Tcnicas de Requisito

Sempre que utilizamos qualquer uma das tcnicas para anlise dos requisitos devemos inicialmente observar os aspectos abaixo relacionados: familiarizar-se com o assunto (inclusive jarges e terminologias), buscando informaes sobre o procedimento, estrutura ou problema que est sendo analisado. Boa parte das mesmas podem ser obtidas nas bibliotecas de normas e circulares da empresa, nos trabalhos realizados anteriormente, e por outras pessoas que tm bom conhecimento do assunto; definir claramente os objetivos que devero ser cumpridos quando da utilizao da tcnica; elaborar previamente um roteiro estabelecendo: as perguntas chave; prioridade nas informaes a serem obtidas; selecionar as pessoas a serem envolvidas; estimar tempo de durao na utilizao da tcnica.

elaborar agenda: marcar o evento com antecedncia; fazendo conhecer o assunto a ser tratado; estabelecer local, horrio e durao de acordo disponibilidade dos participantes; contatar superiores hierrquicos quando necessrio.

com

sempre confirmar o evento com antecedncia. A escolha da tcnica depender dos diversos fatores relacionados com a pesquisa, ou seja, o objeto da pesquisa, os recursos financeiros e a equipe humana. No levantamento de dados, em geral, nunca se utiliza apenas uma tcnica e nem somente aquelas que se conhecem, mas todas as que forem necessrias ou apropriadas para determinado caso.

Observao 1) Definio: uma tcnica que utiliza os sentidos na obteno de determinados aspectos da realidade. 2) Objetivo: Confirmar as informaes obtidas das entrevistas, reviso da literatura, comparando-as com a realidade; Levantar volumes; Identificar o fluxo de documentos ao longo das tarefas. 3) Recomendaes Colocar-se no ambiente sem interferir; Solicite que as pessoas expliquem sua rotina de trabalho; Verifique se os manuais correspondem com o servio realizado; Faa a observao em um perodo que o servio possa ser caracterizado como normal. 4) Cuidados Empregados realizando tarefas que no dizem respeito a sua atividade; Confuso ou rudo alm do normal; Chefes com mesas cheias de papis; Pessoas perambulando pelo local de trabalho; Ausncias de funcionrios; Observao participante.

Questionrio 1) Definio: Conjunto de perguntas com respostas objetivas ou graduais dispostas em seqncia lgica e progressiva, aplicado a uma ou mais pessoas. 2) Preparao: Estimar a durao do preenchimento do questionrio; Estabelecer o prazo de devoluo; Contatar superior hierrquico quando necessrio; Realize uma introduo esclarecendo os objetivos; Faa instrues sobre a forma de preenchimento.

3) Perguntas: Devem ser claras (a linguagem deve ser a mais clara possvel; as frases devem ser concisas; os termos devem possuir significado preciso e especfico); As perguntas devem ser simples e diretas (utilize sempre que possvel perguntas com respostas fechadas); Tipos de perguntas: Pergunta encadeada: tem por finalidade testar a coerncia das respostas fornecidas. Pergunta complementar: aquela que atravs de uma seqncia lgica se esgota um tema. Realize um teste antes de enviar o questionrio para que seus usurios respondam. 4) Limitaes: resistncia a sua aceitao e preenchimento; so frios e impessoais, impedem a troca de informaes; tendncia a registrar respostas distorcidas.

Entrevista 1) Definio: Conversa entre duas pessoas, provocadas por uma delas, com objetivo definido; Proporciona contato pessoal que faz com que o entrevistado se sinta parte influente do processo. 2) Objetivos: novo Obter informaes registradas apenas na memria; Obter informaes a respeito dos integrantes do processo; Coletar informaes sobre o sistema atual ou sobre requisitos do sistema; Verificar a compreenso do analista; Coletar informaes para realizar os estudos de custo/benefcio.

3) Preparao Procure conhecer o assunto: manuais revistas normas legislao outros sistemas Identifique as pessoas a serem envolvidas: sua posio na hierarquia seu poder de deciso seu interesse no assunto em questo sua participao em outras atividades Elabore uma agenda: marcar o evento com antecedncia estabelea a pauta do que vai ser discutido estabelea local, horrio e durao confirme o evento

Elabore um roteiro: objetivos que se pretende atingir tpicos chaves a serem abordados prioridade nos tpicos nvel de informao desejado 4) Tipos e Alternativas Questionrio; Pessoal; JAD (Joint Application Development); Descrio dos processos; Coleta de dados; Demonstraes feitas pelos fornecedores; Pesquisa externa;

5) Problemas 6) Cuidados Detectar problemas de peopleware; Conquistar confiana do entrevistado; Desvio para outros assuntos; Escute, mas seja neutro nas questes pessoais; Esclarea a pessoa sobre o assunto; Pergunta geral seguida de complementares; De espao para dvidas do entrevistado; Anote se for possvel; Deixe abertura para novos contatos; Procure vestir-se de acordo; Revisar a entrevista aps seu trmino; Elabore uma ata dos assuntos discutidos e pea a aprovao do usurio. Entrevistar a pessoa errada no momento errado; Fazer perguntas erradas e obter respostas erradas; Criar ressentimentos recprocos.

7) Limitaes Despreparo do entrevistado; Tendncia em dar respostas agradveis; Palpites e respostas falsas; Tomar notas durante a entrevista; Escolha da pessoa incorreta.

8) Formas de Resistncia Voc (analista) est tomando tempo demais de mim (usurio); Voc est ameaando o meu emprego; Voc no conhece nossa empresa, como voc quer dizer-nos como deve ser o novo sistema? Voc est tentado mudar as coisas como so feitas aqui; No queremos esse sistema; Porque voc est desperdiando nosso tempo com essa entrevista? 9) Outros problemas Uma discusso que focalize mais os problemas de implementao do que os problemas dos requisitos; Confuso entre sintomas e problemas; O usurio pode no ser incapaz de explicar o que ele quer dizer que os sistema faa ou pode mudar de opinio; Desentendimento entre usurios de mesmo nvel, subordinados e chefes. 10)Diretrizes Desenvolva um plano geral de entrevistas; Quem deve ser entrevistado Organograma e hierarquia entre as pessoas Seqncia e paralelismo de atividades ou tarefas Certifique-se que voc tem autoridade para falar com os usurios:

A autorizao vir ou do encarregado do setor usurio ou do representante nomeado vinculado ao projeto. Razes para restringir: requisitos falsos, alterao da rotina de trabalho, indcio de substituio, diretores detm o conhecimento, problemas polticos, etc. Planeje a entrevista para fazer uso eficiente do tempo: No desperdiar o tempo do usurio Certificar-se que o usurio conhece o assunto da entrevista (enviar material antecipadamente) Coletar documentos escritos Durao de uma hora no mximo Marcar reunies de reviso para verificar o entendimento que o usurio disse, que no mudou de opinio e que o mesmo entendeu a notao ou a representao grfica. Utilize ferramentas automatizadas que sejam adequadas, mas no abuse. Objetivo facilitar e no complicar. Prottipos. Tente descobrir em que informaes o usurio interessado. Use um estilo adequado de entrevistar. Relacionamentos Pontos de vista alternativos Detalhamento Dependncias Confirmao. 11) Para pensar Sua atitude em relao entrevista importante na determinao de seu sucesso ou fracasso. Uma entrevista no uma competio. Evite ataques; evite uso excessivo do jargo tcnico; conduza uma entrevista, no uma tentativa de persuaso. Fale com as pessoas, no fale muito alto, nem muito baixo, nem indiretamente. Uma entrevista no um julgamento. Faa perguntas detalhadas, mas no faa perguntas para confirmar outras est mais

respostas. Para concluir, de modo algum critique a credibilidade de outras pessoas. No diga Fulano me disse algo diferente ou Voc no sabe o que est dizendo. Reunio 1) Definio: o intercmbio de idias, sugestes e opinies entre determinados indivduos visando a aceitao de um ponto de vista (esclarecimento, concluso, deciso, linha de ao, etc.) por parte dos participantes. 2) Objetivo comunicao direta entre participantes; integrao do grupo em torno do mesmo assunto, formando uma equipe de trabalho; coleta de sugestes e crticas dos participantes (discusses, acertos, acordos e busca de consenso e alternativas); assimilao da reao das pessoas; tomada de deciso em grupo; definio e clarificao dos problemas (causas e efeitos); aglutinao e intercmbio de experincias. 3) Preparao Prever tempo necessrio discusso de cada tpico Ambiente Fsico: Uma sala de reunies deve ser ampla, ventilada, bem iluminada e dispor de recursos adequados atividade; Mesa central; Cadeiras no rotativas, com braos de espaldar alto e desenho que mantenha a coluna vertebral de quem vai sentar em posio ereta; Quadro-negro com giz e apagador ou quadro branco com canetas apropriadas; Papelgrafo (flipchart) e canetas; Papel, lpis e borracha suficientes;

Retroprojetor e tela; Um relgio na parede; Um aviso do lado de fora, escrito em reunio; Alm disso, outros recursos podero ser necessrios, mas solicitados com antecedncia, como: Projetor de slides ou filme; Gravador e microfones. Certifique-se de que todos possam ver e ouvir bem; Por fim, dois itens devem ser dispensados: telefone e cinzeiros; recomendada a instalao de cortina nas janelas capazes de vedar a entrada de luz para a utilizao adequada do projetor de slides ou filmes; Deve-se observar a limpeza da sala, a qual deve ocorrer ao final de sua utilizao e no apenas no final do dia. 4) Conduo Apresentao do condutor; Apresentao do objetivo da reunio, problemas a serem discutidos e o que se deseja alcanar; Apresentao dos participantes; Definir como aceitao do grupo as regras que nortearo a reunio, tais como: Polticas de interrupo, pausas, limites de tempo de fala de cada participante, proibio de ataques pessoais e rispidez; Estabelecer os responsveis pelos papis de: Facilitador (administrao de tempo): lembrar aos participantes os horrios de incio e fim, quanto tempo cada um pode fazer uso da palavra e controlar o tempo parcial de cada tpico; Condutor (controle do processo): lembrar aos participantes as transgresses cometidas, impedir que os debates se desviem dos objetivos propostos ou caiam em casos particulares que geralmente surgem em conversas cruzadas ou paralelas; Redator (ata): responsvel pela confeco, coleta de assinaturas e distribuio;

Obs.: Estas funes podem ser acumuladas por 1 pessoa, podendo ou no ser participantes da reunio. recomendvel que haja rotatividade no exerccio destas funes em outras reunies. Acmulo de informaes: Exposio do problema; Intercmbio de experincias; Levantamento de causas x conseqncias; Levantamento de alternativas; avaliao das conseqncias de cada alternativa; escolha da alternativa mais adequada coleta de opinies individuais; busca do consenso (evitar sempre que possvel a obteno da deciso por aclamao, negociao ou votao); concluso: definir quem responsvel pelo que, e que prazos (quando) possui para realizar sua misso. 5) Recomendaes Quando houver discordncia, no reagir com frases como: voc est errado, isso tolice, totalmente impraticvel, so todos incompetentes; No defender ao extremo os seus dados. Levar o grupo a deduzir que eles esto corretos a partir das informaes objetivas; No mostrar contrariedade quando o grupo rejeitar suas idias; Evitar impasses. Numa discusso no deve existir vencedores nem derrotados; No mudar de opinio apenas para impedir conflito; As decises devem ser obtidas atravs de consenso, nunca por votao, barganha, etc.; Os participantes devem estar cientes, com antecedncia, da agenda (assunto, participantes, horrio, local, etc.); O trmino deve ocorrer exatamente na hora marcada; Ao concluir a reunio, agendar data, horrio e local da prxima, se necessrio;

Se possvel procure registrar os acontecimentos direto na Ata; e obtenha as assinaturas ao final da reunio, evitando assim a posterior confeco da Ata e questionamentos quanto ao seu contedo; Se necessrio, fazer em outro local, afastado do ambiente de trabalho. 6) Limitaes Deslocamento dos participantes, consumindo tempo e recursos da Organizao; Abordagem dos problemas segundo entendimento e perspectivas diferentes, peculiares a cada participante; Possvel dominao da reunio por um s indivduo, cujo talento, caracterstica ou conhecimento inibem os demais participantes; Conformidade de alguns, aceitando a opinio da maioria para se sentirem parte de grupo. Tal processo pode inibir solues novas, arrojadas e diferentes; Faltas, atrasos e comparecimento sem contribuies; Ambiente fsico inadequado; Convocao de pessoas no relacionadas ao assunto. 7) Consideraes sobre perguntas Perguntas fazem o grupo caminhar, pensar, decidir, rejeitar. Por isso so importantes armas que o condutor tem em mos desde que saiba us-las no momento apropriado; Devem ser claras, amistosas e, sempre que possvel, instigadoras e interessantes. Desde as bsicas quem o que onde quando -, at algumas perguntas especiais analisadas a seguir: Dirigida Pergunta que condutor faz encaminhada a um determinado participante. Os tmidos so os que precisam desse tipo de estmulo. Exemplo: Gostaramos de ouvir a opinio de Charlie Bronw sobre o assunto; Por favor Sr. Fala Pouco, poderia nos dizer alguma coisa?.

Geral Perguntas dirigidas totalidade dos participantes com a finalidade de estimular a discusso, conduzir o pensamento do grupo de forma a que produzam opinies. Constituem um meio de reanimar discusses que repentinamente esfriaram. Exemplos: Que mais poderamos considerar a respeito do que foi exposto? Que outras medidas poderiam ser tomadas nesse caso? Que alternativas vocs sugerem? Redistribudas Perguntas que feitas ao condutor retornada por ele a um dos participantes (dirigida) ou a todo grupo (geral). Exemplos: Uma boa pergunta esse Como os senhores responderiam?; Ningum melhor do que Fala Claro, que entende desse assunto, para responder a essa pergunta. O condutor deve estar consciente que no pode redistribuir todas as perguntas a ele formuladas. Precisa responder algumas, principalmente se sabe como, evitando com isso perda de tempo e discusses inteis. Reversa Pergunta endereada ao condutor, que a devolve a quem formulou, esse processo exige certo tato porque pode gerar antagonismo ou embarao no participante, que pode, receando que o caso se repita, optar por no mais se manifestar.

8) Dicas para uma boa reunio Existem erros que so sistematicamente cometidos, e que consomem vorazmente o tempo em reunies executivas, gerando frustrao de expectativas, ou pior, conduzem a uma outra reunio! A seguir sugerimos algumas dicas para que esses erros sejam evitados: 1. Questione sua participao quando no identificar seu relacionamento com os assuntos da pauta; 2. Comece a reunio no horrio, com os presentes e no volte a debater assuntos j vistos s porque algum acabou de chegar; 3. Pauta mantenha a discusso dentro do assunto, resuma com freqncia e analise o desenvolvimento da discusso; 4. Escreva as decises e pendncias das reunies no papel; 5. Divida em reunies menores para obter melhores resultados; 6. Obedea prazo determinado (incio e fim), pois isso exercita o processo de avaliao e deciso, produzindo reunies mais organizadas e objetivas; 7. Siga as etapas da conduo da reunio; 8. Permita que os participantes se ausentem da reunio aps terem dado sua contribuio; 9. Estabelea, em ata, o responsvel, o por qu, que prazo tem para realizar a tarefa e como ser cobrado; 10. Antes de marcar uma reunio, colete dados e opinies separadamente, analise e decida se ela realmente necessria; 11. Se a reunio a convocar apenas informativa, comunique antecipadamente aos participantes; 12. Procure seguir as orientaes sobre o ambiente fsico (ver: Preparao de Reunio); 13. Se a sala tiver telefone, no permita a transferncia e chamadas durante a reunio. Quando necessrio (urgente) a comunicao dever

ser atravs de bilhete e sada do participante de forma discreta para que a reunio continue sem interrupes; 14. As conversas em paralelo no devem ser feitas, pois significam, no mnimo, uma indelicadeza para com os demais participantes, alm de ocasionar atraso da reunio, disperso e desinteresse dos demais participantes; 15. Uma ata concisa e bem feita, preenchida de forma clara e sinttica torna-se um instrumento de acompanhamento e controle, dispensando avisos e memorandos; 16. Faa uma pausa para o almoo ou lanche, deixando a discusso do assunto em pauta para quando retornarem reunio; 17. Se tiver que se ausentar da reunio, comunique ao grupo, se retornar; 18. Procure agir como um catalisador em busca do melhor resultado e da melhor deciso, coordenando, moderando e buscando o consenso; 19. As reunies existem porque tm valor para a administrao das empresas na boa conduo de seus negcios.

rvore e Tabela de Deciso 1) Definio Uma Tabela de Deciso permite esclarecer de forma precisa e descritiva uma regra de negcio. A rvore de Deciso uma ferramenta grfica, fcil de ser entendida, que representa a regra de negcio dividida em ramificaes lgicas, que quando usada em conjunto, representa a regra definida pela Tabela de Deciso. 2) Objetivos Permitem identificao de processos lgicos de forma clara e objetiva; Representam atividades lgicas que devem ser modificadas sob determinadas condies; Permitem solues de problemas confusos, que apresentam situaes redundantes. 3) Diferenas entre Tabela e rvore de Deciso Para processos mais simples pode-se usar somente a rvore de Deciso. Para os mais complexos pode-se usar a combinao desta com a Tabela de Deciso; A rvore pode ser obtida facilmente da Tabela; Ambas podem ser facilmente entendidas pelo usurio para esclarecer dvidas ou definir regras incompletas, porm o tipo de problema apresentado pode ser melhor esclarecido atravs de um ou outro. 4) Procedimentos para o desenvolvimento de uma Tabela de Deciso

1) Liste todas as condies lgicas que se aplicam ao problema; 2) Liste todas as aes possveis que podem resultar das vrias combinaes de valores que estas decises podem assumir; 3) Desenhe uma tabela com colunas suficientes para incluir todas as combinaes e condies lgicas possveis. O nmero de colunas necessrio determinado pelo nmero de diferentes valores para cada condio; 4) Movimente-se na tabela, coluna por coluna, e marque as aes a serem formadas em resposta a cada combinao de condies 5) Procedimentos para o desenvolvimento de uma rvore de Deciso 1) O nome do processo inicia o ramo da rvore seguido das condies; 2) O nmero de nveis da rvore depende do nmero de condies lgicas; 3) O nmero de ramos de cada nvel depende do nmero de valores para cada condio lgica. 6) Dicas Utilizar a rvore de Deciso quando o nmero de aes for pequeno e nem toda a combinao de condies for possvel; Usar a Tabela de Deciso quando o nmero de aes for grande e ocorram muitas combinaes de condies; Utilizar uma Tabela de Deciso se existirem dvidas que a rvore de Deciso no mostra toda a complexidade do problema; Mesmo que necessitemos de uma Tabela de Deciso para descobrirmos a lgica da regra do negcio, devemos procurar represent-la como uma rvore de Deciso desde que os dois primeiros itens no sejam violados. rvore de Deciso
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Dar mensagem para informando usurio

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Tabela de Deciso

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N N X

S N X

S S X

Reviso Tcnica Permite confirmar informaes obtidas atravs de outras tcnicas e esclarecer processos ambguos ou informaes divergentes. Envolver sempre pessoas que possam confirmar a veracidade das informaes.

Qual tcnica de requisitos utilizar?

Caractersticas para identificao da tcnica mais indicada: Quando usar o questionrio?

Quando no h tempo suficiente para se entrevistar todas as pessoas cujas informaes desejamos; Quando o nmero de pessoas to grande que no comporta entrevista com todas; Quando as informaes desejadas podem ser adequadamente trabalhadas para fins estatsticos; Quando as pessoas a serem entrevistadas esto situadas em pontos geogrficos muito distantes; Quando, para prestar informaes, h necessidade de consultas a arquivos. Quando usar a entrevista?

Para captar as informaes subjetivas (desabafos, sentimentos, pontos de vista); Para identificar o fluxo de trabalho e documentos. Quando usar a reunio?

Quando se quer obter uma resposta rpida de vrias pessoas sobre um determinado assunto; Quando existem problemas ou questes a serem esclarecidas, compartilhadas, expostas com os demais participantes; Para envolver o grupo na tomada de deciso, reconciliao de situaes de conflito ou na busca de consenso; Quando se deseja transmitir ou trocar informaes e experincias a um grupo; Para levantamentos de alternativas e solues para um determinado problema; Para analisar, avaliar e resolver problemas que envolvam pessoas de reas ou empresas distintas; Por exigncia legal da empresa ou do governo.

Quando usar rvore e Tabela de Deciso?

Quando for necessrio descrever mltiplas condies interrelacionadas; Para detectar especificaes completas; Para definir processos lgicos definidos pelas regras do negcio. Quando usar reviso tcnica?

Para confirmar informaes obtidas atravs de outras tcnicas; Esclarecer processos ambguos ou informaes divergentes.