2011 Capitalizando Na Complexidade - Ibm

Capitalizando
na complexidade
C
a
p
i
t
a
l
i
z
i
n
g

o
n

C
o
m
p
l
e
x
i
t
y
:

I
n
s
i
g
h
t
s

f
r
o
m

t
h
e

G
l
o
b
a
l

C
h
i
e
f

E
x
e
c
u
t
i
v
e

O
f
f
c
e
r

S
t
u
d
y
IBM Institute for Business Value
Insights dos CEOs
Copyright IBM Corporation 2010
IBM Global Business Services
Route 100
Somers, NY 10589
EUA
Produzido nos Estados Unidos da Amrica
Maio de 2010
Todos os direitos reservados
IBM, o logotipo IBM e ibm.com so marcas comerciais ou registradas da International
Business Machines Corporation nos Estados Unidos e/ou em outros pases. Se estes ou
outros termos comerciais da IBM estiverem marcados em sua primeira ocorrncia nesta
informao com o smbolo de marca registrada ( ou ), esses smbolos indicam marcas
comerciais registradas ou de lei comum de propriedade da IBM no momento em que esta
informao foi publicada. Essas marcas comerciais tambm podem ser marcas registradas
ou de direito comum em outros pases. Uma lista atual das marcas comerciais da IBM est
disponvel na web em Copyright and trademark information (Informaes sobre direitos
autorais e marcas comerciais) em ibm.com/legal/copytrade.shtml
Outros nomes de produtos, servios ou empresas podem ser marcas comerciais ou de
servio de terceiros.
Referncias nesta publicao a produtos e servios da IBM no implicam que a IBM
pretenda disponibiliz-los em todos os pases nos quais a IBM opera.
GBE03297-BRPT-00
Este documento foi impresso em Mohawk Options PC, com capa branca e papel 100%
reciclado. A impresso foi feita em grfca certifcada pela cadeia de custdia do Forest
Stewardship Council (FSC) e pela cadeia de custdia da Sustainable Forest Initiative (SFI),
usando tintas com base vegetal. A eletricidade utilizada para fabricar o papel foi gerada por
energia elica.
Este estudo se baseia em conversas presenciais realizadas com mais de 1.500 CEOs de todo o mundo.
Samuel J. Palmisano
Presidente, Presidente do Conselho e CEO
IBM Corporation
Carta do presidente 3
Uma mensagem aos
colegas CEOs
No primeiro captulo deste relatrio sobre como lidar com a complexidade,
o CEO de uma empresa de produtos industriais chama o ambiente
econmico de 2009 de wake-up call.
Concordo. Eu acrescentaria unicamente que foi apenas o mais recente
alerta de uma srie que soou durante a primeira dcada deste novo
sculo. Em um perodo muito curto, conscientizamo-nos da mudana
climtica global; das questes geopolticas em torno do abastecimento
de energia e gua; das vulnerabilidades das cadeias de suprimento de
alimentos, medicamentos e at mesmo talentos; e das calculadas
ameaas segurana global.
O denominador comum? As realidades e desafos da integrao global.
Ocupamos um mundo que est conectado em vrias dimenses e em
nvel profundo um sistema global de sistemas. Isso signifca, dentre
outras coisas, que ele est sujeito a falhas em nvel de sistema, o que
requer pensamento em nvel de sistema sobre a efccia de suas
infraestruturas fsicas e digitais.
esse nvel sem precedentes de interconexo e interdependncia que
sustenta as comprovaes mais importantes contidas neste relatrio.
Nessa viso reveladora das agendas dos lderes empresariais e do setor
pblico globais, trs perspectivas amplamente compartilhadas ganham
relevncia.
1) Os lderes mundiais dos setores pblico e privado acreditam que
uma rpida expanso da complexidade o maior desafo que
esto enfrentando. Preveem que isso continue e, certamente,
se acelere nos prximos anos.
2) Tm idntica clareza de que suas empresas, hoje, no esto
equipadas para lidar de maneira efcaz com essa complexidade
no ambiente global.
3) Finalmente, identifcam a criatividade como a mais importante
competncia distinta de liderana para as empresas em busca
de um caminho em meio a essa complexidade.
4 Capitalizando na complexidade
O que ouvimos no decurso dessas discusses minuciosas (a entrevista
que concedi ocorreu em 2 de dezembro de 2009) que eventos,
ameaas e oportunidades no esto simplesmente chegando mais
rpido ou de forma menos previsvel at ns; esto convergindo e se
infuenciando mutuamente para criar situaes inteiramente nicas.
Esses desenvolvimentos pioneiros exigem um grau de criatividade sem
precedentes aspecto que se tornou uma qualidade de liderana mais
importante do que atributos como disciplina de gerenciamento, rigor ou
tino operacional.
Como sempre, nossa anlise bienal das prioridades dos CEOs em todo o
mundo proporciona uma excelente viso do mundo como eles o veem e,
em ltima anlise, daquilo que distingue as empresas de mais alto
desempenho das demais. Quanto a mim, pessoalmente, acho um fato
especialmente fascinante. No decorrer de mais de 1.500 entrevistas
presenciais com CEOs e outros lderes, nem uma nica pergunta continha
o termo Planeta Mais Inteligente; ainda assim, as conversaes
renderam provas preliminares que dizem, de forma direta, exatamente
aquilo que a IBM vem dizendo sobre os desafos e oportunidades dessa
mudana fundamental no modo de funcionamento do mundo.
um prazer podermos levar este relatrio at voc: Capitalizando na
complexidade.
Samuel J. Palmisano
Presidente, Presidente do Conselho e CEO
IBM Corporation
ndice 5
Como nossa pesquisa foi realizada 6
Resumo executivo 8
Introduo Destacar-se em um mundo complexo 13
Captulo um Incorporar liderana criativa 23
Captulo dois Reinventar o relacionamento com os clientes 37
Captulo trs Formar destreza operacional 51
A agenda dos CEOs Como capitalizar na complexidade 63
Para obter mais informaes 71
Como nossa pesquisa
foi realizada
Este estudo a quarta edio de nossa srie bienal Global CEO Study,
conduzida pelo IBM Institute for Business Value e o IBM Strategy &
Change.
Para melhor compreender os desafos e as metas dos CEOs atuais,
reunimo-nos pessoalmente com a maior seleo j feita desses
executivos seniores. Entre setembro de 2009 e janeiro de 2010,
entrevistamos 1.541 CEOs, gerentes-gerais e lderes seniores do setor
pblico, representando organizaes de diferentes portes em 60 pases
e 33 segmentos de mercado.
Sobre nossa pesquisa
Mais de 1.500 CEOs de todo o mundo participaram deste estudo.
Figura 1
Regies
Mercados em expanso*
25%
Amrica do Norte
21%
Europa
42%
Japo
12%
Setores
Pblico
20%
Comunicao
13%
Indstria
24%
Servios Financeiros
18%
Distribuio
25%
* Mercados em expanso compreendem Amrica Latina, sia-Pacfco (excluindo o Japo),
Oriente Mdio e frica.
7
Para este relatrio, fzemos uma extensa anlise para comparar os
resultados atuais com as comprovaes de nossos Estudos Globais de
CEOs de 2004, 2006 e 2008. Como parte de nossa pesquisa de 2010,
tambm procuramos compreender as diferenas entre fnanceiros de
alta performance e outras organizaes. Nossa anlise do desempenho
se baseou tanto no longo prazo (quatro anos), quanto no curto prazo
(um ano) relativo ao desempenho de profssionais de mesmo nvel,
quando disponvel.
O desempenho no longo prazo incluiu a taxa de crescimento anual
composta com margem operacional de quatro anos, de 2003 a 2008
1
.
O desempenho no curto prazo incluiu a taxa de crescimento com
margem operacional de um ano, de 2008 a 2009
2
. Isso nos permitiu
identifcar organizaes de alta performance, capazes de melhorar as
margens operacionais em ambos os perodos.
Alm das entrevistas com os CEOs, fzemos um subconjunto das perguntas
de nosso Estudo de CEOs a 3.619 alunos de 100 universidades importantes
de todo o mundo. Esse primeiro IBM Student Study fornece observaes
acerca das vises dos futuros lderes. Alunos de programas de graduao
e ps-graduao foram convidados pelo corpo docente e pelos
administradores a participar de outubro de 2009 a janeiro de 2010.
Quarenta e seis por cento dos estudantes pesquisados aspiravam a um
MBA e outros ttulos, 3% dos quais em programas de doutorado. Os 54%
restantes estavam inscritos em uma vasta diversidade de programas de
ps-graduao.
As amostras de resposta dos CEOs e dos estudantes foram, ambas,
ponderadas segundo o Produto Interno Bruto (PIB) real regional de 2008
3
.
Como nossa pesquisa foi realizada 7
Resumo executivo
De que maneira os lderes esto respondendo a um ambiente econmico
e competitivo como jamais houve anteriormente? Para descobrir,
conduzimos entrevistas presenciais com 1.541 CEOs, gerentes-gerais
e lderes seniores do setor pblico em todo o mundo
4
. Essas conversas,
combinadas com nossas anlises fnanceiras e estatsticas, oferecem
percepes acerca das agendas e aes dos lderes globais.
Em nossos trs estudos globais de CEOs anteriores, os CEOs disseram,
consistentemente, que lidar com a mudana era o desafo que mais
pressiona. Em 2010, nossas conversaes identifcaram um novo
desafo primordial: a complexidade. Os CEOs nos disseram que operam
em um mundo substancialmente mais voltil, incerto e complexo. Muitos
compartilhavam a viso de que mudanas incrementais no bastam
mais em um mundo que est operando de formas fundamentalmente
diferentes. Quatro comprovaes primordiais emergem de nossos
dilogos:
A previso de que a complexidade atual apenas aumente e mais
da metade dos CEOs tem dvidas de sua capacidade de
administr-la. Setenta e nove por cento dos CEOs preveem, adiante,
complexidade ainda maior .Porm, um conjunto de organizaes que
chamamos de alta performance transformou a maior complexidade
em vantagem fnanceira nos ltimos cinco anos.
Criatividade a qualidade de liderana mais importante, de acordo
com os CEOs. Os CEOs de alta performance praticam e estimulam a
experimentao e a inovao em todos os mbitos em suas
organizaes. Lderes criativos esperam fazer alteraes mais profundas
no modelo de negcios para concretizarem suas estratgias. Para terem
xito, assumem riscos mais calculados, encontram ideias novas e
continuam inovando na forma de liderar e se comunicar.
A complexidade no deve ser
vista como um fardo a ser evitado;
ns a vemos como catalisadora e
aceleradora para a criao de
inovao e novas formas de
fornecer valor.
Juan Ramon Alaix, presidente,
Pfzer Sade Animal
Resumo executivo 9
As organizaes mais bem-sucedidas criam produtos e servios
junto com os clientes, integrando estes ltimos aos processos
principais. Elas esto adotando novos canais para envolver os clientes
e permanecer em sintonia com eles. Ao desenhar mais percepes dos
dados disponveis, os CEOs de sucesso fazem da familiaridade com o
cliente sua prioridade nmero um.
Os lderes de mais alto desempenho gerenciam a complexidade
em nome de suas organizaes, clientes e parceiros. Fazem isso
simplifcando operaes e produtos e aumentando a destreza em mudar
a forma de trabalhar, acessar recursos e penetrar mercados em todo o
mundo. Comparados a outros CEOs, os lderes hbeis preveem 20%
mais receita futura originria de novas fontes.
De que maneira os CEOs podem capitalizar na complexidade
Os efeitos da complexidade crescente convocam os CEOs e suas
equipes a liderarem com ousada criatividade, relacionarem-se com os
clientes de formas imaginativas e conceberem suas operaes visando
velocidade e fexibilidade, para posicionar suas organizaes para o
sucesso no sculo XXI.
Perspectivas dos estudantes
Ao longo deste relatrio, barras
laterais intituladas Perspectivas dos
estudantes destacaro algumas das
comprovaes e citaes mais notveis
do IBM Student Study.
As respostas de mais de 3.600
estudantes oferecem observaes
acerca das opinies e expectativas dos
futuros lderes, em comparao com as
vises dos CEOs.
Incorporar
liderana
criativa
Formar
destreza
operacional
Reinventar o
relacionamento
com os clientes
Incorporar
liderana
criativa
Formar
destreza
operacional
Reinventar o
relacionamento
com os clientes
Incorporar
liderana
criativa
Formar
destreza
operacional
Reinventar o
relacionamento
com os clientes
Ento, de que maneira esses objetivos diferem das antigas pretenses
dos CEOs, agora que identifcaram a expanso da complexidade como
maior desafo no novo ambiente econmico? Antes, os CEOs reconheciam
a necessidade de inovao do modelo de negcios, mas hoje esto
lutando para encontrar a liderana criativa necessria para produzir tal
inovao. No passado, eles nos disseram que precisavam se aproximar
mais dos clientes; hoje, precisam ir muito mais alm e trazer os clientes
para dentro de suas organizaes. E, embora a integrao global no seja
uma meta to nova assim, os CEOs esto percebendo que devem lev-la
um passo adiante e pensar em termos de uma maior destreza operacional
global. Para capitalizar na complexidade, os CEOs devem:
Incorporar liderana criativa
Diante de um mundo que se torna extremamente mais complexo,
interessante que os CEOs tenham selecionado a criatividade como
atributo de liderana mais importante. Lderes criativos convidam
inovao contestadora, estimulam os outros a deixar abordagens
desatualizadas e assumem riscos calculados. Tm a mente aberta e so
inventivos na expanso de seus estilos de administrao e comunicao,
em particular para envolver a nova gerao de funcionrios, parceiros e
clientes.
Reinventar o relacionamento com os clientes
Em um mundo maciamente interconectado, os CEOs priorizam a
familiaridade com os clientes como nunca. A globalizao, combinada
com aumentos expressivos na disponibilidade de informaes, ampliou
exponencialmente as opes dos clientes. Os CEOs disseram que o
envolvimento contnuo e a criao conjunta com os clientes produzem um
diferencial. Consideram a exploso de informaes a maior oportunidade
para o desenvolvimento de percepes minuciosas sobre os clientes.
Formar destreza operacional
Os CEOs esto renovando suas operaes para estarem prontos para
agir quando as oportunidades ou desafos aparecerem. Eles simplifcam
e, s vezes, mascaram a complexidade que est sob seu controle e
ajudam os clientes a fazer o mesmo. Estruturas de custo fexveis e
capacidades de parceria permitem-lhes ampliar ou reduzir a expanso
rapidamente.
Percepo e previso esto ligados
liderana. a percepo que ajuda
a capturar oportunidades.
Zhou Ming, vice-presidente executivo
e secretrio-geral, Conselho para a
Promoo de Investimentos
Internacionais da China
11
Para
capitalizar na
complexidade...
Introduo 13
A maioria dos CEOs tem srias dvidas sobre sua
capacidade de lidar com a complexidade em
rpida expanso. Ainda assim, um conjunto de
organizaes vem se saindo bem com consistncia.
Como esses CEOs de alta performance atenuam
a complexidade e at mesmo a convertem
em oportunidade?
Destacar-se
em um mundo
complexo
Voc se sente pronto;
mas pronto para qu?
Andreas Coumnas, diretor-executivo
para a Europa, Baltimore Aircoil
Um mundo drasticamente diferente
Economias, empresas, sociedades e governos cada vez mais
interconectados fzeram nascer inmeras novas oportunidades. Porm,
um nmero surpreendente de CEOs declarou se sentir mal preparado
para o ambiente mais complexo de hoje. A maior conectividade tambm
criou fortes e, muito frequentemente, desconhecidas interdependncias.
Por esse motivo, a consequncia defnitiva de cada deciso tem sido,
muitas vezes, mal compreendida.
No obstante, necessrio tomar decises. medida que os CEOs
voltam a ateno para o crescimento, um nmero signifcativo diz que
o xito depende de dobrar a receita proveniente de novas fontes nos
prximos cinco anos. Um CEO de Telecomunicaes do Brasil previu que
os servios que contabilizam 80% de nossa receita hoje sero apenas
nossa segunda maior fonte de receita em cinco anos. Localizar essas
novas categorias de crescimento no fcil em um ambiente caracterizado
por um incontvel nmero de mercados isolados, uma proliferao de
categorias de produtos e servios e segmentos de clientes individualizados
como nunca.
Isso signifca que os CEOs devem sacudir seus portflios, modelos de
negcios, velhas formas de trabalhar e premissas estabelecidas. Devem
tratar daquilo que interessa aos clientes agora e reavaliar a forma de
gerao de valor.
Com poucas excees, os CEOs preveem a continuao da ruptura,
de um modo ou de outro. O novo ambiente econmico, concordam eles,
substancialmente mais voltil, muito mais incerto, cada vez mais
complexo e diferente em termos estruturais. Um CEO de Produtos
Industriais da Holanda resumiu os sentimentos de muitos ao descrever
o ano passado como uma wake-up call, acrescentando que
se sentiu como olhasse para a escurido sem nenhuma luz no fm do tnel.
Destacar-se em um mundo complexo 15
Hoje, as organizaes esto saindo ou se preparando para sair de
uma recesso global que drenou a confana; muitos lderes admitem
que no sabem mais o que esperar. No entanto, em nossos dilogos
com os CEOs, ganhamos percepes sobre o caminho adiante.
Ele exigir estilos de liderana inteiramente novos, novas abordagens
para melhor compreender os clientes e estruturas novas e fexveis para
suas empresas.
As mudanas globais aumentam a complexidade
Os CEOs nos disseram que a tendncia atual na direo da globalizao
no cessaria. Previram uma migrao do poder econmico para
mercados em rpido desenvolvimento e maior atuao dos governos
e regulamentaes mais rigorosas frente. Essas mudanas so
irredutveis e contribuem para a sensao de um mundo em crescimento
mais incerto, voltil e complexo.
As organizaes esto vivendo uma reviravolta signifcativa
Mudanas no ambiente econmico so de grande escala, substanciais e drasticamente
diferentes.
Figura 2
Esta retrao econmica foi muito
mais do que simples futuaes do
ciclo econmico. Ns a vemos como
uma verdadeira mudana de
paradigma que est revolucionando
no somente os negcios, mas as
prprias estruturas sociais globais.
Fumiyuki Akikusa, presidente e CEO,
Mitsubishi UFJ Morgan Stanley
Securities Co., Ltd.
13%
14%
18%
26%
18%
21%
22%
21%
69%
65%
60%
53%
Em grande/enorme medida Em certa medida Em absolutamente nada/limitadamente
Mais voltil
Ciclos mais profundos/mais rpidos, mais risco
Mais incerto
Menos previsvel
Mais complexo
Multifacetado, interconectado
Estruturalmente diferente
Mudana sustentada
Curiosamente, as vises sobre a fora e o impacto dessas mudanas
diferem segundo a posio privilegiada. Na Amrica do Norte, que
enfrentou uma crise fnanceira que levou os governos a se tornarem as
principais partes com interesses nas empresas privadas, os CEOs so
mais cautelosos com relao maior atuao do governo do que em
outros lugares. Um total de 87% preveem maior interveno e
regulamentao governamental nos prximos cinco anos, o que
aumenta a sensao de incerteza que tm.
No Japo, 74% dos CEOs esperam que a migrao do poder econmico
de mercados maduros para mercados em rpido desenvolvimento tenha
um grande impacto sobre suas organizaes. Em contraste, a Unio
Europeia est menos preocupada com essa migrao, com apenas 43%
dos CEOs prevendo sofrer impacto.
A China se provou mais resistente do que a maior parte das demais
naes durante a retrao econmica. Seus CEOs esto menos
preocupados com volatilidade do que em outras regies, estando mais
focados em desenvolver uma nova gerao de lderes que promova
pensamento global.
Entender estas e outras diferenas especfcas surgidas em cada regio
se torna mais importante em um mundo cujas economias e sociedades
esto estreitamente ligadas. As organizaes se confrontam com essas
diferenas medida que expandem suas operaes para alm das
fronteiras e em regies diferentes.
A tecnologia continua em alta
A cada dois anos, desde 2004, pedimos aos CEOs que citem as trs
foras externas que tero o maior impacto sobre suas organizaes.
Fatores de mercado estiveram sempre no alto da lista, ao passo que
fatores tecnolgicos foram adquirindo importncia relativa e, agora,
ocupam o segundo lugar.
A tecnologia tambm est contribuindo para aumentar a complexidade
criando um mundo maciamente interconectado, com convergncia geral
de sistemas de todos os tipos, tanto sistemas humanos, como cadeias
de suprimento ou cidades, quanto sistemas naturais, como padres
climticos ou desastres naturais.
A prxima gerao, nascida j no
mundo digital, ter implicaes
revolucionrias na poltica, no setor
pblico e na forma de fazer negcios.
O cidado motivar a mudana e
trar revoluo, no evoluo,
social.
Peter Gilroy, CEO,
Conselho do Condado de Kent
Nosso mundo est cada vez mais sujeito a falhas que requerem
pensamento e abordagens em nvel de sistemas e entre sistemas.
A consequncia de cada deciso pode se propagar com velocidade
jamais vista por todos os ecossistemas de negcios, como fez a recente
crise econmica com, praticamente, todos os mercados.
No basta mais, nem sequer possvel, ver o mundo confnado a um
segmento de mercado, a uma disciplina, a um processo ou mesmo a
uma nao. Ainda assim, o surgimento de tecnologias avanadas, como
a anlise de negcios, podem ajudar a revelar correlaes e padres
antes ocultos e dar maior clareza e certeza para a tomada de muitas
decises de negcios.
Principais fatores externos
O impacto relativo da tecnologia como um fator externo aumenta ano aps ano.
Figura 3
Fatores de mercado
Fatores tecnolgicos
Fatores macroeconmicos
Habilidades pessoais
Consideraes
regulamentares
Globalizao
Questes ambientais
Fatores socioeconmicos
Fatores geopolticos
84%
42%
33%
39%
56%
37%
39%
38%
67%
44%
41%
25%
48%
48%
35%
21%
56%
citam fatores
de mercado
39%
citam fatores
tecnolgicos
38%
citam fatores
macroeconmicos
2008 2010 2004 2006
Aprofundando a complexidade
Uma grande surpresa pode ser a velocidade com que a complexidade
permeou o pensamento dos lderes. Seis em cada dez CEOs nos
disseram que o novo ambiente econmico signifcativamente mais
complexo. Na previso para os prximos cinco anos, oito em cada dez
lderes preveem que o nvel de complexidade aumentar. Eles dizem
nunca ter enfrentado uma curva de aprendizado to pronunciada.
Nvel de complexidade esperado
Os CEOs concordam que a complexidade continuar apenas aumentando.
Figura 4
32%
mais
79%
60%
Esperam um nvel de complexidade alto/muito alto em cinco anos
Atualmente enfrentando um nvel de complexidade alto/muito alto
Em um mundo cujos sistemas
econmicos, sociais e fsicos esto
todos interconectados, os estudantes
tm uma conscincia aguda da
complexidade que tero de enfrentar
em suas carreiras. Mais estudantes
veem o alto impacto da complexidade
sobre as organizaes do que os CEOs:
70% contra 60%. E entre alunos de
MBA, 78% veem o alto impacto da
complexidade.
Minha gerao tem uma viso e uma
compreenso totalmente diferentes
a respeito da conectividade social,
da cincia e tecnologia e dos
conglomerados culturais, sem fronteiras
nem limites, o que leva a ambies mais
abertas e interconectadas.
Estudante, Estados Unidos
Um aspecto crtico desse aprendizado ser determinar quais elementos
de complexidade por exemplo, processos internos excessivamente
complicados ou interaes infexveis com os clientes so desnecessrios
ou atrapalham a criao de valor. Da mesma forma, eles precisam
identifcar quais aspectos podem ser aproveitados para maior efcincia,
inovao ou crescimento. Para tanto, um CEO de Produtos ao Consumidor
da Blgica disse que sua organizao trabalha no sentido de realmente
entender e gerenciar a complexidade: nossa organizao est bem
preparada para lidar com a complexidade, mas ela deve ser desmistifcada
e padronizada.
Combatendo as dificuldades: a lacuna de complexidade
Dois anos atrs, lderes dos setores pblico e privado expressaram o
maior desafo que enfrentavam como mudana. Apontavam o que
chamamos de lacuna de mudana a diferena entre a mudana que
esperavam e sua capacidade em lidar com ela. Hoje, os CEOs se sentem
mais confantes em lidar com a mudana, mas identifcaram um dilema
inteiramente novo.
Nossas entrevistas revelaram que os CEOs, agora, enfrentam uma lacuna
de complexidade, que representa um desafo maior do que qualquer outro
fator mensurado nos oito anos de pesquisa com CEOs. Oito em cada dez
CEOs esperam que seu ambiente se torne signifcativamente mais
complexo e menos da metade acredita saber lidar bem com isso.
Quando perguntados o quo preparados se sentiam para a complexidade
frente, alguns, como um CEO de Seguros da Alemanha, foram
cuidadosamente otimistas: em relao aos demais, estamos bem
preparados; Em termos absolutos, porm, ser difcil. Outros admitiram
francamente que no estavam prontos para o desafo, como um CEO
de Energia e Servios Pblicos dos Estados Unidos, que disse que
a maioria das pessoas ainda est olhando para trs, desejando que
as coisas ainda fossem como sempre foram.
Aprendendo com os melhores desempenhos
Certas organizaes, historicamente, tm produzido resultados slidos,
mesmo na recente retrao econmica. Essas organizaes de alta
performance esto presentes em todos os segmentos de mercado e
todas as partes do mundo. E, o que importa, sentem-se muito mais
preparadas para a complexidade.
A lacuna de complexidade
Embora oito em cada dez CEOs prevejam complexidade signifcativa adiante,
menos da metade se sente preparado para lidar com ela.
Figura 5
30%
lacuna de
complexidade
49%
79%
Sentem-se preparados para a complexidade esperada
Esperam um nvel de complexidade alto/muito alto em cinco anos
Na verdade, eu no tenho
nenhum medo da complexidade.
Pelo contrrio: ela me motiva
ainda mais.
Jacques Pellas, secretrio-geral,
Dassault Aviation
Analisamos o desempenho relativo a concorrentes de mesmo nvel nos
segmentos de mercado, tanto no curto prazo durante a crise econmica,
quanto no longo prazo pr-crise. O desempenho de longo prazo incluiu a
taxa de crescimento anual composta com margem operacional de quatro
anos, de 2003 a 2008. O desempenho de curto prazo incluiu a taxa de
crescimento com margem operacional de um ano, de 2008 a 2009.
CEOs de alta performance: Atravessando a complexidade
com elegncia
Em comparao com seus concorrentes de mesmo nvel nos segmentos de
mercado, as organizaes de alta performance tiveram aumentos maiores,
ano aps ano, na margem operacional. O que surpreende ainda mais que,
durante a crise econmica, o crescimento de receita das organizaoes de
alta performance foi seis vezes maior do que o do resto da amostra. Ento,
o que esse grupo est fazendo para ter tanto sucesso?
Os CEOs de alta performance esto mais bem preparados para administrar a
complexidade esperada Lacuna de complexidade: diferena entre a complexidade
esperada e a medida em que os CEOs se sentem preparados para administr-la.
Figura 6
22%
52% 35%
6%
L
o
n
g
o

p
r
a
z
o
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o

e
m

e
s
t
a
d
o

e
s
t
a
c
i
o
n
r
i
o
Curto prazo
Desempenho de crise
CEOs de alta
performance
Primeiros 50
P
r
i
m
e
i
r
o
s

5
0
de lacuna de lacuna
de lacuna de lacuna
Estamos entrando em uma era
de dez ou vinte anos de novos
investimentos importantes.
H oportunidade e incerteza
jamais vistas antes.
Tom King, presidente, Rede Eltrica
Nacional dos EUA
Os CEOs de alta performance preveem alta complexidade frente, mas
tm uma lacuna de complexidade de apenas 6%. Isso contrasta
completamente com os outros CEOs. Essa disparidade substancial refete
a confana dos CEOs de alta performance em suas prprias capacidades
de prosperar a partir da complexidade. Os CEOs de alta performance
enaltecem o valor de tomar decises com rapidez, test-las no mercado
para, ento, fazer as correes de curso necessrias.
Segundo nossa extensa anlise do porqu de os CEOs de alta
performance serem nicos e diferentes, descobrimos que os CEOs que
esto capitalizando na complexidade concentraram suas atenes em
trs reas:
Incorporar liderana criativa Lderes criativos consideram formas

antes negligenciadas de mudar drasticamente a empresa para melhor-
la, fncando o alicerce para a inovao que os ajuda a se engajarem com
mais efccia com os clientes, parceiros e funcionrios de hoje.
Reinventar o relacionamento com os clientes Com a Internet,

os novos canais e clientes globalizados, as organizaes precisam
repensar as abordagens para melhor compreender, interagir e servir
a seus clientes e cidados.
Formar destreza operacional Embora a crescente complexidade

possa soar ameaadora de incio, reformular essa reao inicial de
fundamental importncia. Os CEOs de sucesso remodelam suas
organizaes, tornando-as mais rpidas, mais fexveis e capazes
de usar a complexidade a seu favor.
No h o luxo do tempo.
Costumamos dizer: aguarde at
a crise passar, que voltaremos ao
normal; mas isso nunca acontece.
Temos que ser seres mutantes.
Michele McKenzie, presidente e CEO,
Comisso de Turismo Canadense
Captulo um 23
Os CEOs, agora, percebem que a criatividade
sobrepuja outras caractersticas de liderana.
Lderes criativos se sentem confortveis com
ambiguidade e experimentao. Para se conectar
a uma nova gerao e inspir-la, eles lideram
e interagem de formas inteiramente novas.
Incorporar
liderana
criativa
Desafiar complexidade com criatividade
O grau de difculdade previsto pelos CEOs, com base na espiral da
complexidade, os levou a um ponto de infexo. Solicitados a priorizar
as trs qualidades de liderana mais importantes no novo ambiente
econmico, a criatividade foi a mais escolhida.
Principais qualidades de liderana
Os CEOs citaram a criatividade como a qualidade de liderana mais importante
para os prximos cinco anos.
Figura 7
60%
Integridade
Criatividade
52%
35%
30%
Pensamento global
,QXQFLD
$EHUWXUD
28%
26%
26%
'HGLFDR
)RFRQDVXVWHQWDELOLGDGH
12%
12%
+XPLOGDGH
6HQVRGHMXVWLD
Como os CEOs, seis em cada dez
estudantes colocaram a criatividade
entre as trs principais qualidades de
liderana, acima de qualquer outra
qualidade. reas de divergncia so,
contudo, notveis. Os estudantes
incluram o pensamento global 43%
mais do que os CEOs, bem como 36%
mais o foco na sustentabilidade.
Pensamento global uma obrigao
para os lderes, mas deve estar
associado ao foco na sustentabilidade
e integridade; caso contrrio,
as empresas tero vida curta.
Estudante, Japo
Os CEOs reconhecem que liderar com criatividade exigir que eles se
desfaam de algumas crenas arraigadas. As abordagens precisam ser
originais, em vez de tradicionais. Devem se distinguir e, s vezes,
radicalizar na concepo e execuo, no apenas marginalmente melhor
do que os modelos ou mtodos existentes. Como colocou um CEO de
Telecomunicaes da ndia: criatividade tudo.
Incorporar liderana criativa 25
Criatividade frequentemente defnida como a capacidade de trazer
existncia algo novo ou diferente, mas os CEOs elaboraram o conceito.
Criatividade a base para inovao contestadora e contnua reinveno,
disse-nos um CEO de Servios Profssionais dos Estados Unidos. E isso
requer pensamento ousado e penetrante. Os lderes, dizem eles, devem estar
prontos para desagradar o status quo mesmo quando forem bem-sucedidos.
Devem estar confortveis e comprometidos com experimentao contnua.
Analisamos os comentrios desses CEOs que selecionaram a criatividade
como a maior qualidade de liderana para gerar uma nuvem de palavras,
destacando reas associadas por eles liderana criativa. Na representao
grfca, o tamanho da fonte de cada palavra est proporcionalmente
relacionado frequncia com que a fonte foi mencionada. Em seus
comentrios, os CEOs enfatizaram vigorosamente a relao entre
integridade e criatividade, a necessidade de pensamento global e um
forte foco nos clientes.
Conversaes com mais de 1.500 CEOs
Os CEOs que citaram a criatividade como principal qualidade de liderana deram
novas vises sobre liderana no novo ambiente econmico
5
.
Figura 8
market
change
i
n
t
e
g
r
i
t
y
global
creativity
customer
thinking
products
risks
inuence
public
environment
risk
strategic
qualities
services
fairness
collaboration
direction
strategy
development
open
future
management
think
trust
s
p
e
e
d
c
a
p
a
b
i
l
i
t
y
understanding
m
o
d
e
l
personal communication
p
o
w
e
r
k
n
o
w
l
e
d
g
e
h
i
g
h
g
o
v
e
r
n
m
e
n
t
p
o
litic
a
l
quality
technology
e
x
i
b
i
l
i
t
y
local
k
n
o
w
dedication
openness
c
o
m
p
le
x
ity
balance
social successful
re
sp
o
n
sib
ility
p
a
s
s
io
n
u
n
iq
u
e
g
ro
w
th
transparency
c
h
a
lle
n
g
e
value
skills
energy
drive
c
o
s
t
s
e
c
t
o
r
time
te
a
m
c
o
m
m
itm
e
n
t
complex
s
a
fe
ty
needs
culture
s
e
r
v
i
c
e
s
e
n
s
e
nancial
h
u
m
i
l
i
t
y
o
t
h
e
r
s
w
a
te
r
d
e
c
is
io
n
vision
ideas
focus
innovation
s
u
s
t
a
i
n
a
b
i
l
i
t
y
u
n
d
e
r
s
t
a
n
d
n
e
w
leaders
leadership
p
e
o
p
l
e
e
m
p
l
o
y
e
e
o
r
g
a
n
i
z
a
t
i
o
n
No se pode globalizar sem diversidade. Isso leva
a novas ideias e melhora nossa capacidade de
expanso; logo, gostaramos de formar uma
organizao matriz globalmente.
Motoki Ozaki, presidente e CEO, KAO Corporation
Um desao entender as necessidades e os
comportamentos de consumo de nossos lhos
e netos, que tm expectativas e usam tecnologia
de forma muito diferente de ns.
Alain Weill, presidente e diretor-geral, NextRadioTV
Criatividade quer dizer novas formas de
resolver problemas difceis. Muitos desaos
exigem pensamento inovador.
David Rankin, chefe-executivo, Conselho da Cidade
de Auckland
Empenho em desafiar o status quo
Os CEOs de alta performance expressaram pouco temor em reexaminar
suas prprias criaes ou abordagens estratgicas comprovadas. Na
verdade, 74% deles adotaram uma abordagem contnua para a
estratgia, contra 64% dos outros CEOs. Os CEOs de alta performance
recorrem mais reconcepo contnua de sua estratgia, em vez da
abordagem formal de planejamento anual.
Processo de estratgia
Os CEOs de alta performance se orientam ao desenvolvimento de uma estratgia contnua
mais do que as demais organizaes.
Figura 9
16%
mais
CEOs de alta performance
Estratgia contnua Ambos Planejamento formal de estratgia anual
Outros
12% 14% 74%
14% 22% 64%
No que os CEOs estejam somente agora se conscientizando da
importncia da criatividade h tempos esto cientes da necessidade
de inovar seus produtos e processos e as experincias de seus clientes.
J em 2004, os CEOs declaravam-nos que os CEOs, em todo o mundo,
estavam recolocando o foco no crescimento e viam a inovao como
a forma de chegar l
6
. Hoje, porm, a prpria criatividade foi elevada
a um estilo de liderana. Abordagens tradicionais administrao de
organizaes necessitam de ideias novas ideias que visem a romper
com o status quo.
O ambiente de gerenciamento est
se tornando mais complexo
rapidamente. Nestes tempos de
incerteza, a necessidade de tomar
decises imediatas e efcazes mais
importante do que nunca.
Shuzo Sumi, presidente e CEO,
Tokio Marine Holdings, Inc.
Os CEOs nos disseram que a nova ordem a urgncia. No basta mais
pensar, gerir ou delegar com base nos horizontes de tempo ou ciclos de
planejamento estratgico tradicionais. As novas ameaas, assim como as
oportunidades que surgem, exigem capacidade de enxergar alm da
curva, predizer resultados quando for possvel, agir apesar de certa
incerteza e, ento, recomear novamente.
Agir apesar da incerteza
Em um ambiente cujas margens para erro esto encolhendo at quase
desaparecerem, os CEOs reconhecem que no podem mais se dar ao
luxo de estudos e reexames prolongados antes de se decidirem. Em
nossos dilogos, os CEOs disseram que esto aprendendo a responder
imediatamente com novas ideias para tratar das profundas mudanas
que esto afetando suas organizaes.
Os CEOs de alta performance dominam esse dilema encontrando formas
de superar a incerteza. Eram 54% mais propensos a recorrer a decises
rpidas do que a estudo meticuloso. Obviamente, ningum defendeu que
se faam julgamentos sem a devida considerao, mas evitar atrasos
desnecessrios foi uma ambio recorrente. O mundo est girando mais
rpido, disse um CEO governamental da Austrlia. Precisamos
acompanhar o ritmo.
Estilo de deciso
Os CEOs de alta performance pem o foco em decises rpidas mesmo quando diante
de incerteza.
Figura 10
31% 41% 28%
15% 42% 43%
54%
mais
Outros
Decises rpidas Ambas Decises meticulosas
Muitos CEOs admitiram que se sentiam inundados por dados, embora
continuassem com pouca percepo. Eles creem que um melhor
processamento das informaes e o domnio de analtica para prever
as consequncias das decises poderiam ajudar bastante a reduzir
a incerteza e a forjar respostas simultaneamente rpidas e certeiras.
Ao mesmo tempo, os lderes no podem hesitar em agir quando no
existe certeza. Afnal, o lder que deve tomar posio dissonante contra
a voz corrente, romper a inrcia da tradio e levar a equipe com ele.
Aqueles que hesitam sabem que concorrentes mais seguros no esto
desperdiando nenhuma das cada vez mais reduzidas janelas de
oportunidade.
Comear a agir com novos modelos de negcios
Para melhor compreendermos a liderana criativa, examinamos mais de
perto somente os CEOs que selecionaram a criatividade como uma das
trs principais qualidades de liderana. Ns os descobrimos muito mais
preparados para inovar e 10% a 20% mais propensos a buscar inovao
mudando o modelo de negcios.
Historicamente, os modelos de negcios vm mudando de tempos em
tempos. Agora, porm, essas mudanas esto ocorrendo em sucesso
acelerada. Nas palavras de um CEO de Produtos Industriais do Japo,
um modelo de negcios no absoluto; deve ser adaptado mudana
do ambiente.
Os CEOs devem ser capazes de testar, ajustar e redesenhar suas
principais atividades continuamente. Hoje, parcerias, modelos de receita
e inmeras decises dos principais negcios exigem modifcaes
instantneas nas foras das mudanas rpidas que impactam suas
organizaes. Para operar com mais efccia em um ambiente voltil,
os lderes criativos estimulam e experimentam com vigor todo tipo de
inovao do modelo de negcios.

Inovao contnua do modelo de negcios similar ao modo com
que os designers de produtos esto sempre aperfeioando suas
ofertas conforme as preferncias, em eterna mudana, dos clientes.
Conduzindo essa nova fuidez do design dos negcios, so profundas
mudanas em ambos, nas expectativas dos clientes e na atividade
concorrencial, que simplesmente no aderem a cronogramas anuais
de planejamento. A experimentao frequente com modelos de
negcios produz inovao inclusive novos tipos de relacionamento
e parceria com base no que est acontecendo no mercado, no na
sala de conferncias.
Lderes criativos tentam melhorar o status quo
Lderes criativos se sobressaem muito mais em inovao como capacidade crucial
e muitos deles esperam modifcar seus modelos de negcios.
Figura 11
Inovao como
capacidade crucial 81%
mais
38%
21%
Outros
Criativos
15%
mais
Modelo
empresarial
52%
60%
Criativos
Outros
10%
mais
Modelo
setorial
52%
57%
20%
mais
Modelo
de receita
45%
54%
Tipos de inovao de modelo de
negcio considerados
7
:
Modelo empresarial
Especializar e reconfgurar o negcio
para fornecer maior valor, repensando
o que feito internamente e via
colaborao.
Modelo setorial
Redefnir um setor existente, migrar
para um novo setor ou criar um setor
inteiramente novo.
Modelo de receita
Modifcar o modo de gerao de receita
atravs de novas propostas de valor
e novos modelos de precifcao.
A arte da organizao criativa
Os CEOs de alta performance reconhecem que mudana contnua a
norma. E no basta estar pessoalmente preparado para ela. Eles devem
equipar toda a organizao para que atue como uma catalisadora da
criatividade. Para a maioria das equipes de liderana, isso requer um
conjunto inteiramente novo de capacidades. Um CEO de Mdia e
Entretenimento dos Estados Unidos disse que precisamos localizar,
reconhecer e premiar a criatividade.
Os CEOs enxergaram a necessidade de semear a criatividade em toda
a organizao, em vez de separar tipos criativos em departamentos
compartimentados como design de produtos. Para se benefciarem
da diversidade de ideias com que cada funcionrio pode contribuir,
os CEOs de alta performance estimulam uma nova mentalidade de
questionamentos. Convidam funcionrios de todos os nveis a pr
premissas em xeque com base em experincias passadas e a esmiuar
o modo tradicional de fazer as coisas. Um CEO de Seguros dos
Estados Unidos admitiu que sua organizao nem sempre administrou a
complexidade muito bem, acrescentando estar animado com a prxima
gerao de lderes e a nova energia que ela traz.
Para colocar a mudana contnua em prtica, os CEOs de alta
performance evitam o velho estilo de liderana de comandar e controlar.
Cinquenta e oito por cento preferem a persuaso e a infuncia, contra
apenas 17% tendendo ao comando e controle. Um CEO de Eletrnicos
da Sua nos disse que o mundo no funciona de cima para baixo, como
no exrcito. O lder de hoje precisa exercer infuncia colaborativa e
demonstrar forte liderana em equipe.
Iniciativas ad-hoc
Comando e controle
Comunicao de cima
para baixo
Comunicao viral (gerenciada)
Mudana contnua
3HUVXDVRHLQXQFLD
8%
17%
33%
13%
25%
28%
79%
58%
39%
Ambos
necessrio fazer parte, e no fcar
parte, da sociedade em que voc
opera e isso requer humildade.
A era do magnata dos negcios j
passou. Gerentes so indicados;
lderes so eleitos. No uma
questo de pessoas que seguem voc:
elas precisam ser uma parte sua.
Ian Tyler, CEO, Balfour Beatty Plc
Iniciativas ad-hoc
Comando e controle
Comunicao de cima
para baixo
Comunicao viral (gerenciada)
Mudana contnua
3HUVXDVRHLQXQFLD
8%
17%
33%
13%
25%
28%
79%
58%
39%
Ambos
De que maneira os CEOs de alta performance colocaro a mudana em prtica
Para mudar continuamente, os CEOs de alta performance adotaro novos estilos de
liderana e abordagens de comunicao equilibradas.
Figura 12
Alm de liderar de maneira diferente, os CEOs e suas equipes esto
se comunicando de outra forma. Para se comunicarem com clientes
e funcionrios, eles esto experimentando e avaliando os resultados de
usar vrios tipos mais recentes de mdia digital e canais de rede social.
Os CEOs de alta performance relataram um melhor equilbrio nas
abordagens de comunicao. Eles reconhecem que a comunicao
vinda de cima continua importante, especialmente para estabelecer com
clareza os objetivos e os valores da empresa. Mas tambm esto
abraando formas virais de comunicao para envolver gente dentro e
fora das organizaes.
Rompendo com o passado, os CEOs fzeram uma escolha ousada
em denominar a criatividade a qualidade de liderana primordial.
Tradicionalmente, os lderes foram admirados mais por outras qualidades,
como excelncia operacional, viso estratgica ou articulao de grandes
negcios. Nossa sensao a de que os CEOs esto embarcando
em uma mudana signifcativa, tanto pessoalmente, quanto em suas
organizaes como um todo. Comprometidos com a criatividade, eles
compreendem a necessidade de desafar suas premissas mais bsicas
e conceber novamente o que necessrio para o sucesso.

Com as tripulaes de voo,
precisamos de um ambiente de
comunicao virtual para traz-los
para a comunidade interna.
Com nossa fora de trabalho mais
jovem, h um delta completo
de expectativas de comunicao.
Precisamos construir uma estratgia
de comunicao multigeraes para
entrelaar nossa fora de trabalho
to diversa.
David Cush, presidente e CEO,
Virgin America Airlines
Recomendaes
Os CEOs de hoje sabem que a criatividade um ativo essencial, que
deve permear a empresa. Lderes criativos o que abrange CEOs e suas
equipes so corajosos e visionrios o bastante para tomar decises que
alteram o status quo. Alm disso, empregam cada vez mais uma ampla
gama de ferramentas de comunicao inovadoras para envolver a nova
gerao.
Admita a ambiguidade
V alm dos silos. Liberte dos compartimentos os elementos criativos
de sua organizao e integre-os comunidade. Transcenda o bvio para
formar parcerias pouco convencionais. Troque conhecimento e coopere
proativamente com partes interessadas internas e externas, eliminando
toda barreira comunicao para aperfeioar sua capacidade de lidar
com o desconhecido.
Exemplifque o pensamento de rompimento. Pratique e estimule a
experimentao em todos os nveis do negcio. Tome a dianteira com
inovao transgressora que diferencie sua organizao da multido.
Estude e questione o que os outros fazem esquadrinhe a tecnologia
e as tendncias dos clientes. Crie cenrios para planejar respostas a uma
gama de futuros possveis.
Aja apesar da incerteza. Combata o impulso natural de esperar por clareza
e estabilidade; assumir riscos calculados enquanto outros hesitam pode
valer a pena. Encontre uma maneira criativa de transformar a complexidade
em uma vantagem. Recorra aos valores mais sinceros e a uma viso bem
defnida para proporcionar confana e convico a fm de explorar janelas
de oportunidade estreitas.
Assuma riscos que rompam com os modelos de negcios herdados
Pilote inovaes radicais. Estimule a equipe de gerncia ampliada a
quebrar o molde dos modelos de negcios existentes. Pense no campo
verde o que voc faria se fosse um participante novo, sem nenhum
fardo legado? Questione as prticas do setor que paream bvias.
Quando achar que tem a resposta, pergunte-se de novo por qu?.
Ajuste os modelos continuamente. Leve a adaptao ao extremo.
Reavalie permanentemente os modelos de sua empresa, da indstria
e de receita para descobrir o que funciona melhor. Olhe sempre para
frente e esteja preparado para aumentar ou reduzir a escala, conforme
a necessidade. Promova uma mentalidade de nunca fcar satisfeito com
o apenas sufciente.
Aproprie-se dos xitos de outros segmentos de mercado. Aprenda e
inspire-se com as realizaes criativas de fora do seu segmento de
mercado. Discuta regularmente casos de exemplo de outros segmentos
de mercado em suas reunies com a equipe de gerncia. Esteja a par
das tendncias dos clientes e da tecnologia que estejam transformando
outros setores e considere de que maneira voc poderia aplic-las.
Avance alm dos estilos de gerenciamento do testado
e comprovado
Fortalea sua capacidade de persuaso e infuncia. Mesmo quando
sentir-se um pouco desconfortvel, lidere trabalhando em conjunto na
direo de uma viso compartilhada. Atreva-se a ceder um pouco do
controle em favor da construo de uma confana mais mtua em toda
a organizao. No apresente a sua lgica: descubra a lgica junto com
a equipe.
Instrua outros lderes. Desperte a imaginao dos outros. Instile a busca
da criatividade na misso de sua organizao por meio de treinamento
formal e informal. Desafe cada equipe a priorizar a criatividade e apoie
e premie funcionrios que derem um passo fora da zona de conforto
para inovar.
Use abordagens de comunicao largamente variadas. Mais do que
antes, suplemente a comunicao organizacional hierarquizada com
canais menos formais e mais inovadores. Aceite que, para clientes
e funcionrios igualmente, blogs, presena na Internet, sistemas de
mensagens instantneas e redes sociais tm mais credibilidade e,
muitas vezes, so mais rpidos do que a tradicional comunicao de
cima para baixo. Seja mais aberto no permitir que partes interessadas
tenham acesso a voc.
Estudo de caso
Axiata Group
Escrevendo o futuro
O Axiata Group uma das maiores companhias de telecomunicaes da
sia, com operaes em dez pases, 25.000 funcionrios e 120 milhes
de assinantes. A viso da Axiata tornar-se campe regional em 2015,
combinando o que pode haver de melhor em toda a regio em termos de
conectividade a preo acessvel, tecnologia inovadora e desenvolvimento
de talentos e unindo tudo na direo de uma mesma meta e um objetivo
maior: modernizar a sia
8
.
Nos ltimos dois anos, a Axiata fez grandes progressos nesse sentido.
Tudo comeou quando Jamaludin Ibrahim abandonou a aposentaria para
assumir como CEO em maro de 2008. Antes, Ibrahim havia sido chefe
da Maxis Communications que, sob sua liderana, viu as receitas
crescerem mais de vinte vezes, alcanando US$ 2,3 bilhes um feito
que lhe valeu a lurea de CEO do Ano da Malsia em 2009
9
.
A primeira ordem administrativa de Ibrahim na Axiata foi que se formasse
uma equipe de forma inovadora, que se reunisse s operadoras de telefonia
a fm de constituir um grupo para trabalhar em unssono, na direo de
uma viso compartilhada. Convidou as principais partes interessadas para
uma cpula de liderana em Tquio. Porm, em vez de se concentrar em
problemas organizacionais, ele pediu a cada participante que se pusesse
no lugar dele e escrevesse um boletim imprensa fctcio, com data no
futuro, explicando de que maneira eles haviam concretizado os objetivos
de expanso do grupo. Essa abordagem criativa forou-os a repensar o
status quo e a admitir que jamais conseguiriam aquilo sozinhos, abrindo
caminho para a cooperao em vrias frentes.
A abordagem colaborativa de Ibrahim visando construir uma viso comum
e fomentar a criatividade est dando resultados. A Axiata, recentemente,
declarou resultados fnanceiros estelares, com lucros lquidos triplicando-
se ao cmulo de RM 1,7 bilhes (cerca de US$ 495 milhes), contra
apenas RM 498 milhes em 2008
10
.
Voc est liderando com
criatividade?
Como voc desenvolver as capacidades crticas para
acentuar a criatividade em sua equipe de liderana?
De que formas voc pode explorar, premiar e integrar
globalmente pontos de vista diversos e fora do
convencional?
Qual a sua abordagem para desafar cada elemento
de seu modelo de negcios para obter o mximo das
oportunidades atualmente inexploradas?
De que forma voc aproveitar os novos estilos,
tecnologias e ferramentas de comunicao, seja para
liderar a nova gerao de talentos, seja para estimular
pensamento de rompimento com o tradicional?
Captulo dois 37
Os clientes nunca tiveram tantas informaes e
opes. Os CEOs esto fazendo do conectar-se
aos clientes sua mais alta prioridade para prever
e fornecer aos clientes o que eles realmente
desejam.
Reinventar o
relacionamento
com os clientes
Repensar o relacionamento com os clientes
Os clientes continuam se conectando mas esto se conectando a
voc? Em um ambiente dinmico e mais complexo, muitas empresas
sentem os clientes se afastando, em vez de se aproximando, medida
que os canais de rede social chamam uma maior parcela da ateno
destes clientes
11
.
No foi s a ateno dos clientes que se desviou. As interaes tambm
mudaram. Por exemplo, at os sites de varejo de melhor design no
conseguem controlar a experincia das compras, conforme as vendas
vo ocorrendo cada vez mais por meio de leiles e sites afliados, sites
baseados em localizao e uma multiplicidade de canais novos.
Clientes que encontram novos produtos, servios e experincias
diariamente, ao que parece, esto se tornando menos leais s suas
marcas e, at mesmo, a seus prprios hbitos. Reputaes podem ser
construdas e queimadas por opinies compartilhadas on-line, por
torpedos ou tuitadas por amigos, blogueiros e grupos de defesa.
Os CEOs nos disseram que precisam reacender o interesse e a lealdade
dos clientes ou correm o risco de perder terreno para a concorrncia.
Aproximar-se ainda mais do cliente
A familiaridade com os clientes est em primeiro lugar na cabea dos
CEOs. Oitenta e oito por cento de todos os CEOs e incrveis 95% dos
CEOs de alta performance selecionaram aproximar-se mais do cliente
como a dimenso mais importante para a concretizao de suas
estratgias nos prximos cinco anos. Esses CEOs esto convencidos de
que devem no somente permanecer conectados (ou se reconectar) com
os clientes, como continuar aprendendo a fortalecer esses laos.
Nossos produtos precisam antecipar
a necessidade, em vez de responder
a um pedido.
Michael DAscenzo,
comissrio de tributao,
Secretaria de Tributao da Austrlia
Reinventar o relacionamento com os clientes 39
Um CEO de Telecomunicaes da Repblica Tcheca reconheceu que
no se trata de uma tarefa trivial. Como um jogador importante em nosso
mercado, a familiaridade com os clientes o mais importante para ns;
porm, isso mais fcil de dizer, do que de fazer. Como quase todo
o resto nesse ambiente mais complexo, aproximar-se mais do cliente
exigir novas abordagens tanto quanto uma nova mentalidade.
Em nossas conversas com os lderes, sentimos que os CEOs estavam
mais comprometidos do que nunca em assumir a responsabilidade
pessoal por estar centrado no cliente. As decises precisam se orientar,
primordialmente, pelas necessidades dos clientes mesmo no nvel do
CEO, afrmou um CEO do Setor Bancrio da Hungria.
Principais reas de foco nos prximos cinco anos
Acima de qualquer outra prioridade, os CEOs planejam pr o foco em uma
aproximao dos clientes para concretizar a estratgia.
Figura 13
Surpreender os clientes requer
ideias imprevisveis por meio
de interaes de pessoas com
perspectivas diversas. urgente
que desenvolvamos um sistema
para gerenciar essa
imprevisibilidade.
Shukuo Ishikawa, presidente,
CEO e diretor-representante,
NAMCO BANDAI Holdings, Inc.
Getting closer to customers tops CEOs priorities.
With few exceptions, Standouts place customer relationships above all other
focus areas for the next ve years.
Figure
14%
mais
Habilidades pessoais
Aproximar-se mais do cliente
81%
76%
57%
Viso e inteligncia
83%
95%
Mudanas do modelo de negcios
Gerenciamento de riscos
55%
54%
51%
Mudanas do modelo setorial
Mudanas do modelo de receita
Outros CEOs de alta
performance
88%
Transforme a exploso de dados em viso
Para melhor compreendermos o que diferencia lderes com o foco no
cliente, examinemos mais de pertos CEOs cuja mais alta prioridade se
aproximar mais do cliente. Esse grupo tinha 29% mais expectativa de que
a exploso de informaes pudesse ter um impacto de grandes propores
sobre suas organizaes nos prximos cinco anos. Eles tambm
apresentaram um foco 18% maior em observao e inteligncia para
a concretizao da estratgia.
Aproveitando a exploso de informaes
Os CEOs com foco no cliente usaro percepo e inteligncia para melhor atender
s necessidades dos clientes.
Figura 14
29%
mais
63%
49%
CEOs com foco no cliente
Outros CEOs
18%
mais
78%
66%
CEOs com foco no cliente
Outros CEOs
Impacto da
exploso de
informaes sobre
a organizao
Mais foco em
percepo e
inteligncia para
concretizar a estratgia
Um nmero desconcertante de CEOs descreveu suas organizaes
como avanada em termos de dados, mas com pouca viso. Muitos
enunciaram a frustrao de no poderem transformar os dados
disponveis em planos de ao viveis, sem interferir para detectar o
surgimento de oportunidades. Parece que temos mais dados, mas
nossas informaes so piores, disse um CEO de Eletrnicos do
Canad. Est mais difcil peneirar o que mais importante.
Em meio a uma espcie de crescente nvoa de dados, os CEOs nunca
expressaram uma maior necessidade de eliminar seus pontos cegos.
Com demasiada frequncia, dizem eles, informaes baseadas em
interaes com clientes fcam presas em silos organizacionais. Ou as
observaes se derivam apenas das informaes mais facilmente
separveis. Organizaes capazes de combinar, ou separar por camadas,
os muitos tipos de informao dos diferentes canais de cliente com
frequncia fcam em melhor posio para o xito
12
. Um CEO de
Educao do Canad citou o problema da m qualidade dos dados:
As informaes no so bem validadas. O problema uma exploso
de informaes ruins.
Hoje, informaes no estruturadas comentrios em sites ou blogs,
por exemplo podem ser to prontamente analisadas quanto dados
estatsticos de questionrios de mltipla escolha. Grande parte dessas
informaes no estruturadas, contudo, est fora do controle da prpria
organizao na Internet, por exemplo, ou em um centro de contato de
parceiros, o que faz da colaborao avanada e propositiva com clientes,
parceiros e outros uma necessidade.
Gerar confiana para gerar percepo
Quando perguntados sobre de que maneira as expectativas dos clientes
mudariam nos prximos cinco anos, 82% dos CEOs esperam que os
clientes e, no caso de governos, os cidados demandaro uma
melhor compreenso de suas necessidades. Setenta por cento disseram
que os clientes tero nova expectativa e servios diferentes, seguidos
de perto por mais colaborao e compartilhamento de informaes.
Melhor colaborao tanto dentro, quanto fora da organizao h
tempos uma alta prioridade dos CEOs. Em nosso ltimo Estudo de
CEOs, estes indicaram que saber mais sobre os clientes os levaram a
uma melhor inovao em seu favor
13
. Porm, apenas dois anos depois,
as redes sociais aumentaram exponencialmente o grau de interao que
clientes e cidados esperam das organizaes. J no basta apenas
colaborar. Hoje, o lema cocriar, criar em conjunto.
A tecnologia j est infuenciando
o comportamento de nossos clientes.
Atualmente, com a tecnologia de
hoje, os clientes comparam os preos
em quatro continentes antes de
comprar.
Michael Ward, chefe-executivo, Harrods
Na prtica, nveis sem precedentes de colaborao com o cliente esto
se tornando realidade. Um recente estudo da IBM revelou que notveis
78% dos consumidores pesquisados em todo o mundo gostariam de
colaborar com os varejistas para desenvolver produtos e servios
14
.
Os CEOs preveem as expectativas dos clientes
Acima de tudo, os CEOs creem que os clientes desejam que as organizaes compreendam
melhor suas necessidades.
Figura 15
Em absolutamente nada/limitadamente Em certa extenso Em grande/enorme extenso
69% 20% 11%
70% 20% 10%
Servios novos ou diferentes
Melhor compreenso das necessidades
Mais colaborao, compartilhamento de informaes
Produtos novos ou diferentes
Canais novos ou diferentes
Maior foco na responsabilidade social
)RFRPDLVUPHQDHTXDRSUHRYDORU
82% 12% 6%
61% 22% 17%
51% 25% 24%
46% 30% 24%
45% 24% 31%
Estamos frmemente focados nos
pblicos (produtos, servios e
mercados). Historicamente, tocamos
nossos negcios um pouco como
se fossem um servio pblico.
Para seguir adiante, estamos
segmentando nossos produtos e
servios para pblicos especfcos.
Glenn Britt, presidente,
presidente do Conselho e CEO,
Time Warner Cable
Hoje, a verdadeira recompensa da conectividade dos clientes a
inteligncia a ser ganha com clientes que confam que as organizaes
disporo das informaes compartilhadas por eles para vantagem
mtua deles, de outros como eles e da organizao. Algum que toma
remdios para uma doena crnica tem mais probabilidade de compartilhar
informaes sobre sintomas relevantes com mdicos-pesquisadores ao
entrar em um site de rede social orientado a pacientes, por exemplo.
Desde nossa conversa com os CEOs, dois anos atrs, sobre a fdelidade
dos clientes, uma das maiores mudanas foi o macio crescimento das
redes sociais. O Twitter cresceu 1.928% entre junho de 2008 e junho de
2009, tendo, hoje, mais de 21 milhes de visitantes diferentes por ms
15
.
Em um nico ano, de janeiro a dezembro de 2009, o Facebook cresceu
de 150 para 350 milhes de usurios
16
. Se o Facebook fosse um pas,
seria o terceiro mais populoso do mundo
17
. Os nmeros desses e de
outros sites em rpida reproduo, nos quais os consumidores e cidados
compartilham seus gostos e averses, exigiro uma abordagem
inteiramente nova.
As redes sociais esto no cerne da colaborao e do compartilhamento
de informaes, segundo um CEO de Telecomunicaes dos Estados
Unidos. Elas motivaro a diferenciao. Um CEO de Servios Pblicos
do Reino Unido confrmou que h toda uma nova gerao de clientes
com os quais temos que aprender a nos envolver; eles esto tuitando,
e ns, no.
Questionar a equao preo/valor
medida que fornecedores e concorrentes se tornam mais globais
e a comunicao mais viral, novas tendncias e inovaes pulam
rapidamente e para regies bastante distantes. As preferncias dos
clientes mudam to rpido quanto possam ser capturadas. Os CEOs
entendem que permanecer a par das mudanas em rpida evoluo por
regio e segmento requer um envolvimento contnuo, que nutra novas
fontes de percepo.
Enquanto os estudantes preveem
mudanas nas expectativas dos
clientes de novos produtos e servios
no mesmo nvel que os CEOs, mais de
24% dos estudantes preveem uma
demanda signifcativamente maior dos
clientes por canais novos ou diferentes.
Compreender as necessidades um
fator muito importante. Mas
importante entender que isso deve
ser feito em nvel pessoal, e no
simplesmente no nvel de um
comportamento de consumo.
Estudante, Estados Unidos
Poucas tendncias podem ser to importantes quanto compreender
melhor as inconstantes preferncias dos clientes quanto a preo e
qualidade. Naturalmente, a retrao econmica elevou a conscincia
acerca dos preos. Ao mesmo tempo, novos grupos de consumidores
esto surgindo nos mercados em rpida expanso. Suas atitudes quanto
a preo e valor so largamente desconhecidas, especialmente por
organizaes fora da regio.
As organizaes de CEOs de alta performance com as quais falamos
compreendem a importncia de ir direto a esse ponto. So 38% mais
propensos do que os demais a focar na equao preo/valor como parte
de suas estratgias futuras.
Os CEOs de alta performance esto mais focados na equao valor/preo
As organizaes reconhecem a necessidade de compreender melhor as trocas
dos clientes entre preo/valor.
Figura 16
Projetar a experincia do cliente
As organizaes esto descobrindo novas formas de compreender
melhor as necessidades em evoluo. Alm disso, esto projetando
melhores experincias do cliente em todas as suas interaes.
Cada vez mais, as organizaes esto trabalhando para sincronizar os
processos com a experincia desejada pelo cliente e mudando suas
mtricas para avaliar essa experincia. Vamos liderar com a experincia
do cliente, explicou um CEO de Telecomunicaes dos Estados Unidos.
38%
mais
58%
42%
Outros
Foco na
equao
preo/valor
Reinventar o relacionamento com os clientes 45 45
Em grau cada vez maior, as organizaes precisaro seguir o cliente
enquanto eles se comunicam e falam entre si atravs de todos os canais
possveis. No surpreende, portanto, que os CEOs de alta performance
fossem 13% mais propensos do que os demais a estar focados no
desenvolvimento de canais novos e diferentes. Isso tambm inaugura
novas formas de envolvimento com os clientes para aproveitar sua
criatividade e inovar em conjunto para desenvolver novos modelos de
produtos e servios.
Os CEOs com quem falamos demonstraram uma nova determinao de
pr o cliente em primeiro lugar. Como expressou um CEO de Cincias
Biolgicas dos Estados Unidos, nosso modelo setorial mudar para
motivar uma maior aproximao com o cliente.
Nossos clientes querem a
personalizao de servios
e produtos. tudo sobre um
mercado de um.
Tony Tyler, CEO, Cathay Pacifc Airways
13%
mais
51%
45%
Outros
Uso de canais
novos ou diferentes
Mais CEO de alta performance buscam novos caminhos para os clientes
Encontrar novos canais para trocar informaes com clientes fundamental
para proporcionar as experincias desejadas pelos clientes.
Figura 17
Recomendaes
Uma nova abordagem para familiarizao com o cliente crtica no novo
ambiente econmico e isso exige um compromisso mais forte do que
nunca. As organizaes que esto extraindo vises antes no detectadas
da vasta quantidade de informaes de clientes tm uma enorme vantagem
para aprofundar as conexes existentes e criar relacionamentos novos.
Honre os clientes sobre todas as coisas
Estabelea um nvel de foco sem precedentes. Comeando pelo CEO,
todo funcionrio na organizao deve estar com o foco hipercentrado nos
clientes. Faa do valor do cliente seu valor nmero um. Assegure que
cada funcionrio se responsabilize e seja avaliado anualmente atravs
da escala de medida da satisfao ou do valor do cliente.
Aumente a exposio dos clientes. Facilite que os clientes se conectem
com a pessoa certa em sua organizao. Cada funcionrio deve dispor
das informaes necessrias para envolver os clientes de forma
apropriada e efcaz. Todo funcionrio deve entender a ligao entre
o trabalho que faz e o valor que ele gera para os clientes.
Mea o que os clientes valorizam. Saiba, genuinamente, o que motiva
os clientes atuais e potenciais a escolherem o seu produto ou servio.
Exceda os padres atuais para verifcar proativamente se voc est
fornecendo o que os clientes querem, da forma que desejam. Compreenda
as metas de negcio de seus clientes e ajude-os a ter sucesso.
Use comunicao bidirecional para manter a sincronia com
os clientes
Torne os clientes parte de sua equipe. Expanda o relacionamento com os
clientes, encontrando novas formas de comunicao, novos papis que
eles possam desempenhar, novas perguntas a lhes fazer, novas maneiras
de serem ouvidos, novos modos de avaliar suas opinies e novas formas
de utilizar o que voc aprendeu. Faa e cumpra compromissos com
seus clientes.
Pergunte o que o cliente quer. Engendre fdelidade envolvendo
diretamente os clientes na defnio das novas necessidades.
Ajuste constantemente as ofertas s suas preferncias, que mudam
rapidamente. Certifque-se de estar fornecendo o que os clientes vo
querer amanh, e no o que queriam ontem.
Inove em conjunto e interaja com os clientes de novas maneiras. Colabore
por meio dos diferentes canais para criar novos produtos e servios.
Mantenha um dilogo corrente, que inclua interao presencial e por
redes sociais. Envolva seus clientes antes e depois da venda, inclusive
no tratamento e no atendimento.
Promova a real transparncia dos processos. Pergunte a seus clientes
quais processos esto funcionando bem e o que poderia ser feito para
corrigir os que no estiverem. Lembre-se de perguntar o que eles
desejam saber sobre seus processos, produtos, servios e organizao.
Lucre com a exploso de informaes
Explore o valor dos dados ilimitados. Identifque e priorize oportunidades
ocultas, gerenciando e usando melhor as informaes. Encontre novas
formas de extrair valor de dados no estruturados e no numricos
(e, com frequncia, de vida curta). Passe da mera coleta para a conexo
de dados ajude as partes interessadas internas e externas a integrar
os fatos de maneira signifcativa.
Converta dados em viso e este em ao que crie resultados para os
negcios. Torne os dados certos acessveis s pessoas certas, na hora
certa. Remova pontos cegos que atrapalhem a tomada de decises bem
embasadas fornecidas pela anlise e viso contextual. Desenvolva anlise
que permita a voc e seus funcionrios prever e agir, no simplesmente
sentir e responder.
Compartilhe informaes livremente para estabelecer confana e melhorar
o relacionamento com os clientes. Confrme que estejam sendo fornecidas
as informaes que os clientes querem, da maneira que desejam. Aumente
a efccia no somente a efcincia das trocas de informaes, para
evitar a armadilha de acelerar o fornecimento de algo de que eles talvez
nem sequer necessitem.
Estudo de caso
CenterPoint Energy e Oncor
Medidores inteligentes colocando o poder nas mos dos clientes
Os clientes, tradicionalmente, deixam todas as decises sobre
abastecimento de energia para os fornecedores, desde que haja energia
quando precisam dela. Porm, os tempos mudaram. Os distribuidores
de eletricidade CenterPoint Energy e Oncor, sediados no Texas, esto
respondendo s cambiantes necessidades dos clientes e, agora,
delegam-lhes mais controle sobre o uso da energia.
Ambas as companhias fazem parte de um consrcio que lanou um
novo site de servios, no qual os consumidores, munidos de medidores
inteligentes, podem monitorar seu consumo dirio de eletricidade
18
.
A CenterPoint Energy comeou distribuindo seu avanado sistema de
medio em maro de 2009. Instalou 267.000 medidores inteligentes
e planeja ter instalado mais de 2 milhes em 2014
19
. Nesse nterim,
a Oncor instalou mais de 800.000 medidores inteligentes e pretende
substituir todos os mais de trs milhes de medidores em seu sistema
at 2012
20
. A implementao da Oncor inclui dar aos fornecedores de
energia no varejo a capacidade de controlar diretamente os termostatos
e outras cargas interrompveis, de enviar sinais de precifcao e fornecer
informaes de precifcao por faixa de consumo aos dispositivos
habilitados por ZigBee nas casas dos consumidores.
Os medidores inteligentes so o elo entre os clientes e as redes eltricas
inteligentes que muitas companhias eltricas esto construindo agora.
E as prprias redes eltricas so um exemplo perfeito de como a tecnologia
pode ser usada no somente para controlar a complexidade, mas tambm
para explor-la. Recorrem a sensores e software sofsticados para rotear
energia da forma mais efcaz possvel, em vista das condies vigentes.
Essas iniciativas permitiro que os consumidores faam uso dos dados
quase em tempo real um grande passo no sentido de ajudar os
consumidores a tomar decises mais inteligentes com relao energia.
Tambm permitiro que os fornecedores de eletricidade no varejo as
companhias que vendem energia diretamente aos consumidores forneam
suporte a ofertas varejistas, como ferramentas de anlise da energia,
tarifaes por tempo de uso e servios pr-pagos, o que ajudar os
clientes a administrar melhor seus gastos com eletricidade
21
.
Voc est reinventando o
relacionamento com os clientes?
De que novas formas voc envolver os clientes para
aumentar o interesse e a fdelidade e gerar novas
demandas e novas fontes de receita?
Como voc pode envolver os clientes com mais
efccia e diretamente no desenvolvimento de produtos
e servios?
Voc consegue ouvir a voz dos clientes em meio
vasta quantidade de dados? Consegue entender
e agir com base nas informaes?
Captulo trs 51
Os CEOs esto dominando a complexidade de
incontveis maneiras. Esto redesenhando as
estratgias operacionais para total velocidade e
flexibilidade. Incorporam elegantemente valiosa
complexidade a simples produtos, servios e
interaes com os clientes.
Formar
destreza
operacional
Prepare-se para o crescimento
Os CEOs de hoje enfrentam duras condies. Fustigados pela
volatilidade, chegaram a esperar o inesperado. Mas eles sabem que a
volta ao crescimento exigir mais do que resilincia ou passos seguros.
necessrio lanar-se adiante com o vigor de um atleta olmpico. Novas
oportunidades no s esto surgindo nos mercados em rpida expanso,
como novos segmentos de clientes esto se diferenciando nos mercados
maduros. Organizaes despreparadas para agir imediatamente em vista
dessas novas oportunidades podem v-las escorrer por entre os dedos
quase to rpido quanto surgiram.
Soma-se presso a rpida fragmentao. O mundo pode ser plano,
mas agora formado por mercados isolados, onde proliferam categorias
de produtos e servios e segmentos de clientes cada vez mais
individualizados. Tamanhas diversidade e ramifcao elevam em muito
a complexidade que os lderes dos setores pblico e privado esto
enfrentando.
Ao mesmo tempo, os CEOs que entrevistamos falaram em adotar uma
nova abordagem de planejamento iterando suas estratgias de negcios
com maior frequncia e instituindo mudana contnua por meio da
inovao do modelo de negcios. Isso leva a modelos operacionais
projetados para extrema fexibilidade e a certeza de agir com presteza.
Simplificar para acelerar
Estruturas operacionais complexas, com demasiada frequncia, se
degradam a um estado excessiva e desnecessariamente complicado.
Com os anos, as rachaduras aforam mesmo nos melhores modelos
operacionais.
Por exemplo, um processo inefciente se liga a um processo crtico e
retarda toda a organizao. Fuses e aquisies introduzem sistemas
redundantes e criam grandes lacunas. Os objetivos mudam e os
processos antigos deixam de agregar valor, mas permanecem
incorporados. No fm das contas, a macarronada de processos
difculta julgar quais conexes esto agregando valor e quais esto
introduzindo dependncias injustifcveis.
Simplifcao e padronizao so
estratgias-chave que utilizamos
por anos para reduzir a
complexidade existente e futura.
Brenda Barnes,
presidente do Conselho e CEO, Sara Lee
Formar destreza operacional 53
Em resposta, muitos CEOs expressaram a necessidade de simplifcar
suas estratgias operacionais para melhor administrar a complexidade.
Os CEOs de alta performance foram 30% mais propensos do que os
demais a pr o foco na simplifcao. Simplifcar nossos produtos e
processos nossa resposta complexidade amplifcada no mundo,
contou-nos um CEO do Setor Bancrio da Holanda.
Mascarar a complexidade em benefcio prprio
Os CEOs com quem falamos expressaram uma necessidade de
simplifcao que vai alm de processos enxutos e produtos fceis de
usar e chega a interaes mais teis e racionalizadas com seus clientes,
funcionrios e parceiros.
Os CEOs no defenderam esvaziar a estrutura operacional ou as linhas
de produto de toda complexidade. Antes, concentraram-se na otimizao
de seus modelos operacionais para objetivos especfcos. Para muitos,
a objetivo primordial a velocidade e a fexibilidade para buscar novas
fontes de receita. Para outros, se aproximar mais dos clientes pela
criao de melhores experincias para eles.
Desnecessrio dizer que mesmo os produtos mais complexos devem ter
interfaces intuitivas e fceis de usar. O mesmo vale para toda interao
com um cliente, paciente ou cidado. Um CEO do Governo da Nova
Zelndia resumiu as mudanas planejadas em sua estratgia operacional
da seguinte maneira: vamos administrar a complexidade do lado da
empresa, mas simplifcar a experincia do cliente.
A maioria dos CEOs de alta performance pretende simplifcar as operaes
Menos da metade dos outros CEOs enfatizar a simplifcao como forma de administrar
melhor a complexidade.
Figura 18
Quando as coisas parecem muito
simples, preciso buscar uma
margem competitiva. Quando as
coisas so complexas, simplifca-se
para obter a vantagem competitiva.
Graeme Liebelt, diretor-executivo
e CEO, Orica Limited
30%
mais
61%
47%
Outros
O truque manter a complexidade atrs das cortinas, facilitando-a para
clientes, bem como para funcionrios cuja produtividade prejudicada
por sistemas e processos de difcil manejo. Em um mundo de complexidade
avassaladora, a capacidade de mascar-la torna-se uma vantagem
competitiva em reas crticas como a facilidade de fazer negcios e
o atendimento ao cliente.
Beneficiar-se da complexidade
Para liderar no mercado, tambm se deve dominar a complexidade.
A complexidade, na forma de maior interconectividade, no desaparecer,
nem deve. O tsunami de dados provocado a partir da Internet de pessoas
e coisas, combinada com novas tecnologias e funes analticas, j levou
a inovaes de ruptura setorial, como e-books, msica digital e a varejo
na Internet e aperfeioamentos macios no modo de funcionamento do
mundo, como os sistemas inteligentes da produo ao consumo.
Na China, 84% dos consumidores pesquisados pelo IBM Institute for
Business Value declaram que suas preocupaes com segurana dos
alimentos aumentou e 65% no confam na indstria alimentcia
22
.
E esse no um problema exclusivo da China. Nos Estados Unidos,
as autoridades levaram dois meses para identifcar a origem de um surto
mortfero de salmonela.
Na Noruega, no Canad e em muitos outros lugares, criadores,
fornecedores de forragem, centros de processamento, caminhoneiros
e varejistas esto trabalhando juntos para criar sistemas de controle de
carne, aves e at mesmo trigo, da produo ao consumo, para garantir
as condies ideais em toda a cadeia de suprimento
23
. Os dados so
coletados e analisados para o controle de todos os aspectos dos
alimentos com relao segurana, qualidade e outras consideraes.
Em muitos casos, os consumidores j podem acessar informaes em
sites para determinar a origem especfca do item de alimento que
acabaram de comprar
24
. Os mesmos sistemas e dados coletados para
rastrear os alimentos podem ser usados pelos produtores para aumentar
efcincias e cortar custos at mesmo otimizar as emisses de carbono
em toda a cadeia de suprimento.
O mundo no linear; por isso,
a capacidade de cortar caminho pela
complexidade depende de processar
uma grande quantidade de
informaes rapidamente e extrair
pepitas para tomar decises geis.
Criar vantagem ser o resultado de
lidar com a complexidade melhor do
que a concorrncia.
Julian Segal, diretor-executivo e CEO,
Caltex Australia Limited
Um prestador de assistncia mdica dos Estados Unidos descreveu a
complexidade como uma oportunidade: Quanto mais complexo, mais
interessante fca. Nunca acreditei que os bons e velhos tempos fossem to
bons assim. Nunca houve uma poca to boa para se viver em termos de
assistncia mdica. No mais fcil, porm mais recompensadora.
Planejar visando destreza
Para criar um perfl das organizaes hbeis, agrupamos aqueles CEOs
que reconheceram o valor de decises rpidas, uma abordagem contnua
para a estratgia e a capacidade de executar com velocidade. Estes so
os blocos organizacionais bsicos para ao rpida e efcaz em um
ambiente complexo e mutvel. Um CEO do Setor Aeroespacial e Defesa
dos Estados Unidos defniu concisamente a necessidade de destreza
operacional: voc pode ser bom em tudo, mas se no conseguir se
adaptar, est morto.
Foi notvel descobrirmos que esse grupo hbil tinha 19% mais probabilidade
de enxergar a criatividade como uma grande qualidade de liderana. Tinham
ainda outros objetivos em comum. Eram mais propensos a evitar custos fxos
sempre que possvel. Trs quartos dos CEOs entusiasticamente focados
na destreza operacional planejam modifcar suas operaes para
aumentar a variabilidade dos custos.
Substituir custos fxos por variveis
Os CEOs mais hbeis pem foco muito maior em estruturas de custos variveis
para poderem aumentar ou diminuir a expanso mais rapidamente.
Figura 19
Estamos presenciando uma vasta
transformao na maneira de usar
os ativos existentes.
Dr. Stephen Duckett, presidente e CEO,
Servios de Sade de Alberta (Austrlia)
27%
mais
14% 26%
12% 12% 76%
60%
CEOs hbeis
CEOs que no priorizam a destreza
Maior parcela de custo varivel Ambos 0DLRUSDUFHODGHFXVWR[R
Adotando uma abordagem de modelo de servios, ampliando a
terceirizao e as parcerias, eles so capazes de colocar as habilidades
em prtica e escalar os negcios conforme a necessidade. Isso lhes
d mais fexibilidade para orientar-se por bolses de crescimento
direcionados
25
. Padronizam processos quando possvel e aproveitam
modelos de servios compartilhados entre funes-chave, como
operaes de Recursos Humanos e Finanas. Isso os libera para pr
mais nfase nas atividades que os clientes ou cidados valorizam.
Rebalancear o global e o local
As organizaes hbeis tambm consideram cuidadosamente quando
utilizar vantagem global e quando otimizar para impacto local. Abordagens
modulares, usando componentes padronizados em reas como
desenvolvimento e manufatura de produtos, ajudam as organizaes a
serem globalmente efcientes e localmente sintonizadas. Esse maior foco
em encontrar o equilbrio certo se baseia nas concluses de nosso ltimo
Estudo de CEOs: em 2008, os CEOs estavam comeando a enunciar
a necessidade de integrao global e relevncia local
26
.
A deciso sobre a forma de balancear global e local similar ao debate a
respeito de descentralizao. Raramente uma proposio do tipo ou/ou.
Como afrmou um CEO de Eletrnicos da Sua, no se trata de
centralizao versus descentralizao. Trata-se de se decidir sobre o
melhor ajuste para cada unidade de negcio ou elemento na cadeia de
suprimento.
O grupo hbil tinha 23% de inteno a mais do que os demais de alcanar
um equilbrio timo entre os mercados global e local. Eles priorizaram a
anlise dos elementos operacionais que funcionam melhor em nvel global
comparados com os que so melhor quando tratados nos nveis locais.
Os CEOs admitiram que encontrar a melhor combinao no fcil e,
muito frequentemente, acabam recaindo no que lhes familiar. Um CEO
de Produtos Industriais do Reino Unido contou que, para sua organizao,
centralizao era a norma comum. Sempre h presso para centralizarmos
os problemas nossa maneira, disse ele, e essa sempre a resposta
errada.
Os estudantes esperam que as
organizaes sejam planas e fexveis.
Foram 90% mais propensos do que
os CEOs a selecionar a capacidade
de adaptao como uma das trs
principais capacidades que as
organizaes devem desenvolver
em suas estratgias operacionais.
Uma organizao adaptvel consegue
lidar com qualquer coisa que cruze
o seu caminho; logo, uma boa
habilidade para qualquer organizao
em qualquer tempo. Hoje, os mercados
mudam constantemente, o que a torna
ainda mais importante. Ser capaz de ver
o que est por vir reduz o risco de
entrar em negcios e pode ser feito
facilmente para ajudar o planejamento
de uma organizao.
Estudante, Frana
Visar novo crescimento
Um CEO de Cincias Biolgicas do Reino Unido compartilhou uma
preocupao comum a muitos com os quais conversamos: estou
preocupado por termos perdidos oportunidades devido ao nosso
insulamento. Em contraste, as organizaes hbeis tm confana em
sua capacidade de vislumbrar e explorar esses potenciais picos de
crescimento e preveem 20% mais receita oriunda de novas fontes nos
prximos cinco anos do que os demais CEOs.
Organizaes capazes de fexibilizar, recalibrar e otimizar suas
organizaes para perseguir objetivos especfcos esto melhores
situadas para perseguir qualquer oportunidade ou responder a qualquer
evento que surja no caminho. Motivada pela urgente necessidade de
recuperao dos negcios ainda que o ritmo da mudana continue
se acelerando a destreza operacional se tornou central para a volta ao
crescimento.
Receita gerada por novas fontes
Os CEOs com maior velocidade e destreza esperam 20% mais receitas
originrias de novas fontes nos prximos cinco anos.
Figura 20
O desafo a curta janela de tempo
que existe para tirar proveito de
uma situao ou oportunidade
estratgica.
Norman Gerber, CEO,
Versicherung der Schweizer rzte
Genossenschaft
20%
15%
CEOs hbeis
Outros
30%
25%
CEOs hbeis
Outros
33%
mais
20%
mais
Prximos cinco anos
ltimos cinco anos
Recomendaes
Destreza operacional permite que os CEOs busquem oportunidades
de crescimento e tratem os desafos com celeridade. Com operaes
rpidas e fexveis, eles tambm podem se tornar especialistas em
descobrir vantagens na complexidade para seus clientes e para si
mesmos.
Simplifique sempre que possvel
Simplifque as interaes com os clientes. Seja ultrafcil de fazer negcios
com os clientes. Elimine complexidades desnecessrias de modo que
polticas e procedimentos relacionados a clientes, bem como o acesso
a produtos e servios, no exija esforo do ponto de vista do cliente.
Mantenha o foco em ser intuitivo.
Simplifque produtos e servios mascarando a complexidade. Fornea
funcionalidade avanada aos clientes por meio de interfaces simples.
Oferea produtos e servios profundamente valiosos e fceis para os
usurios fnais, a despeito da necessria e desejvel complexidade
subjacente. Compreenda quais caractersticas os clientes desejam
infuenciar e quando preferem no ter que fazer escolhas.
Simplifque para a organizao e os parceiros. Seja absolutamente claro
na comunicao das prioridades organizacionais e o que se espera de
cada um. Elimine burocracia e implemente processos enxutos. Integre
funes para criar equipes com autonomia e permitir decises mais
rpidas.
Administre a complexidade sistmica
Coloque a complexidade a servio das partes interessadas. No permita
que a complexidade global onere sua cadeia de suprimento ao contrrio,
extraia valor da existncia de mais opes para torn-la mais efciente e
efcaz. Com maior percepo sobre os clientes, processos e padres de
negcios, motive melhores decises e aes em tempo real em toda a
empresa. Considere agregar valor administrando mais complexidade em
favor de seus clientes.
Aproveite os benefcios das anlises. Identifque, quantifque e reduza
as inefcincias sistmicas. Eleve a anlise, de uma limitada atividade
administrativa de apoio para um punhado de especialistas, para uma
abordagem capaz de dar autonomia a todos na organizao, no contexto
da situao atual.
Promova a mentalidade de ser rpido e flexvel
Aja com rapidez. Seja audacioso tome decises quando souber o
bastante e resista ao impulso de esperar at saber tudo. Apoie-se em
uma viso estratgica para propiciar a clareza em um ambiente nebuloso.
Promova velocidade de execuo. Racionalize os processos para
possibilitar uma rpida tomada de decises e execuo. Remova
barreiras processuais ou de poltica, dando autonomia de ao aos
funcionrios nos nveis apropriados. Reconhea e premie quando
fexibilidade gerar valor.
Corrija o curso quando necessrio. Alinhe algumas mtricas claras aos
objetivos, para identifcar padres de xito e, em seguida, supervisione
regularmente os resultados como parte de um loop contnuo de feedback.
Modifque as aes de acordo com o que foi aprendido.
Seja glocal
27
Encontre a combinao certa de global e local. Seja global quando
possvel, local quando necessrio. Ganhe entendimento em profundidade
do que realmente precisa ser localizado. Permita diferenas culturais
e no pressuponha que o que funciona em um pas ou mercado v
funcionar em outro. Identifque novas oportunidades de crescimento ao
redor do mundo, constantemente.
Aproveite o que existe no mundo atravs dos parceiros. Ser gil muitas
vezes signifca no fazer tudo sozinho. Saiba onde esto as melhores
oportunidades a cada momento e v busc-las. Fortalea habilidades
de parceria para substituir custos fxos por variveis e tire proveito de
conhecimento geogrfco e vantagens de custo tanto quanto puder.
Estudo de caso
O Grupo Volkswagen
Trabalhando o mundo
O Grupo Volkswagen um dos lderes mundiais entre fabricantes de
automveis e o maior da Europa, com receitas de mais de 105 bilhes
(cerca de US$ 140 bilhes)
28
. O Grupo almeja transformar-se no lder
mundial em 2018
29
. E, dada a demanda ociosa por veculos novos nas
economias desenvolvidas, queria incrementar sua presena nos mercados
emergentes. A pergunta-chave era: como competir e continuar lucrativa?
A soluo do Grupo Volkswagen foi formular um modelo operacional que
equilibrasse global e local. O Grupo se compe de nove marcas, de sete
pases europeus. Cada marca tem carter prprio e opera como entidade
independente. O Grupo como um todo tem uma viso global, replica as
melhores prticas e explora economias de escala. A partir de 2012, uma
estratgia de manufatura modular otimizar ainda mais a produo e os
custos entre as marcas e regies
30
. Isso permitir ao Grupo reduzir seus
custos por unidade e o tempo de avano, enquanto se aumenta sua
fexibilidade.
O Grupo Volkswagen tambm adapta seus veculos para clientes locais
e possui elementos-chave da cadeia de valor localizados, com o suporte
das equipes de pesquisa e desenvolvimento regionais, agenciamento de
fornecimento local e marketing local. Os materiais e fornecedores locais
contabilizam 80 a 90% do valor de todos os veculos feitos no Brasil, por
exemplo. O Grupo, agora, desenvolve redes de revendedores e recursos
fnanceiros locais, em colaborao com bancos locais
31
.
Graas a essa abordagem glocal, o Grupo Volkswagen desfrutou de
crescimento de EBIT ano aps ano entre 2004 e 2008. Em 2009, vendeu
mais veculos na China do que na Alemanha prova de sua anteviso em
ser um dos primeiros fabricantes de veculos do Ocidente a estabelecer
operaes ali
32
.
Voc est formando
destreza operacional?
De que formas voc pode simplifcar processos
e desenvolver a agilidade necessria para executar
com rapidez?
De que maneira sua organizao se benefcia de
assumir mais complexidade em favor dos clientes
ou cidados?
Como voc integrar e analisar as informaes
oportunas para ganhar viso, tomar decises rpidas
e permitir correo de curso dinmica?
Voc implementou fexibilidade de ativos e de custo
e defniu estratgias de parceria para competir nos
mercados escolhidos?
Olhando para frente, vemos as possibilidades
de capitalizar na complexidade se expandindo
rapidamente. Soubemos com mais de 1.500 CEOs
como eles esto agarrando a maior parte das
oportunidades sem precedentes e tratando os
novos desafos.
A agenda dos CEOs 63
Como
capitalizar na
complexidade
Guie-se pela agenda dos CEOs
Muito embora a complexidade parea alta como nunca, ela ainda est
crescendo. A cada dia, os processos de negcios esto se tornando mais
globais, interconectados e colaborativos. Porm, a complexidade advinda
de envolver mais pessoas, mais organizaes e mais informaes tambm
traz mais perspectivas novas, vises mais profundas, mais inovao.
Administrando, mascarando ou eliminando a complexidade, os lderes
criativos inventaro novos modelos de negcios baseados em premissas
inteiramente diferentes. H de haver benefcios para aqueles que criam
novos produtos, servios, mtodos de fornecimento e canais que
escondem a complexidade e simplifcam as coisas aos olhos dos
consumidores e cidados.
Para os CEOs e suas organizaes, evitar a complexidade no uma
opo a opo est em como responder a ela. Permitiro eles que a
complexidade se torne uma fora esmagadora que retarda a capacidade
de resposta, oprime os funcionrios e clientes ou ameaa os lucros?
Ou ser que tm liderana criativa, relacionamento com os clientes e
destreza operacional para transform-la em vantagem real?
A complexidade que nossa
organizao ter que dominar nos
prximos cinco anos est fora dos
grfcos em uma escala de 1 a 5,
100.
Edward Lonergan,
presidente e CEO, Diversey, Inc.
Incorporar
liderana
criativa
Formar
destreza
operacional
Reinventar o
relacionamento
com os clientes
Incorporar
liderana
criativa
Formar
destreza
operacional
Reinventar o
relacionamento
com os clientes
Incorporar
liderana
criativa
Formar
destreza
operacional
Reinventar o
relacionamento
com os clientes
Como capitalizar na complexidade 65
Em suma, a viso combinada de nossas 1.541 entrevistas conclama os
CEOs e suas equipes a:
Convidamos os lderes seniores a usar este mais recente Global CEO
Study para incitar discusses contnuas sobre como superar os obstculos
da complexidade e como prosperar por causa dela. medida que sua
organizao explora as muitas opes de capitalizao na complexidade,
esperamos poder trabalhar com voc.
Continue este dilogo em ibm.com/capitalizingoncomplexity
Admitir ambiguidade
Assumir riscos que
rompam com os modelos
de negcios herdados
Avanar alm dos estilos
de gerenciamento do
testado e comprovado
Liderana
criativa
Honrar os clientes sobre
todas as coisas
Usar comunicao
bidirecional para manter
a sincronia com os clientes
Lucrar com a exploso de
informaes
Reinventar o
relacionamento
com os clientes
Simplicar sempre que
possvel
Administrar a
complexidade sistmica
Promover a mentalidade
de ser rapido e exivel
Ser glocal
Formar
destreza
operacional
Agradecimentos
Gostaramos de agradecer aos 1.541 CEOs de todo o mundo que
generosamente compartilharam seu tempo e suas ideias conosco.
Dedicamos especial apreo aos CEOs que nos deram permisso de
incluir citaes de suas entrevistas para destacar temas importantes
neste relatrio.
Tambm gostaramos de agradecer s contribuies da equipe da IBM
que trabalhou neste Global CEO Study:
Equipe de liderana: Saul Berman e Peter Korsten (diretores-executivos
do estudo), Grace Chopard, Hans-Henrik Jrgensen, Ryuichi Kanemaki,
Sara Longworth, Dave Lubowe, Eric Riddleberger, Roland Scheffer
e Michel Vlasselaer
Equipe de projeto: Ragna Bell (diretora do estudo), Denise Arnette,
Steve Ballou, Rajeev Jain, Deborah Kasdan, Christine Kinser, Keith Landis,
Kathleen Martin, Joni McDonald, Susan Ranft, Christian Slike, Raghuram
Sudhakar, Gaurav Talwar e Vanessa van de Vliet
E s centenas de lderes da IBM de todo o mundo que conduziram as
entrevistas pessoalmente com os CEOs.
67
O parceiro certo para
um mundo em mudana
Na IBM, colaboramos com nossos clientes, reunindo conhecimentos
detalhados de negcios, pesquisa e tecnologias avanadas para
proporcionar uma vantagem diferenciada no ambiente em constante
mudana de hoje. Atravs da nossa abordagem integrada de projeto
e execuo de negcios, ajudamos a transformar estratgias em ao.
Alm disso, com uma experincia em 17 segmentos de mercado e
recursos globais que abrangem 170 pases, podemos auxiliar os clientes
a prever mudanas e lucrar com as novas oportunidades.
Sobre a IBM Global Business
Services Strategy & Change
O IBM Global Business Services oferece uma das maiores organizaes
de Estratgia e Mudana do mundo, com mais de 3.250 profssionais de
estratgia. Os profssionais do IBM Strategy & Change ajudam os clientes
a desenvolver, alinhar e implementar sua viso e estratgias de negcio
para motivar crescimento e inovao.
Sobre o IBM Institute
for Business Value
O IBM Institute for Business Value, parte do IBM Global Business
Services, desenvolve vises estratgicas baseadas em fatos para
executivos de negcios seniores sobre problemas crticos especfcos
a segmentos e entre segmentos de mercado. Este Global CEO Study
faz parte de nossa srie de estudos contnuos envolvendo diretores-
executivos.
Notas e fontes
1 O perodo para a anlise de desempenho no longo prazo da taxa de crescimento
operacional anual composta de quatro anos foi de 2S2003/1S2004 a 2S2007/1S2008.
2 O perodo para a anlise de desempenho no curto prazo da taxa de crescimento com
margem operacional de um ano foi de 2S2007/1S2008 a 2S2008/1S2009.
3 Banco de dados do Panorama Econmico Mundial do FMI, PIB real regional de 2008,
outubro de 2009. http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2009/02/weodata/index.aspx
4 Por questo de legibilidade, ns nos referimos a esse grupo coletivamente como CEOs
neste relatrio.
5 Entrevistas do Global CEO Study; http://www.wordle.net
6 Expandindo o horizonte da inovao: Global CEO Study 2006. IBM Institute for Business
Value. Maro de 2006.
7 Giesen, Edward, Eric Riddleberger, Richard Christner e Ragna Bell. Capturando a
vantagem: quando e como inovar seu modelo de negcios. IBM Institute for Business
Value. Novembro de 2009. http://www.ibm.com/services/gbs/businessmodelinnovation
8 Perfl da empresa. Site da Axiata. http://www.axiata.com/about-us/at-a-glance
9 Equipe de gerncia. Site da Axiata. http://www.axiata.com/about-us/mgmt/jamaludin
10 Thean Eu, Goh. A spectacular year for Axiata. Business Times. 25 de fevereiro de 2010.
http://www.btimes.com.my/Current_News/BTIMES/articles/axiata24-2/Article/index_html
11 Gonzalez-Wertz, Cristene. The path forward: New models for customer-focused
leadership. IBM Institute for Business Value. Outubro de 2009. http://www-935.ibm.com/
services/us/gbs/bus/html/crm-path-forward-whitepaper.html?cntxt=a1005261
12 LaValle, Steve. Breaking away with business analytics and optimization: New intelligence
meets enterprise operations. IBM Corporation. Novembro de 2009. http://www-935.ibm.
com/services/us/gbs/bus/html/gbs-business-analytics-optimization.html?cntxt=a1008891
13 A empresa do futuro: Global CEO Study . The IBM Institute for Business Value.
Maio de 2008. http://www.ibm.com/enterpriseofthefuture
14 Schaefer, Melissa e Laura VanTine. Meeting the demands of the smarter consumer.
IBM Institute for Business Value. Janeiro de 2010. http://www.ibm.com/smarterplanet/us/
en/consumer_advocacy/ideas/
69 Notas e fontes 69
15 Ostrow, Adam. Twitters 1,928 Percent Growth and Other Notable Social Media Stats.
Mashable: The Social Media Guide. Acessado em 10 de abril de 2010. http://mashable.
com/2009/07/16/twitter-june-2009-growth/
16 Ibid.
17 Dyer, Pam. 100 Ways to Measure Social Media. panorama: marketing, life, social media.
5 de abril de 2010. http://www.pamorama.net/2010/02/10/the-facebook-juggernaut-
exponential-growth-worlds-leading-news-reader/
18 Oncor Delivering Industry-Leading Benefts with Smart Meters. Boletim imprensa da
Oncor. 23 de maro de 2010. http://www.oncor.com/news/newsrel/detail.aspx?prid=1245
19 CenterPoint Energy gives consumers with smart meters more control over their electricity
use. Boletim imprensa da CenterPoint Energy. http://www.centerpointenergy.com/
newsroom/newsreleases/fb38de0007687210VgnVCM10000026a10d0aRCRD/
20 Oncor Delivering Industry-Leading Benefts with Smart Meters. Boletim imprensa da
Oncor. 23 de maro de 2010. http://www.oncor.com/news/newsrel/detail.aspx?prid=1245
21 CenterPoint Energy gives consumers with smart meters more control over their electricity
use. Boletim imprensa da CenterPoint Energy. http://www.centerpointenergy.com/
newsroom/newsreleases/fb38de0007687210VgnVCM10000026a10d0aRCRD/
22 Blissett, Guy e J. Chris Harreld. Full value traceability: A strategic imperative for consumer
product companies to empower and protect their brands. IBM Institute for Business Value.
2008. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/fvt_whitepaper_0069_en.pdf
23 Swedberg, Claire. Norwegian Food Group Nortura to Track Meat. RFID Journal.
22 de julho de 2008. http://www.rfdjournal.com/article/articleview/4208/1/1/; Can-Trace
Completes Second Version of Canadian Food Traceability Data StandardVoluntary
Standard Enables Organizations to Implement Traceability System. Boletim imprensa da
Can-Trace, 2 de agosto de 2006. http://www.can-trace.org/MEDIAROOM/PressReleases/
CanTraceCompletesSecondVersionofCanadianFoo/tabid/123/language/en-US/Default.aspx
24 Tracing the origin of food. TRACE Banco de dados de Biologia Molecular.
Acessado em 8 de abril de 2010. http://www.trace.eu.org/mbdb/
25 Berman, Saul J., Richard Christner e Ragna Bell. After the crisis: What now?
IBM Institute for Business Value. Maro de 2010. http://www-935.ibm.com/services/us/
gbs/bus/html/ibv-post-crisis-growth.html?cntxt=a1005266
26 A empresa do futuro: Global CEO Study . The IBM Institute for Business Value.
Maio de 2008. http://www.ibm.com/enterpriseofthefuture
27 No contexto deste relatrio, usamos glocal para descrever o modo com que as
organizaes equilibram cada vez mais suas operaes para acomodar objetivos e
condies globais e locais. Para ler mais sobre este termo informal e suas possveis
origens, consulte Glocalisation (glocalizao) em http://en.wikipedia.org/wiki/Glocal
28 Navigator 2010 Facts and Figures. Volkswagen. 31 de dezembro de 2009.
http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/info_center/en/publications/2010/03/
navigator_2010.-bin.acq/qual-BinaryStorageItem.Single.File/Navigator_2010.web_engl.pdf
29 Tutu, Andrei. Volkswagen Aims to Unseat Toyota as No. 1 Carmaker. autoevolution.
3 de fevereiro de 2010. http://www.autoevolution.com/news/volkswagen-aims-to-unseat-
toyota-as-no-1-carmaker-16275.html
30 Ptsch, Hans Dieter. Volkswagen: strong foundationsprimed for the future.
Conferncia de Investidores e Analistas de IAA do Deutsche Bank, 15 de setembro
de 2009. http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/info_center/de/talks_and_
presentations/2009/09/IAA_Mr_Poetsch.-bin.acq/qual-BinaryStorageItem.Single.File/
IAA%20DeuBa%20Pr%C3%A4sentation%20Website%20.pdf
31 Winterkorn, Dr. Martin e Hans Dieter Ptsch. VolkswagenThe Integrated Automotive
Group Strategy 2018: Ensuring Proftable Growth and Creating Sustainable Value.
Apresentao aos investidores. The Royal Opera House, Londres. 3 de fevereiro de 2010.
http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/info_center/en/talks_and_presentations/2010/02/
Investor_Day.-bin.acq/qual-BinaryStorageItem.Single.File/Investor%20Day.pdf
32 Consolidated Financial Statements: Annual Report 2009. Volkswagen.
http://annualreport 2009.volkswagenag.com/fnancialstatements.html
71
Para obter mais informaes
Para obter mais informaes sobre este estudo, entre em contato
com um dos lderes da IBM, abaixo. Se preferir, visite ibm.com/
capitalizingoncomplexity ou envie um e-mail para o IBM Institute for
Business Value, no endereo iibv@us.ibm.com.
Amricas Saul Berman saul.berman@us.ibm.com
sia-Pacfco Grace Chopard grace.chopard@au1.ibm.com
Japo Ryuichi Kanemaki kanemaki@jp.ibm.com
Norte da Europa Sara Longworth saralongworth@uk.ibm.com
Sul da Europa Michel Vlasselaer michel.vlasselaer@be.ibm.com
IBM Institute for Business Value Peter Korsten peter.korsten@nl.ibm.com
Para obter mais informaes 71
Copyright IBM Corporation 2010
IBM Global Business Services
Route 100
Somers, NY 10589
EUA
Produzido nos Estados Unidos da Amrica
Maio de 2010
Todos os direitos reservados
IBM, o logotipo IBM e ibm.com so marcas comerciais ou registradas da International
Business Machines Corporation nos Estados Unidos e/ou em outros pases. Se estes ou
outros termos comerciais da IBM estiverem marcados em sua primeira ocorrncia nesta
informao com o smbolo de marca registrada ( ou ), esses smbolos indicam marcas
comerciais registradas ou de lei comum de propriedade da IBM no momento em que esta
informao foi publicada. Essas marcas comerciais tambm podem ser marcas registradas
ou de direito comum em outros pases. Uma lista atual das marcas comerciais da IBM est
disponvel na web em Copyright and trademark information (Informaes sobre direitos
autorais e marcas comerciais) em ibm.com/legal/copytrade.shtml
Outros nomes de produtos, servios ou empresas podem ser marcas comerciais ou de
servio de terceiros.
Referncias nesta publicao a produtos e servios da IBM no implicam que a IBM
pretenda disponibiliz-los em todos os pases nos quais a IBM opera.
GBE03297-BRPT-02
Este documento foi impresso em Mohawk Options PC, com capa branca e papel 100%
reciclado. A impresso foi feita em grfca certifcada pela cadeia de custdia do Forest
Stewardship Council (FSC) e pela cadeia de custdia da Sustainable Forest Initiative (SFI),
usando tintas com base vegetal. A eletricidade utilizada para fabricar o papel foi gerada por
energia elica.
Capitalizando
na complexidade
C
a
p
i
t
a
l
i
z
i
n
g

o
n

C
o
m
p
l
e
x
i
t
y
:

I
n
s
i
g
h
t
s

f
r
o
m

t
h
e

G
l
o
b
a
l

C
h
i
e
f

E
x
e
c
u
t
i
v
e

O
f
f
c
e
r

S
t
u
d
y
IBM Institute for Business Value
Viso do Global Chief
Executive Offcer Study

2011 Capitalizando Na Complexidade - Ibm

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2011 Capitalizando Na Complexidade - Ibm

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Capitalizando

Incorporar liderana criativa Lderes criativos consideram formas

Reinventar o relacionamento com os clientes Com a Internet,

Formar destreza operacional Embora a crescente complexidade

You might also like