A abordagem mais recente sobre as habilidades do administrador1

Caros alunos, como viram so muitas as abordagens histricas sobre as habilidades do administrador, cada uma delas contribui para que entendamos melhor o que exigido do gestor profissional em ao. E como disse antes, nossa cincia dinmica, o que significa que os estudos continuam... No s para vocs ou para ns professores prximos a vocs, mas para todos que resolveram estudar e compreender a administrao. Dentre esses, alguns levaram essa proposta to a srio que seus estudos tornaram-se referncia cientfica para todos ns, se transformaram nas teorias da administrao, e eles muitas vezes so lembrados como expoentes da administrao. Como exemplos, vimos a contribuio de Katz, Mintzberg, Luthans, Robbins, Chiavenato. Dessa forma, cabe a ns, seus professores mant-los informados. A abordagem cientfica mais recente sobre as habilidades do administrador e que est sendo usada para definir o cargo de gerente proveniente do Reino Unido. conhecida como iniciativa de padronizao gerencial ou MCI (management charter initiative). Essas competncias gerenciais foram observadas com uma nfase muito maior no que gerentes eficazes devem ser capazes de fazer, do que simplesmente naquilo que eles sabem. Atualmente, j definiram o padro para gerente de nvel operacional e mdio, os padres para alta administrao ainda esto em desenvolvimento. Os padres da MCI esto despertando interesse mundial. A MCI acredita que eles podem ser aplicados aos gerentes dos diversos nveis hierrquicos, devendo somente ser adaptados quando aplicados a gerentes de diferentes naes. A tabela 1 abaixo demonstra a lista de padres da MCI, a cada rea de competncia definida por eles corresponde um conjunto de elementos especficos, que determinam a eficcia em cada rea.

Competncias Centrais 1. Iniciar e implementar mudana e aprimoramento em servios, produtos e sistemas.

Elementos Especficos Associados 1.1 Identificar oportunidades para aprimoramento nos servios, produtos e sistemas. 1.2 Avaliar benefcios e desvantagens de mudanas propostas. 1.3 Negociar e estabelecer acordo na introduo de mudanas. 1.4 Implementar e avaliar mudanas nos servios, produtos e sistemas. 1.5 Introduzir, desenvolver e avaliar

Material elaborado pela prof. Patrcia Maia do Vale Horta em 2010 para a disciplina Teorias da Administrao I do PNAP.

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2.

Monitorar, manter e melhorar a entrega de servios e produtos

2.1 2.2 2.3

2.4 3. Monitorar e controlar o uso dos recursos Garantir a alocao eficaz de recursos para as atividades e projetos 3.1 3.2 4.1 4.2 5. Recrutar e selecionar pessoal 5.1 5.2 5.3

4.

6.

Desenvolver equipes, indivduos e a si mesmo para melhorar o desempenho

6.1 6.2

7.

Planejar, distribuir e avaliar o trabalho realizado por equipes, indivduos e por si mesmo

7.1 7.2

7.3

7.4 8. Criar, manter e ampliar as relaes eficazes de trabalho 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

sistemas de garantia de qualidade. Estabelecer e manter o suprimento de recursos na organizao/departamento. Negociar e estabelecer acordos quanto a exigncias de clientes. Manter e melhorar as operaes segundo especificaes de qualidade e funcionalidade. Criar e manter as condies necessrias para o trabalho produtivo. Controlar custos e ampliar o valor Monitorar e controlar atividades de conformidade com os oramentos Justificar propostas para despesas com projetos. Negociar e estabelecer acordo quanto a oramentos. Definir futuras necessidades de pessoal (requisitos) Determinar as especificaes para reter pessoas de qualidade. Avaliar e selecionar os candidatos segundo requisitos de equipe e da organizao. Desenvolver e melhorar as equipes ao longo do planejamento e das atividades. Identificar, rever e melhorar as atividades de desenvolvimento para o indivduo. Fixar e atualizar objetivos de trabalho para equipes e indivduos. Planejar atividades e determinar mtodos de trabalho para alcanar objetivos. Distribuir trabalho e avaliar equipes, indivduos e a si mesmo segundo os objetivos. Fornecer feedback para as equipes e indivduos sobre o seu desempenho. Estabelecer e manter a confiana e apoio dos subordinados. Estabelecer e manter a confiana e apoio do gerente imediato. Estabelecer e manter relacionamento com os colegas. Identificar e minimizar conflitos interpessoais. Implementar procedimentos disciplinares e de reclamaes.

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9.

Procurar, avaliar e informaes para a ao

organizar

8.6 9.1 9.2 9.3 10.1 10.2 10.3

10. Trocar informaes para resolver problemas e tomar decises

Aconselhar a equipe. Obter e avaliar informaes para ajudar na tomada de decises. Prever tendncias e comportamentos que afetaro os objetivos. Registrar e armazenar informaes. Conduzir reunies e discusses em grupo. Contribuir com as discusses para resolver problemas e tomar decises. Aconselhar e informar os outros.

Tabela 1: Competncias para a mdia administrao segundo o MCI. Adaptado do livro do Robbins, Saraiva, 2008, p. 36.

Cada vez mais pensar na viabilidade de longo prazo de uma organizao exige que a administrao no negligencie as demandas de nenhum pblico influente. (ROBBINS, 2008, p. 44), inclusive na Gesto Pblica. Para isso, o gestor precisa estar preparado para a mudana contnua a partir de um olhar sempre adiante e ter em mente que pblicos diferentes avaliam a organizao usando critrios diferentes porque no possuem as mesmas expectativas para a organizao.

Seu foco de gerenciamento deve ser a qualidade sob a perspectiva do outro, para que no entre na bola de nada representada na tirinha de Dilbert, acima. Lembre-se sempre, cada um avalia o grau de sucesso da organizao de acordo com o quanto ela est alcanando as metas que satisfazem seus interesses especficos (ROBBINS, 2008, p. 46).

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Bibliografia ALECIAN, Serge, FOUCHER, Dominique. Guia de gerenciamento no setor pblico. Rio de Janeiro: Revan; Braslia, DF: ENAP, 2001. ROBBINS, Stephen. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2008. SILVA, Reginaldo. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. SOBRAL, F., PECI, A. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

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