GESTO DE CONFLITOS:

Influncia do Conflito no Resultado da Empresa

RESUMO Atualmente devido a grande competitividade do mercado, as empresas sejam qual for seu porte ou ramo de atividade, procuram obter diferenciais para acompanhar a ampliao mercadolgica. Este trabalho trata-se de uma viso terica sobre os conceitos, gesto, caractersticas e a influncia do conflito no resultado da empresa. As teorias mais tradicionais retratam o conflito como algo prejudicial devendo ser evitado j outras teorias dizem ser imprescindvel ter-se um ambiente de trabalho mais competitivo sem a contribuio dos conflitos. Pode-se perceber que os conflitos, alm de essencial vida organizacional e/ou grupal, podem incentivar a inovao e a criatividade dos comportamentos, atitudes e percepes e formam mesmo um processo decisivo no desenvolvimento dos grupos/ equipes de trabalho. O presente trabalho tem por objetivo central o estudo das relaes entre os tipos de conflito, as estratgias e abordagens utilizadas na sua gesto e o nvel de existncia grupal. Usando a pesquisa bibliogrfica disponvel sobre o assunto, procurou-se analisar como as organizaes tm tratado o tema e como as mesmas podem diminuir ou se beneficiar com os conflitos no ambiente organizacional. Palavras-Chave: Gesto de Conflitos; Liderana; Conflito e o Resultado da Empresa

ABSTRACT Currently due to the highly competitive market, companies are whatever their size or industry, seeking to follow the differential expansion of marketing. This work is a theoretical view on the concepts, management, characteristics and influences the outcome of the conflict in the company. The more traditional theories portray the conflict as something harmful and should be avoided as other theories say is essential to have a work environment more competitive without the contribution of conflict. You can see the conflict as well essential to organizational life and/ or group can encourage innovation and creativity of the behaviors, attitudes and perceptions and make it a decisive process in the development of groups/teams. The present work aims to study the central relationship between the types of conflict, strategies and approaches used in the management group and the level of existence. Using the available literature on the subject, we tried to analyze how organizations have dealt with the issue and how they can reduce or benefit from the conflicts in the organizational environment.

Keywords: Conflict Management; Leadership; Conflict and the Companys Results

SUMRIO
1.INTRODUO ........................................................................................................... 3

1.1. OBJETIVOS ................................................................................................... 3 1.1.1. Objetivo Geral ............................................................................................. 3 1.1.2. Objetivos Especficos ................................................................................. 4 1.2. JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 4 1.3. HIPTESE ..................................................................................................... 4
2. REVISO DE LITERATURA .................................................................................. 5

2.1. Conflitos - Origem .......................................................................................... 5 2.2. Definio de Conflito...................................................................................... 5 2.3. Vises Sobre o Conflito .................................................................................. 6 2.4. Efeitos Positivos e Negativos do Conflito ..................................................... 6 2.5. Tipos de Conflitos........................................................................................... 8 2.6. Administrao de Conflitos ........................................................................... 8 2.7 O Conflito na Perspectiva Administrativa .................................................... 9 3. DESENVOLVIMENTO E GERENCIAMENTO DE EQUIPES NA ORGANIZAO EM CONFLITOS ..................................................................... 12 3.1 Influncias do Lder ...................................................................................... 12 5. ANLISE DOS CONFLITOS ....................................................................... 16 5.1. Natureza dos conflitos .................................................................................. 16 5.2. Crescimento e Desenvolvimento dos conflitos ........................................... 16 5.3. Situaes de conflito ..................................................................................... 16 5.4. Tipos e Intensidade do conflito ................................................................... 16 5.5.Situaes de Conflito nas Organizaes ...................................................... 16 5.6. Classificao dos conflitos ........................................................................... 16
6. CONCLUSO .......................................................................................................... 16 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 16

1.INTRODUO

O que significa o termo conflito? Indo ao dicionrio (Ferreira, 2006, p.363) encontra-se: do latim conflictu; embate dos que lutam; discusso acompanhada de injria e ameaas; desavenas; guerra; luta; combate; coliso; choque; o elemento bsico determinante da ao dramtica, a qual se desenvolve em funo da oposio e luta entre diferentes foras. Mais ou menos dentro desse conceito aqui colocado, h vrios autores que definem e tratam a questo do conflito. Equipes de trabalho so os blocos de construo tpicos de uma organizao. So elas que proporcionam o meio de combinar as vrias qualificaes, talentos e perspectivas de um grupo de indivduos para atingir metas corporativas. No passado, os gestores costumavam agrupar os membros das equipes por causa dos altos nveis de interdependncia inerente ao trabalho em grupo (BERGAMINI, 1994). Em uma organizao a gesto de conflito uma prtica diria, pois os funcionrios esto sempre sob presso e ainda existe o choque de personalidade. Administrar o conflito negociar, discutir o problema entre os envolvidos, criar uma estratgia de soluo ou ter a percepo de que nessa divergncia de ideias pode haver algo de novo e tirar vantagem desse debate (NASCIMENTO, 2011). Segundo Robbins (2002), as evidncias indicam que enquanto os conflitos de relacionamento, na maioria das vezes, so prejudiciais aos grupos ou organizaes, baixos nveis de conflito de processo conduo racional de uma atividade: e tarefa execuo de um trabalho especfico; no geral, so benficos.

1.1. OBJETIVOS 1.1.1. Objetivo Geral

Verificar como o conflito influncia no desempenho e nos resultados das empresas.

1.1.2. Objetivos Especficos

Identificar os tipos de conflitos existentes nas organizaes; Descrever as possveis causas do conflito; Observar como os estilos de liderana podem influenciar positivamente e negativamente nos conflitos organizacionais.

1.2. JUSTIFICATIVA

Numa organizao podemos ter duas formas de encarar o conflito: uma dela de forma negativista, que v o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo, ou pelo menos minimizado os seus efeitos sempre que possvel. A segunda forma de verificar o conflito encar-lo como algo benfico e positivo, procurando-se sempre encontrar nas diversas verses e vises, possibilidades de aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e culturais. Este estudo tem como sua principal funo descrever como podemos identificar as possveis causas de conflito, os tipos existentes no ambiente organizacional, para enfim saber como administr-lo. Esse estudo levantar a hiptese de como a liderana e o Clima Organizacional influem para a ocorrncia do conflito na organizao.

1.3. HIPTESE

Aponta-se que o gerenciamento de conflitos traduz-se em rever conceitos e mudar o estilo de gesto. Em uma breve anlise demonstra-se que os conflitos so decorrentes da falta da clareza da misso, viso de valores da organizao, da depreciao do ambiente fsico de trabalho, de formas distintas de contrataes, da m organizao do servio, de relacionamentos pessoais e grupais conflitantes e, ainda da comunicao e das dimenses da liderana pouco desenvolvidas (CHIAVENATO, 2000).

2. REVISO DE LITERATURA

A fundamentao terica se compe de alguns temas principais : equipes, Clima organizacional, definies de equipes, e o papel da liderana nesse processo, todos relacionados a questo do gerenciamento das emoes no ambiente de trabalho e pela existncia das diferenas entre as pessoas.

2.1. Conflitos - Origem

Segundo Hampton (2001, p.297) os conflitos surgem da experincia de frustrao e incapacidade de uma ou ambas as partes, em atingir suas metas. Outras causas dos conflitos esto nas diferenas de personalidade, nas atividades interdependentes no trabalho, nas metas de cada indivduo, nos recursos compartilhados, nas diferenas de informaes e percepes entre outras (MARTINELLI, 2008).

2.2. Definio de Conflito

Conforme Chiavenato (2000), no h pessoas com objetivos e interesses idnticos, e estas diferenas que ocasionam muitas das vezes os conflitos. O conflito faz parte da natureza humana, sendo o lado oposto da cooperao e da colaborao. Para Martinelli (2008), o termo conflito indica situaes desagradveis, tais como: competio, discrdia, e at mesmo pessoas sendo prejudicadas por algum motivo. Para que exista o conflito, este deve ser percebido pelas partes envolvidas, pois, sua existncia ou no, uma questo de percepo. Desta forma, o conflito no ambiente organizacional pode ser definido como sendo a divergncia entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posies, sobre como se pode alcanar s metas da organizao.

2.3. Vises Sobre o Conflito

Segundo Robbins (2006), ao longo do tempo vrias teorias se desenvolveram indicando se o conflito deve ou no ser erradicado das organizaes. Existem trs vises sobre o tema: a) Viso Tradicional aborda o conflito como sendo algo ruim, danoso e que deve ser evitado. Aqui o conflito era visto como resultado das falhas de comunicao e o fracasso da alta direo em atender as necessidades e anseios dos subordinados (DAFT, 2005); b) Viso das Relaes Humanas prope o conflito como uma decorrncia natural dos grupos e organizaes (CHIAVENATO, 2000); c) Viso Interacionista encoraja os lderes a manterem Sempre o mnimo de conflito para que o grupo possa continuar criativo e autocrtico.

2.4. Efeitos Positivos e Negativos do Conflito

Muitas vezes, as partes envolvidas nos conflitos sentem uma srie de sensaes de dor, incompatibilidade e hostilidade. Os sentimentos negativos intensos podem trazer concluses apressadas e descabidas sobre os motivos, atitudes e intenes do outro, e reduzir o contato entre as pessoas, estendendo o conflito alm do seu problema original, levando ruptura no relacionamento (MARTINELLI, 2008). Outro efeito negativo que pode ser mencionado a enorme quantidade de energia repelida para fora da consecuo dos propsitos organizacionais, em funo da dinmica destrutiva do conflito. Alm disso, o conflito tambm faz com que o sentido de comunicao e de informao seja alterado, com alguns participantes falando apenas com aqueles de quem gostam e com os que concordam com eles. Por outro lado, em alguns momentos so tomadas decises de baixa qualidade, ocorrendo aceitaes unilaterais de decises impostas. J quanto aos resultados positivos do conflito, conforme Brown (apud HAMPTON, 2001), pode-se citar a expresso do entendimento dos assuntos, mobilizao dos recursos e energia das partes, esclarecimento das solues

competitivas e busca criativa de alternativas e maiores habilidades para trabalhar em conjunto no futuro. Assim, possvel irritar as pessoas de modo que uma energia seja gerada, bem como certo nvel de estmulo e tenso que ajudaro a buscar a melhor alternativa para soluo do conflito. Vale observar que grupos nos quais os participantes tm interesses diversos e exprimem ideias diferentes, submetendo-se s crticas dos outros, criam sempre mais solues e, normalmente, de melhor qualidade. Handy (apud HODGSON, 2006, p.208) assinala trs tipos bsicos de conflito nas organizaes: discusso, competio e conflito. As duas primeiras formas so consideradas frutferas e benficas potencialmente, enquanto o conflito apresentado como nocivo. Segundo Handy (2006), no tipo discusso os reforos das diferentes compreenses podem levar a uma melhor soluo e recomenda dois pr-requisitos para haver discusses produtivas e construtivas: A existncia de uma liderana dividida, com confiana e confidncia entre os membros do grupo, levando-os a exibirem abertamente no s os fatos, como tambm suas ideias sobre a situao; As questes devem ser abordadas de tal forma que os objetivos sejam explicados e a discusso se focalize em fatos conhecidos, nas metas a serem perseguidas e nos mtodos a serem utilizados. No tipo competio criam-se padres para uma ao superior. Neste caso, a competio s pode ser proveitosa se ela for aberta (todos ganham), visto que nas competies fechadas tem-se uma pessoa aproveitando-se sobre a outra, o que pode levar aos conflitos destrutivos. Entretanto, um grande nmero de conflitos que surgem dentro e fora das organizaes no nem do tipo discusso e nem do tipo competio. As essenciais razes para isso so: falta de confiana, perspectivas diferentes e pontos de vista individuais para o tratamento dos conflitos. Com isso, os conflitos podem ser transformados em conflitos destrutivos.

2.5. Tipos de Conflitos

Um conflito segundo Martinelli (2008), pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivduos, grupos, departamentos, divises ou empresas. So descritos a seguir os cinco tipos de conflitos: Conflito Interno surgem quando duas ou mais opinies opostas ocorrem em um nico individuo; Conflitos entre indivduos dentro da organizao so vistos como efeito de diferenas de personalidade. Conflitos entre indivduos e grupos o indivduo que no concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estar em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organizao. Conflitos entre grupos o conflito entre grupos inevitvel devido a dois fatores bsicos da organizao: a competio por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais necessrios para a operao dinmica de diferentes departamentos.
Conflitos entre organizaes cada empresa procura o dinheiro do

consumidor no mercado, e essa competio leva as organizaes a entrarem em conflito.

2.6. Administrao de Conflitos

Hampton (2001, p.303) afirma que existem quatro modos distintos de administrar conflitos: acomodao, dominao, compromisso e soluo integrativa de problemas. O significado da acomodao pode ser o de um instrumento para manipular o conflito. Porm, quando os problemas simplesmente so encobertos, eles usualmente no se resolvem por si mesmos; na verdade, eles sempre se agravam quando no se toma nenhuma atitude. Segundo alguns pesquisadores, as

organizaes menos eficientes eram marcadas pela tendncia de esconder o conflito. Para evitar o problema emocional, muitas pessoas nas organizaes encobrem problemas atravs de uma srie de tcnicas, tais como: diminuir a seriedade do problema, negar que existe qualquer problema ou trat-lo apenas superficialmente, procurando manter uma aparncia de sociabilidade

(HAMPTON, 2001).

2.7 O Conflito na Perspectiva Administrativa

Em uma organizao a administrao de conflito uma prtica diria, pois os funcionrios esto sempre sob presso e ainda existe o choque de personalidade. Administrar o conflito negociar, discutir o problema entre os envolvidos, criar uma estratgia de soluo ou ter a percepo de que nessa divergncia de ideias pode haver algo de novo e tirar vantagem desse debate. (NASCIMENTO e SAYED, 2002). Ainda segundo os autores conflito :
O conflito fonte de ideias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se no quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes(NASCIMENTO e SAYED, 2002, p.47).

Para a adequada administrao do conflito segundo Nascimento e Sayed (2002) conveniente que sejam sabidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento, elas podem ser: Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes incompetncia de alcanar uma ou mais metas e/ou de satisfazer e concretizar os seus desejos, por algum tipo de interveno ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenas de personalidade so nomeadas como explicao para as concrdias tanto no ambiente familiar como no ambiente

de trabalho, e mostradas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metas diferentes - muito comum definirmos e/ou recebermos metas/objetivos a serem alcanados e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva origem de tenses em busca de seu alcance; Diferenas em termos de informaes e percepes costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos prprios conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. A operao administrativa primordial , aquela que ou valoriza a unio formal do grupo ou pelo menos tenta conhecer as causas do conflito para eliminlas. Dentro de um servio, h situaes que criam oportunidades para o conflito, entre as quais, Nascimento e Sayed (2002, p.67-68) destacam: Comunicao a m comunicao est presente em grande parte dos conflitos nos servios, a falta de princpios e transparncia administrativa, o excesso ou a falta de informao. Pouco dilogo produz pouca verdade e desconfiana, fazendo surgir

desconfianas e sombras nas relaes pessoais; Estrutura administrativa da equipe h vrios fenmenos administrativos internos que criam discordncias entre os membros da equipe. Tamanho da equipe, injustias na distribuio das tarefas e dos benefcios, especializao do trabalho e burocratizao aparecem com mais frequncia.; Dimenses de liderana, cultura e traos pessoais tipos de liderana autoritrios e parternalistas propendem a gerar mais conflitos do que os mais participativos. Culturas heterogneas com menos crenas coletivas tambm produzem mais conflitos do que os grupos de maior semelhana. Os traos individuais de personalidade tambm so muito caractersticos em relao aos conflitos administrativos. Entre os tipos de personalidade mais predispostos ao conflito encontram-se as pessoas mais

individualistas, autoritrias, dogmticas e com baixa auto-estima. H tambm diferenas bsicas geradas sobre temas controversos na prtica administrativa, como liberdade, auto-respeito e obedincia. As pessoas tm interesses e lutam para que as decises lhes sejam prprias. Um grande nmero de decises funda-se em valores comuns ou diferentes; so as decises concernentes ao desenvolvimento da equipe, melhoria das condies de trabalho e ao aprimoramento dos funcionrios. Como, em princpio, todos desejam o progresso da equipe, muitos interesses podem ser satisfeitos sem prejudicar os de outros. Assim, na prtica, essas decises no causam conflitos significativos, quando existem, destinam a concentrar-se em julgamentos sobre estratgias e mtodos de ao. Segundo Nascimento e Sayed (2002) quando se estiver gerindo um conflito, muito conveniente que, antes de se tomar qualquer deciso, averigue se os fatos acontecidos, o histrico das pessoas implicadas como o tempo em que os envolvidos no conflito trabalham na empresa, seus comportamentos e desempenho etc. Conveniente lembrar a relevncia de se empregar a empatia, ou seja, disposio para sentir o que sente a pessoa na dada ocorrncia e circunstncias; ponderar os valores da organizao; levar em considerao presses no habituais de trabalho; verificar a ocorrncia de interpretao insatisfatria, por parte do responsvel, de normas e/ou procedimentos etc. Tudo isto para que injustias no sejam empreendidas e o conflito tenha um final satisfatrio para todos os envolvidos.

3. DESENVOLVIMENTO E GERENCIAMENTO DE EQUIPES NA ORGANIZAO EM CONFLITOS

3.1 Influncias do Lder

A liderana vem sempre agregada ideia de grandes personalidades da histria, e que ela tem uma extenso mgica. Os lderes na verdade, so pessoas comuns que so capazes de passar poder aos comandados. Os lderes geram situaes para as pessoas exercerem todo o seu potencial, propiciando-lhes a autoconfiana e estimulando-as a encalarem um ideal. Em resumo, os lderes expandem o entusiasmo, autoestima e ideais entre os liderados (DRUCKER, 2009). Recentes pesquisas tm evidenciado que, ser lder, muito menos uma consequncia de qualidades congnitas, e muito mais um produto de perseverana e constncia no aprendizado de habilidades interpessoais e compreenso do contexto em que est inserido. As competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) de liderana podem ser aprendidas e da capacidade de aprender com ensaios e erros. A liderana um conjunto reconhecvel de competncias e prticas que esto disponveis para todos, e no apenas para alguns homens e mulheres carismticos (DRUCKER, 2009).. A poca atual determina novas aes que requerem a ateno da criatividade e flexibilidade nos negcios. Esses desafios, conforme Drucker (2009) podem ser encarados com maior facilidade, talento, responsabilidade, inovao e aprendizagem por gerentes e subordinados aos trabalhadores do conhecimento. Embora as tarefas desafiadoras e da autonomia para execut-las, h perodos em que os membros da organizao necessitam de conselhos, estmulos e treinamentos na organizao do trabalho. Em linhas gerais, h necessidade de um novo modelo de liderana nas organizaes atuais. Cabem a ele possibilitar as energias e o potencial das pessoas, visando obter talentos, inteligncia e conhecimentos para arcar com a complexidade das mudanas.

A ampla preocupao em se pesquisar o fenmeno da liderana deu-se devido necessidade da identificao de formas para a avaliao de sua eficcia. Neste sentido, diversos estudos buscaram levantar parmetros, tais como: traos, habilidades, comportamentos, motivao, tipos de fontes de poder e caractersticas extrnsecas ao processo de liderana, que fossem capazes de elucidar as variveis mais relevantes param se alcanar o mrito de ser um lder notvel no desempenho de suas atividades e, de influenciar seus seguidores (BERGAMINI, 2004). Um dos primeiros estudos a respeito das habilidades de liderana foi realizado por Katz e Kahn (1987) onde identificava trs grupos de habilidades bsicas que o lder deveria possuir em grau variado, dependendo do nvel de administrao que estivesse exercendo: Habilidades Tcnicas: definidas como o entendimento e proficincia em uma atividade especfica, que particularmente envolva mtodos, processos, tcnicas e procedimentos. Habilidade tcnica envolve conhecimento especializado, capacidade analtica e facilidade no uso de ferramentas e tcnicas dentro de uma determinada disciplina; Habilidades Humanas: a capacidade que o lder deve ter para trabalhar efetivamente como membro de um grupo e para obter esforo cooperativo do grupo por ele liderado. A real habilidade em saber trabalhar com outras pessoas deve se tornar uma atividade contnua e natural, uma vez que a mesma envolve sensibilidade no s nos momentos de tomadas de decises, mas tambm no dia a dia do comportamento de cada um; Habilidade Conceitual: consiste na capacidade de visualizar o empreendimento como um todo, Isto, reconhecer como as vrias funes dentro da organizao so interdependentes, e como mudanas em cada parte podem afetar todas as demais. Distinguir relacionamentos, compreendendo-se os elementos expressivos

existentes em cada condio, admitem ao lder ser capaz de agir pro-ativamente, o que origina um caminho sadio de cumprimento de atividades em toda a organizao. Pode-se dizer que a habilidade conceitual rene valores dos demais aspectos, tcnico e humano. Ainda que o conceito de habilidades seja a habilidade de transformar conhecimento em ao, o lder deve ser capaz de comunicar entre as trs habilidades, ao desempenhar atividades tcnicas (habilidades tcnicas), ter compreenso

e motivao em nvel individual e de grupo (habilidades humanas), gerar a coordenao e unio de todas as atividades da organizao conduzindo para um objetivo comum (habilidade conceitual). Na prtica, estas habilidades acham-se profundamente inter relacionadas, sendo difcil identificar onde uma termina e comea outra. A habilidade humana, capacidade de trabalhar com outras pessoas, qualificada essencial para a administrao eficaz em cada nvel. Entretanto, sua importncia seria maior nos nveis mais baixos da hierarquia, onde a influncia mtua entre gerentes e subordinados elevada. Devido velocidade com que as mudanas ocorrem no contexto em que as organizaes encontram-se inseridas, crescente a necessidade, demonstrada pelos empregados, de maior direcionamento e direo esperada de seus lderes (BORNSTEIN; SMITH, 2006). Os lderes podem ser determinados como pessoas de viso, inteligentes, que se comunicam bem e tomam decises de forma dinmica; respeitam e valorizam as pessoas; so honestas e ntegros; so gentis e quase sempre se consideram professores (MELNDEZ, 2006). Deste modo, lderes possuem uma ntida viso da organizao e o direcionamento a ser dado. So capazes de transmitir esta viso para partilh-la com outros. E desse modo, consegue que trabalhem juntos como uma unidade, cada um dando o melhor de si para a realizao desse ponto de vista. Um lder com intuito de servir pode oferecer um exemplo para aqueles que esto em busca de direo e objetivo para suas vidas e desejam realizar e colaborar. Nenhuma empresa pode trabalhar com sua capacidade integral sem que seus funcionrios confiem nos pactos e nos compromissos assumidos por seus lderes. Os lderes devem manter as promessas feitas aos seguidores, mesmo que isto represente sacrifcio e risco pessoal. Lderes servidores ouvem e aprendem com aqueles que so liderados. Eles circulam, conversam e ouvem pessoas em todos os nveis da organizao. Devem estar preparados a se colocar no lugar das outras pessoas. Por fazerem acontecer atravs das pessoas, os lderes devem ser generosos na incumbncia de autoridade e responsabilidade. roubar a capacidade de um subordinado tomar uma deciso consiste em grave erro e uma injustia do superior (POLLARD, 2006).

Como explica Decran Jr. (2006), embora existam numerosas variantes no estilo de liderana e abordagens diferenciadas, os atributos bsicos permanecem inabalveis na sua maior parte. Estes atributos essenciais so por ele divididos em quatro reas bsicas: carter, viso, comportamento e confiana.

4. ANLISE DOS CONFLITOS

Segundo Rojot (2001), a capacidade de o conflito estar presente em diversos lugares ao mesmo instante observada com frequncia, o que gerou o crescimento de muitas escolas de pensamento que examinaram estas diversidades. Mesmo com o risco de simplificar demasiadamente tanto a complexa realidade como as valiosas contribuies de muitos tericos e cientistas sociais, o autor classifica essas escolas em trs categorias: Tentar suprimi-lo, j que ele negativo por si s; Tentar cur-lo (remedi-lo), j que ele uma doena organizacional; Reconhec-lo e tentar administr-lo.

4.1. Natureza dos conflitos 4.2. Crescimento e Desenvolvimento dos conflitos 4.3. Situaes de conflito 4.4. Tipos e Intensidade do conflito 4.5.Situaes de Conflito nas Organizaes 4.6. Classificao dos conflitos

5. CONCLUSO

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

FERREIRA, A.B.H. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2006

CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Campus. Edio Compactada, 2000 HAMPTON, D.R. Administrao: comportamento organizacional. So Paulo: Mc Graw Hill, 2001 MARTINELLI, D.P. Negociao e Soluo de Conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo: Atlas, 2008 ROBINS, S.P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson. 11 ed. 2006 DAFT, R.L. Administrao . So Paulo: Thomson, 1 ed. 2005 NASCIMENTO, E.M.; SAYED, K.M.E. Administrao de conflitos. 2002. Disponvel em: <http:www.sfrancisco.edu.br> Acesso: novembro 2011 BERGAMINI, C.W. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Editora Atlas, 1994