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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Material elaborado por: MAURICIO REBELO VELLOSO DA SILVEIRA Janeiro de 2012

Comportamento Organizacional

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Captulo - 01 Comportamento Organizacional

Campo de estudos que investiga o impacto que o indivduo, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficincia organizacional

A diversidade promove a inovao e criatividade

A Importncia das habilidades interpessoais. Antigamente empresas podiam se dar ao luxo de ser estruturadas em silos, onde a comunicao e o fluxo de deciso precisava respeitar uma hierarquia rgida, lenta, burocrtica e portanto ineficiente. Ambientes como estes no valorizavam a inovao e criatividade, eram complacentes com atrasos e estouros de oramentos. Sua gesto tinha foco no comando e controle, como um pastor de ovelhas conduzindo seus colaboradores a praticar polticas, tarefas e procedimentos. A presso por melhores resultados, respondendo a foras que fogem ao nosso controle, como a globalizao ou o progresso da tecnologia, contribuem significativamente em nossa forma de trabalhar. Processos precisam ser revisados, melhorados ou at mesmo eliminados. O que feito hoje j no surte o mesmo efeito ou o resultado obtido no atende mais s antigas necessidades. A agilidade requerida faz com que as empresas tornem-se enxutas, mais flexveis e adaptveis. Com recursos humanos ainda mais escassos e ciclos de vida de produtos cada vez menores, torna-se cada vez mais importante saber investir corretamente, saber escolher projetos orientados estratgia do negcio. O sucesso no pode ser mais visto como o sucesso de um nico departamento, o sucesso da empresa, e para que ele acontea preciso cooperao. Ambientes de trabalho como estes requerem gerentes que entendam de pessoas, que sejam capazes de identificar as diferenas individuais dos membros de sua equipe, respeitando-as e sabendo aproveit-las em prol do projeto. Papel dos Administradores

A gesto consensual substitui a filosofia de controle e comando hierrquico

Administradores ou Gestores Indivduos que supervisionam as atividades das outras pessoas e que so responsveis pelo alcance dos objetivos nas organizaes Organizao Unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoa, que funciona de maneira relativamente contnua para atingir um objetivo comum. Com base nessa definio, indstrias e empresas de servios so organizaes, assim como escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas, delegacias de policia e rgos pblicos. As pessoas que supervisionam e so responsveis pelo atingimento dos objetivos, so os gestores ou administradores. Uma vez que as organizaes existem para atingir objetivos, algum precisa definir esses objetivos e as possveis formas de alcan-los... ADMINISTRADORES

Funes dos administradores. Planejar

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Processo que engloba a definio das metas da organizao, o estabelecimento de uma estratgia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um conjunto abragente de planos para integrar e coordenar as atividades. Organizar Funo que consiste em determinar quais as tarefas a serem realizadas, quem ir realiz-las, como sero agrupadas, quem se reporta a quem e em quais instncias as decises sero tomadas. Dirigir Funo que inclui a motivao dos funcionrios, liderana, seleo dos canais de comunicao mais eficazes e resoluo de conflitos. Controlar Processo de monitoramento das atividades da organizao para garantir que estejam sendo realizadas como o planejado e a correo de quaisquer desvios significativos. Papis dos administradores. Os gestores desempenham 10 papis diferentes e fortemente interligados: Papis
Smbolo Lder Ligao Monitor Disseminador Porta-voz Empreendedor Gerenciador de Turbulncias Alocador de Recursos Negociador

Descrio
o smbolo da liderana necessrio para o desempenho de diversas atividades rotineiras de natureza legal ou social. Motivao e direo dos subordinados. Rede externa de contatos que lhe fornece informaes. Recebe uma grande variedade de informaes funciona como sistema nervoso central para as informaes internas e externas da organizao Transmite as informaes recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais membros da organizao Transmite externamente informaes sobre os planos e polticas, aes e resultados da organizao. Busca oportunidades no ambiente organizacional e inicia projetos de mudana responsvel por aes corretivas quando a organizao enfrenta distrbios srios e inesperados Toma decises organizacionais significativas no que diz respeito alocaes de recursos. Responsvel por representar a organizao em negociaes importantes.

Grupo
Interpessoais Interpessoais Interpessoais Informacionais Informacionais Informacionais Decisrios Decisrios Decisrios Decisrios
MINTZBERG*

Habilidades dos Administradores Outra forma de considerar o que fazem os administradores examinando as habilidades ou competncias de que eles precisam para atingir seus objetivos com sucesso. Habilidades Tcnicas Capacidade de aplicao de conhecimento ou habilidades especficas; Habilidades humanas Capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo as informaes e motivando-as, tanto individualmente como em grupo; Habilidades conceituais Capacidade cognitiva para analisar informaes e diagnosticar situaes complexas. Atividades eficazes versus atividades eficientes Pesquisadores ingleses estudaram um grupo de mais de 450 gestores. Todos realizavam quatro atividades gerenciais: Gesto tradicional Tomada de decises, planejamento e controle; Comunicao - Troca de informaes rotineiras e atividades burocrticas; Gesto de pessoas Motivao, disciplina, resoluo de conflitos, treinamento e recrutamento e seleo de pessoal;

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Networking Socializao, comportamento poltico e interao com as pessoas externas organizao 1. Grfico de tempo por tipo de atividade
Mdia dos Gestores

Gestores Bem-Sucedidos

Gestores Eficazes

2 20%

3 29%

4 13% 1 48%

4 19%

1 11% 2 26%

1 19%

3 28%
4 32%

2 11%

3 44%

1 - Networking

2 Gesto Pessoal

3 Comunicao

4 Gesto Tradicional

Esses resultados trazem importantes revelaes para a questo das atividades dos administradores. Os gestores bem-sucedidos do nfase praticamente oposta gesto tradicional, comunicao, s atividades de recursos humanos e ao networking em comparao com os administradores eficazes. Esse estudo desafia o pressuposto tradicional de que as promoes baseiam-se no desempenho e mostra a importncia das atividades de networking e das habilidades sociais e polticas para o sucesso dos gestores dentro das organizaes. Leitura Complementar Projetos falham por causa das pessoas
Projetos no falham por causa de processos ou ferramentas inexistentes ou ineficientes. So as pessoas que decidem usar processos, que os criam, os medem ou influenciam outras pessoas a us-los. De controlador o Gerente de Projetos passa ser facilitador ou mentor. Ele precisa se comunicar muito bem, no s com sua equipe mas tambm com o patrocinador do projeto, gerentes funcionais de outras reas e principalmente com seu cliente. Oferecer feedback construtivo, franco e preciso, deve-se tornar uma prtica freqente, usada para reforar sucessos enquanto trata falhas como oportunidades de aprendizagem. Um processo de gesto de mudanas, a definio clara dos papis de cada interessado no projeto ou um sistema de informaes que permita identificar atrasos ou estouros de oramentos, no so suficientes perante um cliente insatisfeito. As diversas demandas e expectativas conflitantes de todos os interessados no projeto exigem do gerente e sua equipe, habilidades de negociao de forma a chegarem a uma soluo ganha-ganha para todos os envolvidos. A equipe precisa identificar seu gerente como lder, notando a coerncia entre seu discurso e atitude, percebendo sua habilidade em gerir conflitos de forma produtiva ou seu interesse em compreender suas aspiraes pessoais e equilibr-las com as da empresa. As pessoas no querem mais ser vistas como engrenagens de uma mquina, suas expectativas de autocrescimento, satisfao no trabalho e autonomia precisam ser administradas.

O equilbrio de competncias
Lamentavelmente o foco na seleo de recursos, principalmente em reas mais tcnicas, tende a ser muito mais na valorizao do conhecimento do que na valorizao da atitude. J em algumas empresas temos culturas que valorizam mais alguns comportamentos do que as tcnicas. Nesta situao, a habilidade de navegar em guas polticas turbulentas ou de influenciar as pessoas-chave, so alguns dos principais recursos para que as coisas aconteam. Um dos desafios do profissional compreender as competncias necessrias, valorizando as que j possui e identificando quais precisam ser desenvolvidas. O segredo est em combin-las de forma equilibrada, levando em considerao seu momento profissional atual e as metas de sua carreira. Depois de passarmos pelos bancos escolares, onde na maioria das vezes fomos avaliados exclusivamente por nossa capacidade cognitiva, nossa habilidade em adquirirmos conhecimento e demonstr-lo individualmente, ao entrarmos no mercado de trabalho descobrimos que para obtermos sucesso,

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precisamos desenvolver tambm habilidades interpessoais, tais como: trabalho em equipe, capacidade de negociao e gesto de conflitos. Cobrados por resultados, somos jogados sorte, sem compreender a relao existente entre nossas atitudes e os resultados de nosso trabalho. Dependemos de um chefe com as habilidades corretas, e a disposio para us-las conosco, ou de ser contratado por uma empresa que oferea um plano de carreira e as condies necessrias a seu desenvolvimento ou de fazer parte de um grupo dos mais afortunados, que teve a capacidade de desenvolver sua inteligncia emocional como autodidata. As razes para esta situao so vrias, desde as mais simples, como o fato de que muito mais fcil comprovar conhecimento, por meio de ttulos e certificados do que atestar o uso de comportamentos adequados, ou as mais complexas, como a falta de processos de coleta e uso de mtricas e polticas de reconhecimento que estimulem a mudana de comportamento.

Liderana no um dom
Apesar de todos estes obstculos para cada um deles existe uma soluo. Ao contrrio do que algumas pessoas possam pensar, liderana pode ser aprendida, ser um bom negociador no uma ddiva divina e comportamentos como reconhecer pessoas e oferecer-lhes feedback firme, mas justo, podem ser adquiridos. Voc pode, por exemplo, participar de um treinamento de negociao, ou de um programa de coaching ou um workshop sobre liderana com o apoio de seu departamento de Recursos Humanos. Para escolher a melhor abordagem, como todo projeto, voc precisa planejar. Quais so suas metas e objetivos? Que mtricas sero usadas para med-los? Sua empresa j possui um programa de avaliao de desempenho? Este processo leva em considerao o desempenho dos projetos em que voc esteve envolvido? Perguntas como estas contribuiro para a identificao de papis, processos e comportamentos que precisam ser criados e/ou alterados. Tenha certeza, motivao, integrao, e valorizao de pessoas so verdadeiros combustveis para o sucesso de seus projetos.
Andr Silveira, PMP, MBA Especialista em planejamento, gesto e controle de projetos, certificado PMP, Project Management Professional, pelo Project Management Institute, que representa a instituio de maior prestgio internacional em Gerenciamento de Projetos. Engenheiro, Administrador possui MBA em Marketing, com vasta experincia e vivncia internacional em gesto de projetos. Scio-diretor da Expleo.

Estudo de Caso - 1 Apesar de estar presente nas listas de 2007, 2008 e 2009 do guia Voc S/A Exame das 150 melhores Empresas para Voc Trabalhar no Brasil, a AmBev, grande fabricante nacional de bebidas, no pode ser considerada um caso de unanimidade entre os seus funcionrios. Sabe-se que a meritocracia e a competitividade so duas slidas bases das prticas gerenciais na organizao. Em decorrncia disso, os trabalhadores so incentivados a se dedicar ao mximo, j que seus esforos sero devidamente recompensados. E recompensa algo que a fabricante de bebidas entende bem: alguns funcionrios, por exemplo, chegam a receber 14 salrios extras a ttulo de bnus anual. Por essa razo, jovens buscam o programa de trainees da empresa com o objetivo de comear uma carreira de sucesso. Muitos funcionrios da empresa mostram-se bastante satisfeitos com essa situao e dizem se identificar fortemente com a organizao. As metas claras, as constantes avaliaes de desempenho, os bnus e a participao nos lucros so consideradas timas prticas por muitos dos trabalhadores. Alm disso, o foco no trabalho em equipe e a competitividade da AmBev so outros fatores relevantes que a levaram a ser considerada uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Entretanto, algumas vezes, o cumprimento dos resultados esperados mal compreendido por alguns membros da empresa, que exageram e passam a perseguir suas metas sem se preocupar com a satisfao e , muitas vezes, com a dignidade dos seus subordinados. Na Ambev, muitos casos de assdio moral aos trabalhadores j foram relatados e julgados. Em dois dos mais recentes, na Paraba e no Rio Grande do Norte, o Ministrio Pblico do Trabalho aplicou multas de 1 milho de reais por maus-tratos, agresses verbais e metas excessivas impostas por gestores da AmBev a membros de sua equipe. Em outro caso, um funcionrio da empresa em Sergipe ganhou na Justia o direito a uma indenizao de 70 mil reais. Segundo ele, ocorriam diariamente reunies motivacionais em que os trabalhadores que no atingissem suas metas recebiam punies, sendo obrigados a realizar flexes e polichinelos at a exausto. Alm disso, de acordo com o mesmo

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funcionrio, as pessoas que chegavam atrasadas recebiam safanes, tapas nas costas e xingamentos de seu supervisor. Apesar dessas decises judiciais, a AmBev costuma recorrer a instncias superiores para reduzir o valor das penas, alegando repudiar toda e qualquer conduta imprpria praticada por gestores contra seus subordinados. E voc, gostaria de trabalhar em uma empresa como essa?

Todos nos somos estudantes de comportamento. Desde a mais tenra idade, observamos as aes das outras pessoas e tentamos interpretar o que vemos. Mesmo que nunca tenha se dado conta disso, voc decifrou pessoas por toda a vida, observando suas aes e tentando interpretar o que v, ou tentando prever o que elas fariam sob determinadas circunstncias. Infelizmente, essa abordagem casual e de senso comum costuma induzir a erros diversos. Entretanto, voc pode aprimorar essa capacidade de previso substituindo suas opinies intuitivas por uma abordagem mais sistemtica. Estudo Sistemtico: Estudo de relaes entre variveis na tentativa de atribuir causas e efeitos e de basear concluses em evidencias cientficas.

Administrao baseada em evidncias: Mtodo de administrao que baseia as decises gerenciais na melhor evidncia cientfica disponvel.

Intuio: Sensao ou instinto no necessariamente corroborado pela pesquisa.

O estudo sistemtico e a administrao baseada em evidencias acrescentam algo intuio, ou quele instinto sobre o que move as demais pessoas (e ns mesmos). Evidentemente, a abordagem sistemtica no significa que aquilo que voc aprendeu de maneira no sistemtica esteja necessariamente errado. Entretanto, se tomarmos TODAS as decises por meio da intuio ou do instinto, bem provvel que estejamos trabalhando com informaes incompletas. Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional Psicologia: Cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais.

Psicologia Social: Ramo da psicologia que mistura conceitos desta cincia e da sociologia para focar a influncia de um indivduo sobre outros.

Sociologia: Cincia que estuda as pessoas em relao a seus ambientes sociais e culturais.

Antropologia: Cincia que estuda as sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades.

No inicio, os psiclogos organizacionais estudavam os problemas de fadiga,falta de entusiasmo e outros fatores relevantes para as condies de trabalho que poderiam impedir um desempenho eficiente. Mais recentemente, sua contribuio se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepo, personalidade, emoes, treinamento, eficcia de liderana, necessidade e foras motivacionais, satisfao com o trabalho, comprometimento organizacional, processos de tomada de deciso, avaliao de

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desempenho, mensurao de atitudes, tcnicas de seleo de pessoal, desenho de cargo e estresse ocupacional.
Contribuies para o estudo do comportamento organizacional
Cincia Social Contribuio Aprendizagem Motivao Personalidade Emoes Percepo Treinamento Eficcia de liderana Satisfao com o trabalho Tqomada de deciso individual Avaliao de desempenho Mensurao de atitudes Seleo de pessoal Desenho de cargo Estresse ocupacional Mudana comportamental Mudana de atitude Comunicao Processos grupais Tomadas de deciso em grupo Comunicao Poder Conflitos Comportamento Intergrupal Teoria da organizao formal Tecnologia organizacional mudana organizacional Cultura organizacional Valores comparativos Atitudes comparativas Analise multicultural Cultura organizacional Ambiente organizacional Poder Sistema Organizacional Unidade de anlise Resultado

Psicologia

Indivduo

Psicologia Social

Estudo do comportamento organizacional

Grupo

Sociologia

Antropologia

Desafios e oportunidades no campo do comportamento organizacional O funcionrio tpico esta envelhecendo; cada vez mais mulheres e membros de minorias esto entrando =no mercado de trabalho; o downsizing e o amplo uso de trabalhadores temporrios esto minando os laos de lealdade que prendiam os funcionrios a seus empregadores; e a competio globalizada esta exigindo que os funcionrios se tornem mais flexveis para se adaptarem s rpidas mudanas. Em suma, os desafios de hoje trazem diversas oportunidades para que os administradores utilizem conceitos de comportamento organizacional. Mesmo em sua terra natal, voc poder ter de trabalhar com chefes, colegas e outros funcionrios que nasceram e foram criados em culturas diferentes. O que motivador para voc pode no ser para eles. Seu estilo de comunicao pode ser franco e direto, o que para eles pode parecer desconfortvel e ameaador. Para trabalhar eficazmente com essas pessoas, voc precisa compreender como elas foram moldadas pela cultura, geografia e religio, e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenas. Esta cada vez mais difcil para as empresas em pases desenvolvidos, onde o piso salarial raramente fica abaixo de R$ 12,00 por hora, competir com aquelas que contam com a mo de obra em pases em desenvolvimento, onde esse valor pode cair para R$ 0,60 por hora. Em uma economia globalizada, os empregos fogem para os lugares onde os custos baixos oferecem vantagem competitiva para as empresas. Os gestores precisam enfrentar a difcil tarefa de equilibrar os interesses de suas organizaes com suas responsabilidades perante as comunidades onde operam. Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizaes hoje em dia a adaptao s diferenas entre as pessoas. O termo utilizado para descrever esse desafio diversidade da fora de trabalho.

Diversidade da fora de trabalho: Grau de heterogeneidade da composio da fora de trabalho das organizaes.

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A diversidade da fora de trabalho reconhece que a fora de trabalho constituda por trabalhadores de ambos os sexos, de vrias etnias e raas, de diversas geraes, com habilidades fsicas e psicolgicas distintas, com diferentes orientaes sexuais. Uma fora de trabalho diversificada inclui mulheres, negros, minorias tnicas, deficientes fsicos, pessoas da terceira idade e homossexuais. Administrar a diversidade se tornou uma questo importante em todo o mundo. Nveis de diversidade Os especialistas atualmente reconhecem que as caractersticas citadas acima, demogrficas, so apenas a ponta do iceberg. Estas, em sua maioria refletem a diversidade em nvel superficial, no os pensamentos e sentimentos, e podem levar os funcionrios a se enxergarem uns aos outros atravs de esteretipos. No entanto, as evidncias mostraram que, medida que as pessoas vo se conhecendo, ficam menos preocupadas com as diferenas demogrficas se percebem que possuem caractersticas mais importantes em comum, como personalidade e valores, as quais constituem a diversidade em nvel profundo. Para compreender essa diferena entre diversidade em nvel superficial e em nvel profundo, considere o seguinte exemplo: Carlos e Joana so colegas que aparentam ter pouco em comum em um primeiro momento. Carlos jovem, foi contratado recentemente, fez ps graduao em negcios e cresceu em um bairro nobre de So Paulo. Joana mais velha, negra, cresceu em uma rea rural do estado da Bahia e comeou sua carreira na empresa ao ser contratada logo aps sair do ensino mdio. Em um primeiro contato, esses dois colegas podem enfrentar algumas dificuldades de comunicao em virtude de suas diferenas em nvel superficial. Entretanto, na medida em que vo se conhecendo, podem vir a descobrir que ambos so profundamente comprometidos com a famlia, que compartilham da mesma maneira de pensar sobre os problemas profissionais, gostam de trabalhar colaborativamente e tem interesse em realizar trabalhos internacionais no futuro. Essas semelhanas no nvel profundo ofuscaro as diferenas mais superficiais entre eles.

Discriminao Apesar de a diversidade apresentar muitas oportunidades para as organizaes, sua gesto eficaz tambm engloba trabalhar para eliminar formas injustas de discriminao A discriminao pode ocorrer de vrias maneiras e seus efeitos podem ser diversos. A forma tomada por ela tende a depender do contexto organizacional e dos preconceitos de seus membros. especialmente difcil identificar a origem de algumas delas, como a excluso e a incivilidade, pois impossvel observ-las, e elas podem ocorrer simplesmente porque seus autores no tem conscincia de suas aes. Seja intencional ou no, a discriminao pode gerar srias conseqncias negativas para os empregadores, as quais incluem reduo da produtividade e do comportamento de cidadania, conflitos disfuncionais e aumento de rotatividade. A discriminao injusta tambm se traduz em no contratar candidatos qualificados a um posto ou deixar de promov-los. Apesar de as presses competitivas na maioria das organizaes estarem mais fortes que nunca, algumas delas esto tentando obter uma vantagem competitiva ao promover um ambiente de trabalho positivo. Essas empresas fazem questo de deixar claro a sua preocupao com a qualidade de vida de sues funcionrios. Comportamento tico Em um mundo empresarial caracterizado por cortes, expectativa de aumento de produtividade dos trabalhadores, no surpreende que muitos funcionrios sintam-se pressionados para quebrar algumas regras, dar um jeitinho ou entregar-se a outras praticas questionveis. O que define o comportamento tico algo que nunca foi claramente definido. Nos ltimos tempos, a linha divisria entre o certo e o errado ficou ainda mais tnue. Os trabalhadores vem pessoas se entregando a todo tipo de prticas antiticas: polticos, executivos e etc.

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Produtividade Uma organizao produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando matria-prima em produto ao mais baixo custo possvel. Assim, a produtividade implica uma preocupao tanto com a eficcia como com a eficincia. Um hospital eficaz quando consegue atender com sucesso s necessidades de sua clientela. eficiente quando faz isso com baixo custo. As medidas mais comuns de eficincia organizacional incluem o retorno do investimento, o lucro sobre o faturamento e a produo por hora trabalhada. Habilidades dos empregados At o momento abordamos fatores que, por ss, no apresentam grande possibilidade de se relacionar diretamente com o desempenho profissional. Ao contrrio do que nos disseram durante a vida, no somos todos iguais. A maioria de ns est esquerda ou direita da mediana dem alguma curva de distribuio norma de habilidades. Por mais motivado que seja, pouco provvel que voc possa atuar muito bem em diversas situaes distintas. Todos ns temos pontos fortes e fracos que podem tornar algum melhor ou pior que os outros na realizao de certas tarefas ou atividades. Do ponto de vista da administrao, no importa se as pessoas tm habilidades diferentes. Elas so diferentes! A chave usar esse conhecimento das diferenas para aumentas e a chance de um funcionrio desempenhar suas funes profissionais de modo satisfatrio. Habilidade refere-se capacidade de um individuo para desempenhar as diversas tarefas de uma funo. uma avaliao geral de tudo o que um indivduo pode fazer, como jogar futebol, tocar piano, danar, falar em publico e fazer clculos matemticos. As habilidades totais de uma pessoa normalmente so formadas por dois grupos de fatores: as habilidades intelectuais e as fsicas. Lembrem-se:

Habilidades Intelectuais: Capacidade para desempenhar atividades mentais, tais como refletir, raciocinar e resolver problemas. Habilidades fsicas: Capacidade para desempenhar atividades que demandam resistncia, destreza, fora e caractersticas similares.
****** Questes para reviso 1) 2) 3) 4) Qual a importncia das habilidades interpessoais? O que comportamento organizacional? Por que importante complementar a intuio com o estudo sistemtico? Quais so as disciplinas sociais mais importantes para o estudo do comportamento organizacional? 5) Quais so os dois tipos de diversidade no local de trabalho? 6) Quais so as principais caractersticas biogrficas e por que so relevantes para o comportamento organizacional? 7) Como se diferencia a habilidade intelectual da habilidade fsica? Exerccios em grupo O QUE ESPERO DA MINHA CARREIRA? Finalidade: Refletir sobre as minhas ambies atuais Trabalho Individual.

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1) Em que tipo de empresa deseja trabalhar? a) b) ( ) Privada ( ) Grande ( ) Pblica ( ) Pequena

2) Com qual funo de administrao de empresa deseja trabalhar? ( ( ( ( ) ) ) ) Finanas ( ) Logstica Recursos Humanos ( ) Vendas Negociaes Internacionais( ) Marketing Gesto de Operaes

3) Quais as habilidades so mais desenvolvidas em voc? ( ) Tcnicas ( ) Conceituais ( ) Humanas

4) Atualmente, o que mais buscaria em um emprego? (Ordene de 1 a 7, sendo 1 o que mais atrai e 7 o que menos lhe interessa) ( ( ( ( ) Boa remunerao ) Atividades interessantes ) Desafios constantes ) Chances de crescimento ( ) Ambiente agradvel ( ) Estabilidade ( ) Muitas horas livres

5) Hoje em dia, qual destas opes voc escolheria? ( ) Trabalhar oito horas por dia ganhar R$ 8 mil por ms ter estabilidade pequenas chances de ascenso aumentos de R$ 300 por ano nenhuma chance de bnus atividades burocrticas e repetitivas ambiente de trabalho sem competio, porm com poucos colegas; ( ) Trabalhar doze horas por dia ganhar R$ 3 mil por ms sem estabilidade alto risco de demisso aumentos de R$ 800 por ano chance de ascenso chance de bnus anual de R$ 30 mil - atividades dinmicas e interessantes, porm estressantes ambiente de trabalho competitivos, porm com muitos colegas; ( ) Trabalhar seis horas por dia ganhar R$ 1,5 mil por ms sem estabilidade grandes chances de ascenso aumentos de R$ 400 por ano chance de bnus de R$ 15 mil atividades dinmicas, interessantes e criativas ambiente de trabalho sem competio e com muitos colegas; ( ) Trabalhar oito horas por dia ganhar R$ 3 mil por ms sem estabilidade aumentos de R$ 500 por ano chance de ascenso chance de bnus anual de R$ 5 mil - atividades dinmicas e criativas ambiente de trabalho sem competio e com muitos colegas; ( ) Trabalhar dez horas por dia ganhar R$ 4 mil por ms sem estabilidade e com risco de demisso grandes chances de ascenso aumentos de R$ 800 por ano chance de bnus de R$ 15 mil atividades dinmicas e interessantes ambiente de trabalho competitivo e com poucos colegas; ( ) Trabalhar seis horas por dia ganhar R$ 4 mil por ms ter estabilidade pequenas chances de ascenso aumentos de R$ 300 por ano nenhuma chance de bnus atividades burocrticas e repetitivas ambiente de trabalho sem competio, porm com poucos colegas;
Estudo de Caso 2

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Unificao Cultural A Votorantim uma das maiores organizaes brasileiras em volume de receitas e investimentos e nmero de funcionrios. Em 2007, por exemplo, a empresa ocupava a quarta posio entre os maiores grupos empresariais brasileiros do ranking Melhores e Maiores da Revista Exame. Apesar de j ser um gigante, o grupo no parava de crescer e investia fortemente em sua expanso internacional. Graas a isso, a organizao diversificou ainda mais suas atividades e aumentou seu peso na economia brasileira. O forte e rpido crescimento, entretanto, ao mesmo tempo que fortaleceu a organizao, tambm trouxe uma srie de dificuldades. A empresa no tinha um estoque de lideres para suprir sua demanda e precisou recorrer ao mercado, contratando muito gestores para cargos estratgicos na companhia. Em funo disso, a Votorantim correu risco de perder a identidade e de ver sua cultura organizacional enfraquecer cada vez mais. Em 2008, por exemplo, trs dos cinco presidentes das companhias ligadas holding Votorantim e 23 dos seus 40 principais executivos haviam sido contratados de outras empresa do mercado. Alm disso, a diversificao em atividades de diversos segmentos, como cimento, celulose, papel e metais, fez que, dentro do grupo, coexistissem culturas organizacionais diferentes. Dessa forma, no se podia dizer que existiam valores e crenas tpicos compartilhados pelos membros da organizao, j que, entre as unidades da holding, havia diferenas culturais, e, alm disso, os executivos recm-chegados tambm no estavam habituados a esses traos culturais, tendo desenvolvidos sua carreira em outros ambientes empresariais. Dessa maneira, a Votorantim ia perdendo a sua identidade cultural. O grupo que, historicamente, defendia valores como lealdade e a confiana, via-os desaparecer nesse novo e complexo cenrio. As relaes interpessoais, muitas vezes patriarcais, entre funcionrios, gestores e acionistas que exerciam cargos executivos na organizao comeavam a perder fora, e a cultura da empresa ficava cada vez mais desfigurada. Em 2006, em uma pesquisa com mil executivos do grupo, a alta gerencia percebeu que havia algo errado quando se descobriu uma srie de diferenas hierrquicas e culturais existente entre as unidades da holding. Foi o momento de mudanas: a Votorantim precisava adotar um nico discurso de valores e crenas. Para faz-lo, a companhia agiu em diversas frentes. A primeira delas foi introduzir no escopo do trabalho da diretoria a elaborao e consolidao de um grande documento que formalizasse as tcnicas e os valores da empresa. Segundo o presidente da Votorantim metais, Joo Bosco Silva, um dos executivos vindos de outras empresas, a gesto de pessoas era baseado na lealdade, no no resultado. Com o tempo , a Votorantim passou a privilegiar a competncia fidelidade, o que ajudou a amenizar o conflito de estilos, finaliza o gestor. Outro ponto fundamental foi o aprimoramento da comunicao entre as diferentes unidades do grupo. Como grande parte das diferenas culturais era decorrente da falta de comunicao entre os seus executivos, institucionalizou-se uma reunio peridica entre eles para que estivessem sempre alinhados e compartilhassem os mesmos valores e crenas. Por fim, a Votorantim criou, em 2007, a sua Universidade Corporativa. Com isso, a empresa saneou dois problemas simultaneamente: a transmisso da cultura e o desenvolvimento interno de lideres, que supriro as demandas futuras por executivos. A academia nos ajuda a promover um alinhamento cultural com base na convivncia entre as pessoas de diferentes trajetrias, contou Gilberto Lara, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Votorantim. Dessa forma, o grupo conseguiu criar uma cultura que reunia valores histricos da Votorantim, como a confiana, e novos ideais trazidos pelos executivos contratados, como a meritocracia. O mais importante, no entanto, no o fato de ela ser nova ou ter sido aprimorada, mas de ser verdadeiramente organizacional.

Questes: 1) O grupo Votorantim uma holding que rene diversas unidades, que atuam em diferentes setores. Em uma organizao dessa natureza, com milhares de funcionrios divididos entre muitas empresas do grupo, como a Votorantim Metais, a Votorantim celulose e Papel e a Votorantim Cimentos, voc acha possvel e necessrio trabalhar para que haja uma nica cultura organizacional?

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2) Quais so, em sua opinio, os pontos positivos e negativos da cultura original da Votorantim, fundamentada em valores como lealdade, a confiana e as relaes paternalistas entre os gestores e funcionrios? Em uma organizao desse tamanho, o que voc faria para garantir a disseminao e o compartilhamento dos mesmos valores e crenas? 3) No caso narrado, a contratao de novos executivos foi vista como uma das causas da fragmentao cultural da Votorantim. Voc acha que isso sempre ocorre nas empresas que crescem muito e precisam contratar novos funcionrios? Como isso poderia ser evitado?

Captulo - 02 Atitudes e Satisfao no Trabalho Atitude no tudo, mas quase.

Atitudes so afirmaes avaliatrias, favorveis ou desfavorveis, com relao a objetos, pessoas ou eventos. Refletem uma predisposio individual com relao a alguma situao ou fenmeno. Componentes

1) Cognitivo - Componente da atitude que se refere crena ou opinio acerca de um objeto,

pessoa ou situao;

2) Afetivo Componente da atitude que se refere ao afeto e s emoes com relao a um objeto, 3)
pessoa ou situao; Comportamental componente da atitude que se refere inteno de comportar-se de determinada maneira com relao a algum ou alguma coisa.

Cognio, afeio e comportamento esto estreitamente relacionados COGNITIVO = AVALIAO Meu supervisor deu uma promoo a um colega que merecia menos que eu. Meu supervisor injusto AFETIVO = SENTIMENTO Eu no gosto do meu supervisor COMPORTAMENTAL = AO Estou procurando outro trabalho; eu reclamo de meu supervisor para qualquer um que quiser ouvir As pesquisas sobre atitudes presumem que estas esto relacionadas com o comportamento. ou seja, as atitudes que as pessoas tem determinam o que elas fazem. O senso comum tambm sugere essa relao.

Quais so as principais atitudes no trabalho

Cada um de ns tem milhares de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional se concentra em um nmero limitado delas, relacionadas ao trabalho. Essas atitudes revelam avaliaes positivas ou negativas que os trabalhadores tm com relao a diversos aspectos de seu ambiente de

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trabalho. A maior parte das pesquisas na rea de comportamento organizacional tem focalizado trs tipos de atitudes: satisfao com trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional. Outras atitudes importantes so a percepo de suporte organizacional e o engajamento do funcionrio.

1) Satisfao com o trabalho Sentimento positivo com relao ao trabalho, resultado de uma
avaliao de suas caractersticas;

2) Envolvimento com o trabalho Grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com
seu trabalho, e considera seu desempenho como fator de valorizao pessoal;

3) Empowerment psicolgico Crena dos funcionrios sobre o grau em que influenciam o

ambiente de trabalho, a prpria competncia, a importncia de seu trabalho e sua autonomia percebida;

4) Comprometimento organizacional Grau de identificao que o trabalhador tem com uma

organizao em particular, com os objetivos desta, e o desejo de manter-se como parte dela; A teoria considera que existem trs dimenses distintas de comprometimento organizacional:

Comprometimento afetivo uma ligao emocional com a empresa e uma crena em seus valores. A relao entre o jogador Adriano e o Flamengo exemplifica bem a dimenso afetiva do comprometimento organizacional.

Comprometimento instrumental a percepo da importncia da compensao econmica em permanecer em uma organizao em vez de deix-la, refletindo um estado psicolgico de necessidade de permanncia nela. Comprometimento normativo a obrigao de permanecer na empresa por razes morais e ticas

5) Percepo de suporte organizacional Grau em que os funcionrios acreditam que a

organizao valoriza suas contribuies e se preocupa com o seu bem-estar.

6) Engajamento do funcionrio Envolvimento, satisfao e entusiasmo de um funcionrio com o

trabalho que exerce.

O impacto da presena de funcionrios satisfeitos e insatisfeitos no ambiente de trabalho

O que acontece quando os funcionrios gostam e quando no gostam do trabalho? O modelo terico sada, voz, lealdade e negligncia so teis no entendimento das potenciais conseqncias da insatisfao.

1) 2)

Sada Resposta dirigida para o abandono da empresa, incluindo a busca de um novo emprego e a demisso; Voz Resposta dirigida para a busca de melhoria das condies de trabalho de uma forma ativa e construtiva, como, a sugesto de melhorias, a discusso dos problemas com os superiores e algumas formas de atividade sindical; Lealdade Resposta que significa esperar passivamente, mas de maneira otimista que as condies melhorem, incluindo defender a organizao das criticas externas e acreditar que a empresa e seus dirigentes faro a coisa certa;

3)

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4)

Negligncia Resposta que consiste em permitir passivamente que as coisas piorem e inclui o absentesmo ou atrasos crnicos, reduo de emprenho e aumento do ndice de erros.

O que so emoes e sentimentos 1) 2) 3)

Afeto Termo genrico que abrange nmero de sensaes experimentadas pelas pessoas; Emoes Expresses afetivas intensas dirigidas a algum ou alguma coisa; Sentimentos Estados afetivos menos intensos e mais durveis do que as emoes e que geralmente no requerem um estimulo contextual para se manifestarem

Afeto Definido como uma ampla extenso de sensaes experimentadas pelas pessoas, o afeto pode ser vivenciado na forma de emoes ou sentimentos. Emoes Causadas por um evento especfico; De breve durao (segundos ou minutos); Especficas de vrias naturezas (muitas emoes especficas, como raiva, medo, tristeza, felicidade, averso e surpresa); Normalmente acompanhadas de expresses faciais ou reaes fsicas; Voltadas ao. Sentimentos Geralmente a causa no especfica a um evento ou objeto; De durao maior que as emoes (horas ou dias); Mais gerais (duas dimenses principais afetividade positiva e afetividade negativa que so compostas de mltiplas emoes especificas); Geralmente no demonstradas por meio de expresses ou reaes fsicas distintas; De natureza cognitiva.

Sentimentos bsicos
Afetividade positiva Dimenso dos sentimentos que consiste em emoes positivas especficas, tais como entusiasmo, autoconfiana e alegria, e o mnimo de tdio preguia e cansao. Afetividade negativa Dimenso dos sentimentos que inclui estados afetivos como nervosismo, estresse e ansiedade e o mnimo de relaxamento, tranqilidade e equilbrio.

As emoes nos tornam irracionais?

Existe uma ligao importante entre as emoes e o pensamento racional, perder a habilidade de se emocionar leva perda da habilidade racional. A partir dessa descoberta, os pesquisadores aprenderam que nossas emoes nos proporcionam informaes valiosas que auxiliam o nosso processo cognitivo.

Inteligncia emocional IE
Habilidade de identificar e administrar pistas e informaes emocionais. Caractersticas: Ser autoconsciente do seu estado afetivo; Detectar as emoes nos outros; Administrar as pistas e informaes transmitidas pelas emoes.

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Vrios estudos sugerem que a IE tem um papel muito importante no desempenho no trabalho. Um estudo observou as caractersticas de vrios engenheiros considerados os melhores por seus colegas e concluiu que esses engenheiros mais bem avaliados eram os melhores em se relacionar com os outros. Ou seja, foi a inteligncia emocional, e no o QI, que caracterizou os melhores desempenhos. O presidente da Localiza, maior locadora de veculos do pas, Salim Mattar, um lder com elevada inteligncia emocional. Um dos fundadores da empresa, Mattar considerado muito carismtico e mantm relaes slidas com funcionrios e grandes clientes da empresa. De acordo com um conselheiro da Localiza, o executivo capaz de compreender o comportamento das pessoas e utilizar sua extroverso e habilidade comunicativa para melhor se relacionar com seus interlocutores.

Voc considera a IE um conceito vago? Voc acredita que pode ser mensurada? A sua validade duvidosa?
O programa de Trainees da AmBev em 2009 foi o mais concorrido do pas, com cerca de 1960 candidatos por vaga. Na fase de seleo, a IE dos jovens foi arduamente avaliada. Inicialmente, eles passaram por dinmicas de grupo mediadas por trainees de anos anteriores. Posteriormente, foram realizadas diversas entrevistas com gerentes, diretores e at mesmo com o presidente da companhia, Joo Castro Neves. Dessa maneira a, AmBev buscava selecionar os melhores candidatos, que deviam possuir habilidades de raciocnio lgico e competncias interpessoais bastante desenvolvidas.

Personalidade e Valores
Personalidade Soma das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais. Tipos de personalidades: Extrovertidos / Introvertidos; Sensoriais / Intuitivos; Racionais / Emocionais; Julgadores / Perceptivos.

Traos da personalidade: Autoavaliao bsica As pessoas que tem autoavaliao bsica positiva gostam de si mesmas e se vem como eficientes, capazes e no controle do meio em que vivem. Aquelas com autoavaliao bsica negativa tendem a no gostar de si mesmas, questionam suas capacidades e se vem como impotentes diante do meio;

Maquiavelismo Individuo que pragmtico, mantm distncia emocional e acredita que os fins justificam os meios; Narcisismo Tendncia a ser arrogante, possuir senso exagerado de importncia de si mesmo, exigir admirao excessiva e pensar que tem direito a tudo; Automonitoramento Capacidade do individuo em ajustar seu comportamento a fatores situacionais externos; Tipo A Pessoa agressivamente envolvida em uma luta crnica e incessante pela obteno crescente de mais coisas em cada vez menos tempo.

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Proativa Pessoas que identificam oportunidades mostram iniciativa, agem e perseveram at que a mudana desejada ocorra.

Exemplo de personalidade narcisista - Considerado um empreendedor serial com empresas atuando em diferentes ramos, como a extrao de petrleo e a logstica de transportes, Eike Batista fala orgulhosamente do dinheiro que acumulou e do fato de ser a pessoa mais rica do Brasil. Sua vaidade, entretanto, parece ser bastante justa, visto que valorizado por quase todos os gestores brasileiros em funo de seu esprito empreendedor e iniciativa. Exemplo de personalidade Maquiavelista Quando foi contratado pelo ento pequeno banco de investimento Pactual em 1989, o jovem Andr Esteves dizia aos amigos que sua meta era ganhar muito dinheiro e comprar um posto de gasolina. Aos poucos, no entanto, enquanto ascendia rapidamente na organizao, seus sonhos passaram por grandes revises. Antes dos 30 anos de idade, no final dos anos 1990, Esteves j era um dos principais scios do banco e almejava conquistar o controle da instituio. Para isso, articulou com outros scios uma operao para destituir do poder Luiz Cezar Fernandes, fundador do Pactual. Aps essa medida, Andr Esteves tomou o controle da empresa. Sua ambio, no entanto, no pararia por a. Em 2006, ele conseguiu vender o banco por 3,1 bilhes de dlares e se tornou, aos 37 anos, um dos mais jovens bilionrios brasileiros. A partir de ento, assumiu a funo de presidente do UBS Pactual na Amrica Latina. Mudou-se para Londres e passou a controlar a rea global de renda fixas do banco.

Valores Convices bsicas de que um modo especfico de conduta ou uma condio de existncia individual ou socialmente prefervel ao modo oposto. Tipos de valores:

Valores Terminais Condies de existncia desejveis relacionadas s metas que uma pessoa gostaria de atingir durante a vida; Valores Instrumentais Modos preferncias de comportamento ou os meios para se chegar s metas dos valores terminais.
Valores instrumentais Ambio Viso ampla Capacidade Animao Limpeza Coragem Perdo Ser prestativo Honestidade Imaginao Independncia Intelectualidade Lgica Afetividade Obedincia Polidez Responsabilidade Autocontrole

Valores Terminais Uma vida confortvel Uma vida emocionante Um sentido de realizao Um mundo em paz Um mundo de beleza Igualdade Segurana Liberdade Felicidade Harmonia interior Amor maduro Segurana nacional Prazer Salvao Respeito por si prprio Reconhecimento social Amizade verdadeira Sabedoria

Valores gerenciais

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Valores dominantes na fora de trabalho contempornea

Grupo Veteranos Baby boomers Gerao X Gerao Y Ingresso no mercado de trabalho 1950 a 1965 1965 a 1985 1985 a 2000 2000 a Idade atual aproximada > 65 45 a 65 30 a 45 < 30 Valores dominantes Trabalho rduo, conservadorismo, conformismo, lealdade organizao Sucesso, realizao, ambio, rejeio ao autoritarismo, lealdade carreira Estilo de vida equilibrado, trabalho em equipe, rejeio a normas, lealdade aos relacionamentos Autoconfiana, sucesso financeiro, independncia pessoal junto com o trabalho de equipe, lealdade a si mesmos e aos relacionamentos.

A relao do diretor de tecnologia da empresa de contact center e tercerizao de processos de negcios Atento, do grupo Telefnica, com seus subordinados mostra como as diferenas entre as geraes influenciam o dia a dia das empresas. Com 32 anos, Jos Carlos membro da gerao X liderando um time com idade mdia de 22 anos, ou seja, indivduos da gerao Y. Em funo desse distanciamento temporal, o diretor ficou impressionado com o uso da Internet e de modernos meios de comunicao por seus subordinados. Essa gerao mais conectada, pensa rpido. Alem disso, o fato de os problemas serem resolvidos por programas de mensagens instantneas tambm me deixou perplexo. ****** Questes para reviso

1) Quais so as semelhanas e diferenas entre sentimentos e as emoes? Quais so as emoes

bsicas e as dimenses dos sentimentos? 2) Os sentimentos e as emoes so racionais? Quais so as funes dos sentimentos e das emoes? 3) O que IE e quais so os argumentos a favor e contra sua importncia? 4) O que personalidade? Como normalmente classificada? Que fatores a influenciam? 5) O que so valores, por que so importantes e qual a diferena entre valores terminais e instrumentais? 6) Os valores diferem ao longo das geraes? De que forma?

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Captulo 03 Percepo e Tomada de Deciso Individual Percepo Processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu meio.

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