Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Ciencias Econmicas

Maestra en Mercadeo Curso: Seminario de Evaluacin de Mercados

ESCUELA DE POSTGRADO
Director: Lic. Arnoldo Borrayo

Docente: Ing. Julio Contreras

CICLO VI

TTULO DEL TRABAJO

TEMA CATEGORA CASO

CASO FAIRFIELD INN

SOLUCIN DE CASOS

PGINAS

03

Guate mala, ma rtes 20 de marzo de 2012

Estudiante: Lic. Paulo Ren Joln Cuevas Carn: 100020671

N.. 05

Caso Fairfield Inn

USAC

ANTECEDENTES
Como resultado de un crecimiento proyectado en el segmento de hotelera de economa limitada, la famosa cadena de hoteles Marriot decidi ingresar al mercado compitiendo con marcas ya posicionadas en el mismo. Claro, esta situacin no la ignoraban las cabezas gerenciales de Marriot, antes bien, pensaban sacarle el mayor provecho a la parte de mercado que proyectaban ganar, sin embargo, interrogantes sobre el nivel de competitividad del mercado, la posibilidad de canibalizacin con sus otros formatos de negocio y sobre todo, si sera rentable tomando en cuenta los costos de inversin versus utilidad neta. Para responder a estos cuestionamientos, necesariamente deben tomar en cuenta aspectos de macroeconoma (como polticas gubernamentales y economa de cada regin o pas donde se encuentren), microeconoma (como ingresos per cpita y hbitos de consumo) y cultura, sobre todo entendiendo cul es su estrategia de eleccin de plaza de los hoteles segn su potencial de mercado, en otras palabras, responder a dnde est el mercado meta Y aunque la idea de que el segmento de mercado estaba en crecimiento, no por eso dejaron de pensar en una segmentacin lo suficientemente adecuada para competir en este nicho de mercado ya saturado. Los viajeros de negocios (como vendedores y supervisores) que necesariamente tengan que estar presentes en cada plaza era su target, ni el alto ejecutivo de alguna empresa, ni los camioneros un target definido. Al igual que definir este mercado meta, resulta de vital importancia teniendo clara su misin: ser los mejores, antes que los primeros, situacin que, dicho sea de paso, ya no era posible puesto que ingresaron a este segmento de mercado en un tiempo relativamente tardo. As, la apuesta de Marriot era un segmento de mercado saturado, pero en crecimiento.

DIAGNSTICO
No es un secreto que el mercado de hospedaje de economa limitada est saturado por la competencia, pues los medios de comunicacin se encargan de divulgar este hecho a los cuatro vientos anunciando la publicidad de cada competidor, por lo que no se necesita ser un genio para inferir que dentro de este mercado se libran batallas para obtener participacin a tal punto que dentro de los modelos de negocio, el servicio es el factor diferencial por excelencia. Ahora bien, la forma cmo se desarrolla el servicio tiene que ver con el resultado de la estrategia, es decir, se ha cometido mucho el error de pensar que el servicio necesariamente tenga una sola va: del empleado al cliente, pero, qu pasa con el servicio que la propia empresa le brinda al empleado?

Por Paulo J Cuevas

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Caso Fairfield Inn

USAC

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Realmente el problema se basaba en la interrogante si el nivel de rentabilidad proyectado podra merecer el esfuerzo de ingresar a un mercado saturado y ya con lderes de posicionamiento establecidos, es decir, por un lado el atractivo del segmento era un pronstico de crecimiento prometedor, que permita a Marriot el ingreso como competidor a mediano y largo plazo, versus lo que representaba ingresar a dicho mercado, a tal punto que significara modificar sus estndares elevados de calidad, infraestructura y estatus que ya posean para adaptarse a un segmento de economa limitada, es decir, desarrollar un modelo de negocios paralelo a Marriot. Y para desarrollar este modelo de negocio, Marriot no solamente deba hacer su apuesta en modificar su esencia empresarial de estatus, infraestructura y confort de alto nivel, sin sacrificar su misin de ser los mejores, es decir, no por el hecho de estar en un segmento de economa limitada, tambin limitaran la calidad del servicio y experiencia al cliente, pues de ello dependa su diferencial de venta, adems, tambin deban de pensar en la estrategia de dicho modelo, acaso franquiciar la marca era la respuesta? El hecho de que Fairfield fuera franquiciada representaba un cierto riesgo considerable para Marriot, pues si su diferencial de venta sera su modelo de negocio, que incluye una excelencia de servicio tanto a clientes internos como externos, qu puede asegurar que los franquiciaros tengan la misma y exacta visin? A todo esto, Marriot tambin tiene otros formatos del negocio hotelero, que incluyen sus marcas lderes tanto en restaurantes, contratos y hospedaje de lujo para otro tipo de viajeros, sobre todo de negocios, que representa un mercado de ms de seis mil millones de dlares al ao 1989, sin embargo, qu tanto afectar la creciente conectividad al Internet como sustituto de los viajes de negocios? a este respecto, la marca Fairfield y ms que eso, su mercado meta, puede en determinado punto dar soporte financiero a la empresa si las conferencias va web afectan el rendimiento de utilidades de los otros negocios, es decir, la importancia a largo plazo del xito de Fairfield es un pilar fundamental para ese mismo xito de toda la empresa en un escenario futuro que puede ser muy probable. Entonces, con este fundamento se justifica la inversin y la incursin en este mercado, que es menos susceptible a ser afectado por la Internet, pues el segmento necesariamente debe estar en persona y en la plaza para realizar su trabajo, sin embargo, an queda la duda si franquiciar la marca sea la mejor opcin para la expansin.

Por Paulo J Cuevas

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Caso Fairfield Inn

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Posicionamiento (No son los primeros, pero pueden ser los mejores)

Ventajas y desventajas de franquiciar la marca

MODELO DE NEGOCIO (Orientado al Servicio)

Soporte a los otros formatos de negocio hotelero de Marriot

Modificacin de la
esencia del negocio (pasar de un formato de lujo a economas limitadas)

Ilustracin 1. Fuente: Elaboracin Propia, 2012

POSIBLES ESCENARIOS DE SOLUCIN

1. Necesariamente en todos los escenarios Marriot debe asegurarse que su estrategia de ser el mejor a travs de un servicio de calidad a clientes internos y externos se desarrolle de la mejor manera, y para lo cual, la primera y ms segura opcin de que esto suceda es mantenerse como propietario de su lnea de hoteles de economa limitada, y aunque a corto e incluso a mediano plazo no tenga la expansin deseada, se asegurar una posicin en la mente de los clientes, cuya preferencia se ver reflejada a lo largo del tiempo, asegurando incluso, la salud del negocio dadas las amenazas digitales que hoy da lo aquejan. 2. Si realmente es necesaria la expansin para ganar participacin de mercado en el menor tiempo posible y de esta forma, asegurarse una posicin fuerte en el mismo, la franquicia es la mejor opcin, solamente que dicha franquicia sea al estilo McDonalds, donde Marriot se asegure que toda su lnea de hoteles tenga la misma misin y la estrategia est alineada tanto para el franquiciario como para Marriot, probablemente a travs de una mayor asesora por parte de ste ltimo en un involucramiento que garantice tal efecto.

Por Paulo J Cuevas

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