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8. Innovación y Desarrollo
Para iniciar una voluntad colectiva hacia la innovación y competitividad del país, la
composición actual segmentada y lineal de la educación superior, poco articulada a las
demandas de la sociedad y escasamente congruente con los requerimientos de una
economía que se transforma, requiere poner en marcha estructuras que puedan convertirse
en la punta de la transformación general dentro de una trayectoria prospectiva de mediano y
largo plazo, llevada a cabo para mantener y desarrollar una capacidad anticipatoria, con el
fin de permitir la flexibilidad necesaria para prever problemas y plantear soluciones a los
desafíos que manifiestan la ciencia, la tecnología, la producción y la transferencia de
conocimientos.
Las universidades, que en su gran mayoría están organizadas de acuerdo a estructuras
disciplinarias, en flujos lineales de conocimiento y no muy influenciadas por los cambios
del entorno, en la lógica de la construcción de este nuevo escenario han empezado a
considerar modificaciones fundamentales, desde su interior y en su entorno, por la
redefinición de sus funciones, preocupadas ahora por pasar de transmitir conocimientos, a
producirlos, difundirlos y transferirlos en doble vía, en particular hacia los actores sociales
y económicos reales cuyo papel se relaciona directamente con el uso público y de beneficio
social del conocimiento, bajo un sistema organizacional innovador.
Aunque no hay modelo estructural perfecto como tal, ni ideal para todas las funciones
del complejo que son hoy en día las de universidades, es claro que los modelos académicos
tradicionales basados en los elementos estructurales de sillas, facultades, escuelas,
departamentos e institutos están migrando a nuevos modelos que son más flexibles y que
probablemente propician mejor la reintegración del conocimiento, el establecimiento de la
inter y la transdisciplinariedad, y una recuperación del concepto total de la universidad,
hasta ahora dividida con frecuencia en compartimientos herméticos innumerables sin
interconexiones o sin ningún núcleo de unificación.
La necesidad de incrementar la competitividad del país en el contexto de la
liberalización de los servicios educativos, se favorece desde un proyecto de gestión de
conocimiento distribuido a través de redes de investigación que como en la UNAD, actúan
a la par de las necesidades planteadas en las agendas regionales de C Y T, co-
modificándolas según el avance en la solución de problemas y los nuevos problemas que
surgen.
10. La educación a distancia genera una nueva relación del costo beneficio de
los servicios educativos que presta a la sociedad
Lo que enseña Peter Senge en un viejo libro, la quinta disciplina, que consulte para este
punto, es que en el pensamiento sistémico, es un concepto más amplio que alude a todo
flujo recíproco de influencias: en el pensamiento sistémico el axioma de que toda influencia
es causa y efecto.se falsea.es multicausal. Nunca hay influencias en una sola dirección
como en la visión lineal que siempre sugiere un solo lugar de responsabilidad. Cuando las
cosas salen mal, esto se ve como una acusación (“él o ella lo hizo”) o una culpa (“yo lo
hice”). En un nivel profundo, no hay diferencia entre culpas ajenas o propias, pues ambas
nacen de percepciones lineales. Desde la perspectiva lineal, siempre buscamos a alguien o
algo que debe ser responsable; incluso se buscan agentes ocultos dentro de nosotros
mismos.
Desde esta perspectiva inter sistémica todos compartimos la responsabilidad por los
problemas generados por uno u otro sistema o subsistema. Ello no implica necesariamente
que todos los involucrados puedan ejercer igual apalancamiento para modificar el sistema.
Pero sí implica que la búsqueda de chivos expiatorios —un pasatiempo muy atractivo en
los estilos de dirección autoritarios o individualistas— es un callejón sin salida.
Lo que enseña Peter Senge en un viejo libro, la quinta disciplina, que consulte para este
punto, es que en el pensamiento sistémico, es un concepto más amplio que alude a todo
flujo recíproco de influencias: en el pensamiento sistémico el axioma de que toda influencia
es causa y efecto. se falsea.es multicausal. Nunca hay influencias en una sola dirección
como en la visión lineal que siempre sugiere un solo lugar de responsabilidad. Cuando las
cosas salen mal, esto se ve como una acusación (“él o ella lo hizo”) o una culpa (“yo lo
hice”). En un nivel profundo, no hay diferencia entre culpas ajenas o propias, pues ambas
nacen de percepciones lineales. Desde la perspectiva lineal, siempre buscamos a alguien o
algo que debe ser responsable; incluso se buscan agentes ocultos dentro de nosotros
mismos.
Desde esta perspectiva inter sistémica todos compartimos la responsabilidad por los
problemas generados por uno u otro sistema o subsistema. Ello no implica necesariamente
que todos los involucrados puedan ejercer igual apalancamiento para modificar el sistema.
Pero sí implica que la búsqueda de chivos expiatorios —un pasatiempo muy atractivo en
los estilos de dirección autoritaria o individualistas— es un callejón sin salida.
Otro ejemplo del se da cuando hay discordancias fundamentales los modos comunes de
comprender el juego (nuestras esencias)—que luego denominaremos nuestro “modelo
mental” de dicho juego— y la realidad de cómo funciona el juego. (nuestros procesos,
procedimientos y reglas) La mayoría de los jugadores entienden que su función consiste en
“administrar su posición” en forma aislada, pero lo que se requiere es ver cómo su posición
interactúa con el sistema general. Esto es evidente sólo si se comprenden las interacciones
que trascienden los límites de las diversas posiciones.
Senge sugiere dos claves para los jugadores. La primera regla se puede definir como
“Tome dos aspirinas y espere”: Si tenemos jaqueca y necesitamos tomar aspirina, no
tomamos una aspirina cada cinco minutos hasta que se nos pasa el dolor de cabeza;
esperamos pacientemente a que la aspirina surta efecto porque sabemos que la aspirina
opera con cierta demora. Sin embargo, muchos jugadores siguen tensionando conciente o
inconscientemente a los equipos o miembros de otros subsistemas solicitando tareas sin
mayor beneficio que el de hacer sentir” quien manda”
La segunda regla que sugiere es “no ser presa del pánico”, pues si un solo jugador es
presa del pánico, el pánico tiende a reforzarse en todo el sistema. Nos sucede en el primer
día de pruebas
La tercera regla que sugiero es tener siempre el plan B, la reacción inmediata ante la
contingencia. prever nuestra reacción en el presente para actuar ante la emergencia en el
futuro.
Gerenciando las tensiones y las pasiones en la turbulencia y la incertidumbre del
cambio:
Es éste el momento análogo a nuestro presente institucional. “Un mercader de alfombras
vio que su alfombra más bella tenía un bulto en el centro.32 Se plantó sobre el bulto para
achatarlo, y lo consiguió. Pero el bulto reapareció en otra parte. Saltó de nuevo sobre él, y
desapareció momentáneamente para reaparecer en otra parte. El mercader saltó una y otra
vez, restregando y estropeando la alfombra en su frustración; hasta que al final alzó una
esquina de la alfombra y vio salir una malhumorada serpiente.” (SENGE. La Quinta
Disciplina)
De lo expuesto atrás se puede inferir que lo que se encuentra es que muchos de los
dilemas irresueltos surgen porque las posibilidades se agrupan en solo dos grandes campos
y cada uno propone un modelo del problema en el que sólo puede ser expresado, por lo que
ninguno de los campos se muestra capaz de efectuar una aplicación isomórfica de su propio
e insuficiente modelo al mundo real, por lo que no puede desarrollarse una solución de
compromiso.
El tercer nivel de explicación, el “estructural”, es el menos común y el más potente. Se
concentra en la respuesta a la pregunta “¿Qué causa los patrones de conducta?” Las
explicaciones estructurales son importantes porque abordan las causas subyacentes de
conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar. La estructura
genera conducta, y el cambio de estructuras subyacentes puede generar otros patrones de
conducta. En este sentido, las explicaciones estructurales son inherentemente generativas.
Lo que busca esta lección inaugural, más aún, como la estructura de los sistemas
humanos incluye las “políticas operativas” de los que toman decisiones en el sistema, la
redefinición de nuestras tomas de decisión, redefine consecuentemente, entonces, la
estructura del sistema.
Para la mayoría de los jugadores, la percepción más profunda se produce cuando entienden
que sus problemas y sus esperanzas de mejora están inextricablemente ligados a su manera
de sentir, que se traduce en su forma de pensar y actuar. El aprendizaje generativo no se
puede sostener en una organización donde predomina el pensamiento fáctico. Requiere un
marco conceptual de pensamiento “estructural” o sistémico y la actitud para descubrir
causas estructurales de conducta.
A medida que los jugadores comprenden las estructuras que causan su conducta, ven con
mayor claridad su poder para modificar esa conducta y para adoptar políticas que funcionen
dentro del sistema más amplio. Es decir, comprende que el triunfo individual depende del
triunfo de otros y cada jugador debe compartir esta perspectiva sistémica.
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a
menudo pasan inadvertidas porque, al contrarío del mercader de alfombras,
quienes“resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.
“Más que resolver problemas, lo inteligente es disolverlos, para que no pase lo del
mercader de la alfombra.
a) Reticularidad, redes humanas como fundamento; hagamos una red ahora. con nuestros
diez compañeros más próximos. Bien hagamos ahora triadas de redes bien conectemos una
red central de diez con cada una de las triadas, bien ahora desconecten a un nodo de la red,
en síntesis y simbólicamente de nuestra integración y articulación depende del sentido y
significado que le demos a las múltiples y diversas acciones que misionales y de gestión
por ello el trabajo reticular sirve para facilitar el trabajo en equipo y la constitución de
comunidades de pares que con un derrotero compartido y apoyadas en tecnologías de
comunicación e información facilitan nuestro trabajo.
En dicho contexto, la organización se entiende como una red relacional compuesta
de unidades sociales (personas o grupos) caracterizadas por intereses comunes. Las
personas y unidades constituyen los “nodos”, y las líneas (bordes) entre éstas son las
relaciones. A diferencia de la jerarquía, la organización red no dispone de descripciones de
cargo formales, sino que sus integrantes redefinen permanentemente sus tareas de acuerdo a
las exigencias. En este caso, el poder de decisión no se basa en posiciones jerárquicas, sino
en las calificaciones requeridas para cumplir las tareas. Las decisiones no son tomadas por
una instancia central, sino que derivan de interacciones emergentes, descentralizadas y auto
organizadas. La gerencia efectúa una dirección indirecta (dirección de contexto) de los
procesos decisorios no jerárquicos y su legitimación posterior.
Lo anterior cobra sentido, cuando se entiende que una organización compleja debe buscar
el modo de desarrollar capacidades institucionales, dirigidas a hacer las previsiones
necesarias para adaptarse flexiblemente a un contexto global altamente inestable para
moverse con acierto en un mundo globalizado igualmente inestable y plagado de
incertidumbre y la organización red, puede ser una de las formas organizativas con
capacidad para actuar ágilmente en este entorno.
Este tipo de organización demanda una nueva cultura que pueda desarrollar una gran
capacidad para aprender y desaprender, para autor regularse y auto organizarse en
consecuencia. La organización no sólo demandará esta nueva cultura, sino que dependerá
de unos fuertes pero flexibles sistemas de planeación y presupuesto, y, especialmente, de
trabajadores de mentes abiertas, flexibles y de gran adaptabilidad pues se trata de una nueva
organización que pretende superar los límites tradicionales de espacio y tiempo en los
nuevos ambientes de trabajo. la circulación de la información, la comunicación y el
conocimiento es oportuna y en tiempo eficaz, e idealmente, en tiempo real ; es cooperado.
Nuestro modelo de organización Unadista con tales características, debe primero constituir
las redes humanas y equipos colaborativos, antes que redes de cables, porque sin la actitud
y la disposición a esta nueva forma de trabajo, la estructura per se, no es capaz de lograr lo
que las personas per se, no desean lograr la construcción de redes colaborativas en el modo
de coordinación heterárquico, en la realidad suele ser más difícil de lo que se plantea en
teoría.
La gobernabilidad de una organización red, es por lo tanto, también distribuida a lo largo
del sistema, lo que hace más complejo su funcionamiento, es decir, incrementa su grado de
variabilidad. Para que la coordinación heterárquica funcione, es necesario dejar aquí
presente que al ser un sistema distribuido, debe consentir una autonomía relativa para la
construcción de capital social (de relaciones de confianza), que de paso a esquemas de
acción autorregulados.