"El instrumento del xito sostenido y duradero en la gestin no es el individuo sino el equipo" Anthony Jay.

Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar grandes beneficios al realizar una tarea, "dos cabezas piensan ms que una" o "el pueblo unido jams ser vencido" son frases populares que as lo evidencian, pero ms all de esta concepcin popular rara vez en el entorno empresarial se analiza, de una manera rigurosa, la conformacin de Equipos o Grupos de Trabajo. Hay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los equipos sean altamente eficientes, por ejemplo, sera difcil que un grupo consiguiera buenos resultados si no existe confianza entre sus miembros. Bsicamente los elementos los constituyen las siguientes tres parejas: Valoracin y Motivacin Confianza y Empata Comunicacin y Compromiso Valoracin y Motivacin: es vital que cada miembro del grupo desempee una labor que sea reconocida y valorada por los dems miembros, pero adems, esta actividad debe ser satisfactoria para l mismo. Estas dos caractersticas, valoracin de los dems y autovaloracin, se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos especficamente y del equipo en general. Confianza y Empata: si bien los miembros no tienen que ser amigos ntimos, s es importante que entre ellos exista una buena relacin de trabajo y que cada uno confe en el trabajo de los dems. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace l mismo y de lo que hacen los dems, adems debe entender la importancia de su propio trabajo y de la funcin general del grupo. Comunicacin y Compromiso: cada elemento de una organizacin tiene una funcin que se mezcla con la de los dems y la fusin de todas lleva a la consecucin de los objetivos empresariales. Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que existan suficientes canales de comunicacin que permitan a todos los miembros conocer los objetivos generales que guan su trabajo, adems se debe contar con el

compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la organizacin en general. Adems de los tres factores bsicos, para conformar equipos de trabajo efectivos, que consigan resultados y en los cuales se presente una mnima cantidad de conflictos es necesario tener muy claras las funciones que desempear cada miembro y las caractersticas del individuo que va a desempear estas funciones. Meredith Belbin, a travs de diferentes estudios realizados en el Reino Unido, identific en su libro "Management Teams: why they succed or fail" (Equipos gerenciales: por qu triunfan o fracasan) nueve funciones que contribuyen a la construccin de equipos ideales. Las nueve funciones describen las posiciones de los individuos de acuerdo con las caractersticas de cada uno. Estas son: 1. Planta: quien desempea esta funcin posee gran ingenio y creatividad, tiene la capacidad solucionar problemas difciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas o a la etiqueta. Tiene como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente corriente que no tenga altos niveles de creatividad. 2. Coordinador: los coordinadores son seguros de s mismos, tienen un alto grado de madurez en todos los aspectos de su vida, irradian confianza por los poros, no necesariamente toma las decisiones pero s promueve a que los dems las tomen, es un gran definidor de objetivos y no necesariamente es el ms inteligente de los miembros del grupo. 3. Formador: es extrovertido y se relaciona fcilmente con los dems, presiona y reta a los dems para la consecucin de objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a ser malgeniado. 4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, es altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de decisiones crticas. 5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre errores que los dems no descubriran, no es bueno delegando y tiende a preocuparse de ms.

6. Iniciador: conservador, prefiere la accin a las ideas, es desconfiado, disciplinado e inflexible. 7. Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero despus de este fervor pierde inters, es extrovertido, entusiasta y buen comunicador. 8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de accin pero lo hace muy bien, es dedicado y dinmico, aporta conocimientos poco corrientes. 9. Evaluador Supervisor: es el estratgico del grupo, es perspicaz y moderado, buen analista pero mal motivador. Las nueve categoras funcionales sumadas a los tres factores bsicos permitirn crear equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre s y puedan desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa. Carlos Lpez

Estructura de los grupos. Los grupos no son masas desorganizadas. Tienen una estructura que da forma al comportamiento de sus miembros y hace posible explicar y predecir una buena parte del comportamiento de los grupos. Existen varias variables estructurales: Liderazgo formal.- En general todos los grupos de trabajo tienen un lder (Gerente, supervisor, presidente, etc.) Roles o papeles.- Todos los miembros de un grupo asumen un rol o papel: conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que ocupa determinada posicin en una unidad social. Normas.- Todos los grupos establecen normas, es decir, criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes.

 Estatus.- Es la posicin definida por la sociedad, o rango que los dems dan a los grupos o sus miembros. Tamao.- El tamao de un grupo afecta su conducta general. Las pruebas indican que los grupos pequeos terminan sus encargos ms rpidamente que los grandes. Los individuos tienden a esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo hacen a solas. (ocio social) Composicin.- Los actos de los grupos requieren diversas capacidades y conocimientos. Cohesin.- Grado en que los miembros de un grupo se sienten vinculados unos con otros y estn motivados para permanecer en l.

DESARROLLO Y FORMACIN DE GRUPOS

por Phil Bartle, PhD traduccin de M Lourdes Sada Documento de referencia

Cmo formar grupos que puedan manejar microcrditos

Introduccin:
Los consejos que aqu se dan pretenden ser un complemento a los conocimientos y experiencia que usted ya posee como activista comunitario. Lo que enfatizamos no son las formas tradicionales de movilizacin para la generacin de riqueza comunitaria o comunal, sino la movilizacin para la formacin y activacin de grupos que manejarn los crditos para los empresarios individuales a pequea escala. Este documento consta de cuatro partes: (1) formacin de grupos, (2) gestin de grupos, (3) adiestramiento en grupo, y (4) reuniones.

1. Agruparse:

Esta seccin proporciona algunos consejos e ideas para la formacin de grupos con el propsito de generar riqueza. Los grupos son necesarios (a) para organizar y orientar la accin, (b) para promover y estimular el ahorro y la inversin, (c) para adiestrar a sus miembros en los conocimentos necesarios, y (d) para canalizar la financiacin necesaria para las microempresas individuales.

Definicin de grupo:
Para el propsito que nos ocupa, grupo significa un conjunto de personas (cinco como mnimo) que se unen libre y voluntariamente, con un espritu de cooperacin expresado en el aprecio y la asistencia mutua, hermandad, justicia y honestidad, para trabajar juntos por el mutuo beneficio social y econmico. Puede ser un grupo de mujeres registrado en el Consejo Nacional de Mujeres del Departamento Comarcal de Desarrollo Comunitario, un grupo tradicional de crditos rotativos o un grupo informal para el desarrollo de una comunidad.

La necesidad de formar grupos:

La gente puede querer asociarse por varias razones:

Dentro de un grupo, los miembros tienen ms fcil acceso a bienes y servicios que el que tendran de forma individual. Los miembros de un grupo unen sus recursos ms valiosos, y los gestionan ellos mismos para luchar contra la pobreza, la escasez de alimentos, la vulnerabilidad individual frente a la fuerza de los mercados, el desempleo y la baja autoestima. Los grupos pueden ser centros de instruccin, impartir conocimentos como gestin de empresas y resolucin de problemas. Los grupos son receptores de mecanismos para produccin de recursos del gobierno y de las agencias de desarrollo (ONG). El grupo permite llegar a las ms pequeas empresarias. Reduce los gastos administrativos de las transacciones de prstamos. Reduce la posibilidad de fracaso gracias al riesgo colectivo y

Proporciona un canal de informacin.

Por lo tanto, es importante que la gente de las comunidades de bajos ingresos est motivada y educada para reconocer la significacin de los esfuerzos colectivos para la resolucin de problemas que parecen imposibles con el esfuerzo individual, y voluntariamente decidan unir sus fuerzas para incrementar su acceso al adiestramiento en gestin de empresas, servicios de crditos, mercadotecnia y tecnologas adecuadas. Su tarea como activista es promover esa motivacin y accin.

Formacin de grupos:
La razn principal para la formacin de un grupo es la interaccin fsica basada en una necesidad o problema comn. Cuanto ms compartan estas personas sus actividades, mayor ser la interaccin y ms alta la probabilidad de que formen un grupo. La interaccin permite a las personas descubrir intereses comunes, preferencias y antipatas, actitudes o sentimientos. Hay otros factores importantes que incitan a la formacin de grupos.

La proximidad fsica: es ms probable que los vecinos del mismo pueblo formen un grupo que los que viven en diferentes localidades. Atraccin fsica: las personas que se atraen fsicamente pueden formar un grupo, por ejemplo, chicos y chicas jvenes y resueltos. Recompensas: satisfaccin de necesidades econmicas y sociales y Apoyo social: quizs proporcionado por los miembros de un grupo en tiempos de crisis.

Para formar un grupo de generacin de riqueza, tiene que estar bien establecido lo siguiente:

La afiliacin debe ser abierta y voluntaria, No debe haber interferencias polticas o religiosas,

Los miembros deben tener el sentimiento de que necesitan formar un grupo para conseguir sus objetivos comunes, El grupo debe estar democrticamente controlado por los miembros en general y Los miembros deben ser conscientes y estar informados.

Los conocimientos personales y actitudes que usted, el activista, tenga sobre la formacin de grupos, son tambin cruciales para el xito. Aqu tiene una lista de las cualidades que usted, como activista, necesita:

Paciencia (la tendencia de la gente es a cambiar lentamente, no intente apresurar demasiado el proceso), Empata (necesita comprender a los miembros de la comunidad y sus problemas, la capacidad de ver las cosas como ellos), Conocimientos de negocios (necesita una clara comprensin de la parte empresarial de la futura actividad del grupo, y la capacidad de explicarla en trminos sencillos), Compromiso (debe estar realmente convencido del valor de lo que hace, y tener el deseo de hacerlo bien), Realismo (debe ser capaz de dar ayuda prctica de forma realista), Respeto (la gente puede ser pobre pero no es tonta, rechazan el enfoque de "gran jefe" y sospecharn de cualquier tendencia de "sabelotodo") y Honradez e integridad (la reputacin es lo ms valioso que posee un activista).

Conseguir la formacin de un grupo requiere tiempo y conocimientos. Los activista pueden visitar con frecuencia la comunidad en la que se va a formar el grupo y dedicar tiempo a hablar y conocer a la gente. Los intentos por apresurar el proceso pueden conducir al fracaso. Los grupos sostenibles y exitosos son difciles de formar. Se pueden seguir los pasos siguientes para identificar gente interesada en formar un grupo en la comunidad:

1. Renase con miembros del ayuntamiento y con los ancianos: (contacte con el alcalde y los ancianos para presentarles su misin y pida una reunin con todos los miembros de la comunidad interesados). 2. Renase con los miembros de la comunidad: (para discutir su misin en detalle, lo que pretende hacer, la naturaleza y la forma de hacerlo) y 3. Renase con los miembros interesados: (fije otra fecha para reunirse con los miembros mujeres y hombres de la comunidad que estn interesados en participar en el programa. Apunte sus nombres, direcciones, edades, ocupaciones, incluyendo la actual).

Requerimientos para la afiliacin:

Los miembros de un grupo pueden ser de ambos sexos, tener como mnimo 18 aos, un objetivo comn (por ejemplo, convertirse en empresarios independientes), estar involucrados en una actividad similar o relacionada, y desear unirse y trabajar juntos. Un grupo ser ms viable y fuerte si los miembros:

ejercen ya algn tipo de actividad, son aceptables para los otros miembros del grupo, son responsables, y entienden y comparten el objetivo de erradicar la pobreza, son honrados y de buena conducta y son buenos trabajadores.

La gente de las siguientes caractersticas contribuyen a la degradacin y fracaso de un grupo:

borrachos drogadictos morosos personas irrespetuosas holgazanes o

deshonestos.

No es asunto suyo dictar quin debe pertenecer al grupo y quin no. Usted orienta al grupo para que se forme por s mismo. Aqu ayuda el utilizar un sistema de formacin de grupos fiduciarios. Pida a los participantes que escriban los nombres de cinco o seis personas a las que confiaran su dinero. Las personas con caractersticas negativas suelen quedar fuera de estos grupos fiduciarios, y suelen incluirse los que tienen atributos positivos. Si alguien se queja de que no aparece en ningn grupo, hgale saber que su nombre no se encuentra en ninguna papeleta.

2. Gestin de un grupo:
Cmo se gestiona un grupo? Normalmente, formar un grupo no es difcil, el problema es cmo gestionarlo para que sobreviva y se fortalezca, autosuficiente y premanente, hasta llegar a obtener un esttus legal. Un grupo tiene dos categoras: miembros ordinarios y miembros del comit (o ejecutiva). Se requiere la participacin de ambas categoras para coordinar y gestionar los asuntos del grupo. Algunos miembros pueden pensar que no intervienen en la gestin. Su tarea como activista consiste en asegurarse de que son conscientes de que el grupo es suyo, y que el liderazgo del grupo est controlado por todos ellos colectivamente. Los miembros son propietarios que delegan sus poderes de gestin en el comit o ejecutiva del grupo. Hgales saber las razones siguientes por las que deben verse como parte de la gestin de un grupo:

Los miembros contribuyen con recursos para financiar los negocios del grupo, Es el grupo el que maneja las aportaciones de los miembros y Son los miembros los que disfrutan de los negocios del grupo (ganancias o prdidas).

Si los miembros se consideran fuera de la gestin del grupo, esto puede causar una prdida de transparencia, y por lo tanto, mala gestin y falta de confianza que puede llegar a la destruccin del grupo. Los miembros contribuyen aportando recursos (fondos, trabajo, productos). Tambin formulan las polticas a seguir (como qu actividad generadora de ingresos se debe emprender, la cantidad de dinero que hay que aportar o pedir prestada, o cmo repartir los beneficios). El comit implementa las polticas y planifica por los miembros. Los beneficios de las microempresas se transfieren a los miembros para su consumo o para reinvertirlas en otra actividad, incrementndolas as para futuras aportaciones a los negocios del grupo.

3. Adiestramiento en el grupo:
En el grupo hay dos destinatarios (beneficiarios) del adiestramiento:

Todos los miembros del grupo y La direccin o lderes ejecutivos.

Como activista, usted debe adiestrar u organizar el adiestramiento de todo grupo. A continuacin se exponen algunos de los conocimientos no todos que se deben transmitir a todos los miembros del grupo. Para ayudar al mejor servicio a los miembros y asegurar una administracin eficaz de los negocios, un grupo debe cumplir una serie de cometidos, incluyendo:

el grupo debe tener una direccin a la que se enve cualquier tipo de comunicacin y notificacin, el grupo debe guardar copia de las normas y registro de los miembros y el grupo debe elaborar un plan de trabajo peridico aprobado por todos sus miembros.

Blablabla

Las empresas a pequea escala deben ser generadoras de ingresos y empleos, viables y respetuosas con el medio ambiente. Los miembros deben ser conscientes del derecho que tienen a ejercer su autoridad para controlar su grupo. Su tarea como activista es hacerles saber lo siguiente:

Los miembros tienen el derecho de acudir a todas las reuniones generales de su grupo, y votar cada tema por sufragio universal (un miembro, un voto). Cada miembro de un grupo tiene el derecho de participar en la eleccin del comit y de ser elegido para l si lo merece. Un cierto nmero de miembros pueden pedir al comit la convocatoria de una reunin general especial, y si ste no puede hacerlo, los miembros solicitantes pueden convocar la reunin. Todos los miembros tienen derecho a participar de los beneficios del grupo. Todos los miembros tienen el derecho de inspeccionar las propiedades del grupo y su actividad empresarial. Cuando haya fondos y un miembro cumpla los requisitos, tiene derecho a recibirlos en prstamo y Cualquier miembro que no est endeudado con el grupo tiene el derecho de anular su afiliacin. Puede transferir su parte de los beneficios a otro miembro.

Los miembros deben responder por las deudas del grupo en caso de que ste fracase en cumplir sus obligaciones financieras. Cuando un miembro obtiene un prstamo, el resto de los miembros del grupo avalan a este miembro y son todos responsables de la devolucin del prstamo.

Papel de los miembros en la gestin:

Los miembros participan en la gestin de varias formas, entre otras:

acudiendo a las reuniones generales para elaborar las polticas y los planes globales, eligiendo o excluyendo a los miembros del comit,

aprobando o haciendo enmiendas a las normas, financiando las actividades del grupo por medio de los ahorros y contribuciones pactadas (semanales o mensuales), supervisando las actividades del grupo y defendiendo al grupo.

Adiestramiento de los miembros de la ejecutiva o comit.

Los miembros de la ejecutiva o comit necesitan adiestramiento sobre funciones concretas, que implican conocimientos especiales. Los miembros del grupo deben ser conscientes de los asuntos concernientes al comit del grupo. Se espera que los miembros que lleguen a la ejecutiva del grupo cumplan con:

Las cualidades requeridas a un miembro del comit y Los deberes exigibles a un miembro de un comit ejecutivo de un grupo.

Qu es una ejecutiva o comit?

Una ejecutiva o comit es el cuerpo central de un grupo, elegido por los miembros en general para dirigir y gestionar los asuntos de dicho grupo. Puede incluir un presidente/a, vicepresidente/a, tesorero/a, secretario/a y miembros ordinarios del comit, normalmente un mximo de cuatro. Los miembros del comit deben tener o adquirir conocimientos que les capaciten para:

Organizar e implementar las actividades del grupo, Dirigir reuniones y redactar actas, Desarrollar las polticas y procedimientos del grupo, Mantener y actualizar libros de contabilidad y

Dirigir negociaciones y efectuar transacciones con otras organizaciones.

Liderazgo:
Liderar significa guiar e influenciar a la gente para que puedan contribuir a la organizacin y las metas del grupo. La tarea de liderar la asume un lder. Su tarea como activista es identificar y estimular a los lderes locales desde el principio. Un lder puede asumir varios papeles. Los lderes de grupo deben ser capaces de:

orientar las actividades del grupo, obtener informacin de los miembros del grupo, notificar informacin al grupo, definir problemas e identificar soluciones, evaluar el funcionamiento del grupo, dar ideas y opiniones, estimular a otros a dar ideas y opiniones, arbitrar disputas entre miembros del grupo y representar los intereses del grupo frente a instancias exteriores.

Caractersticas de un buen lder: Un buen lder debe ser:

fiable, formal, respetado en la comunidad, deseoso de servir, capaz de mostrar iniciativa y dinamismo y dispuesto a escuchar y tomar decisiones basadas en lo que los miembros dicen.

4. Reuniones:

Las reuniones de grupo incluyen tanto las reuniones peridicas como las improvisadas para discutir un orden del da. Un grupo que deja de reunirse, deja tambin de funcionar. Las reuniones deben ser regulares, convocadas el mismo da y a la misma hora cada semana. Todas las actividades del grupo giran alrededor de las reuniones semanales en las que los miembros comparten experiencias, aprenden de los dems y reciben educacin y adiestramiento. Un/a secretario/a debe registrar las notas de cada reunin para recordar al grupo las actividades y discusiones de reuniones anteriores. Estas notas deben estar redactadas en un lenguaje simple. Puede sugerir el formato que se da abajo o modificarlo de acuerdo a las condiciones locales:

Sugerencia para la estuctura de las reuniones

(Nunca dirija una reunin porque as se ha hecho siempre, es la tradicin, o es la forma clsica. Organice sus reuniones de acuerdo al mtodo ms efectivo para obtener decisiones del conjunto del grupo, o para la accin eficaz) 1. 2. 3. 4. Fecha de la reunin _________________________ Reunin presidida por ______________________ Oraciones (*) por ____________________________ Asistentes:
o o o

Lista de los miembros presentes Lista de los miembros que han llegado con retraso Lista de los miembros ausentes con o sin excusa

5. Orden del da (se puede modificar segn las necesidades):

o o

Confirmacin del orden del da Comunicacin de la presidencia

o o

Revisin y confirmacin de los minutos previos, y asuntos que surjan de ah Asuntos del da 1. Cuando sea posible, los asuntos a tratar deben plasmarse por escrito en el orden del da y distribuirse antes de la reunin. Este es el propsito del orden del da (todo lo dems es decoracin o estructura). Incluya informes del tesorero, subcomits, miembros u otros temas que hayan surgido en reuniones precedentes. Otros asuntos Clausura con oraciones (*)

* Los rezos pueden hacerse de forma respetuosa con los valores y las creencias de la comunidad. Las oraciones no deben ser slo las de la faccin dominante de la comunidad. Pueden ser cristianas, musulmanas, tradicionales o combinaciones de todas ellas, dependiendo del conjunto de la comunidad. Si existe un conflicto religioso, es preferible evitar los rezos, diciendo que la movilizacin es una actividad laica. En otras ocasiones (formales), lo ms sensato puede ser invitar a ms de un clrigo, que representen las diferentes creencias de la comunidad. No se sorprenda de que algunos grupos sofisticados encuentren las oraciones (de cualquier tipo) ofensivas.

http://www.scn.org/mpfc/modules/bld-grps.htm}

Monografias.com
Agregar a favoritos Invitar a un amigo Ayuda Portugus Regstrese! | Iniciar sesin
0 and

Busqueda avanzada

Monografas Nuevas Publicar Blogs Foros

Monografias.com > Administracion y Finanzas Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Alcance de la Funcin Comercial

Tweet Enviado por yerba Anuncios Google: Trabajo en Alpina Quieres trabajar en Alpina?. Regstrate! | www.ZonaJobs.com.co Vacantes de Trabajo Encuentra el trabajo que buscas. Ingresa tu Hoja de Vida en 5 min. | www.trabajando.com.co Bogot Cupones 1 increble descuento cada da. Conoce Bogot al 90% de descuento | www.GROUPON.com.co/Bogota

La funcin Comercial es identificada en la organizaciones como Comercializacin o Marketing. Ha sido definida como: "Funcin empresaria que involucra la investigacin de mercados, desarrollados de productos, fijacin de precios, comunicacin , promocin, venta y distribucin de productos y servicios" Comprende:

Medios de venta, destinados a accionar sobre el mercado, como la publicidad, la promocin y la venta. Herramientas de anlisis, orientadas a la comprensin del mercado, consiste en mtodos de estudio y previsin que se utilizan con el fin de desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades de los consumidores.

Philip Kotler define al marketing como una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades y deseos del ser humano mediante procesos de intercambio. Conceptualiza de la siguiente manera los trminos que le son conexos:

Necesidad: Sentimiento de privacin que siente una persona con respecto de una satisfaccin general ligada a su condicin humana. Deseo: Forma que adopta una necesidad, de acuerdo con la cultura y la personalidad individual. Producto: Cualquier cosa que se ofrece en un mercado parta la atencin, adquisicin uso o consumo capaces de satisfacer una necesidad o un deseo. Intercambio: Acto de obtener un objeto deseado que pertenece a una persona ofrecindole a esta algo a cambio. Mercado: Conjunto de compradores reales y potenciales de un producto.

Por supuesto que cuando el cliente es una organizacin el proceso de comercializacin tiende a hacerse mas profesional que lo que estas definiciones surgen. Pueden distinguirse dos dimensiones de la comercializacin.

Estrategia Tctica

El marketing operacional es la clsica gestin comercial, centradas en la realizacin de un objetivo de cifra de ventas y que se apoya en los medios tcticos basados en la poltica de producto, distribucin, precio y comunicacin. El marketing estratgico se apoya en el anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. Desde el punto de vista del marketing, lo que el comprador busca no es el producto como tal, sino el servicio que el producto es susceptible de ofrecerle. El Marketing tiene dos papeles fundamentales en la actividad econmica:

El intercambio de productos: Ya sean bienes o servicios, que implica el proceso desde las organizaciones que los producen o prestan hasta los compradores compradores finales. La comunicacin que se desarrolla a travs de flujos de informacin que preceden acompaar y siguen al intercambio, con el objeto de hacer posible la vinculacin entre la oferta y demanda.

La comercializacin ha sido concebida como un proceso configurado por crculos concntricos que rodean al blanco de mercado (consumidor), al que la organizacin accede a travs de variables controlables y no controlables. Las variables controlables que intervienen en el proceso de comercializacin son.

Producto Precio Plaza (canales de distribucin) Promocin

Las variables no conportables, inherentes al contexto donde se desarrolla la actividad comercial son:

El ambiente social y cultural El ambiente poltico y legal El ambiente econmico La escritura y los recursos de la empresa

La competencia Ect.

Investigacin De Mercado: Los mtodos a aplicar para investigar el mercado varan en funcin de lo propsitos y circunstancias de cada caso en particular . Los mas corrientes son los siguientes.

Investigacin de antecedentes. Investigacin cuantitativa. Investigacin cualitativa. Investigacin motivacional. Investigacin experimental.

La investigacin de antecedentes es la que ocurre a los denominados datos secundarios que consisten en informaciones y estadsticas que existen en algn sitio (cmaras, empresas, bases de datos, etc.) y que pueden ser utilizadas para tomar conocimiento del fenmeno comercial en cuestin. Aunque su costo es reducido, la informacin que es posible obtener por esta va es muy general y sirve solo como una primera aproximacin al tema. De todos modos, es importante que el investigador cuide que la misma resulte confiable, actualizada y pertinente a los fines perseguidos. La investigacin cuantitativa apunta obtencin de datos primarios recurriendo a la realizacin de encuestas a los involucrados en el proceso comercial. Tanto su costo como su utilidad son mucho mayores que en el mtodo anterior. Se recurre a procedimientos estadsticos para obtener muestras respectivos de lo que se va a investigar de modo de lograr que los resultados tengan una razonable validez. El diseo de los cuestionarios, las muestras, el entretenimiento de los encuestadores, la supervisin y control de trabajo, el procesamiento de la informacin, su anlisis, as como la formulacin de conclusiones constituyen todos factores que en este caso adquieren fundamental relevancia para el xito de esfuerzo emprendido. El mtodo es uno de los mas empleados para investigar el mercado. La investigacin cualitativa profundiza mas cada encuesta, con vistas a obtener informacin mas precisa y detallada, aunque abarcando una mucho menor cantidad de casos. La investigacin motivacional consiste en sesiones de grupos reducidos de personas que son conducidas por un psiclogo especializado en indagaciones de tipo comercial. Este trabaja en base a una gua de pautas, diseada para orientarlo acerca de los aspectos a investigar. La informacin que es posible conseguir de esta manera es de mucha mayor profundidad que en los mtodos anteriores. Tanto la motivacional como la cualitativa se suelen combinar con la a efectos de conferirle el estudio validez estadstica. La investigacin experimental, implica efectuar un experimento con los consumidores a efectos de apreciar su relacin ante una determinada accin comercial. Las investigaciones de mercado tambin pueden ser categorizadas en funcin de la fase del proceso de comercializacin en la que se recabada la informacin. Desde este punto de vista cabe identificar tres tipos:

Investigacin exploratoria. Investigacin concluyente. Investigacin de monitoreo de desempeo

La investigacin exploratoria es apropiada en la etapas iniciales del proceso. Esta diseada para obtener una nocin preliminar de la situacin con costo y tiempo mnimos. El diseo de la investigacin se caracteriza por su flexibilidad para ser sensible a lo inesperado y para descubrir otros puntos de vista no reconocidos previamente. Se emplean enfoques amplios y verstiles. Estos incluyen fuentes secundarias de informaciones , observacin entrevistas con expertos , entrevistas de grupos con personas especializadas y casos. La investigacin concluyente suministra informacin que ayuda a los gerentes a evaluar y seleccionar un curso de accin. Su diseo se caracteriza por centrase en procedimientos formales. Esto incluye objetivos de investigacin y necesidades de informacin claramente definidos . Generalmente se redacta un cuestionario detallado junto con plan formal de muestreo La informacin a recolectar estar relacionadas con las alternativas en evaluacin. Los posibles planeamientos de investigacin incluyen encuestas experimentos, observaciones y simulaciones. El monitoreo del desempeo es un elemento esencial para controlar programas de marketing de acuerdo con los planes trazados. La desviacin del plan puede resultar de una ejecucin inadecuada del programa y/o cambios no anticipados de los factores del contexto. El monitoreo efectivo del desempeo incluye las variables de la mezcla de marketing y las correspondientes al contexto, junto con la medidas de desempeo tradicionales, tales como: ventas , participacin de mercado, utilidades y retorno de la inversin. Los distintos tipos de investigacin de mercado pueden ser efectuados por equipos de trabajo de la empresa, pero en la mayora de los casos confiados a firmas especializadas. Desarrollo de producto: En un sentido amplio, el producto puede ser identificado como un paquete de satisfacciones. Este comprende tanto como los bienes fsicos como los servicios. El desarrollo de producto ha pasado a ser una actividad fundamental en las organizaciones como consecuencia de los acelerados procesos de cambio operados en los mercados en estos ltimos 50 aos. Estos procesos inciden a travs de distintos factores:

Consumidores que exigen nuevos productos mejores y mas variados Mercados cada vez mas complejos e incentivadores de los nuevos requerimientos. Agudizacin de este problema en el caso de productos de avanzada tecnologa. Imperiosa necesidad de innovar, consecuencia de una actitud estratgica cada vez ms generalizada. Globalizacin de los mercados , con todas sus implicancias.

Reglamentacin de estos procesos, produciendo una verdadera revolucin en los hbitos de los consumidores. La Innovacin : Punto De Partida Del Desarrollo De Productos: La proliferacin de la innovacin pasado desde el taller artesanal clsico a estructuras empresariales mas complejas ha implicado la asuncin de mayores riesgos sobre todo en el rea de productos de consumo masivo. No obstante innovar es una actitud imprescindible para la supervivencia y desarrollo de la mayor parte de las organizaciones.

Segn March y Simon " para explicar las ocasiones de innovacin hay que explicar por que un programa de accin que ha considerado satisfactorio para algn criterio deja de serlo. La nocin de criterio de satisfaccin esta estrechamente relacionada con la nocin psicolgica de niveles de aspiracin. Con el tiempo, el nivel de aspiracin tiende a ajustarse al nivel de realizacin. Es decir el nivel de realizacin satisfactoria de halla problemticamente muy cerca de nivel obtenido de realizacin reciente. El darse cuenta de la existencia de un camino de accin que dar resultados substancialmente menores que el programa actual o el darse cuenta que alguna otra persona u organizacin esta obteniendo mejores resultados aun se el mtodo exacto no es conocido nos conducir a la revisin de los estndares de satisfaccin. Alguna innovacin ser la consecuencia de encuentros con oportunidades " Las organizaciones sobre todo las mas grandes , que ya han perdido salvo contadas excepciones s la fuerza de sus pioneros encuentran, cuentan difcil vencer la inercia para tomar con conviccin el camino de la innovacin. Cabe preguntarse entonces, desde el punto de vista organizacional. Cuando se presentan las condiciones mas aptas para innovar?. March y Simon lo explican "La innovacin ser mas rpida y vigorosa cuando la tensin en la organizacin no es demasiado alta ni demasiado baja. Por tensin se entiende la realizacin excede fcilmente la aspiracin y el nivel de realizacin. Segn esta hiptesis si la realizacin excede fcilmente la aspiracin se produce la apata, si la aspiracin esta muy por encima de la realizacin se produce la frustracin o el desespero, con el consiguiente estancamiento . En el primer caso no hay motivacin para la innovacin, en el segundo caso las relaciones neurticas infieren con la innovacin efectiva". Pero adems la innovacin puede impulsarse en las organizaciones a travs de su institucin. En efecto todo lo hablado hasta ahora se hizo suponiendo que el procese de innovacin no estaba programado. Los estmulos de innovacin en este modelo son extensos. Los estmulos naturales para la innovacin pueden ser suplantados con estmulos adicionales programados. As podremos esperar que el promedio de innovacin en una organizacin ser mas alto cuanto institucionalizada en este aspecto de la organizacin. Peters y Watermen en su obra " En Busca de la Excelencia" estudios realizados que han demostrado que las empresas pequeas han innovado cuatro veces mas que las medianas por dlar invertido en investigacin y alrededor de veinticuatro veces mas que las empresas grandes. Por el contrario mencionan casos ejemplares de grandes corporaciones que, brindando autonoma a su personal, lograron institucionalizar los procesos informales de innovacin. Sin embargo estas no son muchas. Ciclo De Vida Del Producto: A partir de la innovacin, el producto pasa etapas en cuanto se refiere a volumen de ventas, divididas habitualmente en:

Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin

La introduccin comienza con el nacimiento del producto y comprende el lapso inicial de ventas bajas con tendencia creciente. La inversin en publicidad es alta y el ritmo al que las ventas crecen depende de la adecuada resolucin de los problemas de produccin (sobre todo de capacidad) y comercializacin (sobre todo de distribucin) y resistencia de clientes a adoptar el producto.

El crecimiento implica la suba de las ventas que se origina si el producto tiene xito. Esta etapa suele caracterizarse por un aumento de la competencia , introduccin de mejoras del producto, produccin masiva, etc. Durante la madurez , considerada como un lapso prolongado el producto se ha asentado y las netas tienden ha estabilizarse. La mayor parte de los productos de encuentra en esta etapa. Las empresas suelen tratar de lograr nuevos usos para sus productos maduros, buscan perfeccionarlos y hallar nuevos mercados, todo ello para tratar de perpetuar este estado en el que obtienen beneficios. Con la declinacin del producto es abandonado por el consumidor hasta que la empresa lo retira del mercado. El Proceso De Desarrollo De Productos: Es aquel a travs del cual una oportunidad de satisfacer a consumidores se conecto mediante el estudio, la investigacin y diseo del producto y su lanzamiento al mercado. La bibliografa y la experiencia empresaria proponen distintos enfoques para llevar a cabo el desarrollo de productos pero en lo fundamental no difieren demasiado unos de otros.} Una secuencia razonable podra estar constituida por: 1. 1. 1. 1. 1. Identificacin de oportunidades Diseo Prueba Especificacin Introduccin

Sea cual fuere el gatillador del desarrollo del producto comienza con una fase de identificacin de oportunidades, cuyo primer paso cosiste en la generacin de una idea. Esta concepcin inicial puede resultar de procesos muy diferentes en cuanto a su gestacin y espontaneidad, tales como investigaciones del mercado, estudios de comercializacin, procedimientos destinados a forzar la produccin de ideas (como el denominado brainstorming o tormenta sobre el cerebro), iniciativas de directivos y gerentes, desarrollos producidos en otros pases, investigacin tecnolgica, emulacin de productos de la competencia, etc. Generada la idea, habitualmente se requieren de 2 pasos mas, el desarrollo conceptual (definicin preliminar mnima con vistas a caracterizar el producto y determina sus ventajas y limitaciones) y la tamizacion (filtro, por lo general emprico, para seleccionar aquellos productos con los que seguira adelante dado que hacerlo con todos los imaginados resulta antieconmico). El diseo de divide en tres partes, las que si bien recprocamente de informacin son llevadas a cabo por distintas ares funcionales de la organizacin o por profesionales de diferentes disciplinas: comercial produccin y econmico financiera. La cuantificacin de la demanda potencial, la fijacin del precio, la tctica del lanzamiento, el desarrollo tcnico. los costos involucrados, la construccin de los flujos de los fondos resultantes etc. son realizados en esta etapa. La prueba comprende el anlisis de la relacin de los consumidores y del desempeo operativo del producto.

La especificacin consiste en documentar en planos , listas de materiales, archivos de despiece, frmulas, etc. Finalmente, en la etapa de introduccin se adoptan las medidas necesarias para el lanzamiento del producto al mercado y, estas , se lo lanza. SECUENCIA METODOLOGICA PARA EL DESARROLLO DE PRODUCTOS IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Generacin de la Idea Desarrollo Conceptual Seleccin del Producto DISEO PRODUCTIVO DISEO COMERCIAL DISEO ECONOMICO Investigacin Tecnolgica -FCIERO Diseo Tcnico FeedBack PRUEBA DE MERCADO PRUEBA DE DESEMPEO OPERATIVO ESPECIFICACION FeedBack INTRODUCCION Preparacin del Lanzamiento Lanzamiento Marca La marca es el nombre del producto. Con relacin a ella interesan particularmente dos aspectos, el promocional y el legal. Desde al punto de vista promocional, en la seleccin de la marca se deben tener en cuenta cuestiones como: su pronunciacin, su relacin con el producto, si se identifica con la empresa o no, etc. El hecho es que la marca juega un rol ;clave en la identificacin del producto y su posicionamiento, especficamente en los consumos masivos. En cuanto al aspecto legal, implica al mismo tiempo una restriccin y una proteccin de derechos, condicionando la eleccin de la marca cuando existen otras iguales. Envase Envasar suele parecer muy simple: poner una caja alrededor de un producto. Sin embargo, un nuevo envase puede dar lugar a la creacin de un nuevo producto. Por ejemplo: si se envasa cemento en bolsas de papel de 50 gr. para la industria de la construccin, stas pueden resultar tiles an cuando, si el material tuviese que estar mucho tiempo en ellas, se pueda endurecer o deteriorar, porque los que las emplean resultar tiles aun cuando, si el material tuviese que estar mucho tiempo en ellas, se pueda endurecer o deteriorar, porque los que las emplean, arquitectos, ingenieros o constructores, saben que deben usarlas enseguida. Pero, si se saca al mercado un tamao reducido "Hgalo Usted Mismo", el envase deber ser otro, porque habr de permanecer mucho ms tiempo en el mercado. Como puede advertirse, al cambiar el tamao y el envase se est frente a un nuevo producto. No existen reglas precisas para la toma

de decisiones sobre envase. A lo sumo, es menester observar los atributos requeridos en cada circunstancia especfica:

Proteccin del producto. Adecuado tamao y cantidad. Bajo costo. Que sea vendedor. Brindar informacin al comprador. Ayudar a la venta de otros productos de la misma lnea.

Estrategia De Producto Tradicionalmente, las obras que se han ocupado de la estrategia de producto lo han hecho, valga la paradoja, con un enfoque tctico, enumerando las acciones posibles que se pueden adoptar al respecto y puntualizando las circunstancias en que ellas son viables o convenientes. Acciones tales como: expandir o contraer la lnea de productos, alterar los productos existentes, introducir nuevos productos, variar la mezcla (es decir, la composicin y/o el peso relativo de la variedad de productos que se ofrece al mercado), desarrollar nuevas aplicaciones para productos existentes, planificar o no la obsolescencia, reemplazar o eliminar productos, etc. Todos estos cursos de accin tienen sin duda significativos efectos en la estrategia empresaria, pero no pasan de ser meras medidas tcticas si se las asla de una concepcin de conjunto. No se trata de acciones astutas o caprichosas del empresario. Tienen que definirse en funcin de la misin y los objetivos de la organizacin, en el marco de una estrategia empresaria y competitiva de alcances integrales, que adems prevea la necesidad de cambio que puede sobrevenir en cualquier momento. En caso contrario podr ocurrir, por ejemplo que se construyan grandes estructuras fabriles para responder a ellas con el alto riesgo de que queden obsoletas de la noche a la maana y lleven a la empresa a la bancarrota. El comportamiento estratgico de la organizacin en cuanto al desarrollo de productos puede ser innovador, anticipativo o adaptativo. Segn Urban y Hauser, autores por excelencia en este tema, una estrategia adaptativa o reactiva en materia de desarrollo de productos puede enfocarse de cuatro maneras distintas:

Defensiva Imitativa Segundo pero mejor De respuesta

Las dos primeras se definen por s mismas. La estrategia denominada "Segundo pero mejor" es la de la empresa que aguarda hasta que el competidor da a conocer su producto y entonces no slo lo copia, sino tambin que lo mejora. La estrategia "De respuesta" es la basada en el propsito de reaccionar a los requerimientos del consumidor. Estrategia Proactiva Identificacin de Diseo Prueba Introduccin Manejo de Oportunidades Resultados Estrategias Adaptativas De Respuesta PRODUCTOR

Segundo pero Mejor PRODUCTOR Imitativa PRODUCTOR Defensiva PRODUCTOR El cuadro de la ilustracin pone de manifiesto el alcance secuencial de cada uno de estos enfoques estratgicos en el proceso de desarrollo de nuevos productos, a cuyo efecto muestra en la parte superior las sucesivas instancias de una estrategia proactiva (concepto que combina los comportamientos innovador y anticipativo) y en la inferior, cada uno de los cuatro enfoques adaptativos citados. Con respecto a la conveniencia y oportunidad del comportamiento estratgico a adoptar, Urban y Hauser sealan que una estrategia proactiva es apropiada cuando la empresa:

Tiene la poltica agresiva de crecimiento. Es propensa a introducir nuevos productos y penetrar en nuevos mercados. Apunta a grandes volmenes o mercados de alto margen de contribucin. Tiene los recursos financieros, humanos y de tiempo requeridos. Puede prevenir que su innovacin no sea anticipada por competencia.

Cuando la organizacin enfrenta una situacin diferente, entonces la mejor estrategia puede ser la adaptativa o reactiva, que responde a las presiones de la competencia o a los requerimientos del consumidor. La seleccin de un determinado enfoque de estrategia adaptativa depende de muchos factores, pero en general es conveniente cuando:

La organizacin est fuerte con sus productos actuales. Los mercados son pequeos para recuperar los costos de desarrollo. No hay forma de proteger la innovacin en esos mercados La organizacin no cuenta con recursos suficientes para desarrollar nuevos productos.

Todas estas orientaciones hacia el tipo de enfoque presentadas pos Urban y Hauser, si bien estn explayadas en un sentido amplio, asumen el principio de la economa a gran escala y no tienen en cuenta que no siempre se requieren grandes volmenes o recursos para vencer la inercia y producir la innovacin, pero de todos modos, resultan de gran utilidad para un mejor entendimiento de los comportamientos estratgicos. Los Servicios Como Productos Las organizaciones dedicadas a la prestacin de servicios transforman al igual que una que produce bienes fsicos, insumos en productos que son en este caso intangibles. Los servicios se concentran por un paquete constituido por servicios explcitos, servicios implcitos, bienes coadyuvantes e instalaciones de apoyo. Los servicios explcitos son los beneficios relacionados directamente con la esencia de la actividad. Los servicios implcitos son los beneficios psicolgicos indirectos que hacen que se valore ms el servicio aunque no vare la esencia de su prestacin. Los bienes coadyuvantes son materiales comprados o consumidos por el cliente que se requieren para que el servicio pueda llevarse a cabo. Las instalaciones de apoyo son los recursos fsicos que deben hallarse emplazados antes que el servicio pueda ser ofrecido. Si bien la produccin y comercializacin de servicios guarda una considerable analoga con la de

bienes fsicos existen entre ambos diferencias a tener en cuenta. En efecto los servicios presentan las siguientes caractersticas:

Imposibilidad de almacenamiento. Consecuentemente, su problemtica logstica se centra la distribucin. Por consiguiente extremadamente sensibles a las fluctuaciones de la demanda. Atencin personal intensiva. Dificultad de estandarizacin. Papel activo del consumidor en el proceso de prestacin. Necesidad de suministrarlo en el lugar fsico del consumidor. Problemas derivados de la antingibilidad dado que los seres humanos somos ms proclives a valorar ms los bienes fsicos que aquello que no podemos tocar o guardar.

Las Decisiones De Precios. El precio es una de las variables claves de la comercializacin. Se lo caracteriza como una variable controlable pero en la prctica no es as ya que, si bien es el gerente comercial el que fija el precio, en la mayora de los casos tiene que sujetarse a condiciones que escapan totalmente a su control. El ejecutivo puede mejorar la calidad de sus decisiones de fijacin de precios mediante una comprensin ms integral de las fuerzas econmicas, psicolgicas y legales que actan sobre la administracin y determinacin de los precios. Utilidad es la capacidad de satisfacer una necesidad o un deseo; valor es la medida cuantitativa del intercambio de un productos con otros y precio es ese valor expresado en unidades monetarias. El Precio En La Teora Econmica. La ciencia econmica identifica cuatro tipos bsicos de mercados, para cada uno de los cuales se dan distintos procesos de informacin de precios:

Competencia perfecta. Monopolio. Competencia monopolstica. Oligopolio.

La competencia perfecta rene las siguientes caractersticas:

Homogeneidad del producto, es decir que el producto ofrecido por cualquier vendedor es igual al que ofrecen todos los restantes. Ningn participante en el mercado ya sea comprador o vendedor puede influir por s solo en el precio, dado que cada uno individualmente es tan pequeo con relacin al mercado en su conjunto que su accionar no puede afectar a ste. Movilidad de los recursos, lo que implica, por ejemplo, que los trabajadores pueden mudarse de una regin a otra, las materias primas estn accesibles a todos en igualdad de condiciones, las empresas pueden entrar al mercado o salir de l, etc. Transparencia de la informacin de los mercados, tal que los consumidores, las empresas y los propietarios de los recursos tengan un perfecto conocimiento de los datos econmicos y tecnolgicos relevantes para su actividad.

Dado que la exigencia de todos los requisitos resulta difcil de imaginar a un sector

de la actividad econmica que se desenvuelva en un mercado de competencia perfecta. En competencia perfecta hay un precio normal bsico o de equilibrio que es el que corresponde a la igualacin de la cantidad ofrecida y la demanda, un precio alto fomentar la produccin y desalentar el consumo, mientras que un precio bajo que desalentar la produccin y fomentar el consumo, por lo tanto debe haber para cada mercanca un precio que haga que el ritmo de produccin y el de consumo sean iguales. Este precio se denomina precio normal, y no tiene que estar necesariamente en ningn intercambio, es decir que no tiene que coincidir con el precio del mercado. Sin embargo, si el precio del mercado es tal que, en igualdad de las restantes condiciones, el ritmo de produccin de una mercanca es persistentemente inferior al de consumo, entonces el precio de mercado es menor que el normal. A tal precio, la produccin se desalienta con exceso mientras que el consumo se fomenta demasiado, y las existencias de mercancas muestran una persistente tendencia a disminuir. Por ltimo, si el precio del mercado fuese igual al normal y todas las dems condiciones permanecieran iguales, no habra tendencia durante un perodo de aos a que las existencias de la mercadera aumentasen o disminuyesen aunque, desde luego, pudiera haber variaciones estacionales y de otras clases de corta duracin. En el largo plazo, las cosas pueden cambiar, pues ms all de la interaccin descripta entre la oferta y la demanda existe la posibilidad de que se produzcan alteraciones estructurales, como que las empresas cambien el tamao de sus plantas, o decidan abandonar el mercado o entrar en l. Si los vendedores no pueden establecer caractersticas diferenciales en su oferta, no pueden vender sus bienes por nada ms que el precio de mercado. Los vendedores en estos mercados no dedican mucho tiempo a la estrategia de marketing, ya que el papel de la investigacin de mercados, desarrollo de producto, fijacin de precios, publicidad y promocin de ventas es mnimo. El monopolio es el modelo opuesto a la competencia perfecta, o sea cuando la empresa sea el nico vendedor del mercado por encontrarse en situaciones como las siguientes:

Control total de la oferta de un producto. Posibilidad de producir a un costo muy bajo el volumen suficiente para abastecer a todo el mercado a un precio rentable e inferior al de cualquier competidor. Disposicin exclusiva de patentes inherentes al producto. Exclusividad otorgada por el gobierno para elaborar un producto o prestar un servicio, o bien, ejercicio del monopolio directamente por una empresa del estado.

La lgica del razonamiento econmico indica que, en estos casos, le oferente monopolista, cuando es una empresa privada, tratar de mantenerse en el nivel de actividad que optimice su relacin costo volumen utilidades. En cambio si se trata del estado puede perseguir distintos objetivos polticos, sociales y/o econmicos. Competencia monopolista o competencia imperfecta es un modelo intermedio entre la competencia perfecta y el monopolio . Es el caso en que la mayora de las empresas enfrentan a competidores que comercializan sustitutos similares a sus productos, pero diferenciales, debido a la cual no existe homogeneidad entre los productos de los distintos oferentes. "Cada empresa tiene un monopolio sobre la venta de un solo producto, pero las diversas marcas son sustitutos cercanos". Este modelo tiene caractersticas concurrentes:

Productos diferenciados que compiten en el mercado constituyndose sustitutos similares entre s. Gran nmero de oferentes, sin que ninguno sea tan importante como para que sus acciones produzcan reacciones contrapuestas a sus rivales.

Reaccin de la demanda frente a modificaciones del precio y estructura de costo idnticas para todas las empresas oferentes.

El oligopolio es un mercado en el que acta un reducido nmero de oferentes que tienen una gran dependencia entre s. El motivo de que sean pocos radica en las barreras de entrada (fuerte inversin, patentes, etc.). Sus decisiones de precios pueden ser tomadas independientemente o realizando acuerdos entre ellos. En la realidad existe una gran tendencia a promover acuerdos dando lugar a los llamados clubes de tal o cual ramo con vistas a obtener mayores utilidades, a asegurar la posicin de cada uno, disminuir la incertidumbre, a controlar la entrada de nuevos oferentes al mercado, etc. Estos acuerdos tienen dos caractersticas que es menester resaltar:

Son bsicamente ilegales. Generan una fuerte tendencia a no respetarlos (a la traicin), cuando as conviene a uno u otro participante.

Tambin suele suceder en el oligopolio que una empresa sea lder en precios y los dems se vean precisados a seguirlo. O bien que se concreten acuerdos parciales entre slo algunos de los oferentes. La Decisin De Fijacin Del Precio En La Prctica Todos los aspectos que hemos mencionado anteriormente incluyen en la determinacin de los precios que se efecta en el mundo empresario. No obstante existen otras cuestiones que merecen ser tenidas en cuenta:

Debe guardar coherencia interna en la organizacin, considerando la estructura y costos del producto y las utilidades esperadas. Debe guardar coherencia externa, observando la realidad del mercado en cuanto a la capacidad de compra de los clientes y precios de la competencia. Constituye un proceso esencialmente dinmico, pues tiene que ajustarse permanentemente a las nuevas circunstancias que se vayan presentando en ambos contextos (el interno y el externo). Depende en gran medida del poder de que disponga la empresa para establecerlo, el cual es una funcin de una serie de factores tales como su posicin en el mercado, el ciclo de vida del producto, la durabilidad del producto (si es perecedero, por ej. si se ve urgida a venderlo), su ubicacin en el canal de distribucin, etc.

Existen mtodos para fijar el precio, los cuales por lo comn no son utilizados aisladamente sino combinando ms de uno de ellos de algn modo.

Mtodo de costo ms un plus, que es el ms tradicional, pero tambin el ms obsoleto por su insensibilidad a la realidad del mercado. Margen flexible, anlogo al anterior, pero adecundose a las cambiantes circunstancias del mercado y la empresa. Precios imitativos o segn la competencia Precios experimentales, que se utilizan especialmente en el lanzamiento de nuevos productos. Precios de mercado, que se basan, principalmente., en lo que los consumidores estn dispuestos a abonar el producto.

Precios segn el ciclo de vida del producto. Finalmente en los negocios son habituales las prcticas de diferenciacin especfica de los precios a travs de la aplicacin de descuentos y bonificaciones basados en distintos puntos de referencia:

Descuentos comerciales a mayoristas o distribuidores. Descuentos por cantidad o volumen de compra. Descuentos por pronto pago. Descuentos por temporada baja (tpico del turismo) o cambio de temporada (vestimenta). Descuentos por liquidacin de stock. Diferenciales geogrficos. Bonificacin por promocin de un producto.

Estrategia De Precios La fijacin del precio constituye una decisin estratgica en tanto:

Estimula o desanima la demanda, por lo que habr que tener en cuenta el valor del consumidor y/o comprador asigna al producto y lo que est dispuesto a pagar por l. Influye en el posicionamiento del producto y marca, determinando junto con otras variables cmo es percibido por el mercado, por cunto connota atributos como accesibilidad, prestigio, etc. Es un arma competitiva en cualquier tipo de mercado. Incide relevantemente en la rentabilidad como una variable clave.

Algunos aspectos inherentes a la estrategia de precios requieren ser tenidos especialmente en cuenta:

No hay reglas generalizables para elegir una determinada estrategia de precios, dado que sta vara en funcin de un cmulo de factores, tales como el tipo de mercado la etapa del ciclo de vida en que se halle el producto, las caractersticas de los segmentos a los que se pretenda acceder, la estrategia de la empresa, etc. Debe distinguirse si el comprador decide slo por precio (optando por el producto ms barato) o si lo hace tomando otros atributos del producto (calidad, plazo de entrega, confiabilidad del proveedor, financiacin, recepcin en su domicilio, servicio post venta, etc.). En ciertos casos, la decisin reviste particular relevancia: como por ejemplo fijacin del precio, variacin del precio de un producto existente, fijacin del precio de un producto que se incorpora a una lnea de productos.

En conclusin, los precios deben examinarse dentro de un contexto estratgico. Los diferenciales sostenibles entre los desempeos son resultados de una ventaja competitiva que el lder ha establecido sobre el resto de la industria. Para un mismo negocio, esto puede variar de una empresa a otra y en el transcurso del tiempo. Canales de Distribucin: Funcin Bsica: Concretar el encuentro entre la oferta y la demanda. Intermediarios De Venta:

Intermediarios Comerciantes: Son los que reciben el ttulo de propiedad y revenden la mercadera. Son los mayoristas y minoristas. Intermediarios Agentes: Buscan clientes y pueden negociar en representacin del productor pero no reciben ttulo de propiedad sobre la mercadera. Son los representantes comerciales, comisionistas y agentes de ventas. Facilitadores: Coayudan en el trabajo de la distribucin pero ninguno de ellos recibe el ttulo de propiedad ni negocia ventas o compras. Son compaas de transporte, bancos y agencias de publicidad. Estructura De Los Canales De Distribucin: Los canales de mercado pueden caracterizarse de acuerdo con el nmero de niveles de canales:

Canales de nivel cero o directo: fabricante-consumidor. Canales de un nivel o indirectos cortos:

-En mercado de consumidores: Fabricante-Minorista-Consumidor -En mercados industriales: Fabricante-Agente de Vtas.-Consumidor

Canales de varios niveles o indirectos largos:

-Dos niveles: Fabricante-Mayorista-Minorista-Consumidor -Tres niveles: Fabricante-Revendedor-Distribuidor-Minorista-Consumidor Desde el punto de vista del productor, el problema de control aumenta con el nmero de niveles, aunque el fabricante solo tiene trato con el nivel adyacente.
Canales directos Ventajas Mayor control de la comercializacin por parte de la empresa productora. Canales indirectos Facilitan una amplia cobertura de la comercializacin.

Ms efectividad a esfuerzos promocionales, Menor inversin. ms flexible a los cambios del mercado. Desventajas Mayor inversin de bienes de uso, bienes de cambio y crditos (por la financiacin de ventas). Mayor esfuerzo para lograr una mejor cobertura. Ms dbiles de controles de comercializacin. Menos efectividades en promocin. Menor flexibilizacin a los cambios del mercado.

Canales En El Sector De Servicios: Los productores de servicios e ideas tambin se enfrentan al problema de hacer que su producto quede disponible y accesible a las poblaciones que se tienen como blanco. El problema est en crear y localizar un conjunto de agencias e instalaciones para proporcionar servicios a una poblacin especialmente distribuida.

Intermediarios: Aquellos fabricantes que cuentan con el capital requerido para crear sus propios canales, a menudo pueden lograr una mayor utilidad aumentando su inversin en otras partes de su negocio. Si su compaa est ganando una tasa de utilidad del 20% sobre su operacin de manufactura y prev nicamente una tasa de devolucin de 5% sobre la inversin en la venta directa, no tendra sentido colocar dinero en integracin vertical de sus canales. El uso de intermediarios se debe en gran parte a su superior eficiencia para hacer que la mercadera quede disponible y accesible de modo difundido en los mercados meta. Los intermediarios de ventas, gracias a su experiencia, su especializacin, su contacto y su escala, ofrecen a la compaa ms de lo que esta por lo regular podra lograr por s sola. Funciones Del Canal De Mercado: Las principales funciones del canal de mercado son:

Investigacin: recopilar la informacin necesaria para planear y facilitar el intercambio. Promocin: creacin y diseminacin de comunicaciones persuasivas. Contacto: buscar y comunicarse con compradores en perspectiva. Acoplar: dar forma y ajustar la oferta a los requisitos del comprador. Se incluyen actividades

tales como fabricacin, mejoramiento, armado y empaque.

Negociacin: el esfuerzo por lograr un acuerdo final sobre precio y otras condiciones de la

oferta, con objeto de que pueda efectuarse la transmisin de propiedad o de posesin.

Distribucin fsica: el transporte y almacenaje de la mercadera. Financiamiento: la adquisicin y dispersin de fondos para cubrir los costos del trabajo del

canal. Absorcin de riesgos: la absorcin de riesgos en relacin con el desempeo del trabajo del canal. Las primeras cinco funciones se refieren primordialmente a consumar transacciones, mientras que las ltimas tres actan como funciones de facilitamiento. Todas estas funciones tienen tres cosas en comn: utilizan recursos escasos a menudo pueden efectuarse mejor mediante la especializacin y son transferibles. Dinmica Del Canal: Las instituciones del canal, al igual que los productos, se hallan sujetos a ciclos de vida. Una institucin de canal determinada puede surgir de pronto, gozar un rpido crecimiento, alcanzar un punto de relativa madurez y eventualmente pasar a un perodo de lenta declinacin. Una fuerza mayor detrs del ciclo de vida del canal es la economa cambiante. Marketing Directo

Sistema de comercializacin que utiliza uno o ms medios para lograr una respuesta y/o transaccin medible en cualquier lugar. Se procura con el un mejor contacto con el consumidor; a travs de una comunicacin ms frecuente, con el propsito de conocer sus preferencias y poder seguir vendindole. Este sistema asume cuatro grandes formas:

Venta por correo: la compra por catlogo, aunque normalmente no ahorra dinero al comprador ofrece una forma conveniente de comprar y hace accesibles ciertos artculos que estn ausentes o son difciles de obtener en el rea del hogar del comprador. Son ejemplos de esta modalidad: Desplegado de promocin de catlogos de productos extranjeros, suscripciones a revistas, libros, etctera. Ventas por medios de comunicacin masiva: anuncios de respuesta pagada en peridicos, revistas, radio, televisin para la venta de artculos variados. Ventas en casa: se trata de empresas que venden ya sea de "puerta en puerta" o que arreglan "reuniones de demostracin de productos" en los hogares. Ejemplos de ellos lo son las compaas vendedoras de enciclopedias y Biblias y sus personales a sueldo; Avn adiestra a personal femenino para vender sus cosmticos y actuar como consultoras de belleza entre sus vecinos; Tupperware ha sido pionera en cuanto a reuniones de demostracin en el hogar con sus recipientes, para grupos de vecinos.

Si se agrega a todo lo expresado el avance de las comunicaciones, tcnicas promocionales, resulta claro el por qu de la adopcin del marketing directo. Otro avance importante en la cuestin de canales, es el movimiento de las compaas hacia la creacin de sistemas de canales mltiples que lleguen a los mismos o a diferentes mercados, donde algunos de estos sistemas de canal se hallan en competencia entre si. Por ejemplo la empresa de productos lcteos Sancor comercializa su leche utilizando en su envase la marca que caracteriza al nombre de la empresa "Sancor" y por otro lado ofrece su misma leche pero con otro envase y con otra marca: "Las Tres Nias", esta ltima a un precio inferior a la primera, en diversas cadenas de supermercados. Tambin es posible encontrar un creciente nmero de compaas que operan canales mltiples que sirven a dos niveles diferentes de clientes. Esto se conoce como "distribucin dual" y puede ser fuente de muchos conflictos para la compaa patrocinadora. Es ejemplo de ello la empresa Shell Oil que vende su gasolina a travs de los distribuidores de la compaa y tambin a travs de venta de gasolina independiente. Cooperacin De Canal: El canal representa una coalicin de compaas dismiles que se han aunado para lograr cierta ventaja. Los fabricantes mayoristas y minoristas complementan las necesidades uno de otro y su sociedad normalmente produce mayores utilidades para cada participante de las que podra obtener tratando de llevar a cabo individualmente todo el trabajo del canal. Conflicto: El Conflicto horizontal en el canal se refiere a aquel que se presenta entre firmas al mismo nivel dentro del canal. Por Ejemplo algunos distribuidores Ford de Chicago pueden fijarse que otros distribuidores Ford de la ciudad se muestren ms agresivos en cuestin de precios arrebatndoles as sus ventas.

El Conflicto vertical se refiere a aquellos conflictos de inters entre diferentes niveles del mismo canal. Suele suceder que los mayoristas jugueteros boicotean a los fabricantes de juguetes que venden directamente a grandes casas minoristas de descuento. Competencia: Es otro fenmeno de relaciones en un canal y describe la competencia normal entre firmas y sistemas que procuran servir a los mismos mercados de blanco. La Competencia horizontal ocurre cuando firmas al mismo nivel dentro del canal compiten por ventas en el mismo mercado. Los diversos minoristas de aparatos elctricos, como tiendas, casa de descuento y compaas de venta por catlogos, compiten todos por el dinero del consumidor en aparatos. La competencia de sistema en el canal describe la que existe entre diferentes sistemas totales que dan servicio a determinado mercado. Caractersticas competitivas: El diseo del canal se ve influenciado por los canales que usan los competidores. De este modo los fabricantes de alimentos quieren que sus marcas se exhiban junto a la de los competidores y esto significa usar el mismo intermediario. Caractersticas de la Compaa: Estas juegan un papel importante en la seleccin del canal. Sus recursos financieros determinan qu funciones de mercado pueden manejar y cuales delegar a intermediarios. Una poltica de entrega rpida al cliente final afecta las funciones que el productor quieren que lleven a cabo los intermediarios, el nmero de establecimientos de etapa final y puntos de existencia y tipo de sistema de transporte usados. Caractersticas ambientales: El diseo del canal tambin se ve influenciado por factores ambientales. Cuando las condiciones econmicas estn en depresin, los productores quieren llevar sus artculos al mercado de la manera ms econmica. O sea utiliza canales ms cortos pasando por alto servicios no esenciales que aumenten el precio final. Reglamentos y restricciones legales: La ley ha tratado de impedir arreglos de canal que tiendan a aminorar demasiado la competencia o que tiendan a formar un monopolio. Cobertura de mercado: En funcin de la cobertura de mercado, la distribucin puede ser:

Intensiva: es aquella que trata de lograr la mxima cobertura, llegando al mayor nmero posible de puntos de ventas y utilizando todo intermediario que, con buen crdito y prestigio resulte compatible con las caractersticas de la empresa. Se aplica con frecuencia en el caso de artculos de consumo masivo. Es tpico el caso de los fabricantes de cigarrillos. Selectiva: Es el que recurre a ciertos intermediarios escogidos por su calidad de servicio, aptitud tcnica, orientacin comercial, etc. Por ejemplo, en el caso de productos

especializados, de elevado precio, etc., se opta por quienes estn mejor habilitados para acceder con xito al segmento de determinado mercado: los importadores de material selecto e indito de msica clsica lo disponen a la venta solo en locales especficos para ello. Otro caso es el "franchising" que implican el otorgamiento de franquicias a una determinada cantidad de comercios con los que la empresa productora o entidad licenciante contratara al efecto, les vende y les establece ciertas condiciones de decoracin de diseo de sus locales, uso de marca o nombre, precios, etc., adems de participar en los ingresos. Un ejemplo claro es la casa "Delicity" que comercializa productos de panadera. Exclusiva: Implica vender a un nico intermediario, en razn de las ventajas que de ellos se derivan para la empresa productora. La cobertura en este caso puede ser amplia o restringida. La distribucin exclusiva tambin tiende a aumentar el prestigio o imagen del producto y permitir mrgenes ms elevados.

Seleccin de los canales de distribucin:

Naturaleza del producto: Si es perecedero o no, grado de complejidad tcnica, ciclo de vida, valor unitario, etc. Caractersticas del mercado. Caractersticas de los consumidores y/o clientes: Cantidad, grado de concentracin geogrfica, modalidades de compra, plazo de entrega, etc. Caracterstica de la empresa oferente: Solvencia financiera, variedad de productos que ofrecen, liderazgo, prestigio, etc. Caracterstica de los intermediarios. Disponibilidad de los intermediarios. Costo de la distribucin. Mrgenes de ganancia. Volumen de ventas. Servicio brindado al cliente. Celeridad en la entrega. Regulaciones y restricciones legales.

Estrategia y distribucin:

Determinar la estructura vertical del canal de distribucin a adoptar, y en caso de que el canal escogido no sea el directo, definir el tipo de relaciones a mantener con los intermediarios. Precisar la intensidad buscada de la cobertura del mercado. Determinar el tipo de estrategia de comunicacin a adoptar frente a los intermediarios y a los

usuarios finales. Un aspecto estratgico fundamental en materia de canales de distribucin es que la efectividad y costo de las distintas alternativas suele cambiar en forma frecuente, substancial y a veces imprevisible. Muy a menudo, una decisin, una vez adoptada, no es objeto de revisin hasta que las condiciones han cambiado en tal elevada medida que la necesidad de dicha revisin se hace obvia. Todo esto sugiere que una revisin frecuente es a la vez deseable y razonable.

Organizacin De Ventas: En el marco de la comercializaqcin, interesa caracterizarla como funcin y proceso, establecer que tipo de actitudes deben tener y que papel juegan los vendedores, as como precisar los aspectos inherentes a su organizacin. La Funcin De Ventas: Consiste en el planeamiento, direccin y control de las actividades de los vendedores de una empresa, y adems el reclutamiento, seleccin, entrenamiento, equipamiento, asignacin, ruteo, supervisin, compensacin y motivacin de la fuerza de vendedores. Una razn que hace importante la buena administracin de la fuerza de ventas es que el costo de operar una fuerza de vendedores es en muchas empresas el rubro preponderante de los gastos de comercializacin. Funciones tpicas de la fuerza de ventas:

Bsqueda de nuevos clientes. Atencin y retencin de los clientes actuales. Comunicacin de informacin sobre los productos y servicios de la empresa. Venta en s. Servicio al cliente, aspecto que resulta fundamental principalmente en los productos de

tecnologa avanzada o compleja por ejemplo ventas de computadoras donde es necesario el asesoramiento acerca de configuracin, instalacin, mantenimiento y otros aspectos de los equipos, de manera anloga que un comprador de equipos industriales.

Obtencin de informacin acerca del mercado.

Aptitudes y Papel del Vendedor: Tradicionalmente, se ha caracterizado el papel de stos frente al cliente a travz del enfoque o frmula AIDA ( sigla formada por las iniciales de las cuatro instancias del acto de venta ), que implica llevar a cabo los siguientes pasos para lograr que el cliente potencial compre el producto:

Obtener Atencin. Despertar Inters. Estimular Deseo. Lograr Accin.

Otros enfoques se basan en la relacin estmulo-respuesta y en diversas teoras sobre el comportamiento del consumidor. En rigor, el acto de la venta constituye una situacin social, en la que las personalidades, actitudes, percepciones, expectativas y acciones que se desarrollan requieren de una adecuada integracin entre el vendedor y el cliente potencial para concluir con xito. El vendedor debe contar con los atributos necesarios, no necesariamente deben ser innatos, sino que pueden desarrollarse a travs de la capacitacin y el entrenamiento para poder interactuar fluidamente con el cliente.

Por otra parte, cada tipo de cliente tiene un perfil diferente. No es lo mismo la venta puerta a puerta que la venta telefnica, o que la venta a minoristas, o a mayoristas, o a empresas industriales, o a agricultores, o a profesionales universitarios. Todos ellos reaccionan de distinta manera, tienen sus propias percepciones, predisposiciones, actitudes, creencias y opiniones. El comn denominador es, tal vez, lo que el vendedor no debe ser: un receptor pasivo de pedidos. El Proceso de Ventas: Para el vendedor los pasos a seguir son los siguientes:

Identificacin de clientes potenciales. Preparacin para la entrevista o contacto. Visita y entrevista. Presentacin y eventualmente demostracin del producto: circunstancia en la que deber captar

el inters o deseo del cliente potencial.

Manejo de las objeciones que pudiera presentarle el comprador potencial. Cierre o remate de la venta: destinado a la concrecin de la compraventa. Seguimiento: con el objeto de mantenerse informado acerca de la satisfaccin o reparos del

cliente, y as mismo facilitar la realizacin de operaciones con l. A su vez, el cliente pasa por las siguientes etapas:

Exposicin selectiva: el cliente decide si aceptar la entrevista. Atencin selectiva: el cliente escucha ciertos aspectos del mensaje de ventas. Retencin selectiva: el cliente recuerda ciertos aspectos del mensaje de ventas. Conviccin: si llega a esta etapa cambiar de actitud y comprar.

En todo este proceso, la habilidad de escuchar al cliente potencial y captar adecuadamente su predisposicin y deseos, as tambin como el conocimiento de las teoras de interaccin social y la comunicacin, habr de resultar de fundamental importancia para el vendedor, an si el comprador es una empresa. Organizacin de la Funcin Ventas:

Por producto, o por lnea o familia de productos. Por zona geogrfica: en la organizacin de ventas ms simple, cada representante tiene un

territorio exclusivo en el que representan la lnea completa de la compaa. La forma territorial de organizacin de ventas funciona perfectamente en compaa con productos y clientes relativamente homogneos; de lo contrario, cuando existe la diversificacin esta forma se torna menos efectiva.

Por tipo de clientes.

Segn sea la gama de productos que comecialice la empresa, el grado de dispersin geogrfica de sus clientes y la naturaleza de stos, la actividad de ventas se organizar:

Fuerza de ventas organizada por productos: la impotancia de que un representante conozca a fondo sus productos, junto con la creacin de divisiones y gerencia de productos, ha hecho que muchas compaas estructuren su fuerza de ventas de conformidad con lneas de productos. Fuerza de ventas estructurada por territorio: en la organizacin de ventas ms simple, cada representante tiene un territorio exclusivo en el que l o ella representan la lnea completa de la compaa. Fuerza de venta estructurada por clientes: las compaas a menudo especializan su fuerza de

ventas de acuerdo con lneas de clientes. Pueden organizarse personales separados para diferentes industrias, tamao de clientes, cuentas nacionales y negocios nuevos. Las ventajas ms obvias de la especializacin por cliente es que cada personal de ventas puede llegar a ser un buen conocedor de necesidades de sus clientes. Una fuerza de ventas especializada en clientes a veces llega a reducir los costos totales de vendedores. Un fabricante de bombas en cierta ocasin us una sola fuerza de ventas compuesta por ingenieros altamente adiestrados en ventas, para vender tanto a fabricantes de equipo original ( que necesitaban tratar con representantes tcnicos, como a distribuidores ( que no necesitaban tratar con tcnicos ). Esta compaa posteriormente dividi su fuerza de venta y adecu una para la venta a distribuidores, con representantes menos adiestrados. La mayor desventaja de una fuerza de ventas estructurada por clientes proviene de los varios tipos de clientes esparcidos de modo uniforme por todo el pas, pues esto significa una cobertura traslapada de territorios, lo que siempre es ms costoso.

Estructuras complejas de las fuerzas de ventas: cuando una compaa vende una gran cantidad de artculos a muchos tipos de clientes y en una rea geogrfica muy extensa, a menudo combina varios principios de estructura de la fuerza de ventas. Los representantes tal vez se especialicen por territorio-producto, territorio-cliente, producto-cliente o por territorio-producto-cliente.

Diseo territorial: la gran mayora de compaas asigna sus representantes de ventas a territorios especficos, ya sea que posteriormente se especialicen en un producto o tipo de clientes. Configuracin del territorio: los territorios se forman combinando unidades ms pequeas, como condados, municipios o estados, hasta que constituyen un territorio con cierto potencial o cierta carga de trabajo. Cada vez se usan ms los modelos de computadoras para disear territorios de ventas que logren cierto equilibrio de carga de trabajo, potencial de ventas,

territorio compacto y eficiente de rutas. Una ruta eficiente de visitas de ventas por territorio reduce el tiempo o costo de viaje. Otro aspecto inherente a la estructura organizacional es el relativo a la dimensin de la fuerza de ventas. Esta depende de:

La cantidad de clientes actuales y potenciales. Su dispersin geogrfica. La frecuencia con que es necesario visitarlos ( que depende, a su vez, de los hbitos de compra

del cliente, sus necesidades, politicas de inventarios, etc. ).

La cantidad promedio diaria de visitas por vendedor ( que es una funcin de la longitud de los recorridos que debe efectuar, as como del tiempo que dedica a viajar, a hacer antesala, a redactar informes, a asistir a reuniones de la empresa, a atender reclamos, etc. ). Consecuentemente, la cantidad de clientes que puede atender cada vendedor.

La remuneracin de los vendedores y supervisores constituye un tercer punto relevante a tener en cuenta en la organizacin de ventas. Los mtodos aplicados son: sueldo, comisin o una combinacin de ambos, generalmente esta ltima. Cualquiera sea el mtodo por el que se opte, debe generar el incentivo de la fuerza de ventas, proporcionar una razonable regularidad en sus ingresos, ser equitativo, no producir desbordes inesperados que pueden afectar la economa de la empresa y estar dotado de las caractersticas de controlabilidad, flexibilidad y simplicidad ( sobre todo para la liquidacin de las remuneraciones ) que faciliten su administracin. Asimismo, habr que tener en cuenta que la legislacin laboral y las relaciones sindicales imponen frecuentemente severas restricciones para migrar de un mtodo a otro, sobre todo si se perjudican los intereses de los empleados. En el caso de aplicarse comisiones, las bases pueden ser el monto de ventas, los beneficios o recurrirse a algn sistema de puntos que considere diversos factores ( como: incorporacin de nuevos clientes, precio promedio, descuentos y bonificaciones otorgados, venta de productos de promocin, etc. ). Las comisiones pueden adems ser: uniformes, diferenciadas, grupales, progresivas, lineales, regresivas, etc., segn los propsitos especficos de la poltica de ventas aplicada. Estrategia De Ventas: Como un elemento de la mezcla de marketing, la fuerza d4e ventas contribuye ampliamente a la consecucin de los objetivos y ewjecuta ciertas actividades como la bsqueda de clientes potenciales, comunicacin, ventas y servicio, recaudacin de informacin y asignacin. Bajo el concepto de marketing, la fuerza de ventas necesita habilidades en anlisis de marketing y planeacin, adems de las habilidades tradicionales de ventas. Una vez que se hayan escogido los objetivos de la fuerza de ventas, la estratregia de esta ltima debe responder a las siguientes preguntas: Qu tipo de venta dar mejores resultados ( venta individual, venta de equipo, etc. )? Qu clase de estructura de la fuerza de ventas es ms conveniente ( territorial, por producto, centrada en el cliente )?, Qu tamao debe tener ?, Cmo se remunerar a los vendedores en funcin del nivel de sueldos y de elementos como salario, comisiones, bonificaciones, gastos y prestaciones

Algunos autores sealan que no existe un conjunto de objetivos que pueda calificarse de ptimo nen los programas de venta personal. Lo que se necesita es:

Los objetivos corporativos generales de la firma. La estratregia mercadolgica de sta. Las estrategias mercadolgicas de los competidores. La naturaleza de los clientes potenciales. Las relaciones ms efectivas entre los elementos integrantes de la estrategia promocional de la

firma

La transformacin de estos objetivos en metas se realiza, en cada caso, mediante cuantificaciones que habrn de permitir su cotejo ulterior con los resultados efectivamente alcanzados, tales como: Volmen de ventas: cuotas o presupuestos en valores por sector de la estructura, vendedor u otra

unidad de referencia.

Participacin en el mercado: porcentaje de participacin. Beneficios: porcentaje o valor absoluto de ganancias brutas o netas sobre ventas. Control de gastos: monto a gastar por concepto y responsable o porcentaje sobre las ventas. Control de actividad: medidas de desempeo compo, por ejemplo, cantidad promedio de visitas o entrevistas a efectuar por vendedor.

Publicidad y Promocin: Tanto la publicidad como la promocin son recursos de la comercializacin que emplean la comunicacin para impulsar la venta. La publicidad es unilateral e impersonal dirigida a un determinado pblico con el propsito de incidir sobre sus actitudes. Ha sido definida tambin como la emisin de comunicaciones a una audiencia annima con la finalidad de informar, persuadir o recordar. Dos son los elementos bsicos que componen la estructura del fenmeno publicitario:

Uno dinmico, que viene a constituir su flujo sanguneo: la comunicacin. Otro formado por los canales a travs de los que fluye dicha comunicacin: los medios.

La funcin de la publicidad radica en comunicar la aparicin del producto, recordar su existencia y presentar sus ventajas diferenciales. Paralelamente, resulta una ayuda para modificar los procesos perceptivos bsicos del consumidor, de forma que ste vea y sienta al producto de un determinado modo, se trata as de establecer un vnculo entre el producto y el consumidor. El alcance social de la publicidad se ha ampliado en las ltimas dcadas. Braidot seala que la publicidad ha pasado de ser un fenmeno que excede la actividad de incentivacin de venta de mercaderas. Se convirti en uno de los mecanismos de regulacin y fenmeno global de consumo, y a la vez, en un complicado sistema de comunicacin, receptor y transmisor de modos culturales, manipulando tcnicas cada vez ms especializadas y ms ligadas a los factores econmicos y polticos de poder".

La promocin de ventas consiste en una variada gama de estmulos orientados a fomentar la compra de un producto, apoyando las acciones de la fuerza de ventas y la publicidad en los momentos y lugares apropiados. En efecto la promocin es habitualmente realizada durante ciertos perodos y se localiza en el sitio en que se desea llevar a cabo dicha gestin de refuerzo, ya sea en los puntos de venta o sus zonas adyacentes o bien donde se encuentra el consumidor (Por ejemplo: lugares de veraneo). Las acciones promocionales suelen incluir: Instalacin de stands en supermercados y plazas, demostraciones de productos, distribucin de muestras, degustaciones, colocacin de exhibidores en los comercios, cupones de descuentos o premios, ubicacin del producto en cabecera de gndola en los supermercados, etc. Todo lo mencionado anteriormente nos lleva a la necesidad de tomar decisiones sobre cada una de las reas. Decisiones de Publicidad Genricamente, la publicidad persigue una amplia variedad de objetivos, entre ellos:

Lograr un adecuado conocimiento del producto y sus caractersticas. Brindar informacin al cliente y/o consumidor (especialmente acerca de los nuevos productos, ventajas y nuevos usos del producto, precio, servicios, lugares de venta, etc.). Obtener una respuesta afectiva del consumidor, que genere en l una actitud de valoracin del producto y preferencia de la marca. Incitar a la compra. Lograr fidelidad del cliente hacia el producto que ya usa. Crear una imagen positiva del la empresa o mejorar la imagen actual.

En forma especfica, los objetivos de la publicidad en un caso puntual habrn de depender de la estrategia y los objetivos de marketing. Tanto ellos como los recursos con que cuente la empresa sern determinantes y orientadores de las principales decisiones a adoptar en la materia:

Presupuesto de la publicidad . Medios. Mensaje a comunicar.

Cada ao las firmas deben decidir qu tanto van a gastar en publicidad. Cuatro de los mtodos ms comunes segn Kotler son:

Mtodo de porcentaje de ventas. Mtodo "permisible". Mtodo de paridad competitiva. Mtodo de objetivo y tarea.

Mtodo de Porcentaje de Ventas: Muchas empresas fijan desembolsos para publicidad como cierto porcentaje especfico de las ventas (ya sean regulares o que se prevn o del precio de las ventas. Este mtodo ofrece varias ventajas. Primero el mtodo de porcentaje de ventas significa que los desembolsos en publicidad tal vez varen con lo que la compaa puede "permitirse". Esto resulta de agrado de agrado de los miembros de la gerencia superior con mentalidad financiera,

que opinan que los gastos de cualquier tipo deberas guardar estrecha relacin con el movimiento de ventas de la corporacin en el ciclo comercial. Segundo, este mtodo estimula a la gerencia a pensar en trminos de la relacin entre costo de la publicidad, precio de venta y utilidad por unidad. Tercero, el mtodo estimula la estabilidad competitiva en el mismo grado que las compaas competidoras gastan aproximadamente el mismo porcentaje de sus ventas en publicidad. Mtodo "permisible": Una gran cantidad de compaas fijan su presupuesto para publicidad sobre la base de lo que piensas que la compaa puede permitirse- Esto equivale a decir que la relacin entre desembolso en publicidad y los resultados de ventas es, en el mejor de los casos , muy tenue. Si la compaa cuenta con suficientes fondos, debera gastarlos en la publicidad como en una especie de seguro. Mtodo de "paridad competitiva": Algunas empresas fijan sus presupuestos para publicidad especficamente para igualar los desembolsos de los competidores, es decir, mantener una paridad competitiva. En pro de este mtodo se proponen dos argumentos. Uno de ellos es que los desembolsos de los competidores representas la sabidura colectiva de la industria. El otro es que mantener una paridad competitiva ayuda a evitar guerras en publicidad. Sin embargo, ninguno de estos argumentos es vlido. En todos los casos el presupuesto publicitario depender de una serie de factores:

La competencia existente en el mercado. El ciclo de vida del producto. Si este es o no de consumo masivo. La poltica de la empresa en materia de publicidad.

La decisin inherente a medios debe tener en cuenta, en primer lugar, las caractersticas de cada uno de ellos, que se sintetizan a continuacin:

Diarios:
o o o o o

Oportunidad del mensaje. Frecuencia de la circulacin. Circulacin localizada o nacional. Gran inters del lector. Penetracin en todos los grupos socio-econmicos. Revistas: Lectura profunda y detenida. Seleccin de los lectores de una clase o segmento. Distribucin nacional o regional. mayor permanencia que otros medios. Amplia circulacin secundaria (mayor cantidad de lectores por ejemplar . Buena calidad grfica. Mayores posibilidades para desarrollar explicaciones. Radio, televisin y cine.

o o o o o o o

 o o o o o o o o o o o

Alto valor de entretenimiento. Capacidad de persuacin por la presencia humana. Penetracin en todos los grupos socio econmicos. Flexibilidad. Emotividad. Audiencia local, regional o nacional. Va Pblica y Transportes. Oportunidad de grandes ilustraciones de marca y producto. Buena calidad grfica. Permanencia del mensaje. Presentacin del mensaje cerca del punto de venta.

Adems, si bien se considera generalizadamente que la publicidad emplea medios masivos, es menester puntualizar algunas diferencias que existen entre estos. Por ejemplo: la televisin abierta llega a la casi totalidad de los hogares con una programacin nica por canal destinada a todos los pblicos, la televisin por cable, en cambio, cuenta con numerosos canales destinados a cada tipo de audiencia, lo que permite orientar los mensajes a la audiencia o segmento del mercado al que est dirigido el producto. La empresa que desea hacer publicidad (el anunciante) debe afrontar, entonces una decisin que no es sencilla a efectos de la eleccin de los medios a emplear. Los pasos para adoptarla, segn Kotler, son: 1.Decidir el alcance, la frecuencia y el efecto. 2.Escoger entre los principales medios. 3.Seleccionar vehculos especficos de los medios. 4. Decidir el momento oportuno de utilizarlos. El alcance es la cantidad y tipo de personas a los que se espera llegar. La frecuencia en la cantidad de veces que estos estarn estarn expuestos al mensaje durante el lapso que dure la campaa publicitaria. Y el efecto es la repercusin esperada. Definidos estos aspectos, se proceder a seleccionar los medios a emplear, decisin en la que se tiene en cuenta criterios cualitativos y cuantitativos. Los criterios cuantitativos ms comunes son:

Costo de llegada del mensaje, que se calcula de acuerdo con las prcticas habituales, por cada mil personas. Porcentaje de clientes potenciales que el medio klpermita alcanzar. Tiempo de exposicin del mensaje.

Los criterios cualitativos, a su vez, son:

Tipo de consumidores o segmento del mercado al que llega el medio. compatibilidad del medio con el mensaje. Ambiente en el que el cliente potencial recibe el mensaje. Probabilidad de percepcin del mensaje.

Posibilidad de expresin del medio (movimiento, color, sonido, etc.). Grado de saturacin publicitaria del medio, el cual, cuando es elevado, puede resultar contraproducente (por ejemplo: las tandas de aviso de televisin, que producen hasto, enojo, desatencin y, con la ayuda del control remoto inducen a hacer zapping).

Desde luego que no hay un modelo o algoritmo que permita ponderar conjuntamente todos estos factores. En la prctica, para su evaluacin, son justipreciados por el decididor de acuerdo con sus propios puntos de vista. Por ltimo, el mensaje es obviamente un componente clave del proceso de comunicacin. Fruto de la labor conjunta de creativos de arte y redactores publicitarios, muchas veces encarnados por la misma persona, una larga polmica opone la claridad de lo que se desea expresar con el valor artstico de la produccin publicitaria. Sin pretender dirimirla, lo que es necesario no olvidar es que la publicidad no debe pretender tener valor por s misma (ganar el premio al mejor aviso) sino por el logro de los objetivos comerciales que persigue. Si bien muchas empresas anunciantes cuentan con su propio departamento de publicidad, en su mayora se manejan a travs de agencias de publicidad, especializadas en administrar las complejas decisiones que estamos comentando. Decisiones de Promocin de Ventas Los principales objetivos de la promocin de ventas son los siguientes:

Viabilizar la prueba del producto por el cliente. Inducir a la primera compra, a su repeticin, al aumento de la cantidad comprada y/o a lograr una mayor frecuencia del consumo. Llamar la atencin e informar ms efectivamente sobre las mejoras introducidas al producto. Mejorar la imagen del producto. Neutralizar la fuga de clientes a la competencia. Captar nuevos comercios minoristas, inducir a los que ya son clientes a incorporar nuevos productos, y alentar las compras de temporada o la de ciertos tems o lneas que se desean incentivar. Complementar y reforzar a la publicidad y la venta personal.

En cada caso, los objetivos especficos buscados deben ser tenidos en cuenta en la programacin de actividades promocionales, al igual que otros aspectos, tales como: el momento de duracin ms adecuado a la campaa, los lugares elegidos para llevarla a cabo, las acciones a desarrollar, los elementos a utilizar, el presupuesto a invertir, etc. Medicin de la Efectividad de la Publicidad y La Promocin. En publicidad, se suelen efectuar evaluaciones previas y posteriores destinadas a establecer la efectividad de una campaa o un anuncio puntual. A tal fin se emplean:

Evaluaciones previas:
o

Mediciones de audiencia (rating), con el objeto de saber a cuntas personas llegar el mensaje.

Paneles de consumidores (actuales y potenciales), a los que se les pide opinin sobre los avisos o bien se analiza se recordacin (pre test). Evaluaciones posteriores. Pruebas de reconocimiento o identificacin del aviso y/o del mensaje y/o del producto. Prueba de recordacin. Impacto sobre el volumen de ventas.

o o o

En la promocin de ventas, en general, no es corriente hacer evaluaciones de los resultados de las campaas. Existen , no obstante varias formas de realizarlas (casi siempre a posteriori):

Impacto en las ventas del producto en la zona promocionada. Encuestas o estadsticas recopiladas durante la promocin. Pruebas de reconocimiento y recordacin anlogas a las de publicidad.

Estrategia de Publicidad y Promocin Al igual que en el resto de las restantes variables controlables de la comercializacin, el primer requisito esencial de las estrategias de publicidad y promocin es su adecuada integracin con la estrategia de marketing. En tal marco de referencia, una disyuntiva clave es la que opone: venta directa vs. publicidad. La venta directa es considerada ms efectiva que cualquier comunicacin personal, pero es mucho ms costosa. Por ello, la decisin acerca de cul de estos recursos a utilizar depende en gran medida de la cantidad de clientes y consumidores que se espera habrn de acceder al producto. Por ejemplo, a pesar del desarrollo explosivo del marketing directo, la mayor parte de los productos de consumo masivo siguen ajustndose ms a los modelos de comunicacin que brindan la publicidad y la promocin. La propia pasividad potencia las ventajas del amplio alcance y el bajo costo por contacto de la publicidad. En cambio, cuando se trata de vender un producto complejo a un reducido nmero de personas o un commodity a unos pocos distribuidores, no caven dudas sobre las ventajas de la venta personal. No obstante que len cada circunstancia la opcin parece evidente, es menester remarcar la cantidad de errores que la realidad pone de manifiesto en tal sentido, sobre todo cuando empresas acostumbradas a manejar comodities se lanzan, por imperativos del mercado, integracin horizontal o vertical, etc.- al negocio de masivos. Su renuencia a utilizar publicidad por considerarlo un gasto intil es proverbial. Menos frecuentes pero igualmente proclives a la denunciacin estratgica con los casos en que el trnsito se da en la direccin contraria. Estrategia de comercializacin: La formulacin estratgica y su correspondiente implantacin se ubican en el centro mismo de la funcin de comercializacin. Seala al respecto Kotler: "para tener xito los mercadlogos deben formular estrategias que posicionen fuertemente sus ofertas en comparacin con las ofertas de los competidores en la mente del consumidor: estrategias que le den a la compaa, unidad de negocio o producto, la ventaja estratgica lo ms fuerte posible". La estrategia de

comercializacin no se reduce a una mera agregacin de las estrategias inherentes a sus variables controlables, sino que constituyen un todo con entidad propia, que parte de la misin y la estrategia de la organizacin para perfilar el rumbo comercial ms compatible con el, a fin de optar por el. Esta concepcin requiere de una mentalidad amplia e innovadora, inclinada a la visin en perspectiva, que site a la empresa y sus negocios en el contexto y, en particular, en el mercado. Segn Wilensky, la Clave del negocio, es en definitiva, muy simple. Es una verdad casi trivial. Es mirar y ver a la empresa en el espejo del mercado, Existe alguna otra forma de verla ?. Muchas veces, y casi sin darnos cuenta, analizamos y operamos el Negocio mirando hacia adentro, o en el mejor de los casos mirando de adentro hacia afuera. Sin embargo, tanto los seres humanos como las empresas nicamente pueden verse y ser vistos de afuera hacia adentro. Marketing Estratgico es, por sobre todo, una filosofa empresaria: reconocer que el negocio est all afuera. En un mundo muy distinto del mundo interno de las duras y ordenadas maquinarias y de los programables y prolijos clculos. La estrategia y comercializacin se formular entonces a partir de interrogantes tales como:

Qu segmentos de mercados debe atender la empresa y cul es la lgica para seleccionar tales elementos ? Cmo deben posicionarse y diferenciarse los productos se la empresa con respecto de los de la competencia para lograr una ventaja competitiva ? Cul es la mezcla ptima entre las estrategias de precios, distribucin y promocin, para cada oferta de producto de la empresa ? Cul es el ciclo de vida mas probable del producto y como puede manejarse en provecho de la empresa

No hay una estrategia de comercializacin nica que resulte la mejor para cualquier empresa o en todo tiempo y lugar. En cada caso, debe tenerse en cuenta la misin de la organizacin, su posicin en el sector econmico, las oportunidades que se le ofrecen, las amenazas que afronta, as como sus propios recursos, fortalezas y debilidades. Inclusive, en una empresa pueden requerirse diferentes enfoques estratgicos para distintos productos, unidades de negocios o mercados. Entre los factores que diferencian a las estrategias por la que optaran distintas empresas, uno de considerable relevancia radica en su papel o posicin en el mercado, ya que suelen ser muy distintos los enfoques estratgicos del lder, de los que adoptan el retador ( el principal oponente ), el seguidor ( que generalmente trata de emular al lder o a otros competidores ms poderosos que l ) o el especialista ( que busca diferenciarse ocupando un nicho del mercado y respetando la consigna de ser cabeza de ratn y cola de len ). Clave en la formacin estratgica es la visin o percepcin del consumidor, en otras palabras, la estrategia vista desde el punto de la demanda. Segn Levy la estrategia es dirigida hacia un determinado consumidor con el objetivo de que ste, por formar parte del mercado ( segmento o segmentos ) elegido, elija el producto ( marca ) que la estrategia incluye...el consumidor produce una percepcin de la estrategia en forma estructura en la que arma una determinada configuracin entre los diversos atributos que descodifica.

A travs de la estrategia, la empresa se posiciona en el mercado. "El posicionamiento comienza en un producto. Un artculo, un servicio, una compaa, una institucin o incluso una persona. Pero el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, como se ubica el producto en la mente de estos. O lo mismo, no es correcto llamar a este concepto posicionamiento de producto. El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya est en la mente, reordenar las conexiones que ya existen. De esta forma la estrategia de comercializacin apunta a construir en la mente y en el espritu del consumidor. En tal cometido no puede, sin duda, asumir una postura autista, sino que debe tener en cuenta al mercado y la competencia. Y esta ltima es algo ms sutil que una mera lucha contra los que producen los mismos artculos o satisfacen las mismas necesidades que la empresa. En efecto, la competencia constituye una puja por obtener mayor porcin posible de la capacidad de compra de los consumidores. La estrategia de comercializacin resulta entonces una estrategia

competitiva. Porter afirma que "la esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente", fundamentalmente con el sector de la actividad econmica ( el sector industrial ) en el cual compite, y sintetiza las cinco fuerzas que moviliza la competencia en un sector. Estas son:

Amenaza de nuevos competidores al mercado: Frente a estas, adems de la reaccin que el que pretende ingresar debe esperar de los competidores actuales, existen barreras para el ingreso, como: economa de escala de los oferentes en actividad, productos y marcas ya acreditados ( con la inherente lealtad de los clientes ), requerimiento de inversin, costo en que tiene que incurrir el comprador para cambiar de su proveedor habitual a uno nuevo, dificultades de acceso a las materia primas y a los canales de distribucin establecidos, patentes, ubicaciones favorables ya ocupadas, subsidios o restricciones gubernamentales, curva de aprendizaje o experiencia correspondiente a la entrada del nuevo negocio o mercado, etc. ; barreras todas estas cuyo grado de vulnerabilidad o inexpunabilidad dependern en cada caso en particular. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes ( que se traduce en competencia de

de precios, batallas publicitaria, introduccin de nuevos productos, incremento en el servicio al cliente o de la garanta, etc. ). Entre los que la aumentan se encuentran: gran cantidad de competidores y equilibrio de ellos, estancamiento o crecimiento lento del sector ( que hace que los que buscan expansin deban tratar de hacerlo a costa de la participacin en el mercado de los restantes ), productos perecederos o elevados costos de mantener inventarios, poca diferenciacin entre los productos, incrementos importantes en la capacidad instalada, fuertes barreras de salida,etc.

Presin de productos, sustitutos, que -an siendo de distinta naturaleza- satisfacen las mismas necesidades de los consumidores. Por ejemplo: los servicios ferroviarios y de mnibus de larga distancia frente al transporte areo. Poder negociador de los clientes, ya sea por su elevada participacin en las ventas de la

empresa, su gran volumen de compra, la facilidad de cambiar de proveedor, su poltica de integracin vertical hacia atrs, etc.

Poder negociador de los proveedores, por razones anlogas a las del punto anterior, aunque en sentido inverso.

Segn Porter, para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas mencionadas hay tres estrategias genricas:

Liderazgo en costos. Diferenciacin de productos. Focalizacin o alta segmentacin ( orientacin a un nicho de mercado).

"La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores". Para ello se requiere analizar a stos, en funcin de los siguientes distintos aspectos: 1- Qu impulsa al competidor.

Objetivos futuros: en todos los niveles de la direccin y en direcciones mltiples.

2- Qu es lo que est haciendo y que puede hacer el competidor.

Estrategia actual: forma en la que la empresa est compitiendo en la actualidad.

3- Perfil de respuesta del competidor .

Est satisfecho el competidor con su posicin actual ? Qu movimientos o probables cambios de estrategias har el competidor ? Dnde es vulnerable el competidor ? Dnde provocar las represalias ms efectivas y mayores del competidor ?

4- Supuestos: sobre s mismo y el sector industrial. 5- Capacidades: tanto los puntos fuertes como los puntos dbiles. En funcin de los elementos enumerados, la empresa optar por las acciones competitivas a entender:

Guerra competitiva.

Movimientos competitivos, que pueden ser: cooperativos ( o no amenazantes ) amenazantes o defensivos.

Asuncin de compromiso frente a los clientes.

Accin centrada en puntos focales.

Los nuevos sistemas de ventas son los que utilizan por ejemplo los supermercados (Jumbo Carrefour - etc.) que se basan en lo siguiente. Para que un producto se pueda vender , tiene que tener la primera lenada de gondola y de deposito GRATIS. El pago es la los 30 o 60 dias y se discute el precio. ORGANIGRAMA DE LA FUNCION COMERCIAL

Bibliografia:

Klein, Miguel Jorgue: Cursogramas: Tecnicas y Casos Kotler, Philip: Direccion de Mercadotendencia Senn: De informacion para la administracion Solana, Ricardo: Aministracion de organizaciones Papuntes varios

Trabajo enviado por:

Comentarios
Para dejar un comentario, regstrese gratis o si ya est registrado, inicie sesin.

Agregar un comentario
Los comentarios estn sujetos a los Trminos y Condiciones

Enviar comentario

Trabajos relacionados

Sobre la toma de decisiones de la Compaa de Seguros Cigna

Descripcin del proceso de toma de decisiones. Anlisis y evaluacin de las decisiones. En este mundo de hoy, en que la...

Generalidades de un planeamiento estratgico

Sobre los objetivos estratgicos. Sobre La Misin. Sobre La Visin. Sobre El Alcance. Gerentes. Calidad. Organizacin...

Henri Fayol
Nec y posibilidad de una enseanza administrativa. Importancia relativa de las diversas capacidades que forman el valor... Ver mas trabajos de Administracion y Finanzas
Nota al lector: es posible que esta pgina no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de pgina, avanzadas formulas matemticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versin original completa, puede descargarlo desde el men superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposicin de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta informacin. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de informacin.

El Centro de Tesis, Documentos, Publicaciones y Recursos Educativos ms amplio de la Red. Trminos y Condiciones | Haga publicidad en Monografas.com | Contctenos | Blog Institucional Monografias.com S.A.

cerrar Regstrese gratis E-mail: Olvid su contrasea? Ayuda Contrasea:

Recordarme en este equipo

Iniciar sesin

http://www.monografias.com/trabajos/alcancefuncom/alcancef uncom.shtml

Aportes desde el trabajo grupal

Mariano Algava
1-GRUPO Trataremos de rescatar, la riqueza de los debates que hemos tenido con diferentes grupos a los que les propusimos pensar y construir los elementos que hacen que un grupo sea tal. Esto nos permitir, revisar los procesos e intervenir para que la necesaria conformacin sea lo ms operativa posible. Creemos que para el trabajo en educacin la conformacin del grupo resulta un abordaje necesario. Facilita el proceso hacia la tarea que se proponen las personas y concientizar el proceso de conformacin grupal, resulta esclarecedor y de gran valor educativo. En diversos debates sobre el tema grupo, se empezaba a plantear la siguiente pregunta Todo conjunto de personas reunidas es un grupo?, Por un lado y por otro, se opinaba que para conformar lo que por definicin es un grupo, por lo menos deban tener un fin en comn. En ste momento surge la pregunta entonces una hilera de personas esperando el colectivo, es un grupo? Hubo diversas respuestas, pero sin duda ms diversos eran los nuevos interrogantes. Se puede decir que las personas que esperan un colectivo, tienen un objetivo comn, pero difcilmente sean un grupo. Qu tienen que tener? Qu tiene que pasar, para que un conjunto de personas sea un grupo? Pasamos en limpio algunos acuerdos de los debates y vimos que tenamos claro los siguientes conceptos: Deben compartir un tiempo y un espacio, deben ser un nmero mas o menos reducido o restringido, pero Cuntos? En el fervor del debate, alguien dijo: bueno, los suficientes como para que se conozcan y se reconozcan unos con otros. La conclusin fue aceptada por el conjunto. Esto implicara, que para que un grupo sea tal, sus integrantes debieran tener una representacin interna de los dems, una idea, una imagen mental que les permita reconocerse mutuamente. Saber, por ejemplo, que alguien no vino al grupo, y que ese alguien se llama (Juan) y que (Juan) aunque no est, pertenece al grupo. Esto implicara que cada uno de los integrantes del grupo tiene una representacin interna de (Juan).

Pensando entonces en un conjunto de personas, que mantienen entre s una mutua representacin interna, acordamos que se daran tambin, fenmenos de interaccin, como la comunicacin y un dinamismo de roles entre los integrantes. Limpiando los enunciados y poniendo en comn palabras de diferentes lugares y debates, el resultado creativo construido fue la siguiente definicin de GRUPO: CONJUNTO DE PERSONAS QUE SE CONOCEN, QUE SE PROPONEN UN FIN EN COMUN, QUE SE RELACIONAN ENTRE SI, EN DETERMINADO TIEMPO Y ESPACIO, FUNCIONANDO EN UN INTERJUEGO DE ROLES. Esta produccin, puede ser confrontada con otras definiciones, con el objeto de seguir construyendo el conocimiento sobre los grupos. Por ejemplo, Pichn Riviere define al GRUPO de la siguiente manera: Conjunto restringido de personas que ligadas por constante de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representacin interna, se propone en forma explcita o implcitamente una tarea que constituye una finalidad, interactuando a travs de mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles. Si observamos con atencin ambas definiciones, la construida y la enunciada por Pichn Riviere, podemos confrontarlas dialcticamente y rescatar en ambas, los elementos que les son comunes, obteniendo los aspectos fundamentales que conforman a un grupo. En la primer definicin encontramos como aspecto fuerte el hecho de que seproponen un fin en comun. El concepto es comparable con se propone en forma explicita o implcita una tarea, que constituye su finalidad, de la segunda definicin. De ambas, afirmamos entonces que el fin comn, en otras palabras LA TAREA es uno de los elementos fundamentales para la conformacin del grupo. Otro aspecto coincidente es, en la primer definicin: conjunto de personas que se conocen... en la segunda definicin: conjunto restringido de personas (....) articuladas por su mutua representacin interna... Como vimos ya, en la construccin de la primer definicin, se llega a decir se conocen partiendo de afirmar que los integrantes deban tener entre s una representacin interna, como para reconocerse mutuamente. Esta representacin interna, entonces, coincidente en ambas representaciones tericas es otro elemento de importancia en la conformacin de un grupo. Tambin encontramos coincidencias en el recorte de tiempo y espacio, en que se encuentran los integrantes, como tambin en el interjuego o la asuncin y adjudicacin de roles, Retomando los dos primeros aspectos vistos, LA TAREA por un lado y la MUTUA REPRESETACION INTERNA (MRI) por otro, encontramos que el mismo autor citado, Pichn Riviere, en su libro El Proceso Grupal, los denomina ORGANIZADORES DE LA ESTRUCTURA GRUPAL. Los organizadores de la estructura grupal, son elementos que hacen que un conjunto de personas se conforme a travs de un proceso, en un grupo. Esto no es una receta, ni una frmula para crear grupos, son elementos dinmicos que se juegan en un proceso que tiene que ver con las personas y sus vnculos.

Tambin existen autores que confrontan estas hiptesis y siguen trabajando la problemtica de los organizadores grupales, sin embargo a los efectos del trabajo en recreacin y educacin ambiental, nos parece til trabajar con esta hiptesis. Tomemos algunos ejemplos para poder comprender estos elementos. Volvamos a la hilera de personas esperando el colectivo, tienen un fin en comn, sin embargo, ste fin es externo, no compromete a ninguno de los integrantes con los dems. Internamente, vincularmente no pasa nada. Seguramente las personas involucradas no se conozcan, no hay una mutua representacin interna que los articule. El logro del objetivo se lleva a cabo en forma individual, a pesar de compartir tiempo y espacio. Podemos decir entonces que al no haber MRI, el conjunto de personas que espera el colectivo, no son un grupo. Veamos otro caso. Un conjunto de chicos, que pertenecen a un sindicato, se conocen desde hace aos y en muchas ocasiones han conformado un grupo para ir de campamento, jugar al ftbol y otras actividades. En este momento son convocados para una colonia y tienen un profesor a cargo. Se escuchan observables como los siguientes: - Qu pas que ste ao no vino Daro? - Va a venir la semana que viene - Ah! bueno, asestamos todos. Estos observables dan cuenta de la MRI, del conocerse. Que es una construccin que han hecho los integrantes en un proceso de conformacin como grupo. Ahora , como vimos un conjunto e personas que se conocen, an no conforman un grupo. Si entre ellos, dan cuenta de necesidades, que se proponen satifacer conjuntamente, estaran definiendo el proyecto, en otras palabras una TAREA organizadora. Podemos caracterizar al objetivo o proyecto a aquello que, definido desde la necesidad, significara su satisfaccin; es aquello de lo que se carece y hacia lo que se tiende. La tarea podra ser entendida como proceso, el conjunto de acciones destinadas al logro del objetivo. La tarea se plantea desde la necesidad y es la transformacin de esa ausencia, esa carencia en aquello que la satisface. Implica necesariamente, transformacin de la realidad externa e interna. La realizacin de la tarea, es decir el conjunto de operaciones destinadas a satisfacer necesidades y alcanzar objetivos comunes exige en primer trmino, que los integrantes del grupo reconozcan esas necesidades y objetivos como comunes. La tarea grupal, tiene que ver con las necesidades comunes de los integrantes. La necesidad es la base de todo vnculo y como tal de todo grupo. Las personas se agrupan por la necesidad de satisfacer necesidades. Todo grupo tiene una tarea. Aqu podemos afirmar que un desafo pedaggico, est en facilitar el espacio para la conscientizacin de las necesidades reales. Si a cualquier grupo de chicos, le preguntamos cul es la tarea de ustedes como grupo? Puede ocurrir que nos miren desorientados y no sepan qu responder. Si bien todo grupo esta organizado por la MRI y la TAREA, no implica que los integrantes tengan plena conciencia de esto. Un grupo de amigos, no est pensando en que su tarea es contenerse, satisfacer necesidades inconscientes o no comunes a su edad, a su clase social, etc.

En los casos de los grupos con los que nosotros vamos a trabajar, la tarea suele ser el aprendizaje, la aprehensin de la realidad, la conscientizacin. Es conveniente, (siempre teniendo en cuenta, la edad y las caractersticas del grupo), explicitar, hacer consciente, dar a conocer, encuadrar e inclusive construir conjuntamente cual ser la triade (Necesidad-Objetivo-Tarea) En el mbito no formal, a veces resulta un dilema el encuentro de la necesidad del coordinador con la necesidad de las personas, este dilema debiera superarse dialcticamente, en cualquier caso, se sugiere el abandono de toda prctica autoritaria, para entrar en dilogo, inclusive para aquellos coordinadores que quieran arriesgar ms, facilitar la resolucin de las necesidades grupales por parte del propio grupo, con la mnima intervencin, solo la suficiente para que dicha tarea sea operativa. Sintetizando lo dicho hasta ahora, podemos decir que para que un conjunto de personas sea un grupo, deben realizar un proceso donde sea creciente la mutua Representacin interna y las acciones conjuntas estn en funcin de una Tarea y un proyecto. Es en ste proceso de formacin que la persona al frente de un grupo puede intervenir, desde una observacin atenta a estos aspectos. Se puede hacer ms grato, ms operativo y verdaderamente propio ste proceso, con los beneficios de un aprendizaje comprometido con las verdaderas necesidades del grupo. En ste proceso aprende tanto el grupo como el docente y en ltimo caso, juntos estarn intentando construir su libertad en el tiempo. 2-GRUPO, APRENDIZAJE, SABER Y PODER Estar al frente de un grupo, es decir, tener un rol diferenciado, implica tener un lugar dentro de un conjunto de personas, que sienten, piensan y hacen. Podramos pensar en que lugar nos vemos cuando estamos en el grupo y que lugar le damos al otro. El lugar del profesional no es el lugar de todo el saber. El profesional tiene un saber, pero las personas que participan tambin. O sea, el grupo tiene un saber, por lo tanto tiene un poder. En esta concepcin de grupo, el grupo tiene tambin un saber que le da tambin un poder. El poder que le da su saber es un poder de protagonismo, de participacin. Por lo tanto, se cambia el concepto de participacin: participacin no es ir, no es una buena asistencia, no es hablar. Participacin es asumir un protagonismo que me da el saber que yo tengo y aporto al grupo, y ese es mi poder. Hay una correlacin entre mi saber y mi poder y el saber de la gente y su poder. Desde ah, coordinar implica siempre construir un saber colectivo; no es un saber mo, particular, no es el saber profesional. El saber popular es un tipo de saber y el saber profesional es otro tipo de saber. Entonces, la concepcin de participacin que propiciamos para nuestra tarea, es ser partcipe de la construccin de un saber colectivo, que me da un protagonismo diferente. Por tanto, en un proceso grupal las personas no son entes pasivos. Se implican desde su saber y por lo tanto hay que garantizar en la construccin del espacio grupal ese tipo de participacin. Cuando pongo al otro en el lugar de la dependencia, como coordinador me cargo de omnipotencia. Y cuando el coordinador se carga de omnipotencia, lo nico que hace es bloquear la potencia, porque el otro se siente impotente. Lo importante es devolverle a las personas su potencia y decir: todos vamos a construir un saber. Eso se manifiesta ante el grupo: Yo no me ubico en el lugar del saber. Ustedes tambin tienen un saber. De lo que se trata es de consensuar el saber mo con el saber de la gente. Lo asignado tradicionalmente al rol profesional es una depositacin masiva. Qu quiere decir esto? Del mdico se espera la cura. Por lo tanto, la gente va al mdico y deposita: usted tiene que saber lo que yo tengo, usted tiene que curarme, usted sabe lo que a m me hace falta. El mdico que asume esa omnipotencia no toma en cuenta el saber que tiene cada uno de su propio cuerpo, de su enfermedad. Ese mdico asume un lugar del saber que le da todo el poder y lo carga de omnipotencia. Al especialista en

recreacin, se le deposita, el tener que divertir. Estar en la capacidad y actitud del coordinador, generar el espacio para que esa depositacin dependiente que le otorga poder, sea devuelta, de manera que diga ustedes tambin tienen poder. No quiere decir que renunciemos al poder que da el saber profesional, sino que tenemos que usar ese poder para devolver protagonismo al otro. El mdico tiene que decir: yo le puedo dar un instrumento, pero el que se cura es usted; yo le puedo dar mi saber, las medicinas que le hacen falta, pero quien va a jugar un papel activo es usted. Estas cosas son casi automticas, si ests en un lugar de poder, tens que saber y si ests en un lugar de saber, tens que poder. Habra que reflexionar sobre estos automatismos o estereotipos. Desde ah uno pone a las personas en un lugar de dependencia, anula la participacin, no devuelve protagonismo. Desde un lugar que promueva otro tipo de poder uno devuelve la participacin, el protagonismo y el saber. Uno es un facilitador de una construccin colectiva de saber. Esto implica que, desde los trabajos de grupo, el espacio donde nos ubiquemos sea distinto. Hay una ruptura total del espacio grupal visto en hileras: las personas se ven las nucas y la nica mirada va hacia el profesional, hacia el coordinador. Los dems son receptores pasivos, con la boca abierta, recibiendo y sin protagonismo. Tambin hay un cambio cualitativo en el proceso de comunicacin, donde se pasa de la transmisin al dilogo. Si nosotros pretendemos trabajar desde este concepto de grupo, tenemos que revisar nuestro rol y someternos continuamente a nuestra propia mirada crtica.

3-ESTRUCTURA - CRISIS - REESTRUCTURA

Vamos a definir en principio, y sin afn de justamente definir, terminar, estancar, al aprendizaje como un proceso en el que se desestructuran y reestructuran nuestras representaciones de la realidad. Diremos que estructura es la organizacin de elementos para cumplir una funcin. Un sistema, es un conjunto de estructuras funcionando para una situacin, un objetivo, para algo Bien, podramos entender a un grupo como una estructura, que continuamente y ms en situacin de aprendizaje se enfrenta a diferentes momentos que lo desestructuran. Qu pasa cuando un sistema, como en el sistema humano, algo cambia? El sistema entra en crisis, y es normal que la crisis sea desestructuracin. Tenemos una organizacin, cierta continuidad, cierta identidad, pero en el sistema entra una novedad, podramos decir, un nuevo compaero, un nuevo contenido terico, una nueva situacin contextual, una nueva normativa, una simple idea nueva que alguien traiga, etc. El elemento a aprehender a incorporar puede ser cualquier situacin novedosa. Tambin podra ser que faltara un elemento, alguien que se va, nos cambian de lugar de trabajo,etc. Hay una novedad. Qu pasa? Los otros elementos ante esta novedad empiezan a moverse, buscan un lugar lgico. Cada uno de Uds. recordar cul fue su ltima crisis, laboral o personal, o familiar. Y acurdense si no tenan cierta idea que todo flotaba, que lo que pareca slido, no era tan slido, esa sensacin de estar perdido y no saber que hacer!. Pasa cuando uno pierde un trabajo en el cual tuvo cierta continuidad, es lo mismo que con un nuevo elemento, falta ese elemento, y nos desestructura. El final feliz de estos casos, no siempre se da, es una nueva estructura. Organizacin del sistema, ms amplia, ms satisfactoria, que incluye el elemento nuevo o bien, se adapta activamente a la ausencia del elemento que ya no est.

Esta es la reestructuracin creativa. A veces se producen estructuraciones que segregan un elemento, se juntan todos asustados de un lado, y a este elemento nuevo lo encierran, es una reestructuracin pero no tan inclusiva, tan integradora. Es ms segregadora, es pasiva, ya que internamente no nos movemos de la posicin anterior. Aprender es un proceso en el que se dan desestructuraciones y reestructuraciones constantes. Se preguntaron cmo nos posicionamos nosotros, ante los momentos normales de crisis en los aprendizajes?Cmo vivimos las crisis en los grupos que coordinamos? Crisis que resulta necesaria, que es la esencia misma del aprender, y que nosotros provocamos. En un grupo que enfrenta una crisis, una situacin nueva (de incorporar algo, o bien de perder algo) el coordinador debiera generar espacios para vincularse, para comunicarse, para aprender, tolerando los tiempos del grupo para adaptarse activamente a la nueva realidad que se le presenta. Quin denuncia la crisis? A veces lo denuncia el integrante nuevo, que dice: Qu pasa, nadie me quiere? A veces alguien que acusa al elemento nuevo como intruso. Cualquiera puede denunciar la crisis. A veces con esta situacin de segregacin, alguien que colabora con el grupo, va a decir, qu pasa con ste compaero que queda afuera de la conversacin grupal? El coordinador que no deje al otro pensar, que le pregunta una cosa y le sugiere la respuesta, no permite que saque sus mejores recursos para que aprenda l. No deja lugar a la crisis. El concepto de adaptacin activa que proponemos es un concepto de ida y vuelta, dialctico, de desestructuracin y reestructuracin. Dialctico porque en tanto el alumno aprende, se transforma, se modifica, y modifica al medio. Si realmente aprende historia, y le hace comprender el pas en que vive y provoca modificaciones en la opinin pblica, entonces su aprendizaje es dialctico, lo que vino de la institucin escuela hacia l, vuelve de l a la institucin estado, y hay un juego dialctico de ida y vuelta, desestructuracin y reestructuracin. La desestructuracin, no es solo un fenmeno de los grupos con los que trabajamos, el coordinador deber tener apertura, a que en l, se produzcan cambios, y aprendizajes.

4-APRENDER EN GRUPO
Un grupo de gente tratando de comprenderse, entender lo que dice el otro, modificar el propio punto de vista, ver lo que ve el otro y me puede ser til, ese grupo, parte del pas, y de la humanidad, esta ganando una batalla. Reconocer las diferencias es un primer paso para poder llegar a otras posiciones, dialcticas. En las que yo reconozca tu punto de vista, vos reconozcas mi punto de vista, y por ah construyamos un punto de vista, terreno comn, que podamos decir, en esto estamos de acuerdo y desde aqu podemos trabajar, esto comn nos sirve como punto de partida, de nuevas estructuraciones. A veces tomamos en los grupos posiciones extremas. Un extremo, no acepto nada, inadaptacin, no creo nada, no corroboro nada de lo que dicen los otros. Otra es la adaptacin pasiva, otra exageracin, acepto todo como cosa venida del cielo. Porque ante las contradicciones, una actitud posible es la dilemtica, el dilema. O blanco o negro. Si lo mo es verdad, lo tuyo es mentira. La sntesis dialctica superadora, es la adaptacin activa, que toma de una la adaptacin y de otra el rechazo de que todo es malo. Tomo lo mejor de estas posiciones y como sntesis dialctica trato de adaptarme activamente a la realidad. A esto le llaman en dialctica, tesis, anttesis y sntesis. Una nueva posicin creada a partir de posiciones contrapuestas. Para el trabajo participativo con grupos resulta necesario, trabajar y pensar dialcticamente, buscar consensos, trabajar la tolerancia para aceptar las diferencias de los otros y ver que cosas tenemos en comn, como definimos la tarea, y luego, como la llevamos a cabo.

Desestructurar todo lo que haya que desestructurar, con confianza que vamos a poder reestructurarlo creativamente, satisfactoriamente. La actitud dialctica es necesaria para aprender en grupo, necesitamos pasar del dilema al problema. Y preguntarnos entre todos, aunque estemos acalorados en la discusin, a ver, calmmonos un poquito, cmo construimos entre todos una posicin nueva, que incluya lo mejor de cada una de las posiciones diferentes. Que las diferencias no resulten el fin del debate, mas bien que sean el punto de partida. Para asumir este desafo, hace falta, no solo una actitud dispuesta a compartir el poder, no solo un convencimiento del aporte que cada persona o nio pueda hacer al propio saber del profesional, no solo el respeto, hace falta ir desarrollando aptitudes, de tolerancia, de escucha, de intervencin y de observacin de los procesos grupales. La comunicacin en un grupo es un medio de evaluacin de gran importancia. El coordinador de un grupo debiera estar muy atento, identificar los canales de comunicacin, observar cmo circula, si hay excluidos en el canal, si hay quienes lo sabotean, con ruidos, etc., si hay dilogos paralelos y nadie se escucha, si es horizontal (entre todos) o slo vertical (del coordinador aal resto), si se grita para lograr tener espacio de habla, si se respeta lo que dice el otro, quien habla con quien, quienes escuchan, que se escucha (malos entendidos, distorsiones, ruidos, etc.) resulta primordial para poder determinar cuales seran los problemas en el aprendizaje, en la interaccin de roles, en el encuadre, en la tarea, etc. Todos estos elementos debieran ser explicitados, debatidos y esclarecidos para que el funcionamiento grupal genere aprendizajes en funcin de la tarea.

5-BIBLIOGRAFA

Altube, Maringeles Grupo

Clase dictada en la Esc. de Psicologa Social para 1 ao San Isidro 15-5-1995.

Ars, Patricia Aspectos bsicos del trabajo con grupos en El Trabajo Grupal Cuadernillo de la coleccin Educacin Popular de Cuba La Habana Ed. Caminos, 1997. Dider Anzieu y Jacques Yves Martin Dinmica de los pequeos grupos. Cap. I: El concepto de grupo S/D. Gonzales Cuberes Mara T. Hacia el aprendizaje Grupal

Ed. Humnitas, Bs. As. 1994.

Hernandez Carmen Nora Los aprendizajes que producen los grupos

en el Trabajo Grupal, Ed. Caminos, Cuba, 1997.

Lopez Mosteiro Marta Contexto y Grupo, mtodo dialctico

Clase dictada en la Esc. de Psicologa Social para 2 ao San Isidro 8-4-1996.

Lopez Mosteiro Marta Encuadre: organizadores grupales

Clase de la Esc. de Psicologa Social para 2 ao San Isidro 15-4-1996.

Quiroga Ana P. de Enfoques y perspectivas en Psicologa Social

Bs. As. Ediciones Cinco, 1994.

Riviere Pichn El Proceso Grupal

Bs. As. Ediciones Nueva Visin, 1985

Simonetti Alejandro Aprendizaje I

Clase dictada en la EPSSI, para 1 ao, San Isidro, 1995.

http://www.nodo50.org/americalibre/educacion/algrava_111005.htm