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Abordagem

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Ceciliano BarceUos Netto I MBA,PMP
Muitas organizaes no conseguem bons

produt

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resultados nos projetos por no distinguirem o gerenciamen. to do projeto e do produto do mesmo. Este equvoco leva aofracasso muitos projetos, principalmente quando o nmero de projetos que representa o anseio dos dirigentes superior capacidade de realizao pelas suas equipes de trabalho. Para entender essas diforentes abordagens preciso conhecer o que gerenciamento de projeto e o que gerenciamento do produto do projeto.

Segundo o PMBOK(g)(Project Management Body ofKnowledge), 4' edio, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado nico. O gerenciamento do projeto a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O produto um objeto produzido, qualificvel e quantific'fel, tambm chamado de materiais ou bens. O gerenciamento do produto a aplicao de aes para manter o produto em operao e em condies de uso para o qual foi criado. O escopo do projeto e do produto se distinguem por: Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e[unes especijicadas. Escopo do produto. As caractersticas ejunes que descrevem um produto, servio ou resultado.

Temporalidade
Tanto o projeto quanto o produto tem ciclo de vida. O projeto nasce com a ideia do produto e morre com

a entrega do mesmo. O objetivo do projeto construir o produto. Por exemplo o projeto de construo de um prdio tem um ciclo de vida em tania de trs anos e envolve umas 200 pessoas na sua construo; j o seu produto (o prdio) pode ter um ciclo de vida de mais de roo anosenquanto ele estiver em condies de uso, o que demandar um esforo contnuo de, em torno, cinco pessoas para seu gerenciamento. Veja que nesse exemplo o prazo "do projeto bem definido (trs anos), enquanto o produto (o prdio) pode durar 80, roo anos ou mais, dependendo de como ser a manuteno (gerenciamento) do mesmo. Enquanto que a qualidade do projeto o balanceamento da restrio tripla: escopo, custo e tempo, principalmente com indicadores, mas no limitados a essas reas de conhecimento; a qualidade do produto est ligado performance tcnica. No exemplo do prdio: segurana, meio . ambiente, atendimento aos moradores, etc. Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existncia,

e no variam com a rea de aplicao, ou seja, podem ser aplicados respeitando suas adequaes tanto em projetos de engenharia como de TI, de Farmcia, etc.; enquanto que osprocessos orientados a produtos espedficam e criam o produto do projeto e demandam conhecimentos, habilidades, tcnicas e ferramentas especficas para cada rea de aplicao. O gerenciamento do projeto deve garantir que todo o trabalho necessrio para concluir o produto seja realizado. Esses trabalhos esto relacionados a gerenciamento da integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, RH, comunicaes, riscos e aquisies. Essa abordagem demonstrada pelo PMBOK(g) PMI(g)(Project Managedo ment Institute) e realizada por uma equipe de gerenciamento do projeto, que no precisa ser especialista na rea da aplicao especfica para o produto que ser concludo. J a equipe do gerenciamento do produto do projeto deve ser especialista na rea de aplicao, pois ser responsvel pelas funes e atributos tcnicos desse produto.

60

Mundo Project

Managemen

Gerenciamento do projeto e do produto I Abordagem

Durante a criao de um novo produto na fase do projeto, um grande esforo multidisciplinar necessrio. Esse esforo pode ser representado pela equipe do gerenciamento do projeto, que temprria e desmobilizada quando o produto est concludo. A equipe do gerenciamento do produto, que detm o conhecimento tecnolgico, permanece aps a concluso do projeto. A Figura 1 representa a interao das equipes do gerenciamento do projeto e do produto com seus respectivos ciclos de vida. .

E como fica o organograma do projeto?

Conforme a Figura 1, existe um histograma de pessoas (recursos) varivel durante o ciclo de vida do projeto, o que implica num reforo externo organizao para a realizao dos trabalhos necessrios. Surge, ento, a figura da gerenciadora, empresa contratada com equipe especializada em gerenciamento de projetos para atender s demandas temporrias de trabalho. Essa equipe permanece apenas durante o perodo de implantao do

Histograma da equipe de gerenciamento

do projeto e do produto

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Equipe de gerenciamento Equipe de gerenciamento

do produto do projeto

Figura 1, lnterao das equipes do gerenciamento

do projeto e do produto com seus respectivos ciclos de vida,

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Figura 2.. Interao hierrquica entre as equipes de gerenciamento

do projeto e do produto.

Agosto / Setembro 201 O I www.mundopm.com.br

Gerenciamento do projeto e do produto

I Abordagem

com a ideia do produto e morre com a entrega do mesmo. O objetivo do projeto construir o produto."

o projeto nasce

Abordagem de gerenciamento de projeto e do produto principais atividades

A gerenciadora (empresa contratada para suportar o gerenciamento do projeto) ter como principal funo integrar cliente e fornecedores, buscando manter o progresso fisico do projeto alinhado aos seus objetivos. Os benefcios esperados com essa abordagem so: Melhorar o desempenho dos projetos em prazo, custo, escopo e qualidade; Suportar os lderes especialistas do cliente na implantao dos projetos, no planejamento e controle das obras, montagens e comissionamento com os profissionais de gerenciamento de projetos: gerentes de projetos, planejador,fiscais de campo, arquivista, etc., usando ferramentas, tcnicas e metodologia baseadas no PM I; Focar os especialistas de processos na parte tecnolgica e viso estratgica; Reduzir os custos dos projetos com reduo de retrabalhos e atrasos; Disponibilizar recursos eferramentas de gerenciamento de projetos para as demandas dos projetos; Gerir a transferncia de conhecimento; Fcil mobilizao e desmobilizao da equipe; Manter uma estrutura enxuta no cliente facada no negcio; Interface com osfornecedores para soluo de problemas e conflitos;

Suportar o PMO, medindo. o desempenho dos projetos, criando ferramentas e caf?acitando o corpo tcnico e Reduzir atrasos e garantir a partida vertical da operao dos produtos dos projetos.

Concluso
medida que as demandas dos projetos da organizao aumentam, tanto em quantidade quanto em dimenso e complexidade, fica insustentvel manter uma equipe tcnica fixa para implantar os projetos, pois as atividades tero uma quantidade infintamente maior do que a capacidade de realizao desta equipe, sacrificando os resultados do projeto e do produto. Surge, ento, a necessidade de um suporte ~~ gerenciamento que varie conforme as demandas por mo de uma empresa contratada (gerenciadora). Se no houver esse reforo, os especialistas (tcnicos) iro trabalhar at a exausto e certamente tero vrios casos de insucessos nos projetos, o que causar muita frustrao e prejuzos para a organizao patrocinadora do projeto. Em muitos casos com perdas de bons especialistas para o mercado. Lembre-se: gerenciamento de projetos se faz com suporte de uma gerenciadora, e gerenciarnento de produtos se faz com os especialistas tcnicos da empresa patrocinadora (cliente). Pense nisso e tenha mais sucesso em seus projetos. <)

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REFERNCIAS DISMORE, PAUL CAMPBEll_: Como se tomar um profissional em Gerenciamento de Projetos: 3' edio, Editora Qualitymark, 2009 HElDMAN, KIM. : Gerncia de Projetos: 5' edio. Editora Campos, 2009. PMI< - PMBOK<.:A Guide to the Project Management Body ofKnowledge, USA, PMI, 2008 PODCASTSRICARDO VARGAS: http://www.ricardo-vargas. comjpodcastsj VARGAS, RICARDO: Manual Prtico do Plano do Projeto '4' edio. Editora Brasport, 2009

Ceciliano Barcellos Netto_ MBA,PMP, especialistaem gerenciarnento de projetos, certificadoPMP (Project Management Professional)pelo PMI. ossui MBAem gerenciamentode projetos pela FGV, especialistaem P

Engenhariade Produo,Engenhariade MeioAmbientee graduado em EngenhariaEltricapela UniversidadeFederal do EspritoSanto - UFES.Atuacomo instrutor e gerente de projetos h mais de 15 anos na rea industrial.

Agosto j Setembro 201O I www.rnundoprn.com.br

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EDITORIAL

Qualidade de vida
Quality of life

Quando pensamos no tema qualidade de vida, imediatamente surgem em nossa imaginao idias, conceitos e sonhos. Todos muito particulares, individuais, de acordo com a histria de vida de cada pessoa. Quem passou por muita carncia financeira, qualidade de vida pode ser ganhar uma fortuna. Quem sofreu por falta de sade, qualidade de vida ser forte e nunca adoecer. .Q.uem se achou sempre pouco jmportaD~ 9..ualidade de vida conquistar fama e status assim como quem pouco admirou sua aparncia, qualidade de vida passa pela conquista de um corpo perfeito. As circunstncias so inmeras. Podemos inferir ento, em um primeiro momento, que existe um aspecto subjetivo no conceito de qualidade de vida. Alm disto, podemos concluir tambm que qualidade de vida seria a possibilidade de al~m viver da maneira ue 'se sinta bem. Estes aspectos so verdadeiros, porm os estudos atuais sobre qualidade de vida encontram-se em estgios bem mais amplos e abrangentes, incluindo indicadores de toda ordem, como j).spectos culturais, sociais, orgnicos, ~colgico~ econmicos, emocionais, religiosos, ~cos, somente para citar os mais evidentes. O prprio aspecto da globalizao da informao toma a idia de qualidade de vida algo dinmica, reformulando hbitos e padres, criando novas representaes individuais e coletivas, guestionando rmanentem nte o conceito de felicida e. Fica evidente que definir qualidade de vida torna-se uma tarefa bastante complexa. Nesse sentido, surgem diversos critrios e questionrios no mundo todo, em busca de uma padronizao possvel, com o objetivo de facilitar a
L

comunicao entre pesquisadores e promover aes eficazes. A OMS (Organizao Mundial de Sade) desenvolveu um questionrio para aferir qualidade de vida, e no Brasil existe aAssociao Brasi}eira de Qualidade de Vida - ABVQ citando dois exemplos ~onstrativos da preocupao atual com o tema Assim, nossa revista une-se oportunamente, c m o artigo publicado neste nmero "Qualidade de vida aps tratamento cirrgico da assimetria mamria primria" - ao grande grupo de estudiosos do tema, especialmente porque a sade est estreitamente relacionada com qualidade de vida, reconhecida como o melhor e maior recurso para o desenvolvimento social, econmico e pessoal dos indivduos. Como mdicos, pensamos que o cuidado com nossos pacientes deva ser integral e abrangente, olhando tambm para os investimentos que fazem em sua vida em termos de qualidade, corno orientaes alimentares, exercicios fsicos, vida sexual, atividades de lazer e descoberta de talentos adormecidos. As opes so infindveis, sem esquecermos que a qualidade de vida est associada, estritamente, com a pessoa em questo, com o tipo de vida que leva, com as limitaes e com o tipo de vida que pode ter. Salienta-se ainda que qualidade de vida no seja algo exclusivamente externo, mas muito interno e subjetivo, de caractersticas distintas entre um indivduo e outro. Concluo este editorial lembrando a frase de uma paciente de 70 anos, muito ativa e com um grupo grande de amigos e interesses: "A felici-

dade a soma de pequenas coisas felizes" .

Boa leitura!
NINA FURTADO
Mdica Psiquiatra, PsIcanalista e Professora de Pstquatrta da FAMED/pUCRS

Scientia

Medica,

Porto Alegre, v. 17, n. 1, p. 2, jan.lmar.

2007

o PAPEL

DA PESSOA NA GESTO DE CARRElRA1

H, por parte das pessoas, uma natural resistncia ao plaoejamento de sua vida profissional tanto pelo fato de encararem a trilhprofissional como algo dado quanto pelo fato de no terem tido ,nenhum estimlJlo ao longo da vida. A resistncia ao planejamEiDto individual de carreira ainda muito grande no Brasil, pois as pessoas tendQIU a glJiar SIJaS carreiras mais por apelos externos como remunerao s1a111s, restgio etc., do Que por preferncias pessoais. Embora no existam at aqui p pesquisas que confirmem essa afirmao, h a seu favor inmeras constataes empricas oriundas de eventos em que esse assunto foi discutido, intervenes em empresas e trabalhos com estudantes de nvel superior. Acredita-se que tal quadro venha a ser modificado nos prximos anos graas a mudanas de postura e comportamento exigidas das pessoas pelas empresas e pelas presses sociais e econmicas. Observa-se ainda que, em momentos de crise e escassez de emprego, as pessoas tornam-se naturalmen . cu adas em Ia ar suas carreiras busc os mtodos e instrumen os que as ajudem no processo... De outro lado, verifica-se a empresa cada vez mais preocupada em estimular as pessoas a planejar suas carreiras. Os motivos que tm levado a isso so: A busca de posicionamento mais competitivo em seus mercados tem conduzido as empresas redefinio do perfil exigido de sellS recursos humanos. Tal perfil desloca-se da postllra e 9.0 comportamento obedientes e disciplinados para a inovao e a capacidade de empreender. Essa situao, observada em todo o mundo, pde ser comprovada no Brasil por pesquisa realizada pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA) da Universidade de So Paulo (USP) com 250 dirigentes empresariais no inicio de 1993. Observa-se qlle, de modo geral, a mlldana da com ortamento de responsabilidade da pessoa, assim volvimento. Cabe empresa estimular e oferecer to o o apoio necessario para que o indivduo possa empreender seu desenvolvimento e sua carreira. Essa postura cada vez mais identificada nas grandes organizaes brasileiras . O estimulo para que as pessoas planejem suas carreiras tem sido um instrumentQ importante para torn-Ias empreendedoras consigo prprias. 9 planejamentQ da carreira faz com que as pessoas reflitam sobre se'! desenvolvimento e as posiciona para negociar com a empresa. Tal prtica cada vez mais disseminada nos Estados Unidos, no Canad e nos pases europeus e identificada em alguns pases asiticos e na Austrlia, enquanto na Amrica Latina vista com menos freqncia ...No Brasil, h PQucos exemplos de empresas que estimulam e oferecem cQndie~ concretas para que as pessQas possam planejar a carreira. Alm dos aspectos ligados aos estmulos gerados pela empresa, pode-se antever maior presso do ambiente social sobre as pessoas para que planejem suas ~ Tal anteviso alicerada nos seguintes argumentos: Aumento da diversi . - o das o rtunidades profissionais ocasionado pelos movimentos de maior complexidade organizacional e tecno oqica as empresas, de reviso das estruturas organizacionais e de diversificao do mercado de produtos e servios, o que exige das pessoas posicionamento cada vez mais consciente quanto trajetria profissional. ~ Disseminaco maior da idia de qlle as pessoas so capazes de influenciar as prprias carreiras tanto no setor privado quanto no pblico .. ~ Valorizaco social do continuQ crescimentq, da mobilidade, da flexibilidade e da otoriedads, Esse tipo de valorizao pressiona as pessoas a competir consigo prprias n e a rever sempre suas expectativas e necessidades. Esses aspectos devero criar a demanda crescente por um projeto profissional consciente, ou seja, por uma viso das possibilidades concretas de desenvolvimento profissional. Pesquisas demonstram que .Lausncia de um proJeto profissional CQnsciente leva as pessoas a situaes cujos riscos mais comuns so: ~ 6rmadilhas profissionai~): cai-se em uma armadilha Quando se executa um trabalho que demanda pouco dos pontos fones e milito dOi pon1os fracos Esse trabalho, na maior pane do tempo, gera grande desgaste e pouca satisfag minando a energia, .conduzindo a uma situao de estresse e inibindo o desenyolYimento. Existem dois tipos ~

-I

DUTRA, Joel. Gesto de Carreiras In: As pessoas na Organizao,. Editora Gente: So Paulo, 4" ed.,2002.

de armadilha: a que se percebe imediatamente e a que notada vrios anos aps nela_ jrmos entrado, sendo esta r:nuito pior q' le a primeira Em um ambiente de grande competitividade profissional, cair em uma armadilha pode trazer muitas dificuldades ao processo de desenvolviment:... Falta de foco' As pessoas s se incomodam com a carreira quando sentem desconforto profissional O processo que envolve a instalao do desconforto profissional, a percepo, a ao de mudana e a sada da situao de desconforto demora de dois a cinco anos. Isso significa que, durante o perodo de desconforto, o autodesenvolvimento fica estagnado ou ocorre lentamente. .Alternatjvas restritas' viso limitada das alternativas tanto na empresa quanto no mercado. de desenvolvimento profissional

~ ~

Manuais de autopreenchimento, como os apresentados por Savioli(1991) e por Kotter, Faux e McArhur (em London e Stumph, 1982). Workshops de planejamento de carreira em que os participantes trabalham sua avaliao individualmente e em grupo e discutem preferncias e objetivos de carreira. Esses trabalhos podem gerar ainda insumos para uma continuidade de trabalho individual (homework) a ser confrontado com opinies de familiares, amigos e, eventualmente, parceiros de empresa (Gutteridge em Hall, 1986). Suporte de consultores especializados que utilizam um mix de tcnicas que envolvem preenchimento de manuais de auto-avaliao e entrevistas de aconselhamento. Geralmente esse tipo de servio est associado a uma exigncia de empresas a seus empregados, quer visando a trabalhos de desenvolvimento, quer visando a trabalhos de recolocao (outplacement). Tal suporte pode ser dado por conselheiros da prpria empresa ou contratados.

As etapas de construo de um projeto profissional podem ser realizadas de diferentes maneiras. Um modelo que sintetiza de forma genrica as proposies de diversos autores para planejamento de carreira apresentado por London e Stumph (1982). Segundo eles, o planejamento de carreira depende de trs tarefas de responsabilidade do indivduo. A primeira delas a autoavaliao.., isto , a avaliao das prprias qualidades, interesses e potencial para vrios espaos organizacionais. A segunda diz respeito ao estabelecimento de objetivOS de carreira, ou seja, a identificao de objetivos de carreira e de um plano realista baseado na auto-avaliao e na avaliao das oportunidades oferecidas pela empresa. A terceira refere-se implementao do planQ de carreira, que consiste na obteno de capacitao e acesso s experincias profissionais necessrias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira. London e Stumph afirmam que as pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de vrias formas. Duas preocupaes, porm, so essenciais:}ormar uma viso realist9, clara e apurada das prprias qualidades, interesses e inclinaes pessoais e estabelecer objetivOS de carreiras e l2,referncias profissionais Pode-se estabelecer as seguintes etapas para a construo de um projeto profissional: 1 passo - autoconhecimento' , sem dvida, a parte mais importante e difcil do processo, o saber-se, o conhecer-se, o olhar-se. As tcnicas mais comuns so a anlise de realizaes, a .JIDli.s.ede valores pessoais e a anlise de personalidada Pelo levantamento de realizaes a pessoa percebe sua evoluo e seus pontos fortes. O mapeamento de valores pessoais efetuado usandose parmetros estabelecidos por pesquisadores como Edgar Schein (1990) e Derr (1988). A anlise .de personalidade feita por testes de diversas origens. Os mais comuns so baseados em Jung. Informaes sobre o tema podem ser encontradas em Casado (1998). 2 passo - conhecimento do mercadQ' O mercado, dentro e fora da empresa, deve ser sempre analisado observando-se as opes, as tendncias, as limitaes e as alternativas de desenvolvimento profissional. Verifica-se, por meio de pesquisas, que as pessoas orientam suas ~as considerando o organograma da empresa ou Se! I plano de cargos e salrios Esse um. .,grande e9..uvoco, pois O organograma e os cargos refletem O gassado ou o presente. Quando se pensa em carreira a cabea deve estar no amanh, e no no ontem.

3 passo - objetivos de ilrreira: uma parte significativa da literatura estimula as pessoas a iniciar ~sua reflexao estabelecendo objetivos de carreira. Isso, porm, pode conduzi-Ias ao risco de fechar demais o foco. Por exemplo: uma pessoa estabelece o objetivo de chegar ao cargo X na empresa Y em cinco anos, mas nem sequer possvel saber se a empresa Y e o cargo X existiro daqui a cinco anos. Portanto, utilizar-se de ual uer referencia .. . eferencial sem re ser movedi o. ref ncial ue no m da o i dividual. A recomendao procurar estabelecer objetivos centrados no aspecto pessoal utilizando-se de perguntas do tipo: "Como posso estar mais feliz profissionalmente daqui a cindo anos?" Para responder, essencial o autoconhecimento para saber o que far a pessoa feliz profissionalmente. Recomenda-se ainda que os objetivos sejam pensados em todas as dimenses relevantes: familiar, social, pessoal, econmicofinanceira etc. 4 passo - estratgias de carreira: uma vez definido o objetivo, a pergunta seguinte ser: "Qual e a estratgia para alcan-Ia?" Rothwell e Kazanas (1988) propem como principais estratgias o crescimento na empresa ou no mercado, a diversifica o a re vas responsabi idades ou atribuies, a In egrao com a agregao de nova rea de trabalho na ~mpresa ou novas ocupaes fora dela.. a reviso com a desacelerao ou o reforo de determinadas reas de atuao e, finalmente, a combinao de todas as estratgias. 5 passo - plano de ao; aps a definio da estratgia, importante a elaborao de um plano de aao. O plano de ao deve conter metas de curto prazo, indicadores de sucesso, fatores crticos para o sucesso e uma avaliao dos recursos de tempo, dinheiro e aperfeioamento necessrios. 6 passo - acompanhamento do plano' a avaliao dos resultados das estratgias de carreir deve ser um processo continuo. Para isso, os objetivos ou metas fixados representam um padro de meQg!rao essencial. Alm disso, importante avaliar a consistncia das aes e dos prprios objetivos ou metas quanto a valores e interesses, demandas da empresa e da ocupao, demandas do ambiente, praticidade, disponibilidade de informaes e recursos, compatibilidade com a vida familiar, lazer e interesses pessoais e nvel dos riscos envolvidos. Muitas dessas questes no podero ser respondidas com preciso, mas serviro para indicar necessidades de reviso do planejamento de carreira. Uma vez construdo o projeto profissional, o processo seguinte a negociao com a empresa. Nesse caso, quatro aspectos principais devem ser considerados. importante definir o posicionamento da empresa no projeto de carreira. A empresa pode estar ou no no projeto. Caso no esteja: importante avaliar quais so as alternativas fora dela, tais como: mudar de empresa, montar um negcio, transformar-se em prestador de servios, dedicar-se vida acadmica etc. A incluso da empresa no projeto significa que possvel vislumbrar oportunidades. O segundo ponto a avaliaffio de oportunidades. A empresa em geral no divulga formalmente as oportunidades. Muitas vezes, nem tem conscincia de todas as oportunidades existentes. Portanto, importante estar em constante avaliao da situao. As melhores fontes de informao so as pessoas, pois elas formam a rede de relacionamentos. essencial tambm a avaliao dos requisitos exigidos, cuja clareza auxiliar na busca das posies nas quais h interesse e na definio do perfil adequado para ocupar tais posies. Por fim, a negociao com a empresa traz segurana carreira. Isso significa que escolhas esto sendo feitas: sabe-se o que se quer e o que no se quer. medida que as prioridades so definidas, investe-se naturalmente a energia nesse caminho, passa-se a ocupar espaos e a sinalizar com mais clareza o rumo a tornar. Outro aspecto fundamental quando se analisa o papel da pessoa o pr.gcesso de~colha a carreira e qual a dinmica desse proces~o ao longo da vida. Essa questo tem sido pesquisada em vrios campos das cincias sociais. Hall (1976) e Van Maanen (1977) procuraram analisar toda a produo dessa rea at o final dos anos 1970. Segundo os autores, as teorias da escolha de carreira podem ser agrupadas em duas categorias gerais. A primeira delas a compatibilidade, isto , determinadas pessoas escolhem determinadas ocupaes com base em medidas de compatibilidade entre a pessoa e a ocupao escolhida. A segunda refere-se ao processo de escolha, ou seja, a pessoa, ao longo de sua trajetria de vida, vai gradualmente chegando escolha de sua ocupao. Aps a aula presencial e a leitura do texto do Prof Joel Outra (Gesto Estratgica de Carreiras In: As Pessoas na Organizao), responda as questes abaixo:
N

1) Qual a relao entre empregabilidade 2) Como voc definiria carreira?

e planejamento

de carreira?

3) Quais riscos/problemas

decorrentes

da falta de planejamento

de carreira?

4) "Devido dinmica dos negcios, a expectativa hoje de que um profissional com 25 anos tenha quatro carreiras distintas. A empresa que realmente se preocupa com seus funcionrios e quer o seu bem deve prepar-los para pensar nas alternativas que eles podem seguir depois que deix-Ia" (OUTRA, J., 2006). Por que a rea de gesto de pessoas deve preocupar-se com a carreira dos colaboradores de uma organizao?