5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE UMA APLICAO DO CRM EM UMA INDSTRIA METAL-MECNICA
Felipe Eugnio Kich Gontijo (UDESC) gontijo@udesc.br Thiago Souza Arajo (UNIDAVI) araujo.thiago.souza@gmail.com Bruno Zanoello (UDESC) zanoello@tuper.com.br Alexandre Magno de Paula Dias (UDESC) alex@sbs.udesc.br

O presente trabalho prope uma aplicao do CRM Customer Relationship Management em uma indstria metal-mecnica, com o objetivo de orientar os procedimentos operacionais na rea comercial, em especial atendimento ao cliente. Para isso foi abordado o conceito de marketing de relacionamento, que convergiu para uma estratgia de gerenciamento, bem como para a elaborao de procedimentos administrativos operacionais. O trabalho enfatiza ainda a questo da diferenciao baseada em uma metodologia denominada Perfil Mercadolgico por Quadrantes. A metodologia prope uma segmentao visando a identificao, diferenciao, dos clientes de maior valor, maior valor potencial e outros para ento aplicao de uma estratgia de interao e personalizao atravs de pacotes de servios para cada grupo identificado. O resultado final uma viso crtica do CRM e sua implantao e um estudo de caso prtico de aplicao do CRM, o que possivelmente pode ser usado como referncia em empresas de outros setores. Palavras-chaves: CRM, Marketing de relacionamento.

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1.

INTRODUO A diferenciao pela qualidade do produto deixou de ser uma vantagem competitiva

substancial para a obteno de sucesso junto ao mercado consumidor, sendo evidente a necessidade da oferta de um servio diferenciado para atuar num mercado competitivo. Percebe-se a necessidade de diferenciao no atendimento ao cliente em meio globalizao da concorrncia. A crescente busca das empresas para fortalecer as relaes com seus clientes trazem a necessidade de implantar sistemas de gesto do relacionamento com o cliente. Contudo, embora a qualidade no seja um diferencial, ela passa a ser uma exigncia de um mercado cada vez mais globalizado. Desta forma, com um efeito causal de duas vias, de 1990 para os dias atuais, o estudo de gesto de empresas projetou muito o conceito de padronizao. Em particular, por servir de base para os sistemas de qualidade (TQC Total Quality Control) e a normalizao (ISO 9.000 e outras). Podemos enfatizar a importncia da normalizao, pela obteno de indicadores (indicadores de produtividade, de qualidade, de custos, ambientais, etc.). Dessa forma os sistemas baseados no TQC tiveram uma intensa padronizao de suas operaes. O conceito de padronizao de operaes que se propunha no TQC mostrou resultados relevantes na rea de fabricao por exemplo. Outras reas, como a finanas tambm teve bons resultados. Mas em algumas reas foram encontradas dificuldades na aplicao. Muito se discutiu e se desenvolveu em qualidade de servio e de atendimento ao cliente, sem chegar a um senso comum. A idia de padronizao no atendimento ao cliente se mostrou limitada, pelo simples fato de que um cliente no igual ao outro, no se pode pensar em oferecer um mesmo servio para clientes diferentes que tem caractersticas e anseios diferentes. Por ser uma rea estratgica, que representa o ponto final de escoamento da produo se justifica um estudo mais apurado de como tratar de modo diferente os diferentes clientes. Antes de apresentar um mtodo, um procedimento de atendimento, se fez necessrio conhecer os clientes e suas caractersticas e potenciais. Isso pode ser entendido como uma segmentao para uma posterior definio do procedimento de atendimento. Um dos conceitos que trata o assunto o CRM, Customer Relationship Management ou Gerncia do

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Relacionamento com Clientes, que prope uma classificao dos clientes, tendo em vista suas

caractersticas e potencialidade de consumo.

2.

MARKETING DE RELACIONAMENTO

Marketing de relacionamento refere-se ao trabalho de marketing voltado para a cadeia de relacionamento com clientes e fornecedores. Significa construir e sustentar a base dos relacionamentos de clientes, coincidindo na integrao dos mesmos com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De maneira geral, consiste em uma estratgia de negcios que visa construir relacionamentos duradouros entre a organizao e seus clientes, o que contribui para o aumento do desempenho desta estratgia e para resultados sustentveis. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrncia. O objetivo maior torna-se manter o cliente atravs da confiana, credibilidade e a sensao de segurana transmitida pela organizao. Porm importante destacar que o diferencial consiste no uso que se faz com as informaes levantadas pelo sistema. Personalizar o atendimento de maneira fria ou invasiva um suicdio mercadolgico. A diretriz de sucesso na utilizao eficaz do CRM assertividade e sensao de proximidade, pr-atividade sem invaso. Um bom exemplo a ligao perguntando para quando gostaria de agendar a reviso do automvel adquirido h seis meses. A invaso de privacidade quando se liga oferecendo itens opcionais que no foram solicitados. uma linha tnue. E pode se tornar um desastre, caso o servio oferecido j tenha sido realizado e o sistema foi falho ao fornecer a informao, por qualquer que seja a razo. As empresas pequenas, que tem uma grande carteira de clientes e/ou um baixo volume de produo tem mais facilidade em conduzir a gesto do Marketing de Relacionamento. Percebe-se que, com o aumento do volume de produo e numero de clientes, a personalizao no atendimento vai se tornando de difcil gerenciamento, principalmente para empresas grandes, com grandes carteiras de clientes e grandes volumes de produo, onde a individualizao se torna invivel. Para manter um baixo custo e minimizar o esforo de

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gerenciamento o contato com o consumidor acaba se tornando distante e mecanizado. , o que pode ser evitado mediante um uso adequado de um bom sistema de CRM. Com as novas tecnologias de informtica, todo o armazenamento de informaes sobre os clientes e consumidores ficou facilitado, possibilitando um atendimento mais personalizado. Atualmente, as informaes que as empresas tm sobre seus clientes, seus concorrentes e sobre o mercado em que atuam so seu principal diferencial competitivo. Assim, a adoo desses conceitos pode trazer uma srie de benefcios, tais como: o aumento da reteno e lealdade do cliente os clientes estabelecem

relacionamentos de longo prazo com a empresa, comprando mais e com mais freqncia e uma maior lucratividade por cliente, em funo dos custos menores para atrair clientes e; a reduo do custo de venda uma vez que os clientes j existentes

reagem melhor ao marketing. preciso entender que a disponibilidade de informaes sobre o cliente pode ser um fator de competitividade entre as empresas. Conhecendo melhor seu cliente a empresa tem mais condies de obter resultados favorveis para fidelizao do mesmo, lana-se assim o objetivo de se estabelecer um processo de reteno de informaes sobre clientes.

3.

AS QUATRO ETAPAS IDIP

Cobra (1997, p. 17) coloca que a chave para o sucesso da empresa com o seu mercado est relacionada a excelncia em seu produto. Para atingir o nvel de excelncia o autor coloca que so necessrias a competncia, criatividade, atender a expectativa do consumidor e estar atento aos concorrentes. Nesta busca pela excelncia junto ao mercado consumidor, conhecer as necessidades e expectativas do cliente atual e dos potenciais clientes o caminho correto. Um instrumento que auxilia a gesto deste processo a o IDIP. IDIP a sigla para quatro etapas para formalizar a gesto de relacionamento com o cliente. As etapas so constitudas de Identificao, Diferenciao, Interao e Personalizao. So etapas seqenciais, mas que podem acontecer simultaneamente. O importante criar um ciclo interativo que consolide o CRM.

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3.1.

IDENTIFICAR

O primeiro passo para o relacionamento com os clientes identificar cada um deles. Esta identificao consiste em conhecer sua identidade, como ele prefere ser contatado, quais foram suas reclamaes ou sugestes, o que ele costuma comprar, o que comprou apenas uma vez. Enfim, conhecer cada cliente e sua histria de forma individual. importante salientar que a identificao tambm necessria para que a empresa saiba quem so os clientes de maior valor, aqueles com quem realmente vale pena manter um relacionamento. O maior desafio ao obter tais informaes mant-las disponveis em todos os pontos de contato com o cliente, ou seja, a empresa tem que identificar cada cliente e no apenas um funcionrio ou um departamento. Isso parece simples, mas o que acontece na grande maioria das empresas so dados espalhados. O vendedor conhece o cliente, o setor financeiro sabe que ele normalmente paga com atraso enquanto o marketing lhe oferece um produto que ele j adquiriu. Apesar de ser um grande desafio a identificao do cliente pela empresa fator primordial no estabelecimento do tratamento individual. A tecnologia pode exercer um papel importante neste sentido. Entretanto para as empresas, identificar quem so seus clientes muitas vezes impe dificuldades, uma vez que eles no gostam de fornecer informaes pessoais quando esto ao telefone ou ao acessarem um site na internet, pois temem o uso indevido das informaes ou at mesmo que passem a receber centenas de malas-direta e e-mails com ofertas de produtos. Ao mesmo tempo, no querem repetir suas informaes todas as vezes que falam com um atendente ou que acessam um site. Portanto primordial a criao de um banco de dados com as informaes dos clientes O armazenamento dos dados dos clientes dever seguir os seguintes tpicos: Histria e transaes; Receita e lucratividade; Reclamaes; Canal de comunicao preferido; Momento da vida; Valor real, potencial e estratgico;

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Potencial de crescimento; Riscos.

A disponibilidade destes dados deve ser a todos os pontos de contato com o cliente de maneira que no o faam repetir o que j disse outrora. Aps a etapa de identificao fundamental diferenciar os clientes e saber quais realmente vale estabelecer uma relao de aprendizado.

3.2.

DIFERENCIAR

O objetivo da diferenciao de clientes encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP); para que com esses clientes seja desenvolvida a relao de aprendizado. Os clientes so diferentes para a empresa, assim, dois parmetros para essa diferenciao so estabelecidos; a diferenciao por valor e a diferenciao por necessidade. Para Peppers e Rogers (2001, p. 32) os clientes so diferentes para a empresa em seu valor e em suas necessidades. Para diferenciar os clientes de acordo com seu valor, eles devem ser expressos em termos de lucratividade, pois Peppers e Rogers (2000, p. 32) acreditam que o valor real do cliente simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transaes com a empresa e os negcios gerados por sua referncia. Eles conceituam tambm o valor estratgico do cliente, que um tipo de valor menos tangvel e no deve ser medido, mas interpretado. Deve-se levar em conta tanto o potencial de compra do cliente quanto sua colaborao com a empresa em termos de reclamaes e sugestes. A diferenciao por valor acontece sempre pensando em toda a lucratividade do cliente obtida ao longo de sua histria transacional na empresa, estes dados geralmente esto armazenados nos sistemas contbeis da empresa. Devemos sempre exprimir estes valores com base em termos de lucratividade. Dentro da diferenciao por valor existe o valor potencial de cada cliente que possivelmente poder ser atingido, este mais difcil de ser medido, pois envolve dados externos. Porm ele existe e deve ser medido. Uma forma objetiva de medi-lo saber quantas vezes o cliente comprou do concorrente ao mesmo tempo. Evidente que se o cliente compra da empresa e do concorrente ao mesmo tempo ele tem um potencial a ser desenvolvido, sendo assim possvel determinar a nossa participao em seu potencial de compra. No valor

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potencial tambm existem outras variveis possveis de serem exploradas como a colaborao do cliente com a empresa apresentando reclamaes, sugestes. Estes clientes possuem um valor distinto dos clientes que so apenas passivos, fator que poder ser usado a medida que formos estreitando o relacionamento. A diferenciao por necessidades exprime a oportunidade de participao no cliente mediante o conhecimento de suas necessidades, ou seja, quanto maior o nmero de necessidades conhecidas, maior o wallet-share. Podemos entender ento que quanto maior o conhecimento das necessidades do cliente maior valor a empresa passa a ter para ele, que descobrir novas necessidades descobrir novas oportunidades. Com a diferenciao, podemos estabelecer quatro grupos de clientes (PEPPERS & ROGERS, 2001): Os Clientes Mais Valiosos (CMV) devem ser conservados e

segmentados para que suas necessidades sejam atendidas atravs de relacionamentos duradouros. Os Clientes de Maior Potencial (CMP) necessitam de tratamento

distinto para melhorar a lucratividade. Estes clientes devem ser desenvolvidos atravs de incentivos. Os clientes migrantes devem ser trabalhados de forma a tornarem-se

fiis, mas a empresa deve tomar o cuidado para que seu custo operacional no supere sua lucratividade. Estes clientes podem ser segmentados geograficamente. J os clientes Below Zeros devem ser atendidos, mas devem pagar o

valor real dos servios prestados. Tais clientes no devem ser incentivados.

3.3.

INTERAGIR

Uma vez tendo sido descobertos os clientes de maior valor e os clientes de maior potencial, a empresa deve incentiv-los a interagir com ela, permitindo que ambos se conheam cada vez mais. O principal objetivo da empresa com estes clientes deve ser desenvolver uma relao de aprendizado. Assim, cada novo contato com o cliente deveria comear exatamente do ponto em que parou a ltima interao. Em cada novo contato com o cliente, a empresa deve objetivar, alm da venda, conseguir uma nova informao.

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Para o sucesso dessa interao alguns fatores so colocados como essenciais, sempre usar o canal de comunicao preferido do cliente e com a sua permisso. Tambm valem ressaltar algumas dicas importantes: Ter um objetivo claro; No solicitar informaes j coletadas; Segurana de transmitir valor no dilogo; E a proteo de privacidade.

3.4.

PERSONALIZAR

O grande problema que as empresas encontram atender as necessidades de cada cliente separadamente a custos baixos. A maneira de fazer isso a chamada personalizao em massa, que permite criar uma variedade de produtos altamente especficos a partir de componentes distintos ou mdulos. Mas a personalizao mais do que aplicar apenas atributos fsicos. A entrega e o pagamento do produto, a forma como cliente personaliza seu produto por meio do web site da empresa, a forma como o Web site se apresenta aos distintos visitantes tambm so tipos de personalizao. Semelhantemente o suporte durante e ps venda que o call-center da empresa oferece aos clientes pelos telefonemas tambm so poderosos instrumentos de diferenciao quando preparados para atender e superar expectativas dos clientes. Neste sentido, os sistemas de CRM so ferramentas que podem ser potencializadas com a criao de um ciclo de personalizao e feedback para que, cada vez mais, a empresa possa entender o cliente e fornecer o que ele espera na forma como ele espera essencial, assim como a transmisso da mensagem da empresa atravs da forma preferida pelo cliente. CRM Customer Relationship Management De acordo com Gartner Group apud Peppers and Rogers Group (2000), o CRM uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a experincia do cliente no contato com a

4.

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empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa. (GARTNER GROUP apud PEPPERS and ROGERS GROUP, 2000, p.35). Bretzke (2000) acrescenta que o CRM a integrao entre o Marketing e a Tecnologia de Informao, para prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer o cliente e cuidar dele em tempo real. E, conseqentemente, transformar esses dados em informaes que, disseminadas pela organizao, permitem que toda a empresa conhea e tenha um contato mais assertivo com o cliente. Segundo Bretzke (2000), a captura e armazenamento centralizado desses dados, num banco de dados de marketing, utilizando tecnologia de informao avanada, permite conhecer o perfil do cliente, detectar as ameaas e oportunidades sinalizadas por uma reclamao (ameaa), por um pedido de mais informaes (oportunidade), por um pedido acompanhado de uma referncia ao diferencial de um concorrente (ameaa), por uma insinuao de que o concorrente est prestando mais servios (ameaa) ou de que o cliente est inaugurando mais uma unidade produtiva (oportunidade). Bretzke (2000), ao concluir, destaca o fato de que o CRM permite sustentar a vantagem competitiva pelo profundo conhecimento dos clientes atuais e potenciais, pela sistematizao de uma srie de atividades de comunicao, dirigida e integrada, e pelo uso de ferramentas tecnolgicas e de marketing, na consecuo dos objetivos do Marketing de Relacionamento. Portanto, para a autora, a estratgia de CRM um diferencial competitivo. Peppard (2000) tambm ressalta o papel do CRM para o alcance e a sustentao da vantagem competitiva. Conforme o autor, as empresas praticam o CRM usando informaes refinadas sobre os atuais e os potenciais clientes para antecipar suas respectivas necessidades e responder a elas. Essas organizaes esto mudando seus processos organizacionais e construindo solues de tecnologia que viabilizem adquirir novos clientes, reter os atuais e maximizar-lhes o valor do ciclo de vida. Para o autor, o CRM deve tornar mais fcil a negociao entre o cliente e a empresa.

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5.

ABORDAGEM AO CRM E SUA DIFICULDADE DE IMPLEMENTAO

A implementao do conceito de CRM implica numa srie de mudanas nas organizaes. Uma delas diz respeito integrao de reas que no modelo convencional costumavam trabalhar de forma independente, como os setores de atendimento, vendas e marketing. Como a nova estratgia visa o estabelecimento de uma viso nica do cliente, necessrio treinamento interno e mudanas nos processos para que haja uma sinergia entre as diferentes reas da empresa. essencial que o projeto de CRM contemple a integrao de todos os pontos de contato com o cliente (call center, sites na Internet, emails, informaes colhidas em campo pela fora de vendas, entre outras), com os sistemas operacionais de retaguarda da companhia (sistemas de gesto) e com as ferramentas de anlise de dados. Mas apenas contar com solues tecnolgicas no leva a melhores resultados. preciso que sejam utilizadas adequadamente e que haja uma mudana de foco. A tecnologia permite no apenas acumular vrias informaes sobre o cliente, mas tambm a possibilidade de reunir pessoas com caractersticas comuns num mesmo grupo. No entanto, cabe a deciso de como utilizar essas informaes de forma a trazer melhores resultados para a companhia. Este o ponto onde o fator humano faz a diferena: a estratgia e o uso da ferramenta com o adequado preparo que propicia a realizao do seu potencial na prtica. As estratgias de uso do CRM podem variar de organizao para organizao, pois seus produtos, estruturas de custos, mix de produtos, perfis de clientes possuem caractersticas nicas. Cada caso de implantao praticamente nico. Mesmo em empresas que atuam em um mesmo setor podem adotar estratgias diferentes e serem bem sucedidas trilhando caminhos diferentes. Se houver uma estratgia de CRM, sero criadas aes especficas para aquele grupo de clientes que trazem maior valor para a companhia ou para aqueles que possuem potencial de se tornarem clientes rentveis. Assim, est na capacidade dos profissionais de marketing da cada empresa fazer com que as aes dem retorno, que dem certo. E isto geralmente no fcil. De nada adiante ter toda a tecnologia se a estratgia no for bem desenhada por estes profissionais. A rea mais problemtica para a implementao do CRM costuma ser a comercial. Quanto mais o vendedor souber sobre o cliente, melhor ser seu desempenho em termos de vendas. No modelo tradicional, o vendedor no tinha esse registro histrico do

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comportamento do cliente, mas apenas informaes sobre as compras que ele havia efetuado no ms anterior. No entanto, o que vale para todas as reas que o principal ativo do vendedor a sua carteira de clientes. Quando se implanta CRM preciso que o vendedor compartilhe com a empresa as informaes sobre seus clientes e isso pode gerar resistncias na medida em que ele se sente ameaado. De posse das informaes, , o cliente passa a integrar a carteira de clientes da empresa, no mais a carteira de clientes do vendedor. O CRM destaca a competncia do bom vendedor, cuja simpatia insubstituvel por qualquer sistema. Porm deixa com medo vendedores medocres, a medida que o cliente no est mais em sua carteira, e sim na carteira de clientes da empresa, j que esta passa a ser detentora de todas as informaes. Os bons vendedores ajudaro e potencializaro os resultados de mercado com a utilizao do CRM, os vendedores medocres tero medo do CRM e podem dificultar o processo de implantao. Em muitos casos, a empresa que ter que fazer algumas mudanas na forma como cobra o desempenho de seus vendedores e de como os remunera, premiando qualidades subjetivas como empatia, ateno, cordialidade, conhecimento dos produtos, fatores que aliados ao uso adequado do CRM de acordo com a estratgia organizacional so elementos essenciais de um caso de sucesso. Como se trata de uma estratgia que visa conhecer o cliente, o vendedor no poder mais ser remunerado apenas por atingir as metas de vendas estipuladas, porque em algumas situaes ele poder no atingir essas metas, mas estar trazendo para a organizao informaes importantes sobre os clientes. So mudanas que precisam ser estudadas pelas empresas, de acordo com a sua rea de atuao e estratgia escolhida no perodo. O importante que haja uma negociao com a fora de venda nesse sentido. Tambm fundamental que a empresa saiba mostrar os benefcios que o vendedor ter com o CRM como, por exemplo, o acesso ao banco de dados corporativo e a conseqente obteno de informaes detalhadas e on line sobre os produtos e servios disponveis, nveis de estoques, prazos de entrega, etc. necessrio que a empresa deixe claro que haver uma troca de informaes, de parte a parte, e tambm deve assegurar a transparncia nesse processo. , portanto, um relacionamento que deve ser construdo ao longo do tempo. O mais complexo integrar os canais de comunicao direta com o cliente com os sistemas

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corporativos para que as informaes obtidas cheguem ao marketing e rea comercial, de forma a que as analisem e as utilizem para criar novas aes. Nunca o ganho pode ser de uma rea apenas, mas de toda a companhia. A estratgia deve ser vivenciada por todos dentro da organizao. O maior problema e causa de grande resistncia por parte das empresas refere-se integrao dos sistemas, o que requer investimentos pesados e os resultados obtidos no so imediatos. Um projeto de CRM demora ao menos um ano para comear a apresentar os benefcios e precisa estar em constante evoluo. A implementao de estratgias de CRM no simples. Para a maioria das empresas significa realizar mudanas drsticas na forma de trabalhar internamente e de interagir com os clientes. algo que no se faz do dia para noite. Requer planejamento mais amplo, desde o nvel estratgico da empresa, o ttico e operacional utilizando novas abordagens, dentre as quais o uso do CRM. O envolvimento da alta direo e de todos os funcionrios indispensvel no processo. Toda a organizao, e no apenas as reas de marketing, venda e atendimento, devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do cliente e ter a exata conscincia do papel que cumprem. No a tecnologia, por melhor que seja, que constri o relacionamento com os clientes, mas as pessoas envolvidas no processo. E este e o ponto em questo que estamos falando: de pessoas, seres humanos. E por essa razo que e to difcil fazer dar certo. A teoria, embora relativamente simples, mostra-se complexa na prtica porque no existe uma frmula padro que se aplica a todas as empresas indistintamente. O envolvimento deve ser da empresa como um todo. Em outras palavras, exige o envolvimento da alta direo e do corpo executivo que tero a misso de mobilizar a companhia para a implementao do projeto atravs do estabelecimento de metas setoriais. Tambm exige muito treinamento dos funcionrios para que todos entendam o conceito e saibam utilizar adequadamente os novos recursos e ferramentas tecnolgicas implantadas. O CRM deve ser visto pelos funcionrios como algo que ir contribuir para melhorar e agilizar o seu trabalho de forma a que aceitem as mudanas necessrias para o sucesso do projeto. Mudar a cultura da organizao um grande desafio e se no for feita de forma adequada pode causar srios traumas nas pessoas e trazer prejuzos para a organizao.

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6.

AMOSTRA E METODOLOGIA

Para a realizao deste trabalho inicialmente foi feita uma pesquisa bibliogrfica sobre o tema, seguindo-se de um estudo de caso das aplicaes prticas do CRM em uma empresa do setor metalrgico localizada em Santa Catarina. A empresa especializada na fabricao de tubos de ao com costura e atua em diversos setores tais como construo civil, serralherias, mveis de escritrio, sucro-alcooleiro, implementos agrcolas, equipamentos de ginstica e montadoras de automveis. Podemos considerar que a carteira de clientes extensa e de grande diversividade. Este diversificado mix de produtos dificulta sua administrao, padronizao de atendimentos, pois, alm das diferentes demandas e especificaes, os clientes esto dispersos em distintas regies do Brasil. O estudo de caso caracteriza-se por uma anlise profunda e exaustiva de um ou poucos objetos. H vantagens de estudos de caso realizados pela coleta de dados a partir da observao participante a oportunidade de se perceber a realidade do ponto de vista de algum que esteja envolvido com a rea de aplicacao do estudo de caso, para proporcionar um retrato acurado do fenmeno analisado. No entanto, a observao participante incorre no risco de o pesquisador chegar a concluses tendenciosas, por no ter a perspectiva imparcial de observador externo (YIN, 2005). Para se minimizar este risco e se obter construtos vlidos a partir do estudo de caso, foram utilizadas diversas fontes de dados alm da observao direta participante. A pesquisa utilizou-se de: Relatrios dos projetos de implementao dos mtodos do CRM; Levantamentos de dados de volume da demanda, freqncia de pedido

e caractersticas dos clientes; Entrevistas com os principais envolvidos nas implementaes, em

especial da rea comercial e atendimento ao cliente. Para a coleta dos dados, foi elaborado um roteiro para conduzir a entrevista com os representantes comerciais. importante salientar que esta forma apresentada por Aaker & Day (1990), como mais adequada para ocasio, por permitir ao pesquisador explorar fatos e atitudes no esperados e aprofund-los. Atravs dessas questes, tem se o objetivo de pesquisa, contemplar o estudo de caso real da recente implantao de uma ferramenta da

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Gesto do Marketing de Relacionamento, denominadas como CRM, bem como esta afeta o desempenho na empresa.

7.

ESTUDO DE CASO

O estudo teve como objetivo geral reestruturar as carteiras de clientes, identific-los e separ-los de acordo com o seu valor para a empresa e seu potencial a ser explorado, interagir com os mesmos para seu desenvolvimento e a aplicao de pacotes de servios personalizados para os clientes de maior valor. Para a concepo do banco de dados, foram realizadas pesquisas sobre os temas abordados, levantamento de informaes definidas como critrios de aderncia apresentando uma pontuao para cada critrio definido, alm da pesquisa sobre a mdia do volume faturado nos ltimos seis meses dos clientes com compra. Os clientes foram classificados de acordo com o seu ramo de atividade, identificados pelo nome e cdigo cadastrado no sistema e podendo ser separados pela representante responsvel pela sua carteira
C Segmento digo 3 Andaimes 461 4 Antenas/Torres 384 5 Auto Pecas Maquinas Agricolas 623 7 Serralherias 433 8 Auto-Peas 016 Iota Capa 283 5 Zeta Omega Sigma Alfa (fictcio) Nome

Figura 1: Classificao de clientes de acordo com segmento de atuao. Fonte: primria.

Cada segmento em questo ser tratado em separado, pois definem setores de empresas que tem caractersticas prprias, o que poderia trazer grande diferena se tratado em

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um nico conjunto, distanciando do objetivo maior que trabalhar o marketing de relacionamento e explorar de forma melhor as potencialidades de cada cliente e de cada setor. Para apresentar um exemplo para esse estudo de caso, analisamos o segmento de empresas de fabricao de andaimes. O primeiro passo para a estruturao do sistema de classificao de clientes o clculo do volume comprado pelo cliente. A empresa adota um horizonte de seis meses, considerando as possveis variaes de demanda do mercado.

Tipo de ao
Segmento Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Nome Alfa Beta Gama Delta Epsilon

Volume Negociado nos ltimos 6 meses

mar 0 10 10 0 0 2 6 0 abr 14 12 10 0 6 2 6 0 mai jun jul ago total 38 60 55 12 29 10 38 8 potencial share %

2,70 2,69 3,10 -

0 18 10 0 5 2 6 8

24 10 10 12 3 2 8 0

0 0 5 0 7 0 6 0

0 10 10 0 8 2 6 0

100 280 300 30 150 11 40 22

38,00 21,43 18,33 40,00 19,33 90,91 95,00 36,36

3,79

2,90 2,70 3,72 2,85 2,60 3,10 2,82 3,40 2,60 3,60

Andaimes Lambda 3,10 2,85 Andaimes Andaimes Stigma Tta 3,10 -

Figura 2: Volume negociado e potencial de compra. Fonte: primria Os critrios de aderncia so critrios subjetivos, desenvolvidos ao longo da rotina de trabalho e constantemente revistos, at chegar a concepo atual. So portanto, critrios empricos que refletem valores da empresa em questo. Portanto, podem ser questionados para aplicao em outros ambientes, sendo mostrados apresentados aqui para mera apreciao As variaes na demanda bem como o padro de consumo de cada cliente podem ser observados no grfico 1:

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80 70 60 Tta 50 40 30 20 10 0 mar abr mai jun jul ago Stigma Lambda Epsilon Delta Gama Beta Alfa

Grfico 1: Demanda por cliente. Fonte: elaborado pelos autores com base em dados primrios. Com base nas informaes observadas no grfico torna-se intuitiva a segmentao dos clientes. Vamos visualizar tambm em um grfico o potencial de cada cliente e o marketshare atual:
350 300 250 200 150 100 50 0 Stigma Lambda Delta Alfa Tta Beta Epsilon Gama

potencial share %

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Grfico 2: Potencial e marketshare. Fonte: elaborado pelos autores com base em dados primrios. Visualizando as informaes possvel identificar quais so os clientes com potencial de ampliar o consumo bem como aqueles que j possuem um elevado marketshare. So informaes bsicas que j podem ser trabalhas. Contudo pode-se aprofundar a anlise, e respeitando o setor e especificidades do mercado em anlise, pode-se ento segmentar os clientes a fim de adotar uma estratgia de marketing mais adequada. Para tal aprofundamento, apresenta-se abaixo, em forma de tpicos, uma srie de variveis para as quais so atribudas uma pontuao especfica mensurada de acordo com a importncia para a empresa e tiveram sua coleta efetuada no sistema operacional da companhia. Preo de venda: Se o cliente traz boa margem de lucro, ou seja, se o

cliente traz rentabilidade nos produtos em que consome. No exemplo abaixo temos uma trs matrias-primas, ao-, ao- e ao-. Cada uma tem um preo limite superior e um inferior por quilograma vendido. Acima do preo limite superior, 25 pontos. Entre os preos limites inferior e superior, 15 pontos. Abaixo do preo limite inferior, 0 pontos Preos o- Preo limite superior Preo limite inferior ,89 ,05 2 ,65 3 ,78 2 ,69 A o- 2 ,77 3 A o- 3 A

Figura 3: Preo por tipo de matria-prima. Fonte: primria.

Repetibilidade de compra: Caso tenha efetuado compra em seis vezes

em seis meses: 20 pontos; quatro e cinco vezes em seis meses: 15 pontos; trs vezes em seis meses: 10 pontos; menor que trs vezes em seis meses sem pontuao. Share no cliente ou participao no potencial de compra: entende-se

como a percentagem em que empresa atende determinado cliente em sua necessidade

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total do produto. Exemplo: cliente A tem consumo mensal de 100 TON por ms de um produto fabricado por nossa empresa e pelo concorrente, logo compra conosco 60 TON, ento participamos de 60 % do seu potencial de compra. Esta pesquisa realizada mediante especulao com a pontuao sendo distribuda da seguinte maneira: de 80% at 100% de share no cliente 20 pontos; de 50% at 79% soma 15 pontos e de 30% at 49% 5 pontos; Fidelizao: Se o cliente comprou cinco ou seis vezes em seis meses

considerado fiel e soma 15 pontos. Compra item especial: Cliente que compra item com ferramental

exclusivo, item com pouco fornecedor, narrativas tcnicas especiais. Sim: 5 pontos, caso contrrio sem pontuao. Compra mix: Caso compre os trs produtos nos seis meses MP, MP e MP: 5 pontos. Dois itens: 2 pontos e um item: sem pontuao. Compra de estoque: tambm referindo aos seis meses. Sim: 5 pontos,

no: sem pontuao e as vezes: 2 pontos. Compra com antecedncia: para clientes que estabelecem compra

mediante programao antecipada. Sim: 8 pontos. No: sem pontuao e as vezes: 3 pontos. ncora da regio: Volume de compra por regio de atuao da

empresa, como a empresa dispe de frete CIF, pontuado pelo bom volume de compra que facilita o transporte para sua regio.
Compra de estoque Traz boa margem Compra com ncora da regio 0 2 0 0 0 0

frequncia Participao no

Confia e fiel Compra item

antecedncia

Compra com

potencial de

Compra mix

especial

compra

Segmento

Cdigo

Nome (fictcio)

Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes

3461 3927 4194 4620 5283 5923

Alfa Beta Gama Delta Epsilon Lambda

0 25 15 0 25 25

0 15 15 0 15 15

5 0 0 5 0 15

0 10 0 0 10 10

0 5 0 5 5 5

0 0 5 2 0 0

2 2 5 0 5 0

3 0 0 0 8 8

10 59 40 12 63 78

Total

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Andaimes Andaimes

6032 6923

Stigma Tta

25 0

15 0

20 5

10 0

5 5

5 0

5 0

0 8

2 0

87 18

Figura 4: Avaliao dos critrios de aderncia. Fonte: primria. Para classificao dos clientes de acordo com a sua importncia para a empresa foi estabelecido um grfico de disperso X e Y com o volume faturado e pontuao obtida:
Segmento Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Andaimes Cdigo 3461 3927 4194 4620 5283 5923 6032 6923 Nome Alfa Beta Gama Delta Epsilon Lambda Stigma Tta Volume 38 60 55 12 29 10 38 8 Aderncia 10 59 40 12 63 78 87 18

Figura 5: Quantificao de Volume e Aderncia. Fonte: primria.

Denominando de Perfil Mercadolgico por Quadrantes a classificao do grfico em quatro quadrantes de acordo com a importncia do cliente para a empresa. Onde a coordenada (x) representa a pontuao e a coordenada (y) a mdia do volume faturado. Foram denominados quadrantes de acordo com a pontuao, a mediana da coordenada (y) fica estabelecida de acordo com a mdia potencial do mercado e a mxima de (y) estabelecida de acordo com maior potencial de compra entre os clientes. No eixo (x) so somadas as pontuaes de acordo com os critrios de aderncia anteriormente estabelecidos. Classifica-se ento os clientes nos quadrantes denominados Blindagem, Fidelizao, Desenvolvimento, Manuteno. Vide exemplo apresentado abaixo.

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Figura 6: Grfico de Perfil Mercadolgico por Quadrantes. Fonte Primria.

Buscam-se atravs da identificao segmentar os clientes. O segundo passo diferenciao mensurado de acordos com os critrios acima estabelecidos determinado a importncia de cada quadrante nos tpicos abaixo: Blindagem: Compreende os clientes com mdia de volume faturado nos

ltimos seis meses superior a mediana estabelecida por segmento e com pontuao superior aos 50 em um total de 100 pontos caracterizados nos critrios de aderncia. Fidelizao: Trata-se da parcela de clientes com bom volume faturado

ficando acima da mediana de seu segmento, porm com baixa pontuao nos critrios de aderncia. Desenvolvimento: Clientes com pontuao acima da mediana

estabelecida de 50 pontos, entretanto, com baixo volume de compra efetuado nos ltimos seis meses.

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Manuteno: Neste participam os clientes com volume e pontuao de

aderncia abaixo da mediana estabelecida. A partir deste levantamento do banco de dados, classificao e diferenciao de acordo com os parmetros estabelecidos utilizando os princpios do CRM e marketing de relacionamento.
Classificao de Perfil Mercadolgico por Quadrantes PACOTE DE SERVIOS workshop segmentado / palestras tcnicas palestrante com renome visita a fbrica para acompanhar processos TCNICO disponibilizar laboratrios para ensaios apoio em informaes tcnicas interaes entre Engenharias Disponibilizar Engenheiro Residente Dispor de solues especficas de logstica Interaes entre Sistemas de Qualidade Visitas Presidente Visitas Diretores Visitas Gestores Visitas Gerentes RELACIONAMENTO CRM comercial Brindes Tabelas especiais de preos Matrias em revistas especializadas Promover interao social com o cliente Carto aniversrio Presente aniversrio Carto em datas especiais (Pscoa, Natal, etc) divulgar notcias no site da fbrica X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X manuteno desenvolvimento fidelizao X X X X X X blindagem X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Figura 7: Pacotes de servio de acordo com a segmentao. Fonte Primria.

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Parte-se para a interao com a clientela de acordo com a sua classificao e personalizao dos clientes denominados blindados. Para estes dois ltimos utiliza-se uma poltica de pacotes de servios adaptada para cada grupo identificado, podendo esta proposta de personalizao adequar-se a algum determinado grupo de clientes com caractersticas semelhantes ou ser desenvolvida de acordo com a necessidade e importncia de cada cliente diferente. Pretende-se com este tipo de atendimento, usando o IDIP (Identificar, diferenciar, interagir, personalizar), uma melhor obteno no resultado do relacionamento com o cliente. Pois como antes j destacado, os clientes so diferentes e tm necessidades diferentes. Alm disto, a identificao do perfil do cliente de acordo com o critrio de quadrantes facilita a adoo de diretrizes e aes de marketing, que ser definida de acordo com a estratgia da empresa. Entende-se que atender satisfatoriamente e reter clientes com a grande concorrncia do mercado s possvel com o auxilio da tecnologia e de mudanas organizacionais que coloquem o cliente em primeiro lugar. Com esse pressuposto parte-se em busca de uma estratgia que possibilite um melhor acompanhamento da carteira de clientes visando os conceitos de CRM. O que temos observado em tema deste trabalho o incio do desenvolvimento de uma metodologia na empresa, que atravs da identificao dos clientes, diferenciao, tenta satisfazer os anseios dos clientes de maior valor e maior valor potencial para empresa.

8.

CONSIDERAES FINAIS

Em detrimento do processo de massificao da produo que surgiu nos sculos passados, o que antes era uma venda artesanal com a possibilidade da personalizao do produto passou a ser um produto encaixado em padres definidos pelas empresas que os empurravam ao mercado, de mesmo modo o processo de vendas que antes era pessoal passou a ser impessoal. O marketing como os demais departamentos precisaram adequar-se as mudanas ocorridas neste perodo. O crescimento das estruturas produtivas e a comercializao em longa escala demandou novas formas de atendimento personalizado e de identificao do perfil do mercado consumidor, e mais especificamente do cliente.

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Com o desenvolvimento tecnolgico e as mudanas econmicas, as empresas precisaram alterar seus formatos de negcios. O marketing de relacionamento o caminho para a nova era de relao das organizaes produtivas com o mercado, o fenmeno da personalizao em massa. Os aspectos organizacionais do relacionamento personalizado por meio da aplicao do CRM satisfazem a atual necessidade das empresas de conhecerem melhor seus clientes, atendendo suas potenciais expectativas da satisfao e conseqentemente atingir a rentabilidade para os clientes de maior valor em longo prazo. Toda essa dinamicidade de fatores oportunizou a realizao de um estudo da gesto do relacionamento do cliente baseado nos princpios do marketing de relacionamento e CRM com o objetivo geral de desenvolver procedimentos para o atendimento de clientes. Iniciando com a reviso bibliogrfica, no foram encontradas dificuldades na busca de material acadmico sobre os tpicos apresentados. Pode-se dizer que a produo acadmica com respaldo a marketing de relacionamento extensa, entretanto, quando se trata do CRM Customer Relationship Management, este muitas vezes apenas definido com um software e no a aplicao de uma gesto de relacionamento das particularidades dos clientes. Os outros fatores a serem atingidos como a anlise do estado atual de operacionalizao da empresa e seus pontos crticos, concepo do banco de dados com definio da estrutura de captao e definio dos indicadores a serem levantados foram facilmente permitidos devido a observao diria das atividades. A composio do banco de dados tambm obteve sucesso mediante disponibilidade das informaes no ambiente de trabalho. A proposta de modelo para o procedimento de servio de atendimento ao cliente foi desenvolvida com base na metodologia de Perfil Mercadolgico de Quadrantes apresentada anteriormente com base na segmentao da carteira de clientes e identificao e diferenciao dos clientes por valor e conseqentemente por mrito de atendimento. Certamente no caso abordado a utilizao do modelo facilita a tomada de decises quanto a adoo de tticas e operacionalizao da estratgia de marketing escolhida pela organizao analisada. Observa-se um grande potencial com o incio das atividades de desenvolvimento desta gesto de relacionamento com clientes e como abordado anteriormente acredita-se que o atendimento de resultados far-se- em longo prazo.

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Atualmente a preleo de foco no cliente um aspecto discutido com bastante relevncia nas empresas. Entretanto, foco no cliente vai muito alm das palavras, faz-se necessria imparcial dedicao da empresa, desde a alta administrao at os funcionrios da linha de frente. E a ferramenta CRM deve ser encarada no como soluo definitiva, mas como um suporte a mais esta mudana organizacional. REFERNCIAS BRETZKE, M. (2000). Marketing de relacionamento e competio em tempo real com CRM (Customer Relationship Management). So Paulo: Atlas. COBRA, Marcos. Marketing bsico: uma abordagem brasileira. 4. ed. -. So Paulo: Atlas, 1997. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: Anlise, planejamento, Implementao e Controle. So Paulo: Atlas, 5 ed., 1998. PEPPARD, J. (2000). Customer relationship management (CRM) in financial services. European Management Journal. 2000, v.18, n.3, p. 312-327. PEPPERS, D.; ROGERS, M. (2000). Um guia executivo para entender e implantar estratgias de customer relationship management. So Paulo: Peppers & Rogers Group do Brasil. (CRM Series Marketing 1To1). PEPPERS, DON e MARTHA ROGERS, Ph.D. One to one B2B. Nova York, Currency/Doubleday, 2001.

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