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho, atitudes e competncias. d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz. 8) (BNDES Contador/2007): Um empresrio possui um capital de R$ 800.000,00 e pretende abrir uma loja de componentes de udio e vdeo. Analisando essa alternativa, verificou que precisar investir 60% desse capital em ativo fixo e o restante em financiamento do capital de giro, projetando para o final de 1 ano uma Receita Lquida de R$ 2.000.000,00, custos totais (fixos + variveis) de R$ 750.000,00, despesas administrativas de R$ 1.000.000,00 e a incidncia de alquota de 25% a ttulo de Imposto de Renda. Considerando-se um custo de oportunidade de 22,5% lquidos ao ano, o resultado real que o empresrio dever obter nesse ano, em reais, ser: a) b) c) d) e) 2.500,00 7.500,00 62.500,00 180.000,00 187.500,00
9) (Administrador ELETROBRAS/2010) - Sejam as seguintes informaes financeiras: Caixa = R$ 1.500,00 Contas a receber = R$ 9.000,00 Contas a pagar = R$ 3.000,00 Custo do capital investido = R$ 20.000,00 Depreciao = R$ 5.000,00 por perodo
Estoques = R$ 2.500,00 Lucro operacional lquido = R$ 110.000,00 Lucro bruto = R$ 120.000,00 Considerando os valores acima, conclui-se que o Valor Econmico Agregado (EVA), em reais, de a) b) c) d) e) 90.000,00 91.000,00 97.500,00 100.000,00 121.000,00
10) (TRANSPETRO ADMINISTRADOR/2011) A incorporao da Swift norte-americana pela JBS, em 2006, foi considerada uma importante estratgia para alcanar mercados internacionais. Contudo, o indicador Ebitda era de 14,2% antes da compra e, depois da compra, foi para 4,1%. Enquanto isso, o desempenho das rivais brasileiras foi, no mesmo ano, Bertin com 17%, Marfrig com 12% e BRFoods com 10%. Analise as afirmativas abaixo sobre a empresa JBS, considerando o desempenho dos concorrentes, quanto ao indicador mencionado. I - A empresa passou a apresentar vantagem competitiva por obter desempenho acima da mdia. II - A empresa passou a apresentar paridade competitiva por obter desempenho na mdia. III - A empresa passou a apresentar desvantagem competitiva por obter desempenho abaixo da mdia. correto APENAS o que se afirma em a) b) c) d) e) I II III I e III II e III
11) (Contador CONSULPLAN 2007): O EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciations and Amortization) um indicador financeiro. Considerando o EBITDA da empresa DELTA, temos: . EBITDA referente ao exerccio de 2005 R$ 300.000,00 . EBITDA referente ao exerccio de 2006 (R$ 20.000,00) Estes resultados indicam que: a) em 2005 a empresa Delta gerou caixa, porm em 2006, as operaes da empresa consumiram caixa.
b) em 2005 a empresa Delta gerou caixa, porm em 2006, as operaes da empresa consumiram caixa sendo ainda assim, suficiente para pagar juros e os impostos. c) as operaes da empresa esto gerando caixa apesar do indicador ser negativo em 2006. d) as operaes da empresa esto gerando caixa, sendo o indicador em 2006 negativo, significando uma situao de equilbrio. e) N.R.A. 12) (Tcnico de Contabilidade ANP 2008): Dados parciais, em reais, extrados do Balancete da Empresa Gmbia & Filhos Ltda.: . Custo das Mercadorias Vendidas . Despesa de Depreciao e Amortizao . Despesas Administrativas . Despesas de Vendas . Despesas Financeiras . IRPJ e CSLL . Receita de Vendas R$ 734.400,00 R$ 110.160,00 R$ 257.040,00 R$ 244.800,00 R$ 183.600,00 R$ 85.680,00 R$ 1.713.600,00
Exclusivamente com base nos dados acima, o valor do EBITDA, em reais, : a) b) c) d) e) 183.600,00 342.720,00 477.360,00 501.840,00 979.200,00
13) (Contador BNDES 2004 - adaptada): Observe a seguinte DRE, com valores em reais e marque a alternativa que corresponde ao EBITDA:
Itens Valores Receita Bruta de Vendas 422.400 Devolues e Abatimentos (17.600) Impostos sobre vendas (96.800) Receita Lquida de Vendas 308.000 CMV (211.200) Lucro Operacional Bruto 96.800 Despesas Administrativas (44.000) Despesas Financeiras (8.800) Receitas Financeiras 13.200 Lucro Operacional Lquido 57.200 CSLL (3.520) IRPJ (7.040) Lucro Lquido 46.640
Composio das Despesas Administrativas (em reais): - Ordenados e Salrios............................ 26.400 - Servios de Terceiros........................... 7.920 - Materiais de Consumo.......................... 5.104
- Depreciao.......................................... 3.696 - Impostos e Taxas.................................. 880 Totais ....................................................44.000 a) b) c) d) e) 69.696,00 56.496,00 60.896,00 66.000,00 57.376,00
14) (Contador EPE 2007 - adaptada): A Cia. Energia apresentou sua demonstrao de resultado, conforme resumido a seguir.
Valores em R$ mil Lucro Bruto (-) Despesas Operacionais . Despesas de Vendas . Despesas Administrativas . Despesas Financeiras . Receitas Financeiras . Resultado Positivo de MEP = Lucro Operacional (+) Outros Resultados Operacionais Lucro Antes do IR ( - ) Imposto de Renda Lucro Lquido do Exerccio 25.200 (18.800) (9.300) (7.400) (2.600) 200 300 6.400 100 6.500 (1.950) 4.550
Obs.: Despesas includas no resultado, em milhares de reais: Depreciao de R$ 1.250 e Despesas PCLD de R$ 450. Considerando os nmeros apresentados, o EBITDA da Cia. Energia monta, em milhares de reais, a: a) 9.750 b) 9.850 c) 10.050 d) 10.200 e) 10.250 Captulo 8 1) (TRANSPETRO Contador/2011) O desempenho apresentado na comparao entre o que foi orado e realizado comumente avaliado por meio de dois atributos, que so: a) b) c) d) e) eficcia e eficincia quantidade e preo dispndio e quantidade custo e volume custo e eficcia
2) (Contador Jnior PETROBRAS/2011): No que se refere ao oramento, analise os conceitos que se seguem. I - Os oramentos comunicam os planos de administrao a toda organizao. II - Os oramentos conduzem os administradores a refletir sobre o futuro e planej-lo. III - O processo de elaborao de oramento proporciona um instrumento de alocao de recursos s partes da organizao nas quais podem ser usados mais eficazmente. IV - O processo de elaborao de oramentos ajuda a identificar possveis pontos de estrangulamento antes de ocorrerem. V - Os oramentos coordenam as atividades da organizao inteira, integrando os planos de suas vrias partes.
Caracterizam-se como vantagens da elaborao de um oramento os conceitos apresentados em
a) b) c) d) e)
I, II, e III, apenas. I, II, e IV, apenas. I, IV e V, apenas. II, III, IV e V, apenas. I, II, III, IV e V.
3) (Contador Jnior PETROBRAS 01/11): O oramento geral tem sua culminncia com a elaborao dos a) b) c) d) e) oramento de caixa, projeo de resultados e balano projetado; oramento de vendas, fluxo de caixa projetado e oramento perptuo; oramento de vendas, oramento de produo e oramento de investimentos; oramento de investimentos, Plano plurianual e projeo de resultados; planejamento estratgico,
4) (EPE Tcnico Nvel Superior Oramento e Finanas 2006 CESGRANRIO):NO faz parte do sistema oramentrio de uma empresa: a) b) c) d) e) determinar os valores a serem investidos no perodo oramentrio. determinar exatamente o lucro obtido pela empresa. definir as metas especficas de cada unidade operacional. conciliar as metas e atividades de todas as reas com os objetivos da empresa. controlar desempenhos das unidades da empresa. de realizvel a longo prazo.
5) (Contador Jnior PETROBRAS 01/11): O procedimento que envolve as medidas tomadas pela administrao para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados sejam atingidos e que todas as partes da organizao estejam trabalhando juntas na direo desses objetivos o: a) b) c) d) e) controle oramentrio oramento perptuo planejamento estratgico planejamento operacional planejamento oramentrio
6) (Contador Jnior PETROBRAS/2011): O oramento geral um resumo dos planos de uma empresa, no qual so fixadas metas especficas de atividades de venda, produo, distribuio e financiamento, e que, regra geral, culmina na elaborao das seguintes peas: a) b) c) d) e) oramento contnuo, fluxo de caixa projetado e oramento de receitas e despesas. oramento de vendas, oramento de custos e despesas e balano projetado. oramento de caixa, projeo de resultados e balano projetado. oramento do resultado e fluxo de caixa projetado. resultado projetado e balano pr-forma.
7) (Contador Jnior PETROBRAS BIOCOMBUSTIVEL/2010): O mtodo de elaborao de oramentos no qual os gerentes so obrigados a justificar todos os custos como se os programas envolvidos estivessem sendo propostos pela primeira vez denominado: a) b) c) d) e) Oramento permanente. Oramento de base zero. Planejamento ttico. Plano do custo mdio ponderado. Sistema de custos declinantes.
8) (CRF-PR Contador 2005 PUC-PR:) O Oramento (marque a correta): a) comumente analisado como uma srie de atividades ligadas por um conjunto progressivo de passos, comeando com a observao, a coleta, o registro, a anlise e, finalmente, a comunicao da informao aos usurios. b) um instrumento direcional. Constitui-se de planos especficos em termos de datas e de unidades monetrias, visando orientar a administrao para atingir os fins especficos em mente, ou seja, os objetivos empresariais. um instrumento da administrao que est ligado ao processo de planejamento e controle da organizao. c) a mais bsica de todas as funes gerenciais, e a habilidade com que esta funo est sendo desempenhada determina o sucesso da organizao. d) a eficincia da produo e a melhoria da qualidade dos produtos. e) Nenhuma das alternativas est correta. 9) (TRANSPETRO Contador/2011) Os oramentos podem ser peridicos ou contnuos. Como caracterstica principal do oramento contnuo, tem-se: a) b) c) d) e) acrscimo de outro perodo orado medida que um ms ou um trimestre se passam. revises constantes, alterando-se os valores com novas informaes. alteraes dos valores ms a ms. prazo mximo de 3 meses, renovveis. prazo mximo de 6 meses.
10) (TRANSPETRO Contador/2011): O oramento geral rene todas as projees financeiras dos oramentos individuais de cada unidade da organizao em um nico conjunto de oramentos para um determinado perodo, abrangendo o impacto tanto das decises: a) b) c) d) e) operacionais quanto financeiras estratgicas quanto tticas estratgicas quanto operacionais estratgicas quanto econmicas econmicas quanto financeiras
11) (BNDES Contador 2008 CESGRANRIO): Para a elaborao do oramento de caixa, o elemento fundamental (so): a) b) c) d) e) o plano de produo. a previso dos gastos de capitais. a previso de vendas da empresa. a determinao das metas organizacionais de longo prazo. as polticas de estoques e de investimentos, em valores a receber, estabelecidas pela alta gerncia.
12) (BNDES 2005): A July Ball distribuidora de bolas de pingue-pongue, na Cidade do Rio de Janeiro. Abaixo so apresentados os dados do oramento da July Ball para o prximo ano: Receitas Custos Fixos Custos Variveis R$20.000,00 R$ 2.400,00 R$16.400,00
O lucro orado, considerando um desvio do oramento original referente a um decrscimo de 5% na margem de contribuio, de: a) b) c) d) e) R$1.020,00 R$1.140,00 R$200,00 R$3.420,00 R$2.020,00.
13) (BNDES Contador 2008): Dados extrados do oramento da Cia. Alvorada S/A. Projeo de vendas para o perodo de janeiro a abril de 2007, em reais.
Para atender a essas vendas a empresa pretende manter, em cada ms, um estoque bsico de R$ 20.000,00 mais 80% do Custo dos Produtos Vendidos (CPV) do ms seguinte. O CPV representa, em mdia, 70% das vendas. Considerando-se, apenas, os dados acima, o lucro bruto acumulado projetado para abril de 2007, em reais, ser de a) b) c) d) e) 48.000,00 60.000,00 65.800,00 72.000,00 73.600,00
14) (TRANSPETRO CONTADOR/2011): Uma companhia est em fase de planejamento oramentrio. O lucro operacional do perodo orado foi definido em R$ 258.000,00. Como a margem operacional projetada foi 7,50%, a receita projetada pela empresa, em reais, foi a) b) c) d) e) 3.820.520,00 3.715.245,00 3.666.666,00 3.558.620,00 3.440.000,00
15) (BNDES Contador - 2004 CESGRANRIO): Itens extrados do Oramento da Indstria Beta (em reais) Nveis de Atividade Itens Oramento por Unidade Unidades --7.000 12.000 Vendas 24,00 168.000,00 288.000,00 Custos Variveis 14,80 103.600,00 177.600,00 Custos Fixos --70.000,00 70.000,00 Com base na metodologia do Oramento Flexvel, para produo e venda efetivas de 10.000 unidades, a Margem de Contribuio e o Resultado Operacional orados, em reais, correspondem, respectivamente, a: a) b) c) d) e) 92.000,00 e 22.000,00 92.000,00 e 70.000,00 148.000,00 e 22.000,00 148.000,00 e 70.000,00 148.000,00 e 92.000,00
16) (PETROBRAS 2006 CONTADOR JUNIOR): A Cia. Piratininga S/A trabalha com previso oramentria trimestral. Para o 1o trimestre de 2006, foram projetados os valores de vendas abaixo.
Janeiro Fevereiro Maro
$ 50.000,00 $ 80.000,00 $ 60.000,00
As vendas da empresa so feitas 60% vista e 40% a prazo. As vendas a prazo so cobradas no ms seguinte ao das vendas e as duplicatas a receber no dia 31 de dezembro de 2005 s refletem a parcela a receber das vendas feitas em dezembro, no valor de R$ 40.000,00. As contas no recebidas so desprezveis e devem ser desconsideradas. Em decorrncia, a previso de entrada de caixa proveniente das vendas, para o ms de janeiro de 2006, foi, em reais, de: a) b) c) d) e) 36.000,00 38.000,00 44.000,00 46.000,00 50.000,00
17) (BNDES Contador 2008 CESGRANRIO): A Cia. Amrica S/A vendeu, no exerccio de 2006, o montante de R$15.000.000,00, sendo 40% vista e o restante a prazo. A empresa concedeu, nas vendas a prazo, em mdia, 30 dias para os clientes quitarem suas duplicatas. As projees para o exerccio de 2007 esto considerando um aumento no prazo oferecido aos clientes para 45 dias, o que dever aumentar as vendas totais em 10%, sendo mantido o mesmo valor em reais das vendas vista. Considerandose apenas as informaes acima, o investimento marginal em Duplicatas a Receber que a empresa ter de fazer mensalmente, em reais, ser de a) b) c) d) e) 562.500,00 750.000,00 900.000,00 1.312.500,00 1.500.000,00
18) (PETROBRAS CONTADOR JR 2006 - CESGRANRIO): A Cia. Progresso S/A, durante o perodo de planejamento oramentrio para o exerccio de 2006, recolheu as seguintes informaes do exerccio de 2005, para poder projetar o custo total de mo-deobra: Total de horas de mquina utilizadas: 60.000 hm; Custo total de mo-de-obra para 60.000 HM: R$ 250.000,00; Parte fixa do custo de mo-de-obra: R$ 40.000,00 Considerando-se que uma das premissas do oramento o aumento de vendas e, conseqentemente, de produo, a empresa passar a consumir 80.000 horas de mquina. Com base nos dados acima, pode-se afirmar que o custo total, em reais, de mo-de-obra para 80.000 horas de mquina ser de:
a) b) c) d) e)
260.000,00 280.000,00 290.000,00 320.000,00 350.000,00.
19) (EPE CONTADOR 2006 CESGRANRIO) A Cia. Paran uma empresa comercial e est desenvolvendo um oramento de caixa para o quarto trimestre de 2005. O objetivo se programar para efetuar os pagamentos do ms de janeiro de 2006, normalmente um ms com operaes reduzidas. A empresa revende suas mercadorias da seguinte forma: 50% vista, 30% para recebimento no ms seguinte e 20% no segundo ms aps as vendas. As compras correspondem a 60% do valor das vendas e so pagas integralmente no ms seguinte. A empresa tem desembolso mensal fixo de despesa de R$ 700,00 e despesas variveis mensais de 10% das vendas. O saldo do caixa no final do ms de setembro era de R$ 750,00. As vendas so apresentadas a seguir. Julho R$ 2.000,00 Agosto R$ 2.500,00 Setembro R$ 3.000,00 Outubro R$ 3.500,00 Novembro R$ 4.000,00 Dezembro R$ 5.000,00 Com base apenas nas informaes apresentadas, a previso oramentria para o saldo do caixa no final do ms de dezembro, em reais, : a) b) c) d) e) 300,00 1.550,00 1.750,00 2.300,00 2.500,00
20) (Questo 22 ENADE/06): Uma empresa contratou assessores especializados para examinar o desempenho do seu lucro operacional para o prximo ano em funo do cenrio econmico. A diretoria, orientada por esses especialistas, estabeleceu diversos cenrios possveis e suas respectivas probabilidades de ocorrncia. Dentro de cada um desses cenrios, as reas de contabilidade e controladoria, com os dados histricos disponveis e sua tendncia, fazem a previso do lucro operacional anual. O resultado do trabalho a seguinte distribuio de probabilidade:
Eventos Economia em Crescimento Acelerado Economia em Crescimento Moderado Economia em Crescimento Estvel Economia em Recesso Moderada Economia em Recesso Profunda Lucro Operacional Previsto R$ 110 milhes R$ 80 milhes R$ 50 milhes R$ 40 milhes R$ 20 milhes Probabilidade do Evento 0,10 0,15 0,40 0,25 0,10
Nessas condies, qual ser o lucro operacional esperado para o prximo ano?
a) b) c) d) e)
R$ 80 milhes. R$ 60 milhes. R$ 55 milhes. R$ 50 milhes. R$ 45 milhes.
21) (ANP Contador 2005 CESGRANRIO): A Cia. Gama, em fase de planejamento de sua poltica de crdito para o prximo exerccio, prev dois cenrios diferentes: 1 CENRIO As vendas montam a R$ 1.600.000,00 mensais, sendo vista. Os custos e despesas variveis mensais montam a 40% das vendas. Os custos e despesas relativos concesso de crdito representam 8% das vendas a prazo. A proviso para perdas com devedores duvidosos situa-se em 3% das vendas a prazo. O prazo mdio de estoques (PME) de 15 dias. O prazo mdio de pagamentos (PMP) de 30 dias. O prazo mdio de recebimentos (PMR) de 33 dias. 2 CENRIO As vendas a prazo elevam-se para R$ 1.600.000,00 mensais, sendo mantido o mesmo valor anterior das vendas vista. Os custos e despesas variveis mantm-se em 40% das vendas. Os custos e despesas relativos concesso de crdito elevam-se para 10% das vendas a prazo. A proviso para perdas com devedores duvidosos eleva-se para 4% sobre as vendas a prazo. Os prazos mdios de estoques (PME) e de pagamentos (PMP) mantm-se estveis. O prazo mdio de recebimentos (PMR) eleva-se para 40 dias. Admitindo-se que os custos e despesas fixos no iro se alterar em ambos os cenrios, a margem de contribuio marginal (ou lucro marginal) do 2 cenrio, em relao ao 1 cenrio, em reais, ser de: a) b) c) d) e) 400.000,00 228.000,00 176.000,00 148.000,00 136.000,00
22) (BNDES 2004): Os dados abaixo representam o oramento de vendas, em reais, para o 2 trimestre de 2004, da Companhia X. Vendas Previstas Outros dados: 1) Poltica de recebimento de contas:
Abril/04 90.000,00
Maio/04 100.000,00
Junho/04 120.000,00
30% no ms da efetiva venda 40% em 30 dias 30% em 60 dias 2) Contas a receber em 01/abril/2004 somam R$ 75.000,00. 3) Vendas referentes a maro/2004 no recebidas somam R$ 52.500,00. Considerando os dados acima, podemos afirmar que as vendas do ms de maro/2004 e os recebimentos previstos para o 2o trimestre/2004, respectivamente, em reais, sero: a) b) c) d) e) 107.142,86 e 385.000,00 75.000,00 e 271.000,00 75.000,00 e 226.000,00 75.000,00 e 218.500,00 56.250,00 e 310.000,00
23) (PETROBRAS Contador Pleno 2005 CESGRANRIO): O Departamento de Oramento e Custos da Cia. Maring fez a projeo, com valores em reais, do resultado de 2005 da seguinte forma: Previso de receitas de servios Custos variveis na ordem de 70% das receitas Custos e despesas fixas Impostos (40% do lucro) Lucro projetado para o ano 4.000,00 2.800,00 1.000,00 80,00 120,00
No ms de fevereiro, a Cia. recebe uma encomenda extra, que representa 25% da sua receita anual e, ao atender a essa encomenda, teve acrscimo de 10% em seu custo fixo. Por conta dessa encomenda extra, o lucro projetado ir: a) b) c) d) e) dobrar. triplicar. crescer 15%, pois a receita cresceu 25% e o custo, 10%. crescer na proporo do crescimento da receita, ou seja, 25%. permanecer no mesmo patamar, devido ao acrscimo dos custos fixos.
24) (TRANSPETRO Contador/2011): Num determinado perodo de produo dos modelos de um de seus produtos, uma indstria apurou e apresentou as informaes a seguir. Elementos Produo em unidades Matria-prima R$/unidade Mo de obra direta R$/unidade Custos indiretos R$/unidade atual Modelo Leve 50.000 20,00 2,00 1,40 Modelo Mdio 40.000 25,00 3,00 1,95
Informaes adicionais da indstria: Estimativa de aumento da produo: 40% do Modelo Leve e 30% do Modelo Mdio. Expectativa de unidades vendidas: 90% do Modelo Leve e 85% do Modelo Mdio. A indstria adota o mtodo de custeio por absoro em toda a linha. O estoque inicial de produtos acabados inexiste. Considerando-se exclusivamente as informaes recebidas, o custo do estoque de cada modelo, aps o aumento da produo, , em reais, respectivamente, a) b) c) d) e) 163.800,00 e 233.610,00 163.800,00 e 230.100,00 161.000,00 e 233.610,00 161.000,00 e 230.100,00 154.000,00 e 218.400,00
25) (TERMOAU Contador 2008 CESGRANRIO): Cia. Sol e Mar S/A, ao elaborar seu planejamento oramentrio para o primeiro semestre de 2008, projetou os valores de venda conforme quadro abaixo.
A experincia passada de cobrana permite projetar o seguinte perfil de recebimento das vendas: 70% no primeiro ms aps as vendas 20% no segundo ms aps as vendas 9% no terceiro ms aps as vendas 1% incobrvel Considerando somente as informaes apresentadas, a previso de entrada de caixa proveniente das vendas, para o ms de abril de 2008, igual a: a) b) c) d) e) 110.000,00 109.000,00 107.910,00 99.000,00 95.832,00
26) (TRANSPETRO Administrador/2011): Uma empresa adota o oramento peridico como ferramenta de planejamento operacional. Para o ano passado, a empresa apresentou o seguinte relatrio operacional com os resultados previsto e realizado: Conta Receita () Custos Variveis Margem de Contribuio () Custos Fixos Lucro Bruto Quantidade Prevista 100 Oramento Esttico 4.000,00 (2.500,00) 1.500,00 500,00 1.000,00 Quantidade Real 120 Em reais Realizado 4.400,00 (2.800,00) 1.600,00 600,00 1.000,00
Considere as afirmaes abaixo sobre a anlise do relatrio operacional. I - Os custos fixos no sofreram alterao durante o perodo de apurao. II - Os preos praticados pela empresa foram, em mdia, menores que os inicialmente previstos. III - Os custos variveis por unidade sofreram declnio. correto o que se afirma em: a) b) c) d) e) I, apenas. III, apenas. I e II, apenas. II e III, apenas. I, II e III.
27) (Contador PETROBRAS/2010): A Cia. Prevenida S.A. apresentou seu oramento de vendas para o 1o trimestre de 2010.
Informaes adicionais: Saldo inicial de caixa R$ 15.000,00 Percentual de vendas recebidas dentro do ms 65% Percentual de vendas recebidas no ms seguinte 35% Inadimplncia desprezvel Vendas realizadas em dezembro de 2009 R$ 850.000,00
Considerando exclusivamente as informaes acima, o total de entradas de caixa previsto para o 1o trimestre de 2010, em reais, a) b) c) d) e) 975.000,00 1.122.500,00 1.500.000,00 1.552.500,00 1.695.000,00 Captulo 9 1) (Administrador ELETROBRAS/2010): No processo de anlise dos indicadores do BSC, uma empresa do setor eltrico decidiu elevar o percentual de pedidos realizados no prazo e o percentual de clientes muito satisfeitos. Essa deciso trouxe algumas implicaes para a gesto de pessoas, que podem ser analisadas a partir do grfico de mapeamento de competncias e da matriz de desempenho, apresentados abaixo.
A partir dos dados expostos, a) explique o que o BSC, a perspectiva e as dimenses de avaliao no caso.
Anexo 1 - Quem est realmente produzindo riquezas? Nota zero para a Eletrobrs. Nota 10 para a Brahma. Saiba quais as empresas que criaram e destruram valor em 1996 Por Laura Somoggi 10.09.1997 - Revista EXAME Qual a melhor forma de avaliar se uma empresa est fazendo bom uso do capital investido por seus acionistas? Como medir se o desempenho dos administradores est criando riqueza dentro de um negcio? Nesse departamento, so inmeras as opes: lucro por ao, rentabilidade dos ativos, participao de mercado e cotao das aes nas bolsas, entre outros, so alguns dos indicadores tradicionalmente utilizados para mensurar se uma empresa est indo bem ou no. Mais recentemente, comeou a ganhar popularidade, em especial nos Estados Unidos, outro instrumento que leva em considerao tambm o capital investido pelos acionistas. o Market Value Added, MVA, ou Valor de Mercado Agregado. O MVA a diferena entre o valor de mercado de uma empresa (quanto se obteria ao se vender todas as suas aes) e o capital investido pelos acionistas. Se o resultado for positivo, pode-se dizer
que a empresa realmente criou valor para quem tiver suas aes. Pode-se dizer tambm que o MVA captura as estimativas de mercado quanto s perspectivas de crescimento da empresa. O MVA mede o valor acumulado em toda a trajetria de uma empresa numa determinada data. Para calcular a riqueza criada num determinado espao de tempo - um ano, por exemplo - h outro instrumento. o Economic Value Added, EVA, ou Valor Econmico Agregado. Ele mostra que no basta apenas a empresa apresentar lucros fantsticos se o capital aplicado para chegar aos resultados for muito maior. Sua frmula simples: o lucro operacional lquido da empresa no perodo menos o custo total do capital investido ou menos a taxa de ganho que os investidores poderiam obter se fizessem outras aplicaes com o mesmo risco. O EVA indica como o capital empregado em cada operao da empresa. Ou seja, a sua rentabilidade real. um conceito mais fcil de ser entendido mesmo por aqueles que no dominam a leitura de balanos. "Com o EVA possvel analisar com quanto cada atividade contribui na criao de valor de uma empresa", diz Carlos Jimenez, consultor da Stern Stewart & Co., a empresa americana que desenvolveu e registrou os direitos do MVA e do EVA. A pedido de EXAME, a Stern Stewart elaborou uma lista com o MVA e o EVA de 150 empresas brasileiras abertas, com base nos balanos de 1996. No topo da lista divulgada com exclusividade nesta edio, est a Brahma. A cervejaria controlada pelo grupo Garantia a empresa que mais agregou valor a seus acionistas, com um MVA de 3,2 bilhes de reais (veja tabela). E foi a segunda colocada em termos de EVA, com 147 milhes de reais, logo atrs da Souza Cruz, com 152 milhes. Esses resultados expressam o esforo empreendido pelo grupo Garantia para melhorar a eficincia da Brahma desde que assumiu o seu controle, em 1989. O fechamento de fbricas ineficientes e a diminuio do servio de suas dvidas, por intermdio de emprstimos no mercado internacional, fizeram com que o custo do seu capital diminusse consideravelmente. A Antarctica, que atua no mesmo setor, obteve resultados bem menos animadores. O MVA da empresa paulista de 422,2 milhes de reais negativos. No ano passado, seu EVA foi igualmente negativo - 100,4 milhes. "A base de capital investido pela Antarctica proporcionalmente muito maior do que seus retornos", afirma Luis Henrique Moura, analista do banco Pactual, do Rio de Janeiro, um dos primeiros bancos brasileiros a utilizar o EVA em suas anlises de empresas. APOSTA - Alm da Brahma, outras 34 empresas apresentaram MVAs positivos no ano passado. Muitas, apesar de terem criado valor para seus acionistas, apresentaram EVAs negativos. O que isso quer dizer? O fato de o EVA ser negativo, segundo Jimenez, da Stern Stewart, pode significar apenas que um alto investimento feito ainda no maturou e que o mercado aposta em retornos positivos para ele no futuro. So os casos da Telesp, Light, Eletropaulo e Multicanal, entre outras. A maioria das empresas, no entanto, apresenta valores negativos tanto para o EVA quanto para o MVA. Segundo o levantamento da Stern Stewart, quase 80% das empresas analisadas destruram valor para os seus acionistas. Na vanguarda da destruio de valor aparecem justamente as vedetes das bolsas de valores: Eletrobrs, Telebrs, Cesp e Petrobrs. O MVA da Eletrobrs, a "campeonssima", 37,2 bilhes de reais negativos, o da segundona Telebrs de 9,7 bilhes. Paradoxal? Nem tanto. Essas estatais investiram muito capital de forma ineficiente no passado. Alm disso, as altas taxas de inflao causaram distores na avaliao dos investimentos que foram feitos. Com uma base de capital muito alta, nem o aumento de tarifas conseguiu melhorar os resultados. Pelo menos por enquanto. Com o processo de privatizao, a tendncia de um incio de reverso desse quadro, j que empresas estatais esto procurando otimizar a sua estrutura de capital. Elas devem reduzir os seus ativos e buscar baratear as suas dvidas, trocando capital prprio por emprstimos de terceiros, que custam menos. "Ainda h projees de EVAs negativos no futuro, mas h uma tendncia de melhora", afirma Moura.
COMPROMETIMENTO - Outras estatais apareceram no extremo oposto da lista. Os nomes so basicamente de empresas dos setores de telecomunicaes e de energia. Ao contrrio da Telebrs, que ainda tem feito muitos investimentos ineficientes, as empresas de cada estado parecem estar conseguindo otimizar seus gastos. Entre as regionais, merecem destaque as j citadas Telesp e Light, com o segundo e quarto maiores MVAs, respectivamente (o da Telesp. foi de 2,4 bilhes de reais e o da Light chegou a 1,4 bilho). O fator que impulsionou o bom desempenho da telefnica paulista foi principalmente a telefonia celular. Com as altas tarifas e investimentos concentrados apenas na instalao das antenas, os resultados melhoraram muito. No caso da Light, o resultado positivo parece indicar os efeitos da reestruturao promovida por seus novos controladores, a partir de sua privatizao, no ano passado. O MVA e o EVA no so apenas mtodos de avaliao do desempenho de empresas ou instrumentos usados pelos analistas para recomendar a compra (ou venda) de suas aes. Eles servem tambm como uma ferramenta de gesto empresarial cada vez mais adotada em todo o mundo. Nos Estados Unidos, executivos de empresas como Coca-Cola, AT&T, Eli Lilly e Quaker Oats usam esses indicadores para orientar suas estratgias de forma a criar valor para os acionistas h alguns anos. Em 1996, segundo a lista da Stern Stewart publicada pela revista americana Fortune no final do ano, as cinco empresas que mais criaram valor para seus acionistas foram: Coca-Cola, General Electric, Merck, Philip Morris e Microsoft. Seus MVAs variaram de 44,9 bilhes de dlares (Microsoft) a 87,8 bilhes de dlares (Coca-Cola). Todas apresentaram tambm EVAs positivos. Do ranking de 1 000 empresas escrutinadas pela Stern Stewart, 851 apresentaram MVAs positivos (85% do total, o inverso do que aconteceu no Brasil). A maior destruidora de valor americana no ano passado foi a Ford, com 12,9 bilhes de dlares negativos. No Brasil, uma raridade encontrar empresas que j tenham incorporado o EVA ao seu dia-adia de negcios. A Brahma, a Globopar, a Embratel e a subsidiria da SPX Corporation, empresa americana de equipamentos para manuteno de automveis, so as primeiras a uslo na sua administrao. O controle do tamanho ideal dos estoques, a compra de determinado equipamento, a manuteno ou a venda de alguma unidade de produo so decises que podem ser balizadas pelo EVA. Como assim? Os administradores de empresas devem medir qual o valor agregado (ou destrudo) por medidas como essas antes de tomar qualquer deciso. "Com o EVA, todos usam uma mesma ferramenta para examinar os resultados: gerentes, acionistas e at os analistas do mercado financeiro", afirma Jimenez. A facilidade de compreenso permite ainda que o EVA seja usado como medida de avaliao da rentabilidade de cada operao da empresa. Mais do que isso. Ele serve como base para a remunerao varivel (bnus e gratificaes por desempenho) dos funcionrios e executivos. Quem consegue agregar valor empresa, ou pelo menos sua unidade de negcio, ganha mais por isso. A empresas que utilizam o EVA tm condies de criar um vnculo maior entre os interesses dos funcionrios e dos acionistas, aumentando o comprometimento de cada um com os seus resultados. "Estamos procurando formar uma nova mentalidade na empresa", afirma Danilo Palmer, diretor financeiro da Brahma. "Cada um deve ter conscincia de como pode contribuir para criar riqueza." Segundo Palmer, desde o final de 1996, a Brahma j treinou 300 funcionrios na nova metodologia. Apesar de cada vez mais alardeado, preciso notar que o conceito de que uma empresa s cria valor quando o custo do capital for menor do que o retorno obtido no exatamente novo. Um ponto positivo do MVA e do EVA que essas medidas so valores econmicos e no contbeis. Elas se baseiam no apenas nos balanos das empresas (que podem ser facilmente manipulados) mas tambm em seus fluxos de caixa. Segundo a Stern Stewart, o MVA e o EVA so aplicveis a praticamente todos os tipos de empresa. As nicas excees
seriam as instituies financeiras, que por regulamento devem fazer reservas de capital, e os negcios recm-formados, pois no tm histrico suficiente para calcular as receitas.
Anexo 2 Tintim por Tintim Acabou a gesto baseada s em controles operacionais e financeiros. Com o Balance Scorecard, as empresas mobilizam seu pessoal para monitorar cada detalhe do negcio Por Ana Luiza Herzog | 07.03.2001 Revista EXAME A corporao moderna sofre de uma espcie de obsesso: os indicadores financeiros. Retorno sobre os investimentos, perdas, lucros so medidos com sofreguido. No incio dos anos 90, os americanos Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School, comearam a se perguntar at onde essa montanha de nmeros poderia levar as empresas. Eles colaboravam para o sucesso da estratgia? Ajudavam a corporao a entender e corrigir seus problemas? Afinal, por que tantas companhias, atoladas em informaes, no conseguiam tirar os planos do papel? Dessas perguntas surgiu o Balanced Scorecard, um mtodo de gesto que vem fazendo a cabea de executivos do mundo inteiro e a fortuna de Kaplan e Norton. (Hoje, eles so donos da Balanced Scorecard Collaborative, uma consultoria instalada em Lincoln, Massachusetts, com representantes espalhados por todo o mundo. Tm dezenas de empresas como clientes e so autores de vrios best-sellers da literatura de negcios.) Seu princpio mensurar indicadores ligados satisfao dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionrios, alm - claro - das finanas, e ligar tudo isso estratgia. Trata-se de uma espcie de jogo de causa e efeito que s pode ser jogado se toda a organizao entender aonde precisa chegar e se mobilizar para cumprir os objetivos. Grandes empresas mundiais como o banco J.P. Morgan Chase, a Shell, a ABB, a Mobil e a General Motors vm sendo administradas com base no mtodo de Kaplan e Norton. Uma pesquisa realizada no ano passado pela Fundao Dom Cabral, de Minas Gerais, com 98 das 500 maiores empresas brasileiras, mostra que 20 delas j aderiram ao Balanced Scorecard. A subsidiria da Alcoa, lder mundial no setor de alumnio, uma delas. A remunerao varivel de seus funcionrios est ligada ao cumprimento dos objetivos descritos no mapa estratgico. "Antes de aplicar o Balanced Scorecard, s enxergvamos o negcio sob a tica operacional e financeira", afirma Joo Bosco de Castro, gerente de planejamento estratgico da Alcoa. "Era como jogar uma partida de tnis olhando apenas para o placar." Os dois casos a seguir - o da Suzano, uma das maiores fabricantes brasileiras de papel e celulose, e o da Embrapa, a estatal dedicada pesquisa no setor agropecurio - mostram como o Balanced Scorecard vem sendo usado para mudar a gesto e os resultados das empresas. Embrapa: os pesquisadores viraram gerentes de objetivos A engenheira paulista Rosemar Antoniassi hoje muito mais que uma pesquisadora de novos tipos de gordura. Nos ltimos trs anos, ela divide o tempo entre o microscpio e tarefas tpicas de gerentes de empresas privadas: lidera equipes, verifica o cumprimento de metas, cobra resultados, estabelece objetivos. Rosemar faz parte de um ncleo selecionado de 50 cientistas da Embrapa. A transformao de Rosemar e de outros pesquisadores em homens e mulheres de negcios parte de um programa batizado de Modelo de Gesto Estratgica, uma adaptao da Embrapa para o Balanced Scorecard.
Quando o sistema comeou a ser implantado, em 1997, a Embrapa padecia de um mal que paralisa muitas organizaes: o imobilismo da estratgia. Ela existia, mas no saa do papel. A empresa vinha sendo pressionada pelo governo a prestar um servio de maior qualidade, com custos menores. Suas pesquisas deveriam ter ligao com as demandas do mercado e, sempre que possvel, se transformar em fontes de receita. "Precisvamos encontrar uma forma eficiente de colocar em prtica os nossos objetivos", diz Alberto Duque Portugal, presidente da Embrapa. A sada foi a implantao do Balanced Scorecard. O modelo foi descoberto em 1996 por um dos pesquisadores da empresa, o fsico Paulo Srgio Fresneda, quando cursou um psdoutorado nos Estados Unidos. Na poca, Kaplan e Norton comeavam a divulgar as vantagens do uso da ferramenta em empresas americanas. "Percebi que era o que estvamos procurando", diz Fresneda. Seu passo seguinte foi buscar mais informaes com Kaplan e visitar corporaes adeptas do modelo como a Mobil, o Chemical Bank e a Sears. De volta ao Brasil, ele analisou o caso da Monsanto, que j havia tido resultados com a aplicao do Balanced Scorecard. Para iniciar a implantao do sistema foi escolhida uma das 40 unidades da Embrapa, a de agroindstria de alimentos, sediada no Rio de Janeiro. Ela reunia caractersticas que facilitavam o desenvolvimento do projeto: era pequena (tinha apenas 140 funcionrios) e liderada pela paulista Marlia Regini Nutti, uma engenheira de alimentos que acabara de deixar um emprego na Unilever. "Queria estabelecer uma gerncia participativa, com objetivos claros", diz Marlia. A primeira providncia de Marlia foi reunir 50 profissionais para traduzir a misso da unidade numa estratgia clara e focada. "Convencer as pessoas de que no podamos ser um centro de excelncia em tudo foi quase como uma guerrilha", afirma. Pesquisas envolvendo o mercado de trigo e o de espessantes para a indstria de alimentos foram abandonadas. O foco passaria a ser o desenvolvimento de produtos que levassem praticidade ao consumidor final, como saladas e frutas j lavadas e embaladas. Prxima etapa: a construo do mapa estratgico. Nele, a unidade destacou todos os objetivos essenciais concretizao da estratgia, a relao entre eles e a forma como os resultados alcanados pelo grupo seriam medidos (veja o quadro). "Essa uma fase crtica porque as empresas tendem a achar que tudo gera impacto em tudo", afirma Lus Cludio Pinho, consultor da Symnetics, representante do Balanced Scorecard Collaborative no Brasil. A definio de no mximo trs indicadores de desempenho para cada objetivo tambm foi difcil. "O desafio foi segurar quem queria medir tudo o que via pela frente", afirma Fresneda. Mapa pronto, hora da ao. "Sabamos que tnhamos problemas. Mas no estvamos acostumados a criticar o trabalho uns dos outros", diz a pesquisadora Rosemar. Ela foi designada gerente de um dos 17 objetivos estratgicos do mapa. Sua tarefa era melhorar as tcnicas de pesquisa usadas no laboratrio, o corao da unidade. Para fazer isso, Rosemar teve de aprender a apontar falhas e, muitas vezes, contrariar os colegas. Quando a unidade definiu como uma das metas a obteno de certificados para legitimar suas pesquisas, Rosemar teve de colocar os 50 pesquisadores e tcnicos para escrever 800 procedimentos. "Precisvamos padronizar as prticas", diz ela. "Era essencial ter apenas uma forma de limpar uma bancada ou usar um equipamento, escrita e acessvel a todos." O uso do Balanced Scorecard tambm obrigou os funcionrios a repensar a relao com os clientes. A melhoria no atendimento foi definida como objetivo estratgico. " o nico jeito de aumentar nossa captao de recursos no mercado e reduzir a dependncia do governo", diz Marlia, a chefe da unidade. No incio de 1999, comearam a ser feitas pesquisas para medir o grau de satisfao com os servios prestados. "Inclumos nas pesquisas as empresas que
recusaram nossas propostas", afirma Mirian da Glria Alves, funcionria da rea de negcios e gerente do objetivo Melhorar Atendimento ao Cliente. "Tambm passamos a monitorar movimentos dos concorrentes." Em 1999, o ndice de satisfao foi de 68%. Em 2000, a meta era chegar a 75%. "Os dados ainda no foram computados, mas estou confiante de que chegamos l", diz Mirian. Em 2000, a unidade de agroindstria recebeu 1 milho de reais do governo para financiar pesquisas. A prestao de servios e os convnios conquistados no ano passado renderam quantia semelhante. Alm da agroindstria, outras 25 unidades da Embrapa esto usando o Balanced Scorecard. Mais 15 sero incorporadas ao modelo neste ano. Com isso sero envolvidos 8 000 funcionrios da empresa. "As pessoas reclamam das constantes reunies para discutir metas e do excesso de trabalho, mas esto mais motivadas", diz Marlia. "Hoje, entendem como o desempenho pessoal pode definir o sucesso da estratgia da empresa." Suzano: ferramenta para disseminar a estratgia Algumas empresas que utilizam o Balanced Scorecard escondem seus mapas estratgicos. Temem que informaes valiosas vazem para os concorrentes. A Companhia Suzano de Papel e Celulose mais simptica ao princpio adotado pela americana Mobil: no importa que os concorrentes conheam a sua estratgia. Execut-la a questo. Por isso, quem pede para ver seu mapa, com objetivos e indicadores de desempenho, no encontra dificuldades. Vrias empresas tm visitado a sede da Suzano, em So Paulo, para fazer isso. Entre elas, a Alcan, a Siemens e a Embraer. O Balanced Scorecard foi implantado na Suzano. h menos de um ano. A empresa precisava de uma ferramenta para alinhar sua estratgia s aes do dia-a-dia. Seus executivos j tinham ouvido falar do modelo e de como ele estava ganhando popularidade no mundo dos negcios. Resolveram tirar as dvidas sobre as suas vantagens consultando uma associao americana da qual afiliada, a Corporate Strategy Board, que rene grandes empresas mundiais para a discusso de novas prticas de gesto. "Ficamos convencidos de que o modelo era interessante e fomos em frente", afirma o executivo paulista Roberto Vertamatti, controller da Suzano. A preocupao de levar a estratgia para a prtica est diretamente ligada a mudanas realizadas na empresa nos ltimos dois anos. De origem familiar, a Suzano vem profissionalizando a gesto. Tambm se desfez de alguns negcios que estavam fora do seu foco, como uma participao acionria na Global Telecom. H poucos dias comprou a fatia da Vale do Rio Doce na Bahia Sul, passando a controlar 72,8% do seu capital. "Com essas evolues, executar a nossa estratgia e torn-la conhecida de todos os funcionrios tornou-se essencial", afirma Srgio Alves, superintendente da Suzano. As reunies para implementao do Balanced Scorecard envolveram diretores, gerentes e supervisores. J nessa etapa, o modelo de Kaplan e Norton obrigou a empresa a repensar suas prticas. Por exemplo: para contar com a participao de gerentes e supervisores na definio dos objetivos, a Suzano teve de revelar para eles os nmeros mensais de desempenho. Isso geralmente era feito apenas uma vez por ano, depois de publicado o balano. As discusses renderam Suzano 21 objetivos estratgicos que devem ser trabalhados para que possa alcanar sua meta: remunerar melhor os acionistas. Um dos objetivos aumentar as parcerias com universidades e institutos de pesquisa. Atualmente, os contatos com essas instituies se restringem a cursos tcnicos para funcionrios. As parcerias podem ajudar a Suzano a diminuir o tempo de desenvolvimento de seus produtos, hoje em mdia de um a dois anos.
Outro objetivo oferecer mais servios para os clientes. "No basta entregar um papel de qualidade", diz Vertamatti. Para agradar s grficas, por exemplo, a Suzano pretende dar consultoria: o cliente compra o papel e ganha a visita de um tcnico para ajud-lo a usar melhor o produto. A melhoria da comunicao interna tambm foi includa no Balanced Scorecard. "Como falar em executar a estratgia se muitos dos funcionrios sabiam das nossas aes fora da empresa?", diz Alves. Mesmo com objetivos estabelecidos, os executivos da Suzano ainda se esforam para definir metas e um nmero ideal de indicadores de desempenho. Foram definidos 46, mas s 27 esto sendo efetivamente usados. A expectativa de que, no mdio prazo, a empresa s precise de 20 deles para saber como anda a execuo de sua estratgia. O vaivm no nmero de indicadores normal. " um sinal claro de que a empresa est mesmo testando e aprimorando o uso do modelo", afirma Fanny Schwarz, consultora da Symnetics. "Em muitas empresas o uso do Balanced Scorecard pra na definio do mapa estratgico."
Anexo 3 - Uma lupa sobre a estratgia 07.03.2001 - Revista EXAME A razo de ser do Balanced Scorecard tirar a estratgia das empresas do papel, lev-la a todos os nveis da organizao e garantir o mais difcil: que todos os funcionrios participaro de sua execuo diria. O mapa uma pea-chave. Ele formado por duas grandes matrizes. Uma delas apresenta os pontos crticos da estratgia. A outra, batizada de perspectivas, enumera as reas em que as aes que levaro ao sucesso do plano sero implantadas. A seguir, o exemplo da Embrapa. 1. A definio de uma grande estratgia Ela ser a matria-prima para a elaborao do Balanced Scorecard. No caso da Embrapa, uma empresa pblica, a estratgia pode ser resumida da seguinte maneira: criar tecnologias que promovam o agronegcio de forma sustentvel e competitiva. Elas devem contribuir para a reduo dos desequilbrios sociais e para a melhoria da qualidade de vida da populao 2. A elaborao do mapa estratgico Seu objetivo desmembrar a estratgia e vincular cada um de seus pontos s principais reas operacionais da empresa. Veja abaixo como o mapa da Embrapa foi organizado. 3. A aplicao no dia-a-dia Pela lgica do Balanced Scorecard, os objetivos traados no mapa estratgico da empresa esto ligados por uma relao de causa e efeito. O sucesso de cada uma das aes traadas ser medido por indicadores de desempenho e levar ao sucesso da estratgia. O esquema abaixo ilustra uma das cadeias de objetivos do mapa da Embrapa Se a empresa tiver Competncias e habilidades... Objetivo: Investir no desenvolvimento de competncias e habilidades dos funcionrios para atender s necessidades estratgicas da empresa Indicadores: Taxa de renovao de pessoal ligado s necessidades estratgicas da Embrapa Grau de obsolescncia tcnica e gerencial do empregado Embrapa (nmero de cursos feitos em relao a metas da empresa) ...Ento ela alcanar eficincia operacional...
Objetivo: Melhorar a eficincia de processos de pesquisa e desenvolvimento, gerenciais e administrativos Indicadores: Eficincia operacional - ndice de satisfao dos empregados com os principais processos de trabalho da instituio Nmero de processos com manuais ...Se alcanar eficincia operacional... ...ento a Embrapa ter projetos de P&D focados no mercado... Objetivo: Desenvolver projetos de pesquisa e desenvolvimento focados no mercado. Eles devem gerar produtos finais acabados e competitivos Indicador: Nmero de estudos realizados para apoiar projetos focados no mercado ...Se tiver projetos de P&D focados no mercado... ...ento far mais parcerias... Objetivo: Aumentar o nmero de parcerias com organizaes nacionais e internacionais que facilitem a execuo de projetos Indicadores: Nmero de parcerias por ano Nmero de projetos estratgicos elaborados com parceiros ...E produtos/servios de qualidade... Objetivo: Oferecer ao mercado produtos e servios que garantam vantagens competitivas para o agronegcio e minimizem impactos ambientais Indicador: Percentual de programas do Sistema Embrapa de Planejamento j alinhados aos programas do Plano Plurianual do Governo Federal ...Se tiver parcerias e produtos/servios de qualidade... ...ento conseguir Captar mais recursos Objetivo: Buscar novas formas de financiamento de pesquisa para ficar menos dependente do Tesouro Nacional Indicador: Receita prpria direta proveniente do mercado em relao ao total de receita com custeio e investimento proveniente do Tesouro Anexo 4 - A eficincia bem-vinda O Balanced Scorecard chega ao terceiro setor Por Suzana Naiditch 18.07.2003 - Revista EXAME Criada h seis anos por empresrios e profissionais liberais para desenvolver a cultura do trabalho voluntrio no Rio Grande do Sul, a organizao no-governamental Parceiros Voluntrios terminou 2002 com timos resultados: 26 000 voluntrios que atenderam cerca de 100 000 pessoas em 59 municpios gachos. Os nmeros no deixam dvida sobre o sucesso da ONG. Mas no so suficientes para garantir o futuro. "Percebemos que, para dar continuidade ao crescimento, com eficincia, precisvamos adotar uma ferramenta de gesto do trabalho voluntrio", diz Maria Elena Pereira Johannpeter, presidente da Parceiros Voluntrios e mulher do empresrio Jorge Gerdau Johannpeter, um dos 23 conselheiros da
ONG. Foi Gerdau, quem ajudou a apontar o caminho para tornar o projeto sustentvel: o balanced scorecard. O BSC utilizado por grandes companhias para traduzir a misso e a estratgia num conjunto de objetivos ligados a indicadores que permitem medir a sua eficincia. A proposta administrar a estratgia de longo prazo. A metodologia nunca havia sido utilizada por uma organizao do Terceiro Setor no Brasil. Nos Estados Unidos, alguns hospitais, como o Duke Childrens Hospital, na Carolina do Norte, prefeituras e at governos estaduais, como o de Washington, j utilizam o BSC. Jorge Gerdau. lanou o desafio de adapt-lo realidade de uma ONG a Mathias Mangels, presidente da Symnetics, representante da metodologia no Brasil. No esprito da ONG, a Symnetics fez o trabalho voluntariamente. O mapa estratgico da Parceiros elaborado para os prximos cinco anos prev contar, at 2007, com 300 000 voluntrios cadastrados em 400 dos 457 municpios gachos. Para chegar l, ser preciso transpor objetivos em quatro nveis: 1. APRENDIZADO E CRESCIMENTO O mais importante, aqui, ser o desenvolvimento de lideranas e o uso da tecnologia da informao. Os funcionrios da ONG devero desenvolver competncias tcnicas, humanas e conceituais especficas de voluntariado. 2. PROCESSOS INTERNOS Para melhor-los, ser necessrio fazer planejamento oramentrio, desenvolver parcerias com universidades e outras ONGs, aprimorar a gesto dos voluntrios -- do cadastramento preparao para chegar s organizaes sociais -- e qualificar as organizaes sociais para que saibam utilizar melhor o trabalho do voluntrio. Outro desafio ser encontrar formas inovadoras de atuao voluntria. 3. PARTES INTERESSADAS So os mantenedores, patrocinadores e apoiadores da ONG e a comunidade gacha como um todo. certo que esses pblicos se beneficiaro das aes mencionadas nos itens anteriores. Mas tambm para eles h objetivos especficos. Entre os quais, garantir a sustentabilidade financeira da Parceiros e atender s expectativas dos mantenedores (12 grandes empresas, como Bradesco, Copesul, Ipiranga e Braskem). 4. DESENVOLVER A CULTURA DO TRABALHO VOLUNTRIO ORGANIZADO NO RIO GRANDE DO SUL Para atingir esse objetivo, foram definidos 18 projetos estratgicos. Por exemplo, a criao de um sistema eletrnico na internet que, entre outras coisas, ensinar a interessados como cadastrar e organizar o trabalho de voluntrios. Implementar o BSC numa organizao que no visa ao lucro envolve alguns desafios. Numa ONG, a preocupao o cumprimento da misso e o alcance da viso -- algo difcil de traduzir em indicadores objetivos e mensurveis. "No nosso caso, as indicaes qualitativas so mais importantes que as quantitativas", diz Maria Elena. "Considere, por exemplo, que 50 000 voluntrios entusiasmados podem fazer mais que 300 000 sem motivao ou foco." A Parceiros teve de desenvolver os prprios indicadores para o BSC e um software para monitor-los. O programa permite acompanhar diariamente o estgio de cada projeto e o nmero de voluntrios e de cidades atendidas. Uma vantagem importante da metodologia, segundo Maria Elena, que ela d foco s tarefas: o que no for um objetivo definido no se pode fazer. Para motivar os funcionrios, ela os estimula a consultar o mapa estratgico da organizao todos os dias. "O entusiasmo pessoal o leo do motor, no a gasolina. Se falta gasolina, o carro pra. Mas, se falta leo, ele funde."

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CONTABILIDADE GERENCIAL II

Professora: M. Sc. Janana Senra

Rio de Janeiro Fevereiro/2012

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Orientaes Gerais Apresentao

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Forma dos relatrios

Fonte: Adaptado de PADOVEZE, Clvis Luiz (2003).

Contabilidade de Responsabilidade Social

o Exerccios de fixao o Questes de Concursos o Anexo 1: Caso O esplio de Sofia

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Sistema de Controle Gerencial

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Dispositivo de controle 1 - Detector Entidade sob controle

2 Avaliador Comparao com padro 3 Executante alterao do comportamento, se necessrio

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Natureza do produto final

Desempenho eficiente e eficaz das tarefas individuais

Desempenho dos centros de responsabilidade

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Atingimento de resultados Inovao Envolvimento do funcionrio

Medidas de desempenho baseadas em dados contbeis

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o Exerccios de Fixao Captulo 7.

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Demonstrao Projetada de Resultados

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Balanced Scorrecard Definio

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Estratgia das unidades de negcios Aumento e mix de receita

Satisfao de clientes (tempo, qualidade e preo); Lucratividade de clientes.

Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva do Crescimento e da Aprendizagem

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3) O modelo de avaliao de desempenho analisa a empresa pelos centros de responsabilidade. So eles:

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Diviso 1 R$ 15.000 45.000 60.000 0 18.600 18.600 41.400 22.000 19.400

Diviso 2 R$ 200.000 200.000 45.000 35.000 80.000 120.000 80.000 40.000

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