G ESTO DE E STRATGICA DE V ENDAS

Apostila do curso de GEV- Unopar 2012

Material complementar executivos e profissionais interessados nas reas de gesto estratgica de vendas, assim como todos os envolvidos em marketing, tecnologia e relacionamento com clientes. O objetivo do curso proporcionar aos alunos a viso da importncia, benefcios das empresas utilizarem uma estratgia de venda . O curso instiga o participante a refletir sobre os fatores de sucesso do uso e recursos da fora de vendas, bem como na implementao de estratgias de vendas.

Professor Pedro Alexandre Gomes

Londrina PR. 2010

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G ESTO ESTRATGICA

DE

V ENDAS

Item 01 - PLANO DE VENDAS O processo do Planejamento de Vendas envolve uma seqncia determinada de passos que precisam ser seguidos para obter o melhor resultado quando o plano for implementado. O Plano de Vendas deve ter sobretudo coerncia com a realidade do mercado e da empresa, precisa ser ousado e desafiador, mas deve ser vivel. O Plano de Vendas resulta no somatrio de vrios planos menores construdos a partir de focos de mercado que desejamos atingir. O principal desafio dos Executivos Comerciais gerar um plano de vendas que contemple as demandas da empresa e seja confivel e possvel de ser implementado.

Planejar um ato de respeito com as pessoas que dependem de ns para atingir os seus resultados lembra a todo gerente de vendas qual a sua responsabilidade sobre a equipe de vendas. Lembra de que sem objetivos claros impossvel chegar l. Se considerarmos que o desempenho de um vendedor est diretamente ligado a trs condies bsicas quais sejam: saber o que fazer; saber como fazer e querer fazer, podemos verificar como o planejamento fundamental para que os resultados desejados sejam

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alcanados. Quando o gerente de vendas define claramente o que espera dos seus vendedores est oportunizando que as capacidades individuais sejam adequadas s demandas requeridas, que a motivao individual seja identificada "Planejar colocar no papel as decises j em cada tarefa e tomadas, as combinaes feitas e os principalmente que o compromissos assumidos". processo de avaliao do . seu desempenho esteja claro. Nada incomoda mais um vendedor do que a ausncia de resposta a trs indagaes bsicas: "Planejar colocar no papel as decises j tomadas, as combinaes feitas e os compromissos assumidos". O planejamento consiste em pensar e analisar o que se pretende fazer antes de fazer. Os gerentes de vendas devem planejar porque tem que atingir mltiplos objetivos em um tempo limitado. O planejamento a nica maneira que o gerente de vendas tem para assegurar-se de que h probabilidade de atingir todos os objetivos pelos quais responsvel. O planejamento ajudar ao gerente de vendas a prever, examinar e providenciar aes para as dificuldades que enfrentar.

Fazemos planejamento por alguns motivos bsicos e fundamentais. Primeiro porque o ser humano no consegue viver e trabalhar sem alguma noo sobre o que poder vir a frente. A incerteza provoca ansiedade e sofrimento. Voc precisa desenhar um cenrio futuro e quanto mais incerto o ambiente menos ser o horizonte. O segundo motivo que ao planejar as aes sobre um cenrio provvel estaremos antecipando os conflitos entre reas sobre prioridades e alocao de recursos escassos. E em terceiro porque ao juntarmos um cenrio possvel com a devida discusso antecipada das prioridades estamos utilizando as melhores prticas de gesto de equipe e motivao. Todo conceito de previso ou desenho de cenrios futuros pressupe um mnimo de certeza em relao as variveis com maior impacto sobre os negcios. Desta forma quanto mais incerteza houver menor dever ser o perodo para o qual planejamos e mais operacional dever ser o contedo do planejamento. Depois que a batalha comea que se descobre a qualidade do planejamento. Esperar pelo melhor e preparar-se para o pior

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Se o que me dizem sobre o futuro pode ser verdadeiro ento um cenrio, e se for um cenrio, o que eu pretendo fazer em relao a este cenrio ? Nas aes listadas a seguir veja quais sua empresa j executa e quais ainda no implementou para enfrentar este momento do mercado.

Check List: O que devo fazer? 1 - Gerir fortemente o curto prazo levando em conta todas informaes disponveis e tomando as decises sobre elas. Evite esperar pela melhora que vir (ningum sabe quando) ou nas promessas polticas. 2 - Avaliar e projetar diariamente o fluxo de caixa como se fosse o tubo de oxignio de um mergulhador. No deixe baixar muito o nvel ou faltar. Pode ser fatal. 3 - Priorize suas vendas levando em considerao esta seqncia: 1 LIQUIDEZ (Garantir que haver o recebimento) - Apurar critrios de concesso de crdito. 2 RENTABILIDADE (Na medida do possvel, depois de garantida a liquidez da venda, verifique a possibilidade de manter a rentabilidade . 3 CRESCIMENTO Garantida a liquidez e a rentabilidade ento voc pode pensar em crescimento. 4 - Foco no que sua empresa sabe fazer bem. Reduza as novidades, os lanamentos de produtos que exaurem o caixa e so apenas hipteses de sucesso, concentre a propaganda para ajudar a vender. No deixe que as idias novas e revolucionrias que nunca foram testadas, seja testadas na sua empresa. A palavra chave FOCO. 5 - Reduzir ou eliminar todos os projetos ou aes que provocam turbulncia na organizao. Examine cada grupo de trabalho, cada projeto e elimine os que no esto diretamente contribuindo para vender mais. 6 - Escolher os seus melhores clientes e focar neles seu melhor atendimento. Suas campanhas promocionais e esforo de venda. Invista nos clientes cujo custo de fidelizao seja inferior ao da sua perda. Este um momento de renncias e escolhas. 7 - Rever os clientes quanto a custos de atendimento, demandas por servio X rentabilidade ou volume. Reformule o atendimento dos seus clientes at que todos sejam rentveis. Saiba o quanto custa o atendimento de cada um dos seus clientes. 8 - Bater os remos com mais fora Se o mar est turbulento e existem nuvens de tempestade no horizonte no o momento de parar o barco e fazer a
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grande assemblia sobre ir em frente ou ficar parado esperando para ver o que acontece. O barco deve ser posicionado perpendicular s ondas enfrentando-as na seqncia e na intensidade que vierem. Neste momento a liderana deve apontar uma direo e todos devem bater seus remos com mais fora naquela direo. Ou confiamos na nossa capacidade de ultrapassar a tormenta ou por ela seremos sugados. 9 - A liderana mais perto e mais junto da equipe e dos clientes. Mais perto significa estar observando com ateno como a equipe trabalha e como o cliente est sentindo os efeitos do mercado. Mais junto significa que a liderana deve construir junto com a sua equipe e seus clientes as solues para este momento. Nestas circunstncias que o conhecimento da liderana sobre o mercado e a sua equipe vo fazer a diferena. 10 - Preste ateno especial motivao e segurana da sua equipe. Os boatos sobre demisses minam, de forma dramtica, a moral dos funcionrios. Se precisar reduzir o quadro de pessoal faa um estudo criterioso e sigiloso, demita todos de uma s vez e chame os que ficaram e esclarea os motivos das demisses e que at o ms X. 11 - Avalie cuidadosamente o cancelamento de convenes, festa de fim de ano e outras solenidades que fazem parte da tradio da empresa. melhor simplificar e baratear do que simplesmente cancelar. Se o cancelamento for inevitvel rena os funcionrios e explique os motivos. 12 - Ser mais seletivo e criterioso com novos clientes, clientes antigos querendo ampliar o volume de compras e as tradicionais grandes oportunidades que sempre surgem nestas ocasies. Observar tambm quando os clientes fazem movimentos tentando transferir alguns dos seus custos para a sua empresa. 13 - Aumentar a fora e a intensidade na disputa com os concorrentes. Todo perodo de vendas baixas provoca uma depurao no mercado. Saem os que por qualquer razo no agentaram a disputa. Por isso preciso entender que a disputa pelos pedidos dos clientes ficou mais dura e mais intensa. Cada empresa tentar manter a sua participao de mercado brigando forte pelos seus clientes. Esta situao d aos clientes um poder de barganha excepcional e que faz parte do jogo. A atitude da empresa deve ser sempre a de entrar na disputa para no perder a jogada. Mostrar ao mercado a sua disposio competitiva. 14 - Reavaliar o nvel de servio que a sua empresa presta aos clientes, tais como prazos de entrega, estoques garantidos, fracionamento, etc. Em momento como este pelo qual estamos passando, e muitas situaes, o nvel de servio deixa de ser um diferencial competitivo para ser apenas custo. 15 - Reavaliar sua poltica de distribuio, tarefas e remunerao dos canais. Antigas parcerias com atacadistas, distribuidores e representantes devem ser avaliadas pelo seu custo benefcio.

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16 - Examine com profundidade a as alternativas de venda disponveis e ainda no utilizadas pela sua empresa, tais como venda direta ao usurio, televendas, vendas pelo site. O Objetivo reduzir o nmero de intermedirios e por conseqncia o custo da venda. 17 - Concentrar os investimentos na melhoria dos processos internos. 18 - Criar um slido programa de reduo de custos operacionais, diretos e de processo, para manter-se competitivo podendo baixar preos sem perder margem. Definir contas, montantes e datas. 19 - Criar um slido programa de reduo de despesas. Definir contas, montantes e datas. 20 - Gerir obsessivamente o estoque sincronizando vendas X compras x cobertura. 21 - Acompanhamento dirio e sistemtico do desempenho da equipe de vendas, no apenas no resultado obtido (pedidos) mas principalmente no processo (abordagem e fechamento) utilizados pelos vendedores. 22 - Medio constante do esforo de vendas. Manter acompanhamento dirio de todo e qualquer contato feito com os clientes. Visitas, telefonemas, email, tudo que possa indicar o quanto a equipe est fazendo acima da mdia para cumprir suas metas de venda. 23 - Escolher alguns indicadores fundamentais ligados a vendas, custos e concorrncia e acompanh-los diariamente.

A mais complexa tarefa da rea comercial de uma empresa a realizao do planejamento das vendas. Desta forma cabe ao diretor comercial e a gerncia de vendas, juntamente com a rea de marketing a realizao desta tarefa. Planejamento uma eterna obra inacabada O planejamento das vendas futuras tem como principais utilidades: a) Determinar o potencial de faturamento da empresa para o perodo considerado b) Indicar quais os produtos sero ofertados aos compradores. c) Indicar a lucratividade esperada. d) Fornecer informaes adequadas rea de suprimentos. e) Avaliar o desempenho da equipe de vendas f) Identificar regies ou produtos com baixo retorno. g) Estabelecer sistemas de remunerao, premiao e incentivo para a equipe de vendas.

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h) Verificar reas ou territrios onde h necessidade de reforo e superviso. Do Plano Mestre de Vendas so retiradas as informaes necessrias: SUPRIMENTOS: Produtos, Peas, Insumos, etc. FINANCEIRO: Fluxo de caixa e comprometimento de crdito CONTABILIDADE: DRE projetado, lucro previsto RECURSOS HUMANOS: Pessoal, treinamento, etc.

Planejar tem trs objetivos bsicos: a) reduzir a ansiedade. O futuro desconhecido deixa as pessoas vulnerveis. No saber o que acontecer produz medo e por conseqncia ansiedade. Os seres humanos precisam ter o controle sobre os seus passos e sua vida. Desta forma, planejar significa estar seguro em relao ao futuro. b) antecipar e administrar conflitos. Sempre que planejamos precisamos tomar decises sobre recursos escassos. Temos que fazer escolhas e por conseqncia fazer renuncias. Os diversos agentes envolvidos no ambiente empresarial compras, finanas e produo - tem diferentes demandas que precisam ser negociadas na elaborao do plano de vendas. c) gerar coeso. Quando o plano de vendas oferece organizao uma viso coerente do futuro e das suas possibilidades, incorpora as demandas das outras reas da empresa e reflete a percepo da fora de vendas tem o papel

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de ser um instrumento de coeso para a unio de foras de todos os envolvidos. Para elaborar o Plano de Vendas alguns comentrios so necessrios. a) Escolha os focos de mercado para os quais vo ser feitos os planos de venda; b) Rena informaes sobre cada um dos focos para identificar sua viabilidade; c) Procure identificar a tendncia dos seus consumidores ou clientes diretos; d) Monitore a concorrncia de forma obsessiva. O Plano de Vendas deve conter: A quem vender - Clientes Foco O que vender - Produtos e Servios a serem ofertados Quanto vender - Volumes por foco A que preo vender - Preo e Financiamento Quando vender - Datas de negociao Quem vende - Forma de atendimento e Fora de Vendas Quem entrega - Forma de entrega, canais. Para responder adequadamente os itens listados a primeira providncia a escolha dos focos para os quais vamos elaborar o plano de vendas. Estaremos assim em condies de elaborar estratgias adequadas para cada um dos focos. O Plano de Vendas deve traduzir na prtica o direcionamento estratgico da empresa em relao ao mercado, produtos e forma de atuar.

Item 02 - INFORMAES A elaborao do plano de vendas deve levar em conta duas fontes bsicas de informao. Este conjunto de informaes internas e externas vo direcionar todo o processo de planejamento futuro. A qualidade das informaes histricas e da anlise das tendncias do cenrio tem impacto direto sobre a viabilidade do plano de vendas. INFORMAES PARA ANLISE. Tabela de informaes para anlise do gestor de vendas. Obs.: Todos as informaes listadas precisam estar disponveis de forma a propiciar avaliaes discriminadas por critrios de mercado ou pela estrutura de vendas. Portanto as informaes precisam estar disponveis por: Empresa
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Total, filial, regio, micro regio, regio de vendas, gerncia, superviso, vendedor interno, vendedor externo, call-center, segmento, marca,categoria, produto, e outras que auxiliem a tomada de deciso pontual.

Informaes dos Clientes Classificao ABC por valor Lista de clientes ordenada por volume financeiro de compra. Classificao ABC por volume Classificao ABC por variedade Classificao ABC por Margem R$ Classificao ABC por Margem % Clientes Ativos Clientes Inativos Clientes novos no ms Comparativo Ativos x Inativos Classificao ABC de Devolues Lista de clientes ordenada por quantidade comprada. Lista de clientes ordenada por nmero de itens diferentes comprados. Lista de clientes ordenada por margem bruta de contribuio R$. Lista de clientes ordenada por margem bruta de contribuio %. Relao dos clientes que compraram no ms. Relao dos clientes que no compraram no ms. Identificar o grau concentrao financeira das vendas. Identificar o grau de concentrao por quantidade das vendas Identificar o grau de concentrao por variedade de itens. Identificar o resultado da venda em cada cliente. Identificar o resultado da venda em cada cliente. Identificar a quantidade de cliente ativos no ms. Identificar a quantidade de clientes inativos no ms.

Relao dos clientes novos Identificar a entrada de novos clientes Clculo do % de clientes atendidos no ms. Lista de clientes ordenada por valor das devolues Verificar aproveitamento da carteira. Identificar grau de incidncia das devolues.

Informaes dos Produtos Classificao ABC por valor Lista de produtos ordenada Identificar o grau por volume financeiro de concentrao financeira das compra. vendas. Classificao ABC por Lista de produtos ordenada Identificar o grau de

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volume Classificao ABC por Margem R$ Classificao ABC por Margem % Produtos Ativos Produtos Inativos Comparativo Ativos x Inativos. Relao de faltas.

por quantidade comprada.

concentrao por quantidade das vendas

Lista de produtos ordenada Identificar o resultado da por margem bruta de venda em cada produto. contribuio R$. Lista de produtos ordenada Identificar o resultado da por margem bruta de venda em cada produto. contribuio %. Relao dos produtos vendidos no ms. Relao dos produtos que no venderam no ms. Clculo do % de produtos vendidos no ms. Diferena entre o consultado/orado a oferta/propostas. Identificar a quantidade de produtos ativos no ms. Identificar a quantidade de produtos inativos no ms. Verificar aproveitamento do mix de produtos. Identificar faltas de produtos ou falhas de cobertura de estoque.

Efetividade das vendas

Diferena entre o Identificar problemas ofertado/proposto e a venda relacionados a poltica efetiva. comercial. Lista de produtos ordenada Identificar grau de por valor das devolues incidncia das devolues.

Classificao ABC de Devolues

Informaes do Esforo de Venda Relao de Consultas ou Oramentos em R$ Relao das ofertas ou propostas feitas no ms. Montante das consultas recebidas no ms. Identificar a demanda do mercado.

Montante das ofertas feitas Identificar o montante de no ms. negcios possveis no ms.

Relao das vendas do ms Montante da venda real no Identificar o resultado final ms. das ofertas feitas. Comparativos entre ofertas Clculo da efetividade da e vendas. venda Metas de Venda Relao dos objetivos de Identificar o grau de aproveitamento das oportunidades de negcio. Avaliar o grau de

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Venda Venda Montante da venda realizada

atingimento dos objetivos. Avaliar o valor da venda.

Quantidade de contatos por Relao dos contatos feitos Avaliar a intensidade do tipo. esforo Vendas perdidas por crdito Relao das vendas perdidas por crdito ou limite de crdito. Avaliar mercado no aproveitado por crdito.

Informaes dos Custos da Venda Fretes - Clientes Montante dos fretes pagos Identificar custo de frete por por cliente. cliente e sua proporo na venda. Montante dos fretes pagos Identificar custo de frete por produto e sua proporo na por produto. venda. Montante das comisses pagas nas vendas aos clientes. Montante das comisses pagas nas vendas dos produtos. Identificar custo das comisses por cliente e sua proporo na venda. Identificar custo das comisses por produto e sua proporo na venda.

Fretes - Produtos

Comisses - Clientes

Comisses - Produtos

Gastos com Vendas Clientes Gastos com Vendas Produtos

Montante das despesas de Identificar custo das venda por cliente. despesas por cliente e sua proporo na venda. Montante das despesas de Identificar custo das venda por produto. despesas por produto e sua proporo na venda.

INFORMAES COMPARATIVAS E DE TENDNCIA.

As informaes comparativas demonstram o comportamento de uma determinada varivel utilizando duas bases diferentes. Por exemplo: Venda mdia por vendedor, a varivel a venda mdia e as bases comparativas so

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os vendedores. O objetivo da informao comparativa sempre criar um ranking hierarquizado. Quando utilizamos anlises comparativas nos defrontamos com a dvida sobre o nmero ou percentual ideal para aquela varivel. Para encontrar este valor meta temos trs fontes: a) Um nmero ou percentual externo obtido por pesquisa, informao setorial ou de uma empresa benchmarking ; b) Um nmero ou percentual meta que tenhamos estabelecido; c) O valor mdio de toda a empresa para a mesma varivel. Os trs valores permitem o estabelecimento de planos de melhoria; O benchmarking, o valor meta e o valor mdio falam por si mesmos, identificando quais as reas, funes ou eventos esto com desempenho superior ou inferior aquele valor. Desta forma informaes comparativas nos fornecem a possibilidade de discriminar desempenhos e adotar aes corretiva. As informaes de tendncia demonstram o comportamento e a tendncia de uma determinada varivel utilizando a mesma base ao longo do tempo. Por exemplo: Venda mdia nos ltimos 12 meses, a varivel a venda mdia e a base mensal. As informaes de tendncia ficam mais bem representadas em forma de grfico. As informaes de tendncia demonstram a trajetria de comportamento da varivel durante uma determinada base de tempo, propiciando empresa atuar sobre esta varivel para manter ou alterar sua tendncia. Se a mediao da venda mdia diria de um determinado produto indica uma tendncia de queda podemos promover aes relativas ao preo para corrigir a tendncia. As informaes listadas apenas indicam um caminho para a construo de um sistema de informaes gerenciais de vendas. Reforamos que s possvel gerenciar, melhorar performance e tomar decises qualificadas a partir do exame das causas dos resultados de vendas.

ROTEIRO DE IMPLANTAO Para viabilizar a implantao de um sistema de informaes com as caractersticas descritas algumas condies so necessrias: a) Que os gestores da rea comercial queiram saber as causas do desempenho da sua rea; b) Que a empresa e a equipe comercial entendam que fornecer informaes melhora o processo e o desempenho geral da rea; c) Que os gestores valorizem as informaes existentes tomando as decises nelas apoiados;

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d) Que exista na empresa um ritual sistemtico de anlise e debate das informaes; e) Que o sistema de informtica e a equipe de TI sustentem as demandas por informao da rea de vendas; f) Que o uso de informaes represente uma melhoria geral no desempenho da rea de vendas.

Item 03 - AMBIENTE O ambiente externo tem grande influncia sobre o despenho da empresa e estimar as tendncias futuras fundamental para dar confiabilidade e segurana ao Plano de Vendas. Fazemos anlise de ambiente e construmos cenrios para criarmos uma memria do futuro. Os nmeros da empresa so resultados da leitura que o grupo e sua cultura faz do ambiente futuro e das decises decorrentes desta leitura. Sempre que um grupo olha para o futuro est olhando tambm para o seu futuro. A anlise dos ambientes fica subordinada a esta circunstncia e aos paradigmas existentes. A leitura ambiental deve ser estendida ao longo da cadeia de valores avaliando o impacto em cada das etapas. O exerccio de desenhar cenrios permite a empresa: - Desenvolver sua habilidade em ler sinais externos. - Procurar conhecer todas as variveis que impactam no negcio e no apenas as que se referem a sua rea de interesse. - Tenha uma viso conjunta e compartilhada sobre como ser o futuro. - Identificar as diferentes percepes do futuro dos membros do grupo. O ambiente divido em trs categorias para as quais precisamos determinar tendncias. Macro-Ambiente Externo: Nesta categoria esto as variveis sobre as quais a empresa no tem interferncia mas que impactam significativamente sobre toda a cadeia de valores no qual a empresa est inserida. As principais variveis referentes ao macro-ambiente que devem ter suas tendncias analisadas so: - Variveis Polticas que se referem ao conjunto de aes dos poderes executivo, judicirio e legislativo previstas para o perodo seguinte. - Variveis Econmicas cujo comportamento afetam diretamente o poder aquisitivo da populao, a capacidade de investimento das empresas e a competio entre as empresas.

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- Variveis Scio-Culturais mostram o comportamento e hbitos dos consumidores, crenas e valores. - Variveis Tecnolgicas que se referem as mudanas nos processos produtivos, nas funes dos produtos e principalmente as inovaes que surgem no mercado. Ambiente Operacional Externo: Nesta categoria esto as variveis sobre as quais a empresa tem alguma interferncia mas que impactam nas operaes dirias das empresas. - Clientes. Tendncia do comportamento de compra, crescimento ou reduo de atividades, etc. - Concorrentes. Nmero de concorrentes, sua poltica comercial, lanamento de novos produtos, fora de vendas. etc. - Fornecedores. Grau de concentrao, poder de barganha, poltica comercial, confiabilidade, etc. - Comunidade. Relao com a comunidade e meio ambiente, exigncias legais para operao, etc. Ambiente Operacional Interno: Nesta categoria esto as variveis sob inteira responsabilidade da empresa, tais como: - Tecnologia de Produto e Processo - Tecnologia de Vendas - Tecnologia Financeira - Gesto de Pessoas COMO DESENHAR CENRIOS 1.Selecionar variveis relevantes de cada ambiente: 2.Classificar e ponderar pela importncia relativa. 3.Ler sinais do ambiente. 4.Projetar tendncias. 5.Planejar aes para cada cenrio. 6.Adequar as funes do ambiente interno para os cenrios desenhados.

Item 04 - INFORMAES INTERNAS As informaes internas so classificadas em dois tipos: Histricas e Prospectivas. 4.a Informaes Histricas O conjunto de dados do passado indicam o comportamento comercial da empresa, revelando o resultado das decises tomadas. Os dados histricos servem para avaliar o comportamento passado:

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1. do faturamento: geral da empresa; dos produtos; da fora de vendas; por cliente; por foco; por canal de distribuio; por cidade. 2. da margem de contribuio: geral da empresa; dos produtos; dos clientes; por foco; da fora de vendas; dos canais de distribuio; por cidade. 3. Curva ABC de clientes; de produtos; de canais de distribuio; de vendedores; de cidades. 4. da participao no mercado, da empresa; dos produtos; por foco; das cidades; do potencial de compra dos clientes. A utilidade dos dados histricos est diretamente ligada a sua exatido e confiabilidade. importante salientar que os dados histricos servem apenas para nos mostrar o resultado das decises tomadas no passado, no havendo garantia que as mesmas condies positivas ou negativas iro repetir-se no mercado. 4.b Informaes Prospectivas As informaes prospectivas so de trs tipos: Projeo de Tendncias, Pesquisas de Percepo e Contingncias Operacionais. 4.b.a Projeo de Tendncias. A projeo de tendncia feita a partir do tratamento estatstico dos dados histricos procurando identificar tendncias. O meio mais simples de fazer previso de vendas considerar que as vendas no perodo seguinte sero iguais s do perodo anterior. Esse tipo de previso admite que as condies do ltimo perodo sero as mesmas do perodo seguinte. provvel, contudo, que os fatores que afetam as vendas mudem de um perodo para o outro.

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Os modelos de projeo estatstica mais utilizados so a mdia mvel e o ajustamento linear. Mdia mvel: Consiste em suavizar os extremos de uma srie numrica, desta forma os picos so desconsiderados. Vendas, t+1 = 1/n(vendas 1 + vendas, t-1 + ...+ vendas, t-n onde vendas, t+1 so as vendas previstas, vendas, so as vendas no perodo atual, vendas t-1 so as vendas no perodo imediatamente anterior, e assim por diante. As vendas dos perodos indicados so somadas e depois divididas pelo nmero de perodos para se encontrar a mdia. Quando feita uma previso para o perodo seguinte, as vendas do perodo mais antigo so retiradas do clculo da mdia, sendo substitudas pelas vendas do perodo mais recente, da o nome mdia mvel. O modelo da mdia mvel fornece previses precisas para produtos com histricos de vendas estveis, mas so menos exatos para produtos que passam por mudanas drsticas nas vendas, porque a previso de vendas baseada na mdia de vendas de diversos perodos diferentes. Ajustamento Linear ou Anlise de Regresso: Visa identificar o comportamento de uma varivel em relao a outra, desde que haja correlao entre as mesmas, permitindo que as projees possam ser feitas com maior exatido. Exemplo: Volume de vendas x preos. 4.b.b Pesquisas de Percepo. Estas pesquisas procuram identificar a percepo dos agentes consultados sobre as tendncias futuras do mercado e dos consumidores, fornecendo elementos para fundamentar o Plano de Vendas. Existem diversos formas de realizar estas sondagens sendo as mais utilizadas pelas empresas: Opinio dos executivos. Este mtodo consiste em obter a viso dos executivos da empresa quanto s futuras vendas - vises que podem ou no ser sustentadas pelos fatos. Alguns administradores podem usar mtodos de previso, como os listados, para respaldar suas opinies. Outros podem fazer suas estimativas principalmente pela observao, experincia e intuio. A principal vantagem dessa tcnica que ela rpida e de fcil execuo. Esta tcnica tem algumas desvantagens por coletar opinies de executivos que no esto diretamente envolvido com o mercado. Opinio da Fora de Vendas. Este mtodo baseia-se em colher uma estimativa de cada vendedor dos produtos e/ou servios que eles esperam vender no perodo em questo. A estimativa deve ser feita por meio de consultas com executivos de vendas e clientes e/ou com base na intuio e experincia dos vendedores. As previses de cada vendedor depois so agregadas para formar uma previso geral para a empresa.

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O mtodo da opinio da fora de vendas entrega a responsabilidade da previso nas mos dos que tm de faz-la acontecer e que esto mais prximos do mercado. As quotas de vendas e a remunerao que so baseadas nessas previses devem ser consideradas justas pelos vendedores. Entretanto, os vendedores muitas vezes so maus previsores. Eles tendem a ser excessivamente otimistas ou pessimistas. Infelizmente, os representantes de vendas podem no apenas ser motivados a atenuar a previso se suas metas forem baseadas nela, mas eles, muitas vezes, tambm desconhecem as grandes foras do ambiente macro e da empresa que esto em ao. Intenes de compra dos Clientes. Neste mtodo procuramos identificar as previses futuras de compra junto aos principais clientes da empresa. Dois aspectos devem ser considerados neste mtodo, o primeiro que os clientes tambm esto trabalhando suas prprias previses sobre o futuro e o segundo que alguns clientes consideram esta informao estratgica para ser divulgada. O executivo de vendas deve buscar outros sinais junto aos seus clientes, tais como, plano de crescimento, abertura de novas filiais, mudana no mix de produtos, etc. 4.b.c Contingncias Operacionais: Necessidades da empresa: As empresas tm compromissos decorrentes de investimentos feitos e do tamanho mnimo da estrutura operacional. Precisam tambm de volumes mnimos de faturamento e margem de contribuio para poderem manter escala, preos competitivos e atingir o seu ponto de equilbrio. Podem tambm necessitar de um valor mnimo de caixa. Desta forma este um dado essencial na elaborao do Plano de vendas. Capacidade Produtiva ou Instalada: As empresas tem diferentes formas de organizar seu ciclo produtivo e suas operaes. Determinados tipos de indstria necessitam quantidades mnimas de produtos ou clientes para manter as mquinas ligadas. Este fator fundamental na confeco do plano de vendas. Comentrios sobre o processo de Previso. Utilizar previses resultantes de clculos matemticos e opinies pessoais requer do gestor de vendas alguns cuidados: - escolher os mtodos de previso mais adequados ao porte da empresa e principalmente ao produto/servio comercializado; - Usar mais de um mtodo para confrontar as estimativas e tendncias e aumentar o grau de exatido; - Conciliar, atravs de discusses, as diversas opinies coletadas; - Nas anlises estatsticas utilizar poucas variveis, as mais relevantes; - Considerar que previses so feitas com base no presente e na percepo do que poder acontecer no futuro. As previses no so exatas, indicam apenas uma tendncia. - Levar em conta o ciclo de vida do produto. Produtos ou mercados novos no
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tem histrico consistente para projees matemticas; - Rever regulamente as previses feitas para confrontar com a realidade; Alm deste cuidados o gestor de vendas deve considerar aspectos como sua intuio e vivncia, extremamente importantes para detectar falhas nos resultados das previses.

Item 05 - TENDNCIAS Considerando o resultado do exame das projees estatsticas das informaes internas, somado a coleta das opinies de executivos, clientes e fora de vendas e levando em considerao o comportamento provvel das variveis do macro ambiente, permitem ao gestor vendas ter uma viso de como dever ser o cenrio para o perodo em que se est elaborando o planejamento de vendas. Projeo de Vendas Quando uma empresa est iniciando suas atividades, uma das primeiras preocupaes relaciona-se com a quantidade de produtos, servios ou vendas, em termos unitrios ou em valor monetrio. Para projetar o volume de produo, vendas ou servios, voc precisa considerar, dependendo do caso: - a necessidade e a procura do mercado consumidor - os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado - a disponibilidade de pessoal - a capacidade dos recursos materiais mquinas, instalaes - a disponibilidade de recursos financeiros - a disponibilidade de matria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios importante considerar tambm se os produtos/servios esto sujeitos a oscilaes do tipo sazonal, ou seja, sofrem quedas ou aumento da demanda devido mudana nas estaes do ano devido preferncia dos clientes (sorvetes vendem mais no vero) ou s limitaes dos fornecedores (perodos de safra dos produtos agrcolas). No incio das operaes, sempre aconselhvel que a expectativa de vendas seja moderada, pois a empresa necessita de tempo para adquirir experincia e tornar seus produtos ou servios conhecidos no mercado.

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Formao de Preos

Questes Bsicas na definio de preos - Qual a relao entre os preos bsicos alternativos e a estrutura de custos? - Qual a sensibilidade do mercado s diversas alternativas de preos da empresa? - Qual o efeito dos preos a serem praticados pela empresa em relao a imagem do produto e da empresa em comparao aos concorrentes? Situaes em que as decises de preos so da maior importncia - Quando a empresa tem que estabelecer o preo pela primeira vez. - Quando as circunstncias levam a empresa a considerar as possibilidades de alterar os preos. - Quando a concorrncia inicia alterao de preos. - Quando a empresa produz produtos com demandas e/ou custos interrelacionados. Objetivos na fixao do preo - Penetrao no mercado: a empresa estabelece o preo com o intuito de conseguir grande participao no mercado. - Selecionar o mercado: a empresa estabelece o preo visando atingir segmentos seletivos de mercado. - Pronta recuperao de caixa: geralmente empresas em dificuldades financeiras estabelecem um preo que permite o rpido retorno de caixa; - Promover linha de produtos: neste caso, o preo usado com o intuito de promover a venda de todos os produtos da linha. - Maximizar o lucro: o preo estabelecido tendo em vista a maximizao do retorno para a empresa. - Eliminar a concorrncia: o preo estabelecido tem o propsito da eliminao da concorrncia, havendo, em alguns casos, o uso ou prtica do "dumping" (exportao por preo inferior ao vigente no mercado interno para conquistar mercados ou dar vazo a excesso de oferta; ou venda por preo abaixo do custo para afastar concorrentes.). Determinao do Preo de Venda Estabelecer preos de venda competitivos uma tarefa que exige do empresrio o conhecimento dos componentes que do origem ao preo de venda. A definio da estrutura de custos parcela importante neste processo, uma vez que possibilitar ao administrador saber quanto lucrou. Muitas empresas no apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os preos de venda so obtidos empiricamente. Essa prtica mascara os custos e o lucro da empresa, acarretando diversos problemas, tais como: - Preo de venda abaixo do real, o que diminui os lucros da empresa. - Preo de venda acima do real, o que dificulta as vendas.

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- Fabricao de produtos que do pouco lucro,em detrimento de outros mais rentveis, ocasionando m alocao dos recursos. - Esforo de venda no orientado para produtos mais lucrativos. - Dificuldades para identificar e fixar aes para reduo de custos e despesas, o que poder levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do que deveria. Como conseqncia de um ou mais desses problemas, a empresa ter um lucro e uma rentabilidade menor, constituindo-se numa ameaa ao seu crescimento e at sua prpria estabilidade econmico-financeira. Para auxiliar o empresrio na determinao dos preos de seus produtos, veja abaixo um roteiro bsico de clculo na empresa prestadora de servios, que dever ser preenchida com a ajuda de seu contador. Entretanto, preciso ter em mente que numa economia de mercado, quem define o preo de venda o mercado.

Servios/Produtos Existem vrias formas de se calcular os preos de venda de produtos e servios. A utilizao de planilhas torna bastante simples e fcil esses clculos. A planilha auto-explicativa. Clique abaixo. Planilha Formao de Preos - Servios/Produtos Instrues para uso da planilha: - Servio Discriminar o servio a que se refere os dados da planilha. O empresrio dever preencher uma planilha para cada servio que presta. - Nota O total das horas disponibilizadas da mo-de-obra dever ser rateado entre os vrios servios. - Data Preencher com a data da elaborao da planilha, sendo esta importante como referencial para o empresrio no momento da realizao de outro levantamento de dados, com vistas atualizao dos mesmos. - Custo da Mo de Obra O prximo passo calcular a mo-de-obra direta que a empresa tem disponvel

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para realizar seus vrios servios. - Funo Nome das funes dos empregados. - Quantidade Informar a quantidade de empregados em cada funo. - Salrio Informar o valor do salrio pago ao empregado/ms. - Encargos Informar o percentual dos encargos sociais que incidem sobre os salrios dos empregados. - Sub total dos salrios mais encargos Calculado. - Horas trabalhadas por empregado/ms Informar. - Horas disponveis/ms Calculado. Quantidade de empregados x qt.hora/empregado/ms. - Custo servio por hora Calculado. Valor total dos salrios mais encargos dividido por total das horas disponveis. - Tempo gasto para realizar o servio Informar o tempo real gasto para executar os servios. Por exemplo: caso o tempo da prestao do servio seja de 50 minutos, o valor da mo-de-obra poder ser obtido atravs de regra de trs simples: 60 minutos (1 hora).....................R$ 50 minutos...................................X Obs.: devero ser considerados apenas os funcionrios responsveis pela execuo dos servios. Despesas fixas O prximo passo determinar as despesas fixas e despesas administrativas da empresa, conforme tabela, podendo ser usado como base os valores

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efetivamente pagos no ms anterior. - Rateio das despesas fixas. Calculado. Obtido pela diviso das despesas fixas total pelo total de horas disponveis no ms. - Despesas fixas do servio. Calculado. Rateio das despesas fixas multiplicado pelo tempo gasto no servio. - Custo total da mo-de-obra. Calculdado. Igual ao custo da mo-de-obra + rateio das despesas fixas. Despesas de comercializao e lucro Preencher com os valores aplicveis. Se, ao final do clculo do preo de venda, for obtido valor muito superior ao praticado pela concorrncia, aconselhvel rever o percentual desejado de lucro. -Preo do servio Calculado. Custo do material aplicado Ao realizar o servio, determinadas empresas utilizam-se de materiais que devero ser destacados das despesas gerais, se o seu valor, em relao ao preo do servio, for considerado relevante. So, na maioria dos casos, peas de reposio. Preencher com a descrio, unidade, quantidade referente a cada material utilizado na prestao do servio. - Preo Informar o valor calculado de acordo com a formao de preo para o comrcio, por unidade, ou seja, por kg, m, m2, m3. - Preo final do servio Calculado. E obtido atravs da soma do preo do servio com o valor referente aos gastos com material utilizado para realiz-lo.

Indstria

Existem vrias formas de se calcular os preos de venda de produtos. A utilizao de planilhas torna bastante simples e fcil estes clculos. Clique abaixo:

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Planilha Formao de Preos - Indstria Instrues para uso da planilha: - Discriminar o produto a que se referem os dados da planilha. O empresrio dever preencher uma planilha desta para cada produto que industrializa. - Preencher com a data da elaborao da planilha, sendo esta importante como referencial para o empresrio no momento da realizao de outro levantamento de dados, com vistas atualizao dos mesmos. - Descrever as principais matrias-primas utilizadas na fabricao do produto. - Descrever a unidade de medida referente a cada matria-prima. Exemplos: m, l, t, m2, m3. - Preencher com a quantidade de cada matria-prima utilizada no processo de produo. - Preencher com o valor referente ao preo pago pela matria-prima por unidade, ou seja, por kg, m, m2, m3. Para determinar o custo do material empregado necessria a excluso do valor referente ao ICMS destacado na compra. Mo-de-Obra A mo-de-obra ser computada de maneira diferente de acordo com a opo escolhida para clculo do preo de venda pela empresa. Portanto os conceitos abaixo devero ser aplicveis onde cabveis: necessrio fazer um resumo da folha de pagamento mensal dos funcionrios diretamente ligados produo, conhecer a quantidade de horas trabalhadas por ms e os encargos sociais incidentes sobre a folha de pagamento. As despesas com pessoal, encargos sociais e retiradas pr-labore podem ser retiradas das folhas de pagamento. bom atentar para o pagamento de horas extras e qualquer outro tipo de pagamento a pessoal que no entrar em folha, a fim de que possam constar do levantamento dos custos. Para determinar o valor da mo-de-obra direta aplicada na produo, necessrio levantamento das seguintes informaes: 1 - Jornada de trabalho do ms = .......... horas - Levantar o nmero de horas efetivamente trabalhadas por um funcionrio da produo considerando intervalos e horas de ociosidade dos equipamentos. 2 - Nmero de funcionrios = ......... Refere-se ao nmero de funcionrios alocados na produo. 3 - Valor da folha de pagamento mensal = R$ ......................... Refere-se remunerao mensal paga ao pessoal da produo.
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4 - Encargos sociais sobre a folha de pagamento mensal = R$ ....................... Custos da mo-de-obra = R$ ......................... Resulta da soma do valor da folha com os encargos sociais. Horas trabalhadas por ms = ............. horas - Refere-se ao nmero mensal de horas trabalhadas na produo. resultado da multiplicao da jornada de trabalho/ms pelo nmero de funcionrios. Custo hora da mo-de-obra direta = R$ ....................... Resulta da diviso do valor total da folha de pagamento + encargos sociais, pelo nmero de horas trabalhadas na produo. Tempo gasto de produo - Definido o valor do custo hora de produo, o prximo passo determinar o tempo gasto na fabricao de uma unidade do produto em questo. Custo total da mo-de-obra direta. - Este valor calculado multiplicando-se o custo hora da mo-de-obra direta pelo tempo gasto na fabricao do produto. Por exemplo: caso o tempo de produo de uma pea seja de 10 minutos, o valor da mo-de-obra poder ser obtido atravs de regra de trs simples: 60 minutos (1 hora) ...............................R$ tempo gasto na produo.......................x Custos (%) incidentes sobre as vendas.

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Item 06 - IMPACTO Duas consideraes devem ser feitas sobre esta viso. A primeira que fundamental avaliar o impacto das mudanas no ambiente macro sobre os nossos consumidores e clientes. Algumas variveis no tem impacto direto sobre a empresa, mas tem forte repercusso junto a clientes, fornecedores e consumidores. A segunda considerao relevante que nas tendncias do ambiente estaro as oportunidades da empresa, para as quais o gestor de vendas precisa estar atento.

Item 07 - POTENCIAL DO MERCADO Potencial de Mercado, Potencial de Vendas e Participao Mercado Potencial de mercado o total esperado de vendas de um determinado produto ou servio de toda uma indstria de um determinado mercado num perodo de tempo estabelecido. A definio de potencial de mercado deve incluir quatro elementos: I. O item que est sendo comercializado (o produto, servio, idia, pessoa ou localizao). 2. As vendas de toda a indstria em dinheiro ou unidades do produto. 3. Um perodo de tempo especificado. 4. Um mercado especfico escolhido geograficamente ou por tipo de cliente ou ambos os critrios. (Segmento) Exemplo: A venda de calados esportivos (produto) foi de U$$ 6,4 bilhes, ou 381 milhes de pares (vendas da indstria) em 1999 (perodo) nos Estados Unidos (mercado- segmento) Esta definio pode ser segmentada por idade, faixa etria, estados, cidades, etc. Potencial de vendas refere-se participao mxima que uma empresa individual pode razoavelmente esperar atingir no mercado em que atua. Exemplo. A Reebok esperava conquistar 40% do mercado de tnis nos Estados Unidos no ano seguinte. O potencial de mercado se refere as vendas conjuntas de todos os competidores, enquanto o potencial de vendas refere-se a uma nica empresa. Assim, podemos falar do "potencial de mercado" de calados esportivos e do "potencial de vendas" (ou participao de mercado) da Reebok. Clculo e Uso do Potencial de Mercado O potencial de mercado para produtos ou servios pode ser obtido por trs fontes. Quando o conjunto de competidores organizado e mantm um banco de dados a informao est disponvel para todos. Exemplo: No site da ANFAVEA ficamos sabendo que no ano de 2002 foram vendidos 1.383.393

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veculos diversos (Potencial do Mercado) e que a Fiat vendeu 357.540. (Potencial de Venda da Fiat). A segunda fonte de informaes decorrente dos clculos baseados no censo do IBGE, que nos indica o quanto determinado segmento PODERIA CONSUMIR de um determinado bem ou servio. A terceira fonte de informaes sobre o potencial de consumo a pesquisa de mercado feita para um produto ou servio especfico.

Item 08 - SEGMENTAO Toda empresa deve determinar no apenas qual necessidade quer servir. mas tambm as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e servios necessrios a todos os compradores naquele mercado. A segmentao de mercado o processo de se identificar grupos de compradores com semelhantes desejos ou necessidades de compras. A correta segmentao do mercado, dividindo-o em partes com as mesmas caractersticas o fundamento bsico do planejamento comercial. Pensar grupos de clientes que tenham afinidade permite ao Gestor Comercial adequar o conjunto de estratgias focando as aes de venda. Benefcios de segmentao A segmentao de mercado comea pela caracterizao de grupos de clientes que tenham algum ou alguns pontos em comum. A segmentao de mercado a subdiviso de um mercado em subconjuntos distintos de clientes que pode ser selecionado como um objetivo de mercado. O gestor de vendas que considera as diferentes necessidades dos diferentes segmentos de mercado poder aproveitar as oportunidades de trs maneiras. Primeiramente, pode examinar as necessidades de cada segmento em confronto com as ofertas atuais dos concorrentes e determinar o grau de satisfao dos consumidores. Os segmentos com nveis relativamente baixos de satisfao das ofertas atuais podem representar excelentes oportunidades de venda. Em segundo lugar, poder fazer melhores ajustes de seu produto. Em vez de um programa de marketing dirigido a todos os compradores em potencial o vendedor pode criar programas separados para satisfazer as necessidades de diferentes consumidores. Em terceiro lugar, o vendedor pode desenvolver programas, oramentos e planos de venda baseados numa idia mais clara sobre as caractersticas de segmentos especficos de mercado. Poder distribuir recursos de forma mais

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eficaz, a fim de conseguir os efeitos desejados em diferentes partes do mercado. Alguns Critrios para a Segmentao do Mercado A segmentao geralmente envolve a diviso do mercado por uma sucesso de variveis que permitam quantificar e localizar os provveis consumidores atravs dos canais de distribuio ou da propaganda segmentada. O gestor comercial deve escolher as variveis por dois critrios bsicos: a) sua linha de produtos tambm segmentada; b) a possibilidade de colher as informaes. Segmentao geogrfica. Considera o local em que o consumidor est, pais, estado, regio, cidade, bairro, rua., Segmentao demogrfica. Na segmentao demogrfica, o mercado subdividido idade, sexo, o tamanho da famlia, a renda, a profisso, a instruo, o ciclo de vida da famlia, a religio, a nacionalidade ou a classe social. Segmentao psicogrfica.As variveis psicogrficas se referem ao indivduo e aspectos tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de compra, e conhecimento e utilizao do produto. As pessoas dentro do mesmo grupo demogrfico podem exibir traos amplamente diferentes. Por Volume. Alguns mercados podem ser segmentados em pequenos, mdios e grandes, conforme o volume de consumo. ALVO e FOCO Alvo. Definimos como alvo todo o segmento identificado e que tem um nmero de consumidores suficiente para que elaboremos um plano de vendas especfico. Foco Nem todos os alvos identificados podem ser objeto de um plano de vendas. Precisamos escolher um, ou alguns dos alvos para focar a nossa atuao comercial. O plano de vendas ser mais eficiente se o nmero de focos escolhidos puder ser administrado de forma personalizada. A escolha do foco tambm permite que todas as aes de venda sejam dirigidas o mais prximo possvel das caractersticas de cada segmento do mercado.

Item 09 - FATORES CHAVE DE COMPRA - FCC A escolha de um ou alguns segmentos do mercado como foco do plano de ao tem justificativa pela diferena dos Fatores Chave de Compra entre os

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segmentos. Entende-se por fatores chave de compra o conjunto de fatores e o seu peso relativo que o consumidor/cliente utiliza para selecionar um fornecedor/produto. Fatores tais como preo, qualidade, capacidade de entrega, assistncia tcnica tem pesos diferentes na hora da deciso conforme o segmento que estiver comprando. Lista do fatores chave de compra: (Este fatores tambm so utilizados pela empresa para estabelecer sua diferenciao perante o mercado) PRODUTO: Caractersticas Desempenho Funes Durabilidade Confiabilidade Facilidade de Conserto Design Convenincia Modo de escolha Contexto de Consumo SERVIOS: Facilidade de acesso Entrega Instalao Treinamento do usurio Orientao de uso Manuteno Informaes Financiamento

PESSOAL: Competncia Cortesia Credibilidade Rapidez de resposta Comunicao IMAGEM: Experincia Percepo Eventos Referncias

CANAL: Cobertura de mercado Proximidade fsica Atendimento Geral

O conhecimento destes fatores fundamental para: - identificar oportunidades existentes; - avaliar os pontos fracos e fortes dos nossos produtos; - avaliar o grau de satisfao dos consumidores com as ofertas atuais; - estabelecer as caractersticas da fora de vendas - construir a argumentao de vendas.

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Item 10 - MERCADO Aps a identificao do(s) foco(s) temos agora uma viso completa do mercado em que estamos atuando. As caractersticas dos consumidores/clientes, o potencial de consumo e o nosso potencial de vendas tambm j so conhecidos. Os fatores chave de compra dos segmentos que escolhemos como alvo tem seus pesos relativos determinados. Este conhecimento que vai oportunizar a elaborao de um plano de vendas consistente e que leve em conta todos os dados colhidos at este momento. Conceito de Mercado Mercado o local onde se encontram quem quer comprar e quem quer vender e que, atravs de um processo de negociao, determinam o preo e a quantidade do bem a ser transaccionado/trocado entre ambos. Se o bem a ser transaccionado so camisas, ento temos o mercado das camisas. Se os intervenientes nesse mercado forem os trabalhadores que querem vender o seu trabalho e as empresas que o querem adquirir, ento temos o mercado de trabalho e o preo a ser determinado o salrio. Em qualquer mercado uma das variveis chave o preo, o qual mede o valor do bem em termos monetrios. Funcionam como indicadores quer para os compradores, quer para os vendedores: se os consumidores querem mais de um bem, o seu preo aumenta; este aumento cria um incentivo a quem quer vender para que aumenta a sua oferta. Desta forma ser restabelecido um equilbrio de mercado. Por outro lado, se a procura de determinado bem diminui, os vendedores tm incentivos a reduzir os preo afim de reduzir os seus stocks; desta forma, com preos mais baixos, mais compradores procuraro o bem. Novamente assim restabelecido o equilbrio de mercado. Em suma, os preos coordenam as decises de quem quer vender e de quem quer comprar. Uma subida dos preos contribui para a reduo da procura dirigida ao bem em causa; por outro lado constitui um incentivo para que os vendedores desejem vender mais. Pelo contrrio, uma descida dos preos leva a um aumento das intenes de compra e em simultneo a uma reduo das intenes de compra.

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Item 11 - CONCORRNCIA A anlise da concorrncia o passo seguinte no processo de planejamento de vendas. A anlise segmentada da concorrncia nos permite definir com mais exatido quem est efetivamente competindo nos focos que estamos trabalhando. Examinando as ofertas dos concorrentes para os segmentos especficos que pretendemos atender podemos verificar quais so os seus pontos fortes e fracos naquele segmento especfico. Desta anlise podemos adotar estratgias diferentes conforme as caractersticas dos nossos produtos. As estratgias possveis so: - enfrentamento direto, quando propomos uma ao de venda para os mesmos clientes; - enfrentamento parcial, quando propomos aes de vendas para clientes com menor expresso para o nosso concorrente; - enfrentamento diferenciado, quando propomos aos clientes do nosso concorrente uma relao comercial diferente da proposta pelo concorrente. Como monitorar a concorrncia: Monitorar a concorrncia exige que a fora de vendas fornea informaes rpidas e confiveis para avaliar o impacto das propostas comerciais junto aos clientes. Uma boa forma de acompanhar a ao dos concorrentes usando o seguinte mtodo. 1. Identificar os 10 clientes de maior potencial de cada rea de vendas; 2. Monitorar trs variveis de negociao, Preo, Quantidade e Prazo de Pagamento; 3. Listar os 10 clientes e verificar quais so as propostas comerciais dos concorrentes considerando as trs variveis. Deste acompanhamento podemos identificar se o concorrente est fazendo uma condio especial para um dos clientes ou est mudando sua poltica em relao aos principais clientes. Outra ferramenta que auxilia o gestor de vendas a monitorar a concorrncia o relatrio de negcios perdidos feito pelo vendedor, onde as trs variveis devem constar.

Item 12 - OPORTUNIDADES A identificao das oportunidades para o planejamento de vendas um dos pontos que mais exige ateno do gestor de vendas. Oportunidades em vendas so resultantes de clientes insatisfeitos com as ofertas ou o atendimento atual.

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Primeiro precisamos saber se os nossos clientes esto satisfeitos com os produtos e servios oferecidos. Esta a questo chave na busca das oportunidades. Os clientes atuais podem estar sendo atendidos de forma parcial ou insatisfatria. Podem necessitar de mais servios ou produtos diferentes para as sua necessidades. Ao examinarmos cada segmento (FOCO) separadamente podemos identificar peculiaridades que podem ser atendidas por novos produtos ou novas formas de entrega, por exemplo. Item 13 - ESTRATGIAS O gestor de vendas deve ter clara qual a estratgia geral que guiar o plano de vendas. Vantagem competitiva o conjunto de aes integradas que tornam a empresa diferente das suas concorrentes. Est e a chave do sucesso das empresas. Quanto mais a empresa atender aos fatores chave de compra dos seus clientes/consumidores, de cada segmento escolhido como foco, maior ser a sua vantagem competitiva. Item 14 - POSICIONAMENTO O posicionamento a percepo de valor que o cliente/consumidor, tem da empresa. Resulta do conjunto de aes que a rea comercial empreende comunicando aos segmentos foco qual a sua forma de atend-los. Dois posicionamentos genricos so possveis mas excludentes. Custo e Diferenciao. Item 15 - POSICIONAMENTO DE CUSTO Nesta alternativa estratgica a empresa posiciona-se como a alternativa com menor custo para os clientes/consumidores dos segmentos foco. Obs. Consideramos aqui o conceito de custo de aquisio diferente de menor preo. Custo de aquisio envolve todos os custos para que o produto esteja em condies de uso pelo consumidor.

Item 16 - POSICIONAMENTO DE DIFERENCIAO Esta alternativa estratgica a que melhore resultado oferece ao nosso modelo de estratgia por segmento foco. Na diferenciao identificamos os fatores chave de compra dos segmento foco e organizamos a oferta de produtos e servios conforme este fatores chave de compra. Desta forma estaremos posicionando a empresa como a melhor alternativa para o segmento foco escolhido. A tabela a seguir relaciona os principais fatores pelos quais uma empresa pode se diferenciar no mercado. PRODUTO: SERVIOS:
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Facilidade de acesso Caractersticas Entrega Desempenho Funes Instalao Treinamento do usurio Durabilidade Confiabilidade Orientao de uso Facilidade de Conserto Manuteno Design Informaes Financiamento Convenincia Modo de escolha Contexto de Consumo

PESSOAL: Competncia Cortesia Credibilidade Rapidez de resposta Comunicao IMAGEM: Experincia Percepo Eventos Referncias

CANAL: Cobertura de mercado Proximidade fsica Atendimento Geral

Item 17 - FIDELIDADE Neste modelo de estratgia o cliente/consumidor induzido a continuar o seu relacionamento com a empresa atravs de recompensas econmicas crescentes. Significa que para mantermos o cliente/consumidor precisaremos desenvolver programas de Mk de relacionamento que retribuam continuamente as compras feitas. Item 18 - LEALDADE Neste modelo de relacionamento a fora que mantm o cliente ligado a empresa a sua admirao pelos nossos produtos/servios ou nossa marca. Conseguimos isto atravs de um atendimento diferenciado onde a satisfao do cliente a principal razo do trabalho comercial.

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Item 19 - MK DE RELACIONAMENTO um conjunto de programas que permitem identificar os hbitos de consumo dos clientes/consumidores objetivando realizar ofertas personalizadas quase sempre ligas a promoes de preo, ou retribuio por volume de aquisio.

Item 20 -PERCEPO DE VALOR um conjunto de atividades visando aumentar a percepo do valor dos nossos produtos/servios junto aos consumidores dos segmentos foco. Estas atividades focam principalmente o atendimento diferenciado das necessidades, a ateno s demandas individuais dos clientes/consumidores. Item 21 -PLANO DE VENDAS Para a elaborao do plano de vendas precisamos ter percorrido o levantamento de dados constantes nos item 1 a 20. Estas definies prvias permitem que o plano de vendas tenha consistncia e confiabilidade. Ainda algumas recomendaes so necessrias: a) O plano de vendas deve ser feito individualmente para cada foco de mercado escolhido; b) O plano final de vendas resultante do somatrio dos planos por foco; c) O plano de vendas um conjunto de decises que precisam estar claras para todos os envolvidos; d) As decises do plano de vendas esto baseadas em projees do passado e prospeco do futuro; e) As premissas utilizadas para a elaborao do plano devem ser monitoradas para permitir as correes em tempo hbil; f) O plano precisa ter um acompanhamento freqente para avaliar o seu grau de sucesso. A estrutura bsica do planejamento de vendas a seguinte: a) Coleta das informaes internas do histrico de vendas; b) Tratamento estatstico dos dados histricos; c) Identificao das variveis que impactam no negcio da empresa e nos focos atendidos; d) Projeo das tendncias do histrico de vendas e das variveis do macro ambiente; e) Identificar o potencial do mercado e o potencial de vendas da empresa; f) Escolher os segmentos com atratividade (alvos) e definir os focos em que a empresa ir trabalhar; g) Identificar os Fatores Chave de Compra (FCC) dos focos escolhidos; h) Monitorar a concorrncia visando identificar sua forma de atuao;

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i) Verificar as oportunidades existentes; j) Escolher uma estratgia adequada paara estabelecer a vantagem competitiva.

Item 22 -DECISES DO PLANO DE VENDAS Um plano de vendas constitudo de uma seqncia de decises visando avaliar sua viabilidade e identificar os recursos necessrios. Estas decises permitem que o gestor de vendas identifique com preciso em que pontos o plano tem vulnerabilidades ou diferenciais. Permite tambm antecipar recursos ou aes para que o seu plano tenha xito. Item 23 -CLIENTES FOCO Esta a primeira e fundamental deciso do plano. Ter claro quais so os clientes para os quais estamos elaborando o plano. O restante das decises esto diretamente vinculadas a esta escolha. O foco deve ser claro o suficiente para que possamos decidir todas as aes de venda necessrias para atingir os objetivos.

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Exemplo: O nosso plano ter mais sucesso se definirmos o foco como lojas de calados esportivos para o pblico A e B, ao invs de lojas de calados. Podemos verificar que a primeira definio nos d mais condies de planejar aes de venda que tenham chance de xito. Item 24 -PRODUTOS E SERVIOS o conjunto de produtos e servios que sero ofertados aos clientes foco do plano. Estes produtos e servios devem atender as necessidades dos clientes e propor uma soluo para os clientes/consumidores. Nem sempre todos os produtos ou servios oferecidos pela empresa atendem ao foco. A escolha correta dos produtos e servios caracteriza o posicionamento da empresa perante os clientes. Item 25 -VOLUMES A quantidade de produto ou servio a ser ofertada est diretamente ligada ao potencial do mercado do foco e ao potencial de venda da empresa para aquele foco. Desta maneira possvel calcular o quanto de produto ou servio ser disponibilizado. Esta avaliao importante tambm para identificar se os volumes a serem comercializados permitem adotar estratgias de preos e diferenciao. Os volumes devem ser distribudos ao longo do perodo conforme a sazonalidade de compra. Item 26 -PREO E FINANCIAMENTO O posicionamento de preo outra deciso baseada no foco escolhido. Alguns focos tm sua deciso de compra baseada em preo, outras em custos de aquisio e outras ainda no financiamento. Para cada foco deve-se tomar a deciso mais correta em relao a condio de preo e financiamento. O preo um importante fator de posicionamento perante o mercado e deve ser tratado como tal. Freqentemente a tentativa de impor ao mercado um volume maior que o possvel de ser absorvido resulta na deteriorao dos preos e por conseqncia do posicionamento. Item 27 -DATAS DE NEGOCIAO Quase todos os segmentos de mercado (focos) tm alguma sazonalidade. Alm disso, vrios clientes/consumidores tem maior propenso de compra em determinadas pocas do ano ou datas especiais. O plano de vendas deve considerar esta caracterstica do foco e identificar quais so as datas em que o esforo de venda dever ser mais intenso. Item 28 -FORMAS DE ATENDIMENTO

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Aqui reside o ponto chave do plano de vendas. A forma de vender determinante para o sucesso do plano. O gestor deve fazer algumas escolhas. A primeira refere-se a melhor forma de fazer chegar aos clientes/consumidores sua proposta de venda. Existem inmeras maneiras de vender, catlogo, mala direta, televenda, distribuidores atacadistas, etc. Vamos falar um pouco mais sobre a venda pessoal. Este tipo de venda o que mais eficincia tem e tambm o mais caro. O custo de uma visita pessoal o mesmo independente da venda ser realizada ou no, ou dos volumes vendidos. Mas o sucesso de um plano de vendas implementado atravs da venda pessoal ser significativamente maior se os vendedores estiverem sintonizados ao foco do mercado. O conhecimento das necessidades, dos fatores chave de compra (FCC) e da maneira como o foco decide a compra so fundamentais para que o vendedor possa obter o mximo desempenho. Resumindo. A fora de vendas deve estar integralmente identificada na sua forma de atuao com o foco para o qual ela estar sendo dirigida. Item 29 -FORMA DE ENTREGA Disponibilizar produtos e servio no tempo certo o desafio das empresas. Neste aspecto o gestor de vendas pode criar diferenciais competitivos consistentes atravs de sistemas de entrega que permitam acesso aos produtos e servios de maneira rpida e confivel. Reduzir as quantidades mnimas de compra, utilizar distribuidores ou centros de distribuio e ampliar o horrio de atendimento so algumas das formas usuais de reduzir o tempo entre a demanda do cliente/consumidor e a efetiva entrega dos produtos e servios.

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