DIRECCIN Es la etapa encargada de motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal ms eficaz de comunicacin, y resolver

los conflictos entre los empleados. Esta es la funcin administrativa que se refiere a la relacin interpersonal del administrador con su subordinado. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs de comunicacin, liderazgo y motivacin adecuados. Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras las otras funciones del proceso administrativo son impersonales, la direccin constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre los individuos. La direccin est relacionada con la actuacin sobre las personas de la organizacin, por lo que constituye una de las ms complejas funciones de la administracin. La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. En el nivel institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio, se denomina gerencia, y en el nivel operacional recibe el nombre de supervisin de primera lnea. Aun cuando se habla de estos tres niveles de direccin, en todos los niveles lo que se dirige son personas, y aunque cada rea de competencia sea distinta, el proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante la comunicacin, el liderazgo y la motivacin. (De momento aqu concluye lo que se refiere a conceptuar la direccin, ms adelante en el rea de Recursos Humanos se profundiza sobre los estilos de direccin ms reconocidos y de mayor aplicacin en la actualidad). Segn el autor Fayol: Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa". Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.

Importancia de la Direccin La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. La direccin es trascendental por: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Principios De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. De acuerdo con esto los principios de la direccin son: Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan;

ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. PRINCIPIOS SEGN AUTORES: Principios De Fayol Relativos A La Direccin. a) Principio de la autoridad responsabilidad Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). b) Principio de la disciplina Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. c) Principio de la unidad de mando Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. d) Principio de unidad de direccin Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. e) Principio de la centralizacin-descentralizacin Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. f) Principio de la equidad Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos g) Principio de la iniciativa Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.

Principios Propuestos Por Koontz Y O`Donell. a) Principio de dirigir el objetivo Cuando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficientemente ser esta. b) Principio de armona del objetivo La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin as mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. c) Principio de unidad de mando La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades. Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior. Principios Propuestos Por G. Terry (Fundamentos De La Direccin Administrativa). a) "la direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe, los dirigidos y la situacin de la organizacin y su entorno" Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder esta orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada al puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la plantacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo. b) "La funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo" El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el estilo de lder. La situacin organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de los subordinados, las actitudes y las experiencias, as como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero.

c) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen las tareas Las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente: Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre las cuales el lder tenga algn control. Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del objetivo. Hacer la trayectoria hacia estos resultados mas fcil de recorrer asesorando y sugiriendo. Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas. Reducir las barreras frustrantes. Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a un desempeo efectivo. d) "El lder tiene la capacidad para determinar cuales acciones ayudaran a lograr los objetivos del grupo" Cuatro estilos de liderazgo basado en el grado de participacin del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas. AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin. AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a estos en las decisiones alternativas. CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la decisin, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisin. CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra manera, en que el concepto de administracin esta integrado por los siguientes elementos:

Objetivo. Es decir, que la administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. Grupo social: Para que la administracin exista es necesario que se de dentro de un grupo social. Coordinacin de recursos: Para administrar se requiere combinar sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin comn.

Productividad: Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio: Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos en trminos de eficiencia y eficacia.

La direccin por objetivos Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin, conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las reas de responsabilidad de cada cual, como base para la medicin y evaluacin de los resultados a alcanzar. Principios Bsicos: Direccin orientada a los resultados Comportamiento humano Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar los conocimientos y habilidades en estas tcnicas Consecuencias de la no aplicacin: Se repiten esfuerzos Se dejan de materializar objetivos Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la finalidad del sistema La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un avin sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar.

El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.

DIRECCIN ADMINISTRATIVA Es un curso del rea de administracin de empresas y negocios, tambin es la relacin en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en otros para que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo que el dirigente desea; tambin se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos. 1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Henri Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso.

9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espritu de Cooperacin: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. A) Principio de la autoridad responsabilidad Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). B) Principio de la disciplina Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. C) Principio de la unidad de mando Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. D) Principio de unidad de direccin Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

E) Principio de la centralizacin-descentralizacin Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. F) Principio de equidad Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos G) Principio de administrativa Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores. BIBLIOGRAFA

http://es.wikipedia.org/wiki/Direcci%C3%B3n_administrativa http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/06/fases-del-procesoadministrativo.html http://www.monografias.com/trabajos67/direccion-administrativa/direccionadministrativa.shtml http://www.monografias.com/trabajos67/direccion-administrativa/direccionadministrativa2.shtml

CONTROL El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa". Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El trmino control se utiliza frecuentemente con las siguientes variantes: Funcin restrictiva y coercitiva. Utilizado para evitar ciertos desvos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control

tiene carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal.

Sistema automtico de regulacin. Utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automtico, o el funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control automtico en las refineras de petrleo y las industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal. Funcin administrativa. Forma parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin.

Objetivos La tarea principal del control es verificar que todo se haga conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores o desvos con el fin de corregirlos y evitar su repeticin. En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de control con los siguientes objetivos: Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de produccin. Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y divisin de responsabilidades. Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de incentivos. Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria. Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por empleado. Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados. Esto demuestra que el control asume varias formas y contenidos que representan caractersticas diferentes en cada organizacin o en cada rea de la organizacin o incluso en cada nivel jerrquico.

Finalidad La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se plane, organiz y distribuy se ajusten lo mximo posible a los objetivos prestablecidos, tarea de la que deben estar muy pendientes los ejecutivos que se encargaron de la planeacin y organizacin. La esencia del control radica en la verificacin de si la actividad controlada est alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso que gua la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano. Como proceso, el control presenta fases que deben tomarse en cuenta en todo momento. Los puntos estrictamente necesarios en cualquier sistema de control son: Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. Un medio para medir la actividad desarrollada. Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados. La aplicacin de estos conceptos generales y abstractos a situaciones concretas y prcticas depender de cada gerente. Los elementos mencionados siempre deben estar incluidos en cualquier sistema de control, sea en el control de calidad, presupuestario, de produccin, de inventario, de personal, etc. Fases El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases: Establecimiento de estndares y criterios. Observacin del desempeo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido. Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo esperado. I. Establecimiento de estndares y criterios Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios representan las normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qu desempeo o resultado debe aceptarse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo menos, qu esperar de determinada accin. Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer qu debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin cientfica se preocup por desarrollar tcnicas que proporcionan buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estndares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la informacin

que recibe. Esta informacin permite emprender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, polticas, organigramas, procedimientos. El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos a las posibilidades de la empresa. Naturaleza variada de los estndares de control Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del personal y de la direccin. Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las actividades. Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo. Costos estndar: costos normativos en que se incurre durante las fases de operacin. Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre elementos o actividades y recursos financieros aplicados (como rotacin de inventarios). Presupuestos: esquemas de planeacin que contienen estndares aprobados para el control (como presupuestos de caja o previsin de gastos). Retorno sobre la inversin: control para evaluar el desempeo de aplicaciones financieras. Criterios mixtos: estndares empleados para evaluar el desempeo de la empresa a largo plazo, como: o Filosofa y calidad de la gerencia o Posicin en el mercado o Imagen de la empresa o Viabilidad de la empresa o Moral de la empresa o Relaciones con los clientes y el pblico o Entrenamiento y desarrollo del personal o Innovacin e investigacin o Conservacin del patrimonio II. Observacin del desempeo Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que

permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida. III. Comparacin del desempeo real con el esperado Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional para que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez dnde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse siempre a la persona o al rgano responsable. La comparacin del desempeo real con el proyectado no slo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo-partiendo del presente-puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la comparacin de los resultados reales con lo planeados se lleva a cabo mediante presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes y medidas estadsticas. Estos medios de presentacin exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo que debe controlarse. IV. Accin correctiva Las medidas y los informes de control indican cundo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cunta, cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares prestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes. Control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la funcin segn la cual el administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado. Fayol afirmaba que en una empresa, el control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene por objetivo indicar las fallas y los errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeacin requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones.

Alcance del Control La planeacin comienza el proceso administrativo, en tanto que el control lo cierra. Del mismo modo que acontece en la planeacin, el alcance del control puede ser global, departamental u operacional, que corresponde a los planes estratgico, tctico y operacional. reas De Desempeo Del Control El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen: Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas prestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.

Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones. Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional. La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control.

Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.

Principios Generales de Administracin Aplicados al Control Entre los principios generales de administracin aplicados al control, pueden citarse:

Principio de garanta del objetivo. El control debe contribuir a la consecucin de los objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes para emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los objetivos. Principio de definicin de los estndares. El control debe basarse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y seguro. Principio de excepcin. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de este control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales. Principio de accin. El control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo del control. Cuando ste es mayor que costo ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.

Requisitos previos de un sistema de control o El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados. o Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva antes de que ocurran desvos ms graves. o Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional. o Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control.

o o o

Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin concuerde con el plan. Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin. Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes involucrados.

Tcnicas Relacionadas con la Funcin de Control Las tcnicas relacionadas con la funcin de control son esencia las mismas identificadas en la funcin de planeacin. Dado que la planeacin define los estndares y criterios de control, es ste se utilizan los mismos diagramas. En tanto la planeacin define los resultados esperados (o planeados), el control trata de seguir las actividades realizadas y los resultados alcanzados para proponer medidas correctivas cuando sean necesarias. As como la planeacin utiliza diagramas como el cronograma, los diagramas de Gantt y otras tcnicas ms sofisticadas como el PERT, la funcin de control utiliza esos mismos diagramas y tcnicas para ejercer el debido seguimiento.

BIBLIOGRAFA http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml#con http://www.monografias.com/trabajos67/control-administrativo/controladministrativo.shtml http://html.rincondelvago.com/control-administrativo.html

SISTEMAS Sistema En Un Sentido Amplio El vocablo sistema ha sido utilizado desde tiempos lejanos y, atendiendo a su sentido amplio, los sistemas no constituyen nada nuevo para la Historia del hombre. Es as como desde antiguo de habl y se escribi sobre sistemas filosficos que a su vez fueron fuente o permitieron el planteamiento de otros sistemas: astronmicos, matemticos, geogrficos, etctera. En la vida moderna se utiliza la palabra sistema en disciplinas muy diversas y su aplicacin se ha generalizado enormemente. Omos hablar (o leemos) sobre el sistema solar, sistemas econmicos, polticos, sociales, sobre sistemas de transportes, de comunicacin, sistemas contables, sistema circulatorio, sistema respiratorio, etc. Cuando se emplea vulgarmente la palabra sistema no siempre su utilizacin es correcta respecto del concepto al cual se refiere. La generalizacin del vocablo ha provocado un uso abusivo. En trminos generales es frecuente aplicar sistemas como un trmino abreviado que representa. Involucra y suplanta a una frase ms larga. Por ejemplo, cuando leemos sistema econmico puede pretenderse que interpretemos algo as como la referencia a ndices de precios, cifras de empleo, nivel de inversin, etctera, estrechamente ligados a otros factores de la economa, como nivel de la produccin, salario real, etctera. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS En la seccin anterior hemos considerado distinta definiciones del vocablo sistema en su sentido amplio y en la presente analizaremos en forma concreta la aplicacin de ese concepto en las actividades administrativas. Nuestro propsito ser demostrar a travs de sucesivas elaboraciones cmo las organizaciones modernas deben actuar bajo la forma de sistema para lograr el mximo de eficiencia. Comentaremos por lo tanto, algunas definiciones especializadas. Definimos a los sistemas administrativos como la red de procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema integrado tendientes al logro de los fines de una organizacin. Esto quiere decir que un conjunto de procedimientos relacionados y dentro de determinadas condiciones, constituyen un sistema. As, el sistema de control de produccin, por ejemplo, consiste en un conjunto de procedimientos de pedidos de materiales, procedimientos de despacho o ruteo, procedimientos de control, etctera. Obsrvese la condicin de relacin como elemento indispensable para que un conjunto de partes configuren un sistema. En toda definicin de sistema aparece siempre ese factor como comn denominador que transforma la individualidad de cada componente de tal modo que ya no tiene sentido sino dentro de un conjunto. Los profundos cambios experimentados en los ltimos aos en el ambiente socio/poltico/econmico en que se desarrolla la empresa moderna, unido esto a los avances de la tecnologa, obligan a encara urgentemente la necesidad de su remodelacin y adecuacin al concepto de sistema. Es indudable que en la

gestin empresarial sobreviven aqullos que utilizan los mejores procedimientos y emplean los mejores medios (lase tecnologa y conocimiento) para alcanzar sus objetivos. La empresa actual en funcin de dos estructuras (Barrios, J. D.: Sistemas y Procedimientos, Editorial Roble, Mjico, pg. 15): una, que podra llamarse organizacional, que define las funciones y responsabilidades de sus componentes y el grado de relacin entre los mismos; se trata de una estructura de carcter esttico, dado que determina a travs del organigrama y la definicin de tareas, qu es lo que debe efectuar cada sector responsable, pero no indica qu movimientos son necesarios para que la organizacin se mantenga al comps de la realidad del ambiente y le permita alcanzar sus fines. Este segundo aspecto se cubre a travs de una segunda estructura, de naturaleza dinmica que es el reflejo de la aplicacin de los sistemas administrativos a la resolucin de los problemas dinmicos surgidos en la empresa. Debemos dejar bien en claro que el anlisis de sistemas no debe encararse simplemente como un medio para establecer la mejor manera de hacer con una computadora lo que se est haciendo manualmente (Rockart, J. F.: Nuevos criterios para el anlisis de sistemas. Revista Administracin de Empresas. Ed. Contabilidad Moderna. Tomo 1. Pg. 659). Por el contrario debe enfocarse como un proceso de deteccin de problemas (hoy agregaramos y tambin de oportunidades) y apoyarse en un modelo. En este caso existir mayor seguridad de que (Rockart, ob. citada, pg. 664: a) no deje de verse algn aspecto importante; b) se observen y corrijan las deficiencias de los mtodos en uso; c) Que el sistema de informacin sea apto para adaptarse a los mejoramientos futuros que puedan introducirse en el proceso. Si bien nosotros consideramos que los sistemas y procedimientos constituyen un campo de actividad as como produccin y comercializacin representan otros campos, debemos reconocer que toda funcin de organizacin y conduccin lleva implcita la responsabilidad de formular los sistemas y procedimientos necesarios para cumplir su propsito. Quiere decir que, en ese sentido, ese campo puede ser clasificado como uno de los varios elementos del manejo administrativo. Procedimientos Administrativos Se definen a los procedimientos administrativos o rutinas como la secuencia de operaciones de oficina ejecutadas generalmente con la participacin de varias personas en una o ms oficinas, establecida para asegurar el manejo uniforme de transacciones repetitivas.

Obsrvense los elementos bsicos de esta definicin: Conjunto de operaciones de oficina (por su naturaleza administrativa) dispuestas en un orden secuencial invariable; Participacin de varias personas en una o ms oficinas; o sea los procedimientos pueden abarcar ms de un sector de trabajo; Asegurar el manejo uniforme de transacciones repetitivas; podemos hablar de procedimientos cuando se establece por escrito o por costumbre la secuencia de operaciones que es necesario ejecutar para llevar a cabo transacciones que se repiten con frecuencia dentro de la organizacin. Un procedimiento o rutina define: Qu tarea debe ser realizada por los distintos participantes; Quines son esos participantes; Cundo deben ser realizadas cada una de esas tareas, es decir, su orden sucesivo y el momento.

Mtodos Administrativos Mtodo es el ordenamiento sistemtico (armnico, equilibrado, organizado) de una tarea. Mtodos son los medios manuales. Mecnicos o tecnolgicos con los cuales se realizan las tareas individuales. Constituyen la serie de pasos hechos por un empleado para realizar un trabajo. Lo anterior significa que los mtodos se refieren a cmo se realizan las tareas (las maneras en que se realizan) y no qu se hace, quin lo hace o cundo. Anlisis de Sistemas como Disciplina Podemos afirmar que en el momento actual el anlisis de sistemas ha logrado ubicarse junto a las grandes disciplinas de aplicacin prctica. Se trata de una actividad que ha adquirido caractersticas que le permiten catalogarse como disciplina con modalidades propias. Las grandes organizaciones empresarias de nuestro pas comenzaron a asignar en sus cartas de organizacin un lugar a esta funcin, y los requerimientos en los peridicos, de personal especializado en esta disciplina evidencian que ello es fruto de una necesidad real. En nuestro pas la necesidad de analizar, discutir a nivel empresario y disear e implementar sistemas de informacin, fue cubierta en sus comienzos sobre la base de improvisaciones, no habiendo existido en algunas organizaciones una clara definicin de cul era la funcin que abarcaba el anlisis de sistemas. Por otra parte los centros de enseanza no provean los conocimientos mnimos que las organizaciones e instituciones requeran y quien formulaba sistemas lo haca apoyado en su propia experiencia o adquiriendo capacitacin desde diversos medios dispersos (manuales de fabricantes de equipos para procesamiento de

datos, cursos de programacin de computadoras, textos o revistas tcnicas, etctera). La resultante de este estado de cosas fue la demora en lograr la puesta en marcha de mejores sistemas o el cumplimiento parcial de las metas propuestas. Surgieron entonces una serie de interrogantes, cuyas respuestas sirven de ayuda a las empresas o empresarios que hayan observado una falta de armona entre el desarrollo tecnolgico de su produccin y la evolucin, no paralela, de sus sistemas administrativos. Por qu la necesidad de analizar y desarrollar sistemas? Si en cada puesto clave de la organizacin se ha ubicado un especialista en su funcin (finanzas, costos, marketing, remuneraciones, manufactura, etctera) por qu aumentar la nmina de personal con personas que debern comenzar por conocer lo que aqullos conocen, para poder cumplir su funcin? Nuestra respuesta es la siguiente. Cuando en una organizacin se detectan signos de ineficiencia no siempre debe buscarse la causa en la calidad de su personal. Los procedimientos a travs de los cuales la organizacin intenta lograr sus fines pueden ser inadecuados, fomentando la transformacin de secciones operativas en compartimientos estancos que no armonizan entre s. Sus ejecutivos, abarrotados por la rutina, ven perder da a da sus posibilidades de integrar sus funciones con las restantes. Sin embargo, la divisin funcional exige coordinacin. En la bsqueda de esta integracin cuando no existe en la empresa un responsable en el anlisis de los sistemas se suele suplir esa falta a travs de reuniones entre los jefes de las secciones afectadas por un trabajo en comn. Lo resultados de este tipo de solucin no son siempre eficaces pues las conclusiones derivan de una accin a tomar cuyo seguimiento se hace difcil al diluirse la responsabilidad entre varios responsables. A todo lo anterior debe agregarse la necesidad de las empresas de contar con mayor variedad y mejor calidad de informacin contable y extra-contable para obtener conclusiones y, en su caso, tomas decisiones fundadas en datos reales, sistematizados y obtenidos en tiempo oportuno. Los sistemas contables tradicionales responden generalmente a exigencias de la legislacin comercial e impositiva y no se adecuan, en su forma de presentacin, a las necesidades de una contabilidad de eficiencia o para planeamiento y decisin. Alguien debe definir las condiciones a cumplir por una contabilidad gerencial resultado de un sistema de informacin- e implementar los sistemas que logren ese objetivo, mantenindolos bajo control. Esta, como la anterior de coordinacin de trabajos intersectoriales, es funcin del grupo de anlisis de sistemas. A esta altura de nuestro desarrollo estamos en condiciones de definir en qu consiste concretamente el anlisis de sistemas. No es fcil concretar en una frase esa definicin. No obstante, intentaremos sintetizar el concepto diciendo que esta

disciplina persigue el propsito de proporcionar un enfoque integrado y sistematizado de los problemas administrativos a efectos de lograr las soluciones adecuadas mediante el uso de las tcnicas ms modernas de anlisis. Diseo y decisin. Afortunadamente se cuenta actualmente, con herramientas de la tecnologa informtica que satisfacen plenamente los problemas sealados al comienzo de esta seccin. A ello se agrega el imprescindible apoyo que provee las instituciones acadmicas dedicadas a la enseanza de esta disciplina, que se han colocado a la altura de las circunstancias que la tecnologa exige. Aclararemos los conceptos anteriores enunciando en forma no taxativa, algunas de las actividades bsicas del anlisis de sistemas: a) Registracin de los procedimientos actuales y desarrollo y mantenimiento del Manual de Procedimientos; b) Normalizacin y control de los formularios y equipo de oficina de la empresa; c) Logro de uniformidad de procedimientos en los sectores similares de la empresa; d) Solucin de problemas y dificultades en las tareas administrativas a media que se presenten (funcin de asesoramiento); e) Reduccin del costo y mejora de la efectividad final de los procedimientos; f) Implementacin de nuevos procedimientos surgidos como consecuencia de nuevas operaciones de la empresa o de condiciones modificadas de operaciones anteriores. g) Asesoramiento en la seleccin de hardware/software/redes y soporte para soluciones informticas. Actividades del Anlisis de Sistemas Luego de aclarado cul es el objetivo del estudio de sistema, completaremos el cuadro de actividades necesario para lograrlo. Las agruparemos en la siguiente forma: 1. Determinar el orden jerrquico de los centros decisorios de la empresa; identificar el tipo de decisiones que emanan de los mismos, las caractersticas de esas decisiones, las condiciones en que se desarrollan; las caractersticas de los responsables de la toma de decisiones. Las decisiones ms frecuentes se relacionan con la planificacin genera, la formulacin de polticas, los objetivos de produccin la delegacin de autoridad, la divisin y coordinacin del trabajo, la disponibilidad de recursos fsicos, humanos y financieros, etctera.

2. Detectar los requerimientos de informacin de esos centros decisorios para que stos, apoyados en esa informacin sistematizada, puedan cumplir eficientemente sus objetivos. 3. Disear el sistema que satisfaga las necesidades mencionadas en el punto anterior, aplicando la metodologa y tcnica ms actualizada. Si bien esta es una actividad especfica de los especialistas en sistema, no debe desarrollarse en forma aislada, sin considerar las opiniones e ideas de los funcionarios de lnea afectados, pues su colaboracin ser muy valiosa (imprescindible) desde el punto de vista de los resultados. La actividad de diseo podr consistir en: a) la creacin de un nuevo sistema para satisfacer las necesidades no cubiertas por el sistema vigente (revisin de sistemas); o b) la formulacin de un nuevo sistema para cubrir necesidades que surgirn como consecuencia de operaciones a desarrollarse en el futuro de la empresa (planificacin de procedimientos); o c) simplemente poner por escrito (utilizando los medios grficos o tecnologa informtica) las instrucciones que ratifiquen procedimientos ya en vigencia); o d) el establecimiento de procedimientos de control respecto de sistemas vigentes (control de registros, informes y formularios 4. Programar la implementacin. Para evitar inconvenientes en los momentos en que se esperan resultados, ser necesario que todos quienes participen operativamente en el nuevo sistema conozcan perfectamente en qu consiste su participacin. No deben tener dudas respecto de los procedimientos a seguir y operaciones a realizar. Para ello ser necesario: a) contar con una precisa descripcin escrita (o a travs de software) de los procedimientos. Esta descripcin se compendia en los llamados Manuales de Procedimientos, que servirn de gua para quienes intervendrn en el sistema; b) contar con personal debidamente entrenado, para lo cual deber existir un plan de entrenamiento en las funciones que ha de desempear; c) coordinar la puesta en marcha, aplicando las tcnicas de planeamiento y cronograma de actividades. 5. Verificar, mediante pruebas piloto, el grado de exactitud del sistema diseado respecto de las condiciones que le dieron origen. Las pruebas piloto consisten en operar el sistema antes de la implementacin- con un volumen reducido de la informacin y controlar los resultados. En esta actividad debern tambin participar los funcionarios del sector afectado.

6. Tener permanente vivencia de las operaciones y de los problemas (y tambin oportunidades) diarios de la empresa; efectuar el seguimiento necesario para verificar si los sistemas vigentes se adecuan tcnica y econmicamente a los requerimientos de la organizacin. Con el transcurso del tiempo nuevas condiciones y nuevos factores producen deterioros en los sistemas y obligan a una continua vigilancia y observacin de distorsiones para proceder a su correccin. Todas las actividades mencionadas en los prrafos anteriores responden a las etapas sucesivas que habr que desarrollar desde la presentacin de un problema (o identificacin de una oportunidad) hasta la implantacin de una solucin, es decir, investigacin y anlisis, formulacin de hiptesis y diseo; implementacin y control. Elementos Integrantes de los Sistemas Administrativos Si bien el planeamiento estratgico y la formulacin de los objetivos corporativos son variables que se definen en el nivel ms alto de la organizacin, el cumplimiento de los mismos se lleva a cabo a travs de los niveles medios e inferiores que son los responsables de la ejecucin, seguimiento y contralor de las rutinas, procesos y generacin y transmisin de informacin necesarios para su concrecin. En funcin de ello, los elementos que integran los sistemas administrativos son los que se indican a continuacin. Personas: Son los ejecutores, usuarios y razn de ser de los sistemas administrativos y quienes actan en la captura, procesamiento, almacenamiento, transmisin y utilizacin de informacin necesaria para la aplicacin de esos sistemas. Tecnologa: Es el equipamiento y tcnicas necesarias para la ejecucin de los procesos desarrollados por las personas (proveedores, procesadores y usuarios de la informacin) tales como: soportes (magnticos u pticos) donde se almacenan los datos e informacin; elementos de captura de datos (teclados, scanners, cdigos de barra); elementos de procesamiento de la informacin (hardware y software); elementos de transmisin de informacin (redes locales o amplias); ruteadores; intranets; extranets). Gestin del conocimiento: El knowledge management se ha convertido en un elemento fundamental para el desarrollo de la conduccin empresaria. Comprende la deteccin, captura, almacenamiento, organizacin, recuperacin y transmisin del conocimiento necesario para ese desarrollo. Este tema est tratado con amplitud en otra seccin de este trabajo.

BIBLIOGRAFA http://es.scribd.com/doc/2234625/sistemas-y-metodos-administrativos http://www.monografias.com/trabajos82/teoria-sistemas-administrativos/teoriasistemas-administrativos2.shtml