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ADMINISTRACION POR PROCESOS

INTRODUCCION En el mundo actual las organizaciones han visto la necesidad de modernizar sus sistemas administrativos, con el propsito de cumplir sus operaciones con eficiencia y efectividad para alcanzar la calidad total. El presente libro muestra varias herramientas que permiten la identificacin y sistematizacin de los procesos de una empresa Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus actividades. Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La Gestin de Procesos percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. En el captulo I se detalla una base terica sobre los orgenes de la administracin lo cual permite entender la proveniencia de esta ciencia, luego se puntualiza sobre la administracin por procesos, los males comunes en las organizaciones, las caractersticas de una cultura de procesos, las ventajas del enfoque a procesos se realiza una diferenciacin entre una organizacin funcional y de procesos se da a conocer que son los procesos sus elementos y sus objetivos adems se explica los tipos de insumos que las empresas utilizan las caractersticas relevantes de los procesos. En el captulo II se sintetiza de una forma prctica el modelamiento de los procesos, se da a conocer como se realiza y se aplica la cadena de valor de una organizacin ya sea la empresa de servicios o produccin a travs de ejemplos grficos en donde se puede identificar los tipos de procesos. En el captulo III se da a conocer el diseo de procesos y anlisis de valor agregado (ava) un anlisis de los procesos y definicin de los procesos actuales aplicados en las organizaciones, mostramos qu son los diagramas de flujo su clasificacin y tipos, el inventario de procesos y las recomendaciones para elaborar un diagrama de flujo, sus ventajas, simbologa Y ejemplos, anlisis explicativo del valor agregado, pasos para el anlisis del valor agregado y ejemplos de anlisis del valor agregado. En el captulo IV se trata un tema de suma importancia como es la gestin de la calidad, el crculo deming de la calidad, los principios de deming, el tringulo de

la calidad, el paradigma de los seis sigma y sus principios, tambin indicamos la importancia de las normas ISO y su surgimiento. Finalmente con el desarrollo de este valioso libro pretendemos aportar con informacin prctica y sencilla que permita comprender de desde un enfoque integral la gestin por procesos. GESTION POR PROCESOS CAPITULO I

GENERALIDADES Y MARCO REFERENCIAL PARA COMPRENDER LA FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS

ORGENES DE LA ADMINISTRACIN

Examinar la historia de la administracin nos permite entender la teora y la prctica de la administracin moderna. La historia del pensamiento administrativo aparece desde la vida primitiva cuando el hombre une sus esfuerzos para alcanzar objetivos comunes que satisfagan las necesidades de grupo.

LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN

SURGI A PRINCIPIOS DEL SIGLO XX

Anteriormente a esa poca la administracin se desarrollo con una lentitud impresionante. Adquiri su auge en 1929 cuando se vio la necesidad de implementar mecanismos que permitieran utilizar eficientemente los recursos con que se contaban. Se despiertan el inters en obtener produccin a costo mnimo en materiales y mano de obra. A partir de este siglo la administracin atraves etapas de desarrollo de notable fortaleza e innovacin.

La administracin, tal como la conocemos hoy, es el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulada de numerosos pioneros, algunos filsofos, otros fsicos, economistas, estadistas, entre los que se incluyen empresarios, que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teoras en su campo de actividades.

ENTRE LOS PRINCIPALES APORTES TEORICOS SE ENCUENTRAN:

FREDERICK TAYLOR
Fundador de la escuela de administracin cientfica. Anlisis del trabajo a ser realizado Tarea a ser ejecutada Movimientos y tiempos necesarios para ello

Objetivo: Buscar la mayor productividad. Esta escuela se orient a definir procesos lgicos para hacer las tareas (mtodos) El trabajo puede ser ejecutado mejor y ms econmicamente a travs de la subdivisin de funciones. El trabajo de cada persona en la organizacin debera limitarse a una nica tarea o funcin predominante. Entren a los operarios, los especializ. Taylor encar sistemticamente el estudio de la organizacin. Pero tuvo un sentido mecanicista. Ignor los aspectos humanos.

HENRI FAYOL
Principios de fayol No leyes principios

Divisin del trabajo Autoridad - responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin del inters personal al general Remuneracin Centralizacin Jerarqua Orden (personas e instalaciones) Unin de personal Equidad Estabilidad del personal Iniciativa

Clasific las actividades de la organizacin en 6 funciones Tcnica Comercial Financiera De seguridad Contabilidad Administracin

Elementos de la administracin: Planeacin Organizacin

Direccin Coordinacin Control

ELTON MAYO
Comportamiento organizacional Se bas en un enfoque de las relaciones humanas Sus estudios arrojaron nuevos conocimientos sobre el comportamiento de individuos y grupos: Interrelaciones satisfactorias dentro de un grupo. Sentido de pertenencia al grupo. Influencias grupales afectan conductas Seguridad laboral grupal, actitudes son importante para la productividad.

Actualmente se aplica el mtodo conducta para: Diseo de cargos que motiven, trabajar con equipos de empleados y propiciar la participacin.

METODO SISTEMATICO

Aportes (1960) Una modificacin en una parte del sistema afecta al resto. Conceptos bsicos: Un sistema es un todo que significa ms que la suma de sus partes. Todo sistema es a su vez un subsistema de un sistema mayor. Cmo se aplica hoy el mtodo sistmico? Decisiones y acciones de un rea de la empresa afectan a otras. Las organizaciones dependen de su entorno

MTODO DE LAS CONTINGENCIAS

Las organizaciones son diferentes y enfrentan distintas situaciones, entonces necesitan mtodos diversos de administracin. La administracin no puede basarse en principios simples que se apliquen en todas las situaciones Se identifican variables situacionales, para saber cules son las que afectan una determina situacin.

Actualmente, las organizacion es, independient emente de su tamao y del sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus actividades.

Tradicionalme nte, las organizacione s se han estructurado sobre la base de departament os funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La Gestin de Procesos percibe la organizacin como un sistema interrelaciona do de procesos que contribuyen conjuntament ea incrementar la satisfaccin del cliente

Supone una visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerrquico funcional, que en buena medida dificulta la orientacin de las empresas hacia el cliente.

LOS PROCESOS DEBEN SER

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Eficaces, Logran los objetivos Eficientes, Optimizan los recursos Flexibles, Se adaptan a los cambios Medibles, Se controlan y mejoran

LA CULTURA ORGANIZACIONAL CONCEPTO Segn: Almicar Ros Es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento.

Norma

Es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin. Ej: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros.

Habito

Es lo que no est escrito, pero se acepta como norma. Ejemplos: ser puntual, hacer ejercicio fsico, tomar caf, leer, dar las gracias, fumar.

Valor

Es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ej. respeto, honestidad, responsabilidad, equidad, justicia, etc.

La Cultura Organizacional es: Todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra. Cmo se logra?

Haciendo que sus miembros se sientan parte de ella compartiendo la misma cultura.

CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES a.- Las observables.- Los ejemplos clsicos van desde la forma de vestir, los patrones de comportamiento, las reglas, las historias, los mitos, el lenguaje y las ceremonias. b.- Las inobservables.- Aqu se encuentran los valores, normas, creencias.

CMO SE APRENDE LA CULTURA? Historias: almacen Nordstrom (neumticos).

Rituales: Premiacin anual de Mary Kay.

Smbolos materiales: Trabajar en Nike.

Lenguaje: Terminologa propia de una organizacin (algunas veces propia de la actividad)

Quin es el Responsable de la Cultura Organizacional


Es el Administrador, quien modela la cultura y para ello deber:

Liderar con el Ejemplo Otorgar Recompensas Otorgar Castigos

Por qu es importante la cultura en una organizacin? Facilita o dificulta el cambio Orienta a las personas Les da identidad Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin Poder formar equipos de trabajo.

La cultura tiende a ser estable y es uno de los aspectos ms difciles de cambiar en una organizacin.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio organizacional.

Fuerzas Internas: adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.

Fuerzas Externas: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

ELEMENTOS IMPORTANTES EN EL CAMBIO

ETAPAS DEL CAMBIO


ETAPA 1: DESCONGELAMIENTO: la actitud ya formada en la cultura actual se tiene que dejar de confirmarse por un tiempo. Debe sentir que puede abandonar lo acostumbrado Crear una motivacin para cambiar. Que la persona se sienta segura y capaz de cambiar

Etapa 2 El cambio Desarrollo de nuevas actitudes y comportamientos basados en nueva informacin. Identificarse con un rol modelo. Exploracin del medio.

Etapa 3 Recongelamiento Estabilizacin de los cambios. determinar si otras personas que se consideran importantes aceptan y confirman lo nuevo.

VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS Al centrarse en el manejo de los procesos de la empresa le es til a la organizacin en varias formas: Le permite a la organizacin centrarse en el cliente. Le permite a la compaa predecir y controlar el cambio. Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles. Suministra los medios para realizar, en forma rpida, cambios importantes hacia actividades muy complejas. Apoya a la organizacin para manejar de manera efectiva sus interrelaciones. Ofrece una visin sistemtica de las actividades de la firma. Mantiene a la organizacin centrada en el proceso. Previene posibles errores. Ayuda a la empresa a comprender cmo se convierten los insumos en productos. Le suministra a la organizacin una medida de sus costos de la mala calidad (desperdicio). Da una visin sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos. Desarrolla un sistema completo de evaluacin para las reas de la empresa. Ofrece una visin de lo buena que podra ser la organizacin y define el modo de lograr este objetivo. Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin de cumplir con sus desafos futuros. 1 Los procesos no controlados cambiarn, pero ese cambio se realizar para conveniencia de las personas participantes en el proceso, ms que para el mejorar la organizacin o la atencin al cliente. La comodidad y el control, en vez de la efectividad y la toma de riesgos prudentes, se convierten en la norma. El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rpida y sencilla identificacin de los problemas. As como la rpida resolucin de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de elementos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidades de la organizacin, y su capacidad para adaptarse el exigente y cambiante mercado. El sistema por elementos fases y procedimientos, es mas fcil de implementar, y ms econmico de mantener en correcto funcionamiento.

Dr. H. J. Harrington Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young. San Jos, California. Pags. 17,18

Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto. Es ms sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto se vea afectado de forma negativa por la transformacin. La modificacin o cambio de un proceso, no conlleva aparejada la modificacin o cambio del resto de tems, cuyo funcionamiento, estructura y gestin siguen siendo iguales. Si que afecta al resultado final, por lo que todos las fases, han de cumplir las con las expectativas y necesidades del resto de tems. La responsabilidad de la mejora de estos, corresponde a los integrantes del procedimiento, con la ayuda de toda la organizacin.

El uso de este modelo, ayuda a identificar tres fases principales del mejoramiento de procesos y sus objetivos:

1. 2. 3. 4. 5.

Fase de Diseo: Mejorar el esfuerzo que se enfoca en informacin acerca de las necesidades del cliente pasos de diseo en la transformacin de procesos especificacin de requerimientos de las entradas planeacin de desarrollo. informacin de la capacidad de los proveedores. Fase de Produccin: Mejorar los esfuerzos que se enfocan en las entradas para producir los productos y/o servicios deseados. Esto incluye temas relacionados con conformidad para disear especificaciones efectividad y eficiencia por ejemplo errores, fracasos y trabajos dobles producir en un tiempo oportuno costos conocer las necesidades de recursos de los empleados. cumpliendo con requerimientos regulares.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Sistema de Retroalimentacin: Mejorar los esfuerzos que se enfocan en expandir la informacin recibida desde dos sistemas de retroalimentacin: 1. informacin del ambiente interno en la efectividad y eficiencia de la fase de diseo. 2. informacin desde el ambiente externo, o los clientes, basndose en si el producto cumple con sus especificaciones de calidad.

DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIN FUNCIONAL Y UNA DE PROCESOS En la tabla 1 se presenta las diferencias que existen entre la Administracin Funcional y el nuevo enfoque de Administracin por Procesos. Centrado en la organizacin - Los empleados son el problema - Empleados - Hacer mi trabajo Centrado en el proceso - El proceso es el problema - Personas - Ayudar a que se hagan las cosas Comprender mi trabajo - Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso Evaluar a los individuos - Evaluar el proceso Cambiar a la persona - Cambiar el proceso Siempre se puede encontrar un - Siempre se puede mejorar el mejor empleado proceso Motivar a las personas - Eliminar barreras Controlar a los empleados - Desarrollo de las personas No confiar en nadie - Todos estamos en esto conjuntamente Quin cometi el error? - Qu permiti que el error se cometiera? Corregir errores - Reducir la variacin Orientado al cliente2

- Orientado a la lnea de fondo

Dr. H. J. Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young. San Jos, California. Pag. 5.

QUE ES PROCESO, ELEMENTOS, SUS OBJETIVOS Y LA COMPETITIVIDAD

DEFINICIN DE PROCESO

"Actividad o grupo de actividades que emplean un insumo organizacional (entrada), le agregan valor a este (generan una transformacin) y suministran un producto (resultado) para un cliente interno o externo" Qu es un proceso? Un proceso es un programa en ejecucin. Un proceso simple tiene un hilo de ejecucin, por el momento dejemos esta ltima definicin como un concepto, luego se ver en ms detalle el concepto de hilo. Una vez definido que es un proceso nos podramos preguntar cul es la diferencia entre un programa y un proceso, y bsicamente la diferencia es que un proceso es una actividad de cierto tipo que contiene un programa, entradas salidas y estados.

Un proceso puede estar en cualquiera de los siguientes tres estados: Listo, En ejecucin y Bloqueado. Los procesos en el estado listo son los que pueden pasar a estado de ejecucin si el planificador los selecciona. Los procesos en el estado ejecucin son los que se estn ejecutando en el procesador en ese momento dado. Los procesos que se encuentran en estado bloqueado estn esperando la respuesta de algn otro proceso para poder continuar con su ejecucin. Por ejemplo operacin de E/S. Un proceso se define como una serie de cambios a travs de los cuales algo se desarrolla. Todo trabajo involucra procesos. Cualquier proceso de trabajo, no importando si sea pequeo o grande, complicado o sencillo Voehl Proceso es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas entre s que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o autorregulan bajo modelos de gestin particulares para obtener elementos de salida o resultados esperados . Las entradas al proceso pueden ser iniciales o intermedias. Asimismo, los resultados o salidas a lo largo del proceso pueden ser intermedios o finales. La presencia e interaccin de los elementos que lo componen conforman un sistema de trabajo, al cual puede denominarse Sistema de gestin del proceso. Ricardo Camacho C.

ELEMENTOS DE UN PROCESO

Un proceso est formado de los siguientes elementos:

Entrada, "insumo" que responda al estndar o criterio de aceptacin definido y que proviene de un proveedor (interno o externo). Recursos y estructuras, para transformar el insumo de la entrada. Un producto, "salida" que representa algo de valor para el cliente interno o externo Sistema de medidas y de control de su funcionamiento. Lmites (Condiciones de frontera), y conexiones con otros procesos, claros y definidos.

Componentes principales de un proceso

Entradas: Recursos del ambiente externo, incluyendo productos o salidas de otros subsistemas.

Procesos de transformacin: Las actividades de trabajo que transforman las entradas, agregando valor a ellas y haciendo de las entradas, las salidas del subsistema. Salidas: Los productos y servicios generados por el subsistema, usados por otro sistema en el ambiente externo.

ELEMENTOS DE UN PROCESO

Ricardo Camacho C. En todo proceso se distingue una serie de elementos o componentes fundamentales. No hay proceso que no cuente con alguno de estos elementos. Lo que si puede ocurrir que existan procesos en los cuales sus elementos no han sido identificados correctamente. Entradas. Subprocesos, operaciones o tareas Salidas, resultados o productos Clientes (internos, externos) Sistema de monitoreo, control y evaluacin Responsable del proceso

Las entradas se dividen en recursos o insumos. Recursos: Financieros. Humanos. Espacio fsico (plaza e infraestructura) Energa. Software y aplicativos informticos. Equipamiento (tecnologa dura). Informacin (cuantitativa y cualitativa). Conceptos, modelos de gestin, polticas, procedimientos y formas de proceder (tecnologa blanda). Especificaciones del cliente (requisitos). Marco legal. Servicios. Bienes no materiales (condiciones, facilidades, seguros).

Insumos: Materias primas. Bienes materiales (Datos cuantitativos y cualitativos en medios transportables).

1. ENTRADAS

1. a. Recursos

Sin ellos no podra iniciarse, desarrollarse ni terminarse el proceso en su integridad. Los recursos proporcionan las facilidades para desarrollar las operaciones o tareas del proceso. Pueden ser tangibles (materiales) o intangibles (no materiales). 1. b. Insumos

Un insumo es todo bien material que va a ser procesado (ensamblado o transformado). La data sin procesar, contenida en medios magnticos (CD, USB) o en forma electromagntica, constituyen insumos. Ejemplo: Materias primas que deban ser procesadas. Papel para las oficinas. Personas (cuando se trata de procesos de capacitacin o formacin); Data e informacin en medios transportables para ser procesada.

Las entradas, tanto recursos como insumos, pueden ser iniciales o intermedias. Sern iniciales si es que se incorporan con el inicio del proceso. Sern intermedias si es que se van incorporando durante el desarrollo del proceso.

2. SUBPROCESOS, ACTIVIDADES U OPERACIONES

Los subprocesos, actividades, operaciones o tareas, tambin son procesos de menor jerarqua, pues, de manera individual o colectiva, tambin hacen uso de los recursos transformndolos o agregndoles valor dentro del sistema de gestin particular. La realizacin de un subproceso, actividad u operacin constituye servicio en desarrollo, es decir, una accin que est producindose y siendo consumida de manera simultnea. Al trmino de ello, se tendr a un servicio consumado asociado a un bien tangible o a un bien intangible.

Todo subproceso, actividad u operacin como parte del proceso delimitado para nuestro anlisis, atender a un cliente interno a excepcin de la ltima operacin a lo largo de la cadena del proceso pues atender al cliente final del proceso en si.

Estos subprocesos, actividades u operaciones pueden aparecer y trabajar individualmente sirviendo al proceso en algn punto del mismo (recordemos un Diagrama de Operaciones de Proceso DOP para un material).

3. SALIDAS, RESULTADOS O PRODUCTOS

Las salidas (outputs), resultados o productos, que genera el proceso, pueden constituir entradas de un siguiente proceso cuando el cliente es interno, o constituir el producto final (bien o servicio) cuando el cliente es externo. En resumen, y como se indic anteriormente, los resultados o productos pueden ser bienes o servicios: Servicios consumados Bienes materiales (bienes tangibles) Bienes no materiales (bienes intangibles)

Las salidas tambin pueden ser intermedias o finales. Sern intermedias si es que corresponden a productos resultantes durante el desarrollo del producto, y finales si es que corresponden a productos resultantes al final del proceso.

4. CLIENTES

Los resultados o salidas de un proceso se dirigen a las personas, reas o procesos Clientes o Usuarios. El trmino cliente denota a quien se atiende una o ms de una vez. El trmino usuario denota a quien usa o se beneficia del servicio o bien que resulta del proceso). Ambos trminos pueden ser considerados como lo mismo si es que cumplen el mismo papel (Un anlisis en mayor profundidad es el presentado en el artculo anterior en el presente blog).

Dependiendo de su aparicin durante el proceso y de cmo se ha definido su alcance, los clientes o usuarios pueden ser internos o externos. Son internos si forman parte del sistema de gestin del proceso y externos si no forman parte de ese sistema.

5. SISTEMA DE MONITOREO, CONTROL Y EVALUACIN

Las actividades, operaciones o tareas dentro de todo proceso, requieren contar con criterios, instrucciones e instrumentos para: Detectar probables irregularidades y medir el desempeo del proceso en sus puntos crticos. Controlar, corregir o suprimir las irregularidades. Evaluar el desarrollo del proceso y sus implicancias.

El monitoreo permite estar atento al desarrollo de nuestro proceso, de nuestro producto o servicio y de saber cmo est percibindolo el cliente. Para ello, necesitaremos instrumentos de medicin que permitan medir estos avances, desarrollos o evoluciones.

No slo basta con monitorear, hay que tomar las medidas correctivas. Aqu aparece el control es decir, corregir lo que est ya en marcha. Esto significa enderezar lo que vemos que se est torciendo. Cunto enderezar?, esto lo dir la medicin que obtengamos en la etapa anterior correspondiente al sistema de monitoreo.

Luego de monitorear (estar al tanto y medir), controlar (ajustar, corregir) debemos evaluar, es decir, extraer conclusiones relevantes sobre el impacto, el resultado, el desarrollo y hasta del diseo de nuestro servicio. Por lo general, las evaluaciones de proceso de servicio se hacen luego de terminado los calendarios de cumplimiento de planes operativos establecindose periodos para tal fin (trimestrales, semestrales, anuales), pero siempre coinciden por lo general con el termino de algn periodo de sustentacin.

6. RESPONSABLES

Los responsables de la ejecucin del proceso, son las reas o personas involucradas en el cumplimiento de cada una de las actividades u operaciones de acuerdo a los objetivos, funciones y procedimientos acordados para tal fin. REQUISITOS DE UN PROCESO Bienes y servicios que se utilizan en el proceso de produccin.

Bienes y servicios que las empresas compran y convierten en produccin. Insumos complementarios Factores de la produccin que se pueden usar conjuntamente para que se refuercen entre s, Comprende los bienes y servicios que son consumidos durante el proceso productivo, con la finalidad de generar otros bienes y servicios, que pueden ser de uso intermedio o final. Los insumos son los bienes y servicios que incorporan al proceso productivo las unidades econmicas y que, con el trabajo de los obreros y empleados y el apoyo de las mquinas, son transformados en otros bienes o servicios con un valor agregado mayor.

La definicin espaola (REAL ACADEMIA ESPAOLA) es: Conjunto de bienes empleados en la produccin de otros bienes. Sin embargo una definicin ms "tcnica", nos lleva a conocer que los insumos son "diferentes" a lo que llamamos materia prima.

"INSUMOS". Son los bienes intermedios y finales que se incorporan al bien producido o fabricado y tambin aquellos que se utilizan en la produccin o fabricacin de ste, que no pueden imputarse directamente a su costo, tales como grasas, aceites, lubricantes, artculos de limpieza para maquinaria, cepillos, agujas, filtros, embalajes, etc. El termino "computadora que procesa insumos", no lo he escuchado, pero todo es posible en este mundo, que "acua" trminos constantemente. Enmarcada dentro de la segunda definicin, talvez y solo talvez, (y "jalando" un poco la definicin), la informacin referente a frmulas, o sistemas de costos, etc. podran llamarse proceso de insumos.

INSUMOS DEL PROCESO El proceso de identificacin, seleccin y priorizacin de beneficiarios del Rgimen Subsidiado de Salud, se inicia a partir de la sistematizacin de los resultados de la aplicacin del nuevo SISBEN y la disponibilidad de tal informacin por parte de la direccin local de salud. Adems, se debe contar con la informacin recibida de parte de las instituciones responsables, de los listados de personas identificadas con criterios no SISBEN o listados censales. El proceso contina con la implementacin de los subprocesos de: Integracin y depuracin de la base de datos, Elaboracin de la base de

datos inicial de priorizados y de Actualizacin peridica de la base de datos de potenciales beneficiarios del Rgimen Subsidiado de Salud. El producto final del proceso es la disponibilidad, por parte de las administradoras del rgimen subsidiado, de la base de datos de los potenciales beneficiarios priorizados, para que se inicie el proceso de afiliacin, El insumo es un bien consumible utilizado en el proceso productivo de otro bien. Este trmino, equivalente en ocasiones al de materia prima, es utilizado mayormente en el campo de la produccin agrcola. Los insumos usualmente son denominados factores de la produccin o recursos productivos. En general los insumos pierden sus propiedades y caractersticas para transformarse y formar parte del producto final. Para el caso de servicios se alude a los recursos de entrada al proceso cuyo flujo de salida es el servicio entregado.

TIPOS DE INSUMOS

Existen 2 insumos que por su importancia y costo deberan ser catalogados como materias primas pero dado que no forman parte del producto final, entran en la categora de insumos. Ellos son: Las pelculas y las Chapas. La pelcula es un soporte flexible (similar al material de un royo de fotos) sobre el cual se filma el diseo de un trabajo a imprimir. Para un trabajo a 4 colores (CMYK) se debe filmar una pelcula por cada color. Las pelculas ms comunes vienen en rollos de 40 a 60 cm de ancho y de entre 40 y 60 metros de largo. Las marcas ms conocidas son: Kodak, AGFA, Fuji, etc. Las chapas son la matriz que se monta en la impresora. Para grabar una imagen o diseo sobre una chapa se coloca la pelcula sobre la misma y se la insola con luz ultravioleta por un intervalo de tiempo determinado. Las chapas son de aluminio y los fabricantes ms reconocidos son los mismo que los de las pelculas. Otros insumos de impresin son: Solucin de Fuente Alcohol Iso Proplico Trapos Guantes Lavadores de Chapa Protectores de Chapa Solventes

CLASIFICACIN DE LOS INSUMOS Existen mltiples formas de clasificarlos. Bsicamente los podemos dividir en dos: Trabajo (o mano de obra) y capital. Este capital es el que se conoce como capital "fsico o productivo" (maquinaria, equipo, instalaciones, tecnologa en general), que es distinto al capital "financiero"(lquido). Por lo general los insumos se miden en "flujos", en lugar de "niveles" (stocks). Los insumos para su anlisis pueden ser considerados tambin como insumos fijos o insumos variables. Si el insumo trabajo es fijo entonces se considerar variable el capital, y si se considera el insumo capital como fijo, entonces el trabajo sera el insumo variable.

INSUMOS FIJOS: Son aquellos insumos de la produccin, que no pueden aumentarse o disminuirse rpidamente, aunque las condiciones del mercado indiquen que su cambio sera producente. En la realidad, ningn insumo es absolutamente fijo; sin embargo, son considerados insumos fijos, todos aquellos cuyos costos de variacin son tal elevados que no pueden ser cambiados de manera inmediata, de estos se pueden citar entre otros: los bienes inmuebles y el personal ejecutivo de una organizacin.

INSUMOS VARIABLES: Son aquellos insumos de la produccin, cuya cantidad puede aumentarse o disminuirse en forma inmediata cuando se desea variar el nivel de la produccin; dentro de estos, entre otros, se encuentran: la mano de obra y las materias primas.

CORTO PLAZO: Es el perodo de tiempo en el cual el insumo de uno o mas agentes productivos no pueden cambiarse (est fijo) independientemente del nivel de la produccin; de forma tal, que los cambios en el nivel de la produccin se deben obtener cambiando solamente el nivel de empleo sobre los insumos variables.

LARGO PLAZO:

Es un perodo de tiempo lo suficientemente extenso para que todos los factores productivos se ajusten en su totalidad; de esta manera, todos los cambios en los insumos son variables, pudindose cambiar inclusive la totalidad de ellos hasta obtener la combinacin de insumos mas eficientes para la produccin.

CARACTERISTICAS DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO El Empleado y el Proceso; Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso funcione; sin l obtenemos nada. Necesitamos entender qu sienten acerca del proceso las personas que le dan vida a ste. Qu obstaculiza su camino?, qu partes del proceso les agradan?, qu les causa molestia? El proceso final tiene que ser un matrimonio homogneo entre personas y metodologas, en el cual el equipo es esclavo de las personas no al contrario. Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no podr tener xito. Slo existe una forma de lograr la comprensin que se requiere sobre la sensibilidad humana del proceso y los talentos y limitaciones que tienen nuestros colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hable con ellos. Pdales sus opiniones e ideas. Luego, ponga en prctica sus sugerencias. Si las personas se involucran, los resultados finales sern mucho mejores y ms fciles de alcanzar. Revisin del Proceso Los empleados malinterpretan los procedimientos. No conocen los procedimientos Descubren una manera mejor de hacer las cosas. Es difcil poner en prctica el mtodo documentado. Les falta entrenamiento. Se les entren para realizar la actividad en forma diferente. No cuentan con las herramientas indispensables. No disponen del tiempo suficiente. Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente. No comprenden por qu deben seguir los procedimientos. La nica manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la empresa es a travs de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y observando su desarrollo. Esto se conoce como revisin del proceso. A fin de prepararse para la revisin del proceso, el EMP debe asignar miembros del equipo, a las diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del equipo de revisin (ER) pertenece al departamento en el cual se realiza la actividad. Las personas que se asignan al ER deben tener algn conocimiento de la actividad que les corresponder evaluar. Cada ER debe:

Estar muy familiarizado con toda ja documentacin existente y pertinente al proceso Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer cabalmente lo que ocurre dentro del proceso Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para determinar cul deber ser la mejor operacin estndar. Efectividad del Proceso La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que ste cumple los requerimientos de sus clientes finales. Esta evala la calidad del proceso. Especficamente la efectividad se refiere a: El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales Los output de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los clientes internos Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso El mejoramiento de la efectividad genera clientes ms felices, mayores ventas y mejor participacin de mercado. Eficiencia del Proceso Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: la eficiencia es el output por unidad de input. Las caractersticas tpicas de eficiencia son: Tiempo del ciclo por unidad o transaccin Recursos (dlares, personas, espacio) por unidad de output Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso Costo de la mala calidad por unidad de output Tiempo de espera por unidad o transaccin A medida que realiza la revisin, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medicin. Tiempo del Ciclo del Proceso El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso. Esto no slo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo, sino tambin el tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos crticos de la empresa. La reduccin del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podr ganar ventas y participacin de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto, reducir el costo del inventario y mejorar los despachos Si reduce el ciclo de facturacin, tendr ms dinero en efectivo a

su alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el xito y el fracaso. Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo probablemente ser totalmente diferente del tiempo terico del ciclo, definido en los procedimientos escritos o supuestos por la organizacin. Existen cuatro formas de reunir esta informacin: medidas finales, experimentos controlados, investigacin histrica y anlisis cientfico. Costo El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta imposible determinar el costo de la totalidad del proceso. El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable la utilizacin de costos aproximados, que se estiman utilizando la informacin financiera actual. La obtencin de costos exactos podra requerir una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales. Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podran excluirse si se eliminara una actividad. Pdale al departamento financiero que le suministre las cifras de los gastos indirectos variables correspondientes a cada organizacin. Otra forma de lograr una estimacin del costo del proceso es obtener de los registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utilizando los clculos de tiempo. El objetivo de revisar los diagramas del ciclo costo es analizar los componentes de costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso Requisitos para el Proceso Presupuestario Antes de empezar un proceso de presupuesto, la organizacin debe tomar en cuenta los siguientes aspectos bsicos:

1. Planificacin general previa: Comprende la definicin de polticas y objetivos futuros por parte de la direccin. 2. Elaboracin de programas: stos traducen los objetivos generales en programas operativos de un modo detallado y analtico. 3. Cuantifacin: Cuantificar en trminos monetarios los planes operativos. 4. Control: Verificacin de que los planes establecidos se estn cumpliendo regularmente, o el anlisis de las variaciones, causas, ajustes y correcciones. Una vez que se han definido estos aspectos, tenemos la etapa de la implantacin. Tarea ardua que implica desde un punto de vista subjetivo, que se cree y desarrolle una filosofa de presupuesto. Adems de que se

den las condiciones materiales bsicas de la organizacin. Esto requiere que se lleven acabo las tareas del siguiente diagrama: ESQUEMA DE UN PROCESO

Todas las actividades de la organizacin, desde la planificacin de las compras hasta la atencin de una reclamacin, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos que se realizan en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos. ISO 9001 pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para gestionar una organizacin. Este tipo de gestin por procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la implementacin y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC), concentra su atencin en: 1 la comprensin y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso,

2 la necesidad de considerar y de planificar los procesos en trminos que aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor), 3 el control, la medicin y la obtencin de resultados del desempeo y de la eficacia de los procesos, 4 la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. Los servicios de transporte se caracterizan por unas condiciones (los medios, el personal, las condiciones ambientales, etc.) que, en general, nunca se repetirn de forma idntica. Para asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos de control que permitan corregir previamente las posibles desviaciones. La gestin de procesos no va dirigida a la deteccin de errores en el servicio, sino que la forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso. Para que un conjunto de actividades ligadas entre s conduzcan a un resultado determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso). La gestin por procesos est dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar autnomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientacin de las actividades hacia la plena satisfaccin del cliente y de sus necesidades. Es uno de los mecanismos ms efectivos para que la organizacin alcance unos altos niveles de eficiencia. EJEMPLOS DE PROCESOS

La siguiente figura ilustra el modelo ISO 9001 de un SGC basado en procesos y refleja grficamente la integracin de los cuatro pilares bsicos de la norma ISO 9001 (Responsabilidad de la Direccin, Gestin de los recursos, Prestacin del servicio y Medicin, anlisis y mejora). Dado que es un modelo de todos los procesos del SGC, permite demostrar, por medio de bucles, la integracin vertical y horizontal de los procesos.

Como ejemplo de bucle vertical,

1) la Direccin define los requisitos en el marco de la "Responsabilidad de la Direccin";

2) los recursos necesarios se determinan y aplican dentro de la "Gestin de recursos";

3) los productos o servicios se producen en el marco de la "Realizacin del 4) producto/servicio";

5) los resultados se miden, analizan y mejoran por medio de la "Medicin, anlisis y mejora";

6) la revisin por la Direccin cierra el bucle y el ciclo vuelve a Responsabilidad de la Direccin para autorizar los cambios e iniciar el proceso de mejora.

Como ejemplo de un bucle horizontal:

El modelo reconoce la importancia que tienen el cliente y otras partes interesadas para definir los elementos de entrada (las expectativas que tiene el cliente puestas en el producto o servicio que se le va a ofrecer), as como el seguimiento de la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas para comprobar si la organizacin ha satisfecho sus necesidades (si las expectativas que tenan en origen sobre el producto o servicio se han visto cubiertas).

Cuando los procesos de realizacin de los productos o de prestacin de los servicios se llevan a cabo, la satisfaccin del cliente es evaluada a travs de los resultados de los procesos. Los resultados se usan para mejorar las entradas provenientes de los clientes, completando el proceso del bucle horizontal. Los bucles verticales y horizontales subordinados sern descubiertos o creados cuando se pongan en prctica los procesos principales.

El modelo de procesos no trata de reflejar los procesos de forma detallada. Sin embargo, todos los requisitos del SGC encaminados a lograr la conformidad de los productos o servicios pueden ser llevados a cabo dentro del modelo. Aunque siempre ha resultado necesario gestionar de uno u otro modo las relaciones que se plantean entre las diversas actividades que se llevan a cabo en las organizaciones, lo que aporta el modelo de procesos es que la gestin de las organizaciones se centra en las actividades que resultan crticas para generar valor aadido. Objetivos de la Gestin por procesos

Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la Gestin por procesos es aumentar los resultados de la Empresa a travs de conseguir niveles superiores de satisfaccin de sus clientes. Adems de incrementar la productividad a travs de: Reducir los costos internos innecesarios: reduccin del despilfarro e ineficiencia, eliminando actividades sin valor agregado Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo). Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a ste le resulte agradable trabajar con el suministrador. Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fcil de percibir por el cliente (Ej.: Informacin)

Otro objetivo en lnea con los anteriores es el de racionalizar la organizacin y las operaciones de la compaa, potenciando sus ventajas competitivas y

facilitando su permanente adopcin al cambio externo. En este sentido es destacable su contribucin a la direccin estratgica de la empresa Los principios de la gestin de calidad nos muestra el inters de distinguir entre la causa y el efecto para dirigir la accin directiva sobre las primeras. Pues bien, el costo o el beneficio son los efectos de unas causas que residen en el nivel de eficacia de los procesos. La utilizacin de las herramientas de mejora y diseo de procesos aporta la ventaja de que las reducciones de costos conseguidas sern permanentes, al haber actuado directamente sobre las causas. Pero si bien el efecto es mas estable, ser mas lento de alcanzar que a travs de las maniobras a corto plazo, usualmente financieras o laborales. Al perseguir metas que van mas all de la simple reduccin de costes o de personal, las metodologas para la mejora y el rediseo de los procesos tienen bastante credibilidad, al enfrentarse directamente a los problemas reales y no a sus consecuencias (costes)

LA COMPETITIVIDAD PARA ELEVAR LA COMPETITIVIDAD RECONOCIDA COMO:

LA CAPACIDAD PARA IDENTIFICAR OPORTUNAMENTE CAMBIOS EN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE Y DAR RESPUESTAS CONCRETAS A ESTOS CADA VEZ A MAYOR

LA BASE DE LA COMPETITIVIDAD ES EL CONOCIMIENTO

El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre. Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especfico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se tiene: Etapa I. Etapa II. Etapa III. Etapa IV. Incipiente Aceptable Superior Sobresaliente Muy bajo nivel de competitividad Regular nivel de competitividad Buen nivel de competitividad Muy alto nivel de competitividad

Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian: Etapa I. Incipiente.

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

Etapa II.

Aceptable.

Se han corregido los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa. Etapa III. Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin a los diez principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal. Etapa IV. Sobresaliente.

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generacin de tecnologa a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmarking al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual. El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misin del negocio.

CLASIFICACIN Y JERARQUA DE LOS PROCESOS


NIVEL 0

MACROPROCESO

NIVEL 1

A.1 A.2 A.3


PROCESOS

NIVEL 2

A.3.1 A.3.2 A.3.3


SUBPROCESOS

NIVEL 3

A.3.3.1 A.3.3.2 A.3.3.3


ACTIVIDADES

Segn Amuzarrai (2000) los trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los siguientes: Procesos: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recurso pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos, son aquellas actividades destinadas a la consecucin de un objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial. Por tanto, los procesos son combinaciones de distintos modos de proceder, que permiten obtener un resultado preciso. Los procesos son una organizacin racional de personas, materiales, energa, equipos y procedimientos en actividades concebidas para producir un resultado final especfico. Si bien es posible que en la empresa pueda haber cien o doscientas actividades, en ella no hay ms de veinte o treinta procesos significativos. Los procesos tienen tres caractersticas importantes: generalmente son transversales en la organizacin jerrquica y en las grandes divisiones funcionales de la empresa (estudios, produccin, marketing, ventas, finanzas, personal, planificacin, compras, etctera),

cada proceso tiene una salida global nica, tiene un cliente que puede ser interno o externo.

Proceso relevante: es una consecuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga los objetivos, las estrategias de una organizacin y los requerimientos del cliente. Una de las caractersticas principales que normalmente interviene en los procesos relevantes es que estos son nter funcionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin. Proceso clave: Son aquellos procesos extrados de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para los xitos del negocio. Subprocesos: Son partes bien definidas como un procesos identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta gestin y en el aseguramiento de los procesos. Procedimiento: Forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen los objetivos y le campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quin debe hacerlo, cuando, dnde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos debe utilizarse; y como debe controlarse y registrarse. Actividades: Es todo lo que se puede describir con verbos en la vida de la empresa: tornear, fresar, comprar, vender, ensamblar, negociar un contrato, cualificar un proveedor, montar una campaa de publicidad, preparar un presupuesto, emitir facturas, visitar un cliente, tratar pedidos, preparar la hoja de ruta de un camin, etctera. Una actividad es un conjunto de tareas elementales: realizadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia especfica, homogneas desde el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar una salida (output), a un cliente interno o externo. efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs).

Las actividades son todo lo que las personas de la empresa realizan, hora tras hora y da tras da. Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecuencia de un objetivo, con un principio y final claramente definido. La diferencia fundamental y procedimiento estriba en la no repetitividad de los proyectos. Indicadores: Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evaluacin. Otro concepto clave que va aparejado a todos los tipos de gestiones es el control, que es: la funcin que nos permite la toma de decisiones para alcanzar los objetivos de la empresa teniendo en cuenta el comportamiento de los diversos factores que inciden sobre esta.

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