UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

Facultad de Ciencias Administrativas, Escuela Profesional de Administracin de empresas

LIDERAZGO
Curso: Direccin de Personas

Asesor: Carlos Montero

Estudiantes: Ximena Burgos Suero Cristian Pea Ruiz Carlo Meoo

Chiclayo, 2010

OBJETIVOS Determinar conocimiento de las teoras del liderazgo. Describir los modelos de liderazgo. Explicar el diferente estilo de liderazgo de las mujeres Definir las caractersticas que Identifican a los lderes y a los administradores. Realizar un mejor enfoque y diferencia entre los Lderes y los no Lderes. Identificar los estilos de Liderazgo.

Liderazgo Definicin de liderazgo El liderazgo tiene diferente significados para diversos autores. Para Harry Truman el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres y mujeres hagan lo que no les guste. Para nosotros, liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sera que se alentara a los individuos a desarrollar no solo disposicin a trabajar, sino tambin a hacerlo con ahnco y seguridad en s mismos. El ahnco es pasin, formalidad e intensidad en la ejecucin del trabajo; la seguridad es reflejo de experiencia y capacidad tcnica. Los lderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima aplicacin de sus capacidades. No se colocan a la zaga de un grupo para empujar y aguijonar; se colocan frente al grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales. Un buen ejemplo de lder es el director de orquesta, cuya funcin consiste en producir un sonido coordinado y un tiempo correcto integrando el esfuerzo de los msicos. La orquesta responder dependiendo de la calidad de liderazgo del director. Componentes del liderazgo Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la ruta que esta seguir, los lderes deben infundir valores, ya sea que su inters se centre en la calidad, la honestidad y asuncin de riesgos calculados o en los empleados y los clientes. Prcticamente no hay grupo de personas que, desempendose a casi el nivel mximo de capacidad, carezca de un individuo al cabeza particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1) la capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder, 2) la capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones, 3) la capacidad para inspirar a los dems y 4) la capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmosfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y el surgimiento de stas. El primer componente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad; en el segundo componente del liderazgo es el profundo conocimiento de los

individuos. Como en toda clase de prcticas, no es lo mismo conocer la teora de la motivacin, los tipos de motivaciones y la naturaleza de un sistema de motivacin que ser capaz de aplicar estos conocimientos a personas y situaciones. Un administrador o cualquier otro lder en conocimiento al menos del estado prevaleciente de la teora de la motivacin y de los elementos de la motivacin se halla mas al tanto de la naturaleza e intensidad de las necesidades humanas y, por ende, en mejores condiciones para definir y disear medios para satisfacerlas y para administrar en tal forma que se obtengan las respuestas deseadas. El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto, mientras que el uso de motivaciones se centra aparentemente en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin proviene de quienes encabezan a grupos. Estos pueden poseer una simpata y magnetismo tales que susciten en sus seguidores lealtad, devocin y un intenso deseo de promover sus anhelos. El cuarto componentes del liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el ambiente que este genera. Prcticamente todas las funciones de una empresa organizada resultan ms satisfactorias para los participantes y ms productivas para la empresa cuando se dispone de individuos capaces de contribuir a que los dems cumplan su deseo de cosas como dinero, categora, poder y orgullo por los logros alcanzados. El ms importante principio del liderazgo es ste: Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuando mayor sea la comprensin de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuando mas demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto ms eficaces sern probablemente como lderes. Estilos de liderazgo Existen varias teoras sobre los estilos de liderazgo.

LIDER AUTOCRATICO

Seguidor

Seguidor

Seguidor

LIDER PARTICIPATIVO

Seguidor

Seguidor

Seguidor

LIDER AUSENTE

Seguidor

Seguidor

Seguidor

Es diferente el estilo de liderazgo de las mujeres? Es probable que, como administradoras, las mujeres empleen un estilo de liderazgo diferente al de los hombres. En un estudio se constato que las mujeres conciben el liderazgo como un medio para trasformar el inters de sus seguidores por ellos mismos en inters por la empresa en su totalidad a travs de la aplicacin de sus habilidades para las relaciones interpersonales y de sus relaciones individuales para la motivacin de los subordinados. Este estilo de liderazgo interactivo implica el comportamiento de poder e informacin, la induccin de la participacin y el pleno reconocimiento de la importancia de cada persona. Los hombres, por el contrario, tienden a concebir el liderazgo como una secuencia de transacciones con sus subordinados. Adems, hacen un uso ms frecuente del control de recursos y de la autoridad que les concede su puesto en la motivacin de su personal. Esto no significa que todas las mujeres y hombres de xito apliquen infaltablemente sus respectivos estilos de liderazgo. Ciertamente algunos hombres recurren al liderazgo interactivo para la conduccin de sus subordinados, y algunas mujeres se sirven de la estructura de mando tradicional para dirigir a sus seguidores. Comportamientos entre liderazgos y la administracin CATEGORIA Proceso de pensamiento LIDERAZGO Origina Se enfoca en la gente Mira hacia afuera Visin Crea el futuro Ve al bosque Delega Asocia Confa y desarrolla Eficacia (hace las cosas correctas) Crea el cambio Sirve a clientes y consumidores ADMINISTRACION Inicia Se enfoca en las cosas Mira hacia dentro Planes operativos Mejora el presente Ve los arboles Controla estrictamente Subordina Dirige y coordina Eficacia (hace correctamente las cosas) Maneja el cambio Sirve a la administracin superior

Establecimiento de direccin

Relaciones con los empleados

Mtodo de operacin

Uso del poder de los lderes Los lderes y administradores y administradores usan muchas fuentes de poder para influir en sus seguidores apelando a una o ms de sus necesidades. El liderazgo efectivo depende tanto de la aceptacin de la influencia por el seguidor, como de que el lder realmente lo sea. El poder y la influencia son esenciales para la funcin de lder o administrador.

Poder legitimo. Los seguidores harn algo porque el lder tiene derecho de solicitar que lo hagan, y ellos la obligacin de acatarlo. Este poder legitimo proviene de la posicin del lder en la organizacin. Poder de premiacin. Los seguidores realizan algo para obtener los premios en que el lder influye (como ascensos, aumentos de sueldo y mejores trabajos). Por tanto, el poder de premiacin proviene de la capacidad del lder de brindar algo que desean los integrantes del equipo a cambio de las conductas que el lder espera y desea. Poder coercitivo. Los seguidores pueden conducirse en formas que eviten los castigos que le lder controla (por ejemplo, la destitucin del puesto, reprimendas, negativas de aumento de sueldo y despidos). El poder coercitivo es la posibilidad de influir en los dems mediante sanciones o castigos. Por desgracia, el poder coercitivo no estimula necesariamente la conducta deseada, pero puede reducir o detener el comportamiento indeseable. Poder referente. Los seguidores realizaran algo porque admiran al lder, desean ser como l y quiere recibir su aprobacin. Por lo general, el poder referente se asocia con personas que poseen caractersticas personales admiradas, como la humildad, la integridad y el valor. Poder experto o de la experiencia. Los seguidores pueden incurrir en ciertas conductas porque creen que el lder posee un conocimiento especial, y conoce lo necesario para llevar a cabo una tarea o resolver un problema. El poder experto tiene un alcance limitado: el lder influye en los seguidores solo dentro de su rea de conocimiento.

Teoras del liderazgo Teora de rasgos: Es aqu donde se usan las caractersticas que podran diferenciar a los lderes de los que no lo son. Caractersticas fsicas, apariencia, clase social, estabilidad emocional, facilidad de palabra y sociabilidad. Pero es raro pensar que existan rasgos constantes y singulares que se aplicaran universalmente a todos los lderes eficaces pues ahora se consideran estas caractersticas: Dinamismo Deseo de dirigir Honestidad Integridad Confianza en s mismo Inteligencia Conocimientos pertinentes y Extraversin.

Teora del comportamiento: Es aqu donde se identifican los comportamientos que diferencia a los lideres eficaces de los ineficaces.

Aspectos del Comportamiento Estilo democrtico; permite la participacin de los subordinados, delega autoridad y fomenta la participacin. Estilo autocrtico; dicta los mtodos de trabajo, centraliza la toma de decisiones y limita la participacin. Estilo laissez-faire; da al grupo la libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo. Consideracin; considera a las ideas y los sentimientos de los seguidores. Estructura de iniciacin; estructura el trabajo y las relaciones laborales para lograr los objetivos del trabajo. Orientacin hacia los empleados; destaca las relaciones interpersonales y la satisfaccin de las necesidades de los empleados.

Conclusin

El estilo democrtico de liderazgo fue el ms eficaz, aunque estudios posteriores mostraron resultados mixtos.

El lder alto-alto (alto en consideracin y alto en la estructura de iniciacin) logro que el desempeo y la satisfaccin de los subordinados fueran altos, pero no en todas las situaciones.

Los lderes orientados hacia los empleados se relacionaron con una alta productividad de los grupos y con una mayor satisfaccin en el trabajo.

Inters por el personal; media el inters del lder por los subordinados en una escala de 1 al 9 (bajo a alto). Inters por la produccin; media el inters del lder por la realizacin del trabajo en una escala de 1 a 9 (bajo a alto).

Los lideres se desempeaban mejor con un estilo 9.9 (nivel alto de inters por la produccin y por el personal).

Teoras contingentes del liderazgo: Cada una de estas trata de definir el estilo de liderazgo y la situacin e intenta responder las contingencias situacionales; es decir, si esta es la situacin entonces este es el mejor estilo de liderazgo para usar. Modelo de Fiedler. Este propuso que la realizacin efectiva de un grupo depende el enlace adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus seguidores y el grado en que la situacin le permite controlar e influir. La investigacin de Fiedler descubri tres aspectos contingentes que definan los factores situacionales clave para determinar la eficacia del lder, y fueron. Relaciones entre el lder y los miembros. Grado de confianza y de respeto que los empleados tenan por su lder, se califica como bueno o malo.

Estructuras de tareas. Grado en el que las asignaciones de trabajo se formalizaban y se establecan en procedimientos, se calificaba como alta o baja. Poder de posicin. Grado de influencia que un lder tenia sobre las actividades basadas en el poder, como las contrataciones, los despidos, la disciplina, las promociones y los aumentos de salario; se calificaba como fuerte o dbil.

Teora del liderazgo situacional de Harsey y Blanchard. Este modelo de contingencia se centra en la disposicin de los seguidores, se argumenta que el liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adecuado siguiendo al estilo especfico. Informacin. (alto en tareas y bajo en relaciones), el lder define los roles y dice a las personas que, como, cuando y donde harn diversas tareas. Venta. (alto en tareas y relaciones), el lder tiene un comportamiento tanto de direccin como de apoyo. Participacin. (bajo en tareas y alto en relaciones), el lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el rol principal del lder es facilitar y comunicar. Delegacin. (bajo en tareas y relaciones), el lder proporciona poca direccin o apoyo.

Modelo de la participacin del lder. Este relaciona el comportamiento y la participacin del liderazgo con la toma de decisiones, aqu se argumenta que el comportamiento del lder debe adaptarse para reflejar la estructura de las tareas, ya sea rutinaria o intermedia, este modelo es normativo porque proporciona una serie de reglas en secuencia que el lder segua para determinar la forma y la cantidad de participacin en la toma de decisin, de acuerdo con las diversas situaciones. Decidir. El lder toma la decisin por s mismo y la anuncia o vende al grupo. Consultar individualmente. El lder presenta el problema a los miembros del grupo de manera individual, obtiene sus sugerencias y despus toma la decisin. Consultar al grupo. El lder presenta el problema a los miembros del grupo en junta, obtiene sus sugerencias y despus toma la decisin. Facilitar. El lder presenta el problema al grupo en una junta, y actuacin como facilitador define el problema y los lmites dentro de los cuales se puede tomar una decisin. Delegar. El lder permite que el grupo tome la decisin dentro de lmites prescritos. Modelo de la trayectoria a la meta. En la actualidad es este modelo uno de los ms respetados para entender el liderazgo, el cual afirma que es trabajo del poder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organizacin. Este modelo toma elementos claves como la expectativa de motivacin. Lder directivo. Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona direccin especfica sobre la manera de realizar las tareas.

Lder de apoyo. Es amistoso y muestra inters por las necesidades de los seguidores. Lder participativo. Consulta a los miembros del grupo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisin. Lder orientado hacia los logros. Establece metas desafiantes y espera que sus seguidores logren su mximo nivel de desempeo.

Transicin en las teoras de liderazgo Es abundante la literatura sobre el liderazgo, y gran parte de ella es confusa y contradictoria. Con el fin de penetrar en este bosque, consideraremos tres enfoques para explicar lo que constituye un lder eficaz. El primero de ellos buscaba determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los lderes tenan en mayor medida que los no lderes. El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en trminos del comportamiento de una persona. Se han descrito ambos enfoques como arranques falsos, con base en un concepto errneo y demasiado simplificado del liderazgo. El tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teoras de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones. Ms recientemente, la atencin ha regresado a los rasgos de los lderes, pero desde una perspectiva diferente. Los investigadores estn tratando ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera implcita cuando caracterizan a alguna persona como lder. Esta lnea de pensamiento propone que el liderazgo es tanto una forma o estilo la proyeccin de la apariencia de ser un lder como un fondo o sustancia. Identificacin del estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor clave en el xito del liderazgo es el estilo bsico de liderazgo del individuo. As que comienza tratando de saber cul es el estilo bsico. Fiedler cre el cuestionario con este propsito. El cuestionario contiene 16 pares de adjetivos contrastantes (como agradabledesagradable, eficaz-ineficaz, extrovertido-introvertido, apoyador-hostil). El cuestionario pregunta a la persona que piense en todos los compaeros de trabajo que ha tenido, y que describa a la persona con la que menos disfrut el trabajo en conjunto, calificndolo en una escala del 1 al 8 para cada uno de los 16 pares de adjetivos contrastantes. Fiedler cree que con base en las respuestas de las personas que contestaron este cuestionario se puede determinar su estilo bsico de liderazgo. Si se describe al compaero menos preferido en trminos relativamente positivos, entonces la persona que contesta est interesada principalmente en tener buenas relaciones personales con este compaero. Es decir, si uno describe en el fondo a la persona con la que menos puede trabajar en trminos favorables, Fiedler lo llamara orientado a las relaciones. En contraste, si se ve al compaero menos preferido en trminos relativamente desfavorables, la persona que contesta est interesada principalmente en la productividad, por lo que se le llamara orientado a la tarea. Aproximadamente 16% de las personas que respondieron tienen calificaciones en un nivel intermedio.2 A estos individuos no se les puede clasificar como orientados a las relaciones o a la tarea y quedan fuera de las predicciones de la teora. Por tanto, el resto de nuestra discusin se relaciona con el 84% que tiene una alta o baja calificacin. Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Como demostraremos en un momento, esto es importante porque significa que si una situacin requiere de un lder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo est orientada a las relaciones, se tiene que

modificar la situacin o eliminar al lder y reemplazarlo, si es que se ha de alcanzar una eficacia ptima. Fiedler argumenta que el estilo de liderazgo es innato en una persona. Uno no puede cambiar su estilo para ajustarse a situaciones cambiantes!

El liderazgo mediante la cesin a los subordinados del poder de decidir. Se ha desarrollado una tendencia importante durante el ltimo decenio, que tiene inmensas aplicaciones para el liderazgo. Esa tendencia es que los administradores adopten la cesin a los subordinados del poder de decidir y actuar. Para ser ms especficos, se aconseja a los administradores que los lderes eficaces compartan el poder y la responsabilidad con sus subordinados. El papel del lder que realiza la cesin es el de mostrar confianza y visin de las cosas, eliminar barreras que bloqueen el desempeo, ofrecer estmulo, motivar y capacitar a sus empleados. La lista de compaas que se han trepado al carro de la cesin a los subordinados del poder de decidir y actuar incluye corporaciones de fama mundial como General Electric, Intel, Ford, Saturn, Scandinavian Airlines Systems, Harley-Davidson, NCR, Goodyear y Conrail. Muchas han introducido la cesin del poder de decidir y actuar como parte de sus esfuerzos en el establecimiento de la administracin de calidad total. No le parece un poco extraa esta adopcin a gran escala del liderazgo compartido, dado que la atencin se ha centrado en los enfoques de contingencia del liderazgo? Si no le parece as, debera parecerle. Por qu? Porque los partidarios de la cesin del poder de decidir y actuar abogan en el fondo por un enfoque de no contingencia para el liderazgo. Se ha descartado el liderazgo directivo autocrtico, orientado a la tarea, y ha sido sustituido por la cesin del poder de decidir y actuar. El Coaching El coaching se basa en la retroalimentacin y comunicacin, consiste en dar retroalimentacin, lo que a su vez exige comunicacin. En esta parte del trabajo, explicaremos lo que es el coaching y el liderazgo. La retroalimentacin el coaching, etc. Coaching y liderazgo El coaching es el proceso de aportar una retroalimentacin motivadora para mantener y mejorar el desempeo. El coaching est diseado para maximizar las fortalezas del empleados y reducir al mnimo sus puntos dbiles. El coaching ayuda a que los lderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensin interpersonal y su sentido de comn. Una de sus metas es mejorar la vida de sus empleados y de la organizacin. Los administradores que adoptan el paradigma de la administracin no incluyen el coaching en su descripcin del puesto. No obstante, los lderes que pertenecen al paradigma del liderazgo consideran que contar con seguidores eficaces es parte fundamental de su trabajo. Para mejorar el desempeo, las organizaciones capacitan a sus administradores con el fin de que se conviertan en coaches (entrenadores), y se espera que esta tendencia contine. El coaching da un fuerte impulso al desempeo. El cultivo de sus habilidades personales de coaching es parte importante del desarrollo de todo lder. No importa si es o no gerente o director, un lder puede asistir a los dems, incluso su gerente. Esta preparacin es de especial importancia cuando un nuevo empleado entra a trabajar en la organizacin.

Cmo dar retroalimentacin con fines de coaching Cuando la gente oye la palabra coaching piensa en atletas que buscan el rendimiento y el mejoramiento constantes, sin embargo, tambin los administradores deben buscar el buen desempeo y la mejora continas. Ahora mencionaremos algunas directrices que ayudarn a conocer como es un coach eficaz. stas fueron pensadas para utilizarlas principalmente con empleados que realizan una buena labor. Como en el caso de la definicin de coaching, aqu el inters se centra en mantener y mejorar el desempeo de manera continua. Establezca una relacin laboral de apoyo. Se ha demostrado que lo que ms coadyuva al buen desempeo y conservacin de los empleados es la relacin que stos guardan con su superior. Esta relacin puede fundarse en estilos de personalidad, aunque jefe y empleados no necesariamente tienen que ser amigos y socializar. As incluso quienes son muy diferentes y no se agradan mucho, en trminos de personalidad, pueden mantener una buena relacin de trabajo. La relacin que establezca usted con sus seguidores debe transmitirles el inters que siente por ellos como individuos y su compromiso de entrenarlos para el xito. Una relacin laboral de apoyo puede fomentar el entusiasmo y establecer un compromiso de mejora continua del desempeo. Pregunte a los empleados en forma peridica si hay algo que pueda hacer para ayudarlos a realizar un mejor trabajo. Tmese tiempo para escucharlos. Con frecuencia, las dificultades comienzan por cuestiones que un empleado considera insignificantes como para molestar al jefe con ellas. La labor consiste eliminar las interferencias y los obstculos para que los empleados mejoren su desempeo y el de la unidad de negocios a la que pertenezcan. Elogie y reconozca los mritos Para qu dar reconocimientos a los empleados que estn realizando un buen trabajo? La razn es sencilla: para motivarlos a mantener y mejorar el desempeo. Elogiar tiene una gran importancia de satisfaccin personal, pero excedernos no sera beneficioso. Hablar de elogios es hablar de premios y ceremonias de reconocimiento. Los premios son actos simblicos de agradecimiento por haber contribuido el xito de la organizacin. Las ceremonias de reconocimiento aseguran que otras personas en la organizacin reconozcan los logros del individuo, el equipo y la unidad de trabajo. Las organizaciones con alto rendimiento celebran sus triunfos de alguna manera mejor que otras. Por ejemplo Mary Kay debe buena parte del xito de su empresa de cosmticos a sus elaborados sistemas de reconocimiento, cuyo premio mayor es un auto Cadillac. Los verdaderos lderes siempre estn dispuestos a brindar un reconocimiento a sus seguidores. Evite culpar y apenar a otros El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, habilidades y destrezas de los empleados. Por lo tanto, cualquier conducta de liderazgo que tenga por objeto hacer que

la persona se sienta mal no ayuda a que el empleado crezca. Hay ciertas cosas que es mejor no expresar. Por ejemplo, si un trabajador comete un error y se da cuenta, no es necesario hacrselo manifiesto, pues esto slo contribuye a que se sienta peor. Hay que evitar frases como: me sorprende que hayas hecho tal o cual cosa, o usted me decepciona; adems, los buenos lderes tratan los errores como experiencias de aprendizaje. Concntrese en el comportamiento, no en la persona El propsito del coaching s conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al individuo. A travs de dos ejemplos podemos ver las diferencias del coaching orientado a la modificacin de la conducta y el que se enfoca en la persona. Los enunciados que se dirigen a la persona haran que sta se sintiera culpable y avergonzada, o la denigraran. Situacin 1: el empleado domina la discusin en una junta. Enfoque en la persona: Hablas demasiado, da a los dems la oportunidad de participar Enfoque en la conducta: Me gustara escuchar lo que algn otro miembro del grupo tenga que decir. Situacin 2: El empleado de nuevo llega tarde a la junta. Enfoque en la persona: Siempre llegas tarde a las reuniones, por qu no puedes entrar a tiempo como los dems? Enfoque en la conducta: Es la segunda vez consecutiva que llegas tarde a la reunin. El grupo necesita lo que t aportes desde el inicio de la sesin.

Haga que los empleados evalen su propio desempeo Ejemplos de crtica y autoevaluacin desde la perspectiva de la retroalimentacin basada en el coaching. Situacin 3: El empleado a estado cometiendo recientemente ms errores. Critica: A ltimas fechas no has estado trabajando como debes, espero que pongas ms atencin. Autoevaluacin: Cmo evaluaras la cantidad de errores que cometiste esta semana? Situacin 4: El empleado elabora ciertos informes, de los cuales uno tiene que estar preparado en un plazo de dos das. El gerente considera que el empleado tal vez no lo termine a tiempo Critica: Cumplirs con el informe en el tiempo previsto? Autoevaluacin: Cmo vas con el informe de reduccin de costos que hay que presentar para el viernes?? Puedo hacer algo para ayudarte? Ofrezca retroalimentacin especfica y descriptiva La retroalimentacin especfica es necesaria para evitar confusiones sobre una determinada conducta que debe mejorarse. Compare el tono crtico de los enunciados anteriores con los de autoevaluacin. Entiende ahora la razn por la que la persona criticada tal vez no comprenda del todo de qu est hablando el gerente y, por lo tanto, quizs no pueda cambiar su conducta, aunque est dispuesta a hacerlo? La retroalimentacin descriptiva puede basarse en hechos o inferencias. Los hechos pueden observarse y demostrarse, las inferencias no. En la situacin 3 el gerente observa y demuestra que el empleado cometi ms errores esta semana que la anterior, pero no le

es posible ni observar ni probar la razn. Puede que atribuya al cambio de comportamiento a diversas causas: pereza, enfermedad, algn problema personal, etc. En la situacin 4 el jefe no puede demostrar que el informe se retrasar; deduce que as ser y trata de ayudar al empleado para asegurarse de que lo termine a tiempo.. Proporcione una retroalimentacin basada en el coaching La autoevaluacin funciona bien, en especial cuando debe mantener el desempeo, ms que mejorarlo. Sin embargo, no siempre es adecuada; si se abusa de ella, puede tener resultados limitados. A menudo habr momentos en los que desee ofrecer retroalimentacin basada en el coaching sin que medie una autoevaluacin. Es importante responder de manera positiva a las conductas y resultados negativos, y la forma de hacerlo no es sealar al otro sus errores, sino convencerlo de los beneficios de un comportamiento positivo. Veamos algunos ejemplos de retroalimentacin con base en el coaching en comparacin con la crtica. Situacin 5: el gerente observa que un empleado (que sabe cmo debe hacer el trabajo) est levantando en forma incorrecta una caja muy pesada. Crtica: As no se levantan las cajas. No quiero volver a verte hacindolo de esa forma. Retroalimentacin basada en el coaching: Si no quieres lastimarte, apyate en las piernas y no en la espalda. Situacin 6: Un estudiante ve que un compaero escribe la direccin completa del sitio en la Red de Yahoo!, cada vez que quiere entrar a ese sitio. Crtica: Pierdes el tiempo escribiendo la direccin completa del sitio Yahoo! cada vez que quieras entrar. No pongas toda la direccin, o crea un acceso directo. Retroalimentacin basada en el coaching: Me permites mostrarte una forma ms rpida de llegar a la pgina Web de Yahoo!? Situacin 7: Un trabajadores est realizando una tarea para la cual sigue un procedimiento ineficaz paso a paso. Crtica: No lo ests haciendo bien. De ahora en adelante haz X, Y y luego Z. Retroalimentacin basada en el coaching: No has pensado que, para realizar la tarea, podras modificar la secuencia de pasos con X, Y y luego Z? Ofrezca modelos y capacitacin Un buen administrador dirige con el ejemplo. Si los empleados ven que su superior hace las cosas en forma eficaz, lo imitarn. Como queda de manifiesto en las situaciones 4 y 5, el coaching a menudo exige cierta capacitacin. Fallar al capacitar y retroalimentar a los nuevos empleados significa errar en cuanto a liderazgo. Las tareas de capacitacin deben realizarse mediante procesos graduales. Uno de los mtodos ms ampliamente utilizados es el mtodo recapacitacin instructiva en el puesto. Recuerde que las tareas que conocemos bien nos parecen muy sencillas, pero, por lo general, resultan difciles para los aprendices. Puede recurrir al co-liderazgo y hacer que otros sean los que capaciten, en especial si lo hacen mejor que usted. Comprende los siguientes pasos el mtodo recapacitacin instructiva en el puesto Paso 1: El aprendiz recibe la preparacin: Haga que el aprendiz se sienta cmodo para que se interese y formule preguntas sobre el trabajo. Explquele los requerimientos cuantitativos y cualitativos, y dgale por qu son importantes.

Paso 2: El entrenador explica en qu consiste la tarea: Realice usted mismo la tarea con toda la calma, y explique cada paso las veces que sea necesario. Una vez que el aprendiz los haya memorizado, pida que se los explique mientras usted realiza de nuevo la tarea.. en el caso de tareas complejas con mltiples pasos, es muy til ponerlos por escrito y darle una copia al aprendiz. Paso 3: El aprendiz realiza la tarea: En este paso, el aprendiz debe realizar la labor con toda calma y explicarle cada paso al entrenador. ste corrige cualquier error y se muestra paciente y dispuesto a ayudar al aprendiz a que d cualquier paso difcil. El proceso debe seguir hasta que el aprendiz se sienta competente en la realizacin de la tarea. Paso 4: El entrenador le da seguimiento: Dgale al aprendiz que le pregunte y le pida ayuda respecto de cualquier problema que tenga. Vaya dejndolo solo poco a poco. Revise a menudo la calidad y cantidad del trabajo, y disminuya la frecuencia de revisiones con base en el nivel de destreza alcanzado por el aprendiz. Observe su desempeo en la tarea y asegrese de corregir cualquier error o procedimiento incorrecto de trabajo antes de que se vuelva costumbre. Conforme vaya haciendo el seguimiento, asegrese de ser paciente e inspirar confianza. Antes que todo, elogie el esfuerzo, y luego elogie el buen desempeo del aprendiz a medida que ste vaya desarrollando habilidades. Retroalimente de manera oportuna, pero flexible Una vez que se ha observado el comportamiento inadecuado, debe darse la retroalimentacin tan pronto como sea posible. Por ejemplo, en la situacin 5 usted querra dar retroalimentacin con base en el coaching al ver que el empleado levanta la caja de manera incorrecta. Si le informa un par de das despus, la retroalimentacin tendra menos efecto en el cambio de la conducta y el empleado podra ya estar lastimado. El componente de flexibilidad entra en juego 1) cuando no se cuenta con tiempo para hacer toda la labor de coaching y 2) cuando los nimos estn caldeados. Por ejemplo, si estuviera retrasado para una junta importante y deseara sentarse a conversar con el empleado para analizar el problema de levantar incorrectamente una caja, podra fijar una cita para ms tarde. Si estuviera realmente molesto con el empleado y l con usted, lo mejor sera hacer una cita para discutir el asunto despus, cuando se calmaran los nimos para poder hacer un anlisis racional del problema y darle al empleado una retroalimentacin con coaching. Por lo dems, enojarse y gritar no conduce a ninguna parte, gritar es una buena forma de crtica y, aunque siguiera cualquier otra directriz de coaching, sta se percibira como crtica si usted est molesto. Recuerde que cualquiera puede ser un coach efectivo con slo seguir las sencillas directrices. Por lo tanto, no critique, mejor inicie el coaching desde hoy. Estas directrices generales se aplican a cualquier situacin de liderazgo, as se trate de un padre o de un tutor No critique Jack Falvey, lleva el contraste entre la retroalimentacin positiva y la retroalimentacin negativa hasta el punto de recomendar slo la retroalimentacin positiva

Hay que evitar la crtica a toda costa, no existe eso que llaman crtica constructiva; toda crtica es destructiva. Si tiene que corregir a alguien por algn error, nunca lo haga en el momento en que lo cometa. Espere el momento en que la persona est a punto de volver a cometer ese error y plantele el reto de no equivocarse en lo que tiene que hacer. Culpar y avergonzar enfocndose en la persona son formas de crtica. La crtica, por lo general, es ineficaz. Cuando uno le dice a alguien que est equivocado, de manera directa o indirecta suelen suceder 4 cosas: 1) la persona se pone a la defensiva y justifica su conducta, o le echa la culpa a alguien o algo. 2) El individuo no presta atencin realmente la llamada retroalimentacin o crtica constructiva. 3) La persona se avergenza y se siente mal consigo misma o percibe el error como un fracaso. 4) A la persona comienza a desagradarle la tarea o el trabajo, tanto como la crtica. Infunda energa positiva en cada encuentro. No asuma una actitud de indiferencia.

CONCLUSIONES Existen diversas teoras del liderazgo basados en grupos de personas. Podemos relacionar los modelos de liderazgo con la actualidad. Podemos decir que existe un diferente estilo de liderazgo de las mujeres en algunos casos. Logrando las diferencias caractersticas que existen entre los lderes y a los administradores. Gracias al cuestionario de Fiedler el Identificamos los estilos bsicos de liderazgo del individuo.

BIBLIOGRAFA

Comportamiento organizacional. Don Helliegel. John W. Slocum, Editorial: Thompson 11va edicin. 2004. Administracin. Robbins/Coulter, Editorial: Pearson 8va edicin. 2005. Administracin. Una perspectiva global. Harold Koontz. Heinz Webrich, Editorial: Mc Graw Hill Interamericana Editores. 11va edicin. 1998. Mxico.
Comportamiento Organizacional. Robbins Stephen P. Editorial: Prentice Hall. 8va edicin

ENCUESTA APLICADA AL GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA IMAGEN-RECORDS

Considera que sus empleados reciben un sueldo justo o apropiado? Si No

X

Determine el motivo o razn por la que aumentara el sueldo? Marque las necesarias Ms produccin
X

Eficiencia

Eficacia

Horas extras

ascensos de puesto

Qu nivel de importancia tiene para usted el reconocimiento de su servicio? Alto

X

Medio

Bajo

Se siente satisfecho con la labor que realiza en la empresa? Siempre Nunca casi siempre
X

A veces

Con la mxima aplicacin de sus capacidades usted se siente mejor como persona? Siempre
X

casi siempre

A veces

Nunca

En qu porcentaje participa o se compromete en la realizacin de las tareas? 25 % No participa 50 % 100 %

X

Tiene la oportunidad por medio de su trabajo de aprender cosas nuevas hacindolo mejor como persona?

Siempre

Casi siempre

A veces

Nunca

Toma en cuenta las opiniones de los dems antes de tomar una decisin? Siempre Nunca Cmo reaccionara si alguno de sus subordinados llegara constantemente tarde al trabajo? Lo despide Hace caso omiso Lo amonesta
X

Casi siempre

A veces

Le descuenta

Cul es la reaccin ante la comparacin de su servicio con el de la competencia? Habla mal Garantiza su servicio No comenta
X

Expone las diferencias

Considera que su empresa aporta al desarrollo de su comunidad? Si

X

No

Tal vez

RESULTADOS DE LA ENCUESTA APLICADA AL GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA IMAGEN-RECORDS

Como respuesta a la pregunta uno podemos establecer que existe en el gerente de la empresa IMAGEN-RECORDS la capacidad de aumentar el valor econmico y la produccin en la organizacin puesto que espera retribuir de una manera correcta a sus trabajadores; considera el sueldo una necesidad de este modo un motivo en la persona. De la pregunta numero dos podemos decir que es un estratega porque considera a la eficacia en la produccin motivo suficiente para aumentar el sueldo de sus trabajadores, esperando la maximizacin de sus capacidades y logrando as actuar a favor del desarrollo de una atmosfera conducente a la respuesta ante los objetivos organizacionales. Ante la respuesta de la pregunta nmero tres observamos que es de mucha importancia el reconocimiento de su servicio pues as muestra la confianza y visin al hacer las cosas, eliminando barreras que bloqueen el desempeo; ofreciendo tambin esto a los subordinados como estmulo y motivo para seguir haciendo las cosas cada vez mejor. Para la pregunta nmero cuatro podemos observar que posee capacidad para mejorar la atractividad de la organizacin ya que casi siempre se siente satisfecho con la labor que realiza en la empresa, descubriendo y aprovechando las oportunidades en el entorno, para lograr de la misma manera la maximizacin de los beneficios en la organizacin. Con la respuesta nmero cinco vemos que procura que su gente desarrolle el sentido del deber y valore sus acciones en la medida que stas afectan no solo a ellos mismos sino tambin a otros, busca mejorar a las personas y satisfacer todas sus necesidades logrando as a la vez la mxima aplicacin de sus capacidades para sentirse mejor como persona. Ante la pregunta nmero seis notamos que el participa y se compromete en la realizacin de las tareas al 100% este es confiable por su profesionalidad y ejemplaridad, formador por identificarse con los fines de la empresa, manteniendo la eficacia y la atractividad al inmiscuirse y ser parte de cada logro y resultado en la organizacin. De la respuesta nmero siete determinamos que tiene la capacidad de discernir entre las cosas, es decir sabiendo reconocer las propias incompetencias y esforzarse por superarlas aplicando auto negacin ante el aprendizaje negativo y rescatando lo positivo del aprendizaje teniendo como finalidad el sentirse mejor como persona. Para la pregunta nmero ocho podemos decir que al tomar en cuenta las opiniones de los dems antes de tomar una decisin comprende que los seres humanos tenemos diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones, espera lograr no solo la eficacia, atractividad si no tambin la unidad en la organizacin.

Con la respuesta nmero nueve vemos que reacciona amonestando al subordinado ensendole la disciplina con el ejemplo, es decir posee la capacidad de influir en los dems y usa su autoridad moral para convencer y persuadir, pues espera lograr el cambio del subordinado con la finalidad de obtener el bien comn. Ante la pregunta nmero diez tenemos que la reaccin que toma ante la comparacin de su servicio con el de la competencia es de garantizar su servicio, confiado del buen trabajo que realiza logrando una competencia distintiva de las empresas, marcando la diferencia con el valor agregado que ofrece. En la respuesta nmero once distinguimos a esta empresa como parte del cambio, por actuar con motivos trascendente aportando constantemente al desarrollo de su comunidad, al ser consistente en las acciones cconstruyendo la unidad en la organizacin y con el resto.