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Planeacin y trabajo diario

Cuntos vendedores necesita realmente? Esta es una pregunta clave para cualquier director de una fuerza de ventas. La misma se hace particularmente relevante en pocas de recesin que se reflejan en menores ventas. La fuerza de ventas habitualmente representa una inversin significativa para la mayora de las empresas. Es as que el costo derivado de la fuerza de ventas puede representar entre al 2 y el 40% del producido de las ventas.1 El presente artculo pretende resear distintos mtodos para dimensionar la fuerza de ventas analizando las ventajas e inconvenientes de los mismos. La mencionada pregunta es directamente aplicable cuando se trata de equipos de venta propios de le empresa en cuestin ya que en este caso habr una mayor incidencia de costos fijos derivados del equipo de ventas y su correspondiente supervisin. Distinto ser el caso cuando hablamos de fuerzas de venta indirecta donde normalmente el costo de la misma ser variable un porcentaje del precio al cual la empresa cliente compra el o los productos del fabricante. Prueba cida Si algunos de los enunciados que a continuacin se describen le resultan familiares entonces probablemente su fuerza de ventas no est estructurada en forma apropiada:2 Sus clientes se quejan de que su fuerza de ventas no conoce sus productos demasiado bien ni parece entender el negocio del cliente. Sus clientes estn preocupados porque sus necesidades no estn siendo atendidas. Sus vendedores se sienten incmodos por encontrarse en situaciones donde clientes y competidores saben ms que ellos. No se sienten capacitados para desempear su tarea. Sus vendedores no estn llegando a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin del cliente. Los jefes de producto estn viendo que los objetivos de crecimiento de producto y penetracin de mercado no se estn logrando. Carlos Folle, Contador Pblico, Universidad de la Repblica; Master en Business Administration, Cranfield University, Reino Unido; Vice-Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales y Economa de laUniversidad de Montevideo; Profesor de Direccin Comercial, IEEM. Zoltners, A. Creating a sales force to be reckoned with. Financial Times, Mastering Marketing Section, October 12, 1998. Zoltners, A. Creating a sales force to be reckoned with. Financial Times, Mastering Marketing Section, October 12, 1998. 21

Asimismo, si alguna de las siguientes afirmaciones le parece aplicable, ser que su fuerza de ventas est sub-dimensionada: Sus clientes clave se preguntan dnde est su vendedor. Su fuerza de ventas parece no tener suficiente tiempo para atender pedidos, y an menos para determinar cmo pueden estar cambiando las necesidades de los clientes. Por desidia de su fuerza de ventas, los clientes estn decidiendo cambiar de proveedor. Se estn generando pocas cuentas nuevas. La fuerza de ventas est agotada; sus objetivos territoriales parecen inalcanzables. Los costos de la fuerza de ventas estn bajo control pero an parece que la fuerza de ventas debera ser capaz de lograr sus objetivos con un esfuerzo adicional. La gerencia est satisfecha con los resultados de ventas y habla loas sobre la productividad de la fuerza de ventas. Por ltimo, si Ud. detecta algunos de los siguientes comentarios, seguramente su fuerza de ventas est sobredimensionada: Sus clientes favoritos coinciden en que no acaban de ver a su vendedor que ya lo est volviendo a visitar. Sus clientes se sienten sobre atendidos por lo cual comienzan a preguntarse sobre la amplitud de sus mrgenes ya que su costo de ventas como compaa parece ser alto. Su fuerza de ventas parece tener mucho tiempo libre y no est suficientemente estimulada. El costo de ventas de la compaa parece estar desalineado con los estndares de la industria. Los objetivos de rentabilidad de la compaa no se estn cumpliendo de varios perodos a esta parte.

El Enfoque Tradicional A efectos de determinar el tamao necesario de la fuerza de ventas, la mayora de los especialistas en la materia parte de un anlisis de los siguientes tems:3 Establecimiento del Territorio de Ventas Revisin del Territorio de Ventas Administracin del Tiempo Fijacin de Rutas 1. Establecimiento del Territorio de Ventas Existen argumentos a favor y en contra de la fijacin de territorios de ventas dependiendo bsicamente de la situacin en la que se encuentra la empresa. A continuacin enumeraremos los ms comunes:

Anderson, R., Hair, J., Bush, A., Administracin de Ventas , 2 Edicin, Mc Graw-Hill.

A Favor: mejorar cobertura del mercado mantener los costos de ventas al mnimo reforzar las relaciones con los clientes construir una fuerza de ventas ms eficaz evaluar mejor a la fuerza de ventas coordinar las ventas con otras funciones comercializacin

En Contra: compaa pequea cobertura por debajo de potencial del mercado cuando se deben hacer modificaciones frecuentes

de

En consecuencia, es posible ver compaas que comienzan por no tener territorios definidos hasta lograr una determinada masa crtica de ventas o un interesante nivel de desarrollo del o los productos en cuestin, para entonces proceder a fijar territorios. Pasos a seguir en el establecimiento de los territorios: 1) Seleccin de la unidad geogrfica de control Las unidades podrn ser desde un pas (o grupo de ellos eventualmente), una regin dentro de un pas (ej. litoral, norte, costa, centro), un departamento, una regin dentro de un departamento o conjunto de localidades, un barrio o las reas de los cdigos postales dentro de una ciudad. En general, el usar unidades polticas como unidades geogrficas de control es til, pues es la forma en que se encuentran la mayor parte de los datos censales del gobierno y de otra informacin de mercado conveniente para efectuar cruzamientos. 2) Anlisis de cuentas Una vez realizada la divisin en unidades geogrficas de control el paso siguiente consiste en hacer una auditora de las cuentas (clientes) que se encuentran en cada zona. El objetivo es identificar tanto a los actuales como a los potenciales, a efectos de determinar el potencial de ventas de cada cuenta y de la zona. El potencial de ventas en una zona depender del criterio del gerente de ventas de turno; se basar en las ventas existentes de la empresa en el territorio, en el nivel de competencia, en las ventajas diferenciales de la empresa o de sus competidores y en las relaciones con las cuentas ya existentes. Este anlisis se har con el uso de herramientas informticas a efectos de poder analizar y clasificar la informacin. Lo ms comn es la clasificacin de las cuentas en ABC en funcin de su volumen de ventas potencial. 3) Anlisis de la carga de trabajo de un vendedor Este ser un estimado del tiempo y el esfuerzo requerido para cubrir una unidad geogrfica de control. Este clculo estar basado en: La cantidad de visitas a realizar La frecuencia de las mismas en funcin de: categora del cliente: las cuentas A se visitarn con ms frecuencia, las B menos y las C menos todava. naturaleza del producto. Depender de la tasa de rotacin del mismo. actividad de la competencia. La duracin de cada visita. Esta a su vez depender de: nmero de personas a visitar en cada ocasin. cantidad de atencin que requiera la cuenta.

tiempo de espera. El tiempo de viaje, que naturalmente ser un factor a procurar minimizar. El tiempo de no ventas que incluir la preparacin de las visitas, el procesamiento de los pedidos y el servicio post-ventas. 4) Combinacin de las unidades geogrficas de control en territorios de ventas Esta tarea consistir en agrupar unidades adyacentes de control en territorios de aproximadamente el mismo potencial de ventas. Hoy en da esto se puede realizar en forma relativamente sencilla utilizando paquetes de software especializados para estos efectos. Algunos territorios pueden resultar con potenciales de ventas distintos, lo cual no necesariamente es malo ya que cada vendedor tiene experiencia, capacidad e iniciativas distintas. En general ser ms conveniente asignarle el territorio con mayor potencial al mejor vendedor y los de segunda y tercera clase a los vendedores ms nuevos o menos eficaces. Esto probablemente determinar ajustes en la parte remuneratoria tratndose de comisiones variables sobre ventas. 5) Asignacin de personal de ventas a los territorios Como se mencionaba en el apartado anterior la asignacin debiera ser hecha en funcin de la capacidad, la iniciativa y la eficacia relativa de cada vendedor. La capacidad ser funcin de factores como el conocimiento del producto, el conocimiento de la industria, la capacidad de persuasin y la habilidad verbal. Asimismo ser necesario considerar las caractersticas fsicas, sociales y culturales del vendedor. Por qu se preguntarn algunos? Pues por que es importante que as como el vendedor se tiene que sentir cmodo con su territorio, as tambin se tendr que sentir cmodo el cliente con el vendedor. 2. Revisin del Territorio de Ventas La revisin de los territorios de ventas se har necesaria por dos motivos: Un diseo poco cuidadoso de los territorios al comenzar las actividades. Este puede haber llevado a sobredimensionamiento o subdimensionamiento del potencial de ventas del territorio. Si la empresa crece es posible que necesite una fuerza de ventas mayor para atender el territorio. Esto llevar a mayor fragmentacin de las zonas lo cual puede ocasionar ruidos en la fuerza de ventas y una baja en la motivacin del vendedor. Una manera de soslayar este problema es garantizar los ingresos del esquema anterior por un perodo de tiempo suficiente para recomponer la cartera en la nueva zona. Por otra parte las ventas de un territorio pudieron haberse sobredimensionado, y el territorio no rinde como se haba esperado, lo cual tambin determinar una necesidad de ajuste. Cambios en las condiciones del mercado u otros factores fuera del control de la empresa. Naturalmente cambios en factores polticos, econmicos, legales que influyen en un territorio en particular y escapan al control de la empresa debern ser motivo de revisin de las zonas. Algunas veces cambios de esta ndole pueden dar lugar a conductas poco ticas entre vendedores como es la invasin de territorios de otro vendedor en busca de negocios. Esta conducta puede ser indicativa de

potenciales de ventas distintos entre territorios, administracin de ventas deficiente Planear mal las actividades del da Visitar a prospectos no calificados Seguir un itinerario caprichoso de viaje Usar de modo insuficiente el telfono Pasar largas horas en el almuerzo Almorzar con bebidas alcohlicas Ser ineficaz en el trabajo administrativo Estar demasiado tiempo en la oficina Establecer un da de trabajo corto Irse temprano el viernes p.m. Hablar demasiado Tomar demasiados descansos para el caf Usar ineficientemente el tiempo de espera Tomar demasiado tiempo con los clientes Llegar sin una cita

o simplemente la bsqueda de ventas rpidas y simples. A efectos de solucionar este problema habr que tomar en cuenta una mejor supervisin de ventas y la negativa a pagar comisiones fuera de territorio. 3. Administracin del Tiempo Concluida la asignacin de vendedores a los territorios definidos, la siguiente tarea consistir en programar las rutas para la fuerza de ventas dentro de dichos territorios. 3.1. Proceso de Creacin de Rutas Implicar tomar las siguientes decisiones: Decidir qu cuentas se deben visitar. Dividir el tiempo entre ventas y trabajo de escritorio. Distribuir el tiempo entre clientes actuales, clientes potenciales y visitas de servicio. Asignar tiempo para clientes difciles. 3.2. Trampas de Tiempo Comunes El empleo del tiempo por parte del vendedor debe ser considerado como un problema de asignacin de recursos que requiere aumentar la eficiencia y maximizar la productividad. Existen una serie de trampas comunes en la implementacin de esta tarea:

Ser responsabilidad de la supervisin de ventas el fiscalizar que este tipo de conductas no prosperen. 3.3. Asignacin del Tiempo La asignacin del tiempo surge en primera instancia del anlisis de las actividades diarias. De acuerdo a un relevamiento efectuado por la Sales & Marketing Management los vendedores promedialmente emplean su tiempo de la siguiente manera:

Cmo invierten su tiempo los vendedores

Visitas de servicio 13% Tareas administrati vas 15% Ventas telefnicas 19%

Venta cara a cara 32%

Espera y viaje 21%

Tomado de How salespeople spend their time . Sales & Marketing Management, 26/2/90, p.81

3.4. El Plan de Accin El mismo surge del establecimiento de metas diarias y semanales. Como se mencionara previamente ser necesario relevar y clasificar a los clientes en base al volumen de ventas. Probablemente la distribucin sea la que se ilustra en el cuadro: 15 %% 20

Cuentas A 65 Cuentas B Volumen de Ventas %

Cantidad de Clientes %

65 20 Cuentas C 15 El aspecto ms relevante a considerar es el nivel de atencin que se le dar a cada tipo de cliente en funcin de su peso en el total de ventas. (Ver ms adelante la matriz de distribucin de visitas de ventas). 3.5. Evaluacin Al cabo de por ej. una semana de actividades es importante que el vendedor se rena con su superior a efectos de evaluar las actividades de esa semana y detectar rpidamente los problemas de asignacin de tiempo y tomar acciones correctivas en caso de ser necesario.

4. Fijacin de Rutas Esto consiste en establecer el patrn de visitas que har el vendedor. Hoy en da esta tarea se ve simplificada notoriamente por el uso de los avances que la tecnologa informtica nos brinda para planear rutas eficientemente. Una planificacin bien hecha redundar en ahorros en tiempo y visitas puntuales que podrn concretarse en ventas. Las ventajas por fijar previamente las rutas sern las siguientes: Menores costos de venta y tiempo de viaje. Imaginemos que si un 33% del tiempo del vendedor se fuera en viajes, casi cuatro meses al ao se iran en esta actividad. El objetivo ser minimizar los retrocesos y los tiempos de no venta. Mejor cobertura del territorio. Esta se lograr en la medida que haya una clara definicin de la frecuencia de visitas y una informacin precisa por cliente: direccin, etc. Mejor comunicacin. En caso de no haber comunicacin celular o similar, igual el supervisor podr ubicar y monitorear mejor al vendedor si este sigue un itinerario prefijado. Hay circunstancias o productos que requieren de una ruta flexible y un margen de maniobra importante para el vendedor. Este ser el caso cuando es preciso que el vendedor tenga un alto grado de iniciativa por ej. una empresa sin experiencia en un territorio nuevo. En general, en consumo masivo de artculos como refrescos, cerveza, cigarrillos, y productos de almacn es frecuente que se utilicen rutas prefijadas con poco margen de variabilidad. Esto va en lnea con la expectativa del propio cliente quien espera ese tipo de servicio. 4.1. Establecimiento del Plan de Rutas A efectos de ponerlo en funcionamiento ser necesario recopilar los siguiente elementos: Nmero de visitas a llevar a cabo por da Frecuencia de visitas para cada clase de cliente Distancia a cada cuenta Mtodo de transporte a utilizar Ubicacin de clientes presentes y potenciales en el territorio. Antes este proceso se haca pinchando los clientes con alfileres sobre el mapa. Hoy existen paquetes de software que los ubican en base a la direccin que figura en la base de datos. Los Patrones de Ruta En general sern en lnea recta o circulares. Identificamos distintas variantes: Ruta de Lnea Recta. El vendedor comienza en la oficina y hace visitas en una direccin hasta llegar al final del territorio. Patrones Circulares. Comienza en la oficina con un crculo de paradas hasta terminar nuevamente en la oficina. Hoja de Trbol. Similar al anterior pero cubriendo slo parte del territorio. Los siguientes viajes son crculos adyacentes y se contina hasta cubrir todo el territorio.

Patrones de Araa. Se comienza en el punto ms lejano y se hacen visitas de retorno a la oficina en torno a un eje. Esta variante al igual que el anterior minimiza los tiempos de viaje. Patrn de Ruta de Saltos y Visitas. Se usa cuando las frecuencias de visita son distintas entre clientes. En la primera se cubren todos los clientes y en la segunda slo los ms rentables.

Araa

Hoja de Trbol

Ms all de que existen modelos matemticos para la fijacin de rutas los cuales son tiles sobre todo para manejar las restricciones de tiempo normales al establecer la ruta del vendedor, existen empresas que utilizan la siguiente matriz como forma ms simplificada de atacar el mismo problema. Matriz de Distribucin de Visitas de Ventas Fuerte Alta

Fuerza de la Posicin

Dbil

Oportunidad de la Cuenta

Segmento 1 Atractivo: Las cuentas son muy atractivas ya que ofrecen una gran oportunidad y la organizacin de ventas tiene una posicin fuerte Estrategia de la visita de ventas: Las cuentas deben recibir un alto nivel de visitas de ventas ya que son las cuentas ms atractivas de la organizacin de ventas Segmento 3 Atractivo: Las cuentas son algo atractivas ya que la organizacin de ventas tiene una posicin fuerte pero la oportunidad futura es limitada

Segmento 2 Atractivo: Las cuentas son potencialmente atractivas ya que ofrecen una gran oportunidad, pero la organizacin de ventas actualmente tiene una posicin dbil con las cuentas Estrategia de la visita de ventas: Las cuentas deben recibir un alto nivel de visitas de ventas para fortalecer la posicin de la organizacin de ventas Segmento 4 Atractivo: Las cuentas son poco

atractivas ya que ofrecen una baja oportunidad y la organizacin de ventas tiene una posicin dbil

Baja

Estrategia de la visita de ventas: Estrategia de la visita de ventas: Las cuentas deben recibir un nivel moderado de Las cuentas deben recibir un nivel mnimo de visitas para mantener la fortaleza actual de la visitas de ventas y se deben hacer esfuerzos para posicin de la organizacin de ventas eliminar o reemplazar en forma selectiva las visitas de ventas con llamadas telefnicas, correo directo, mail, etc. Fuente: LeForge, R.W., Young,C.E., Hamm,B.C., Increasing Sales Productivity through Improved Sales Call Allocation Strategies , Journal of Personal Selling and Sales Management, nov. 1983, pp.53-59

La debilidad de esta herramienta radica en el hecho de que todas las cuentas se dividen en slo cuatro segmentos lo cual no deja de ser una descripcin muy promedial de todas las cuentas.

Otros Enfoques para Dimensionar la Fuerza de Ventas: 1. Seguir como el ao pasado Como lo indica su nombre consiste en armar el pronstico de ventas para el ao como una extrapolacin de lo sucedido en el ao anterior. Si tiene un aumento de ventas incluido partir del supuesto de que con un pequeo esfuerzo en productividad, la misma fuerza de ventas lograr el nuevo objetivo. Aunque esto no implique ningn cambio no deja de ser una toma de decisin. Podr ser una buena decisin ya que no habr que incurrir en invertir en capacitar a gente nueva, los vendedores mantienen a su clientela actual y se concentran en lograr las metas fijadas para su territorio. Por otra parte no deja de ser una estrategia complaciente. El negocio y el entorno pueden estar cambiando y requiriendo en consecuencia ajustes en la forma de atenderlos. La estrategia utilizada puede haber quedado obsoleta por innovaciones introducidas por la competencia en su estrategia de ventas o por la incorporacin por ej. de nuevos productos en el portafolio de nuestra fuerza de ventas que impacten en el tiempo y desempeo requeridos. 2. Mtodos Financieros: El enfoque de lo presupuestalmente admisible . Parte de llegar a la inversin admisible para la fuerza de ventas luego de restarle a la cifra de ventas presupuestada, todos los costos variables de productos, los costos fijos administrativos y la rentabilidad deseada para ese volumen de ventas presupuestado. El saldo de esta ecuacin ser lo que la empresa podr destinar a gastos de marketing y ventas. Aislando la inversin en marketing quedar la cifra a destinar a la fuerza de ventas. El enfoque del porcentaje sobre ventas . Consiste en predeterminar el porcentaje sobre ventas que la empresa est dispuesta a destinar a la fuerza de ventas. Es decir que si se presupuestan ingresos por ej. de U$S 1.000.000.y el porcentaje fuera del 15%, entonces se podrn destinar U$S 150.000 a fuerza de ventas. Si el costo promedio con cargas sociales y gastos de un vendedor es de por ej. U$S25.000.al ao, entonces el tamao admitido para la fuerza de ventas ser de 6 vendedores. El impacto en los nmeros de la empresa Ambos mtodos estn focalizados en el control de los costos. Muchas veces el uso de ratios puede dar la sensacin de asegurar determinados niveles de rentabilidad. Sin embargo es preciso tener en cuenta que estos ratios varan significativamente de industria a industria. En los EEUU rondan el 20% para sectores como la educacin, la industria qumica, y la inmobiliaria, en tanto estn muy cerca del 2% en la industria petrolera, la forestal, y la pesquera. Adems, no dejan de ser enfoques que estn de espaldas a los requerimientos del mercado.

Empresas con baja participacin de mercado que usaran estos mtodos estaran hipotecando sus posibilidades de xito ya que les va a implicar tener una fuerza de ventas menor a la que requiere el mercado. Esto es extrapolable a empresas que estn programando nuevos lanzamientos al mercado. Normalmente estos productos si se quiere que tengan una seria probabilidad de xito, pueden llegar a requerir de hasta un 50% del esfuerzo de ventas de los vendedores. El impacto en la venta de los productos ya existentes en el portafolio del vendedor no se har esperar y muchos no llegarn al objetivo de ventas prefijado. De acuerdo a las investigaciones de ZS y Asociados4, la nica manera de lograr ambos objetivos en forma exitosa es afirmarse en el lanzamiento, protegiendo las fortalezas de la empresa. Esto se logra aumentando el tamao de la fuerza de ventas, an a riesgo de tener que recortarla en un futuro no demasiado lejano. El uso de contratos a trmino o incluso de vendedores temporales es preferible a lanzar productos en forma gradual utilizando la estructura existente. Est comprobado en su estudio que la lentitud en el despegue de los nuevos productos tiene un impacto monetario superior para la empresa que los costos adicionales que se incurren por contratar ms vendedores. Por otra parte y como contrapartida estos investigadores han concluido que hacer una reestructura gradual de la fuerza de ventas tampoco funciona.Por qu? Pues porque el impacto en las relaciones cliente-vendedor en ambientes enrarecidos tienden a tener un impacto desproporcionadamente negativo sobre las ventas. Por ello recomiendan que de tener que efectuar recortes, la empresa sufrir menos en el mercado si estos se realizan simultaneamente y a la brevedad posible luego de ser anunciados. Otro elemento a tener en cuenta es que los recortes en la fuerza de venta no necesariamente deberan ser tomados como banderas del aumento de la productividad en dicho sector. Por lo menos en el corto plazo. El sustento est dado por que normalmente existe una corriente de negocios entre proveedor y cliente que no se interrumpe de un da para otro luego de que se suprimi la posicin del vendedor habitual. Se puede incurrir en el error de asegurar que las ventas entre perodos se han mantenido a pesar de tener una fuerza de ventas menor, asumiendo que el mismo trabajo se est logrando con menos gente. Tambin se debe tener en cuenta que muchas veces se disfrutan los beneficios en un ejercicio fruto de los esfuerzos desarrollados en el ejercicio anterior. Esto se da sobretodo en ventas de ciclo largo. La poltica interna de la empresa tambin puede contribuir a tener fuerzas de ventas subdimensionadas. Cuando al jefe de producto se le pregunta cul ser su pronstico de ventas de un producto, el mismo llegar a una cifra luego de un concienzudo anlisis. E efectos de ser conservador le efectuar algn recorte pensando en que quedar mejor si las ventas reales superan la cifra informada. Su jefe, el gerente de marketing, probablemente la reducir tambin, con la misma lgica que su subalterno. El gerente general pensando en el compromiso con los accionistas har lo propio. El resultado ser que se ha introducido tanto colchn en la cifra de ventas que a la hora de dimensionar el esfuerzo de ventas necesario se habr asignado algo muy inferior al verdadero potencial. Resultado, el recurso de ventas asignado ser menor al requerido y se perder una magnfica oportunidad de aumentar la rentabilidad de la empresa. 4

ZS Associates es una consultora fundada por A. Zoltners y P. Sinha, profesores de J.L.Kellogg Graduate School of Management de Northwestern University, EEUU.

3. Comparar con la competencia El benchmark dentro de cada industria es una herramienta muy utilizada. Frecuentemente se observa que los seguidores copian la estrategia del lder del mercado. Es de suponer que esto sea as debido a que los seguidores entienden que el lder tiene mejor informacin o mayor capacidad analtica para desarrollar la estrategia adecuada. Copiarle la estrategia a un competidor tendr sentido cuando se espera que esa estrategia producir mayores ventas y mejores resultados que la estrategia actual. 4. Mtodos basados en la cobertura por segmento: Estos mtodos parten del anlisis del mercado y del cliente. Tienen en comn el procurar identificar el universo de clientes tanto actuales como potenciales, la segmentacin de clientes posterior, para entonces definir la estrategia de cobertura a seguir: Entender al Cliente: Identificacin Necesidades Proceso de Compra

Segmentacin de Clientes

Definicin de Estrategia de Cobertura

Dimensionamiento de la Fuerza de Ventas Una vez que se ha identificado a clientes actuales y potenciales se procurar determinar sus necesidades en cuanto a productos, servicios y soporte. Cmo y dnde prefieren comprar? Ser la pregunta a contestar. La segmentacin de clientes pasar por criterios de industria, tipo de cliente, volumen de ventas, tipo de atencin requerida, tipo y cantidad de compradores o personas que influyen en la compra, geografa y acceso al cliente. Tambin influir la forma en que desea comprar: visita personal, Internet, etc. Una vez definido los segmentos habr que evaluar el potencial de ventas de cada uno a los efectos de determinar el tipo y frecuencia de atencin a dispensar.

4.1. Basado en la Actividad Requerida Este mtodo parte de la definicin de actividades que son necesarias para atender a los clientes en cada segmento. Estas podrn variar en complejidad desde ubicar al cliente, entenderlo, analizar posibles soluciones para sus necesidades, comunicarse con l para calificar, convencerlo, negociar hasta cerrar la venta, mantenerlo y aumentar el nivel de negocio. Estas actividades para cada uno de los segmentos definidos impactarn en las definiciones de: Alcance porcentaje del segmento a cubrir Frecuencia promedio de visitas por ao a hacer para el cliente promedio del segmento. Duracin promedio de horas requeridas para un da tpico. Ejemplo: Supuestos: todas las visitas tienen la misma duracin y el promedio de visitas por vendedor por ao es de 1,600. Segmentos de Clientes Objetivo Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 (*) Especialista 1 Especialista 2 Especialista 3 TOTAL Cantidad de Clientes 700 700 700 1400 450 370 530 4850 Alcance % 90% 90% 90% 0% 80% 80% 95% Visitas/ Ao 12 8 6 0 6 6 12 Visitas Totales 7560 5040 3780 0 2160 1776 6042 26358 Vendedor Equivalente 4,7 3,2 2,4 0,0 1,4 1,1 3,8 16,5 % del Esfuerzo 29% 19% 14% 0% 8% 7% 23% 100%

El resultado entonces es que sern necesarios 17 vendedores. Ms all de promedios hay que considerar tambin que los vendedores tienen habitualmente dos tipos de trabajo y bien distintos entre si. No es lo mismo desarrollar ventas que mantener ventas. Cada uno de estos trabajos involucra distintos problemas y tcnicas y muchas veces resulta difcil que la misma persona pueda realizar ambas tareas con la misma efectividad. Hay vendedores a quines les resulta cmodo visitar a los clientes con los que tiene una relacin de larga data y les cuesta salir a visitar a los nuevos prospectos que luego de un trabajoso proceso puedan transformarse en clientes habituales. Tambin est como contrapartida el vendedor a quien le gusta comenzar el nuevo relacionamiento pero que no tiene la constancia o la habilidad para conservar a ese nuevo cliente e incluso aumentarle el potencial de negocios. 4.2. Basado en el Retorno por Visita Este mtodo establece la estrategia de cobertura del segmento en base al objetivo de retorno por visita definido por la compaa. Las visitas se agregarn a un segmento hasta que la siguiente baje el promedio de retorno por visita por debajo de un parmetro predefinido.

Zoltners lo plantea con claridad utilizando un ejemplo paso a paso: 1er. paso Recopilar informacin: Ventas del producto Costo promedio por visita Retorno objetivo por visita Ventas atribuibles al esfuerzo de ventas de este ao Impacto sobre las ventas de aos futuros Margen de rentabilidad Cantidad de clientes Tope de visitas por cliente $1.000.000 100 50% 60% 80% 80% 1.000 8

2 paso

Segmentar el universo de clientes por volumen (Normalmente se separan en quintiles o deciles)

Quintil I II II IV V Total

Cantidad de Clientes 200 200 200 200 200 1.000

3er. paso

Calcular el valor de cada cliente dentro del segmento Volumen total de ventas atribuible al esfuerzo de este ao: $1.000.000 x(0,6)x(1+0,8+0,8x0,8)

= $1.464.000 Ventas del producto x porcentaje atribuible a este ao x impacto sobre aos futuros (tomamos 2 aos de impacto futuro) Particin de las ventas por segmentos: Volumen total por % de volumen de cada segmento Quintil I II II IV V Total % Volumen 45% 25% 15% 10% 5% 100% $ Margen (' 000) $527,0 $292,8 $175,7 $117,1 $58,6 $1.171,2 Cantidad de Clientes 200 200 200 200 200 1.000 Rentabilidad por Cliente $2.635 $1.464 $878 $586 $293 $ (' 000) Ventas $658,8 $366,0 $219,6 $146,4 $73,2 $1.464,0

Aplicar el margen de rentabilidad: Volumen por margen

Quintil I II II IV V Total

Dividir la rentabilidad por la cantidad de clientes por segmento: Quintil I II II IV V Total 4 paso Calcular el retorno por visita Costo por visita x (1 + objetivo de retorno x visita) Calcular el objetivo de visitas por cliente por cada segmento

$100 x (1+0,50)=$150 Objetivo de Visitas 2635/150=

5 paso

Quintil I

17,6

(Margen por cliente)/(Objetivo de retorno x visita)

II II IV V Quintil I II II IV V

1464/150= 878/150= 586/150= 293/150= Objetivo 18 10 6 4 2

9,8 5,9 3,9 2,0 Mximo 8 8 8 8 8 Eleccin 8 8 6 4 2

6 paso

Comparar el objetivo de visitas con el mximo posible y elegir el menor

4.3. Basado en la Respuesta de Ventas Este enfoque se basa en la premisa de que la fuerza de ventas trae ventas A efectos de determinar la cantidad de vendedores necesaria para cada segmento, se plantea comparar las ventas que se obtendran con diferentes frecuencias de visita con los costos asociados a esas diferentes frecuencias de visita. Para decidir si se justifica aumentar o no la frecuencia de visita para un segmento en particular, se compara el costo de los vendedores adicionales necesarios para aumentar esa cobertura con el aumento esperado en la rentabilidad por las mayores ventas. El grfico siguiente explica la correlacin planteada:

La Relacin Ventas Vendedores en funcin del Potencial de los Clientes Clientes con Alto Potencial

Ventas

Clientes con Bajo Potencial

Baja

Media Frecuencia de Visitas

Alta

5. Comparacin de los mtodos Al analizar cada uno de esto mtodos se observan distintas ventajas e inconvenientes a la hora de su implementacin. Algunos son ms sencillos pero la probabilidad de que proporcionen la mejor solucin es menor. El cuadro siguiente resume estas disyuntivas:

Comprensin:

Datos:

Anlisis:

Costo:

Actividad Requerida Retorno por Visita Respuesta de Ventas

Sencilla, fcil de Obtencin sencilla explicar Compleja Fcil de obtener Compleja

Sencillo Sencillo

Bajo moderado Bajo

Probabilidad de Obtener la Mejor Solucin a Moderada Moderada

Requiere datos de Requiere ventas y actividad estadsticas

Moderado a Muy alta alto

El Impacto de la Tecnologa sobre el Tamao de la Fuerza de Ventas Los avances en la tecnologa naturalmente tienen un impacto sobre como se llevan a cabo los negocios en cada mercado.

Histricamente se ha predecido la gradual desaparicin de las fuerzas de ventas debido al avance de las herramientas tecnolgicas. Esto no es as. Evidentemente la tecnologa a travs de comunicacin electrnica lo que hace es eficientizar procesos, pero la necesidad de socializar entre compradores y vendedores es tan grande que resulta difcil pensar que la tecnologa podr llegar al extremo antes mencionado. Las tareas rutinarias como la toma de pedidos y el manejo de inventarios definitivamente sern sustituidas completamente. Sin embargo las tareas de servicio y asesoramiento tcnico difcilmente lo sean. El cuadro siguiente resume las reas de impacto del avance tecnolgico en el proceso de dimensionar la fuerza de ventas: Proceso: Entender a los mercados Impacto: Comprender como la tecnologa afecta el uso de nuestros productos. Cmo decidirn comprarlos nuestros clientes en el futuro? Ej. por Internet o cara a cara. Siguiendo el punto anterior, seguramente compradores por Internet y no compradores caern en segmentos distintos. En la medida que tareas de rutina se puedan simplificar mediante el uso de la tecnologa, esto liberar tiempo para atender a los clientes. El tamao ptimo depender de la actividad requerida para atender a los segmentos clave que se defini atender.

Segmentar a los clientes

Definicin de la Estrategia de Cobertura

Dimensionamiento de la fuerza de ventas

Conclusiones Las mejores decisiones sobre dimensin de la fuerza de ventas se toman teniendo en cuenta la dinmica del mercado. Un buen proceso para llevar a cabo compatibilizar los mtodos tradicionales con el chequeo que ofrecen los mtodos alternativos arriba descriptos desarrollados por Zoltners y Sinha. Una organizacin de ventas correctamente dimensionada se asegurar que sus clientes actuales y potenciales tienen una cobertura adecuada, proporcionando un adecuado

nivel de servicio de forma de asegurar que los productos de la empresa estn bien representados.

Bibliografa Zoltners, A. Creating a sales force to be reckoned with. Financial Times, Mastering Marketing Section, October 12, 1998. Anderson, R., Hair, J., Bush, A., Administracin de Ventas , 2 Edicin, Mc Graw-Hill. Zoltners, A.& Sinha, P. The Complete Guide to Accelerating Sales Force Performance Alfaro Drake, T. El Marketing como Arma Competitiva. Mc Graw-Hill Kahn G. & Scuchman A. Especialice a sus vendedores. Clsicos Harvard de la Administracin Vol.I

1.1 La distibucion de tiempo del vendedor Racionalizacin del trabajo es el mximo aprovechamiento del tiempo. Se deber realizar: * Planeacin del itinerario. * Preparacin de elementos y materiales. * Formulacin de hojas de trabajo (actualizacin de la cartera de clientes, informes, reportes). Como emplea el vendedor su tiempo Tiempo dedicado a buscar nuevos prospectos 1% Tiempo esperado a ser recibido por el nuevo prospecto 5% Tiempo de traslado entre visitas 37% Tiempo dedicado a vender 17% Tiempo dedicado a otras actividades 27% Conversaciones no directamente relacionadas con las ventas 11% Tiempo-ocio del vendedor 2% Planes de trabajo del vendedor Por zonas: Consiste en dividir al territorio por zonas calculando tiempos de trabajo por da, semana, quincena y mes par atender a los prospectos. Por orden de importancia o volumen de venta: Los prospectos se clasifican en: AA Especiales, A Muy buenos, B Buenos, C Regulares y D Espordicos o malos. Por prospectos clave: Clientes especiales o lderes comerciales, sociales y profesionales. Requieren de una atencin especial porque los prospectos que estn a su alrededor se guan por estos. Por rutas: Este itinerario se prepara para la distribucin de artculos de gran consumo. Cambaceo (seleccionar a quien se vende): Es la bsqueda de prospectos con criterio predeterminado. Trabajo directo de puerta en puerta: Implica tocar en todas las puertas. La frecuencia de visitas depender Del nmero de clientes o prospectos de la zona De la ndole del producto Del monto de distribucin De las vas de comunicacin De la concentracin de los vendedores Elaboracin del programa de visitas Se deben considerar los siguientes puntos: Agrupar a los clientes por categoras y en funcin del volumen de ventas: * Mayoristas: una visita por lo menos cada 15 das * Medio mayorista: una visita por lo menos cada 15 das

Minorista: una visita por lo menos cada 15 das Detallista: una visita por lo menos cada 3 semanas Consumidores: una visita por lo menos cada 6 meses Consideraciones para que el vendedor formule un plan de venta Deber establecer objetivos concretos y alcanzables. Deber tomar en cuenta la cuota de ventas que le ha sido fijada para lograr los objetivos laborales.

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