Remerciements

Je tiens remercier vivement mon professeur Mr Mohamed BENMOUSSA pour lhonneur quil ma accord en tant quencadrant, pour ses prcieux conseils, sa patience, sa disponibilit et sa modestie et toute laide quil ma apporte. Je tiens a remercier Mr Kamal WAANOUL, doctorant a notre facult, pour son aide et son soutien.

Je remercie galement les employs de Menara Prefa pour leur aide et leur collaboration.

A toute personne, qui a contribu de prs ou de loin llaboration de ce mmoire, quelle trouve ici lexpression de mes sincres reconnaissances.

Pla n

Introduction Partie thorique

Chapitre prliminaire Chapitre I : DU MARKETING DE MASSE AU MARKETING RELATIONNEL Chapitre II : CRM et E-CRM Chapitre III: L'E-CRM : une extension et rvolution du CRM Partie Pratique

La Pratique du CRM aux entreprises Marocaines CAS

Introduction
CRM, ou GRC, ces trois lettres sont sans aucun doute celles qui auront le plus agit les partenaires marketing au cours de la toute fin du sicle dernier. Et celles qui risquent encore de faire parler le plus d'elles au dbut de ce nouveau millnaire. Editeurs de logiciels mondiaux, cabinets de consultants, intgrateurs informatiques, prestataires de centres d'appels, agences de communication, et plus particulirement oprationnelle quand elles ne lui sont pas ddies...Qui ne dveloppe pas aujourd'hui une offre CRM? Ou GRC? Toute entreprise quelle que soit sa taille et son activit sy prte mme sans sen rendre compte. Par le biais de sa capacit naturelle analyser les donnes, segmenter les populations et scorer des profils. Tout serait donc parfait dans le meilleur des mondes marketing, heureux d'avoir trouv le bon filon pour l'avenir. Cet avenir qui, sans aucun doute, appartiendra aux entreprises qui feront de lorientation client leur priorit, placeront loptimisation de la relation client au centre de leurs proccupations, et feront de la connaissance profonde du client leur principal avantage concurrentiel. Dans une re commerciale o le client est de plus en plus rationnel et averti, o les offres se sont banalises et o la concurrence se fait trs dure, le client ne doit plus tre peru comme simple acheteur au temps T , mais comme porteur dune relation rentable que lentreprise doit essayer dentretenir le plus longtemps possible. Le concept primitif est celui de client, il implique une dure, des pisodes, et se dploie dans la perspective dun hypothtique cycle de vie du client. Lobjet du CRM apparat ainsi simplement comme la gestion du cycle de vie client. Ainsi le CRM englobe l'ensemble des activits et des processus que doit mettre en place une entreprise pour interagir avec ses clients et ses prospects afin de leur fournir des produits et des services adquats au bon moment. Les entreprises ont de plus en plus recours une approche de type de CRM, afin de se diffrencier. En effet, la banalisation de l'offre et lexigence accrue du client conduisent les entreprises faire voluer leur offre dans le sens d'une plus grande personnalisation.

Dans une fin de prsenter le CRM et de dmontrer son intrt au sein de lentreprise, on va tout dabord prsenter comment sest opre cette volution de la relation entre lentreprise et ses clients pour aboutir au CRM ainsi qu lintroduction des nouvelles technologies travers lE-CRM.

Partie thorique Chapitre prliminaire

Aujourdhui, la formule des 4 P qui a fait cole dans les annes 70 : prix, place, produit et promotion fait dsormais place aux 4 C : Client, cot, communication, confort. Ainsi nous avons assist une vritable mutation du marketing. Partons des constats suivants pour mettre en lumire lvolution du march qui fait de la gestion de la relation client une orientation incontournable pour toute entreprise soucieuse de prserver ses marchs : Le cot dacquisition dun nouveau client est cinq fois plus lev que la conservation dun client dj existant. La probabilit pour quun client reste fidle varie de 70% 45% selon quil est satisfait ou relativement satisfait. Un client insatisfait en parle une dizaine de personne en moyenne contre quatre pour un client satisfait. Linsatisfaction conduit 80% des clients insatisfaits de migrer vers la concurrence. Seulement 4% des clients insatisfaits rclament, 96% quittent lentreprise sans se plaindre. Permettre un client du de se plaindre contribue accrotre les chances de le voir acheter nouveau. La probabilit de vendre un nouveau client est de 15% et un client existant 50% Vendre nouveau client cote six fois plus cher qu un client existant Amliorer la rtention de 5% peut doubler le profit.

A cela sajoute le fait que le client a besoin de varit, il souvre aux concurrents pour valider son jugement, prouve une certaine forme dennui travailler avec la mme entreprise. Ces affirmations justifient le passage dune orientation produit une orientation client parfaitement illustre par le CRM. Le CRM peut donc tre prsent comme une stratgie qui va mettre le client au centre de lentreprise, qui a pour objectif den amliorer la rentabilit et de le fidliser en vue dacclrer la performance commerciale, grer la relation client au plus prs et construire l'avenir de l'entreprise. Le CRM est bas sur une ide simple : le client, avec ses besoins spcifiques, est plac au centre des oprations commerciales d'entreprise. A l'heure o tout va trs vite et o l'offre disponible au niveau mondial est toujours plus vaste, la recherche de clients s'avre de plus en plus difficile et onreux. C'est la raison pour laquelle il est ncessaire de fidliser les clients dj conquis, tche de plus en plus ardue avec les habitudes et besoins en continuelle mutation des consommateurs. Dans ce contexte, les socits connaissant leurs clients et capables par exemple de proposer des produits sur mesure sur la base de ces connaissances rencontrent le succs. Connatre personnellement tous les clients ou uniquement les clientsrentables n'est toutefois plus possible pour de nombreuses petites et moyennes entreprises et encore moins pour les grandes. L'objectif de la plupart des produits CRM est de simuler ou de remplacer cette approche personnelle et d'offrir un service individualis l'aide des techniques informatiques les plus modernes. Le CRM ( Customer Relationship Management) est fait de toutes les fonctions de lentreprise visant conqurir, connatre, cibler, servir et conserver sa clientle. Ce terme, qui s'est substitu celui de front office, regroupe la gestion des oprations de marketing, l'aide la vente, le service client, le centre d'appel et le help desk. Les progiciels de CRM du march assurent une ou plusieurs de ces fonctions Pour synthtiser, on dira que la gestion de la relation client est la nouvelle gnration de marketing qui cherche grer activement, au del de lapproche marketing traditionnelle focalise sur la notorit et limage de marque, la relation entre un produit ou service et son client. Grce la connaissance de plus en plus fine du client et le traage des ses transactions

(nom, adresse, achats, ractions aux promotions), il devient possible dajuster et personnaliser loffre avec une efficacit toujours plus grande.

Lentreprise cherche travers cette dmarche, tablir une relation continue et enrichie avec le consommateur en dehors mme des moments de consommation ou dachat (marketing transactionnel). Cette relation se construit par ltablissement dun dialogue permanent entre la marque et le consommateur seffectuant sur diffrents canaux (courrier, tlphone, Internet,..).

Les Objectifs du CRM :

Le CRM acclre la performance commerciale, gre la relation client au plus prs et construit l'avenir de l'entreprise. Son retour sur investissement est rapide, il permet d'augmenter les marges, le montant des commandes, le nombre de clients, de faire chuter le cot commercial et d'amliorer la satisfaction client. Il optimise la chane de valeur client. Lobjectif du CRM est de grer les vraies richesses, les valeurs clients. La politique CRM place le client au centre de l'entreprise, repre les bons des mauvais clients et donne de la valeur au client. Une connaissance pointue de la clientle nous permettra de dcouvrir de nouveaux types de comportement parmi nos meilleurs clients. Une nergie importante pourra alors tre dpense pour une conqute efficace. Les nouvelles conqutes seront alors gres par le systme CRM pour transformer ces conqutes en clients fidles. Dans ce sens, huit principaux objectifs seront identifis :

Fidliser le client
Gagner des clients, cest bien, les garder cest mieux : la gestion de la relation client trouve dans la fidlisation de la clientle son application la plus courante. Cette stratgie implique un support de dialogue avec le client : support technique dun produit (hot line, service aprsvente) ou support commercial (centre dappel). Une bonne collecte des informations et une gestion de lhistorique de la relation permettent un suivi personnalis. Courriers changs (via papier ou e-mail), appels tlphoniques,
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connaissance de lidentit de linterlocuteur, historique de sa relation sont des fonctionnalits indispensables pour que vos clients se sentent "chez eux".

Identifier les segments de march

Une clientle est rarement homogne. Identifier les habitudes permet de crer des "groupes" de clients. Cette dmarche, appele "segmentation", est adapte aux entreprises qui ont une clientle dans des secteurs dactivit trs varis. Il faut alors regrouper les informations commerciales depuis les sources les plus varies : notes prises par les commerciaux itinrants sur leur assistant personnel, formulaires remplis sur le site internet, tudes de gomarketing, nouvelles stratgiques dun secteur, informations provenant des logiciels dautomatisation des forces de ventes... Cette dmarche aboutit la cration dune base de donnes qui se doit dtre trs complte. Des outils danalyses smantiques, de cartographie lectronique et de "business intelligence" permettent aux non informaticiens dextraire les donnes pertinentes.

Faire fructifier la valeur-client

La notion de valeur-client est importante. Il y a ceux qui assurent les profits de lentreprise, et ceux qui, au final, restent marges ngatives. Dans le CRM, cest une valeur fondamentale, sinon on reste dans une dmarche de marketing classique. Cela permet lentreprise de sadapter : en offrant des produits complmentaires, en anticipant la demande, en adaptant les tarifs en fonction de lhistorique des achats... Une prime au bon client, en somme. Les suites logicielles du march permettent de mettre en regard le temps pass au suivi dun client, sa satisfaction, avec les facturations. Cette dmarche est souvent utilise lors des priodes de rduction de cots structurels.

Optimiser la prospection commerciale

La gestion de la relation client doit-elle inclure les prospects ? Les opinions divergent sur ce point. Certains estiment "quun prospect est un client potentiel ou futur" et quen tant que tel, il doit tre suivi. Cela implique de centraliser les rsultats des oprations marketing : rponses, raisons de refus, dates de rappel...Mais dans ce cas, on est dans un suivi commercial classique qui na

pas de rapport avec le CRM. Nanmoins, les logiciels dautomatisation des forces de vente permettent le recueil et l exploitation des oprations commerciales. De mme, les rsultats dune campagne mene par un centre dappels peuvent tre stocks et analyss. Une fois engag dans cette dmarche, on volue trs rapidement vers un centre de contact, et lon saperoit que lon a pas les interfaces ncessaires. Cest souvent au moment o lentreprise utilise un centre dappels quelle ralise avoir besoin doutils de CRM. La mise en place dune base centrale de donnes multi accs ne simprovise pas. Ainsi, sur la base dun historique correctement et suffisamment renseign, lentreprise peut parfaitement orienter sa prospection vers les segments, voire les clients dont la valeur correspond ses attentes.

Rduire les cots marketing

Entreprendre des actions marketing tout azimuts engendre des cots colossaux pour un rsultat incertain. Le CRM prne un ciblage prcis de toute campagne marketing afin den assurer lefficacit. Lentreprise ne cible que les clients les plus susceptibles de ragir se compagnes marketing, et verra donc ses cots marketing baisser contre un grand gain en efficacit et performance marketing. L'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de dcrire et de caractriser sa clientle, de la positionner sur son march et de dtecter de nouveaux segments. Tous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer, grer et analyser des quantits massives de donnes. Grer la relation client consiste valoriser son capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de l'entreprise, l'ensemble des donnes clients, collectes en interne ou auprs d'organisations extrieures, et de les intgrer dans un Data Warehouse orient client.

Choisir son client

L'tape suivante consiste analyser ces donnes avec les techniques les plus volues Datamining, analyse statistique, et rendre les rsultats accessibles tous les canaux d'interaction avec les clients. Le Datamining permet d'analyser et d'interprter un gros volume de donnes, de diffrentes sources afin de dgager des tendances, de rassembler les lments similaires en catgories statistiques et de formuler des hypothses.

A partir des informations collectes, l'entreprise pourra obtenir des rponses objectives sur lesquelles fonder sa stratgie oprationnelle. La centralisation des donnes clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute lactivit de la socit. En effet, l'informatique dcisionnelle (Business Intelligence et Data Mining) permet d'laborer les diverses composantes de la stratgie (commerciale, marketing, canaux de vente, fidlisation) et fournit tous les tableaux de bord ncessaires.

Ainsi il faut diffrencier les clients en fonction de leur besoin et de leur contribution au rsultat et dialoguer avec eux de manire diminuer les cots de la relation commerciale et en augmenter lefficacit. Ce dialogue doit permettre de faire remonter linformation.

Conqurir de nouveaux clients

La mise en uvre d'une stratgie oriente client concerne l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (tlvente, commerce lectronique) crent des opportunits mtiers. De nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent aux commerciaux de mieux grer leur activit et d'augmenter leur efficacit en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.

Fidliser les meilleurs clients

Les programmes de fidlisation bnficient de nouvelles possibilits technologiques tel que la carte mmoire. Le service aprs-vente devient l'occasion privilgie de concrtiser une relation personnalise et durable avec le client, en lui proposant une offre encore mieux adapte ses besoins. Le vecteur idal de cette relation est le centre d'appel (call center) qui permet d'orchestrer tous les lments de la stratgie client, depuis la base de connaissance qui fournit la vue unique du client ncessaire cette relation "one to one", jusqu'au scnario personnalis qui guide l'entretien pour lui prsenter une offre adapte ces besoins. Cette qualit de service supplmentaire permet l'entreprise d'amliorer en permanence sa connaissance du client, d'affiner sa stratgie et d'accrotre son efficacit commerciale.

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CHAPITRE I : DU MARKETING DE MASSE AU MARKETING RELATIONNEL

SECTION 1 : LE MARKETING CLIENT
1-1 DEFINITION ET HISTORIQUE DU CONCEPT MARKETING
CLIENT
mi-chemin entre le marketing produit et la vente, cette discipline vise orienter l'offre de l'entreprise en fonction des besoins du march et des clients. Un marketing nouvelle gnration, voil comment les experts dfinissent en substance, le marketing client. Auparavant, les industriels craient un produit et le mettaient sur le march. Soit les clients adhraient et achetaient, soit ils n'aimaient pas et les produits restaient dans les rayons. Aujourd'hui, le contexte conomique hyperconcurrentiel interdit une telle approche. Pour tre sre d'couler leurs stocks, les entreprises sont contraintes d'couter et d'anticiper les attentes du march, et donc du client. C'est l toute la valeur ajoute du marketing client : mieux orienter les travaux du marketing produit grce une meilleure connaissance du march et des besoins des consommateurs. Et rconcilier les deux frres ennemis de toujours : le marketing et les ventes. Le marketing client fait la jonction entre ces deux dpartements . Les socits l'ont bien compris et sont de plus en plus nombreuses accorder une place de choix cette discipline. Des services entirement ddis voient mme le jour au sein de certaines entits. Celles-ci sont donc dans l'obligation pour survivre de recentrer leurs proccupations autour du client. Cette proccupation est devenue trs importante aussi bien chez les industriels que dans le march des services. En quelques annes, les entreprises ont d passer d'une activit centre autour des produits une activit centre autour du client. Il s'agit en quelque sorte de savoir quel est le bon produit, celui qu'il faut proposer et qui se vendra. Ainsi, les entreprises affichent une volont de plus en plus affirme d'tre rellement l'coute de leurs clients de faon anticiper leurs besoins. En substance, on peut dire que le client est aujourd'hui au cur de l'entreprise.

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Comme nous allons le voir dans cet historique, l'apparition du concept marketing client est le rsultat d'une volution du mode de fonctionnement des Entreprises. Aprs la guerre et pendant les trente glorieuses, les entreprises n'avaient pas de mal couler les stocks de produits qu'elles fabriquaient pour leurs clients. Aujourd'hui, la concurrence est importante pour les entreprises car les consommateurs sont de plus en plus exigeants et il devient plus difficile de capter leur intrt. Des annes 50 aux annes 80 : L'orientation " produits " : les 30 glorieuses permettent le plein emploi et l'apparition d'une socit de consommation, les mnages s'quipent massivement ce qui se traduit par une trs forte demande. Pendant toute cette priode, les entreprises vont amliorer de plus en plus leur offre produit et les techniques de distribution. Les annes 1950/1960 : Pour les entreprises, il s'agit alors de produire en masse. Les socits ont simplement une orientation produit, il faut rpondre la demande des clients. Les annes 1970 : Les entreprises commencent segmenter le march, optimiser leur production pour rduire les cots de fabrication, leur approche est toujours axe autour des produits. Les annes 1980 : Les clients deviennent plus exigeants, les entreprises cherchent amliorer leur processus de production et la qualit de leurs produits. Depuis le dbut des annes 90, le march connat une profonde modification avec l'inversion du paradigme marketing : passage d'une orientation produit une orientation client. Les annes 90 marquent le dbut de l're du client. Les bases de donnes client se multiplient, l'essor du marketing direct met en avant les avantages de la relation directe. Les canaux d'accs et d'information prolifrent. Les annes 90 et les annes suivantes marquent un recentrage sur le client. Sans aucun doute, les annes 2000 marqueront l'intensification de cette tendance client avec l'mergence du concept de marketing one to one : une offre spcifique pour chaque client possible essentiellement grce l'avnement de l'Internet. Les entreprises, quelles que soient leurs secteurs d'activit, concentreront leurs efforts sur le service et la gestion de la relation client.

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1-2 DU MARKETING TRANSACTIONNEL AU MARKETING CLIENT

Comme son nom l'indique, le marketing transactionnel est centr sur la transaction, autrement dit sur l'acte d'achat. Marketing de conqute, sa vision est donc gnralement court-termiste, le but tant de conclure la vente. Par opposition un marketing relationnel dont la vision plus long terme devrait permettre la fidlisation du consommateur. L'volution du concept marketing est profonde. Pendant ces nombreuses dcennies, c'est le marketing de la transaction qui a prvalu ; les marketers prfraient ignorer les procs relationnels jugs trop coteux et trop complexes grer au profit de la fidlit la marque en privilgiant la communication de masse. Mais actuellement les consommateurs sont de plus en plus infidles et avertis, ils disposent du pouvoir de ne pas acheter ou de faire jouer la concurrence ; ils cherchent les produits les plus adapts leurs besoins. De ce faite le marketing s'intresse de plus en plus au client.

1-3 LE CAPITAL CLIENT

Il reprsente la valeur de la relation client. Celle-ci exprime la contribution financire possible totale d'un client (toute sa vie durant) l'entreprise. Le capital client regroupe deux composants essentiels : le capital marque et le capital relationnel. Cet indicateur reflte la valeur de la relation client et de sa contribution aux perspectives de croissance future ; Pour la mesurer, Il faut additionner : La part de march (accrotre le nombre des clients les plus rentables). La part de client (vendre davantage chacun de ses clients). La valeur long terme (prenniser chaque relation client). En somme, le capital client est un critre novateur permettant d'valuer la compatibilit long terme entre l'entreprise et ses clients et les perspectives de croissance que celle-ci est susceptible de gnrer pour l'entreprise. Le capital client reprsente : La valeur de la marque aux yeux des consommateurs, la connaissance de la marque est un antcdent direct du capital client. Un capital client positif est observ si le consommateur forme des associations fortes, favorables et uniques avec le nom de cette marque .

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Avec un consommateur de moins en moins fidle, le capital client est de plus en plus difficile sauvegarder par les entreprises. Il impose des efforts permanents pour celles qui souhaitent le conserver et surtout le dvelopper. Le travail sur le capital client se concrtise dans des actions visant amliorer l'efficacit aussi bien du systme de contacts avec la clientle que des modalits de conqute ou des outils de fidlisation, et dvelopper les profits gnrs par les clients . L'optimisation du capital client, aussi stratgique qu'elle soit, ne doit pas rester la chasse garde de la direction gnrale et de la direction marketing. Stratgique ne doit pas seulement signifier dcision d'tat-major mais doit aussi vouloir dire vision commune, objectifs collectifs, processus partags . Il peut en effet paratre lgitime de se poser les questions suivantes : Comment faire du client un partenaire si le partenariat lui-mme n'existe pas l'intrieur de l'entreprise ? Comment pousser le client s'investir dans la relation si le personnel en contact n'est pas suffisamment motiv ? Le processus de fidlisation dbute par un rapprochement entre l'entreprise et ses clients. Ce rapprochement ncessite en premier lieu une meilleure perception du client, de ses besoins et de ses attentes et requiert de nombreuses concertations internes entre dpartements. Et c'est partir de l'instant o l'entreprise a distill la notion de capital client au sein de sa structure, qu'elle est en mesure d'tablir une vritable coordination entre ses dpartements et d'instaurer une prise de conscience gnralise de l'enjeu de la fidlisation de ses clients.

SECTION 2 : LE MARKETING RELATIONNEL

La perspective relationnelle, fonde sur la fidlisation du consommateur et sa life time value (esprance de gain sur la vie totale probable du consommateur), en prenant le contre-pied d'une optique strictement organise autour de la part de march, provoque un revirement culturel au sein de l'entreprise qui doit, sur le long terme favoriser le service vritable et la qualit sur la recherche des solutions rentabilit immdiate. Le marketing relationnel repose sur la prise en compte de l'individu dans toutes ses dimensions et dans tous les aspects de sa vie, en fonction du moment et des circonstances. Ce

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marketing essaie d'apprhender la complexit et la relativit des comportements pour pouvoir construire des stratgies marketing qui soient plus clairement pilotes par l'aval. Le client doit tre pris tel qu'il est, avec ses caractristiques socioculturelles propres et ses spcificits individuelles. Dans cette optique, les entreprises privilgient un marketing intensif et concret, connect sur la vie, dont l'objectif principal est de transformer chaque transaction en relation en partant du principe que la vente n'est qu'une tape au sein d'un processus plus complexe. La relation client permet une analyse relativement prcise des besoins et un traitement diffrenci de la demande par la mise en place de moyens informatiques importants dsormais accessibles un nombre croissant de socits, et cette dmocratisation des technologies de procs, change la fois les donnes concurrentielles, comportementales et les opportunits stratgiques de l'entreprise.

2-1 DEFINITION DU MARKETING RELATIONNEL

Le marketing relationnel a pour but de "fabriquer du lien entre le no-consommateur et l'entreprise, prendre en compte ses attentes, redonner du sens l'acte d'achat, remettre l'homme au centre du processus de consommation". N dans un contexte de crise conomique, le marketing relationnel se fonde sur la constitution du capital client, c'est dire sur l'entretien du noyau de clientle fidle la marque. Pour ce faire, l'entreprise dispose de trois leviers : - La constitution et l'exploitation de bases de donnes, qui permettent de proposer des offres sur mesure. - La relation avec le consommateur. L'entreprise doit le mettre en scne, le stariser, toucher son affectif, bref le motiver en donnant du sens ses actes. Ce rle d'animateur peut tout autant s'appliquer auprs des autres publics de la marque : intermdiaires, fournisseurs, employs, force de vente. - L'information sur elle-mme. "Le consommateur est devenu "informative", c'est un accro de la brve, de l'information brlante, du flash et du direct", et il se situe dans une culture du zapping. C'est pourquoi la notion de "sans effort" est trs prsente chez lui : il oriente sa

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dmarche vers une information prdigre, facile absorber, simple dcrypter. Il recherche de l'information sur trois sujets : Les produits. La comparaison entre les produits. Le producteur dans toutes ses dimensions (organisation, citoyen, actionnaires, valeurs propres, dirigeants, fonctionnement). Le marketing relationnel consiste dans son principe accumuler de l'information sur le consommateur dans des bases de donnes. Sa vocation est ensuite d'valuer la contribution de chaque client travers l'analyse des ventes passes, puis de le stimuler grce aux outils du marketing direct, fax, mailing, tlphone, internet. Le marketing relationnel peut donc tre dcompos en trois phases, la collecte, l'analyse et la stimulation. Ces trois lments devant obir la notion de feed-back et rtroagir les uns sur les autres. Il faut ajouter les notions de Segmentation (Cibler) pour reprsenter la relation avec la dmassification des marchs, la notion de coordination inhrente celle de globalit (Coordonner) et la notion de justification qui reprsente pour les hommes du marketing et de la communication un impratif (Justifier), tout en n'oubliant pas que les oprations de marketing relationnel doivent mettre en uvre des contreparties relles pour le consommateur.

2-2 LES MISSIONS DU MARKETING RELATIONNEL

Marketing relationnel de proactivit : dans sa dimension proactive, le contact de l'entreprise avec la cible a pour objet de suggrer les amliorations du produit utilis et de recueillir les ides de produits nouveaux. L'entreprise doit aider le client reprer, structurer ou reconnatre ses besoins. Marketing relationnel d'adaptativit : dans le cadre d'un marketing relationnel adaptatif, l'entreprise prend l'initiative d'aller ou de tlphoner pour s'assurer que le produit comble parfaitement les attentes (tangibles et symboliques) du client. Elle se renseigne sur les suggestions d'amlioration et les dceptions spcifiques ventuelles .l'entreprise doit mettre l'accent sur la construction et le maintien du dialogue.
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 Marketing relationnel de fidlisation : dans un marketing relationnel de fidlisation, la dimension ractive est trs importante. L'entreprise doit dmontrer qu'elle peut faire mieux en proposer des amliorations rpondant instantanment aux problmes, crer en permanence de la valeur pour le client. Pour cela, L'entreprise doit inciter le client, elle doit le pousser ragir clairement et fermement s'il y a des questions, des commentaires ou des revendications concernant le produit.

2-3 LES FACTEURS DE REUSSITE ET LES LIMITES DU MARKETING

RELATIONNEL

A - LES FACTEURS DE REUSSITE

L'entreprise ne peut tablir de relations durables avec ses clients que si elle propose une valeur ajoute relationnelle, De nombreuses entreprises utilisent dsormais les outils du marketing relationnel dans le but d'tablir des relations privilgies avec leur clientle. On peut mettre en reliefs huit facteurs qui permettent de russir une stratgie de marketing relationnel et d'amliorer son efficacit.
Schma : les facteurs de russite du marketing relationnel

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Source : Les facteurs de russite du marketing relationnel Revue : Dcision marketing, juillet 2003, p15.

Orientation long terme : ds la premire interaction et tout au long de la relation l'entreprise doit exprimer envers le client sa motivation de maintenir l'change. Rciprocit : dans une relation long terme, il n'est pas ncessaire que les partenaires maximisent leur bnfices chaque transaction, l'essentielle tant que le total du bilan relationnel soit quilibr. Fiabilit : lors de chaque change, le contrat (formel ou informel) tabli entre les deux parties dfinit les rles du vendeur et du client. Dans une relation long terme, les tches exerces par le vendeur ne sont pas toujours dfinies de manire explicite. Une entreprise soucieuse de dmontrer son orientation relationnelle tentera de comprendre les attentes de sa clientles par rapport aux tches accomplir .elle s'efforcera de remplir son rle de faon constante pour dmontrer sa fiabilit. Echange d'information : des informations cohrentes constituent une condition indispensable toute prise de dcision. L'change d'informations pouvant tre utiles au partenaire reprsente un avantage indniable pour les deux parties et constitue une preuve de confiance. Flexibilit : les transactions conomiques sont gnralement fondes sur des accords plus ou moins formels entre les parties concernes, avec pour objectif d'anticiper les situations futures. Dans certaines situations, il se peut que la ralit ne corresponde pas aux prvisions dfinies au moment de l'accord. La disposition d'un fournisseur adapter un accord aux nouvellesconditions d'un change par exemple en modifiant les quantits ou les dlais de livraison, exprime son intention de maintenir la relation avec le client en respectant les intrts de chacun. Solidarit : dans des situations difficiles, une forte orientation relationnelle peut inciter le fournisseur proposer de l'aide au client (dans la mesure de ses possibilits mais sans contrepartie concrte immdiate). Cette aide peut tre plus ou moins matrielle.
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Rsolution de problme : en cas de conflit, les litiges devant les tribunaux s'avrent particulirement nuisibles une relation d'affaires. Dans une perspective relationnelle, les parties impliques cherchent trouver un compromis en s'appuyant sur des pratiques souples, privilgiant la conciliation des intrts de chaque partie, afin de permettre la continuation de la relation concerne. Usage modr du pouvoir : dans les relations avec ses clients, l'entreprise peut se trouver dans des positions de pouvoir trs varies. Elle pourrait de ce fait utiliser des moyens de pression pour atteindre ses objectifs. Or, ces moyens peuvent rendre le climat d'change difficile. Pour maintenir la confiance du client, une entreprise dtenant une position de force renoncera l'usage des moyens de pression pour imposer ses intrts.

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LES LIMITES DU MARKETING RELATIONNEL

Il peut exister des freins l'application et la russite d'une politique relationnelle, on peut citer cela : L'tablissement d'une communication personnalise et rgulire avec les

consommateurs revient trs cher : cot d'achat de la base ou saisie des noms, cot de l'informatique, cot des mdias (mailing, serveurs vocaux...). La rentabilit n'est pas immdiate car on ne cherche pas court terme gnrer des ventes. Tous les produits ne se prtent pas cette forme de communication : il faut que l'achat soit impliquant (avion, voiture) et que le prix unitaire du produit et sa marge permettent d'amortir les cots de fidlisation. Pour les produits de grande consommation et faible valeur unitaire, le chocolat par exemple, l'investissement peut-tre rentable pour de grands groupes comme Danone ou Nestl qui possdent plusieurs marques et un vaste portefeuille de produits. Les consommateurs ne sont pas tous demandeurs d'une relation personnalise : Les exemples amricains montrent que le concept de relation de proximit ne fonctionne en moyenne que sur 20% des consommateurs.

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Beaucoup d'entreprises hsitent investir dans la constitution et l'exploitation de ces bases de donnes : La grande distribution utilise toujours les techniques de masse du marketing. Le marketing relationnel puise le consommateur. Il se sent traqu, harcel par le tlphone, le fax et les papiers qui dbordent sa boite aux lettres.

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Chapitre II : CRM et E-CRM

SECTION 1 : COMPRENDRE LE CRM
Pour comprendre le CRM il y'a lieu de dfinir ses fonctions, sa stratgie et les nouvelles technologies utilises.

1-1 SES FONCTIONS

Le CRM ou la gestion de la relation client consiste identifier, retenir et dvelopper les clients les plus profitables et en acqurir des nouveaux. C'est une stratgie d'entreprise oriente vers la satisfaction et la fidlit du client, elle est axe sur le marketing diffrenci, personnalis ou One to One. Il repose sur deux principes : - Tous les clients ne sont pas gaux. - Le comportement suit la promesse de la rcompense. Les fonctions d'un CRM peuvent tre rsum : connatre, choisir, conqurir et fidliser la clientle. Le schma suivant illustre bien c'est fonctions :
LES FONCTIONS DU

CRM

Source : Cap Gemini Offre : CRM De l'entreprise fournisseur au client acteur

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Connatre le client : l'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de dcrire et de caractriser sa clientle, de la positionner sur son march et de dtecter de nouveaux segments.

Tous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer, grer et analyser des quantits massives de donnes. Grer la relation client consiste valoriser son capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de l'entreprise, l'ensemble des donnes clients, collectes en interne ou auprs d'organisations extrieures, et de les intgrer dans un Data Warehouse (entrept de donnes) orient client. Choisir son client : l'tape suivante consiste analyser ces donnes avec les techniques les plus volues. Le Datamining, analyse statistique et rendre les rsultats accessibles tous les canaux d'interaction avec les clients. Le Datamining permet d'analyser et d'interprter un gros volume de donnes, de diffrentes sources afin de dgager des tendances, de rassembler les lments similaires en catgories statistiques et de formuler des hypothses. A partir des informations collectes, l'entreprise pourra obtenir des rponses objectives sur lesquelles fonder sa stratgie oprationnelle. La centralisation des donnes clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activit de la socit. En effet, l'informatique dcisionnelle (Business Intelligence et Datamining) permet d'laborer les diverses composantes de la stratgie : (commerciale, marketing, canaux de vente, fidlisation) et fournit tous les tableaux de bord ncessaires. Ainsi il faut diffrencier les clients en fonction de leur besoin et de leur contribution au rsultat et dialoguer avec eux de manire diminuer les cots de la relation commerciale et en augmenter l'efficacit. Ce dialogue doit permettre de faire remonter l'information. Conqurir de nouveau client : la mise en uvre d'une stratgie oriente client concerne l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (tlvente, commerce lectronique, etc.) crent des opportunits mtiers. De nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent aux commerciaux de mieux grer leur activit et d'augmenter leur efficacit en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.
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Fidliser les meilleurs clients : Les programmes de fidlisation bnficient de nouvelles possibilits technologiques, telle que la carte mmoire. Le service aprsvente devient l'occasion privilgie de concrtiser une relation personnalise et durable avec le client, en lui proposant une offre encore mieux adapte ses besoins1.

Le vecteur idal de cette relation est le centre d'appel (call center) qui permet d'orchestrer tous les lments de la stratgie client, depuis la base de connaissance qui fournit la vue unique du client ncessaire cette relation "one to one", jusqu'au scnario personnalis qui guide l'entretien pour lui prsenter une offre adapte ces besoins.

1-2 SA VISION STRATEGIQUE

Le Customer Relationship Management, c'est d'abord et avant tout une stratgie d'entreprise, supporte par des technologies. Or, la technologie en soi ne peut faire de miracles. Une vision CRM, se dcline sous les aspects suivants : - Une entreprise qui met en place une politique relationnel doit se fixer des buts clairs et des objectifs mesurables qui dfinissent l'ambition du programme ,pour viter des actions disparates court terme. Il s'agit prcisment, ou au moins estimer les objectifs en termes de dpenses, de parts de client, de rentabilit. .etc. - Au mme titre d'une bonne politique marketing, la vision relationnelle commence par la dfinition d'une segmentation et ciblage. Un programme relationnel ne doit pas ncessairement inclure toutes les cibles de la politique marketing gnrale, on peut ne destiner le programme qu'aux meilleurs clients, ou des segments spcifiques de clients dont on pense qu'ils rpondront de faon favorable celui-ci. Les clients n'ont pas tous la mme valeur. D'ailleurs, dans l'valuation des clients, on devrait tenir compte non seulement de leur valeur actuelle mais aussi de leur valeur potentielle notamment en terme de perspectives de croissance. De plus, puisque les ressources sont limites, on gagne les moduler en fonction de la valeur des clients. En d'autres mots, au lieu de niveler son service galement entre ses clients indpendamment de leur valeur pour l'entreprise, on aplutt intrt offrir un niveau de service proportionnellement la valeur de chacun des clients.

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- Le programme relationnel doit tre un contrat, par lequel, en change de temps (attention) et d'argent (achat), le client obtient de la marque des informations, des services, un dialogue, une exprience qui soient intressants et utiles. La vision stratgique doit prcisment dfinir le propos de la relation et les bnfices que peut en tirer le client. -La satisfaction des clients ne constitue pas un gage de loyaut long terme. En fait, la satisfaction est ncessaire mais n'est pas suffisante pour conserver ses clients. Il semble que les clients privilgient la qualit de la relation humaine qu'ils ont avec du personnel de l'entreprise. Incidemment, on perd des clients essentiellement la suite de ce que l'on pourrait qualifier de bavure relationnelle. Ces conclusions ont un impact stratgique vident. Puisque le cot d'acquisition d'un nouveau client est largement suprieur celui d'en conserver un, la rtention des bons clients constitue un impratif catgorique. Quant au dilemme apparent entre acquisition et rtention, il faut bien comprendre qu'une entreprise, quelle qu'elle soit, ne peut se permettre de perdre ses clients plus rapidement qu'elle en acquiert. En tout tat de cause, il faut arrter l'hmorragie, l'rosion de sa base de clients afin de reposer sur des fondations plus solides, consolider son capital client.

1-3 SES OUTILS TECHNOLOGIQUE

Le CRM s'appuie sur des outils technologiques permettant de grer l'identification, la segmentation, l'adaptation, l'interaction et l'valuation de la relation dans une activit de masse. La difficult est de mener bien ces oprations quand on a des milliers, des centaines de milliers voire des millions de clients. Les technologies de l'information donnent les moyens aux entreprises de grer cette complexit. On se contentera de ne donner que quelques indications sur les architectures technologiques du CRM. Les outils analytiques : ils ont pour objet de collecter, consolider, analyser et transformer les donnes sur le client. On citera dans ces outils les datawarehouse et datamining, les outils statistiques, les outils de reporting.10

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 Les outils oprationnels : ils ont pour objet de grer les phases d' interaction et de participer la productivit des moyens commercialisation et de communication on distinguera : - les outils de gestion de la relation : personnalisation des messages, gestion du contact client travers les diffrents canaux, enrichissement des bases de donnes client. - Les outils d'automatisation de la force de vente : optimisation de la prospection, aide la configuration d'une offre commerciale, automatisation de prise de commande. - Les outils d'automatisation du marketing : suivie des plans d'action marketing, gestion de compagne marketing, etc.

Les outils de restitution : il ne sert a rien de collecter et de traiter une grande quantit de donnes partir de nombreuses sources, de repartir ensuite ces informations dans des bases de donnes plus spcialises et de raliser un travail important d'analyse, si les rsultats obtenus ne sont pas facilement accessibles ou utilisables .ces outils de restitutions prennent la forme d'crans qui rsument les points les plus importants du client.

1-4 LES COMPOSANTS DU CRM

Sur le plan fonctionnel, le CRM peut tre organis en deux grands domaines : oprationnel et analytique.

1-4-1 Oprationnel : le traitement de la commande.

Ce domaine implique l'automatisation des processus qui touchent les dpartements en contact avec les clients : commercial, marketing, et services clients, via les diffrents canaux d'interaction. Cette partie se concentre essentiellement sur la gestion des forces de ventes (Sales Force Automation ou SFA).

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1-4-2 Analytique : bas sur le dcisionnel.

Le CRM analytique regroupe les applications qui servent analyser les donnes collectes sur les clients. Les outils de gestion de la relation client (force de vente, service client, marketing) sont gnralement pourvues de simples gnrateurs de rapports. Elles ne permettent pas de dcouvrir des comportements clients, de construire des cibles, de comparer des informations transversales entre applications, contrairement au CRM analytique qui le permet. Ce dernier se rapproche des solutions dcisionnelles, mais appliques un mtier, celui de la relation client.

1-5 LES ENJEUX D'UN CRM

Le CRM rpond aux proccupations fondamentales suivantes : Un meilleur service clients : les clients attendent plus de services de la part des marques. L'information sur les produits, le conseil, la facilitation des achats, l'automatisation, le service client sont autant de services associs qui jouent un rle croissant dans l'apprciation des clients sur la valeur d'une offre. Beaucoup de ces services sont adapts la situation de chaque client, c'est--dire qu'ils sont personnaliss. Le dveloppement de ces services associs passe ainsi de plus en plus par celui d'un marketing relationnel. L'intgration multicanale : les entreprises tendent progressivement leurs modes de communication et de distributions auprs de leurs clients. Toutes une panoplie de canaux s'offrent elles (reprsentants, points de vente, catalogues, mailing, centres d'appel, Internet et autres canaux lectroniques, etc.). Les clients veulent avoir une exprience continue et interagir avec la mme entreprise, quelque soit le canal utilis. Mieux identifier les clients, conserver la mmoire des interactions avec eux, faire partager cette connaissance entre les diffrents canaux, permettre au client d'interagir de faon cohrente avec l'entreprise travers multitude de canaux, sont autant d'enjeux qui deviennent ainsi une proccupation des entreprises.
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 Le dveloppement des ventes : sur des marchs dont la croissance est relativement faible, la part de march des entreprises passe de plus en plus par la fidlisation des clients en prservant, voire en augmentant la part des dpenses consacres la marque. Une politique relationnelle n'est pas seulement destin accrotre la qualit de service, l'image d'un service clients, mais une faon privilgie de dvelopper les ventes. Plutt que de se focaliser seulement sur la par de march (qui est un solde final qui ne permet pas d'identifier le nombre de clients qui ont quitt l'entreprise par rapport ce ceux qui ont t recruts), une entreprise soucieuse de dvelopper ses ventes doit s'intresser au capital client. L'accroissement de la productivit : il existe, dans la gestion de la relation avec le client, de nombreuses tches qui peuvent tre partiellement ou totalement automatises, aussi bien en matire de communication que de commercialisation. Cette automatisation peut conduire des rductions de cot, c'est--dire des gains de productivit que recherche constamment les entreprises. Le CRM s'inscrit dans cette perspective

1-6 LES SECTEURS D'APPLICATION D'UN CRM

On Peut appliquer le CRM aux entreprises qui transigent avec un client dans un march concurrentiel. Surtout les entreprises pour qui le client a une valeur leve et des attentes diversifies. Pour qu'une entreprise puisse intgrer le CRM dans sa stratgie, elle doit tout d'abord rpondre aux questions suivantes : - L'entreprise dispose-t-elle de connaissances suffisantes pour proposer de vrais services personnaliss ? - Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables ? - A-t-elle accs des informations retraant les habitudes et les cycles de vie de sa clientle ?

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- Comment rassembler des donnes venant de sources et de services divers, afin de rduire les charges et accrotre les bnfices. Les tudes montrent que Le systme CRM est appliquer : - 75% dans le secteur des services : Banques, caisses, assurances, entreprises de tlphonies, et socit d'informatique. - 25% industriel: arospatial, automobile, cimenteries, pharmaceutiques Le fait que les entreprises de la banque et des services financiers, de l'nergie, des tlcommunications, et de l'assurance soient les plus dynamiques en terme d'investissement CRM n'est pas vraiment surprenant. Ces entreprises ont grer une base de clients trs large de plusieurs centaines de milliers de clients plusieurs millions. De plus, elles oprent sur des marchs matures, sur lesquels la pression comptitive conduit une galisation du niveau de l'offre en termes de qualit et de prix. Il devient extrmement difficile pour elles d'obtenir un avantage comptitif partir d'un leadership sur les prix ou des seules qualits d'un produit. Construire une relation intime avec le client, c'est--dire atteindre un niveau d'excellence dans la comprhension des clients et la satisfaction de leurs besoins, se prsente comme une voie sur le chemin de la diffrentiation comptitive.

SECTION 2 : DU CRM A LE-CRM : MARCHE ET ACTEURS

2.1 LE MARCHE DU CRM 2.1.1 Les technologies de linformation : un rle cl dans la stratgie CRM
L'offre technologique autour de la GRC peut tre segmente entre les technologies spcifiquement ddies la gestion de la relation client et celles qui ont diffrents domaines d'application. Ainsi nous distinguerons :

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les technologies de base : Les technologies de base regroupent notamment les solutions de workflow, de messagerie et d'agenda partag, d'intgration entre la tlphonie et l'informatique. Ces technologies peuvent tre considres comme des briques de base sur lesquelles les solutions applicatives s'appuient.

Les solutions applicatives : il s'agit de progiciels qui proposent des fonctionnalits supportant des processus de la relation client.

De plus, nous pouvons ajouter cette segmentation un dernier segment : celui constitu par les technologies constitues par les diffrents canaux de relation client eux-mmes (terrain, agence, tlphone, Internet). L'informatique, en particulier dans le cadre d'une conomie connecte, permet de suivre le client d'une entreprise tous les niveaux de la relation commerciale. Qu'il s'agisse d'une simple demande de renseignement ou de la gestion du service aprs vente, l'entreprise peut tablir une relation durable et conserver un vritable historique de toutes ces relations avec sa clientle, quel que soit le canal utilis. C'est cela que permettent de faire les logiciels, outils indispensables au CRM.

2.1.2 Un march jeune au contour flou

Tout savoir sur ses clients pour mieux les conqurir, les satisfaire et les fidliser est une des principales proccupations des entreprises aujourdhui. Le march du CRM parfois aussi appel ERM (Enterprise Relationship Management) ou encore gestion de la relation client, est trs jeune et son contour n'est pas bien dfini. En effet, selon les cabinets consults, le cercle des applications retenues sera plus ou moins restreints. Cela explique la difficult chiffrer le march du CRM. Mais tous les cabinets d'tudes convergent pour lui prdire un avenir radieux.

2.1.3 UN MARCHE EN PLEINE EXPLOSION

La Gestion de la Relation client est un march en pleine explosion avec une hausse annuelle de plus de 50 % prvue pour les 5 prochaines annes. En effet, comme le montre le tableau suivant, ce march devrait atteindre 67 milliards de dollars en 2003. Cest lun des plus

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dynamique de lindustrie informatique. Il devrait reprsenter 50 % du budget de dveloppement informatique des grands groupes cette anne.

Le March du CRM dans le Monde Les entreprises du CRM dans le monde en chiffres Chiffres daffaire du CRM en 2000 13 milliards de $ Prvision du CA en 2003 67 milliards de $ Croissance mondiale du march 50 % par an

les investissements CRM par segment de march, en % des rponses Applications pour le commerce 34 % lectronique Automatisation du marketing 29 % Application pour les centres dappels 22 % Automatisation des forces de vente 21 % Les entreprises de grande taille (plus de 1 milliard d'euros) constituent le gros de volume du march du CRM avec 43 % des ventes. La croissance la plus forte concerne les entreprises qui ralisent un CA entre 250 et 999 millions d'euros. Toutefois compte tenu de la complexit des projets de mise en uvre de solutions de CRM, les PME abordent gnralement le CRM par parties, en ciblant une, voire deux fonctions, et rarement dans une dmarche globale d'intgration d'une suite complte. L'exception la rgle est la micro-entreprise qui dmarre et qui se lance ds le dpart et malgr sa taille sur une solution intgre. Les intentions d'investissement se rpartissent comme suit entre les diffrents secteurs d'activit :

48 % dans l'industrie 36 % dans les services 13 % dans la distribution 4 % dans l'administration

Le CRM concerne aussi bien le B to C que le B to B. Ainsi les laboratoires pharmaceutiques, les fournisseurs informatiques ou les VPCistes de fournitures de bureau s'attachent fournir leurs clients une intgration des processus logistiques et des systmes d'informations.

2.2 DES ACTEURS NOMBREUX

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Le CRM reprsente un dbouch majeur du march des applications informatiques, tant pour les diteurs de logiciels que pour les entreprises de service. Pour mettre en place une stratgie CRM, deux acteurs interviennent :

d'une part, l'diteur qui fournit les technologies logicielles, et d'autre part, un intgrateur, vritable accompagnateur des spcifications jusqu' la conduite du changement et l'intgration du progiciel.

2.2.1. Les intgrateurs (SSII)

L'intgration de progiciels est incontournable. Dans le domaine de la relation client, le dbut des annes 90 a vu l'essor des postes de travail commerciaux et des outils "maison" pour supporter le dialogue des tlacteurs sur les call centers. A cette poque, les offres de progiciels taient quasiment inexistantes ou insuffisamment matures. Aujourd'hui, force est de constater que les solutions proposes par les diteurs sont crdibles et ont fait leur preuve. Le CRM s'inscrit dans une nouvelle phase d'informatisation des entreprises qui concerne l'automatisation des forces de vente, du marketing et du service aprs-vente. Les intgrateurs sont gnralement des cabinets de conseil ou des SSII gnralistes ou spcialises. Ils ont acquis des comptences spcifiques sur les outils d'un diteur et sont habituellement rfrencs par ces diteurs comme des partenaires.

2.2.2. Les diffrents diteurs : les gnralistes et les complmentaires

Un logiciel de GRC doit comprendre diffrentes fonctionnalits. Un module de centre de contacts, un autre d'automatisation des forces de vente (Sales Force Automation ou SFA), un produit de dfinition des stratgies de marketing oprationnel et un outil d'analyse pour rendre pertinentes les diffrentes informations issues de ces systmes. Il n'existe que peu d'outils comprenant ces diffrentes fonctionnalits. La plupart ne s'intressent qu' un seul lment de cette vaste chane de la relation client.

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Selon le Gartner Group, dans une tude publie en octobre 2000, le march europen de l'optimisation de la relation client devient de plus en plus comptitif avec l'arrive des diteurs amricains et le dveloppement gographique des diteurs locaux. Il a dtermin selon la mthode du "Quadrant Magique" quatre types d'intervenants : les leaders, les challengers, les visionnaires, les "niche players". Parmi les diteurs de progiciels, les "gnralistes" se proposent d'effectuer la gestion de l'ensemble des processus, avec des suites logicielles intgres composes de modules : SFA, Gestion de campagnes, call center, gestion des mails Ces diteurs visent prioritairement les grandes entreprises. Le leader de ce segment est Siebel mais aussi SAP, Oracle, Peoplesoft De nombreux diteurs ont travers l'Atlantique ou la Manche depuis plus ou moins longtemps et exercent leurs talents exclusivement dans le monde du "customer care" : Clarify, Remedy, Vantive, Siebel... Ces diteurs touchent des entreprises moyennes et grandes. Jusqu'ici, ce ne sont que des diteurs de progiciels de front-office, cest dire des progiciels qui permet de grer la relation directe avec les clients. Les Grands Comptes ont une approche privilgiant le dploiement par tapes de grands projets CRM. La consolidation des projets se fait par intgration progressive de nouveaux modules fonctionnels, de canaux d'interaction client, et d'utilisateurs plus nombreux. Ces projets, qui s'talent sur de nombreux mois dans leurs phases d'implmentation, s'inscrivent galement dans une problmatique d'intgration des solutions de front office celles du back office existant. A ct de ces grosses entits qui ciblent d'abord les grands comptes, on trouve une nbuleuse d'acteurs moyens, challengers des gnralistes ou diteurs qui se positionnent en complment des progiciels de front office. Parmi eux, on trouve Erel, Business Manager, Agotaras ... Leur clientle se situe dans le "mid-market " (entreprises de 500 2000 salaris) ou PME (moins de 500 salaris). A l'instar des grands comptes, la plupart des entreprises du Mid Market lancent des projets CRM pilotes de taille rduite, qui voluent ensuite vers des projets de consolidation couvrant l'ensemble des besoins en gestion de la relation client de l'entreprise. Dans ce type de configuration, l'volutivit du projet dpend clairement du succs des tapes antrieures. Les PME-PMI mettent en place des projets de CRM de primtre relativement rduit. Il s'agit gnralement d'un segment du CRM qui est pris en compte : par exemple une solution d'automatisation de la force de vente qui gre la force de vente mobile, ou une solution de gestion des campagnes marketing sur le terrain Il en rsulte que les projets

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CRM mis en place chez les PME-PMI n'interviennent en gnral qu'au sein d'une division (commerciale, marketing ou de service client) et ne concerne qu'un nombre rduit d'utilisateurs. Enfin, arrivent sur le march tous les diteurs de produits de back-office, isols ou intgrs (ERP). Cette dernire catgorie est encore mal reprsente.

2.2.3. Les tendances des principaux fournisseurs

Les tendances au niveau des fournisseurs confirment l'intrt qu'ils portent ce march : - Clarify, Remedy, Siebel Systems et Vantive migrent vers des solutions plus compltes, soit par acquisitions, soit par dveloppement interne. L'opration la plus visible a t la reprise de Scopus par Siebel Systems, ce qui a abouti une offre trs complte.

- SAP, Oracle et J.D.Edwards se sont focaliss sur un dveloppement interne de l'offre frontoffice, qui inclut les ventes, le marketing et les services.

- Baan s'est dveloppe dans cette nouvelle direction en effectuant de multiples acquisitions, dont Aurum Software, Antalys et Beologic. Ces oprations ont t en grande partie l'origine des srieuses difficults que la socit a rencontr ensuite. - Peoplesoft, dernire venue dans le concert du "customer care", a pris le parti de s'allier avec Siebel Software et Vantive.

2.3 CRM ET E-CRM 2.3.1. Une plthore doffres logicielles

L'offre est plthorique. Il est aujourd'hui plus simple de dnombrer les diteurs qui ne proposent pas de produits de CRM que ceux qui offrent soit des bouts, soit des suites entires. Mme des diteurs de Progiciels de Gestion Intgrs (PGI) comme PeopleSoft ou SAP mettent en avant leur offre dans ce secteur. Alors quand on aborde la question E-CRM (via le Web), il devient tout simplement impossible de citer les multiples diteurs et autres start-up

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qui propose de grer les interactions Internet et e-mail. On peut nanmoins voquer Broadvision et Vignette, les deux principaux diteurs de personnalisation par Internet.

La Jungle des outils E-CRM

2.3.2. Les logiciels dE-CRM : un poids important parmi les quatre types d'outils de relation client
Le march CRM reste encore fortement domin par les outils ddis la gestion des services et du support client, segment partir duquel a t cr le concept de gestion de la relation client, et celui des outils ddis la gestion des ventes, qui reprsentent respectivement 33,2% et 32,1% du total de l'offre CRM ; les outils ddis la gestion des actions marketing se classent en troisime position avec un poids de 18% du total de l'offre CRM. Toutefois, le poids relatif des offres traditionnelles de gestion de la relation client s'est effrit par rapport 1999 au profit des outils de gestion de la relation client en self-service (E-CRM).
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En effet, on a assist en 2000, au dveloppement de l'utilisation de l'Internet comme canal d'interaction avec le client. Les technologies Web ont permis aux offres de gestion de la relation client de dpasser le stade du mode client lger, pour aboutir la cration de portail Internet, vritable plate-forme de gestion de la relation client. Cette dernire catgorie de l'offre CRM, marginale en 1999, impose dsormais l'Internet comme un canal privilgi de la gestion de la relation client en self-service.

Le poids des outils CRM, revenus licences, 2000 Source : IDC 2001

Selon IDC, la croissance du march du CRM en 2001 devrait tre porte par les outils de marketing et les outils de gestion de la relation client en self-service. Cette dernire catgorie doutils devrait bnficier de lintgration des technologies de lInternet, en continuelle volution, qui leur apporteront une valeur ajoute significative dans le traitement des ventes et des services rendus la clientle.

2.4. L'E-CRM : INTERNET, NOUVEAU CANAL PRIVILEGIE DE LA

RELATION CLIENT

2.4.1. En quoi Internet change la donne pour les entreprises?

2.4.1.1. INTERNET : LEMERGENCE DUN NOUVEAU CANAL

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L'internet dpassera dans quelques annes le tlphone comme mode privilgi de communication. Cette tendance sera certainement plus forte dans le domaine du business to business. Une tude du Forrester Research montre que les ventes interentreprises sur l'Internet passeront de 7, 8 milliards de dollars plus de 100 milliards. Une autre tude du Yankee Group indique qu'actuellement la plus grande partie des entreprises (80 %) assurent une partie faible (10 %) de leur service clients par le web. Toutefois il est prvu que dans les deux ans une vaste majorit (67 %) traite plus de 25 % de leur activit de support sur le web. LE-CRM va au-del du Web. LInternet passe par le sansfil et atteint des appareils grand public comme les assistants numriques, les tlphones classiques, mobiles, wap, pagers et autres botiers TV. Des initiatives dE-CRM efficaces vont au-del du Web et tirent parti de lventail complet des technologies de communications dune faon intgre, quil sagisse du monde sans fil ou de la voix.

2.4.1.2. INTERNET : UN CHANGEMENT EN PROFONDEUR DES ENTREPRISES

Les technologies Internet vont modifier durablement et en profondeur la manire avec laquelle les entreprises conduisent leur activit et, notamment leurs relations avec les clients. En particulier, elles ouvrent ceux-ci le systme d'information de l'entreprise et ce, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. De plus, les barrires lentre sont dtruites. Les cots de l'information ont toujours t les cots de diffusion. La mise en uvre des technologies web change la nature du problme de l'information. Avec Internet, les barrires traditionnelles l'entre sur un march s'effondrent. Avec un faible investissement, vous pouvez toucher un grand nombre de consommateurs. LE-CRM constitue une rvolution marketing base sur la technologie. L'arrive de l'Internet augmente le besoin de capacit de traitement de l'information de la base de donnes. La matrise de la technologie est sans aucun doute la cl des succs de lE-CRM. Lapparition dInternet a boulevers les techniques traditionnelles du CRM et notamment le marketing direct. Passer dune vision limite du client une vision 360 ne sest pas fait sans obstacles. La difficult initiale grer la multitude de contacts gnrs par les nouveaux canaux de communication lectroniques a conduit une prise de conscience : de nouvelles techniques de marketing devenaient ncessaires. Do la mise en uvre du " Permission Marketing ", la " customisation " des offres, lautomatisation du suivi des ventes, qui ont un impact significatif sur les solutions dE-CRM.
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2.4.1.3. LE-CRM : UN INVESTISSEMENT STRATEGIQUE

Les entreprises qui ont les meilleures donnes gagnent. Les facteurs classiques de production, capital, main duvre, technologie, perdent de leur valeur stratgique dans lconomie de la mondialisation. Linformation client et les relations de confiance sont devenues les facteurs rares de lconomie. Les entreprises qui rassemblent et organisent les donnes autour des clients et les utilisent intelligemment pour entretenir des relations de confiance finissent par gagner. La technologie E-CRM est un investissement stratgique. Construire un patchwork dapplications nest ni rentable ni flexible pour le fonctionnement en continu de la fonction ECRM. Par contre, une plate-forme efficace base sur de puissants rfrentiels de donnes, sur les moteurs danalyse et de segmentation, de personnalisation, de diffusion et dinteraction constituent rapidement un avantage concurrentiel.

2.4.2. E-CRM : un nouveau canal privilgi pour le Marketing one to one

2.4.2.1. INTERNET : UNE MEILLEURE GESTION DE LINFORMATION ET DE LA
RELATION COMMERCIALE

Internet ne se rsume pas la vente en ligne. C'est d'abord un outil efficace pour faire remonter l'information sus ses clients, la partager et concevoir une offre mieux segmente. C'est aussi la possibilit de reprer les prospects, lancer de nouvelles actions de marketing et les suivre. C'est enfin le moyen de grer en temps rel la relation commerciale :

mieux connatre : agrger les informations clients au sein d'une seule base de donnes; fournir aux commerciaux des informations structures plutt que des donnes brutes ; leur proposer un systme facilement accessible o qu'ils se trouvent.

Pister : permettre son client de communiquer avec l'entreprise par le mode de son choix; synchroniser les informations en provenance de multiples canaux : fax, tlphone, web

Conqurir de nouveaux clients via Internet. Fidliser : utiliser sa base de donnes enrichie par les forces de vente pour segmenter sa clientle en familles d'acheteurs ; raliser des requtes croises entre les informations pour personnaliser les actions marketing; mettre en place des actions marketing cibles en fonction des familles de clients
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L'internet offre une opportunit importante :

pour attirer des clients par une politique d'information, de communication interactive pour amliorer la fidlit des clients en fournissant un meilleur service pour collecter un nombre impressionnant de donnes sur le mode d'interaction, les structures choisies et la construction des cibles.

Les entreprises voient dans le web des avantages conomiques identiques ceux de l'utilisation des serveurs vocaux interactifs sur les centres d'appels avec le traitement automatis des questions simples. Il offre un accs immdiat et de plus en plus convivial l'information. La fourniture d'information sur le web permet des conomies importantes (hommes et communication), et de limiter le dveloppement coteux du service assur par le call center. LE-CRM permet aussi doptimiser la collecte dinformations sur les attentes des clients en leur faisant remplir des questionnaires sur Internet. De nouveaux concepts et techniques doivent apparatre dans le monde du CRM. Parmi ceuxci on trouve le datamining, les moteurs de comportements ou encore le filtrage collaboratif.

2.4.2.2. INTERNET : UNE PERSONNALISATION A LECHELLE DE LECONOMIE

MONDIALE

LE-CRM donne la possibilit de faire revivre un service client personnalis lancienne mais lchelle de lconomie mondiale. La commercialisation de biens et services dans des secteurs tels que la distribution, les services financiers, le loisir, les services, la sant, le transport, lautomobile passe dun marketing de masse via des produits standardiss un marketing personnalis proposant des offres adaptes chacun. Les technologies du Web, du sans-fil et de la voix offrent aux socits de nouveaux outils pour se rapprocher de leurs clients et pour, dans le mme temps adapter leurs propositions. Les technologies permettent aujourdhui de proposer une offre et un service rellement personnaliss chacun de ses millions de clients. Les clients peuvent commander en ligne et souhaiter recevoir des informations complmentaires personnalises sur les produits, calendriers dexpdition, offres spciales ou toute autre information parce quelle leur apporte une valeur ajoute. Cest l lessence de lE-CRM.

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2.4.2.3. INTERNET ET MARKETING ONE TO ONE : " CLIENT, INTERACTIVITE ET CONNAISSANCE "
Internet joue un rle de plus en plus grand dans lactivit des entreprises et des administrations. Il ne sagit pas seulement de dvelopper des sites commerciaux, mais dexploiter toutes les ressources de cette technologie pour construire des relations solides et personnalises avec ses partenaires et ses clients. L'Internet change radicalement la faon dont nous travaillons, communiquons et achetons. Il change galement la manire dont les entreprises font du business entre elles. La conqute de nouveaux clients est de plus en plus difficile car ceux-ci sont mieux informs, plus exigeants et difficiles satisfaire. Partant du principe que chaque client est unique, le marketing one to one permet de btir un nouveau modle de relations afin de mieux conqurir, fidliser et augmenter le volume d'affaires. L'Internet est le seul mdia permettant, en temps rel, de traiter diffremment chaque client en prenant en compte ses prfrences, ses centres d'intrts et en utilisant cette mmoire pour amliorer, chaque visite, la qualit du ciblage et du service rendu. Au lieu de simplement dlivrer un message persuasif, le marketing one to one favorise la remonte d'informations individuelles. Le Gartner Group estime que 5,7 milliards de dollars seront dpenss en 2002 autour des technologies de personnalisation.

2.4.3. Quapporte la technologie Internet la gestion de la relation client ?

2.4.3.1. INTERNET : UNE GESTION DE LA RELATION PLUS OFFENSIVE
Avec Internet, on passe d'une stratgie de fidlisation une politique de gestion de la relation client beaucoup plus offensive. Objectif : conqurir des parts de march en proposant ses services et ses produits via le web. Mais attention, si la plupart des modles de la gestion de la relation client sont multicanaux, l'utilisation d'Internet pour atteindre son client est encore peu rpandue chez la plupart des industriels. Dans tous les cas, la vocation du lien Internet avec le client reste la rcupration d'informations en temps rel ou la prospection commerciale ( travers un site web) plus que la vente en ligne. Lapport de lE-CRM au CRM et ses 3 composants :

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Utilise dans le cadre de la gestion commerciale, cette technologie permet le partage d'informations en temps rel et affranchit dfinitivement le commercial d'un bureau en lui permettant d'accder sa base de donnes de n'importe o.

Le service client passe traditionnellement par un contact direct, via le tlphone, avec un centre de support. Toutefois une partie des demandes peut tre satisfaite sur un site web qui intgre des outils bass sur des technologies avances. En matire de centre d'appels (demande d'information, rclamation, SAV ), le Web abolit les contraintes horaires et permet au client d'entrer en contact 24 h sur 24 avec l'entreprise. Il acclre galement l'envoi de documentations techniques et facilite un traitement hirarchis des demandes (des plus urgentes au moins urgentes).

Enfin, dans les actions marketing, Internet introduit personnalisation et interactivit entre le client et l'entreprise. Sollicitation de son avis et de ses attentes via des questionnaires lectroniques, l'change one to one est le fondamental de la relation client via le web. Le CRM idal doit faire du client le prescripteur du nouveau produit.

amlioration des processus en contact direct avec le client amlioration de la satisfaction client

2.4.3.2. LE-CRM EST UN NOUVEAU CHAPITRE DANS LE MARKETING

RELATIONNEL

La technologie E-CRM permet aux entreprises de construire des relations personnelles avec des millions de clients. A travers de nombreuses interactions, les entreprises apportent une valeur permanente aux clients et gagnent progressivement leur confiance et leur fidlit. Les entreprises disposent prsent des outils pour pratiquer lE-CRM de faon conomique et une chelle sans prcdent. Savant mlange de CRM traditionnel et dapplications EBusiness, lE-CRM est le moyen de dvelopper et de personnaliser les relations avec chaque client partir de leurs prfrences et en leur proposant des offres dfinies sur mesure

Internet, moteur de la Demand Chain

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Source : Microsoft

Internet est aussi le moteur de la Demand Chain. Le concept de Demand Chain prend en compte la relation client mais aussi les diffrents canaux de distribution. La Demand Chain sappuie sur le CRM et lenrichit en permettant aux entreprises de dvelopper leur activit grce une approche intgre du commerce lectronique et de la relation client sur lensemble des canaux. Elle permet de gnraliser lapproche engage par le CRM en consolidant dans une base unique des informations partages et disponibles par les fournisseurs, les distributeurs, les clients, les collaborateurs, nimporte o, nimporte quand et partir de nimporte quel poste priphrique.

2.4.3.3. INTERNET, LA FIN DU MARKETING RELATIONNEL ?

Internet nest pas seulement un autre canal dinformation : il est surtout le meilleur mdia pour une relation en one to one avec le client. Et les entreprises nont pas pu lignorer. Elles ont du modifier leurs techniques de marketing traditionnelles devenues obsoltes pour sadapter ce nouveau mdia. Le web a introduit de nouveaux canaux de communication qui ont rendu les applications de CRM existantes totalement insuffisantes dans la mesure o elles nintgraient pas une vision complte du client travers tous les points de contacts. Cependant les marketers ont, au dbut, adopt une approche qui ntait pas plus efficace que les traditionnelles campagnes de marketing direct, en raison du faible cot des interactions sur Internet. En effet, ils ont multipli les contacts mais ceux-ci, trop nombreux, navaient pas limpact escompt. Ainsi contre toute attente, Internet nest pas immdiatement apparu comme le meilleur mdia pour le marketing one to one.

2.5. LES NOUVEAUX CANAUX OUVERTS PAR L'E-CRM

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L'irruption des nouvelles technologies bases sur l'Internet modifie en profondeur les entreprises et plus encore leur gestion de la relation client. De nouveaux outils existent permettant aux entreprises d'amliorer la qualit des relations qu'elles entretiennent avec leurs clients. Les outils du Web sont nombreux : personnalisation, campagne e-mail, technologie push Nous allons maintenant voir les principaux canaux ouverts par lE-CRM.

2.5.1. Les sites l'coute des clients : la personnalisation

Le Web permet de crer une relation personnalise avec ses clients. Crer une relation personnalise avec ses clients est lune des conditions de la russite sur Internet. Or le Web permet en crant des pages dynamiques et en adaptant ses actions marketing aux profils, de faire du one to one facilement. Lorsque l'entreprise a captur l'attention d'un visiteur, comment peut-elle le transformer en client et ensuite le fidliser ? Simplement en utilisant toutes les informations dont elle dispose son sujet pour personnaliser les relations et offrir des services ou des promotions adaptes. La personnalisation est une technique valable, mais elle doit tre utilise de manire approprie suivant les diffrents stades de la relation avec le client. L'utilisation intelligente de la personnalisation amliore le service client. Aujourdhui, la personnalisation est un enjeu majeur pour les entreprises prsentes sur le Web. Sur le Web, la personnalisation passe par la mise en place doutils techniques permettant de reconnatre le visiteur. L'utilisation des donnes collectes sur le Web est trs importante. Elles permettent de tracer la logique de recherche du client, de comprendre comment il se dplace, quel type d'information il recherche. Ces recherches permettent d'amliorer la construction de site.

2.5.1.1. LES PORTAILS PERSONNALISABLES

Parce que chaque client est unique, les entreprises doivent avoir un portail personnalisable sur Internet. Par exemple, " My Yahoo ! " est le service de fidlisation de Yahoo ! qui permet aux internautes d'exprimer leurs centres d'intrts afin d'obtenir une information et des services

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adapts leurs besoins. Lorsquil se connecte, lutilisateur ne voit apparatre que ce qui lintresse directement. De plus, le Web offre la possibilit de crer des liens entre clients et ainsi des communauts virtuelles, notamment par des forums ou des espaces de discussions en ligne. Dans ces lieux d'changes, chaque client peut exposer sa problmatique et recevoir l'assistance d'un expert de l'entreprise ou d'un autre client. De mme, la technologie push apporte beaucoup la relation. Il s'agit d'apporter l'utilisateur une information personnalise et systmatique. Le mode push permet de faire parvenir par courrier lectronique, fax, pager ou tlphone mobile une information la demande du client sur des alertes ou des centres d'intrt qu'il a dclars. Le client n'a plus aller chercher une information pour la prise de dcision, celle-ci vient lui quand elle est pertinente.

2.5.1.2. SUR LES TRACES DE LINTERNAUTE : LE COOKIES

Le site de commerce lectronique autorise lensemble des oprations commerciales, y compris le paiement, via Internet. Une plus grande interactivit peut tre introduite dans la relation avec chaque client, pour voluer vers ce que lon appelle le " marketing one to one ". Les outils de personnalisation autorisent dfinir les profils des cyberclients pour leur faire des offres commerciales correspondant leurs attentes. De manire dynamique, il est galement possible de faire apparatre les offres commerciales ou les bandeaux publicitaires en fonction de leur cheminement sur le site. Une grande force du web est de pouvoir pister le client sans lui avoir demand au pralable de sinscrire. Grce la technique des cookies, ces petits fichiers envoys sur le disque dur de linternaute, le site dtecte immdiatement le visiteur fidle et peut lui proposer un contenu adapt en fonction de son dernier surf comme cest le cas pour le site du Club Med o lors du retour dun internaute, on lui proposera des offres correspondant son ancienne visite.

2.5.1.3. DAUTRES FORMES DE PERSONNALISATION

La personnalisation n'est pas un simple formulaire, elle intgre deux approches complmentaires du client : implicite et explicite. La premire est la personnalisation base sur l'exprience qui est utilise lorsque vous disposez seulement de quelques informations issues du comportement du client lors de ses dernires connexions.
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Par exemple, le site marchand Amazon.com n'a pas poser l'utilisateur de questions personnelles pour gnrer ses recommandations. Il s'appuie sur l'exprience des autres internautes. La seconde mthode de personnalisation est base sur des rgles qui s'appuient cette fois sur les prfrences du client. Il est donc critique de collecter des informations avec l'objectif de les analyser et de gnrer de nouvelles rgles. Le site Kelkoo.com aide l'internaute trouver et comparer les prix de millions de produits. Il fidlise ses visiteurs en personnalisant sa page d'accueil et en choisissant diffrents thmes de promotion et d'actualits. L'internaute peut galement dcider de recevoir en plus de l'affichage sur sa page d'accueil, une alerte par e-mail ds qu'une promotion correspond ses attentes.

2.5.1.4. ATTENTION AUX MAUVAISES UTILISATIONS

Mais rciproquement, une mauvaise utilisation de la personnalisation peut faire fuir les clients. Par exemple, les sites web font une erreur lorsqu'ils demandent de nouveaux clients de se personnaliser avant de pouvoir accder au contenu d'un site. Les clients ne veulent pas tre interrogs avant mme d'tre entrs dans le magasin, c'est la mme chose pour Internet. Les clients ont besoin de connatre le site et d'avoir confiance avant de fournir des informations personnelles. La personnalisation est par contre possible pour des services haute valeur ajoute ou pour des portails Internet. La personnalisation reprsente donc la vritable valeur ajoute dInternet. La technologie permet en fait de faire du one to one moindre effort mais pas forcment moindre cot. Les solutions techniques de personnalisation des actions marketing ou du site lui-mme sont assez onreuses. Un tel projet cotera au minimum 400 000 francs, budget qui peut grimper jusqu plusieurs millions, mais le retour sur investissement peut tre norme. Des sites ont ainsi doubl leur chiffre daffaires. De plus, 80 % des internautes surfent sur dix sites seulement, pour en faire partie, crer une relation personnalise est essentiel : une tude IDC montre que les visiteurs qui bnficient d'une personnalisation sur un site web reviennent en moyenne de 2 4 fois plus souvent que sur un site traditionnel. Les Techniques de personnalisation : recherche par attributs, mailing list, alertes, webcasting, cookies, filtrage collaboratif, matching, one to one
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2.5.2. LExtranet : ouvrir lentreprise ses clients

2.5.2.1. EXTRANET : UN OUTIL EFFICACE DE PERSONNALISATION
L'extranet, technologie Internet permettant de faire des sites web "ddis" accs scuris, tend devenir un lment stratgique de la relation commerciale B to B. Une multitude d'entreprise de tous secteurs et parmi elles un nombre croissant de PME en viennent cet outil dans le cadre de leur stratgie CRM. Concrtement l'extranet est un site web externe accs scuris (chaque client se voit attribuer un code d'accs confidentiel) conu pour le commerce lectronique entre une entreprise et ses clients directs ainsi que ses fournisseurs. Ainsi l'extranet permet toute entreprise (fabricant ou grossiste par exemple) de dlivrer ses partenaires (grossistes, dtaillants, concessionnaires) toutes sortes d 'informations et services personnaliss : catalogue adapt au profil de l'interlocuteur, tat des stocks, offre commerciale ad hoc et autres informations spcifiques, comme le volume effectif d'achats, la disponibilit d'une marchandise ou mme le montant d'une prime Ainsi par exemple lorsquun client achte, il aime pouvoir connatre tout moment ltat de sa commande. Il est possible de rendre cette information disponible sur une ou plusieurs pages du site (en extranet) qui lui seront entirement consacres et que lui seul pourra consulter. Sur cet espace, pourra figurer tout le dtail de sa commande : les achats, le montant, le total HT, les frais de livraison, la date dencaissement Ce service dvelopp en premier lieu par les socits B to B se rpand aujourdhui de plus en plus chez les socits orientes B to C, que ce soient des sites marchands ou des socits traditionnelles.

2.5.2.2. EXTRANET : UNE REACTUALISATION FACILITEE

La plupart des Extranet peuvent dsormais tre ractualiss en terme de contenu trs facilement. Il est ainsi possible d'y ajouter des commentaires purement personnels l'attention de tel ou tel client. Il est clair, ds lors, que l'Extranet est l'outil idal pour qui rve d'instaurer une communication one to one, en temps rel et moindre frais avec ses partenaires. Pour fdrer son rseau commercial et diffuser de manire personnalise son information plus de 6000 distributeurs rpartis dans le monde, Alcatel a mis en place un extranet. Ce portail extranet rserv aux collaborateurs et aux distributeurs, Alcatel offre au Groupe un
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vritable avantage concurrentiel. Les collaborateurs slectionnent quelles informations ils souhaitent diffuser leur rseau de distribution. Et les distributeurs ont accs l'information concernant l'ensemble des produits du groupe et slectionnent ceux qui les intressent.

2.5.2.3. UN DEBUT MITIGE

LExtranet est un outil performant pour la personnalisation. Pourtant, le phnomne n'en est qu' ses dbuts en France, o comme le dplore Alain Bezanon, PDG d'Advantis ( Web Agency spcialise dans le B to B, conceptrice des sites Legrand, Accor, Banque Populaire), "seules les grandes entreprises, qui disposent de moyens importants, se sont appropries cet outil performant mais encore coteux". ( Cf. Action Commerciale Supplment "Relation Client au numro 205, fvrier 2001, p.22) Pour lui, l'arrive de l'Extranet dans les petites et moyennes entreprises constitue la prochaine tape. Pour l'heure l'Extranet est l'une des dernires pierres d'un difice CRM pratiquement finalis. Bon nombre d'entreprises, par exemple, se tournent vers cette solution afin de dsengorger leurs centres d'appels.

2.5.3. LE-Mail : un vecteur important de communication

Le-mail est un canal de communication de plus en plus utilis par les entreprises notamment pour faire des propositions commerciales. Il y a une prise de conscience grandissante que l'e-mail prend de plus en plus de poids dans la globalit des contacts traits par l'entreprise. Les acteurs de le-business ont pris conscience de limportance stratgique de la politique de-mail marketing. Le-mail peut tre un vecteur permettant de recruter de nouveaux clients, mais il est surtout un outil de marketing relationnel permettant de valoriser le capital client et prospect. Cependant, un mauvais usage de cet outil peut galement avoir leffet inverse cest--dire se retourner contre lentreprise. Son utilisation repose videmment sur les bases traditionnelles du marketing direct, mais les utilisateurs sont aujourdhui confronts de nouveaux dfis.

2.5.3.1. LA PROBLEMATIQUE DE L 'E-MAIL AU CUR DES CENTRES D'APPELS

La mise en uvre d'une gestion des e-mails soulve des difficults diffrentes de celle de la tlphonie et met en uvre d'autres technologies. En tlphonie, un appel qui n'est pas immdiatement pris est dfinitivement perdu. Il n'en va pas de mme de l'e-mail, vecteur de

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communication asynchrone. Le-mail prsente le risque que la rponse ne soit pas immdiate et que le client appelle pour signaler qu'il a envoy un mail, ce qui peut engendre un flux supplmentaire d'appels tlphoniques. Il faut donc pour viter cela :

envoyer un accus de rception, cela peut tre automatis grce un logiciel de gestion des e-mails entrants, un ERMS pour E-Mail Response Management Systems

mieux aiguiller les e-mail grce par exemple, diffrentes adresses au niveau du site web, des FAQ

Avec la multiplication des flux d'e-mails, l'entreprise doit dsormais apprendre grer le courrier lectronique avec les mmes impratifs que les appels tlphoniques, de manire offrir la mme qualit de service leurs clients, quel que soit le mdia utilis. 11 % des entreprises ne rpondent pas du tout aux e-mails envoys via leur site web, et seules 14 % rpondent tous les courriers lectroniques, mais il est vrai, dans un dlai raisonnable : moins de deux heures en moyenne. Sources : Cocedal.fr 1000 e-mails envoys durant trois mois 200 sites. L'e-mail est un support crit et en ce sens il implique une attention et des contraintes diffrentes du tlphone. Traiter un mail ne ncessite pas forcment les mmes comptences que traiter un appel voix. De plus, l'e-mail est un complment incontournable du web call center. Outre les internautes qui prfrent envoyer un courrier lectronique, elle permet de prendre en compte les demandes des internautes parvenant en dehors des plages horaires du Web Call Center. A l'instar de l'appel tlphonique, ce traitement de l'e-mail peut dboucher sur une rponse automatique. S'il s'agit d'un courrier plus spcifique, il est alors rout vers l'agent comptent qui le reoit sur son poste de travail accompagn d'une rponse probable, retenue l'occasion de son analyse lectronique. Si la rponse suggre lui convient, l'agent l'envoie automatiquement. S'il la trouve insatisfaisante, il la complte ou la modifie. La problmatique de l'e-mail dans les centres d'appels ne se rsume pas l'e-mail entrant, sa gestion et sa rponse. Elle concerne galement celle de l'e-mail sortant, en masse, des fins informatives ou purement marketing. D'autant que l'e-mail est un support idal pour une relation one to one non intrusive, contrairement au tlphone.

2.5.3.2. UN OUTIL A PART ENTIERE DU MARKETING DIRECT

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Le courrier lectronique devient progressivement un outil part entire du marketing direct sur le Web. En France, le courrier lectronique reste l'usage principal de l'Internet 76 % des rponses vont dans ce sens lors d'un sondage Taylor Nelson Sofres (Marketing Direct n52, Janvier-Fvrier 2001 p. 15). Et prs de 75 % des dirigeants d'entreprises considrent Internet comme un moyen pour communiquer plus efficacement avec leurs clients. Le marketing par e-mail utilise deux canaux de communication distincts :

les envois en masse sur un fichier d'adresses e-mail. Cette mthode peut tre utilise aussi bien pour la conqute que pour la fidlisation. Elle parat similaire en apparence au marketing direct traditionnel cependant elle offre des possibilits nouvelles grce sa rapidit d'excution et la facilit du suivi des rsultats. Mais elle pose aussi de nouvelles contraintes lies au respect de la vie prive des internautes.

Les newsletters diffuses priodicit rgulire aux abonns. Les lettres d'informations sont par nature un outil de fidlisation.

Le march de le-mail marketing est en forte croissance et le nombre de comptes e-mails est multipli par deux tous les mois (ce qui reprsente aujourdhui environ un milliard de comptes). Il a la particularit de pouvoir toucher la fois lacquisition de nouveaux clients, la fidlisation et la relation client. Selon le cabinet Jupiter, les principales utilisations de le-mail par les entreprises amricaines sur Internet sont : la fidlisation des consommateurs (61%), lacquisition de nouveaux clients (46%), le cross et le up selling (29% chacun). En terme de rpartition, avec une forte croissance en 2001, le march de le-mail marketing devrait reprsenter 2 milliards de dollars en 2003 en fidlisation. Au niveau de lacquisition de nouveaux clients, le-mail reprsente aujourdhui environ 6% de la publicit on-line et devrait atteindre 10 15% dici 2003.

2.5.3.3. AVANTAGES ET FAIBLESSES DE LE-MAIL

Les avantages de lE-Mail

Le courrier lectronique est un des outils les plus puissants et les plus utiliss d'Internet et peut donner lieu de nombreuses applications marketing. Parmi ses avantages par rapport au courrier postal traditionnel, son cot global (cot denvoi, frais de ralisation et cot de reproduction) est trs faible, le dlai dacheminement est quasiment instantan et la ractivit est facilite car la personne qui reoit le message peut y rpondre dun simple clic. Le-mail
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possde galement lavantage de permettre de raliser des tests rapidement et pour un cot faible. Ses capacits de tracking sont trs fines et les rsultats sont mesurables quasiment en temps rel. La cration du message et le cot de la diffusion sont extrmement faible, sans comparaison possible avec le message en marketing direct classique. La campagne peut tre prpare et excute en un temps trs court. Et les techniques de tracking, grce l'utilisation des liens URL, permettent un calcul prcis des retours, du taux de transformation et des cots.

Les faiblesses et problmes dontologiques de lE-Mail

Face ces points forts, le-mail possde galement ses faiblesses. Sa diffusion et son utilisation sont encore restreintes car tous les franais ne disposent pas dune (ou plusieurs) adresse lectronique. De plus, hormis le fait que le taux dquipement en adresse lectronique est encore faible (bien que croissant !), son utilisation est trs irrgulire et la fiabilit limite. Les pertes d'e-mail ne sont pas si frquentes mais c'est encore un moyen de communication moins fiable que le courrier traditionnel. Les systmes avec accuss de rception sont encore peu utiliss. On notera galement que ladresse du destinataire est incertaine, certains foyers se partageant la mme adresse lectronique, et le taux de NPAI (Nhabite Pas lAdresse Indique) est plus fort que pour le courrier traditionnel. Le changement de fournisseur daccs ou dentreprise gnre un changement dadresse et les adresses gratuites non utilises pendant une certaine priode sont dsactives. A certaines contraintes techniques (taille, temps de chargement, logiciel), s'ajoute la contrainte d'obtenir l'accord pralable des destinataires. Cet accord sera articul en plusieurs niveaux dits de "permission". Les violations du niveau de permission accord et les envois sans accord pralable, les "spams" reprsentent la plus grande tare de ce mode de communication. La frontire entre le spam et les pratiques de marketing de la permission est loin dtre tablie. De plus, les avis et dfinitions des professionnels du domaine divergent. Spam, opt-out, opt-in et double opt-in : que cachent ces termes ? Le spam consiste envoyer massivement des e-mails promotionnels des personnes avec lesquelles lexpditeur ou lannonceur na jamais eu de contact. De son ct, lopt-out est lutilisation dune adresse lectronique sans le consentement pralable et actif de la personne. Nanmoins, la personne a la possibilit de se dsinscrire afin de ne plus recevoir doffres par e-mail.

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Autre possibilit, lopt-in qui sous-entend le consentement actif et positif pralable de la part de linternaute, pour recevoir des offres par e-mail, des newsletters, ventuellement selon ses centres dintrts. Une nuance est faire toutefois entre lopt-in actif o la personne qui reoit le message coche elle-mme la case, et lopt-in passif o la case est dj coche. Enfin, le double opt-in implique que lutilisateur a envoy un message de confirmation. Le spam pratiqu par de nombreuses entreprises est dnonc par les acteurs du domaine. Didier Farge, directeur Europe account manager de MessageMedia Europe indique que " le permission marketing ne consiste pas simplement envoyer des messages publicitaires ceux qui ont donn leur accord, mais cest aussi respecter les prfrences et centres dintrt des internautes, et tablir un dialogue tout en respectant le niveau progressif de permission qui est accord ". Par ailleurs, il prcise que " le spam est une utilisation dtourne de le-mail ". L'volution du marketing direct vers le marketing par e-mail est aussi caractrise par un transfert de la quantit vers la qualit. Le marketing par e-mail ne doit pas tre considr comme de la publicit mais comme un dialogue personnalis en ligne. L'e-mail est intrusif et actif.

2.5.4. Les Web-Call Centers : lalliance de la tlphonie et du Web

La fonction de service au client est celle qui a le plus de contact avec les clients et prospects. Etude des incidents, des rclamations et des appels est une source inpuisable de pistes d'amlioration des offres existantes et de cration de nouveaux produits. Les questions, les problmes rencontrs permettent d'anticiper un problme de fabrication et de faire de la maintenance prventive. Les services aprs-vente doivent tre capables :

d'apporter des solutions aux clients de fournir des conseils pour la mise en service ou l'utilisation d'un produit de diagnostiquer la dfaillance du produit de mesurer le type d'intervention ncessaire

Le Web va servir amliorer les services clients.

2.5.4.1. DU CTI A LINTEGRATION DU WEB

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Le centre d'appel reprsente aux yeux des clients de l'entreprise l'entreprise elle-mme. Les critres qui dterminent l'efficacit d'un centre d'appels, comme le temps de rponse ou l'aiguillage efficace des appels entrants, doivent tre bien matriss. Le call center permet de maintenir la relation avec le client en rservant une composante humaine forte la relation. Les socits qui grent de gros volumes d'appels et plusieurs dizaines de tloprateurs n'hsitent plus coupler tlphonie et informatique (CTI : Computer Tlphonie Intgration). La CTI consiste grer deux types de donnes :

les donnes qui proviennent du rseau tlphonique ou de PABX : le numro de l'appelant et le numro appel, l'origine gographique de l'appel, le type d'appel.

les donnes gres par le serveur dans sa base de donnes sur les clients et les interlocuteurs internes.

En fonction de toutes ses informations, le serveur se fonde sur des scnarios prtablis pour dterminer les actions effectuer. La liaison CTI amliore la relation pour les appels entrants et les appels sortants. Elle permet :

une rapidit de raction une personnalisation des contacts une meilleure accessibilit une facilit de transfert une automatisation des tches une meilleure traabilit une meilleure productivit pour les appels sortants

Le couplage des call centers et de l'Internet devient de plus en plus incontournable. Le client aura de plus en plus le choix de slectionner le canal d'interaction : le client doit pouvoir obtenir les informations par le web ou par un interlocuteur. Mais si aprs avoir choisi son produit, il souhaite passer sa commande de vive voix, il faut lui laisser la possibilit de changer facilement de canal partir du web.

2.5.4.2. UNE PRESENCE HUMAINE

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Internet peut tout : personnaliser des contenus, automatiser les transactions Sauf, peut tre remplacer une chose : le cot humain. Quand on voit que des programmateurs informaticiens s'ingnient crer un personnage virtuel permettant de remplacer le classement purement informatique des donnes, alors que tout porte justement automatiser l'ensemble des processus.Statistiquement selon le cabinet Mercer Management Consulting 38 % des internautes ont toujours besoin d'un contact avec un vendeur pour effectuer leur achat en lignePourtant des solutions mises en place comme la voix sur IP permettant l'internaute d'entrer en contact directement avec le site de commerce (sans pour autant ncessiter deux lignes tlphoniques) n'ont encore que peu de succs. Promod a mme abandonn cette solution aprs avoir tent de l'intgrer ses services. Chez la Redoute, on est toutefois optimiste : le web call center amliorerait nettement le taux de transformationTout de mme une chose certaine, l'homme a besoin de l'homme. Ce qui explique peut tre le succs du Click and Mortar.

2.5.4.3. DIFFERENTES TECHNIQUES AU SERVICE DU CLIENT

Les entreprises vont unifier ces deux canaux de communication Web et tlphonie en un seul point de contact pour les clients. Le principe en est trs simple : le client connect au serveur web qui souhaite obtenir des informations complmentaires peut parler tout moment un tloprateur. En intgrant des boutons sur le site (boutons d'aide en ligne personnaliss), on peut offrir la possibilit l'internaute d'entre en contact en relation directe avec un webconseiller. Le systme transmet galement au tloprateur l'identification de l'appelant, le dossier des transactions prcdentes et le droulement de la session en cours. Le client se trouve alors en tlconfrence ou sur son tlphone avec le tloprateur, qui peut lui adresser des pages web ou valider sa commande. Un formulaire peut permettre l'internaute, entre autres de choisir le mode de communication avec le tlconseiller, savoir : contact tlphonique et/ou chat. De mme, les modules web de self-service offrent au client la possibilit de consulter leur dossier de faon personnalise ou encore de s'autodpanner. Si le client ne peut se dbrouiller seul, on lui offre la possibilit de contacter directement le centre d'appels par e-mail, en laissant une demande de rappel, en entrant directement en contact par call through, c'est dire en vhiculant sa voix sur IP. Ainsi les diffrentes technologies du web Call Center sont nombreuses :
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Avec le call me back, l'internaute demande tre rappel sur le numro de tlphone qu'il a communiqu dans le formulaire. Il a aussi la possibilit de choisir une heure prcise pour tre appel. Le call me now permet d'tablir un contact humain avec le client et de mettre en uvre les techniques de ventes classiques afin de finaliser l'achat. Cette assistance peut galement tre optimise grce la technique du shared browsing, qui consiste prendre la main sur l'cran du visiteur du site. L'agent peut ainsi accompagner l'internaute dans la visite du site, lui signaler les promotions du moment, ainsi que d'autres services susceptibles de correspondre ses centres d'intrts. Le tlconseiller peut aussi envoyer son interlocuteur des pages html complmentaires par systme de "push". Un exemple du co-browsing, l'entreprise franaise IB-Soft, diteur d'un ensemble d'outils d'aide la vente et au service par Internet, d'ailleurs rcompense au cours de l'vnement Net20001, commercialise un produit permettant une entreprise de proposer des Web dmos ses prospects. Plutt que d'envoyer un commercial chez un client, ce qui est parfois un peu lourd supporter financirement, le commercial prend rendez-vous par tlphone avec son client, lui indique un code d'accs au serveur, spcifique cette dmonstration, et lui prsente son produit ou son service au tlphone, tout en faisant dfiler les informations (prsentation Powerpoint, photos, textes), simultanment sur les deux crans. La dmonstration est bien entendue interactive, le prospect et le commercial ont tous les deux plusieurs centaines de kilomtres l'un de l'autre, accs en mme temps la page Web. Une telle application peut vritablement rvolutionner la faon de vendre. Autre application dans le domaine du service, un client peut tre guid en temps rel au travers d'un site web, tout en dialoguant au tlphone. Son interlocuteur peut mme remplir un bon de commande sa place et le lui faire valider sur son cran, distance. Tout ceci est aussi du E-CRM, notion qu'il ne faut pas limiter la gestion des e-mails et la personnalisation des pages web. Mais la communication en temps rel reste encore le mieux. D'abord par un change interactif de texte en mode chat, qui permet au tloprateur de communiquer avec son client par clavier interpos.

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Ensuite, grce la technologie de transmission de la voix sur Internet, dite de web call through ou le push to talk, l'internaute disposant d'un PC multimdia et d'une fonction de voix sur IP entre en contact avec un tlconseiller. Enfin, la visiophonie rajoute au dialogue tlphonique avec le tlconseiller via la vue de ce dernier l'cran. On reconstitue ainsi l'acte de vente en magasin sur le web. Reste que la conversation sur Internet, qu'elle soit visuelle ou sonore, ncessite encore des connexions hauts dbits et qu' l'heure actuelle, encore trs peu de consommateurs sont raccords l'Internet rapide. Les avantages de la mise en place d'une solution de Web Contact :

augmenter l'activit du site largir les moyens d'tre contact accder de nouvelles cibles renseigner la base de donnes avec des informations fiables et prcises

Enfin, Internet est le mdia privilgi pour le dveloppement de nouvelles offres clients (personnalisation des pages daccueil des sites web, simulations en ligne), lvolution des outils de CRM (interfaage avec les navigateurs Web, fonctionnalits click to call) et le transfert de tches de lentreprise vers le client (self customer care). Avant Internet, des avances avaient t faites dans diffrents domaines, notamment dans lautomatisation des forces de ventes ou les centres dappels. Mais tous les canaux dinteraction avec le client restaient relativement indpendants et ne communiquaient pas facilement entre eux. Internet a permis aux entreprises de se librer des contraintes que leur imposait leur rseau et de partager un espace de communication. Il a aussi permis de faire sauter le verrou des lots de donnes que constituaient les bases de donnes. Internet joue ce rle dinfrastructure de gestion et de partage des donnes.

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Chapitre III: L'E-CRM : une extension et rvolution du CRM

Mdia de personnalisation par excellence, lInternet ouvre de nouvelles perspectives dans la gestion de la relation client. Mais en est-il pour autant une rvolution du CRM ? Nen est-il pas plutt un prolongement adapt aux spcificits de lunivers Internet ? Outre son rle informatif, le Web a prouv son efficacit pour assurer deux missions jadis propres au centre d'appels : dfinir le profil du client (notamment grce aux cookies) et supporter une relation marketing personnalise. Cependant, il faut apporter un bmol cette "rvolution du Web" pour le CRM. En France, le commerce lectronique dmarre lentement. Il ne reprsente encore que 0,005 % du chiffre d'affaires des ventes de dtail. A l'heure actuelle, les principales rticences l'achat en ligne portent sur la scurit du paiement : c'est l'avis de 67 % des 1500 internautes interrogs en septembre 2000 par le Credoc. Les autres freins cits sont dans un ordre dcroissant, le surcot li la livraison (50 %), la rutilisation possible des donnes personnelles (47 %), les interrogations sur le service aprs-vente (44 %), le dlai de livraison (25 %) et l'absence de relation commerciale face face (23 %). Ainsi si les grandes marques mettent en place des sites Internet et des web call centers, ce n'est certes pas pour vendre plus, mais pour disposer d'une base d'informations enrichie de donnes prospects et clients, afin de mieux les connatre et les fidliser. Passer ainsi du marketing direct au marketing one to one. Pour gagner des parts de march, les entreprises veulent connatre leurs clients afin de mieux les satisfaire. Une dmarche qui passe par le partage d'informations et la multiplication des canaux de communication. Rle d'Internet : renforcer la relation one to one et largir la clientle. La lettre "e" a t ajoute afin de prciser qu'il s'agit des mmes processus que le CRM transposs au monde de l'Internet. Cette version "tout-lectronique" du CRM prsente l'avantage d'tre plus interactive et de permettre l'automatisation de la remonte des donnes. En revanche la quantit de donnes collectes sur les clients est trs importante et ncessite des architectures informatiques et des logiciels trs performants.
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L'arrive massive des technologies Internet a encore acclr les interactions avec le client, qui peut demander un produit, poser des questions ou se plaindre quasi instantanment. Plus il existe de nouveaux mdias, plus les dlais de rponse doivent tre courts. LE-CRM est une volution logique dun march mergent, sur lequel il y a plthore d'offre. A couter certains acteurs du march, lE-CRM serait une dcouverte rcente, susceptible de bouleverser encore une fois les processus de l'entreprise et d'y apporter de nouveaux logiciels. Certes, ces deux assertions sont exactes, mais le E-CRM n'en reste pas moins un simple canal de communication d'une entreprise avec ses clients, d'autres sont arrivs peu peu, le courrier, le tlphone, la tlcopie, et maintenant les deux principales applications de l'Internet que sont l'e-mail et le web prennent leur place, comme canal de dialogue d'une entreprise avec ses clients. Il serait d'ailleurs erron de se limiter ses deux applications. Le "chat" permet de dialoguer en temps rel avec ses clients. La "Co-navigation", "Co-browsing" fait partie de ces innovations. L'E-CRM est une rvolution, mais plus dans les nouvelles applications qu'il permet d'inventer. Lorsque pour la premire fois il y a des dizaines d'annes, on a utilis le tlphone pour vendre un produit, c'tait galement une rvolution. LE-CRM est en fait, lextension du CRM adapte la nouvelle conomie. Le CRM tire parti des technologies de centre dappel et de marketing direct pour commercialiser des produits et des services en masse des petits soussegments de march. LE-CRM prolonge cette technologie en utilisant des techniques de segmentation et danalyse de nouvelle gnration, des donnes de relation client exhaustives, des communications multicanaux (Internet, monde sans fil, voix) et des interactions personnalises pour commercialiser des produits et des services sur des segments de plus en plus prcis. En fait, piloter la donne et la transmettre tous les canaux de manire homogne devient une tche de plus en plus complexe. Bref, au lieu de simplifier la relation entre les entreprises et leurs clients, Internet a encore complexifi ce schma de base. Il faut non seulement adresser son client de la manire la plus prcise possible, mais cette action doit avoir lieu instantanment. LE-CRM ne doit en aucune manire tre considr comme un modle en soi, capable de rvolutionner la communication entre socits et clients. Internet est de plus un univers impitoyable o l'on est souvent un clic de ses concurrents et o la fidlisation constitue dsormais un enjeu essentiel. La tendance lourde est plutt rintgrer les projets Internet dans le cadre d'une stratgie multicanal. En fait, le march aimerait disposer d'un outil

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capable de grer la totalit du cercle vertueux qu'est cens reprsenter le CRM. Cet ensemble d'actions doit en effet permettre au prospect de devenir client et surtout de le rester. Or, l'ordre des actions dans le cercle du CRM (prospection, marketing, vente, recouvrement, service aprs-vente et fidlisation). LE-CRM ne veut rien dire. On a certes rajout le web et les mails, mais ce ne sont que des canaux supplmentaires pour un mme problme. L'Internet ne permettra jamais de fidliser et de conqurir de nouveaux clients si l'entreprise n'a pas amorc en interne une vritable stratgie de fond en termes de gestion de la relation client. L'approche fonctionnelle de la gestion de la relation client est indissociable de la technologie. Mais les bases de donnes, les datawarehouses, les centres de contact et l'Internet ne doivent tre que des outils au service d'une stratgie globale de GRC. L'investissement technologique ne sera jamais une fin en soi.

SECTION 1 : UNE TECHNOLOGIE RISQUEE ET COMPLEXE A

METTRE EN PLACE
Le CRM et l'E-CRM constituent un instrument de conqute et de fidlisation efficace condition de savoir les utiliser.

1.1. UN INVESTISSEMENT IMPORTANT

La gestion de la relation client, plus connue sous son acronyme anglais CRM (Customer Relationship Management) simpose peu peu dans lentreprise. La mise en place dun CRM dans lentreprise est une opration complexe. "Cest un projet qui dure en moyenne dix mois et cote de 25 000 50 000 euros par utilisation sur 3 ans" dclare Gilles Venturi, PDG de Soft Computing. Toutes les fonctions relatives aux clients sont touches : le marketing, les ventes et les services clients. Limplantation dun CRM sinscrit en outre dans une logique " multicanaux " (qui associent les centres dappels tlphoniques, Internet et les forces de vente traditionnelle). Les projets CRM reprsentent des budgets importants dans lesquels la part du logiciel est faible. Les tudes montrent la rpartition suivante des dpenses dans la mise en uvre d'un projet CRM : Source IDC et Cap Gemini Ernst and Young 2000 33 % pour l'acquisition du matriel, logiciel et rseau

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25 % pour l'intgration 21 % pour la formation 19 % pour le consulting Elles soulignent bien que le cot des logiciels n'est pas l'lment le plus important du projet.

1.2. UN RISQUE D'ECHECS ELEVE

Une enqute mene par Datamonitor pour Peoplesoft sur trois cents responsables de centres d'appels europens implants dans sept pays a permis de mesurer l'utilisation des logiciels de gestion des call centers avec accs au web et l'impact du multimdia sur ces centres de contacts (Centres d'appels n23 p.52 Fvrier-Mars 2001). On en apprend ainsi qu'en France, 40 % de ces responsables ne peuvent pas accder tous les aspects de l'historique de leurs clients avec leur logiciel de-CRM. Peu de problme pour les services publics (70 %), le tourisme (65 %) et les tlcoms (62 %). Par contre, alerte dans l'assurance (55 %), la banque (52 %) et les technologies (38%), tous secteurs censs pourtant avoir besoin de profits clients prcis. Pour Kathleen Klasnic, responsable du programme europen de datamonitor, "l'chec des services clients sur le Web cote 1,44 milliards de dollars par an (10 MF) aux entreprises europennes". En effet, avec 70 % des transactions en ligne abandonnes avant de passer l'acte d'achat, il est temps pour les entreprises de se doter d'outils efficaces de gestion de la relation client en ligne.

1.3. DES CAUSES D'ECHECS NOMBREUSES

Selon le Gartner Group, 55 % des projets de CRM et plus de 70 % des projets de SFA sont des checs. Dans la plupart des cas, cest la mise en uvre qui est dfaillante. Les causes dchecs limplantation dun projet CRM et E-CRM sont nombreuses.

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Les principaux obstacles l'implantation d'une stratgie CRM et E-CRM Europe et Etats Unis

Source Alcatel : Etude IDC et Cap Gemini Ernst and Young 2000

Il demeure des obstacles franchir avant de pouvoir implanter une dmarche CRM. Les premires des difficults rencontres est la rsistance au changement (56 %), suivie de la difficult calculer un retour sur investissement des solutions dployes (42 %), l'importance du budget du projet CRM (38 %), une stratgie mal dfinie (36 %), et enfin la difficult valuer les avantages apports par une telle solution. Le logiciel choisi va certainement bouleverser les manires de travailler du ou des services qu'il va quiper. Mieux vaut s'assurer qu'il sera bien accept par ses utilisateurs en leur montrant les bnfices qu'il va engendrer pour eux-mmes et l'ensemble de l'entreprise. La premire cause d'chec d'un projet CRM est l'absence d'utilisation de l'outil, rappelle Laurent Cornu (IBM Global Services) (Marketing Direct n52 Janv-Fev 2001) Un CRM est un systme dinformation coteux. Mais les rsultats semblent tre la mesure des investissements. Son implantation s'accompagne d'une augmentation de 42 % des ventes et d'une diminution de 35 % des cots commerciaux, selon une tude du cabinet ITG. La satisfaction client est amliore ce qui se traduit par une progression de 30 % du nombre de clients qui commandent et une augmentation de 28 % du montant des commandes selon une tude de NCR.

SECTION 2 : COMMENT ADOPTER UNE STRATEGIE D'ECRM ET EVITER LES PRINCIPALES CAUSES D'ECHECS ?
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2.1. COMMENT EVITER LES PRINCIPALES CAUSES DECHECS ? 2.1.1. LA CONDUITE DU CHANGEMENT
Apprhender ce que sera la relation client pour les entreprises qui vont aborder le e-business en utilisant tous les supports des nouvelles technologies -Internet, TV interactive, WAP, call center, help desk - revient mettre en place un programme de Customer Relationship Management (CRM) qui regroupe la gestion des oprations de marketing, l'aide la vente, le service client, le centre d'appels ou le help desk et dfinir les applications de back office qui interviennent dans l'optimisation de la CRM tout en oprant la mutation vers une entreprise intgre, plus performante, plus ractive, capable de grer et de traiter les informations issues d'une visite sur son site web, capable de proposer un service ou un produit un client ou un groupe de clients parfaitement identifis. C'est le dfi que devront relever les entreprises dans les cinq prochaines annes : passer d'un site Internet de deuxime gnration sans valeur ajoute une entreprise qui a fait le choix du business intgration pour placer le client au cur de son entreprise. De la prsentation du produit au marketing direct en passant par le e-business. Les e-solutions existent pour faire d'un site Internet, d'un call center un puissant outil commercial qui va alimenter la base d'information client du Marketing et tre son gisement d'information. La solution n'est pas le plus beau site, c'est le plus beau back office, celui qui contient toutes les cls stratgiques de l'entreprise : Business Intelligence, call center, Help desk, programme de cross et de up-selling, Datamining, Data warehousing, PGI, EAI (Enterprise Application Intgration) couplage CRM et PGI, EBPP (Electronic Bill Presentment and Payement), EDI (Electronic Data Interchange), Groupware, - Knowledge management, Supply Chain Management, technologie WAP. Les entreprises ont aujourdhui les moyens de mettre leurs clients au cur de leur organisation. Cela signifie pour une majorit dentre elles une rflexion sur : son organisation, ses processus, ses ressources humaines, ses moyens technologiques, systmes dinformation, Rseaux, tlcoms. Comment motiver les collaborateurs de l'entreprise ? En automatisant les processus de vente, les progiciels de gestion des commerciaux gnrent un changement de culture dans l'entreprise. On ne peut demander des hommes de terrain indpendants de partager du jour au lendemain avec l'ensemble de l'entreprise les
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connaissances et l'intimit qu'ils ont parfois mis des annes crer avec leur client. Il faut d'abord prouver l'utilit de la dmarche avant de solliciter les collaborateurs de l'entreprise.

2.1.2. LES 5 PETALES DU CRM

Une certaine mthodologie doit tre respecte pour viter les principales causes dchecs. La stratgie CRM doit sapprocher selon 5 grandes tapes distinctes ne pas occulter : La capitalisation de la connaissance client qui cherche mieux connatre et comprendre le client et utilise des outils tels que le datamining La stratgie relationnelle client qui cherche associer la meilleure offre possible aux clients et crer de la valeur ajoute La gestion des accs au client qui gre les diffrents canaux dinteraction avec le client Lintgration des processus client avec le systme dinformation existant Le suivi et la fidlisation du client

2.1.3. LES ERREURS A EVITER

Les erreurs les plus graves viter absolument lors de la mise en place dun projet de relation client sont : Mettre l'accent sur le web au dtriment des autres canaux d'interaction avec le client Lancer des investissements limits la technologie Ngliger l'analyse des donnes clientle Ddaigner les systmes de mesure de qualit

2.2. LES REGLES D'OR A RESPECTER POUR UN PROJET CRM ET E-CRM

4 conseils peuvent tre formuls pour bien choisir son logiciel de CRM : Savoir de quoi on parle : Le CRM est un domaine vaste. Il existe de trs bons logiciels sur certains segments, qui ne le sont pas pour les autres fonctions. Il faut avoir une vision claire de sa stratgie client et bien dfinir les besoins et dfinir si l'on souhaite un produit capable de grer l'ensemble de la relation client ou seulement un aspect spcifique.

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Dfinir une stratgie globale : une dmarche CRM relve d'abord d'une gestion du changement avant d'tre un projet technologique. Il faut faire adhrer les utilisateurs aux outils qu'on veut mettre en place et tudier la faisabilit technique par rapport l'existant. Se faire aider par des spcialistes : L'entreprise aurait besoin de s'adjoindre les services d'un consultant qui l'aidera se poser les bonnes questions et y voir clair dans une offre complique et plthorique. Il est indispensable de se faire accompagner dans la dmarche. En amont, avec des consultants qui aideront dfinir la stratgie. En aval, avec de l'intgration, qui est un mtier part entire. Mais attention, consulting et intgration d'un progiciel accroissent les cots d'une dmarche CRM. Prvoir un budget en fonction des objectifs. Mais bien choisir son logiciel ne suffit pas, des rgles existent lors de la mise en place dun projet CRM et E-CRM :

2.2.1. BIEN DEFINIR LE PERIMETRE DE L'APPLICATION

Adopter un logiciel de gestion de la relation client ne s'improvise pas. Cela reste une entreprise complexe et difficile. Pourtant les checs ne dissuadent pas les candidats de s'y essayer. Car les bnfices sont normes. Mais pour atteindre cet objectif, le chemin est long. En premier lieu, il faut commencer par comprendre ce qui est important pour le client et ce qui ne l'est pas. Avant toute chose, il faut bien dfinir le primtre de l'application avec un management du changement car la gestion de la relation client est synonyme de bouleversements dans l'entreprise. Les processus des divisions du marketing, du commercial et des services sont souvent revus en profondeur. La refonte des processus prcde souvent la mise en place du logiciel. Car le nouvel outil cens rpondre la problmatique client de toute l'entreprise, remplace souvent des outils partiels, techniquement obsoltes, qui ne donnent pas une vision unifie de celui-ci. Tous les processus sont donc redfinir partir d'une nouvelle perspective. D'o un reengineering lourd, ncessitant un accompagnement appropri chaque tape du projet : communication interne pour faciliter l'acceptation de l'outil et infuser la culture client, formations mtier et formations l'outil, aide l'appropriation de l'outil, mise en place d'un comit de pilotage Ces mesures permettent d'viter un rejet, particulirement frquent avec les commerciaux.

2.2.2. MOTIVER EN PRIORITE LES COMMERCIAUX

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Il faut ainsi motiver en priorit les commerciaux. Peu organiss et trs nomades, ces derniers rechignent souvent travailler avec ce type de logiciel. Certaines composantes logicielles d'une dmarche GRC, comme les outils d'automatisation du travail de la force de vente peuvent passer pour des outils de contrle contraignants pour les commerciaux. Il est ncessaire d'associer les utilisateurs la dmarche en leur dmontrant les apports de l'outil dans leur travail quotidien.

2.2.3. INTEGRER LA MULTIPLICATION DES CANAUX

Il faut intgrer la multiplication des canaux. Dans le mme temps, cette dmarche gagne en complexit lorsqu'il faut intgrer un nouveau canal d'interaction avec le client. Avec l'essor de l'e-business, de nombreuses entreprises devront se rorganiser tt ou tard pour intgrer ces nouveaux modes d'interaction avec le client, mais elles devront aussi adapter chaque canal la valeur ajoute des transactions. Les ventes faible valeur ajoute devront tre rediriges vers les canaux lectroniques, les autres vers des structures de type centre d'appels. Chez les oprateurs de tlphonie mobile, quips jusque l de centre appels, ce problme devient mme une question de survie : chaque appel client revient entre 30 et 40 francs et les oprateurs en reoivent plus de 10000 par jour. Alors comment les limiter sans nuire la qualit de service ? Bouygues Telecom a choisi de mettre en place une solution offrant des prestations en self-service via Internet ayant pour but de dcharger d'autant le centre d'appels, qui peut alors consacrer ses ressources l'acquisition de nouveaux clients ou la vente DE
NOUVEAUX SERVICES .

2.2.4. REPONDRE AUX BESOINS FONCTIONNELS DE L'ENTREPRISE

De plus, le choix du logiciel doit tre fait en fonction du besoin fonctionnel de l'entreprise, et surtout de l'existant. Le choix de l'outil doit aussi tenir compte des limites inhrentes tous les logiciels du march. Composs de centaines de modules, ces derniers couvrent rarement tous les besoins de l'entreprise. De telles faiblesses obligent alors mettre en place plusieurs outils de relation client issus d'diteurs diffrents afin de rpondre aux besoins de l'entreprise.

2.2.5. INTEGRER LE CRM AU SYSTEME D'INFORMATION

Mme si elle est dlicate, l'intgration du CRM au systme d'information de l'entreprise doit ensuite tre mene, sous peine de perdre nombre de bnfices annoncs. Avant tout le logiciel doit pouvoir communiquer avec l'ERP et la supply chain. Il est prfrable de raliser une
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extraction en temps diffr de la base de donnes de l'ERP et assurer rgulirement le rafrachissement des donnes extraites plutt que de donner aux utilisateurs du CRM directement accs aux donnes de l'ERP. Le commercial peut ainsi savoir o en est le rglement d'une facture de son client sans perturber l'outil de gestionnaire. L'intgration avec des logiciels ddis des mtiers spcifiques est galement prendre en compte. En termes de systmes dinformation, cela signifie que toutes les applications (back-office et front-office) doivent tre intgres de faon communiquer de manire fluide. Les donnes recueillies sur le client par les commerciaux ou par le centre dappels sont alors disponibles en temps rel tous les autres dpartements de lentreprise en contact avec le client. Le marketing sen sert pour segmenter sa base de clients/prospects, prparer des actions cibles et mesurer les retours. Les offres ainsi dfinies vont tre mises disposition du march sur le site de commerce lectronique, enrichissant la base de donnes client des informations obtenues grce la relation interactive avec linternaute. Enfin lenvoi des informations aux partenaires spcialistes de la fabrication ou de la livraison, permet avec la mise en place des outils du CRM de dgager une relle valeur.

2.2.6. BIEN EVALUER LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT

En fin de parcours, l'valuation du retour sur investissement reste peut-tre l'un des points le plus difficile raliser. Les socits lui prfrent gnralement le "benchmarking", pratique qui consiste comparer quelques ratios de son outil de relation client ce qui se fait le mieux chez les leaders de son secteur. Mais dans certains cas, le plus difficile sera de trouver qui se comparer. Canal Plus, qui a men une tude approfondie sur ses clients, n'a par exemple pas trouv d'entreprise qui lui soit comparable dans son secteur. La mise en place d'enqutes de satisfaction est une autre faon de mesurer la pertinence de l'investissement. C'est peut tre celle qui se rvle la plus proche de la ralit. Aprs tout, dans un projet CRM, le client reste tout de mme la personne la mieux place pour juger de la russite de l'entreprise. Ainsi les cls d'une dmarche russie sont de : Sassurer de l'engagement de la direction Accompagner la mise en place du logiciel d'une ringnierie de l'organisation Assurer des formations mtier et des formations l'outil Inciter les commerciaux travailler avec ce type d'outil Intgrer (au minimum par extraction) l'ERP au logiciel de CRM

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Partie Pratique

La Pratique du CRM aux entreprises Marocaines :

CAS

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1re Partie : Etude documentaire sur le secteur des Btiments et travaux publics

I-

Aperu sur le secteur du BTP au Maroc

a. Prsentation du secteur

Le secteur national du Btiment et Travaux Publics occupe une place prpondrante dans le tissu conomique marocain, au vu de sa forte contribution la promotion de l'emploi et de son effet d'entranement sur de nombreuses industries. Fortement encourag par les actions publiques et le dveloppement des crdits bancaires immobiliers, le secteur du BTP a connu une reprise vigoureuse, caractrise par un taux de croissance annuel moyen de 5%, entre 1996 et 2008, contre un peu plus de 4% pour le PIB Secteurs stratgiques pour lconomie du pays, le Btiment et Travaux Publics (BTP) qui jusqualors taient plutt tourns vers la satisfaction des besoins du march local, souvrent de plus en plus linternational. En employant plus de 900 000 personnes en 2008, soit 8,02 % de la population active totale, le secteur du BTP a drain un volume dinvestissement de 9,8 milliards deuros la mme anne. Tours dhorizon de lactivit BTP au Maroc.

b. Le secteur et ses chiffres cls

Le secteur du BTP participe depuis 2001 pour plus de la moiti de la formation brute de capital fixe (FBCF). Il a drain un volume dinvestissement de 8,7 milliards deuros en 2007 et de prs de 9,8 milliards deuros en 2008 . Selon les prvisions de la fdration nationale du btiment et des travaux publics, la participation la FBCF du secteur du BTP en 2009 est de 50,64 %, et correspondrait un volume dinvestissement de prs de 11,2 milliards deuros. En 2008, le secteur a employ prs de 900 000 personnes, soit 8,02 % de la population active totale. Prs de 5 000 entreprises organises sont recenses, dont 35 % installes dans les villes de Casablanca, Rabat et Kenitra et prs de 15 % dans les villes de Fs et Mekns. La production de logements autoriss, qui a dpass les 110 000 logements en 2006, a atteint prs de 117 400 logements en 2007 et est estime prs de 124 000 logements en 2008. Le secteur
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de lingnierie, qui est une branche trs active du secteur du BTP, regroupe quelques 600 units qui emploient environ 6 000 personnes dont 30 % dingnieurs, 45 % de techniciens et 25 % douvriers. Plus de la moiti des entreprises de cette branche intervient dans le secteur du btiment, 32 % dans les infrastructures, et 16 % dans les tudes gnrales diverses. Leurs prestations couvrent de nombreux domaines dactivits, et notamment, leau, lassainissement, lenvironnement, la conception et le dimensionnement des barrages, lhabitat, la construction de routes, de ports et daroports noter que prs de 70 % des entreprises dingnierie sont concentres dans les rgions de Rabat (41 %) et de Casablanca (26 %). En amont de ce secteur, lactivit de fabrication des matriaux de construction, compte elle, prs de 650 tablissements qui emploient prs de 35 000 personnes. Elle reprsente 6 % de leffectif global du secteur industriel. Il est important de prciser que 22 % des entreprises de cette activit ralisent 80 % du chiffre daffaires global, et que 37 % totalisent 80 % des emplois. Cette activit contribue pour plus de 9 % de la valeur ajoute du secteur industriel et prs de 10 % du produit intrieur brut.

II-

Le BTP dans la rgion Marrakech-Tensift- El Haouz

Le secteur BTP ans la rgion de Marrkech-Tensift-Al Haouz emploie 6,8 % de la population urbaine active occupe de ce secteur au niveau national. Alors qu Marrakech, ce secteur fait preuve dune vitalit remarquable lie au dveloppement de lindustrie et des services. Dans le reste des centres il semble concentrer en priorit des demandes dhabitation marocaine, dans les provinces dEssaouira et dEl Kela il correspond la ncessit de consolider les noyaux urbains rcents. Toutefois, limportance de cette activit Marrakech, nest par exempte des difficult dadaptation de loffre de construction, notamment de btiments industriels et de commerce, la demande sans cesse croissant.

2me Partie : Cas Pratique : Menara Prefa IPrsentation de lentreprise

a. Historique

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LE GROUPE MENARA a commenc son activit par le transport routier l'chelle nationale avec la cration de la socit TRANSPORT MENARA, quelle que annes aprs, le nombre des vhicules de son parc a connu une croissance importante, due l'volution du march du transport routier et l'largissement considrable de sa part de march. En 1998, les dirigeants du groupe ont dcid de diffrencier leur activit par la pntration du secteur dexploitation des carrires, en crant une unit de concassage dans la rgion de TENSIFT et plus prcisment OUED NFIS (Lune des meilleures carrires de la rgion, elle est un vritable rservoir de matriaux alluvionnaires dont les caractristiques mcaniques restent aux dessus de toutes les exigences souhaites). En 2002, le Groupe Menara s'est dot d'une nouvelle unit industrielle, Menara Prefa. Elle est destine la production de prfabriqus en bton (agglos, hourdis, pavs autobloquants, bordures de trottoirs, caniveaux, ...), de planchers prcontraints et de bton prt l'emploi. Depuis, Menara Prefa, premire socit du ple, s'est impose rapidement comme leader incontest du secteur BTP (Matires premires) dans la rgion du Haouz, du Tensift et de l'Oued Draa. Et aussi comme leader en terme de capacit de production l'chelle nationale. Menara Prefa, avec une usine Marrakech et une autre El Kelaa des Sraghnas qui emploient elles deux plus de 250 personnes, compte se lancer dans une stratgie d'implantation sur d'autres zones fort potentiel. Une nouvelle unit est en cours d'installation sur la ville de Bni-mellal, d'autres suivront brve chance

b. Fiche reprsentatif du lentreprise Menara Prefa

Raison sociale : Sige social : Forme juridique : Capital : Identification fiscale : Registre de commerce : Patente : MENARAPREFA Km 0,500 Route d'Agadir, Marrakech, Maroc S.A.R.L 25.000.000,00 Dhs 06504937 14309 46210168

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CNSS : Compte bancaire :

6417423 Banque Populaire, Crdit agricole

II-

Etude de cas : La pratique du CRM Menara Prefa

De la prise de commande la facturation, en passant par la production ou le service aprs vente, les donnes clients alimentent tous les dpartements de lentreprise Menara Prefa. Do la necessit de la prsence dun systme de la gestion relation client pour identifier et fidliser ses clients. Mais, existe-t-il vraiment une gestion de relation client (CRM) dans cette organisation ? La rponse a cette question aura lieu aprs un Diagnostics interne et une analyse de la gestion relation client au sein de lorganisation

1- Diagnostics interne
a. Les activits de lagent commercial Rpertorier, analyser et suivre les oprations ralises ou ngocier. Raliser rgulirement des visites aux clients prospects et entretenir des relations permanentes avec la clientle fidlise pour dceler lexistence dun besoin. Etablir un rapport journalier des visites et suivi les affaires. Argumenter la mise en valeur des produits et services assurs par le Groupe, et faire preuve de force de conviction pour ngocier avec le client dans des conditions quitables de partage des intrts rciproques. Rendre compte priodiquement la hirarchie, soulever les problmes ou difficults relles Rencontres et contribuer apporter les mesures correctives ncessaires. Etablir un calendrier dexcution des commandes et un chancier prvisionnel des Rglements convenus avec le responsable hirarchique. Soumettre lapprobation de la hirarchie les devis des offres en Cours de traitement, s'en Assurer de la concrtisation et proposer aux besoins, des mesures daccompagnement. Participer aux runions internes animes par le responsable du Dpartement Commercial
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Et aux manifestations promotionnelles inities sur son initiative. b. Bureau dtude : Cest un service technique et commercial, dans se service on trouve des gens qualifis et professionnelle, pour tudi les plans et donner les conseils aux clients sur les lments de la construction quils auront besoin. Ces conseils doivent tre bass sur les rsultats technique obtenus. ce service est charg aussi de commercialiser les produits de la socit, commenant par lcoute a ses client, leurs donner des explications, des conseils, lui convaincre dapprovisionn chez Mnera. Cest lutilisation dun questionnaire avec chaque client est devenu une tache indispensable. Bases sur les rponses de chaque client, la direction essai de mieux renforce les points faibles de la socit.

c. Le service client Ce service assure et valorise le bon fonctionnement de lentreprise et sa rentabilit. Les principales tches effectues par ce service sont les suivantes : La rception de la commande du client et ltablissement dun bon de commande dont une copie est donne au client afin de la prsenter la carrire pour le chargement de la marchandise dsir. La gestion des oprations de livraison dans les dlais qui convient au client et la carrire. La dtermination du chiffre daffaire journalier sur la base des factures tablit dans la journe, tablir les bordereaux de rglement pour les factures qui viennent dtre rgles, Envoyer les factures rgler aux personnes physiques ou morales concernes, La relance des dlais de rglements des clients dont la dure de crdit excde 30 jours compter de la date de lenvoi de la facture. Rception des rglements des clients.

2- La gestion du relation client MENARA PREFA

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Nous sommes entrs aujourdhui dans une nouvelle re de consommation dans le domaine de btiments. Certains observateurs parlent mme de rvolution, avec lvolution du secteur, le march de btiments prsente des grandes opportunits aux socits de fabrications des matriaux de constructions, des nouveaux concurrents simplante jour aprs jour et Les socits se proccupent de plus en plus de la fidlisation de leurs clientles. La fidlisation est incontournable, pour fidliser il faut bien connatre le consommateur, et dans tous les domaines, laboutissement logique en matire de consommation est la personnalisation, le sur-mesure. Loffre et ce qui lentoure (service, image, relation) est tellement diffrent dun consommateur lautre quon a limpression quelle a t faite que pour lui seul.

a- Les clients cible de la socit La socit cible deux types de clients potentiels, les clients particuliers aient des projets de construction de leurs propres maisons et les entreprises de construction. Le principe du traitement est le mme, alors que la procdure change en fonction de type de client et selon leurs diffrents statut dans lentreprise. (Voir la pyramide des clients) Le traitement des clients particuliers reste moins compliqu, plus scuris et mieux matriser. Limportance de ce type des affaires rside dans la liquidit quils offrent la caisse de la socit, suivant un mode dencaissement simple et directe. Plus que le nombre des affaires se multiplie avec un client, plus que a demande une grande rflexion, une bonne gestion et une meilleure satisfaction, cest le cas avec les entreprises de construction qui sapprovisionne de chez Mnara.

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Pyramide des clients chez Menara Prefa

Type de client Caractristiques A dj effectu un achat. On distingue : - clients actifs, tides, inactifs. Client -gros client, moyens clients, petits clients Na pas encore effectu dachat, trs intress loffre de la socit A rpondu favorablement une proposition de la socit, mais nest encore pas tout fait convaincu. Ncessite plus darguments A ragi limportance de loffre et souhaite une dmonstration ou visualisation de quelques chantillons des hourdis, agglos Satisfaire Equiper/ vendre Objectifs Fidliser

Prospect chaud

Prospect tide

Prospect froid

Suspect

Personne susceptible davoir besoin des matriaux de constructions, mais qui na fait lobjet daucun contact

Acqurir

b- Circuit du client dans la socit : Que a soit un client bureau ou par lintermdiaire de son reprsentant commercial, le circuit est le mme.

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Client particulier

Bureau dtude : Client Particulier

- tude en fonction du plan - prparer une nomenclature

Service Livraison :
-Livrer la M/ses suivant le planning de livraison pos Par ladministrateur des ventes

Administration des ventes : -Prparer le devis. -ngocier le Prix -passer le bon de commande
Caisse :

Gestion commerciale : Signer le bon de commande en terme dacceptation

-saisirla commande

-Paiement comptant ou par chque.

c- Clients spciale : Les entreprises de construction Par contre aux clients particuliers, les entreprises sont plus ou moins sensible vis--vis la qualit des produits, les dlais de livraisons et le mode de paiement. Dans lhistoire de la clientle de Menara Prefa, plus que 800 entreprises ont dj demand officiellement louverture dun compte qui entretien leurs affaires avec la socit. Actuellement, plus que 120 socits sont considrs comme clients actifs. En raison de lvolution des motifs dachats, les clients sont de plus en plus exigeants. Le prix nest plus llment central de leur dcision dachat car ils sont parfaitement informs de
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loffre sur lensemble du march de btiment. La socit doit donc non seulement proposer un produit adapt aux clients, mais aussi matriser les offres de la concurrence pour rpondre au mieux aux objections.

3- Synthse et recommandations
Le marketing du 21me sicle est le marketing de la demande et non le marketing de l'offre, c'est dire se placer dans les souliers du client et non pas dans celui du producteur qui voudra crer artificiellement une demande de la part de clients potentiels. Rester dans le marketing historique de l'offre, c'est un peu comme jouer au poker, l'heure d'internet et de la comparaison facile de tout et n'importe quoi. Effectivement, avant, le marketing partait du principe que les industriels taient capables d'imaginer seuls les bons produits pour les consommateurs

Aujourd'hui, la pression de la demande se fait beaucoup plus forte a Menara Prefa qui doit tre dote dune stratgie de relation client base sur l'coute, l'observation et l'analyse en plus de l'action. En terme de fidlisation, proposer le bon produit au bon client est dj en soit une russite. Ecouter le client pour le satisfaire au mieux est dj une tape supplmentaire pour la bonne gestion de la relation client Lorganisation doit de cette socit pratique effectivement le CRM mais sans le savoir rellement, do la ncessit de la mise en uvre dune stratgie clair allant dans ce sens. Ce projet de CRM ayant le plus souvent pour objectif damliorer lenregistrement, lexploitation et le traitement de linformation au sein de lentreprise (rcupration des donnes sans ressaisies, partage des informations). Ces changements ne sont pas forcment lourds (ex: saisir les coordonnes des prospects dans un logiciel au lieu dExcel), mais ils changent des habitudes qui sont parfois solidement ancres. Au final le logiciel de CRM pourra vite devenir un vritable outil de cration de valeur ajoute: offrir plus de service aux clients, donner plus productivit aux commerciaux, amliorer la satisfaction client. Voici quelque recommandations pour la mise en place du projet de CRM:

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Analyse de la situation actuelle dans lentreprise (problmatique, logiciels existants). Dfinition du but du projet par les responsables de lentreprise. Dfinition du primtre exact du projet (pour viter les malentendus en cours ou en clture de projet). Etude des besoins auprs des oprationnels. Analyse des logiciels disponibles du march, et premier choix dune short liste de solutions . Reformulation des besoins de lentreprise pour sassurer quils correspondent bien aux objectifs. Choix de la solution, avec dfinition dun planning mise en place par le prestataire. Test par un chantillon dutilisateur Information de lavancement du projet la structure. Finalisation du projet par le prestataire. Prsentation du projet aux employs de lentreprise. Formation des utilisateurs. Mise en place de la solution de CRM. Formation de perfectionnement

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BIBLIOGRAPHIE 1.OUVRAGES ALLARD P., DIRRINGER D., La stratgie de la relation client, Dunod BILLON D., TARDIEU J.M., Les nouvelles techniques du marketing, Collect. DCM, Top Editions BOREL-CLAYEUX F., BENOIT A., Le guide du Webmarketing, Dunod, Paris, 1999 DON PEPPERS, Le one to one en pratique, Editions d'Organisation KOTLER et DUBOIS, Marketing Management, 9me ditions, Publi-Union Editions, Paris, 1997 LEFEBURE G., VENTURI G., Gestion de la relation client, Editions Eyrolles, mars 2000 MOUTON J., Le marketing du dsir ,Editions d'Organisation ODS Patrick, Le Marketing en mutation, Vuibert Entreprise 1994 2. MAGAZINES Centres d'appels n23, Fvrier-Mars 2009, pp.51-66, Relations clients : 2001, an deux du CRM Centres d'appels n23, Fvrier-Mars 2009, pp.79-88, La problmatique de lE-Mail au cur des centres dappels, Loic Duval CXP Informations n290, 15 Janvier 2009, pp.15-49, Dossier : Relation client E + L'Usine Nouvelle n4 Mars 2009 pp.46-58 Informatique Entreprise n3, Mars 2000, pp.40-45, Internet fidlise le client Informatiques Magazine n114, Novembre 2000, pp.29-53, Spcial CRM, LUCAS C. Informatiques Magazine n117, Dcembre 2000, pp.64-66, Personnalisation, LICHTNER A. Informatiques Magazine n119, Fvrier 2001, pp.50-53, IRM : les outils de la gestion de la relation client sur le Web, DHENIN P. Logiciels et systmes n55, Fvrier 2001, pp. 75-86, Dossier spcial CRM Terrain L'usine nouvelle n2763, 25 janvier 2001, pp.76-80, Se doter d'un logiciel pour matriser sa relation client Marketing Direct n52, Janv-Fev 2009, pp.89-123, La GRC, proche de la maturit ?, C.C. Marketing Magazine n57, Fvrier 2009, pp.67-80, CRM : de la stratgie la conversion des salaris, SAUZAY Delphine 3. AUTRES Autres sources crites :

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Cahiers de lEconomie Digitale, La gestion de la Relation Client, Les Echos, Mai 20 Le livre blanc du CRM, Microsoft Sites Internet : www.planeteclient.com www.eccs.uk.com www.idc.fr www.winmore.fr www.cxp.fr www.microsoft.com www.md-lab.com www.emarketing.fr www.marketing-Internet.com www.crm.fr www.crmcenter.com www.centres-appels.com www.callcenternews.com

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