UNIVERSIDAD CATLICA DEL MAULE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERA ESCUELA DE INGENIERA EN CONSTRUCCIN

EL LIDERAZGO SITUACIONAL, HERRAMIENTA EFICAZ PARA UNA GESTIN EFICIENTE DEL TALENTO HUMANO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

OSVALDO ESTEBAN BARRERA GONZLEZ CARLOS ENRIQUE GUTIRREZ GUTIRREZ

2007

UNIVERSIDAD CATLICA DEL MAULE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERA ESCUELA DE INGENIERA EN CONSTRUCCIN

EL LIDERAZGO SITUACIONAL, HERRAMIENTA EFICAZ PARA UNA GESTIN EFICIENTE DEL TALENTO HUMANO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

OSVALDO ESTEBAN BARRERA GONZLEZ CARLOS ENRIQUE GUTIRREZ GUTIRREZ

Tesis presentada a la Escuela de Ingeniera en Construccin, Universidad Catlica del Maule, para optar al Ttulo Profesional de Ingeniero Constructor y al Grado Acadmico de Licenciado en Ciencias de la Construccin. Profesor Gua: Seor Hernn Cabrera Lolic

2007

DEDICATORIA

Este logro, lo dedico tanto a mi familia ms cercana, mi madre, mi padre y mis hermanos, as como tambin a toda mi familia, que entre tos, abuelas y primos, esperan grandes cosas de m, dentro de las cuales ste es solo el inicio, el primer captulo de mi leyenda personal. Tambin dedicado a todos quienes, de una u otra forma, contribuyeron de buena fe, para que yo llegue a este momento.

OSVALDO ESTEBAN BARRERA GONZLEZ

Dedico esta tesis a la mujer que me ha dado todo en vida, mi Madre, la que con cario y esfuerzo pudo sacarme adelante, y hacer de m una persona de bien. Tambin a mi familia, que con su cario, apoyo y confianza, me han entregado todo en la vida para ser el profesional que hoy soy.

CARLOS ENRIQUE GUTIRREZ GUTIRREZ

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AGRADECIMIENTOS

Estos estn dirigidos a todos aquellos que creyeron en este proyecto y nos entregaron todo su apoyo y confianza, para la culminacin exitosa de esta etapa de nuestras vidas. Primeramente agradecemos a Dios, por darnos la fuerza y perseverancia de seguir adelante y finalizar esta tesis ante todas las adversidades que tuvimos. Agradecemos a nuestras familias por la paciencia, apoyo y cario entregado en este momento de nuestras vidas. A nuestro profesor gua, por entregarnos su conocimiento y apoyarnos en este proyecto tan innovador. Y un agradecimiento muy especial a la Constructora Cerutti S.A., la cual por medio de su gerente de operaciones Don Williams Neira, nos dio la oportunidad de entregar a sus trabajadores esta valiosa herramienta de gestin. Adems, no queremos dejar a nadie en el olvido, por tanto agradecemos tambin a los que de una u otra forma participaron de todo esto, entre ellos a: Manuel Gutirrez, Mara Alicia Uribe, Carlos Palacios, Paola Henrquez, y a todos nuestros amigos incondicionales.

OSVALDO ESTEBAN BARRERA GONZLEZ CARLOS ENRIQUE GUTIRREZ GUTIRREZ

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RESUMEN En la presente tesis se busca demostrar que la correcta utilizacin de la herramienta de direccin Liderazgo Situacional ayuda a la lnea de supervisores de una empresa constructora, a gestionar con mayor eficiencia los talentos de las personas con las que cuenta la organizacin. El desarrollo de esta herramienta en los mandos medios de una empresa constructora, se realiz a travs de un proceso de capacitacin, el cual fue coordinado con la plana directiva de una empresa de la ciudad de Talca, e incluy adems, otros conceptos necesarios para su asimilacin y que sirven de complemento a ella, como lo son: la comunicacin, el trabajo en equipo, la motivacin y el liderazgo. Durante esta capacitacin, los participantes pudieron conocer, asimilar y practicar, a partir de sus propias experiencias, cada uno de los temas antes mencionados y que son la base de un buen liderazgo. Para saber si todo este proceso que se llev a cabo, trajo algn beneficio para la organizacin y sus empleados, se debi realizar primeramente una evaluacin de la realidad en que estaba la organizacin con respecto a cada uno de los temas tratados, incluyendo adems el clima laboral. Esto se hizo por medio de encuestas, que fueron tomadas antes y despus del proceso de capacitacin, y de esta manera, ver los reales cambios producidos por ste. Todo lo anterior trajo como resultado la posibilidad de comprobar los beneficios que estas experiencias traen no solo a las organizaciones, sino que tambin a los trabajadores de estas. Los cambios observados fueron muy positivos, los que no solo se ven reflejados en los grficos y tablas que muestran este hecho, sino que adems, en la retroalimentacin entregada por los participantes, los cuales vieron en el proceso, una oportunidad de aprendizaje y crecimiento.

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NDICE GENERAL PGINA DEDICATORIAii AGRADECIMIENTOS...iii RESUMEN...iv NDICE GENERAL.....v NDICE DE TABLAS...........................................................................................xii NDICE DE ILUSTRACIONES...xiii

CAPTULO I: INTRODUCCIN 1.1 Los sectores exitosos y la industria de la construccin. 1.2 La desviada reaccin de las empresas constructoras... 1.3 El camino a seguir lgico pero no simple 1.4 La propuesta de investigacin 1.5 Distribucin del texto. 1 2 3 5 6

CAPTULO II: CONDUCTA Y GESTIN DE PERSONAS 2.1 INTRODUCCIN.. 7 2.2 LA CONDUCTA HUMANA.. 8 2.2.1 Introduccin.. 8 2.2.2 Estudio Psicolgico de la Conducta9 2.2.2.1 Ciclo de origen de la conducta......10 2.2.2.2 Vnculos de la conducta..12 2.2.3 Estudio de la Conducta Organizacional. ..12 v

2.2.3.1 Modelo del comportamiento organizacional 13 2.2.3.1.1 Componentes bsicos de la conducta individual 14 2.2.3.1.2 Desarrollo de la conducta encausada a las metas... 17 2.2.3.1.3 El sistema personal 17 2.2.4 Comportamiento Organizacional. 20 2.2.4.1 Relacin entre las personas y la organizacin. 20 2.2.4.1.1 Reciprocidad entre individuo y organizacin. ..22 2.2.4.1.2 Relacin de intercambio ..22 2.3 GESTIN DEL TALENTO HUMANO.. ..24 2.3.1 Introduccin...24 2.3.2 La administracin de recursos25 2.3.3 Planificacin del TTHH....27 2.3.4 Reclutamiento y Seleccin... ..27 2.3.4.1 Reclutamiento.. 27 2.3.4.2 Seleccin...28 2.3.5 Induccin, Capacitacin y Entrenamiento....29 2.3.5.1 Induccin. ..29 2.3.5.2 Capacitacin.....30 2.3.5.2.1 Mtodos de Capacitacin. ..33 2.3.6 Evaluacin y Gestin del Desempeo..35 2.3.6.1 Propsito de la evaluacin del desempeo.. ..35 2.3.7 Salarios e Incentivos. ..36 2.3.8 Control y Disciplina....... 37 2.3.8.1 Reduccin de personal. 38

CAPTULO III: HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO 3.1 INTRODUCCIN. 39

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3.2 COMUNICACIN.. 40

3.2.1 Introduccin...40 3.2.2 Qu es la comunicacin?................................................................ ..40 3.2.3 Objetivos y Funciones de la Comunicacin.....41 3.2.4 Comunicacin interpersonal...42 3.2.4.1 Proceso de la Comunicacin... ..42 3.2.4.2 Tipos de comunicacin interpersonal. ..45 3.2.4.2.1 Comunicacin escrita ..45 3.2.4.2.2 Comunicacin oral. ..45 3.2.4.2.3 Comunicacin no verbal..46 3.2.4.3 Barreras y fallas en la comunicacin ...46 3.2.4.4 Medidas para mejorar la comunicacin47 3.2.5 Comunicacin Organizacional48 3.2.5.1 Comunicacin Formal e Informal.... ..48 3.2.5.1.1 Comunicacin formal...49 3.2.5.1.2 Comunicacin informal....49 3.2.5.2 Orientacin del Flujo de la Comunicacin. ..50 3.3 TRABAJO EN EQUIPO....52 3.3.1 Introduccin...52 3.3.2 Qu es un grupo?..............................................................................52 3.3.3 Tipos de grupos....53 3.3.4 Por qu se forman los grupos?....................................................... ..54 3.3.5 Etapas de desarrollo de los grupos...54 3.3.6 Comportamiento de los grupos..56 3.3.6.1 Condiciones externas impuestas al grupo.... ..57 3.3.6.2 Recursos de los integrantes del grupo.....57 3.3.6.3 Estructura del grupo.. ..57 3.3.6.4 Procesos del grupo... ..59 3.3.6.5 Tareas del grupo......59 3.3.6.6 Desempeo y satisfaccin..59 vii

3.3.7 Toma de decisiones.. ..60 3.3.8 Como Convertir Grupos en Equipos Eficaces.....61 3.3.9 Qu es un equipo?.......................................................................... ..61 3.3.10 Formacin de equipos eficaces...62 3.3.10.1 Las seis Cs...64 3.3.11 Consideraciones del trabajo en equipo ..67 3.3.11.1 Factores que facilitan el trabajo en equipo. ..67 3.3.11.2 Factores que dificultan... ..67 3.4 MOTIVACIN.. ..68 3.4.1 Introduccin...68 3.4.2 Concepto de Motivacin..68 3.4.3 El ciclo de la motivacin..69 3.4.3.1 Conducta constructiva.. ..71 3.4.3.2 Conducta defensiva.. ..71 3.4.4 Inicios de la Motivacin. ..72 3.4.4.1 Modelo tradicional....72 3.4.4.2 Modelo de las relaciones humanas ..73 3.4.4.3 Modelo del recurso humano.. 73 3.4.5 Teoras de la Motivacin.....74 3.4.5.1 Teora de la equidad. ..75 3.4.5.2 Teora de la fijacin de metas....76 3.4.5.3 Teora del reforzamiento.77 3.4.5.4 Teora del flujo y la motivacin intrnseca.79 3.4.6 Tcnicas Motivacionales Especiales.. ..80 3.4.6.1 Dinero.. ..80 3.4.6.2 Participacin.....81 3.4.6.3 Calidad de la vida laboral........ ..81 3.4.6.4 Enriquecimiento de los puestos.. ..82 3.5 COMENTARIOS FINALES ..83 viii

CAPTULO IV: LIDERAZGO 4.1 Introduccin....84 4.2 Primeros estudios sobre el liderazgo.....85 4.2.1 Teora de los rasgos....86 4.2.2 Teoras del comportamiento...87 4.3 Teoras de contingencia o situacionales..... ..90 4.3.1 Modelo de Fiedler.90 4.3.2 Modelo de Hersey Blanchard..92 4.3.3 Modelo de la participacin del lder en la toma de decisiones... ..93 4.3.4 Modelo de la trayectoria a la meta.. ..95 4.4 Tendencias contemporneas ..96 4.4.1 Liderazgo carismtico... ..96 4.4.2 Inteligencia emocional................................................97 4.4.3 Liderazgo de equipo.. ..99 4.4.4 Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional o visionario100 4.5 Cmo ser un lder eficaz?101 4.6 Comentarios Finales...101

CAPTULO V: LIDERAZGO SITUACIONAL 5.1 Introduccin..103 5.2 El Liderazgo Situacional.104 5.3 Preparacin de los Seguidores. 104 5.3.1 Nivel de preparacin 1 (N1)..107 5.3.2 Nivel de preparacin 2 (N2)..107 5.3.3 Nivel de preparacin 3 (N3)..107 5.3.4 Nivel de preparacin 4 (N4)..108 5.4 Estilos de Liderazgo108 5.4.1 Estilo 1 (E1) Ordenar, ensear o decir.110 ix

5.4.2 Estilo 2 (E2) Orientar, convencer, persuadir o aclarar.. 111 5.4.3 Estilo 3 (E3) Apoyar, participar o colaborar.111 5.4.4 Estilo 4 (E4) Delegar, asignar o confiar...112 5.5 Esquema de Funcionamiento113 5.6 Aplicacin del sistema....114 5.6.1 Eleccin del estilo correcto...114 5.6.1.1 Indicadores conductuales.114 5.6.1.2 Formulacin de preguntas117

CAPTULO VI: EJECUCIN DEL PROYECTO DE LIDERAZGO SITUACIONAL 6.1 Introduccin..119 6.2 Propsito...119 6.3 Hiptesis... 120 6.4 Planificacin y diseo del proyecto.. 120 6.4.1 Mediciones.. 121 6.4.1.1 Aspectos a evaluar en las mediciones...122 6.4.1.2 Estructura de la encuesta.123 6.4.1.3 Evaluacin de la capacitacin. 125 6.4.2 Capacitacin... 126 6.4.2.1 Temas..126 6.4.2.2 Metodologa pedaggica de las clases.. 127 6.4.2.3 Programacin y actividades... 129 6.4.3 Seguimiento.133 6.4.4 Consideraciones Generales..135 6.4.4.1 El tipo de obra 135 6.4.4.2 Participantes.. 137 6.4.4.3 Toma de encuestas.. 138 6.4.4.4 Plan de actividades... 139 x

6.5 Implementacin del proyecto.141 6.5.1 Ejecucin del plan de actividades142 6.5.1.1 Reunin de coordinacin....................... 142 6.5.1.2 Visita a terreno (pre - evaluacin).......143 6.5.1.3 Capacitacin y clases144 6.5.1.4 Seguimiento 145 6.5.1.5 Visita a terreno (post - evaluacin). 146 6.6 Anlisis de Resultados... 146 6.6.1 Evaluacin general.147 6.6.2 Detalle del anlisis por tema.153 6.6.2.1 Aspecto Comunicacin. 154 6.6.2.2 Aspecto Trabajo en Equipo..155 6.6.2.3 Aspecto Motivacin... 157 6.6.2.4 Aspecto Liderazgo.160 6.6.2.5 Aspecto Liderazgo Situacional.161 6.6.2.6 Aspecto Clima Laboral. 163 6.7 Conclusiones165

CAPTULO VII: CONCLUSIONES 7.1 Conclusiones....167 7.2 Investigaciones Futuras..170

BIBLIOGRAFA..171 ANEXOS Anexo A Anexo B Encuestas de Evaluacin.175 Encuesta Evaluacin Curso de Capacitacin...187 xi

NDICE DE TABLAS TABLA Tabla II - 1 Tabla II - 2 Tabla II - 3 Tabla IV - 1 Tabla V - 1 Tabla V - 2 Tabla V - 3 Tabla VI - 1 CONTENIDO PGINA

Principales cualidades de la conducta. ..11 Tipos de capacitaciones. ..32 Mtodos de capacitacin, clasificacin, ventajas y desventajas ........34 Factores que definen el tipo de situacin para el modelo de Fiedler ...91 Evaluacin de la competencia segn el estado de sus seguidores en cada componente..106 Evaluacin del Compromiso segn el estado de sus seguidores en cada componente ........107 Niveles de preparacin segn el estado o evaluacin de sus seguidores en cada componente .108 Calificacin de los resultados obtenidos en la evaluacin del curso, segn el documento original.. 145

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NDICE DE ILUSTRACIONES ILUSTRACIN Figura 2 - 1 Figura 2 - 2 Figura 2 - 3 CONTENIDO Modelo del comportamiento organizacional de un individuo 13 La participacin del individuo: costos y beneficios personales en la relacin con la organizacin ..23 La percepcin de la organizacin: beneficios y costos como Figura 2 - 4 Figura 2 - 5 Figura 3 - 1 Figura 3 - 2 Figura 3 - 3 Figura 3 - 4 Figura 3 - 5 Figura 4 - 1 Figura 4 - 2 Figura 5 - 1 de mantener a de la las personas miembros organizacin ......23 PGINA

Proceso de la gestin del Talento Humano ..26 Resultados de la decisin de seleccin... ..28 Proceso de la comunicacin.. ..43 Direcciones del flujo de comunicacin. ..50 Componentes del comportamiento de los grupos, en una organizacin....56 Ciclo motivacional ..70 Tcnicas motivacionales especiales. ..80 Grid de liderazgo clasificacin del liderazgo segn su orientacin hacia la produccin y/o las relaciones..89 Niveles de participacin en la toma de decisiones ..94 Grafico de los estilos de liderazgo segn La combinacin del comportamiento de Tarea y comportamiento de relacin....109

Figura 5 - 2 Figura 6 - 1

Grafico esquema de funcionamiento del Ejemplo Liderazgo de Situacional .. 113 con alternativas,

frecuencia cuantificada verbalmente ...124

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Figura 6 - 2 Figura 6 - 3 Figura 6 - 4 Figura 6 - 5 Figura 6 - 6 Figura 6 - 7 Figura 6 - 8 Figura 6 - 9 Grfico 6 - 10 Grfico 6 - 11 Grfico 6 - 12 Grfico 6 - 13 Grfico 6 - 14 Grfico 6 - 15 Grfico 6 - 16 Grfico 6 - 17 Grfico 6 - 18 Grfico 6 - 19

Metodologa activo - participativa.. 128 Actividades de trabajo en grupo... 131 Plenarios132 Actividades grupales de trabajo 133 Obra de construccin habitacional Villa del Maule.... 136 Organigrama tipo de una obra de construccin..137 Organigrama de la obra Villa del Maule...143 Capacitacin en aulas de la U.C.M.. 144 Evaluacin de la capacitacin, representa la evaluacin hecha por los asistentes, en cada mbito... 145 Evaluacin previa sobre el liderazgo en general....148 Evaluacin posterior sobre el liderazgo en general... 148 Comparacin evaluaciones seguidor del liderazgo en posterior, las auto las evaluaciones general ....... 149 Auto-evaluacin previa, sobre el liderazgo en general..150 Auto - evaluacin Comparacin Superposicin de de sobre el liderazgo en general .. 150 evaluaciones de carcter global.. 151 seguidor comparando pregunta a pregunta .... 152 Comparacin de la auto-evaluacin general, antes y despus de de las la capacitacin 153 evaluaciones Comparacin

seguidor en el tema de comunicacin, antes y despus de la capacitacin .... 154 Grfico 6 - 20 Grfico 6 - 21 Comparacin de auto-evaluaciones en el tema de Comunicacin ... 155 calificaciones Resultado

seguidor en el trabajo en equipo .. 156 xiv

Grfico 6 - 22

Comparacin de auto-evaluaciones de trabajo en equipo ...... 157

Grfico 6 - 23

Comparacin de las calificaciones seguidor de la motivacin ... 158

Grfico 6 - 24 Grfico 6 - 25 Grfico 6 - 26

Comparacin de las auto-evaluaciones Referidas del a la en motivacin la obra ..... 159 ... 160 Comparacin evaluaciones seguidor liderazgo Comparacin de auto-evaluaciones respecto del liderazgo ejercido por los participantes de la capacitacin .... 161

Grfico 6 - 27 Grfico 6 - 28 Grfico 6 - 29

Comparacin evaluaciones seguidor del Liderazgo Situacional .162 . 163 Auto-evaluacin del Liderazgo Situacional, antes y despus de la capacitacin Comparacin de las evaluaciones del clima laboral.. 164

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CAPTULO I: INTRODUCCIN 1.1 Los sectores exitosos y la industria de la construccin Es posible ver, con bastante claridad, que la gran mayora de las empresas exitosas, como las grandes tiendas comerciales, holding de empresas, fusiones de estas y en general, industrias de todo tipo, dan una gran importancia a la gestin del Capital Humano que poseen, lo que se puede ver a travs del constante entrenamiento que estas entregan a su personal, en cuanto a la gestin y administracin de sus capitales (administracin de este, direccin efectiva, motivacin, liderazgo, trabajo en equipo, etc.), ante lo cual, surgen las preguntas: por qu lo hacen?... por qu otras empresas no? Como hasta hace un tiempo, las del rea de la construccin. Adems todas ellas lo hacen, literalmente, hace dcadas y se podra decir incluso que hoy ellos dependen y basan su xito en todas estas habilidades que han desarrollado en sus trabajadores. Por otro lado, para nadie tampoco es un misterio que, en nuestro pas, por muchas razones, que se han dado con el transcurrir del tiempo, la industria de la construccin se ha visto distanciada de estas otras reas productivas en muchos sentidos, en el rea tecnolgica, la automatizacin de procesos, y por su puesto, en la gestin del capital humano, tema que en la actualidad ha ido cobrando un creciente valor. Adems, sabemos que una de las deficiencias ms recurrentes en el sector de la construccin, ha sido la calidad, en casi todos los aspectos, en procesos intermedios, producto final, altos costos de mantencin y post-venta, etc., ante lo cual se recurre a: un mayor control de calidad, sistemas de mejoramiento de la calidad, certificaciones, entre otras soluciones, lo que se traduce en una alza de gastos permanente debido a personal dedicado exclusivamente a este control de calidad, el que tambin consume recursos, tecnologa, etc. 1

Entre las razones para el distanciamiento producido, quizs la principal, es que es muy difcil industrializar los procesos de la construccin debido a todas las variantes que estos poseen, adems de las variables externas que a la vez los condicionan. Por esto mismo, se tiende en general, a no seguir las lneas administrativas que siguen los sectores industriales ms exitosos, pensando que quizs a ellos si les servir, pues ellos son distintos Si nos detenemos un momento y analizamos bien estas dos situaciones queda al descubierto un gran error, pues, si bien es cierto que los procesos constructivos tienen un grado mayor de complicacin al intentar industrializarlos, en el caso del desarrollo del talento humano y su gestin en general, hablamos de un elemento propio de las organizaciones de cualquier tipo, entre ellas las empresas, que por su parte pueden ser tambin de cualquier rea, tamao, fines, etc., y al desarrollar y potenciar este capital estamos garantizando el ptimo funcionamiento de la organizacin, en todos sus niveles y en todas sus direcciones de accin. 1.2 La desviada reaccin de las empresas constructoras En este contexto, y refirindonos ahora de lleno a nuestra rea, la industria de la construccin, ha comenzado a valorar cada vez ms los esfuerzos en esta direccin, contando hoy en da, quizs no la mayora, pero si un porcentaje importante de las constructoras con personal exclusivo a la administracin del Capital Humano, es decir, un Departamento de Recursos Humanos. Esto dista un poco de lo ptimo, que es hacer una gestin global en este mbito, que incluya una preparacin del personal, orientada a obtener siempre el mejor desempeo de sus empleados, pero en definitiva es un avance. Ahora bien, el proceso sucede primero, como es de imaginar, en las constructoras o empresas con mayores recursos, que puedan destinar fondos a temas como este, considerados aun secundarios, priorizando otros aspectos 2

como el de maquinarias, equipos y herramientas, comunicaciones y hasta incluso tecnologas avanzadas, los que ciertamente tampoco son menos importantes, pero son sobrevalorados en las expectativas del grado de industrializacin que nos darn, ms por una cuestin de prejuicios y asociaciones mentales, que por razones fundamentadas en un progreso real. Por lo general, en el mejor de los casos, se piensa en capacitaciones tcnicas y propias de los procesos laborales, y no en entrenar al personal para obtener las destrezas interpersonales mnimas que se necesitan para desarrollar un buen trabajo, desenvolvimiento y relaciones con las personas, siendo la construccin un medio laboral altamente sensible a este factor. As las cosas, el problema persiste en las constructoras que no pertenecen al bloque superior o con mayores recursos, quedndose estancadas en un nivel solo suficiente, aparentemente sin posibilidades reales de mejorar su gestin al no contar con capital suficiente para ello. 1.3 El camino a seguir lgico pero no simple. Al desarrollar las capacidades de liderazgo e interpersonales en el personal de la empresa constructora, estamos atacando quizs a las principales causas de los problemas de calidad, como por ejemplo la falta de motivacin, el desaprovechamiento de las reales habilidades, capacidades y conocimientos de los trabajadores, la falta de confianza mutua entre ellos y la direccin, poca y mala comunicacin al interior de las redes de trabajo, y un sin nmero de otros factores derivados de estas falencias en las relaciones interpersonales que se dan en el ambiente laboral y que influyen fuertemente en el desempeo individual y colectivo de los empleados de una empresa. Adems que la correcta utilizacin del liderazgo, o sea, un liderazgo efectivo, promueve el constante desarrollo del capital humano.

Pero en definitiva, una vez que ya sabemos cual es el camino, De qu manera se debe proceder? Basta con desarrollar estas capacidades una vez y listo? Por dnde empezar?...La lgica nos podra decir, que es ms necesario el buen manejo de las habilidades interpersonales, en donde tengan mayor incidencia en los resultados finales, es decir en las lneas ltimas de ejecucin y produccin, las que realizan directamente el trabajo y las personas relacionadas directamente con ellos y sus equipos de trabajo. Pero, por otra parte, sabemos que cualquier sistema de mejoramiento que implante una empresa, de cualquier tipo y aplicada solo a la parte inferior de la estructura organizacional no es sustentable en el tiempo, pues, solo durar hasta que, para su funcionamiento necesite progresar en su mejoramiento o interactuar con la lnea inmediatamente superior, la que no estar inmersa en este sistema y por lo tanto romper el circuito. Obviamente, tampoco tiene ningn sentido aplicarla solo a la parte superior de esta estructura, dado que si no llegan estos conocimientos a la lnea de produccin los efectos finales sern, cuando ms, solo a nivel individual. En consecuencia, la gestin del capital humano a realizar en la empresa, debe abarcar todos los niveles de ella, y actuar de la misma manera al implantar cualquier poltica de mejoramiento de las relaciones humanas, cubriendo desde la alta direccin de la empresa, pasando por la estructura media de administracin y supervisin hasta llegar a la parte que se encarga de la ejecucin y todo el personal involucrado directamente con la produccin. Como en muchas publicaciones relacionadas con el tema, entre ellas libros, recomendaciones de expertos, cursos de gestin, etc., una frase comn que se podra sintetizar al respecto es: el cambio debe involucrar a todo el personal, desde la alta direccin de la empresa, hasta el ltimo empleado de ella. La referencia es casi a una nueva filosofa de trabajo, incluir la nueva prctica (en este caso el desarrollo del liderazgo) en los principios organizacionales de la

empresa, es la nica manera de que la herramienta que se quiere adquirir y desarrollar, realmente funcione como se espera. 1.4 La propuesta de investigacin Se refiere a hacer una gestin (global) del Capital Humano, y no directamente a desarrollar las capacidades interpersonales y de liderazgo en el personal de la empresa, porque esto le otorga sustentabilidad en el tiempo al desarrollo de las capacidades. Tal como si se enfocara en un solo sector de la estructura jerrquica, al solo preocuparse de capacitar para desarrollar las herramientas que necesitamos, el riesgo de fracaso es inminente, pues, es fcil caer en la incoherencia o inconsecuencia organizacional ya que recaera en cada uno de los involucrados, la total responsabilidad de mantener este efecto en el tiempo. Cuando se cuenta con un nivel ptimo de gestin este equipo de personas, al preocuparse, por ejemplo, del bienestar del personal o de las evaluaciones de desempeo, se encarga de crear un soporte y respaldo a la capacitacin realizada y la enmarca dentro de un plan global de trabajo, lo que le da un sentido y un propsito mayor. Todo esto hace coherente y consecuente el actuar de la empresa, lo que a su vez inspira confianza en sus trabajadores y de esta manera potencia el desarrollo de las capacidades adquiridas y otorga un aliciente para su permanencia en el tiempo. En este escenario, es que nace la inquietud de saber que pasara, al entregar a los mandos medios de una empresa constructora, las herramientas mnimas que debe poseer un lder para relacionarse en forma eficiente con sus pares, sus superiores y principalmente con sus seguidores (subordinados).

Ms especficamente, los objetivos de esta tesis se pueden resumir en, medir o cuantificar los efectos que se pudieran producir, en la ejecucin de un proyecto de construccin, al capacitar a aquellas personas que tienen la responsabilidad de dirigir a otras, tales como capataces, jefes de obra, supervisores, etc. Esta capacitacin incluye los principales temas relativos al liderazgo, como lo son: comunicacin, trabajo en equipo y motivacin. Adems de la herramienta de direccin Liderazgo Situacional tema principal de esta tesis y que se refiere a la correcta utilizacin de los estilos de liderazgo, adecuando estos a las distintas situaciones con las que se puede encontrar un lder, debido a la diversidad de personas que existen al interior de las empresas constructoras. 1.5 Distribucin del texto Luego de esta introduccin a la investigacin realizada y a la realidad actual del tema, se dispone la teora de apoyo de la tesis, que en su segundo captulo analiza el origen de la conducta y el comportamiento en el trabajo. Adems aqu, se describen las funciones de la administracin de personal en la seccin Gestin del Capital Humano. En el tercer captulo se exponen los temas de Motivacin, Trabajo en Equipo y Comunicacin, los que son tambin parte de la capacitacin realizada. En seguida, en el cuarto y quinto captulo respectivamente, y para concluir con la teora directamente relacionada con la capacitacin, se encuentran lo relacionado con el Liderazgo y Liderazgo Situacional. En el quinto captulo estn las consideraciones, mtodos, herramientas utilizadas y todo lo referente al como se llevo a cabo la investigacin. Tambin y para terminar se muestran los resultados obtenidos, cuantificados en grficos y curvas en el anlisis de resultados y conclusiones.

CAPTULO II: CONDUCTA Y GESTIN DE PERSONAS 2.1 INTRODUCCIN Para que las tcnicas de direccin de personas, implementadas por las empresas y utilizadas por la lnea de supervisores de estas, tengan un efecto considerable en las personas, es necesario primeramente conocer y entender el comportamiento que estos tienen, tanto en su vida diaria como en sus lugares del trabajo. Para lograrlo se analizarn los factores que influyen y modifican, en muchos de los casos, la conducta de las personas. Por un lado se debe conocer, desde un punto de vista ms bien psicolgico, la conducta de las personas, adems de ver tambin, el como estas se comportan en las organizaciones y la relacin que estas han llegado a formar. En esta relacin existente entre personas y organizaciones, estas ltimas han debido implementar y desarrollar procesos que los lleven a realizar una gestin eficiente del capital human presente en ellas. A estos procesos se les denomina Gestin del Capital Humano, actividad necesaria cuando se trata de entender a las personas y la relacin con las organizaciones.

2.2 LA CONDUCTA HUMANA 2.2.1. INTRODUCCIN Desde los albores de la vida intelectual del hombre y el nacimiento de la filosofa, la conducta humana ha sido un misterio y fuente de muchas teoras e intentos de poder descubrir su origen, saber, e incluso predecir, por qu una persona hace tal o cual cosa, por qu al caminar por una calle de pronto mira un aviso?,por qu le atrae un diseo de automvil en vez de otro?, por qu bajo ciertas condiciones alguien se esfuerza al mximo por lograr algo y bajo esas mismas condiciones otra persona no lo hace?. e incluso la misma persona que ya realiz este esfuerzo extraordinario en otro momento ya no lo hace. El poder determinar bajo que condiciones una persona est dispuesta a entregar lo mejor de s en pos de un objetivo, o que factores contribuyen para ello, ha cobrado hoy en da una gran importancia, desde el nacimiento de las ciencias de la administracin y todas sus ramas del rea de los recursos humanos, pues se ha cado en cuenta de que tan importante como lo es una buena gestin de los recursos convencionales de una organizacin, lo es la gestin de su talento humano, tomando en cuenta que las organizaciones de cualquier tipo, fin, origen, etc., estn conformadas por personas. Entonces, ahora, la gran preocupacin sera: qu induce a las personas a comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; cmo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir ms y mejor? Para estos fines, la conducta humana se puede estudiar desde dos puntos de vista, por un lado se puede analizar a la persona en si y el origen de su comportamiento general, es decir, desde una perspectiva psicolgica; y por otro

lado podemos analizar el comportamiento del individuo en relacin al mbito laboral u organizacional. En esta seccin, se abordan estos dos puntos de vista dndole nfasis a la perspectiva organizacional, dados los propsitos de esta tesis, y se finaliza con una visin de la interaccin de los comportamientos, objetivos e intereses entre la organizacin y el individuo. 2.2.2. ESTUDIO PSICOLGICO DE LA CONDUCTA Cuando se habla del estudio de la conducta, y de las personas en general, la psicologa, ha extrapolado el principio de que cada elemento tiene las cualidades propias del material con que est hecho y, por lo tanto, el comportamiento de este, solo depender de s mismo, de su naturaleza1. Este tipo de experiencia ha sido el modelo de interpretacin cientfica de todos los fenmenos psicolgicos; se supone, o se trabaja implcitamente con el a priori de que toda conducta del hombre depende de una previa ordenacin o existencia en la mente, tomando a esta ltima como la fuente u origen de todas las manifestaciones de la conducta. Este enfoque, como es de esperar, ha entrado progresivamente en crisis, con el progresar de los estudios, pues como se ha demostrado en muchos mbitos el comportamiento o las propiedades de todas las cosas dependen, no tan solo de su naturaleza, sino que adems estn en funcin de las condiciones ambientales en que se encuentran y que existen en uno u otro momento. As mismo, la conducta de un individuo, en un momento dado, es producto de mltiples factores, de los cuales muchos son impredecibles, espontneos y estn lejos de encontrarse en la mente del individuo.

BLEGER, Jos. Psicologa de la Conducta. Buenos Aires, Paids, 1992. 39p.

2.2.2.1 Ciclo de Origen de La Conducta Todo organismo se halla, en trminos de lo que tiene y de lo que necesita, en un equilibrio inestable, en el sentido de que, si bien tiende a mantener un equilibrio, este no puede ser esttico, total, ni menos definitivo. El organismo tiende a mantener dicho equilibrio, o a restablecerlo si lo ha perdido, y las modificaciones que se producen para lograr dicha finalidad constituyen la conducta del organismo. Este proceso es denominado por algunos como homestasis (trmino que proviene del rea de la biologa en la cual se llama as a los procesos automticos o subconscientes que controlan, por ejemplo, la temperatura corporal, cantidad de oxgeno entregada a los rganos, etc.) Cuando la situacin, a travs de sus mltiples elementos (personas, espacio fsico, estados de nimo, clima, aromas, etc.), gesta un estmulo y se rompe este equilibrio, nacen necesidades, y tensiones asociadas a ellas. En este sentido, la conducta es un emergente de la situacin que tiende a resolver la tensin mediante el restablecimiento del equilibrio. Pero la tensin no es, tampoco, la causa de la conducta porque ella no existe en forma independiente de la situacin, sino como uno de sus fenmenos, en un momento dado. La tensin, provocada por la situacin en el sujeto, es por lo tanto una conducta, y tiene todas las caractersticas definidas para ella. Segn Chiavenato, existen tres premisas que describen la naturaleza de la conducta humana. Estas son: El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa, interna o externa que origina el comportamiento humano. El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.

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El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.

Por qu, se hace algo? Para qu, se hace algo? Con, para o contra quin, se hace?

Motivacin Finalidad Objeto o persona (mundo externo)

Tabla II -1.- Principales cualidades de la Conducta.

Con todo, la conducta es siempre una respuesta al estmulo configurado por la situacin total, as como tambin es una defensa, en el sentido de que protege al organismo de la desorganizacin. Otra caracterstica importante de la conducta y su adaptacin al medio es que modifica el mundo externo a sus propias necesidades, y esto es vlido tanto fsica como psicolgicamente; tendemos a mantener una imagen del mundo externo que no perturbe nuestra realidad psicolgica, y tambin en funcin de ello se percibe, o se reprime a la percepcin. Sin embargo, la constancia de la estructura de esta realidad psicolgica y de la personalidad total no se logra mantener totalmente fija e invariable, y cada vez que se ha perturbado y recuperado el equilibrio, la estructura no vuelve nunca a ser total y exactamente la misma que existi antes. Esto posibilita el proceso de aprendizaje, es decir, la modificacin ms o menos estable o permanente de la conducta a raz de las experiencias vividas.

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2.2.2.2 Vnculos de La Conducta Para finalizar, como se menciona ms arriba, una de las caractersticas de la conducta es la de tener un objeto, es decir, siempre est orientada a un objeto (animado o inanimado) quienes son los que reciben conducta o a quienes se les aplica la conducta, con esto se describe el carcter de vnculo que tiene toda conducta, en el sentido de una conexin con el medio, que rodea al individuo, y ms especficamente con las personas, que son, en la mayora de los casos, es el elemento ms significante e influyente en la situacin en que se manifestar la conducta, se puede resumir de esta forma, que toda conducta es un vnculo interpersonal. La conducta, tambin puede estar dirigida a un objeto, el que incluso puede no existir, que en este caso es virtual o imaginario, pero no por ello menos real, psicolgicamente hablando2. Es por todo esto, que se dice que el humano es un ser social, pues, no puede sino relacionarse con otras personas para expresar su conducta, todas sus acciones tienen un reflejo en el mundo externo, y necesita que ello ocurra, de lo contrario, lo que l hiciera no modificara el campo o la situacin que lo envuelve, imposibilitndolo para disolver las tensiones creadas, e impidiendo el proceso de aprendizaje. 2.2.3 ESTUDIO DE LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL Como es sabido, son las personas las que forman, y son el principal capital de las organizaciones. Es por ello que estas, para buscar un desarrollo ms eficiente, han tenido que analizar el papel que desempean los individuos y adems estudiar el porque del comportamiento de estos al interior de ellas. Ya

BLEGER, Jos. Psicologa de la Conducta. Buenos Aires, Paids, 1992. 91p.

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que son ellas las que dictan y establecen lo que puede o sucede en las organizaciones. En lo que sigue, se explican muchos de los factores interrelacionados del porque y como se comportan las personas, con el fin de esbozar un modelo integrado de la conducta individual dentro de las organizaciones. 2.2.3.1 Modelo del Comportamiento Organizacional de un Individuo Este modelo indica que hay tres fases principales para comprender la conducta individual dentro de las organizaciones: los componentes bsicos de la conducta individual, el desarrollo de la conducta encaminada a las metas y el sistema personal. A continuacin son tomadas estas dimensiones y son combinadas en un modelo que resume el comportamiento organizacional de un individuo, el cual se ilustra en la figura 2 1.

Figura 2 - 1.- Modelo del comportamiento organizacional de un individuo

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2.2.3.1.1 Componentes bsicos de la conducta individual El tratar de entender por qu los miembros de una organizacin se comportan de una determinada manera, exige el entendimiento de las caractersticas de la conducta individual. Por ello se hace necesario describir y relacionar algunos factores especficos que justifican las diferencias individuales, como son: la percepcin, las actitudes, la personalidad y el aprendizaje. Percepcin Antes de entregar una definicin ms detallada de lo que es la percepcin, se debe decir que todas las personas ven las cosas de un modo distinto, es por ello, que la percepcin es la forma en que las personas seleccionan los estmulos y los agrupan con el fin de que sean significativas para ellas 3. En palabras ms simples es el punto de vista que tienen las personas respecto a lo que ellos captan de lo que los rodea, al ambiente, la realidad, etc. Por lo tanto, muchas veces las personan tienden a apegarse y a creer en lo que perciben. Es posible con todo lo anterior, el ver como las personas de manera individualizada, se pueden formar una imagen de las organizaciones y son las caractersticas distintivas de lo que cada uno de ellos observa, lo que los lleva a comportarse y actuar de diversas maneras. Actitud Las actitudes muestran el como se sienten las personas acerca de algo. Son los sentimientos que estos tienen hacia otros, hacia los objetos, los sucesos o las actividades que desarrollan. Estos sentimientos o sensaciones pueden ser positivos o negativos.
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HODGETTS, Richard y ALTMAN, Steven. Comportamiento en las Organizaciones. Mxico, McGraw Hill, 1992. 51p.

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En la personas, la actitud toma importancia debido a que: Con ellas las personas asumen las predisposiciones que toman hacia los aspectos del mundo. Asumen las actitudes respecto a las normas y polticas en las organizaciones, y con todo aquello que los afecte. De ellas dependen las relaciones de los miembros de las organizaciones, ya que entregan la base emocional de las relaciones. Estn tan organizadas dentro de las personas que forman parte de las personalidades de estas. Aprendizaje Es importante mencionar dentro de los componentes de la conducta individual, al aprendizaje, ya que todo comportamiento humano puede ser aprendido. Es por esto, que se define como aprendizaje al proceso que produce en las personas un cambio en la conducta por medio de la experiencia, la prctica, el conocimiento y las vivencias. El aprendizaje se puede clasificar en tres tipos, los cuales son: Aprendizaje clsico: es cuando las personas se comportan de acuerdo a la presencia de dos estmulos, y cuando estos ocurren con bastante frecuencia, despus hace falta solo la presencia de uno de ellos, para que las personas se comporte como si estuvieran ambos. Aprendizaje operante: si una persona ve, que al comportarse de cierta manera, crea consecuencias agradables para l, tender a repetir el comportamiento en el futuro. Aprendizaje social: este tipo de aprendizaje, seala que las personas aprenden al observar lo que a otras personas les sucede, sacando de ello: experiencias, conocimientos, vivencias, etc.

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El aprendizaje ms utilizado en las organizaciones hoy en da, es el operante, ya que la mayora de los supervisores lo ponen en prctica al reforzar positivamente a su gente, tanto con los ascensos, bonos, participacin, etc., pero tambin cabe destacar que hay casos en los cuales el comportamiento de las personas no es el deseado, y los supervisores deben aplicar castigos para rectificar las conductas indeseadas. Personalidad Son varias los aspectos que influyen en la personalidad, as como tambin son muchas las formas de definirla, se dir que la personalidad es la suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los dems4. Esta definicin hace notar que la personalidad del individuo es formada fuera de la institucin laboral, sin embargo, genera respuestas conductuales dentro de ella, por lo cual, la personalidad es un factor importante para el estudio conductual en el lugar de trabajo5. Como se puede ver, la personalidad se crea o se forma con el correr de la vida, y los factores que influyen en este proceso son los siguientes: Factores Hereditarios El ambiente La cultura y la sociedad La situacin

ROBBINS, Sthepen P. Comportamiento Organizacional. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2004. 94p. 5 www.saber.ula.ve/db/ssaber/Edocs/pubelectronicas/academia/vol3num6/articulo_2.pdf.

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En resumen, como se mostr, variados son los rasgos que forman la personalidad de las personas y que conllevan por ende, a las diferentes formas de comportarse de cada uno de ellas en las organizaciones. 2.2.3.1.2 Desarrollo de la conducta encausada a las metas Muchos son los factores o motivos por los cuales las personas trabajan y entregan sus conocimientos, habilidades y destrezas a las organizaciones, desde el hecho de querer dinero para cubrir aquellas necesidades bsicas como alimento, abrigo, etc. hasta sus aspiraciones por superarse y crecer como persona. Es posible, de acuerdo a esto, observar que el comportamiento de las personas es causado, motivado y orientado a la consecucin de todos aquellos objetivos y metas que logren satisfacer sus necesidades. Es por todo esto, que la motivacin se convierte en algo importante para las organizaciones, ya que si se sabe canalizar: esfuerzos, energas y conductas de las personas, hacia la consecucin de los objetivos de las organizaciones, estas obtendrn trabajadores ms eficientes y trabajos de mejor calidad. La motivacin, por ser importante para el lder, debido a que es una herramienta eficiente a la hora de dirigir a un grupo de personas, ser vista con ms detencin en los captulos posteriores, para darle la profundidad que requiere. 2.2.3.1.3 El sistema personal6 El sistema personal hace referencia a la forma en que las personas se ven a si mismas y de cmo ellas conforman, encausan, evalan o conceptan su conducta. Por lo tanto, podemos decir que, es el juicio personal que hacen del grado de valores que poseen.
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HODGETTS, Richard y ALTMAN, Steven. Comportamiento en las Organizaciones. Mxico, McGraw Hill, 1992. 51p.

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Las personas no pueden separarse de lo que piensas de si mismas, tanto en el mundo laboral como en las relaciones que tienen en el da a da con las dems personas, ya que esto les dicta la forma en que ellas conducen su vida. Un claro ejemplo de ello, es cuando alguien se siente inferior a los dems, debido a una baja autoestima, una baja motivacin, etc. Esta persona no podr optar a cargos con un alto grado de responsabilidad dentro de la organizacin, pues se no se ve a si mismo como una persona capaz para ello. El sistema personal pasa a ser el tercer componente de la conducta individual de las personas en las organizaciones y consta de las siguientes partes: los valores, las metas personales, su habilidad, su pericia, sus experiencias y la forma en que se ajusta a los momentos de tensin en las organizaciones. Los valores Son lo que personas creen con respecto a lo que ellas consideran importante, bueno o malo, correcto o incorrecto y que son internos a ellos, se desarrollan a lo largo de su vida, al relacionarse tanto con su familia como con otros, en la escuela, la iglesia, el trabajo, el club deportivo, etc. Los valores sirven a las personas como estndares o normas, porque ayudan a comparar, lo que para las personas es correcto, con lo que el ambiente externo pueda decir con respecto a objetos, eventos o conductas en general. Adems se sabe que cada individuo ordena sus valores de acuerdo al grado de importancia que l le quiera dar, por ejemplo para una persona puede ser importante el respeto a los dems, mientras que para un compaero de trabajo, el valor ms importante es la confianza. A este ordenamiento de valores se les llama sistema de valores y sirve como una gua de conducta a las personas.

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Metas personales Una forma de entender y explicar el porque la gente se comporta de una determinada manera, es sabiendo lo que ella desea o las metas que quiere lograr con sus actos; pero debemos tener claro que todas las personas quieren y desean distintas cosas, dado su carcter de seres individuales. Por ello, hay que centrarse en aquellas metas, que afecten la conducta de las personas en las organizaciones. Todos en las organizaciones buscan mejores condiciones de vida, buscan dentro de ello: dinero, felicidad, reconocimiento, poder, conocimientos, libertad, status, etc., pero la clave est, en que estas metas personales, sean suficientemente claras y alcanzables. Habilidades, pericia y experiencia Estos tres aspectos influyen de gran manera en el como una persona se comporta en las organizaciones, por ejemplo puede existir un individuo que realiza las labores con mayor rapidez y facilidad que otro, esto se debe a que uno de ellos posee las herramientas necesarias para desarrollar las tareas de buena forma. Cuando se habla de habilidades se refiere a las condiciones que tiene una persona para hacer alguna tarea, en tanto que la pericia, es lo que se adquiere a travs de la prctica o experiencia y denota un cierto grado de dominio de la actividad. Todas las personas poseen distintas y variadas habilidades para desarrollar las tareas en las organizaciones y todas ellas, por tanto, se desempean de forma diferente, dependiendo de las actividades o laborares que lleven a cabo.

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Por lo tanto, el lder debe estar consiente de que una de sus principales responsabilidades es reconocer las distintas habilidades de sus trabajadores, para con ello, poder aprovecharlas, y lograr con esto, mejores rendimientos, y desempeos dentro del trabajo. Tensin y procesos de ajuste Todas las organizaciones tienen reglas, leyes, estatutos internos,

procedimientos de trabajos, etc. a los que cada individuo que ingrese a ellas, debe ajustarse para pasar a formar parte de ellas. Es por esto, que toda persona pasa por un proceso de ajuste, en el cual, existen frustraciones, tensiones, conflictos, etc. que deben ser afrontados. Es por todo lo anterior que las personas tienen ciertos comportamientos en las organizaciones, pero es aqu donde las personas y las organizaciones deben resolver las distintas situaciones en las que se vean envueltas para seguir adelante y evitar los comportamientos indeseados. 2.2.4 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 2.2.4.1 Relacin entre las Personas y las Organizaciones En esta parte se trata la relacin existente entre las personas y las organizaciones y se da a conocer, lo que ellas quieren una de la otra; ya que hasta ahora solo se ha visto los factores que influyen, de una u otra manera, en el como las personas se comportan en las organizaciones. Todas las personas buscan distintos objetivos, pero existen algunos, que no pueden ser obtenidos por ellos en forma individual, por lo que se ven obligados a agruparse y formar organizaciones, con el fin de lograr aquellos objetivos inalcanzables en forma individual, pero que son comunes entre ellos. 20

Toda organizacin en su proceso de crecimiento se ve en la necesidad de contratar ms personas para poder lograr sus metas organizacionales y a su vez, aquellas personas contratadas, tendrn sus propios objetivos y metas individuales, que muchas veces son distintos de los originales por lo que fue creada la organizacin. Esto trae como consecuencia, que los objetivos de la organizacin, se alejen gradualmente de los objetivos de los integrantes de ella. La relacin entre las personas y la organizacin es compleja, tensa y muchas veces conflictiva, debido a lo anterior y como es de esperar, no existe una cooperacin constante entre las partes, ni satisfaccin por el trabajo. Adems las organizaciones establecen tantas exigencias y restricciones a los individuos, que estos no se sienten a gusto al interior de ellas y por tanto, crean sentimientos de frustracin, de conflicto, de baja motivacin hacia el trabajo, etc. Tambin es posible ver que los individuos, en su bsqueda por cumplir y lograr sus objetivos individuales, muestran desinters y dejan de lado los objetivos organizacionales. Por consiguiente, la responsabilidad de que los objetivos de los individuos, no entren en conflicto con los de la organizacin y que ambos se puedan integrar, recae sobre aquellas personas que lideran a los grupos de trabajo, o sea, supervisores, jefes de obras, capataces, etc. Todo esto se debe hacer, debido a que no hay que olvidar, que las organizaciones fueron creadas para que las personas cumplan con sus objetivos individuales y por ende, tanto los objetivos de ellos, como los de las organizaciones, estn entrelazados. Como se ha visto hasta ahora, la interaccin de las personas con las organizaciones es bastante compleja y tambin dinmica. Mientras que las personas proporciona a la organizacin todas sus habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas, la organizacin debe imponerle responsabilidades,

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definidas e indefinidas, algunas dentro de su capacidad actual y otras requiriendo un aprendizaje a mediano o largo plazo, pero siempre con desafi7. 2.2.4.1.1 Reciprocidad entre individuo y organizacin Al momento en que una persona ingresa a una empresa, esta realiza ciertas cosas por su nuevo trabajador: lo remunera, le da seguridad (laboral y fsica) y status; y recprocamente el trabajador responde a todo esto con su trabajo y desempeando todas las tareas encomendadas. Con esto, la organizacin, espera que las personas respeten su autoridad y que realicen sus trabajos y tareas de manera eficaz y honesta. En tanto, las personas esperan de la organizacin un trato justo y que esta se comporte en forma correcta. Todo lo anterior es conocido por los psiclogos como contrato psicolgico entre ambas partes, ya que esto se extiende ms all de un mero contrato formal8. 2.2.4.1.2 Relaciones de intercambio En esta relacin de reciprocidad que existe entre las personas y las organizaciones, estas evalan lo que cada una est aportando a la otra, versus lo que estn recibiendo a cambio por ello. Mientras las personas evalan los costos y esfuerzos que ellas deben realizar por alcanzar los objetivos y metas impuestos por las organizaciones, esperan que estos sean menores que la satisfaccin de que obtendrn por el cumplimiento de sus propias metas. Esto puede ser observado en la figura 2 - 2 (pg. 23) que muestra este hecho.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Colombia, McGraw Hill, 1994. 79p. 8 Ibid.

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Figura 2 - 2.- La participacin de individuo: costos y beneficios personales en la relacin con la organizacin. En la figura 2 - 3, en tanto, se muestra lo que las organizaciones esperan de este intercambio entre las partes, que como es de esperarse, buscan que lo que cada individuo aporta a ella, sea mayor a los costos que est debe desembolsar por mantener a las personas en sus trabajos.

Figura 2 - 3.- La percepcin de la organizacin: beneficios y costos de mantener a las personas como miembros de la organizacin.

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A partir de lo visto, que puede ser resumido en incentivos por parte de las organizaciones y en contribuciones por el lado del trabajador, surge un concepto llamado equilibrio organizacional, que es a donde deben apuntar toda organizacin que quiera tener personas que aporten todo lo que ella necesite para sobrevivir y para ser cada vez ms eficiente, para ello debe entregar los incentivos suficientes y motivarlos de manera adecuada. 2.3 GESTIN DEL TALENTO HUMANO 2.3.1 INTRODUCCIN En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano o Capital Humano, se est catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal de una organizacin, el cual posee habilidades, conocimientos, experiencias y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda esta, por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano (T.T.H.H). Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital ms importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas ms decisivas, ya que "la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella participa". En el caso de una empresa constructora, y de cualquier rubro, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la 24

solucin. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el Talento Humano tienen una importancia sumamente considerable. El Talento Humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente es la que produce y ejecuta los proyecto con todas sus caractersticas, controlan la calidad, distribuyen y optimizan materiales herramientas y equipos, cuantifican y consumen los recursos necesarios para cierta actividad, y aportan ideas y estrategias para cumplir con las metas propuestas. En la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra, es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. 2.3.2 LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn la consecucin de estos. Tres son los grandes recursos con los que cuenta toda organizacin: Recursos materiales: aqu quedan comprendidos todos los bienes materiales y fsicos con los que se cuenta, entre ellos se pueden mencionar: los muebles, las instalaciones fsicas, la maquinaria, las materias primas, etc. Recursos financieros: hace referencia al dinero en forma de capital, crditos, financiacin, inversiones, flujos de caja, etc. Talento humano: no solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias,

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motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, etc. Dada la gama de caractersticas que tiene este ltimo recurso, el proceso de la gestin del talento humano no es para nada sencillo, una empresa debiera contar con una estructura general similar a la siguiente, si desea tener una buena gestin:

Figura 2 - 4.- Proceso de la gestin del Talento Humano

En el sistema de gestin del talento humano se pueden distinguir tres partes o reas, las primeras tres etapas son referentes a la obtencin de trabajadores, las dos actividades siguientes se encargan de equipar a los empleados con las herramientas necesarias para desempear el trabajo para el que fueron contratados, y las ltimas tres actividades, son las que garantizan que los empleados, posean un alto nivel de desempeo, sean competentes y permanezcan en ella por el tiempo que se les necesita9.

ROBBINS, Sthepen P. y COULTER, Mary. Administracin. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2005. 283p.

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2.3.3 PLANIFICACIN DEL TTHH10 Ya se ha visto anteriormente que son las personas las que forman, dan vida y dictan los ritmos de trabajo en las organizaciones, es por todo esto, que es necesario tener claro que clase de personal es el que se requiere a futuro, para desarrollar eficientemente las tareas. Adems se debe saber que caractersticas tienen aquellos que ya pertenecen a la organizacin y el terreno que se est pisando con ellos. Por todo esto, se hace necesaria la implementacin de inventarios de personal, en donde se resalten las cualidades, habilidades y conocimientos que cada persona tengan, con el fin de no desperdiciar los talentos que estos posean. Para lograr esto, se debe Planificar el Talento Humano, que es hacer un mapa que puede aclarar lo que se tiene y lo que se necesita para la consecucin de los objetivos que se planteo la organizacin. Aqu se puede abarcar desde la descripcin del cargo, hasta cuando la persona contratada deje la organizacin, incluyendo la capacitacin entregada, las promociones, etc. 2.3.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN11 2.3.4.1 Reclutamiento Al comenzar un proyecto nuevo o en el momento que la programacin de personal lo indique, existiendo una o ms vacantes, se debe preocupar por ubicar, identificar y atraer candidatos idneos para ocupar los puestos disponibles, este proceso se denomina reclutamiento, para el cual se ocupar la informacin obtenida en la etapa anterior de planificacin, respecto a:
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Tipos de cargos vacantes.

www.diariopyme.cl/newtenberg/1757/article-67572.html ROBBINS, Sthepen P. y COULTER, Mary. Administracin. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2005. 286p.

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Cantidades de vacantes para cada cargo. Cualidades y/o requisitos a cumplir por los postulantes a los puestos. Fecha o etapa del proyecto en la cual se necesitan.

2.3.4.2 Seleccin Esta es la fase en la cual se debe asegurar que, de todos los postulantes a los puestos disponibles, se seleccionaran no solo a los que estn capacitados para ellos sino a los mejores y ms aptos para ocupar las vacantes disponibles. Para esto debemos utilizar un criterio de seleccin, el cual debe basarse en lo establecido en el anlisis de puestos realizado anteriormente, pues en este se debieron haber establecido, en base a cada puesto de trabajo el tipo de empleado que se requiere y sus caractersticas. Este proceso puede generar cuatro posibles resultados, dos positivos y dos negativos, segn la calidad que tenga nuestro proceso de seleccin y se pueden representar mediante el siguiente cuadro:

Figura 2 - 5.- Resultados de la decisin de seleccin.

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No tan solo se requiere tomar una decisin correcta para obtener un buen desempeo a futuro del personal contratado, sino que al errar se produce la problemtica de los despidos y todos los costos e incomodidades asociadas a ellos, adems se suman a ello los costos relacionados con la recontratacin de personal (reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin, implementos de seguridad, etc.). De aqu la gran importancia del proceso de seleccin, que se convierte en un elemento clave dentro de la gestin del Talento Humano. 2.3.5 INDUCCIN, CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO 2.3.5.1 Induccin La induccin, es el medio por el cual se introduce al nuevo empleado en su puesto de trabajo, en la organizacin y todos los aspectos que ello involucra. Es adems un componente del proceso de socializacin del nuevo empleado en la empresa, un proceso gradual, que implica en todos los empleados las actitudes, criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan en la organizacin. Es de conocimiento general que en muchas empresas de nuestro medio la incorporacin de nuevos empleados suele dejarse a la buena o mala voluntad de jefes y colegas en el puesto. Las empresas pierden una gran oportunidad de modelar sus Talentos Humanos y de paso definir sus propias orientaciones como empresa. En nuestro pas, el trabajador no puede ingresar a la obra sin pasar por una induccin en lo que respecta a prevencin de riesgos profesionales. Adems se entrega el reglamento interno de la empresa donde se muestran algunos aspectos relacionados a la induccin sobre la organizacin, en la modalidad de documento impreso, que el trabajador debiera leer, y que como se sabe, rara vez sucede. 29

Est dems decir que esto no es suficiente para lograr lo que ya dijimos hace un par de prrafos, este proceso se debiera extender al resto de los aspectos antes mencionados dada su importancia e inferencia en los efectos posteriores. Es muy frecuente tambin que los obreros ingresen a una obra como primer trabajo, recin cumplida la mayora de edad, lo que empeora aun ms la situacin al no existir una induccin al trabajo y todo lo que esto significa. La induccin al trabajo puede ser tambin una excelente instancia para aclarar los asuntos que se refieren al contrato psicolgico (ver seccin origen de la conducta las personas y las organizaciones) que es otra fuente de conflictos producto de la falta de comunicacin entre la organizacin y el trabajador. En resumen, la induccin es una actividad necesaria en toda organizacin que pretenda tener buenos resultados con su nuevo personal y que contribuye a la socializacin satisfactoria de estos dentro de la empresa. 2.3.5.2 Capacitacin12 Un nmero importante de empresas en crisis presentan dos comportamientos frecuentes. El primero es recortar recursos destinados a capacitacin. El segundo, invertir los disminuidos recursos en programas de capacitacin, no en programas de aprendizaje. Unos meses despus es poco lo que se recuerda de la capacitacin y menos an de la contribucin de la misma al desempeo. En estas circunstancias no sorprende por qu en una empresa en condicin de crisis, se recorte el rubro de capacitacin primero que otros. La verdadera capacitacin es la que tiene por propsito el desarrollo del talento humano como estrategia para agregar valor a la organizacin, incrementando

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ROBBINS, Sthepen P. y COULTER, Mary. Administracin. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2005. 294p.

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su competitividad, en una mejor relacin costo-beneficio, que la tradicional capacitacin empresarial. Esto implicar a su vez: Mejorar la productividad. Mejorar la calidad. Disminuir costo de prdidas y mantencin de equipos Disminuir el nmero y costo de errores y accidentes. Mejorar la satisfaccin en el trabajo.

Segn muchos autores especialistas en el rea, el nfasis del aprendizaje est en el cambio, pues sin este, no hay aprendizaje. Este enfoque est desdibujado en los programas de capacitacin tradicional, donde el nfasis est en ensear y cmo ensear y no en para qu sirve lo enseado y lo que es ms importante, si se present aprendizaje como resultado de la enseanza. Es decir, qu cambios en el entorno real laboral se facilitaron con la capacitacin. El aprendizaje organizacional puede ser posible a travs de la capacitacin, slo s existe un ejercicio disciplinado sobre el alcance de los contenidos en relacin con los procesos de cambio. Por esto, es necesario que exista un ambiente que facilite el dilogo, la discusin, la observacin, la imitacin, la prctica y la experimentacin. Este ambiente debe ser promovido desde la alta gerencia y no slo con palabras y folletos, sino con comportamientos que se conviertan en modelo para todos. Para saber en que momento se debe capacitar al personal, y el tipo de capacitacin que se necesita, existen varias alternativas, las que se deben aplicar en forma sistemtica para detectar cambios, algunas son: Medicin de rendimientos (comparacin, benchmarking) Anlisis de los requerimientos de trabajo.

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Consultas entre el personal. Planes de la empresa.

Adems, se debe estar atento en todo momento a las condiciones externas a la empresa, como la competitividad en el mercado, aplicacin de nuevas tecnologas, etc., ya que por lo general sern estas el indicador ms inmediato de la necesidad de capacitacin. Entre los tipos de capacitacin que se pudieran elegir, dependiendo de las necesidades que se han identificado, se encuentran las siguientes: Tipo de capacitacin Destrezas interpersonales Tcnica

Descripcin Liderazgo, destrezas de comunicacin, creacin y direccin de equipos, resolucin de conflictos, , etc. Conocimiento de materiales y productos, procesos y flujos de trabajo, tecnologas de informacin, aplicaciones, etc. Finanzas, marketing, planeacin estratgica, gestin de calidad, gestin ambiental, optimizacin de procesos, etc. Cualquiera que ayude a un empleado a mejorar su desempeo laboral. Definicin de problemas, evaluacin de causas, creatividad en el desarrollo de alternativas, anlisis de alternativas, seleccin de soluciones. Planeacin de carreras, administracin del tiempo, bienestar, finanzas personales, etc. Seguridad y prevencin de riesgos, acoso sexual, otros. Tabla II - 2.- Tipos de Capacitaciones.

Empresarial Gestin del desempeo Solucin de problemas y toma de decisiones Personal Obligatoria

2.3.5.2.1 Mtodos de capacitacin

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Al momento de decidir que mtodo ocupar para realizar una capacitacin, se debe tener muy en cuenta los contenidos de esta, pues es evidente que algunos mtodos de enseanza sern ms apropiados que otros para un tipo de aprendizaje. Los mtodos de capacitacin se pueden clasificar en funcin del lugar en donde se realizan: dentro del lugar de trabajo o fuera de ste, y a su vez el primero se subdivide en dos categoras: en el puesto y fuera del puesto de trabajo. Estos mtodos, sus ventajas y desventajas se resumen en la tabla II - 3. MTODO En el lugar de trabajo Enseanza directa VENTAJAS No se precisan instalaciones especficas. Facilita la transferencia del aprendizaje No interfiere con el rendimiento real en el trabajo. Prcticas / Ayudanta Rotacin de puestos Facilita la transferencia del aprendizaje Exposicin a muchos trabajos. Aprendizaje real. Facilita la mejora. Retroalimentacin constante y real en el trabajo. Aprendizaje individualizado. Proporciona informacin sistemtica. Rica en Interfiere el rendimiento, desgaste y riesgo de los equipos Requiere mucho tiempo. Caro. Puede que no se relacione con el puesto. No se trata realmente de un puesto. El aprendizaje es vicario. No hay sensacin de responsabilidad real. Tiempos cortos en c/puesto Muy dependiente del estilo de preparador. Muy poco sistemtico Requiere mucho tiempo. Caro. Costoso de preparar. No proporciona DESVENTAJAS _____________

Aprendiz EN EL PUESTO
FUERA DEL

Preparacin / Tutora Instruccin programada Cintas de video

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PUESTO

Multimedia

estmulos. Contiene grandes cantidades de informacin. Est alejado de las presiones habituales del trabajo.

retroalimentacin. Caro de preparar. Requiere equipamiento costoso. _____________ Requiere buenas destrezas

Fuera del lugar de trabajo

Clases-cursos reglados ConferenciasGrupos de debate Estudio de casos

Barato. Con sentido para la organizacin.

verbales. No siempre est relacionado con el puesto. Retroalimentacin limitada. No siempre est organizado el material. Experiencia limitada.

Barato. Estimulante. Estimula el debate y la prctica. Permite retroalimentacin. Ayuda a la transferencia.

Simulacin Representaron de papeles.

Crea situaciones verosmiles. Buena para las habilidades interpersonales.

No siempre puede duplicarse el trabajo. No siempre tiene sentido.

Tabla II - 3.- Mtodos de capacitacin, clasificacin, ventajas y desventajas.

Como la mayora de las polticas orientadas al mejoramiento de la gestin de una empresa, en cualquier mbito, es poco y nada lo que puedan hacer por ellas, sin una actitud global orientada hacia el mismo punto, en este caso, para concluir lo referente a la capacitacin, algunos aspectos a considerar para una capacitacin eficiente y de ptimos resultados son: Entrenamiento controlado: si es insuficiente, repercute en los resultados; si est sobredimensionada, no se usa y se traduce en frustraciones, y exigencias del personal.

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Jefaturas deben comprender el rol de la capacitacin, es decir el papel fundamental en la identificacin de la necesidad, peticin del servicio y posterior aplicacin.

Conocimiento general de las nuevas tcnicas de aprendizaje y de su aplicacin.

2.3.6 EVALUACIN Y GESTIN DEL DESEMPEO Constituye el proceso por el cual, se estima el rendimiento global del personal, para determinar si ste se ajusta a los estndares mnimos de desempeo establecidos por la empresa. Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. 2.3.6.1 Propsito de la evaluacin del desempeo. Contar con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, sirve de base para tomar mltiples decisiones respecto al personal, se puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Algunas otras ventajas son: Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Permite determinar polticas de salarios, compensaciones y disciplina (aumentos, ascensos, transferencias, despidos, etc.) Identifica necesidades de capacitacin.

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El

desempeo

insuficiente

tambin

puede

indicar

falencias

de

planificacin o administrativas como el anlisis de puesto, seleccin, induccin, control insuficiente o ineficaz, etc. Detectar los diversos factores que influyen en el rendimiento del personal y trabajarlos para mejorar el desempeo. 2.3.7 SALARIOS E INCENTIVOS El desarrollo de un buen sistema de pago de sueldos e incentivos forma parte importante de la buena gestin del talento humano en una empresa, esto, por que es otra manera de retener el talento que posee la empresa y mantenerlo motivado, adems, en general, todos esperan recibir una compensacin adecuada al trabajo que realizan. De qu manera se determina el sueldo o sistema de compensacin de un empleado?, es una interesante pregunta. Una buena manera, es definir en primer lugar el nivel salarial, para lo cual hay tres opciones; alto nivel de remuneracin (personal irremplazable o con alto nivel de especializacin), bajo nivel de remuneracin (fcilmente reemplazable) y basado en las tendencias del mercado para puestos equivalentes (situacin intermedia). Luego, la estructura salarial, en donde se hace una evaluacin del trabajo, para determinar el valor relativo de cada trabajo o cargo de acuerdo con la contribucin de su trabajo a la empresa. Un tercer elemento a considerar son los programas de incentivos y premios, los que se asocian a la produccin de un individuo, etapas crticas de un proyecto, situaciones especiales, etc.

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Por ltimo, completa el sistema de compensaciones el programa de beneficios y prestaciones, donde se incluyen beneficios tales como seguro de salud, gratificaciones, convenios comerciales, etc. Es importante mencionar que la tendencia actual, dadas las condiciones existentes, y lo que ha dado mejores resultados, es tener un sistema de pago flexible, especialmente sensible al desempeo del trabajador, es decir, recompensar los buenos desempeos con mejores sueldos (reforzamiento positivo) promoviendo e incentivando el comportamiento deseado en el empleado, para lo cual no se necesita una gran inversin salarial, sino que, principalmente, reorganizar el monto destinado a ste, por ejemplo sueldo base mas sueldo variable (en funcin del desempeo). 2.3.8 CONTROL Y DISCIPLINA Luego de reclutar y seleccionar personal, capacitarlo, compensarlo y evaluarlo, se debe tomar medidas respecto de estas evaluaciones. Se mencion que las evaluaciones servirn para determinar falencias en el sistema, el nivel de capacitacin, etc., pero adems se deben tomar medidas respecto del personal que a pesar de todo no rinde de la manera deseada. Ninguna organizacin puede actuar con tranquilidad y eficacia sin disponer de normas y polticas de trabajo. Toda organizacin o empresa, debe seguir ciertas prcticas para lograr buenos resultados con el personal, un control eficaz de ste y una buena gestin en general: Establecimiento de reglas y normas claras. Comunicacin de las regulaciones a los empleados. Reducir tiempos perdidos y la holgazanera Mejorar la retencin de los buenos empleados

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Evaluacin del desempeo y del comportamiento de cada empelado. Medidas correctivas (orientacin, llamado de atencin, traslados, etc.) Crear instancias para que los empleados de bajo desempeo dejen la empresa.

2.3.8.1 Reduccin de personal13 En general se tiende a evitar esta instancia, no tan solo por su difcil trato y lo difcil o doloroso que puede ser para ambas partes, sino tambin por el costo que significa para la empresa el despedir a un empleado. Por otro lado, si existe un excedente de trabajadores, ya sea por la programacin de personal o por cuestiones de evaluacin de desempeo o medidas disciplinarias, la administracin deber emprender un plan de reduccin de personal, donde ya no cobran importancia principal el tipo de cargo ni las caractersticas del empleado, sino que se debe poner nfasis en la estrategia para hacer la reduccin de personal. Por esto, el plan comienza mucho antes, en la etapa de seleccin, para asegurarse de contratar solo empleados competentes y as reducir al mximo los despidos y sus contratiempos.

CAPTULO III: HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO 3.1 INTRODUCCIN

13

ROBBINS, Sthepen P. y COULTER, Mary. Administracin. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2005. 287p.

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Claro est que el ser un lder no solo consiste en saber lo que esto significa, adems de ello se necesita conocer las herramientas que un liderazgo eficiente ocupa en el desarrollo de su labor, las cuales son muchas, partiendo claro, por el dominio del trabajo a realizar, que es la base que casi todos manejan, o se preocupan por hacerlo. Pero esta lista contina, por ejemplo con el tema de comunicacin y puede llegar a temas avanzados como la inteligencia emocional o sofisticados modelos y teoras de liderazgo. Para el caso de esta tesis se consider como las herramientas principales de liderazgo, a los tres temas ms recurrentemente citados en la literatura y en la cultura general respecto al liderazgo: Comunicacin, Trabajo en Equipo y Motivacin. Se puede decir que ellas son las herramientas que siguen despus del dominio del trabajo que se realiza, y por lo tanto, las ms importantes en un estudio como este. El estudio de estas herramientas tambin se vuelve necesario para sentar una base respecto al liderazgo y las prcticas necesarias para una gestin y desarrollo eficaz de ste e introducir posteriormente la herramienta del Liderazgo Situacional dentro de un contexto de liderazgo consistente.

3.2 COMUNICACIN 3.2.1 INTRODUCCIN 39

Actualmente la informacin a pasado a ser parte importante de las organizaciones, ya sea para tomar decisiones o simplemente para mantenerse actualizada, es por ello que contar con un buen sistema de comunicacin entre los distintos entes y personas que conforman la organizacin se hace cada vez ms necesario. La comunicacin no slo sirve para que las organizaciones cuenten con la informacin necesaria para su desarrollo, sino que adems ayuda a que dentro de ellas, las personas puedan relacionarse de la mejor forma y con esto lograr un clima laboral agradable. Es por todo lo anterior que la comunicacin se convierte en una herramienta elemental para los lderes de las organizaciones y se debe, por tanto, entender de qu se trata, asimilar su proceso y saber que aspectos dentro de la organizacin se ven favorecidos con una buena comunicacin. 3.2.2 QU ES LA COMUNICACIN? Se entender por comunicacin, al proceso verbal, escrito, visual o cualquier medio de expresin, por el cual se establece contacto entre dos o ms personas, en donde se produce un intercambio o transmisin de informacin, opiniones, experiencias, sentimientos, etc. y que puede influir en el comportamiento de las personas14.

3.2.3 OBJETIVO Y FUNCIONES DE LA COMUNICACIN.

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www.oadl.dip-caceres.org/GuiaLUCES

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El objetivo de la comunicacin en las organizaciones es provocar un cambio en ellas. Internamente es esencial para el buen funcionamiento, debido a que integra las funciones administrativas. En las organizaciones se necesita de la informacin para: Fijar y dar a conocer a los empleados las metas de la empresa. Trazar los planes para el logro de estas metas. Organizar tanto los recursos humanos como los de cualquier otro tipo de manera ms eficaz y eficiente. Elegir, desarrollar y evaluar a los empleados de la organizacin. Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente laboral en que los empleados estn dispuesto a dar lo mejor de si. Controlar el desempeo de los empleados.

Externamente la comunicacin ayuda a las organizaciones a promocionar una imagen positiva y coherente de la empresa. Por medio de la comunicacin las organizaciones intercambian informacin, se entera de las necesidades de los clientes, disponibilidad de proveedores, regulaciones por parte del gobierno y las preocupaciones de la comunicacin. La comunicacin tiene variadas funciones dentro de una organizacin15: Controla: Es necesario que las personas estn al tanto de las normas

que rigen dentro de las organizaciones, as como del orden jerrquico que en ellas existe. Motiva: Al retroalimentar positivamente por medio de elogios o simples palabras, los trabajos bien ejecutados por las personas.
15

ROBBINS, Sthepen P. y COULTER, Mary. Administracin. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2005. 257p.

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Expresa emociones:

Las

personas

en

las

organizaciones,

al

comunicarse con sus pares, muchas veces forman lazos que los llevan a mostrar sus frustraciones, sentimientos, emociones, etc. Informa: Ofrece a las personas, grupos, equipos de las organizaciones la informacin necesaria para la toma de decisiones, debido a que con ello se puede evaluar las distintas alternativas. 3.2.4 COMUNICACIN INTERPERSONAL Este tipo de comunicacin es aquel que cotidianamente surge entre dos personas o un grupo de personas, no solo en el mbito familiar y social, sino que es tambin aquella que ocurre en su lugar de trabajo, con sus superiores, sus colegas, subordinados, etc. 3.2.4.1 Proceso de la Comunicacin Las personas dentro de las organizaciones, tienen la necesidad de intercambiar gran cantidad de informacin, desde la indicacin de como realizar una tarea, la felicitacin a algn empleado por el trabajo bien realizado, etc. y para ello se comunican con sus iguales por medio de diferentes cdigos, los cuales deben ser conocidos por las personas que participan del proceso de la comunicacin. Es necesario que las personas que participan de este proceso posean un lenguaje en comn y que una de ellas, tenga algo que quiera comunicar a los dems. Por lo tanto, podemos decir, que el proceso se inicia cuando una persona quiera comunicarse y tenga un mensaje que quiera compartir con los dems, utilizando un cdigo que sea conocido por todos en la organizacin. El proceso contina con la bsqueda y utilizacin de un medio para enviar el mensaje y con una persona o grupo de la organizacin que estn dispuestas a recibir el mensaje emitido.

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Grficamente el proceso de la comunicacin se explica de la siguiente forma y en donde aparecen otros factores que influyen en el proceso.

Figura 3 - 1.- Proceso de la comunicacin

Como podemos observar en el recuadro anterior, el proceso de la comunicacin consta de ocho pasos, los que se detallan a continuacin: Idea: El primer paso de este proceso, es el desarrollo de una idea que una persona (emisor) dentro de la organizacin quiere dar a conocer a los dems miembros de sta. Codificacin: En este punto del proceso, el emisor debe determinar el mtodo de transmisin de la idea, con el fin de que sean entendidos y 43

dominados por toda la organizacin16. Estos mtodos de codificacin de la idea son las palabras, la escritura u otro tipo de simbologa que hagan ms eficiente la transmisin de la idea. Transmisin del mensaje: El siguiente paso ocurre cuando el mensaje ya se encuentra elaborado en su totalidad y sucede la transmisin de ste, por el mtodo elegido por el emisor. El emisor en este paso elige el momento oportuno de envi del mensaje, evitando con ello, que existan barreras para el buen entendimiento por parte del receptor. Recepcin: El paso cuatro de este proceso es la recepcin del mensaje por parte de otra persona o personas (receptor). Decodificacin: Aqu el receptor debe decodificar el mensaje para que sea entendido por l. Este paso es importante, ya que l emisor desea que el receptor comprenda el mensaje en los trminos que el lo emiti. Comprensin: La comprensin o no del mensaje, que el emisor envi, es un proceso que solo puede ocurrir en la mente del receptor. El emisor puede hacer todo para que el mensaje sea escuchado por todos, pero no puede lograr que ste sea comprendido por todos. La responsabilidad de comprender o no el mensaje, es exclusiva del receptor. Ruido: Es todo aquello que entorpece la comunicacin y puede estar presente tanto en el emisor, transmisin o el receptor. Como por ejemplo: el ruido ambiente, simbologas poco claras, falta de atencin, etc. Retroalimentacin: Este es el ltimo paso en el proceso y es cuando el receptor responde al emisor que ha recibido de la mejor forma el mensaje y ha sido entendido por l. Con esto se cierra el circuito de la comunicacin.

3.2.4.2 Tipos de Comunicacin Interpersonal

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DAVIS, Keith y NEWSTROM, John W. Comportamiento Humano en el Trabajo. Mxico, McGraw Hill, 1999. 56p.

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Las personas para transmitir toda la informacin que deseen a sus pares, deben hacerlo de la mejor manera y para ello tienen que elegir el mtodo por el cual se les va a hacer llegar dicha informacin, para que ella sea entendida como se espera. A continuacin se dan a conocer los tres mtodos por los cuales las personas se comunican: 3.2.4.2.1 Comunicacin oral. Es el mtodo ms usado por las personas para la transmisin de informacin dentro de la organizacin, ya que se produce cuando dos personas se encuentran frente a frente o cuando hay una exposicin de algn supervisor ante sus trabajadores. Este tipo de comunicacin puede ser una conversacin formal o informal y puede ser tanto planeada como accidental. La ventaja de esta comunicacin es que se produce una rpida

retroalimentacin de la informacin entre emisor y receptor. La desventaja es que no existe un registro al cual se pueda acudir en caso de dudas. 3.2.4.2.2 Comunicacin no verbal. Toda comunicacin oral debe siempre ir acompaada o reforzada de una comunicacin no verbal, como lo son las posturas, los gestos, los movimientos, las expresiones, etc. que las personas realizan cuando se estn comunicando. Con esto se logra que haya un grado de congruencia entre lo que hablamos con lo que corporalmente demostramos.

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3.2.4.2.3 Comunicacin escrita La gran mayora de los emisores de mensajes prefieren este tipo de comunicacin, ya que queda un registro tangible y verificable de lo que se pretende transmitir. Los mensajes pueden ser guardados indefinidamente y si hay preguntas sobre alguna parte del contenido, se puede verificar fcilmente la informacin. La desventaja de este tipo de comunicacin es que se acumula una gran cantidad de papeles y puede provocar que la retroalimentacin; que es necesaria en toda transmisin de informacin, no se realice. 3.2.4.3 Barreras y Fallas en la Comunicacin17 Es necesario que las personas tengan claro porque falla o cuales son aquellos factores que impiden que la comunicacin, sea siempre efectiva. A continuacin se mencionan algunas de estas barreras o fallas: Falta de planeacin: La mayora de las veces que una persona quiere transmitir alguna informacin, lo hace sin pensar, planear y formular de la mejor manera el propsito del mensaje que quiere dar. Mensajes mal expresados: Aunque el emisor tenga la idea clara de lo que quiere transmitir, su mensaje puede no demostrar lo que quiere expresar, debido a por ejemplo: palabras mal elegidas, oraciones mal estructuradas, obviedades, omisiones, etc. Escuchar mal y evaluacin anticipada: Son pocas las personas que saben escuchar bien a los dems, ya que para ser un buen escucha, es necesario poner atencin total y autodisciplina. El poder escuchar correctamente es necesario para no realizar una evaluacin anticipada

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KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin, Una Perspectiva Global. Mxico, McGraw Hill, 2004. 606p.

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de lo que se est escuchando y con esto evitar juicios equivocados de lo que la otra persona est diciendo. Comunicacin impersonal: Los medios de comunicacin actuales no ayudan mucho a que la comunicacin sea ms personal, ya que hacen de esta algo impersonal, de poca confianza y que no permiten la apertura de las personas, como lo que una conversacin frente a frente entrega. Exceso de informacin: La mayora de la gente cree que al tener una mayor cantidad de informacin, ayuda de mejor forma para la solucin de problemas, pero no es as. El exceso de informacin, al afrontar problemas, produce incapacidad de procesamiento y la probabilidad de que se cometan errores al realizar sta labor y por tanto, se desestime informacin necesaria para la soluciones. 3.2.4.4 Medidas para mejorar la Comunicacin18 Que la comunicacin entre las personas sea eficiente, es una responsabilidad de todos los integrantes (lderes y seguidores), en la organizacin ya que todos persiguen un propsito en comn, la consecucin de los objetivos. A continuacin se entregan algunas medidas que deben tomar, tanto el lder como sus seguidores, para que exista una buena comunicacin entre ambos: Tanto el lder como los seguidores deben tener claro el mensaje que quieran expresar el uno al otro al momento que quieran expresarse. Para que la comunicaron sea clara, la codificacin y descodificacin debe hacerse en smbolos familiares para el lder y para los seguidores. El lder debe evitar el uso de jerga muy especfica con los seguidores menos capacitados.

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KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin, Una Perspectiva Global. Mxico, McGraw Hill, 2004. 612p.

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Los seguidores deben participar en la planeacin de la comunicacin, esto quiere decir, que ellos deben intervenir en la recoleccin de informacin, anlisis de los mensajes y la seleccin de los medios apropiados para que entiendan de mejor forma lo que se quiera expresar.

Se tiene que tener presente que la forma en que un lder se exprese con sus seguidores influir en ellos de manera positiva o negativa. Por tanto es necesario que el tono de voz, las palabras y el modo en que las diga sean congruentes, con lo que se quiere decir.

La retroalimentacin es precisa para que el lder pueda saber si la informacin o mensaje que quera transmitir fue entendido de la mejor manera por parte de sus seguidores.

Entender que la comunicacin no es solo transmite informacin, sino que tambin entrega emociones, necesarias en las relaciones interpersonales que existen dentro de una organizacin. Adems la comunicaron crea condiciones para que las personas se sientan motivadas.

Hacer saber a los seguidores que ellos son tan responsables como el lder, de una comunicacin eficiente y que favorezca a ambos.

3.2.5 COMUNICACIN ORGANIZACIONAL19 La forma y la direccin en que la gran cantidad de informacin con la que cuentan las organizaciones, es transmitida, tanto dentro como fuera de ella, son tambin de vital importancia para que la comunicacin sea efectiva. A continuacin se explican las dos formas de comunicarse existentes en una organizacin y las distintas direcciones en que debe ser transmitida. 3.2.5.1 Comunicacin Formal e Informal.

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http://www.coninpyme.org/pdf/ComunicacioninterpersonalyComunicacioninterpersonal.pdf

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Claras son las dos formas de comunicarse, que tienen las personas al interior de las organizaciones, ellas son la comunicacin formal y la informal, y se pueden ver con mayor detalle a continuacin. 3.2.5.1.1 Comunicacin formal Comunicacin que es establecida por la propia empresa, se constituye de acuerdo al tipo de organizacin y a las metas que sta tenga. Est sujeta a las reglas que existen dentro de la institucin y por tanto es controlada. Esta forma de comunicacin, al estar sujeta a las reglas de la organizacin, sigue la cadena oficial de mando y es utilizada cuando se entrega la informacin para que se realice un trabajo o cuando un empleado se dirige a su jefe para la solucin de un problema laboral. Toda comunicacin que ocurre en el plano laboral es considerada como comunicacin formal. Los medios de comunicacin formal ms conocidos en las organizaciones son: la correspondencia escrita (memorndum u oficio), correspondencia virtual (correo electrnico, paginas web) y otros. 3.2.5.2.2 Comunicaron informal Es toda aquella comunicacin que no ocurre dentro de los lmites de la jerarqua estructural de la organizacin, y est basada en la espontaneidad de la comunicacin. Surge no por una relacin de trabajo, sino que por una relacin social que se crea entre las personas integrantes de la organizacin y puede producir en ellos un estado de afecto o amistad. Esta forma de comunicacin puede traer tanto beneficios, como desventajas para la organizacin. Esto va a depender de la forma en que los empleados utilicen esta forma de comunicacin. De forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroalimentacin acerca de los diferentes aspectos del trabajo 49

realizado. De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organizacin. 3.2.5.2 Orientacin del Flujo la Comunicacin Las personas dentro de las organizaciones tienen la necesidad de comunicarse con otras que estn, tanto a su nivel jerrquico, como a niveles superiores (gerentes, supervisores, administradores de obras, etc.) y con otros departamentos u organizaciones. Al mismo tiempo los lderes dentro de la organizacin tienen una comunicacin ms estrecha y contina con seguidores, en el trabajo diario que deben realizar. Estas distintas direcciones, en las cuales las personas se tienen que comunicar, se pueden ver reflejadas en el la figura 3 - 2.

Figura 3 - 2.- Direcciones del flujo de comunicacin

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Comunicacin ascendente: Es la que se lleva a cabo, por ejemplo, entre lder y sus superiores. Cumple principalmente la funcin de retroalimentar de informacin a los superiores con respecto a los progresos, problemas y soluciones que se puedan tener, con el fin de tomar decisiones con respecto a que pasos seguir frente al trabajo.

Comunicacin descendente: El sentido de esta comunicacin es totalmente contrario al anterior y relaciona al lder con sus seguidores directos. Es utilizado por ellos en el trabajo diario, con el fin de entregar informacin a sus subordinados como: la asignacin de tareas, para dar a conocer problemas, proporcionar instrucciones, para entregar soluciones a los problemas de los empleados, etc. Entrega al lder una herramienta de direccin y control de desempeo de sus subordinados.

Estos primeros dos sentidos o direcciones del flujo de la comunicacin, son importantes e imprescindibles para que el lder pueda alcanzar las metas que la organizacin le ha impuesto y con el mnimo de problemas. Comunicacin lateral: Se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar procesos burocrticos y lentos en una organizacin, pero provoca problemas cuando no se informa a los superiores respectivos. Comunicacin diagonal: Es similar al sentido de comunicacin anterior, con la diferencia de que se produce entre personas de distinto nivel jerrquico. Las limitaciones y ventajas tambin son similares.

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3.3 TRABAJO EN EQUIPO 3.3.1 INTRODUCCIN Desde hace algn tiempo la mayora de las empresas han optado por realizar la gran parte de sus labores en equipos de trabajo, al punto de que hoy son pocas las que no lo hacen. Esto, dado que se ha demostrado que los beneficios de esta modalidad no son pocos (mejora la calidad, la productividad, el clima laboral, el nivel de motivacin y grado de compromiso de los integrantes, etc.) Como es de esperar esta modalidad es poco usada en el rea de la construccin de forma comprometida. Sin embargo, nos podemos dar cuenta de que muchas actividades las hacen grupos de personas y por lo tanto, las pueden hacer equipos de personas. 3.3.2 QU ES UN GRUPO? La simple unin de dos o ms personas, con el fin de lograr sus objetivos individuales (logros, realizaciones, seguridad, bienestar, etc.,), es considerado un grupo. En ellos las personas comparten entre s sus ideas, valores, esperanzas, normas, cultura, etc. con el fin ltimo de la consecucin de los objetivos que por s solos no podran alcanzar. Los grupos son consideradas entidades dinmicas, debido a que

constantemente estn cambiando, tanto las personas que lo conforman, como el tamao, las normas, el orden jerrquico al interior de ellos y adems, en algunas ocasiones, las expectativas, los objetivos y las metas por las cuales se

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formaron. Por todo esto es que los grupos siempre deben estar adecundose a las situaciones que la sociedad les impone. 3.3.3 TIPOS DE GRUPOS De acuerdo a los distintos inters que tienen las personas que formas los grupos, estos pueden ser clasificados. Es posible por tanto, encontrar grupos en que las personas se han juntado con el fin de alcanzar un objetivo especfico, en el que estn involucrados sus inters personales; por ejemplo, cuando se renen con el propsito de pedir un aumento de sus remuneraciones o para defender a algn compaero despedido. A este tipo de grupo, en que estn en juego los beneficios de las personas, se les llama grupos de inters. Otros tipos de grupos, que surgen cuando las personas, en las organizaciones comparten una o ms caractersticas en comn (equipo de ftbol, misma edad, mismos gustos, etc.), son los grupos de amigos, que nacen producto de una relacin interpersonal entre ellos. A estos dos tipos de grupos adems se les puede clasificar como grupos informales debido a que se originan en el contacto social y a los lazos de amistad entre las personas que los conforman, no existiendo ningn tipo de mandato u orden jerrquico definido. En tanto los grupos llamados, grupos formales, son lo que surgen y estn regidos por la estructura de las organizaciones, y en donde el comportamiento de cada miembro es definido y dirigido a la obtencin de las metas de la organizacin. Aqu estn los llamados grupos de mando y de tareas. Los grupos de mando estn determinados por el organigrama de la organizacin y estn compuestos por las personas que se reportan directamente a determinada jefatura. En

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cambio los grupos de tareas, se diferencian de los anteriores en que se forman con el nico fin de culminar una tarea especfica y tienen un tiempo de duracin ms reducido. 3.3.4 POR QU SE FORMAN LOS GRUPOS? No existe una nica razn del porque las personas forman o se unen a grupos, ya que cada grupo puede ofrecer, en determinado momento, el beneficio que la persona requiere, mientras que en otra situacin no lo hace. Algunas de las razones por lo cual las personas se agrupan son20: Por seguridad: ya que al unirse a algn grupo reducen la inseguridad de sentirse solos, se sienten ms fuertes, las dudas personales son menos y resisten mejor las amenazas. Por estatus: las personas creen que al entrar a un grupo que los dems consideren importante les da reconocimiento y posicin. Por autoestima: el pertenecer a un grupo infunde en las personas el sentimiento de vala, al ver que los dems lo consideran importante para ellos. Por afiliacin: al pertenecer a un determinado grupo estn satisfaciendo su necesidad de perteneca, debido a que ellos integran socialmente a las personas. Por poder: debido a que con el grupo puede lograr lo que por si solo no lograra, gracias a la suma de las fuerzas. Por la consecucin de metas: en ocasiones es necesario reunir habilidades, conocimientos o fuerzas para la realizacin de una tarea que ayude a la consecucin de los objetivos.

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ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2004. 221p.

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3.3.5 ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS Aunque su condicin de entidades dinmicas, debido a los constantes cambios que suceden en su interior, los grupos siguen un patrn de evolucin o desarrollo ms o menos general. Este desarrollo es un proceso formado por cinco etapas o secuencias. La primera de ellas, llamada de formacin, es cuando las personas pasan a integrar o ser parte del grupo. Adems es aqu donde se debe definir los objetivos o metas que se quieren lograr, la estructura (jerarqua) del grupo y todo aquello que tenga que ver con la iniciacin de grupo. Culminada esta etapa, el grupo entra en una llamada tormenta, en donde el grupo pasa por un perodo de conflictos, debido a que cada integrante hace valer su posicin al definir, por ejemplo el liderazgo del grupo y al ver en que direccin el grupo apuntar sus objetivos. En una tercera etapa el grupo ya comienza a mostrar un mayor grado de cohesin entre sus integrantes, y como consecuencia de ello, la relacin se hace cada vez ms estrecha. Al existir esta cohesin es posible definir el comportamiento correcto que se espera de cada integrante del grupo. Esta es la etapa de establecimiento de metas del grupo y de las personas constituyentes de l. En la siguiente etapa, llamada de desempeo el grupo debiera estar en condiciones de desarrollar las tareas que se les encomiende de forma eficiente, ya que no gastaran su tiempo en procesos de iniciacin, en establecimiento de metas, ni en conocerse como grupo. Esta etapa puede ser la ltima del proceso en aquellos grupos de trabajo permanente. En cambio en aquellos grupos que se forman con solo un objetivo especfico, al momento de cumplir ste, el grupo de desintegra, a esto se le llama suspensin del grupo.

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3.3.6 COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS21 Es tal la cantidad de grupos formados por las personas para cumplir sus distintos objetivos, que hace preguntarse por qu algunos de ellos son ms eficientes y obtienen un mayor desempeo de sus integrantes?. Encontrar una respuesta para saber como obtienen esto y como se comportan para ello, es complejo, porque as como son innumerables los objetivos buscados, tambin son las habilidades con las que se cuenta al interior del grupo. Otros factores que influyen el comportamiento y desempeo de los grupos son su tamao, los conflictos y presiones que se forman por adaptarse a las diversas normas que los rigen. La figura 3 - 3, muestra aquellos factores que influyen en el comportamiento y desempeo que tendrn los grupos:

Figura 3 - 3.- Componentes del Comportamiento de los Grupos21.

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ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2004. 223p.

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3.3.6.1 Condiciones Externas Impuestas al Grupo Los grupos se ven influenciados por aquellas condiciones que le impone el medio en el que estn insertos, esto porque los grupos son considerados subsistemas de uno mayor, que es la organizacin. Algunas condiciones impuestas a los grupos por las organizaciones son: Normas, reglamentos formales Estructura jerrquica de autoridad Proceso de seleccin de personal Estrategia de la organizacin Evaluaciones de Desempeo Cultura Organizacional Ambiente fsico en el trabajo

3.3.6.2 Recursos de los Integrantes del Grupo Esto hace referencia a las habilidades, conocimientos, capacidades y tambin aquellas caractersticas de personalidad que las personas que conforman los grupos, ponen a disposicin de ste, para la consecucin de los objetivos fijados por ellos. 3.3.6.3 Estructura del Grupo Est determina o modela el comportamiento de sus integrantes y hace posible explicar y predecir en gran parte el comportamiento de las personas, as como el desempeo del grupo en s. Las variables estructurales de un grupo son las siguientes:

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Liderazgo formal: en todo grupo existe una persona que debe tomar el mando de l, a esta persona se le llama lder formal, y se identifica por ttulos como gerente, jefe, supervisor, capataz, jefe de obra, etc. Aunque se vera ms adelante que el hecho de poseer un cargo, no hace a la persona un lder.

Rol o desempeo del papel: cada persona perteneciente a un grupo desempea un papel dentro de este, el que se entiende como un conjunto de actividades y comportamientos solicitados a un individuo que ocupa un puesto determinado en l.

Normas: todos los grupos son regidos por normas que sus mismos integrantes establecen y por lo tanto, son de aceptadas y compartidas por todos. Las normas son consideradas patrones aceptables de conducta que los integrantes deben tener al interior del grupo y funcionan como un medio de control externo, ya que influyen en el comportamiento que estos tengan.

Estatus: se refiere a la posicin, grado o nivel de prestigio que se le da tanto al grupo, como a los integrantes de este. Esto es importante, ya que tener cierto grado de estatus, es motivador para algunas personas, lo que puede verse reflejado en el compartimiento que estos tengan en el grupo.

Tamao: esto es importante, debido que ciertos aspectos en la realizacin de las labores encomendadas a los grupos se ven afectadas por el tamao de este. Un ejemplo claro, es cuando un grupo es demasiado grande, es probable que muchos de los integrantes no hagan su mejor esfuerzo por culminar alguna tarea y se dediquen a entorpecer a los dems.

Composicin: como es de suponer aquellos grupos que son ms heterogneos (compuestos por personas diferentes entre s) son

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ms eficaces debido a que cuentan con mayor diversidad de habilidades, conocimientos e informacin. Cohesin: es el grado de unin que existe entre los integrantes de un grupo y a la motivacin que poseen por permanecer como tal. Este factor es importante para el grupo, porque se relaciona con el desempeo que tengan al realizar sus tareas. 3.3.6.4 Procesos del Grupo Las formas en que los integrantes y el grupo se comunican, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento del lder, el como acta el grupo frente a los conflictos, etc., son los procesos los procesos internos por los que el grupo debe pasar antes de llegar al desempeo o comportamiento buscados. 3.3.6.5 Tareas del Grupo Para que el grupo pueda obtener en el futuro un desempeo o comportamiento optimo o eficiente, las tareas a realizar por ellos deben ser exigentes con el fin de que de ellas se saquen nueva experiencias y conocimientos. Adems estas moldean los procesos que se producen al interior del grupo, ya que dependiendo de su complejidad, son las decisiones que se tomaran, en cuanto, al tamao del grupo, la estructura de este, etc. 3.3.6.6 Desempeo y satisfaccin Todos los factores antes mencionaos influyen en la forma en que los grupos desarrollaran sus labores, tareas y consiguen sus objetivos, en resumidas cuentas, estos determinaran el desempeo que ste tenga y el grado de satisfaccin que logren cada uno de los integrantes del grupo.

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3.3.7 TOMA DE DECISIONES La toma de una buena decisin por parte de las organizaciones, pueden significar para ellas grandes beneficios, no solo en cuanto a lo econmico, sino que adems de prestigio o reconocimiento. Es por ello que el proceso de toma de decisiones pasa a ser una labor determinante en cualquier tipo de proyecto que se este por comenzar. En la actualidad la mayora de las decisiones que toman las organizaciones son hechas por grupos de trabajo, los cuales cuentan con un sin numero de informacin, habilidades de sus integrantes, mano de obra, etc. que hacen que esta tarea sea ms simple y rpida. A continuacin se puede apreciar el proceso de la toma de decisiones en el que se apoyan los grupos para la resolucin de problemas en general, el cual consta de ocho pasos: Identificacin del problema Identificacin de criterios de decisin Ponderacin de criterios Desarrollo de alternativas Anlisis de las alternativas Seleccin de una alternativa Implementacin de alternativa Evaluar eficacia de la solucin

Lo ideal, es que el lder del grupo sepa usar y dirigir el proceso de toma de decisiones en cualquier tipo de decisin que se deba tomar, a gran o pequea

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escala, y su objetivo es asegurarse siempre que se tome la mejor decisin, cualquiera sea el mbito de esta. 3.3.8 COMO CONVERTIR GRUPOS EN EQUIPOS EFICACES Es claro que en la actualidad las organizaciones que buscan un alto nivel de desempeo, estn optando por el trabajo en equipo, pues esta modalidad ha demostrado ser un sistema de excelentes resultados. Esto debido a que cuando las personas se agrupan como un equipo, la rotacin disminuye y se realiza un trabajo de mejor calidad. Adems que con frecuencia, el trabajo en equipo ocasiona una motivacin individual mejor, un ritmo de trabajo ms rpido y la velocidad de aprendizaje de aumenta debido a que los integrantes del equipo se ayudan unos a otros. 3.3.9 QU ES UN EQUIPO? Antes de continuar con las caractersticas y la importancia de los equipos en las organizaciones es necesario hacer la diferencia, entre lo que es un grupo y un equipo. Ello, porque lo que hasta ahora conocemos por grupo, es solo parte de lo que es un equipo. Como se observ anteriormente, un grupo es un conjunto de personas que interactan principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada integrante a desempearse de mejor manera en sus labores dentro de las organizaciones. Los grupos no tienen la necesidad u oportunidad de comprometerse con el trabajo colectivo, ya que los integrantes buscan cumplir sus metas, y por lo tanto no se requiere de un esfuerzo en conjunto. Es por esto que su desempeo, es solo la suma de las contribuciones que cada integrante del grupo entregue. En cambio, en un equipo se genera una sinergia positiva, debido al esfuerzo coordinado de los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias de las distintas personas que lo integran. Esta sinergia positiva logra un nivel de desempeo 61

mayor al de la simple suma de las contribuciones individuales de los integrantes, siendo este el objetivo fundamental del trabajo en equipo22. Existen muchas diferencias entre un grupo y un equipo, a continuacin se enumeran algunas de ellas: En un grupo existe solamente un lder; en un equipo, en cambio, el liderazgo es compartido. En los grupos hay solo responsabilidades individuales; mientas que en los equipos la responsabilidad es individual y reciproca. En un grupo, se obtienen productos individuales del trabajo; en el equipo, los productos son colectivos. 3.3.10 FORMACIN DE EQUIPOS EFICACES Para que cualquier grupo se pueda transformar en un equipo, debe tener o adquirir ciertas cualidades, que lo harn un equipo con un desempeo notable, y por ende, con una mayor eficacia. Algunas de estas cualidades se detallan continuacin: Destrezas importantes: Aunque quizs parezca obvio, antes de buscar otras habilidades, los integrantes deben tener la capacidad de trabajar bien en equipo, esto es importante porque, no todas las personas que son competentes tcnicamente, poseen destrezas interpersonales para formar parte de un equipo de trabajo. Adems, deben tener los conocimientos, destrezas tcnicas y personales necesarias para que el equipo tenga xito en la consecucin de sus objetivos. Metas especificas y reglas claras: Un equipo tendr ms probabilidades de tener xito en sus tareas, si todos los integrantes,
22

www.aiteco.com/web/index.php/Que-es-un-Equipo-de-Trabajo.html

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comprenden y conocen sus metas, y trabajan juntos para lograrlas. El tener metas especificas y claras, le proporciona a los integrantes del equipo seguridad en sus actos, una direccin, saber hacia donde van 23. Adems, los equipos eficaces deben tener sus normas o reglas de actuacin claras, deben ser conocidas y aceptadas por los integrantes desde un principio, porque esto, les ahorrara prdidas de tiempo en situaciones de duda respecto a este punto. Liderazgo: El lder de un equipo eficaz debe ser un entrenador y un facilitador para los integrantes del equipo, no debe hacer l las cosas por su gente, sino que debe hacerlas con su gente. El buen lder apoya y gua a su equipo, no lo controla. El lder debe tener clara la visin de hacia donde va la organizacin, cuales son sus objetivos y metas, tiene que tener la capacidad de comunicarle esto a su gente en forma clara, para que ellos dirijan sus esfuerzos a la consecucin de las metas24. Confianza mutua: Los equipos eficaces tienen plena confianza en cada uno de sus miembros, sus capacidades, sus habilidades, el carcter y la integridad. Desafortunadamente, como todos sabemos, la confianza es algo muy frgil, por tanto el lder debe poner especial atencin en cultivar y proteger la confianza dentro del equipo. Buena comunicacin: Es bien sabido que dentro de los equipos se maneja gran cantidad de informacin y que los integrantes de estos la transmiten, ya sea por medio verbal o no verbal. Para que esta informacin sea entendida en forma clara y fcil por los dems integrantes del grupo, adems de una buena comunicacin entre cada uno de los integrantes del equipo, deben existir las herramientas de comunicacin necesarias para ello. Respeto, compromiso y lealtad: El respeto mutuo entre lo integrantes del equipo y de ellos para con su lder, es requisito imprescindible para
23 24

www.aiteco.com/web/index.php/caracteristicas-de-los-equipos-eficaces.html Ibid.

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que el equipo pueda ser eficaz en la obtencin de las metas u objetivos. Tambin debe existir un compromiso del equipo hacia la consecucin de los objetivos, adems de lealtad de los integrantes con el equipo, ya que deben estar dispuestos a hacer lo que el equipo requiera para lograr el xito en las tareas que se les han encargado. Pensamiento positivo: Es necesario que exista apoyo hacia las ideas, aunque estas no sean las adecuadas para la solucin de los problemas. Los equipos eficaces no critican ninguna idea y se permite que las ideas fluyan libremente. Todas las ideas son bienvenidas y los errores son consideradas como oportunidades de crecimiento y aprendizaje. 3.3.10.1 Las seis Cs Otro sistema que se ocupa para definir las caractersticas de un buen trabajo en equipo es el de las seis Cs, nombre que viene de las iniciales de los seis conceptos que lo conforman. Este sistema dicta que, para que exista un verdadero trabajo en equipo, este debe sustentar su trabajo sobre la base de las siguientes directrices: Colaboracin

Existe un inters por parte de los integrantes del grupo por aprender de
los otros y crecer con ellos.

Los integrantes establecen una relacin de ayuda, hay un inters

genuino por participar.

Existe un gran sentido de pertenencia hacia el equipo por parte de los

integrantes, lo sienten suyo y por tanto el lenguaje comn es nosotros .

La relacin es ganar - ganar" tanto dentro del equipo como fuera de l,

al interactuar con otros equipos en una efectiva relacin.

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Se negocian las necesidades o requerimientos que se presentan; hay una preocupacin por conocer: Cmo te podemos ayudar?, Cmo requieres nuestros productos o servicios?, etc. es decir, cmo podemos complementarnos para hacer ms efectivo nuestro trabajo.

Comunicacin

Se expresa lo que se piensa y se siente de una manera franca y abierta. Los mensajes son emitidos de manera correcta y oportuna, por lo que
todos los integrantes de equipo se encuentran en la misma sintona. Se escucha activamente y se atiende a las necesidades que alrededor del equipo se presentan.

La retroinformacin es un proceso inherente al equipo, que ayuda a

mantener y mejorar su efectividad.

Los conflictos se manejan con una actitud madura, siempre buscando el bien del equipo.

Confianza

El ambiente al interior del equipo es de confort, hay respeto y armona

entre los integrantes.

Sentirse bien con los compaeros del equipo, querer estar en el equipo. Estn claras y se cree en las capacidades y potencialidades de los
miembros del equipo.

Se cuenta con los recursos e infraestructura necesaria para manejar tanto las tareas designadas, como la relacin entre los integrantes.

Compromiso

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 Los objetivos comunes estn claros y los integrantes se identifican con

ellos y los hacen suyos, y los llevan a cabo con xito.

Conviccin, deseo por hacer bien las cosas, e inters por ser mejores. Hay sacrificios de los miembros del equipo, que dejan de hacer algo y
modifican su forma habitual de actuar, por el bien del equipo. Creatividad

Se establecen medios que les permita a los miembros la innovacin. Se consideran y se buscan las opiniones, ideas, sugerencias, etc. de los
miembros del equipo para mejorar continuamente los procesos.

Se aprovecha al mximo los recursos con los que cuenta el equipo. Existe flexibilidad; se es receptivo a lo que alrededor sucede para
incorporar al equipo nuevas formas de hacer las cosas. Crecimiento

Cada miembro del equipo se preocupa por el auto-desarrollo y por el

desarrollo del equipo.

Se crea y promueve un continuo proceso de enseanza-aprendizaje

tanto dentro como fuera del equipo.

Inters por trascender por dejar huella, por saber y sentir que nuestro
equipo est haciendo algo til.

Existe satisfaccin por lo que el equipo es, por lo que hace y tiene;
procurando con esto ser mejores cada vez. Este sistema, aparte de su utilidad, propiamente tal, tiene la gracia de que es fcil de recordar, y por lo tanto, de aplicar, gracias a su nombre. Adems de

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esto, es sintetizado, claro y especfico, lo que tambin ayuda a su fcil implementacin. 3.3.11 CONSIDERACIONES DEL TRABAJO EN EQUIPO25 Es necesario tambin, a la hora de trabajar en equipo, tener claro que existen ventajas y desventajas del trabajo en equipo, y que hay factores que nos pueden facilitar o dificultar el desempeo en nuestro equipo. Es por esto que a continuacin se entregan algunas consideraciones que el equipo debera tener presente para su buen desempeo. 3.3.11.1 Factores que facilitan el Trabajo en Equipo Tener clara la misin, visin, propsitos, objetivos, y metas comunes. Conocer la etapa de desarrollo del equipo. Organizacin interna. Experiencia. Buen liderazgo. Tiempo disponible. Coherencia. Buen clima interno. Participacin.

3.3.11.2 Factores que dificultan el Trabajo en Equipo Falta de tiempo; presin asistencial. Desconocimiento de la visin, objetivos y metas de la organizacin. Clima laboral inadecuado; falta de unidad, lucha por poder, temor, desconfianza.
25

www.scribd.com/doc/208301/TRABAJO-EN-EQUIPOGISIV

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Falta o falla en el liderazgo. Falta de reconocimiento de parte de los lderes de la organizacin. Fracasos.

3.4 MOTIVACIN 3.4.1 INTRODUCCIN Por que una persona bajo ciertas condiciones se esfuerza al mximo por lograr algo y otras veces no? Cmo identificar los factores que motivan a los trabajadores a dar lo mejor de s? El poder determinar bajo que condiciones una persona esta dispuesta a entregar lo mejor de si en pos de un objetivo, o que factores contribuyen para ello, ciertamente sera muy til en el ambiente laboral y ms especficamente a aquellos que deben dirigir personal. Bueno, esto es lo que se intenta explicar en esta parte del curso, el origen del concepto, las teoras ms relevantes que intentan revelar su funcionamiento y algunas consideraciones sobre los motivadores ms comunes. 3.4.2 CONCEPTO DE MOTIVACIN La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta de un individuo, hacia el logro de un objetivo 26. Por ejemplo, si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer nuestras necesidades. Tambin podemos considerar a la motivacin como el impulso que conduce a un individuo a elegir y realizar una accin, entre aquellas alternativas que se le
26

www.chihuahua.gob.mx/red/Contenido/plantilla5.asp?cve_canal=860&Portal=red

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presentan, de acuerdo a la situacin en la que se encuentre. En efecto, la motivacin tiene estrecha relacin con el impulso, debido a que ste provee eficacia al esfuerzo colectivo, orientado a conseguir los objetivos grupales dentro de la empresa, y empuja a cada individuo a la bsqueda de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndose con esto en la sociedad en que esta inmerso. El lder debe tener presente que la motivacin de un individuo depende de la situacin que se le presente a ste en un determinado momento. Es por esto, que al analizar el concepto de motivacin, se debe tener en cuenta que el nivel de motivacin de un individuo vara, tanto entre individuos, como dentro de ellos mismos en momentos diferentes. 3.4.3 EL CICLO MOTIVACIONAL Si enfocamos la motivacin, como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, siguientes: Estmulo. Es cuando en el individuo hay algo que rompe su estado de equilibrio en el que se encuentra y genera en l, una necesidad. Necesidad. sta provoca en el individuo un estado de tensin al ver que dicha necesidad no esta satisfecha. Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin que resuelva este estado. Comportamiento. El comportamiento, es dirigido por el individuo a satisfacer dicha necesidad. O sea, a alcanzar el objetivo satisfactoriamente. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estmulo se presente. Toda cuyas etapas son las

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satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio anterior.

Es probable que no siempre el individuo logre la satisfaccin de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que impida el logro de esta, produciendo frustracin en el individuo, continuando con esto un estado de tensin que mantiene al individuo en un estado de desequilibrio constante. Es en este momento en donde deben aflorar las condiciones del lder para evitar que las frustraciones de sus seguidores vayan en contra de los objetivos de la empresa y sea capaz de utilizar esa frustracin de un modo positivo, en benefici de los objetivos.

Figura 3 - 4.- Ciclo Motivacional

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Como se puede ver en la figura 3 - 4, dos son los resultados posibles a partir de esto, uno es que el individuo opte por un comportamiento constructivo y el otro es que se comporte en forma defensiva, siendo ambos ejemplos de frustracin por el no logro de los objetivos. 3.4.3.1 Conducta constructiva27 Es el resultado que se obtiene cuando un individuo, incapaz de satisfacer una necesidad se enfrenta a la realidad de la situacin y no siente la necesidad de defender su ego. Una persona ocupada en desarrollar una conducta constructiva puede estar capacitada para sentir que la necesidad o el deseo, era poco realista o innecesario y limitarse a no hacer absolutamente nada. 3.4.3.2 Conducta defensiva28 Esta conducta esta encaminada a defender o proteger nuestro propio ser personal contra fracasos, daos al ego o perdida de autoestima. Por lo comn la conducta defensiva es inconsciente, en el sentido de que reaccionamos de manera casi automtica. Esto no quiere decir necesariamente que sea una conducta negativa. La conducta defensiva puede tomar varias formas: Racionalizacin, buscar excusas por los fracasos. Proyeccin, culpar a otros o atribuirles los sentimientos propios. Compensacin, sustituir con una meta alcanzable la meta no alcanzada. Regresin, reversin a una conducta infantil. Evasin, ceder; alejarse psicolgica o fsicamente de una situacin desagradable. Represin, rechazar de la mente ideas o pensamientos.

27

HODGETTS, Richard M. y ALTMAN, Steven. Comportamiento en las Organizaciones. Mxico, McGraw Hill, 1992. 97p. 28 Ibid, 98p.

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Agresin, tratar de daar o perjudicar a alguien o algo, como resultado de la frustracin (fsica, verbal, etc.).

Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse, toman venganza contra herramientas, equipos o maquinaria, u optan por otras conductas impropias como forma de reaccionar ante la frustracin. Ahora, para entender de mejor manera que es lo que motiva a las personas y que es lo que los lleva a comportarse de una u otra manera frente al trabajo, se hablara de los primeros pasos que se hicieron con respecto a la motivacin y se definirn algunas de las teoras al respecto ms usadas entre los administradores. 3.4.4 INICIOS DE LA MOTIVACIN Existen tres corrientes en los estudios acerca de la motivacin, que han surgido a raz de las diferentes etapas por la cuales han pasado las distintas prcticas organizacionales. Estos modelos son los siguientes: 3.4.4.1 Modelo Tradicional Este modelo se encuentra ligado a la escuela de Administracin Cientfica y a uno de sus precursores, Frederick W. Taylor. Este modelo se basa en supuestos contemporneos muy bsicos sobre la naturaleza de los seres humanos, como por ejemplo, que los trabajadores son tpicamente flojos, deshonestos, sin metas, aburridos, y que para hacerlos producir, las tareas tienen que ser simples y repetitivas y la labor de los lderes es la de supervisarlos estrictamente para que produzcan y se adhieran a las reglas de la compaa. Este supuesto le da gran fuerza a que el mejor incentivo para el 72

hombre es el dinero, y por lo tanto, asume que los trabajadores toleraran cualquier tipo de trabajo, por un precio.

3.4.4.2 Modelo de las Relaciones Humanas Este modelo, por su parte, introduce mayores distinciones en este tema, al comprender la complejidad del ser humano, su socializacin y la amplitud de sus necesidades. El modelo postulado por Elton Mayo, y algunos colegas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson, plantean que es necesario considerar a la persona en su totalidad en el trabajo y, por tanto, consideraban que el hecho de que el trabajo fuera simplemente una rutina todo el tiempo reduca las posibilidades de que el trabajador encontrara satisfaccin en la tarea en s misma. Es as como desarrollan planteamientos con un fuerte nfasis social, como por ejemplo, que el administrador tena la responsabilidad de hacer sentir a los empleados tiles e importantes en el trabajo, otorgar reconocimiento y facilitar la satisfaccin de sus necesidades sociales. 3.4.4.3 Modelo de los Recursos Humanos Este modelo surgi como respuesta al modelo planteado por la escuela de Relaciones Humanas, por ser considerado igual de manipulador que el Modelo Tradicional. El modelo trabaja bajo una concepcin humanista de la naturaleza humana del hombre y asumen que: Las personas quieren contribuir en el trabajo. El trabajo no tiene que ser necesariamente desagradable. Los empleados son capaces de tomar decisiones significativas y

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racionales que no solo afectan su trabajo, sino que tambin se orientan a los mejores intereses de la organizacin. El incremento del auto-control y la realizacin de tareas significativas determinan el nivel de satisfaccin en el trabajo. Este modelo abarca todas los tipos de factores que motivan al hombre como lo son: el dinero, las necesidades de afiliacin, necesidad de logro, deseo de un trabajo significativo, etc. Adems sostiene que los empleados tienen metas diferentes y tienen diversidad de ideas para ofrecer, lo que los convierte en una reserva de talento potencial. En contraste con los modelos tradicional y de las relaciones humanas, la idea que subyace con este modelo no es la de manipular a los empleados para que acepten la autoridad gerencial, sino que se desarrollen de modo que puedan aportar a la organizacin. 3.4.5 TEORAS DE LA MOTIVACIN Variadas son las teoras existentes con respecto a lo que motiva a las personas, entre las que destacan: Teora de la X e Y. Teora de las tres Necesidades McClelland. Jerarqua de las Necesidades de Maslow. Teora de los dos Factores de Herzberg. Teora de la Equidad. Teora de las Expectativas. Teora de la Fijacin de Metas. Teora del Reforzamiento. Teora del Flujo y la Motivacin Intrnseca. 74

De estas, solo se trataran aquellas que por sus caractersticas prcticas y tangibles, pueden ser utilizadas por los lderes en las empresas constructoras, con resultados visibles. 3.4.5.1 Teora de la Equidad La teora de la equidad supone que los trabajadores se preocupan por maximizar la cantidad y calidad de su remuneracin, y que cada persona compara la magnitud de su propia contribucin y de lo que recibe a cambio, con lo que los dems dan y reciben, y que la equidad de la recompensa contribuye a determinar su nivel de motivacin. La teora de la equidad seala que las personas hacen comparaciones sociales entre ellas y otros individuos respecto a dos variables: Beneficios, reconocimiento o retribuciones: estos hacen referencia a lo que las personas creen que ellos, y los dems, obtendrn de sus trabajos, incluido el sueldo, las prestaciones y el prestigio. Las aportaciones que ellos hacen (esfuerzos, experiencia, educacin, habilidades, etc.): estas se refieren a las aportaciones que las personas creen que ellos, como los dems, hacen en sus empleos, incluida la cantidad de tiempo trabajada, los esfuerzos realizados, el nmero de unidades producidas o las habilidades empleadas para realizar el trabajo. Una expresin matemtica de la teora de la Equidad, tomando sus aspectos esenciales, seria: Resultados de una persona = Resultados de otra persona Aportes de una persona Aportes de otra persona

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De acuerdo a esto, para que una persona se sienta motivada en su trabajo, debe haber un balance en la relacin resultados/aportes de una persona en comparacin con otra. Como vemos, a esta teora le ataen los resultados y las aportaciones tal como lo perciben las personas y no necesariamente como son en realidad. Por consiguiente, no es de sorprender que las personas discrepen sobre lo que es la justicia y la injusticia en el trabajo. 3.4.5.2 Teora de la Fijacin de Metas La Teora de la fijacin de metas, postulada por Edwin Locke, destaca el papel motivador de las metas especficas en el comportamiento de las personas. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan los actos e impulsan a dar el mejor rendimiento. Cuando las personas poseen iguales caractersticas o condiciones frente al trabajo (habilidades, capacitacin, conocimientos de las tareas, sueldo, disponibilidad de recursos, etc.), las metas pasan a jugar un rol importante, ya que un trabajador que tenga sus metas claras, tendr un mejor desempeo que otro que no las tenga o cuyas metas estn poco definidas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivacin deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser especficas (sealar clara y precisamente qu es lo que se desea lograr). Las metas especficas y difciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivacin), orientan la conducta en un determinado sentido (direccin) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.

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Otro factor que influye en que una meta sea un motivador eficiente, es la retroalimentacin, es decir, las personas deben tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino hacia la consecucin de la meta. No basta con metas especficas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentacin. La influencia de esas metas sobre el desempeo esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptacin, ya sea porque el individuo particip en su fijacin o porque la persona quien la asign es percibida como creble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepcin que tenga la persona sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen de la persona solamente sino de la actuacin de otros que l no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad). Para que esta teora funcione o cumpla su objetivo en la prctica, debe haber una participacin verdadera de las personas a la hora de fijar las metas y con esto conseguir el compromiso de lograrlas. Otro factor que influye es que los administradores deben estimular a las personas a que ellas mismas establezcan las metas, pero con la revisin y aprobacin de l. 3.4.5.3 Teora del Reforzamiento A diferencia de la teora de la fijacin de metas que postula que el objetivo de las personas es dirigir su comportamiento a la consecucin de una meta, la teora de reforzamiento argumenta que el comportamiento tiene y es provocado, por una causa externa29. Por tanto, esta teora, postulada por el psiclogo B. F. Skinner, considera que las personas pueden ser motivadas, mediante el diseo adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo, mientras

29

ROBBISNS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administracin. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2005. 399p.

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que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos. Existen cuatro formas de reforzamiento, estas son: Reforzamiento positivo: Un reforzador positivo es aquel que alienta a una persona a dar una respuesta eficiente en su trabajo y que adems produzca una repeticin de esta conducta. Algunos de los reforzadores positivos comunes que emplean las organizaciones son los ascensos, los bonos, los aumentos salariales y tambin productos intangibles como el elogio, el reconocimiento por lo realizado. Reforzamiento negativo: se refiere a recompensar un desempeo, con el retiro o eliminacin de algo desagradable, por ejemplo, el no descuento de sueldos o la mantencin de un beneficio otorgado. Castigo: comprende generar consecuencias negativas para desalentar un comportamiento, siempre que este ocurra. La accin disciplinaria podra adoptar la forma de un regao, una multa, un descenso en la jerarqua o, si el empleado persiste, la suspensin. Extincin: es la ausencia de reforzamiento sea positivo, negativo o castigo, despus de que sucede un comportamiento. Por lo general, la extincin ocurre cuando se elimina el reforzamiento positivo, que antes era el resultado normal del comportamiento. Como este ya no genera reforzamiento, el empleado deja de realizarlo. Aplicacin de los principios del reforzamiento El reforzamiento positivo es el mtodo ms usado para aumentar

comportamientos deseables en las organizaciones. A veces, son necesarios el castigo y el reforzamiento negativo, pero los administradores suelen utilizar errneamente estos principios. A continuacin una lista de sugerencias para utilizar de buena forma el reforzamiento:

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No recompensar a todos los individuos de la misma manera. No dar respuesta tambin modifica el comportamiento. Decir a los individuos lo que deben hacer para recibir reforzamiento. Informar a los individuos de lo que estn haciendo mal. No castigar a nadie delante de los dems.

3.4.5.4 Teora del Flujo y la Motivacin Intrnseca30 Esta teora del flujo, hace referencia al aparente estado de alta concentracin en que entran las personas al hacer una actividad, que por lo general les agrada. La mayora de las personas encuestadas afirman haberlo experimentado ms de alguna vez. La tarea lo absorbe por completo y se pierde la nocin del tiempo. Las personas en estado de flujo no sienten precisamente una felicidad incontenible, estn demasiado concentradas para ello. Pero en cambio, cuando se finaliza la tarea en cuestin, el individuo recapitula el episodio y lo embargan sentimientos de satisfaccin y gratitud por la experiencia, y viene, por consiguiente, el deseo de repetirla. El estado de absoluta concentracin que siente la persona, al realizar una actividad, proviene del hecho mismo de realizar la actividad. Por esta misma razn se relaciona con la actividad y no con el ocio o el tiempo libre, y en consecuencia, es tpica del lugar de trabajo y no del hogar. Cmo inducir el estado de flujo? Las tareas deben ser estimulantes y exigir el empeo de las facultades propias

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ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Mexico, Pearson Prentice Hall, 2004. 168p.

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Deben estar dirigidas a una meta y deben recibir retroalimentacin sobre que tan bueno es su desempeo. Las tareas deben ser absorbentes, exigir concentracin y creatividad. Inducir sentimientos de libertad de decisin,

3.4.6 TCNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES Una vez analizadas algunas teoras de la motivacin, es la hora de preguntarse cuales son las tcnicas motivacionales ms usadas que son empleadas por los lderes. Entre ellas, se pueden diferenciar claramente cuatro grupos, las que son presentadas en la figura 3 - 5:

Figura 3 - 5.- Tcnicas motivacionales especiales. 3.4.6.1 Dinero Uno de los motivadores que no se puede dejar pasar por alto, es el dinero, tanto en forma de salarios, bonos, incentivos o cualquier otra cosa que se le da al empleado por su labor realizada. El dinero adems de su valor monetario,

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muchas veces sobrepasa esta categora y pasa a considerarse como smbolo de estatus y poder. En algunas empresas, el dinero se transforma en el nico agente motivador. Se hace una oferta a los trabajadores de que si logran tal o cual meta, entonces recibirn tal beneficio monetario. Este motivador es altamente efectivo en el corto plazo, aunque en el largo plazo puede ser tan nocivo como una droga, ya que el trabajador genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a querer ms y ms dinero a cambio de su trabajo, que originalmente se contrat por un sueldo determinado. Por esto, utilizar el dinero como nico motivador puede transformarse en una mala prctica empresarial, que conllevara altos costos y problemas a futuro. 3.4.6.2 Participacin Como vimos en la seccin de liderazgo, en el modelo de la participacin del lder en la toma de decisiones, la participacin es tambin una forma de reconocimiento. Tiene que ver con las necesidades que tienen las personas de afiliacin y aceptacin por los dems, y por sobre todo esto genera en ellas una sensacin de logro. El hecho de que a las personas se les tome en cuenta en relacin a las acciones, medidas, etc. que tomara una organizacin sobre el trabajo, y que le afectan directamente, es un buen motivador. A esto se le llama participacin y est recibiendo actualmente un gran apoyo dentro de las organizaciones. Sin embargo, alentar la participacin no debe significar que los lderes debiliten sus posiciones, aunque alimenten la participacin de los subordinados en asuntos donde estos puedan ayudar y aunque los escuchen con atencin, en reas que requieren su decisin, ellos deben tomar la decisin. Los mejores

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subordinados no esperaran otra cosa y pocos sentirn respeto por un supervisor vacilante. 3.4.6.3 Calidad de la Vida Laboral La calidad de la vida laboral es un enfoque que es considerado como uno de los ms interesantes de la motivacin. Este enfoque es un sistema para el diseo de puestos atractivos para las personas y para esto involucra en ello, a la psicologa industrial y organizacional, la ingeniera industrial, teoras y desarrollo de las organizaciones, teoras de motivacin y liderazgo, y las relaciones industriales. El objetivo es la creacin de puestos de trabajo donde las personas se desarrollen de la mejor manera y entreguen a las organizaciones todas sus habilidades y destrezas. 3.4.6.4 Enriquecimiento de los Puestos Este tcnica es mayormente utilizada en cargos gerenciales, pero ltimamente se esta poniendo en practica con toda la estructura organizacional. El enriquecimiento de los puestos apunta a la importancia que tiene el que los puestos sean ms trascendentes, con mayores retos, que entreguen a las personas mayores motivaciones. Esto se puede lograr de la siguiente forma: Dando a los personas ms libertad en la decisin sobre asuntos como los mtodos, secuencia y ritmo del trabajo o la aceptacin o rechazo de materiales. Alentando la participacin de los subordinados y la interaccin entre las personas. Dando a las personas un sentimiento de responsabilidad personal por sus tareas. 82

Adoptando medidas para asegurarse de que las personas puedan ver la forma en que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de una empresa.

Ofreciendo retroalimentacin al personal sobre su desempeo en el puesto, preferiblemente antes de que la reciban los supervisores. Haciendo que las personas participen en el anlisis y el cambio de aspectos fsicos del medio laboral, como el diseo de la oficina o planta, la temperatura, iluminacin y la .limpieza.

3.5 COMENTARIOS FINALES Como se pudo apreciar a lo largo de este captulo, cada una de las herramientas descritas son de vital importancia y el dominio de ellas, en cualquier nivel de la lnea de mando de una empresa, marca definitivamente la diferencia entre una buena gestin y una gestin comn y corriente, las que generalmente son deficientes. Esto debido, a todos los problemas que se derivan precisamente del desconocimiento de estos temas y sus implicancias, como por ejemplo, una mala retroalimentacin de informacin impedira tomar conocimiento de problemas que se puedan producir en cierta faena, lo que conllevar irremediablemente a la obtencin de un producto deficiente. Lo anterior, por su puesto, se extrapola a cada mbito, razn por la cual cobra tan alto valor el conocimiento y aplicacin de una comunicacin eficaz, un buen trabajo en equipo y una correcta motivacin, al desarrollar la labor de direccin en las empresas. Dada la realidad de las empresas constructoras, principalmente en Chile y la sptima regin, descrita en el primer captulo, la diferencia que marca el dominio de estas herramientas es decisiva para incrementar en un alto porcentaje los factores que influyen en la productividad de una constructora y

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son el primer paso para formar lderes dentro de ella, que sepan enfrentar la vertiginosa velocidad con que este rubro se debe adaptar a los constantes cambios que le presenta el medio.

CAPTULO IV: LIDERAZGO 4.1 INTRODUCCIN Hablar de liderazgo es referirse a un concepto polmico, cuya prctica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los lderes que la han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificacin de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales. Un puesto de trabajo en el organigrama de una empresa, cualquiera sea este, llmese capataz, jefe de seccin, supervisor, administrador o incluso puestos sin mayor rango como soldadores carpinteros u obreros en general, ejercen el poder que su rango les permite e interactan o influyen en los dems en la medida que esta situacin se los permita. Hacer esto no tiene nada de especial, llmese dar ordenes, dirigir una operacin, establecer procedimientos, castigar o premiar a un trabajador, etc., ya que el puesto fue diseado con estas facultades y con el objetivo de que las cosas funcionaran de esta manera. Cuando se habla de liderazgo, se hace referencia, a aquellas habilidades que tiene ciertas personas y que provocan en los dems influencias que estn fuera 84

de los rangos que antes se mencionan y que pueden eliminar el factor de obligacin de hacer algo para un empleado, otorgado por la ubicacin jerrquica en el organigrama del lder, e incluso provocar agrado y satisfaccin al hacer una actividad sin una recompensa de por medio. Es por eso que no es necesario tener un puesto de mando para ejercer esta influencia o liderazgo, pues, como se ha visto, siempre en todo grupo o mejor dicho, equipo, existe un lder y en ocasiones, ms de uno, a quien todos aceptan y siguen sin mayores objeciones. Es ms, si se revisa la definicin del diccionario de la lengua espaola para la palabra liderazgo encontraremos: "Situacin de superioridad en que se halla una institucin u organizacin... dentro de su mbito., lo cual, en teora, restringira incluso el liderazgo para personas que son del mismo nivel (colegas o similares) del grupo o equipo a liderar. Poseer estas habilidades en un puesto directivo, como es de suponer, tiene un valor inmenso para una empresa u organizacin de cualquier tipo, no solo por provocar satisfaccin en el personal involucrado y todo lo que se refiere al clima y ambiente laboral, sino tambin por las consiguientes repercusiones en la productividad de estos, y por consiguiente, de la empresa. En resumen, independientemente de la definicin exacta que pudiera tener el liderazgo, los estudios al respecto que el hombre ha realizado van en una lnea de evolucin definida, que nos llevan a lo que entendemos hoy en da acerca de el significado del liderazgo y las versiones ms contingentes de este, evolucin que se intenta resumir en esta seccin, mostrando las teoras ms relevantes y sus caractersticas para armarnos as, una visin general frente al liderazgo, su historia, su escenario actual y la propuesta de esta tesis en su aplicacin en el rubro de la construccin. 4.2 PRIMEROS ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO

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En la dcada del 20 del siglo pasado comenzaron los primeros intentos por comprender el proceso del liderazgo y descubrir donde estaba el secreto de aquellos que tenan esta facilidad para dirigir a las personas. Estos estudios se centraron en el lder, es decir, en como era y que caractersticas tenia un lder, con lo cual naci la teora de los rasgos. Poco despus la tendencia fue estudiar que era lo que haca el lder, estudios que recibiran el nombre de teora del comportamiento.

4.2.1 Teora de los Rasgos Como se mencionaba anteriormente, el primer impulso fue fijarse precisamente en el lder, en las personas que obtenan xito conduciendo personas. En principio se trato de establecer cuales eran sus rasgos, sus caractersticas, analizarlos y tabular esos datos para ir descifrando los patrones de liderazgo y as tratar de comprender este fenmeno y obtener una receta para el liderazgo eficaz. De la manera en que se planteo esta teora, ella pretenda demostrar que una persona deba tener ciertas caractersticas para poder ser lder. Pero a pesar de las investigaciones no se logro relacionar un nmero determinado de rasgos que distinguieran siempre a los lderes de los que no lo son. Finalmente se lleg a la conclusin de que la definicin de rasgos y caractersticas comunes de los lderes no eran suficientes para definir lo que es liderazgo. Entonces, los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos del lder y de su grupo una respuesta para la verdadera definicin de liderazgo. Algunas investigaciones, ms recientes, intentaron nuevamente relacionar los rasgos con un liderazgo eficaz, pero esta vez no de las personas que ejercen el 86

liderazgo, sino del proceso de liderazgo en si, donde se obtuvieron mejores resultados y se identificaron 7 rasgos que serian comunes y fuente de xito en un liderazgo eficaz, los que se enumeran a continuacin: Dinamismo Deseo de dirigir Honestidad e integridad Auto-confianza

Inteligencia Conocimiento del trabajo Extraversin

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El lder nace o se hace? Como era de esperarse luego de tener toda esta evidencia o teora, referida siempre a los rasgos que una persona tenia, surgi la duda, y luego casi la total seguridad de que el lder nace y no se hace, dado que una persona deba tener estas caractersticas para ser un lder, por consiguiente no cualquiera poda serlo sino que era privilegio de solo unos pocos elegidos, creencia que, errneamente, algunos conservan incluso hasta el da de hoy. 4.2.2 Teoras del Comportamiento31 Ellas proponen que los lderes eficaces tienen en comn comportamientos y estilos definidos de liderar. Con ello se pretenda encontrar una manera de acceder al liderazgo mediante el entrenamiento y reforzamiento de los comportamientos adecuados, cuestin que era imposible con la teora de los rasgos en la cual haba que ser un elegido para ser un lder. Se hicieron muchos estudios sobre el estilo del comportamiento de los lderes, entre los cuales se destacan aquellos que fueron hechos en las Universidades de Iowa, Ohio y Michigan. En la universidad de Iowa, luego de las observaciones a los lderes que estudiaron llegaron a la conclusin de que los estilos de liderazgo que estos aplicaban en sus organizaciones se podan agrupar en tres: Estaban los que tenan un liderazgo autocrtico, es decir, eran ellos los que tomaban las decisiones, estructuraban las tareas y ponan su nfasis en la produccin mas que en el personal (liderazgo orientado a la tarea)

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ROBBISNS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administracin. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2005. 423p.

Un segundo estilo de liderazgo era el democrtico, quienes tenan un grado elevado de consideracin por los empleados, tomaban en cuenta su opinin, se preocupaban de la motivacin y ambiente laboral

Por ultimo estaban los de estilo laissez - faire quienes optaban mas por delegar y poner en los seguidores o subordinados la mayor parte de la responsabilidad.

Los investigadores de Ohio tenan como objetivo identificar las dimensiones del comportamiento del lder. Se lleg a la conclusin que haba dos categoras capaces de describir la mayora de los comportamientos del lder: estructura de iniciacin; los lderes definen y dejan en claro objetivos, procedimientos y fomentan de la ejecucin de las tareas. consideracin establecimiento de la confianza mutua, respecto por las ideas de los subordinados, relaciones amistosas). En cuanto a los estudios efectuados en la Universidad de Michigan, fueron identificadas dos categoras del comportamiento: la orientacin hacia el empleado, en la que los lderes estaban preocupados por mantener un buen clima laboral, relaciones interpersonales, procurando tomar en cuenta las necesidades de los empleados y que tuvieran una satisfaccin profesional elevada. En contrapartida, los lderes orientados para la produccin tenan menor productividad del grupo y menor satisfaccin del trabajo, preocupndose fundamentalmente con el cumplimiento de las tareas y menos de las relaciones interpersonales. Con estos resultados, similares en todos los estudios realizados, pues claramente haba dos tendencias marcadas: un liderazgo orientado a los

empleados o a las relaciones y por contraparte, el liderazgo orientado a la produccin o la tarea, se elaboro un grafico bidimensional para clasificar los estilos de liderazgo, en donde se destacaron 5 combinaciones de comportamientos de liderazgo que se ven en la figura:
1,1.- Esfuerzo mnimo para realizar una tarea, sin nfasis en ningn estilo 9,9 1,9.- Ambiente amistoso generado al poner nfasis solo en el RRHH. 5,5.- Equilibrio entre llevar a cabo el trabajo y mantener el bienestar de las personas 9,1.- Eficacia a partir de que el RRHH el interfiera en grado mnimo. 9,9.Equipos comprometidos con los objetivos, en un ambiente de confianza y 9,1respeto. 9

9 8 7
Orientacion hacia el empleado

1,9 A dm inis trac in de c lub c am pes tre

G erenc ia de equipos

6 5 4 3 2 1 1,1 1 A dm inis trac in em pobrec ida 2 3 4 5 6 A dm inis trac in autoritaria 7 8 5,5 A dm inis trac in a m itad de c am ino

O rie nta cio n h a cia la p rod uccion

Figura 4 - 1.- Grid de Liderazgo clasificacin del liderazgo segn su orientacin hacia la produccin y/o las relaciones. Segn las investigaciones basadas en este modelo la combinacin de liderazgo que dio mejores resultados fue la 9,9, es decir, alto en la produccin o tarea y alto en las relaciones o el personal. Este modelo tuvo xito en determinar comportamientos de liderazgo, pero aun as no consigue respuesta a la pregunta de que es lo que hace a un lder eficaz. Su debilidad ms grande es que no asegura el xito de un liderazgo eficaz con ninguno de sus estilos, al ponerlos a prueba en distintas situaciones.

4.3 TEORAS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES A pesar de los progresos en el estudio del liderazgo y el afn de conocer la clave de un liderazgo eficaz que funcione siempre, se fue cayendo en cuenta que para ello se deba considerar quizs el factor de ms variabilidad en este proceso: la situacin. Ya desde el principio de esta tesis se mencionaba la importancia de la situacin en el origen de la conducta de un individuo, siendo la fuente de todos los estmulos que la originan y condicionan, y si estamos hablando de que son estos individuos los que determinan a su lder, este factor cobra importancia vital. 4.3.1 Modelo de Fiedler32 El primer modelo de liderazgo situacional fue el propuesto por Fred Fiedler, quien deca que un administrador o supervisor, etc., tena un estilo definido de liderazgo y no ser capaz de modificarlo. Para determinar cual era este estilo, elabor un test conocido como El compaero de trabajo menos preferido (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que son LPC (Least Preferred Co-worker). El resultado de ste variara entre estilo de liderazgo orientado a las relaciones u orientado a las tareas y una, poco probable, situacin intermedia indefinida. Por otra parte su teora define tres opciones de situaciones: muy favorable, moderada y muy desfavorable; las que dependeran de tres factores que se detallan en la siguiente tabla:

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ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2004. 320p.

Factor de situacin Relacin lder-miembro Estructura de tarea Poder del puesto

Descripcin Grado de confianza y respeto de subordinados a su lder. Grado de asignacin de tareas de acuerdo a procedimientos. Grado de influencia del lder sobre variables de poder (contrato, despido, disciplina, ascenso, aumentos)

Evaluacin negativa Buena Alta

Evaluacin positiva Mala Baja

Fuerte

Dbil

Tabla IV - 1.- Factores que definen el tipo de situacin para el modelo de Fiedler. Para aclarar, mencionaremos que de las dos opciones que tienen cada uno de estos tres factores conformadores de la situacin, resultan 8 combinaciones posibles, es decir, ocho situaciones las que Fiedler agrupo, segn la semejanza entre ellas, en las tres que mencionbamos ms arriba (muy favorable, moderada y muy desfavorable). Luego de sus estudios, Fiedler concluyo que los lderes orientados hacia la tarea tenan mejores resultados y se acomodaban mas a las situaciones muy favorables y a las situaciones muy desfavorables, en tanto que los orientados a las relaciones tuvieron mejores desempeos en las situaciones moderadas. Revisiones posteriores han mostrado mucha evidencia que apoya a este modelo y prueban su validez y confirman la nueva tendencia de considerar situaciones distintas y sus consiguientes maneras de abordarlas. Entre sus desventajas estn la premisa de que el lder no podr cambiar su estilo de liderazgo, lo que obligara en caso de no coincidir ste con la situacin enfrentar, a hacer cambios mayores, es decir, o se cambia al propio lder por uno que tenga el estilo apropiado o se cambia la situacin lo que implica el

nivel de poder sobre los seguidores y/o la formalizacin de las asignaciones de trabajo y/o adems la relacin existente entre el lder y sus seguidores. Adems de esto ha recibido criticas en cuanto las variables usadas para su estudio que indicaran vacos del modelo, tambin hacia el cuestionario y su facilidad de aplicacin y en cuanto a la evaluacin de sus variables de contingencia. 4.3.2 Modelo de Hersey - Blanchard Esta fue la primera teora o modelo de liderazgo que salio de la repetida

dualidad entre el estilo orientado a la tarea y el estilo orientado a las relaciones que se repite en todas las teoras del comportamiento e incluso en la teora situacional de Fiedler, reflejo de los comportamientos observados y no en nuevas propuestas de acuerdo con las distintas situaciones. ste nuevo modelo propone ms estilos (cuatro) lo que le da ms flexibilidad y ms posibilidades de tener xito con la variabilidad de las situaciones consideradas y el correspondiente estilo de liderazgo asociado a ellas. La teora del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard, propuesta a principios de los aos 80, defiende tambin el modelo situacional en el sentido de que no existe un nico tipo de liderazgo que sea eficaz en todas las situaciones sino que cada uno de los cuatro tipos de liderazgo que define el autor es eficaz en una situacin determinada. Cada lder tiene un tipo de liderazgo determinado pero un buen lder debe saber utilizar los distintos tipos de liderazgo, que se definen segn los autores de esta teora, en funcin de que sea alta o baja la importancia que se concede a la tarea y a la relacin con los dems, y adems debe saber utilizarlos en funcin del grado de madurez por el que pase el equipo, es decir, cuando el equipo tiene un grado bajo de madurez va a necesitar que el lder le gue, que sea l quien tome las decisiones que concierne al grupo, etc. Conforme el grupo vaya madurando va a necesitar que

el lder ejerza un tipo de liderazgo en el que la gua del lder sea menor ya que el grupo es ms autnomo, va a ser el grupo quien tome las decisiones, el lder va a actuar como un miembro ms del grupo. En el siguientes captulo nos referiremos en extenso a este tipo de liderazgo, el cual es objeto de esta tesis analizar, dado que es el tipo de liderazgo situacional ms completo en cuanto a los tipos de situaciones, formas de abordarlas, procedimientos etc., y como se menciona en los objetivos de esta tesis, pensamos que se pueden lograr mejoras notables en el desempeo de una empresa constructora en la direccin de sus trabajadores. 4.3.3 Modelo de la Participacin del Lder en la Toma de Decisiones Generalmente se dice que una de las tareas ms grandes que tiene un lder, y que tiene que hacer habitualmente, es saber tomar decisiones. Este es otro enfoque situacional que, as como los otros se fijaban en los seguidores y cul era el nivel de desarrollo de ellos, en este enfoque situacional se habla sobre el grado de participacin que ste debe dar en la toma de decisiones. En la figura 4 2, se muestran los niveles en los cuales se clasifica y evala, con una nota entre 0 y 10, la participacin al momento de tomar una decisin cualquiera, segn la manera en que esta se haya tomado. Para la profesora de Pontificia Universidad Catlica de Chile, la seora Nureya Abarca, la capacidad de delegar es una dificultad importante dentro de la cultura chilena, en circunstancias que la participacin de los empleados en la toma de decisiones es uno de los principales motivadores e inductores de compromiso para con la organizacin33.
33

ABARCA, Nureya. Liderazgo Organizacional. Chile, La Clase Ejecutiva, Diario el Mercurio, 2005.

Delegar

Usted permite que el grupo tome la decisin dentro de ciertos lmites. Es el grupo quien identifica diagnostica y resuelve el problem a.

10
Usted presenta el problem a al grupo en una reunin. Acta de facili tador y se asegura de que sus ideas no reciben un pes o mayor que las dems Usted presenta el problem a al grupo en una reunin, recoge las sugerencias y toma la decisin Usted presenta el problem a a los miembros d grupo en forma individual, el recoge las sugerencias y toma la decisin

Influencia del GRUPO

Facilitar

Consulta (grupo) Consulta (individual)

3
Usted toma la decisin y solo la anuncia o se la vende al grupo Influencia del LIDER

Decide

Figura 4 - 2.- Niveles de participacin en la toma de decisiones

En

Chile

estos

estudios

arrojan

medias

del

orden

de

2.8

aproximadamente, lo que indica que nuestros lderes con suerte, en algunas ocasiones, hacen consultas en forma individual a sus seguidores para tomar cierta decisin, valor lejano al 5.6 que tenia Japn ya en los aos 80 y al 4.3 que obtienen los norteamericanos en la actualidad, y que con el correr del tiempo siempre tiende a subir.

4.3.4 Modelo de la Trayectoria a la Meta

La Teora Trayectoria-Meta de Robert House y Terence Mitchell, defiende que la funcin del lder es tornar ms fcil recorrer el camino para llegar a la meta o en otras palabras la consecucin de los objetivos propuestos. Esto a travs de la clarificacin de los mtodos, de la reduccin de los obstculos e imprevistos, del aumento de las oportunidades de satisfaccin personal y brindar el apoyo necesario para asegurarse de que sus metas sean compatibles con las de la organizacin. Con variables situacionales, que se agrupan por un lado en las que estn fuera del control del empleado y, por otro lado, en las que son parte de sus caractersticas personales, el lder debe elegir el estilo apropiado segn las caractersticas y condiciones que entrega cada uno34: Liderazgo de apoyo: se preocupa por las necesidades de sus seguidores, es considerado. Es recomendable cuando se realizan tareas estructuradas. Liderazgo directivo: el lder transmite lneas de orientacin especficas, insiste en el seguimiento de reglas y procedimientos. Aplicable cuando la estructuracin es ambigua y/o cuando existe tensin. Redundante cuando los seguidores tienen un alto nivel de preparacin. Liderazgo participativo: tiene en cuenta las sugerencias dadas por los subordinados. Recomendable cuando los empleados tienen un locus de control interno. Liderazgo orientado para la realizacin: se busca realzar el alcance de los objetivos, definir objetivos de desempeo ambiciosos, sugerir formas de mejora en el desempeo y orientacin de ese mismo desempeo. 4.4 TENDENCIAS CONTEMPORNEAS EN EL LIDERAZGO
34

ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2004. 326p.

4.4.1 Liderazgo Carismtico35 A lo largo de la historia son innumerables las personas que han sido calificadas como lderes carismticos (o quizs la diferencia es que han sido lderes y no simplemente directores o jefes) tales como John F. Kennedy, Mahatma Gandhi, Adolf Hitler, Bill Clinton, e incluso si ir tan lejos o tan atrs en la historia sabemos lo que produca Ivn Zamorano en sus compaeros o lo que aun produce Mario Kreutzberger Don Francisco en sus seguidores, sobretodo en campaas como la Teletn. De acuerdo con la teora del liderazgo carismtico, ste se reconoce por atribuciones que hacen los seguidores de capacidades de liderazgo extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos comportamientos en sus superiores. Segn los estudios que se han hecho al respecto existen 5 peculiaridades de las caractersticas personales, que distinguen a los lderes que encajan en ste modelo: Tienen una visin, Estn dispuestos a correr riesgos para materializarla, Son sensibles a las restricciones del ambiente, Son sensibles a las necesidades de sus seguidores y Muestran un comportamiento que sale de lo ordinario.

De esta manera, el proceso de influenciar a los seguidores para un lder carismtico se puede esquematizar en cuatro pasos: El lder articula una visin atractiva para el seguidor.

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ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2004. 342p.

El lder manifiesta expectativas de un desempeo sobresaliente su confianza en que los seguidores lograran as los objetivos, fortaleciendo as la seguridad personal y la autoestima de estos.

Ahora el lder transmite, con actos y palabras, un nuevo conjunto de valores y con su comportamiento pone el ejemplo para ser imitado. Finalmente el lder muestra sus valores y el convencimiento de su visin con sacrificios personales y/o conductas poco convencionales.

Cada vez hay ms estudios que demuestran la efectividad de ste estilo, con correlaciones innegables entre el liderazgo carismtico y la satisfaccin y desempeo elevado de los seguidores. Al trabajar con un lder carismtico, los seguidores se sienten mas motivados a hacer esfuerzos adicionales y, como aprecian y respetan a su lder, expresan ms satisfaccin. Respecto de la interrogante los lderes carismticos, nacen o se hacen? Existen muchos autores que aseguran que es una tcnica-comportamiento que se puede aprender perfectamente, existen estudios que comprueban que alumnos adems de aprender el sistema y mostrar carisma, muestran mejoras notables al liderar grupos y relacionarse con personas. 4.4.2 Inteligencia Emocional36 La inteligencia emocional es, en simples palabras, la aplicacin inteligente de las emociones. Determina cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. Es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que inciden en nuestra conducta, en nuestras reacciones; es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los dems, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones.

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ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2004. 345p.

En estudios recientes se demostrara que, ms que el CI, la destreza o cualquier otro factor individual, la Inteligencia Emocional sera el mejor pronosticador de quien se levantara como lder. En un lder el coeficiente intelectual y las habilidades tcnicas son habilidades mnimas: son necesarias pero no bastan para ejercer liderazgo. Lo que hace que un individuo se desempee excepcionalmente es la posesin de los cinco componentes de la inteligencia emocional: Conciencia personal. Administracin personal. Motivacin. Empata. Habilidades sociales.

Sin inteligencia emocional, una persona puede tener una capacitacin excelente, una capacidad analtica elevada, una visin a largo plazo y un caudal incalculable de ideas estupendas y aun as no lograr ser un gran lder. Esto es cierto y ms notorio cuando los individuos ascienden en una organizacin, pues la evidencia indica que cuanto mayor es el rango de una persona considerada una gran realizadora ms se distinguen las capacidades de la inteligencia emocional como la razn de su eficacia. En las investigaciones cuando se compararon a grandes realizadores con directores comunes, casi el 90% de las diferencias de eficacia se atribuy a factores de inteligencia emocional ms que a la inteligencia bsica.

4.4.3 Liderazgo de Equipos37

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ROBBISNS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administracin. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2005.435p.

El trabajo en equipos, en nuestro pas es una tendencia que esta cobrando gran importancia, dada la tendencia global en este sentido y los resultados que genera, en este contexto el saber liderar equipos de manera eficiente es de vital importancia para cualquier organizacin. El liderazgo de equipos es, en muchos sentidos, muy distinto de la funcin tradicional de liderazgo y las costumbres asociadas a ste, quizs por esta misma razn muchos lderes simplemente se les hace imposible cambiar de un liderazgo tradicional a un liderazgo de equipo, pero sin embargo, segn los autores, la gran mayora de nosotros puede aprender a ser buenos lderes de equipos. Para ello se debe aprender habilidades como la paciencia para compartir informacin, confiar en los dems, ceder autoridad y saber cuando intervenir. El trabajo del lder consiste bsicamente en pueden dividir en cuatro funciones especficas: Ser nexos o enlaces con unidades externas al equipo, llmese la gerencia, otros equipos dentro de la empresa, clientes y proveedores. El lder es un representante del equipo, debe preocuparse de abastecer con los recursos necesarios, obtiene informacin desde el exterior y la comparte con el equipo. Deben solucionar problemas, hacer juntas y actuar como facilitador para resolver las dificultades que tuviera el equipo, ya sea con los integrantes de ste o con las personas que sea necesario segn sea el problema. La misin del lder de un equipo es impedir cualquier obstculo en el camino para cumplir con su objetivo. prioridades, manejar el limite

exterior del equipo y facilitar los procesos del equipo. Estas prioridades se

Administradores de conflictos. Aparte de solucionar los problemas, el lder debe preocuparse de todas sus derivaciones, es decir, preocuparse por los efectos en los integrantes del grupo, investigar las causas del problema, modos de impedir que estos se repitan, ventajas y desventajas tanto del problema como de sus soluciones, etc.

La ltima funcin de los lderes de equipos es ser Capacitadotes, deben definir expectativas y roles, ensear, apoyar y hacer lo que sea necesario para obtener el mejor desempeo posible del equipo.

4.4.4 Liderazgo Transaccional, Transformacional y Visionario38 El primero de ellos centra su atencin en los intercambios interpersonales que se producen entre el lder y sus seguidores; se refiere a la suplencia habitual que se produce entre el lder y los colaboradores en situaciones cotidianas y estables del trabajo diario. Los lderes transaccionales reconocen e identifican las exigencias de la tarea que hay que realizar con el fin de que sus subordinados alcancen los resultados deseados. El liderazgo transformacional muy semejante al liderazgo visionario ya que en ambos forma parte fundamental la visin de la empresa y la transformacin de la misma, es el que ejercen aquellas personas que defienden que es necesario realizar una transformacin en la empresa en un momento como el actual en el que se est en continuo cambio; no slo es necesario adaptarse a estos cambios para que la empresa siga siendo competitiva sino que adems hay que adelantarse al cambio, hay que provocarlo. Para realizar estas transformaciones es necesario tener en cuanta la visin de la organizacin, posiblemente habr que modificarla para que se puedan llevar a cabo las transformaciones deseadas.

38

ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Mxico, Pearson Prentice Hall, 2004. 343p.

4.5 COMO SER UN LDER EFICAZ Existen dos factores que, aparte de todos los modelos o teoras de liderazgo que hemos mencionado, son un factor comn en los grandes lderes, el primero es la confianza, el generar confianza en los seguidores, segn numerosas investigaciones, es garanta de lealtad y buen desempeo de parte de ellos, ya que existe la confianza de los seguidores en que principalmente no tendrn decepciones y de alguna manera sern recompensados; el segundo factor tiene que ver con la comunicacin y el mtodo que utiliza el lder para llegar y motivar a sus seguidores, estamos hablando de la contextualizacin, que define la manera en que el lder expresa sus ideas y adems cual es el grado de percepcin de esta idea por parte de los seguidores. Al contextualizar una idea se le otorgan los matices importantes y se minimizan los menos importantes (o ms negativos) y as, los dems ven lo que el lder quiere que vean. Ven desde su punto de vista. En definitiva segn se ha observado la clave de un liderazgo eficaz parece estar, por un lado, en la capacitacin y por otro lado en la correcta eleccin del tipo de liderazgo apropiado para cada situacin, lo que en muchas ocasiones es equivalente a hacer un buen uso o aplicacin de la capacitacin recibida, lo que quizs desafiando a la lgica no siempre sucede, como se menciono en la seccin de gestin del talento humano 4.6 COMENTARIOS FINALES La lnea de evolucin de las teoras de liderazgo fue tendiendo cada vez ms a elaborar sistemas o tcnicas de direccin, ms que de liderazgo, alejndose un poco de lo que era el objetivo al principio: averiguar que haba dentro de estos lderes a los que observaban y que tenan tanto xito y descubrir la receta para ser como ellos, la receta del liderazgo. En este sentido quizs la ms cercana fue la teora de los rasgos, pues busc directamente esta respuesta, quizs es

por esto tambin que esta teora nunca se ha desechado del todo, por profesores y estudiosos del liderazgo, pues cuando queremos adoptar una actitud o pensar en alguna receta de liderazgo, casi por intuicin, uno tiende a inspirarse en la forma de ser de estos lderes y las habilidades o caractersticas de su personalidad que lo hacen influir en las personas. Para concluir, se debe resaltar el hecho de que la mayora de las teoras de liderazgo no son excluyentes entre s, pues cada una se refiere a un aspecto del liderazgo que cada uno de los autores consider necesario abordar. Por ejemplo, la teora de liderazgo basada en la participacin del lder en la toma de decisiones, se refiere a una postura (supuestamente ideal) frente a lo que a la toma de decisiones se refiere. Al adoptar y/o aplicar cualquier otro estilo de liderazgo conocido, se puede tener este criterio para tomar las decisiones que se tengan que tomar, cualquiera sea su tipo o en cualquier mbito de la labor de liderazgo. Transformndose de esta manera en una herramienta ms, para desempear un mejor liderazgo o liderazgo eficaz. Por tanto un liderazgo inteligente, es asimilar cada estilo o teora y conformar un Plan Integral de Liderazgo, matizando cada aspecto de cada uno de los estilos con la situacin o el mbito en que estos son tiles y de esta manera tener la mayor cantidad de herramientas para obtener mejores resultados.

CAPTULO V: LIDERAZGO SITUACIONAL 5.1 INTRODUCCIN

En el captulo anterior, conocimos la gran cantidad de estilos, teoras y modelos que hablan de liderazgo con sus ventajas y desventajas. Ahora es el momento de conocer en profundidad el estilo de liderazgo, que es el propsito de esta tesis y que se considera ptimo para el rubro de la construccin, debido a su versatilidad y a las grandes diferencias que existen entre las personas que all trabajan. Los seguidores, entre si, poseen caractersticas distintas, como lo son: sus creencias, sus capacidades, sus motivaciones, sus intereses, etc. lo que los hacen personas nicas. Adems ellos pertenecen a un sociedad, una organizacin, una familia, que de una u otra manera les van dictando el como actuar y los hacen enfrentarse diariamente a distintas situaciones, ya sean laborales, familiares, etc. Como se puede ver el comportamiento de los seguidores esta regido por el entorno que los rodea, y lo que es ms importante, por las situaciones a las que se enfrentan y las herramientas con ellos cuentan para enfrentarlas. Es por todo esto que los lderes deben tener la sensibilidad y la capacidad de anlisis, para observar y evaluar las diferencias de sus seguidores y todas las variables de su entorno. Pero aun con buenas habilidades de diagnostico se puede ser ineficaz a menos de ser capaz de modificar y conjugar sus estilos de liderazgo de acuerdo con las variables y exigencias del ambiente. Debido a todo esto, dos investigadores estadounidenses, Pal Hersey y Ken Blanchard, crean en los aos sesenta un modelo de liderazgo llamado, Liderazgo Situacional, el cual asume la postura de que el estilo de liderazgo ms efectivo depende de la situacin, y que los mejores lderes cambian su conducta de liderazgo en funcin de variables situacionales.

El modelo pretende que su utilizacin no se limite al mbito laboral sino que se extienda a cualquiera en el que haya interaccin con otros individuos. Entrega tambin un grado de comprensin de la relacin entre un liderazgo eficaz y la variable situacional preparacin de los seguidores. 5.2 EL LIDERAZGO SITUACIONAL39 El liderazgo situacional se basa en la interaccin de tres componentes bsicos para su correcta aplicacin: primero, el grado de conduccin y direccin (conducta o estilo orientado a las tareas) que posea el lder; en segundo lugar el grado de apoyo social o emocional (conducta orientada a las relaciones personales) y por ultimo, el nivel de preparacin que tenga el seguidor. El Liderazgo Situacional mezcla los dos primeros componentes -que no son otra cosa que los dos polos de los estilos de liderazgo ms comunes- dndoles un sentido bidimensional, diciendo que el lder debe poder utilizar ambos estilos y adecuarlos a las distintas situaciones en las que se encuentran sus seguidores. Estas distintas situaciones, son el tercer componente del Liderazgo Situacional, es decir, la variable situacional del modelo, y que serian los niveles de preparacin en que se encuentren los seguidores del lder, para el desempeo de sus actividades, funciones u objetivos. De esta manera, conociendo el nivel de preparacin del seguidor, en la tarea que se quiere realizar, el lder deber elegir la combinacin ms apropiada entre comportamiento de tarea y comportamiento de relacin, para dirigirse al seguidor o seguidores en la instruccin y direccin de las tareas que se deban realizar.

39

HERSEY, Paul. y BLANCHARD, Kenneth H. Administracin del Comportamiento Organizacional, Liderazgo Situacional. Mxico, Prentice-Hall, 1998. 188p.

Para poder entender de mejor manera el esquema de funcionamiento del LS. Se explicara primero la variante situacional de los seguidores y la clasificacin de los distintos niveles de preparacin posibles respecto a una tarea, para luego definir la posicin del lder respecto a ello y el modo de proceder para obtener ptimos resultados. 5.3 PREPARACIN DE LOS SEGUIDORES Antes de entender que es la preparacin de los seguidores, debemos tener claro, que sin ellos no existira liderazgo alguno, esto debido a que ellos no solo tienen la posibilidad de aceptar o rechazar al lder, sino que adems determinan que tanto poder ste posea frente a ellos. Los seguidores son el factor crucial en toda situacin a la que se ve enfrentado el lder. As las cosas, lo primero que debe hacer el lder es saber en que nivel de preparacin se encuentra el o los seguidores. Entendindose por nivel de preparacin, el grado de competencia y de compromiso que el seguidor posee para enfrentar las distintas tareas que le encomendar el lder. Cuando hablamos de competencia o capacidad, nos referimos al conocimiento, la experiencia y las habilidades con las que el seguidor cuenta para enfrentar una tarea o actividad. Esto se relaciona directamente con el comportamiento de tarea que debe tener el lder. El compromiso es el grado al que ste demuestra su confianza, su disposicin y su motivacin para realizar las tareas, y tendr que ver con el comportamiento de relacin que el lder tendr con sus seguidores. Por lo tanto podemos decir que el nivel de preparacin de los seguidores es una combinacin nica entre el grado de competencia y el de compromiso.

Este nivel de preparacin que poseen las personas, vara de una tarea a otra, por ejemplo, si una persona se desempea de excelente forma en la colocacin de ladrillos, puede que a la hora de realizar el estuco del muro confeccionado, su desempeo sea deficiente. Esto debido posiblemente a que no cuenta con el nivel de competencia necesario para realizarlo o su compromiso es bajo porque no le interesa hacerlo. Para que el lder haga una evaluacin rpida con respecto al nivel de preparacin de los seguidores, debe saber que todos los componentes de cada nivel deben estar presentes, ya que si uno de ellos falta, ya sea en la competencia como en el compromiso, estos se consideraran como bajos. Conocimiento Competencia Experiencia Habilidades Compromiso Confianza Disposicin Motivacin

COMPETENCIA O CAPACIDAD Conocimiento Bien Bien Mal Mal Bien Experiencia Bien Mal Bien Mal Bien Habilidades Mal Bien Bien Mal Bien

Resultado Baja competencia Baja competencia Baja competencia Baja competencia

Alta competencia

Tabla V - 1. Evaluacin de la Competencia segn el estado de los seguidores en cada componente. COMPROMISO Confianza Bien Disposicin Bien Motivacin Mal

Resultado Bajo compromiso

Bien Mal Mal Bien

Mal Bien Mal Bien

Bien Bien Mal Bien

Bajo compromiso

Bajo compromiso Bajo compromiso Alto compromiso

Tabla V - 2. Evaluacin del Compromiso segn el estado de los seguidores en cada componente. Como se ve, es posible formar cuatro combinaciones o niveles de preparacin, los que se ordenarn de la forma ms probable en que los seguidores evolucionarn, a esto se le llama continuo de preparacin. 5.3.1 Nivel de preparacin 1 (N1) Incapaz e indispuesto. El individuo es incapaz de realizar las tareas y adems no esta motivado para llevarla a acabo. 5.3.2 Nivel de preparacin 2 (N2) Incapaz pero dispuesto. El seguidor no tiene la capacidad o habilidad para la tarea encomendada, pero esta completamente motivado y se esfuerza por llevarla a acabo. 5.3.3 Nivel de preparacin 3 (N3) Capaz pero indispuesto. Se dice esto, cuando el seguidor, posee la capacidad para desempear la tarea, pero no esta dispuesto a realizarla. 5.3.4 Nivel de preparacin 4 (N4) Capaz y dispuesto. El seguidor posee la capacidad y se siente motivado para realizar la tarea encomendada por el lder.

Competencia Compromiso

N1 Bajo Bajo

Nivel de Preparacin N2 N3 Bajo Alto Alto Bajo

N4 Alto Alto

Tabla V - 3. Niveles de Preparacin segn el estado o evaluacin de los seguidores en cada componente. 5.4 ESTILOS DE LIDERAZGO Para encontrar el estilo apropiado de liderazgo, que ser una combinacin de los dos estilos principales (comportamiento de tarea y comportamiento de relacin), el Liderazgo Situacional los posiciona en dos dimensiones, surgiendo de ello una grafica plana, en que se logra identificar cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales nos entrega un estilo bsico de liderazgo, que es la combinacin de los dos estilos mayores. El comportamiento de tarea se define como el grado en que el lder detalla y estructura las actividades y/o responsabilidades del individuo o grupo. Este comportamiento incluye explicar que hacer, cuando, como, donde y quien. El comportamiento de relacin se define como el grado en que el lder practica una comunicacin en dos o ms direcciones. Esta conducta comprende adems facilitar, escuchar apoyar y en general tener una interaccin ms personal. Para lograr estos cuadrantes, se traza el grado de comportamiento de tarea en el eje Y, y en el eje X se ubica el comportamiento de relacin. La grafica toma la forma que se muestra en la figura IV-1 en donde se detallan claramente las cuatro combinaciones de estilos

Figura 5 - 1.- Grafico de los Estilos de liderazgo segn la combinacin del comportamiento de tarea y comportamiento de relacin. De la figura anterior, que muestra las combinaciones de comportamiento de tarea y de relacin, se obtienen cuatro estilos de liderazgo, los cuales se detallan a continuacin. Adems se mencionan algunas conductas caractersticas de cada uno de estos estilos de liderazgo. Estilo E1: Estilo E2: Estilo E3: Estilo E4: alto nivel de comportamiento de tarea y un comportamiento de relacin bajo. niveles altos, tanto de comportamiento de tarea como de relacin. alto nivel de comportamiento de relacin y bajo comportamiento de tarea. ambos comportamientos, de tarea y de relacin, poseen niveles bajos.

5.4.1 Estilo 1 (E1) Ordenar, ensear o decir Este estilo es el apropiado para un seguidor o grupo que tenga niveles bajos de preparacin, en cuanto a capacidades y motivacin respecto a cierta tarea, es decir, en el nivel N1, en el que el lder deber entregar direcciones ms que brindar apoyo. En este estilo, el lder es quien define el qu, cmo, cundo y dnde hacer el trabajo. El lder es quien toma las decisiones en todo momento y debe realizar una estrecha supervisin de los trabajos La comunicacin aqu es prcticamente unilateral y las instrucciones deben ser lo ms especificas posible. Algunas conductas adecuadas son: Debe reforzar los pequeos avances que muestre. Hacerle ver las consecuencias de su falta de rendimiento. Hacer que reduzca el miedo a los errores Estar atento a los estados emocionales en que se encuentre. Entregarle tareas concretas. No debe entregarle demasiada informacin, debe entregarla en cantidades en que ste pueda asimilar cada una de ellas. Debe centrarse en ensearle.

5.4.2 Estilo 2 (E2) Orientar, convencer, persuadir o aclarar Es ptimo para el nivel de preparacin N2, cuando faltan capacidades y habilidades, pero hay esfuerzo y motivacin con las tareas. Por tanto, es importante que el lder tenga claro que debe respaldar la motivacin y compromiso que su seguidor demuestra en este nivel de preparacin. Este

estilo se distingue del ordenar, porque aparte de entregar los lineamientos acerca de la tarea, ofrece la oportunidad de dialogar y aclarar las instrucciones, para que el seguidor adquiera y asimile lo que l quiere como resultados. El lder contina tomando las decisiones en las tareas pero se explican y se permiten las aclaraciones. Las conductas ms apropiadas del lder con un seguidor N2 son: Usa la persuasin para convencerlo. Trata de no apresurarlo, le entrega pasos secunciales. Lo estimula a que pregunte. Discute los detalles de las tareas con l. Logra hacer que demuestre habilidades relacionadas con el trabajo. Comprueba que haya entendido la tarea. Insiste en el como debe hacer la tarea.

5.4.3 Estilo 3 (E3) Apoyar, participar o colaborar ste es recomendado para aquel seguidor que ha aumentado sus capacidades y habilidades, pero que carece de confianza para llevar a cabo la tarea por si solo. Debido a esto, el lder les entrega pocos lineamientos con respecto a la tarea, se dedica principalmente a dialogar con ellos y prestarles su apoyo. En este estilo la comunicacin es 100 % bilateral y las decisiones se toman en conjunto. Como conductas adecuadas se pueden mencionar las siguientes en este estilo de liderazgo: Hacer que se sienta participe de las consecuencias de la tarea para aumentar con esto su grado de compromiso y motivacin. Debe concentrarse en los resultados que ste muestre. Tiene la obligacin de satisfacer sus necesidades de saber.

Toman juntos las decisiones acerca de las tareas. Lo alienta y respalda constantemente. Analiza los temores. Decide cundo dar el siguiente paso.

5.4.4 Estilo 4 (E4) Delegar, asignar o confiar Este estilo se utiliza cuando el seguidor, ya posee las capacidades y habilidades necesarias para desempearse por si solo en las tareas y con un grado suficiente de motivacin y confianza para ello. En general todo tipo de estructuramiento o direccin es innecesario en este nivel ya que los seguidores poseen la suficiente preparacin. Por lo mismo, tambin esta dems brindar un apoyo y aliento notables. El lder debe confiar las decisiones importantes a los seguidores y dejarlos actuar. Se debe mencionar que en todos los casos siempre es necesario algn grado de comportamiento de relacin, por mnimo que sea. Los enfoques para el estilo de delegar son: Las explicaciones de las tareas son muy generales. Escuchas las ideas nuevas que ste tenga. La supervisin por parte del lder es la mnima. Se refuerzan los resultados de los seguidores. Es el seguidor quien toma las decisiones importantes. El lder se mantiene accesible ante cualquier inquietud del seguidor. Le da la libertad para correr riesgos. Refuerza la comunicacin abierta entre ellos.

5.5 ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO.

El esquema global del modelo se puede apreciar en la siguiente figura, en donde se pueden ver los cuatro estilos de liderazgo que el lder debe utilizar con sus seguidores, de acuerdo al nivel de preparacin que posean estos respecto de una actividad.

Figura 5 - 2.- Grafico Esquema de funcionamiento del Liderazgo Situacional. Para utilizar el modelo de Liderazgo Situacional, es necesario primeramente identificar el nivel de preparacin del seguidor o seguidores, ubicarlo en el continuo de preparacin (N1 - N4) y trazar una perpendicular desde ste punto hasta la interseccin con la curva, punto que sealara el estilo de liderazgo que el lder deber mostrar, para ese nivel de preparacin del seguidor. Es observable en la figura anterior, que la curva nunca toca las esquinas inferiores, en los cuadrantes 1 y 4. Esto se debe, que aunque el lder deba tener

un alto comportamiento de tarea, en el caso del cuadrante 1 (seguidores con poca capacidad y baja motivacin), siempre debe existir algn grado de comportamiento de relacin. Lo mismo ocurre en el cuadrante 4 (seguidores con alta capacidad y alta motivacin), en que el lder muestra mayor grado de comportamiento de tarea, tambin debe demostrar algn grado de comportamiento de tarea. 5.6 APLICACIN DEL SISTEMA 5.6.1 Eleccin del Estilo correcto Como hemos visto, el sistema del Liderazgo Situacional, consiste en definir el nivel de preparacin de l o los seguidores, y luego, conociendo esta variable, decidiremos que tipo de liderazgo aplicar. Es por esto que la eleccin del estilo correcto de liderazgo y en general, todo el modelo dependen de la correcta determinacin del nivel de preparacin de los seguidores. Con tal nivel de importancia de este factor, se vuelve muy importante tener un buen sistema de deteccin para ello, como lo pueden ser: 5.6.1.1 Indicadores Conductuales De acuerdo al nivel de capacidad y de voluntad para hacer una actividad, se han deducido de la observacin una cantidad de indicadores conductuales tpicos para cada uno de ellos, los que se pueden usar para reconocer en que lugar del continuo de preparacin se encuentran los seguidores: Nivel de preparacin 1 (N1) No tiene claridad de las indicaciones entregadas por el lder. Evita realizar la tarea.

Las tareas son realizadas a un nivel poco aceptable. No termina las tareas. Lo intimida el hecho de realizar la tarea. Se desempea en su labor, solo por peticin expresa de su lder. Estar siempre preocupado por los resultados de su desempeo. Siente miedo al fracaso. Siente una gran frustracin Su comportamiento es confuso y poco claro. Demuestra su inconformidad corporalmente, por ejemplo: ceo fruncido, hombros cados, etc.

Nivel de preparacin 2 (N2) Demuestra inters por el trabajo. Se encuentra atento y entusiasta. Acepta las tareas encomendadas. Escucha atentamente las indicaciones entregadas por el lder con respecto a la tarea que debe desempear. Se comunica en forma rpida e intensa. Busca constantemente clarificaron de las indicaciones. Sus respuestas son superficiales. Esta ms preocupado del resultado final que de los pasos intermedios que debe realizar para terminar la tarea. Nivel de preparacin 3 (N3) Demuestra que tiene la capacidad y las habilidades para desempear las tareas que el lder le entregue. Se siente asustado, abrumado o confundido por la tarea. Evita el realizar las tareas solo.

Constantemente necesita de retroalimentacin por parte del lder. Tiene dudas de las habilidades que posee para realizar las tareas. Tienes dudas a la hora de terminar las tareas o de pasar al siguiente paso. Duda o se resiste a realizar las tareas. Esta preocupado de que sea castigado por su desempeo. Esta ms concentrado de los posibles problemas que de la tarea en s. El trabajo y las obligaciones lo molestan. Trata de mantener al lder lo ms cerca posible de l. Su autoestima es baja.

Nivel de preparacin 4 (N4) Se desempea en forma autnoma. Su trabajo esta orientado a los resultados. Sabe que tiene la capacidad, habilidad y pericia para desarrollar las tareas. Esta facultado para tomar las decisiones y lo hace en forma eficaz. Mantiene al lder informado constantemente. Entrega al lder tanto las noticias buenas, como las malas. Su desempeo es elevado. Posee informacin y la comparte con los dems. Presta ayuda a los dems. Se hace cargo de las tareas.

5.6.1.2 Formulacin de preguntas Otra formula sencilla de averiguar el nivel de preparacin de los seguidores es simplemente preguntando. Las preguntas abiertas animan a la persona a hablar y referir sus habilidades, su entendimiento y sus sentimientos en torno a la tarea

asignada. Estas preguntas a menudo comienzan con Cmo, Qu y Dgame. Una pregunta abierta exige ms que un s o un no por respuesta. Las preguntas abiertas formuladas al momento de asignar tarea constituyen el enfoque ms rpido y ms flexible para evaluar la preparacin. Aqu se muestran algunos ejemplos de preguntas que se pueden hacer segn el tipo de preparacin y cada una de sus componentes40. COMPETENCIA Conocimiento / Capacitacin. La persona ha recibido capacitacin o educacin relacionada con la Se le ha enseado a la persona a hacerla? l /ella recibi entrenamiento? tarea

Experiencia Anteriormente la persona ha cumplido esta tarea satisfactoriamente? Qu exposicin o experiencia relacionada con esta tarea tiene la

persona? Habilidades Es buena la persona pare ese tipo de trabajos en general? Aunque no Puede la persona hacer una demostracin de su facilidad para sea exactamente el mismo? desarrollarlos?

COMPROMISO (VOLUNTAD)

40

www.careacademy.org/learningresources/mfr_workguide_sp.pdf

Disposicin Siente inters o le gusta hacer el trabajo que le encomiendan? La persona sentir satisfaccin personal al cumplir la tarea?

Motivacin Las metas de la organizacin concuerdan con tus metas personales? Cmo ve la persona el incentivo o la recompensa para cumplir la tarea? Qu impacto tendr el cumplimiento satisfactorio de esta tarea para usted como persona? Confianza Necesita algn apoyo de mi parte para hacer su trabajo? Se sientes cmodo haciendo su trabajo? Tiene alguna duda con respecto al trabajo que va a realizar? Se siente seguro de lo que har para terminar el trabajo?

Todos estos indicadores comportamientos y respuestas mostradas por los seguidores en cada mbito, son claves para que el lder pueda hacer una evaluacin correcta del nivel de preparacin de los seguidores.

CAPTULO VI: EJECUCIN DEL PROYECTO DE LIDERAZGO SITUACIONAL 6.1 INTRODUCCIN

Entonces, si retomamos los planteamientos iniciales de esta tesis, respecto a la realidad actual del liderazgo en la construccin tanto en la regin como en el pas, vemos que en este rubro, son pocas las empresas que conocen y aplican herramientas de habilidades interpersonales en la direccin de personas. En cuanto a las personas que poseen cargos de direccin dentro de las organizaciones, se puede decir que solo algunas de ellas, manejan estas habilidades interpersonales de direccin, y generalmente son aquellas que en su etapa de desarrollo profesional tuvieron la enseanza necesaria para ello. Mientras el resto, para poder hacer que sus seguidores los respeten y cumplan con las obligaciones que ellos les entregan, deben utilizar toda la experiencia que les ha dado su trabajo y la vida en general. El inconveniente, es que estas personas formadas por la experiencia a lo largo de su vida laboral, aprenden o utilizan solo una forma de manejar a sus trabajadores lo que los puede llevar a cometer errores en el manejo de personas, lo que resultar en trabajadores poco motivados, trabajos mal hechos y un mal clima laboral. 6.2 PROPOSITO El fin de este estudio, es analizar las diferencias o cambios que se pudieran producir en las personas durante el desarrollo del proyecto de construccin habitacional Villa del Maule, en el sentido de la percepcin de su liderazgo y su clima laboral, luego de realizar una capacitacin orientada al Liderazgo Situacional. 6.3 HIPTESIS Un Liderazgo efectivo, adems de incrementar la eficiencia de los trabajos, influye directamente en el clima laboral, el nivel motivacional de los trabajadores

y por ende en una mejor calidad de los trabajos efectuados bajo estos principios lo que se traduce en mejores resultados para la organizacin. 6.4 PLANIFICACIN Y DISEO DEL PROYECTO Para llevar a cabo el proyecto, se consideraron dos mediciones, una antes de la capacitacin y otra posterior a ella, para as poder referir los cambios producidos a un punto de referencia. Adems de esto, pensando en optimizar el proceso y obtener mejores resultados, se pens en hacer un seguimiento en terreno de la capacitacin, y as poder corregir los errores o problemas que pudieran surgir en la aplicacin de los contenidos de la capacitacin. En consecuencia, para lograr los objetivos propuestos, se deber cumplir con el siguiente esquema general de trabajo: 1. Medicin previa 2. Capacitacin 3. Seguimiento 4. Medicin posterior De esta manera, tenemos tres variables a definir (mediciones, capacitacin y seguimiento) previo a la ejecucin del proyecto y ms aun, previo a la elaboracin de una propuesta clara de trabajo para ofrecer a las empresas, con el fin de que acepten el desafo de apoyar y participar en este proyecto. Estas tres etapas son las que se describen a continuacin mostrando tambin las variables asociadas a ellas, y en este decurso, la determinacin de las herramientas y los mtodos a seguir en cada aspecto, para llevar a cabo la investigacin y lograr los objetivos planteados. 6.4.1 MEDICIONES

Este es uno de los factores ms importantes de este proceso, ya que es el medio por el cual se evaluar, si el objetivo de esta tesis se logra con resultados positivos o no y la magnitud de este resultado, es decir, que tan positivo o en el peor de los casos, que tan negativo ser ste. Otro elemento que le da a las mediciones vital importancia, es la gran cantidad de factores que pueden influir para mostrar diferencias (no deseadas) entre la primera y la segunda medicin, es decir, diferencias con un origen distinto de la capacitacin, que debiera ser el nico factor que cause variacin entre las mediciones. Entre estos se pueden contar por ejemplo: Variabilidad o rotacin en el tipo de actividades Grados o niveles de atraso de la obra Magnitud de la rotacin del personal Rotacin de contratistas, etc.

En general, cualquier tipo de cambio en las condiciones existentes entre la primera y la segunda medicin, como los mencionados anteriormente, pueden sesgar este proceso, pues estos, pueden influir de muchas maneras en cada uno de los aspectos que se pudieran considerar en estas evaluaciones. Esto lleva a una pregunta, quizs obvia: Qu aspectos deben considerar las mediciones o evaluaciones?, o en otras palabras Qu se debe medir?, ya que definiendo estos aspectos, se sabr como hacer frente a los factores de sesgo que pueden afectar, pero a su vez, esta pregunta da lugar a otra ms importante aun y que es la que indicar la direccin: Qu efectos queremos provocar? 6.4.1.1 Aspectos a evaluar en las mediciones

Como es de suponer, con toda inversin en sistemas de mejoramiento de calidad, capacitaciones, etc., se pretenden beneficios, los que en general (cuando el sistema es bien aplicado) se reflejan en las arcas de la empresa, ya sea como utilidades liquidas, producto de mayores rendimientos, mejoras en la eficiencia y/o cumplimiento de plazos, o como un alza en la rentabilidad de la empresa , al asegurar su competitividad futura producto del potenciamiento de su capital intangible, obtenido con el sistema implantado. Este, por su puesto, tambin es el caso de esta investigacin, capacitar para mejorar las competencias de liderazgo e interpersonales, por lo cual se deben buscar objetivos o efectos ms inmediatos, dado que los fines monetarios antes mencionados son producto de reacciones en cadena que pueden tardar en mostrarse. Ante esto, surge la respuesta casi obvia, de enfocarse en los resultados directos de la capacitacin, pero en terreno, es decir, evaluar la aplicacin o el uso cotidiano que hace el personal de la obra al relacionarse mutuamente en el trabajo, de los conceptos que aborda la capacitacin, que son: motivacin, comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo y el liderazgo situacional. Estos temas fueron los tratados anteriormente en la parte terica, entre otros, y son segn se explicara ms adelante, los conceptos ms bsicos e imprescindibles respecto al liderazgo, razn por la cual, son los temas que conforman la capacitacin, y sern en consecuencia, los aspectos a considerar para su evaluacin en estas mediciones. Adems de estos aspectos, y para completar los temas a observar en las mediciones, ser considerado un sexto tema: el clima laboral, factor que involucra a todos los dems, es decir, en general si se dice que hay buena comunicacin, trabajo en equipo, motivacin y un liderazgo adecuado, se dice tambin que hay buen clima laboral.

Con tal nivel de definicin respecto a las mediciones, se considero aplicar la metodologa de encuestas como sistema de medicin ya que la informacin deber recavarse de las personas relacionadas con el proceso de liderazgo, en la obra. Este mtodo nos permite adems una gran rapidez en cada una de las dos mediciones, ya que en pocas visitas a la obra se puede completar la medicin y de este modo se minimizan las posibilidades de sesgo por cambios en las condiciones de la obra. 6.4.1.2 Estructura de la encuesta Preguntas En este punto se buscaron ejemplos o modelos de encuestas, tanto en libros como en Internet, de las cuales se seleccionaron bateras de preguntas relacionadas con cada uno de los temas a evaluar. Para esta seleccin se considero, por su puesto, las preguntas que, reflejaban de mejor manera los aspectos ms importantes de cada tema, considerando como prudente para ello, incluir aproximadamente cinco preguntas por cada uno de los seis temas. En este proceso prim la practicidad en la ejecucin de la encuesta, en el sentido de la cantidad de preguntas y el tiempo que se empleara en contestarlas, ya que obviamente, (otro de los propsitos) el ideal era quitar el menor tiempo posible a los trabajadores en esta actividad, para no entorpecer el desarrollo de la obra con las mediciones, en circunstancias que las encuestas quedaron con al menos treinta preguntas cada una. Por ejemplo se pudo haber aumentado la validez y exactitud de sus resultados, agregando contra-preguntas, una tcnica muy ocupada en el diseo de encuestas de estudio conductual, que permite comprobar la veracidad de la respuesta, a una pregunta (X), agregando otra pregunta (Y) que plantee lo opuesto (a lo que plantea X), as la respuesta tambin debiera ser opuesta a

la original. Obviamente, esto aumenta en demasa la cantidad de preguntas a realizar, y por ende, el tiempo que se quitara a cada trabajador. Las respuestas Respecto a las respuestas a cada tem, (trmino con el que se denomina a cada pregunta, en la jerga de los estudios referidos a las encuestas), tambin se analizaron varias alternativas, las que principalmente se basaban en el sistema de alternativas. El objetivo principal a ste respecto, era es tener una cantidad suficiente de alternativas (en cada tem) que permitiera detectar la mayor cantidad de cambios, que se pudieran producir entre la primera y la segunda evaluacin. Por recomendacin de la psicloga laboral, Mara Alicia Uribe Poblete, se opt por la opcin de alternativas con la identificacin de la cuantificacin de cada alternativa de respuesta. Un ejemplo de esto, esta en la figura que sigue:

32. Con que frecuencia siente satisfaccin en su trabajo Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

Figura 6 - 1.- Ejemplo de alternativas, con frecuencia cuantificada verbalmente.

Adems de esto consideramos adecuado que el nmero de opciones de respuesta fuera un nmero par, de esta manera se evitan las tendencias centralistas que evitan evaluar negativa o positivamente, hecho muy comn en este tipo de encuestas. El resultado final de esta etapa, son dos encuestas: una orientada a hacer una auto-evaluacin respecto de los temas anteriormente citados, la cual

responderan solo los participantes de la capacitacin; y la otra orientada a evaluar al lder (superior, jefe, etc.) de cada encuestado, esta encuesta est destinada a los trabajadores y obreros en general, idealmente que estuvieran bajo el mando de los participantes de la capacitacin. Las versiones finales y terminadas de estas dos encuestas, en donde se plasman todas las caractersticas que aqu se describen, se encuentran en el Anexo A, al final de esta tesis. 6.4.1.3 Evaluacin de la capacitacin Adems de todo esto, solo a modo de referencia, se quiso incluir otra encuesta que evaluara la capacitacin en s, es decir, que percepcin tuvieron los alumnos de la manera en que sta se llevo a cabo, si las metodologas ocupadas les fueron tiles, la distribucin de las materias y si las actividades facilitaron el aprendizaje, etc. Esta encuesta se encontr en Internet41, y fue diseada precisamente con este propsito, adems cuenta con una validacin profesional y es de distribucin gratuita, por lo que se opt por su utilizacin. Esta encuesta puede ser vista en el Anexo B, en donde adems esta la pgina de Internet, de donde fue extrada

6.4.2 CAPACITACIN Otro factor influyente en este proceso, es la capacitacin, a la cual se har referencia ahora y en donde se podr ver desde la programacin de cada una de las clases, la seleccin de los temas a tratar en cada una de ellas, en fin, todo aquello que tenga que ver de una u otra manera, con esta importante parte del proyecto.
41

Aguilar-Morales, Jorge Everardo y Vargas-Mendoza, J. E. (2007) Encuesta de evaluacin de cursos de capacitacin. Mxico: Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C.

6.4.2.1 Temas Es necesario, antes de realizar una programacin de la capacitacin, comenzar por definir los temas que sern tratados durante el proceso. Es sabido hasta ahora, que el tema central de esta capacitacin es el Liderazgo Situacional, es por esto que, para una mejor complementacin de ste, los temas a tratar durante el proceso de capacitacin, son los mencionados en los captulos anteriores, que son importantes para una buena direccin de personas. Estos temas complementarios, son: la comunicacin, la motivacin, el trabajo en equipo y el liderazgo en s, los que fueron seleccionados por el hecho, de que, por ejemplo, una buena comunicacin o una comunicacin efectiva entre lderes y seguidores, entre muchas otras cosas, ayuda a que exista entre ellos una mejor relacin interpersonal, lo que conlleva a un mejor clima laboral. La motivacin, por su parte, se debe a que es necesario que un lder sepa que motiva a sus seguidores, para con ello obtener el mejor rendimiento y a la vez satisfaccin para ellos por el trabajo realizado. Adems, todo lder debe saber trabajar en equipo y para su equipo, ya que, si se cumplen las condiciones necesarias, con esta forma de trabajo se obtienen mejores resultados que en forma individual. Y por ltimo, si el tema principal es el Liderazgo Situacional, se requiere primeramente tener nociones de liderazgo, para poder manejar y entender mejor el tema central. 6.4.2.2 Metodologa Pedaggica de las Clases Siempre se busca con este tipo de experiencias que las personas que asistan, logren en cada una de las clases, un aprendizaje profundo, permanente y significativo para ellos. Hacer esto no es fcil, debido a que encontrar la forma en que cada uno de los participantes logra aprender, es prcticamente imposible.

Es por esto que se tomaron en cuenta diversos factores que pueden influir en como las personas aprenden, ya sea por ejemplo: el nivel educacional, la edad, sus propios estilos de aprendizaje, el tiempo sin estudio, etc., caractersticas que, de una u otra forma, afectan el buen aprendizaje. Esto se puede ver, por ejemplo, cuando se trata de ensear a una persona con poco nivel educacional, de la forma tradicional, o sea, con un expositor que solo entregue informacin. En tal caso, probablemente lo que suceda es que la persona no preste la atencin necesaria para que haya un aprendizaje adecuado. En el caso particular de esta capacitacin, la mayora de los asistentes, no tienen un nivel educacional muy alto, adems entre ellos hay, personas de una edad avanzada y por ltimo, las personas que trabajan en construccin tienen un carisma especial que hace muy difcil utilizar una metodologa tradicional. En consecuencia, la metodologa ms apropiada para esta capacitacin, es una metodologa activo - participativa, en donde cada uno de los participantes aporta con sus experiencias, participa activamente en cada una de las actividades de aprendizaje y son ellos quienes en definitiva, por medio de lo anterior, dan pie a cada uno de los temas a tratar. La metodologa activo - participativa se basa en la interaccin de cuatro criterios o premisas, los cuales ayudan a que el proceso enseanza - aprendizaje se realice de la forma correcta.

Figura 6 - 2.- Metodologa Activo - Participativa El principal criterio en el que se basa esta metodologa, es la confianza en la persona. Es importante tener claro que todas las personas pueden y tienen las habilidades y capacidades de aprender, por tanto solo es necesario crear las condiciones para desarrollar todas estas potencialidades. El realizar gran parte de las actividades en grupos de trabajos, tambin es un factor influyente en la metodologa, ya que es en esta instancia en donde los participantes pueden compartir inquietudes, necesidades en comn, experiencias, etc., necesarios para una mejor comprensin de lo enseado. El tercer factor en la metodologa activo - participativa, son los medios de aprendizaje, por los cuales las personas asistentes logran un aprendizaje basado en sus sentidos. Esto se refiere, a todos los materiales educativos de apoyo, por ejemplo: material audio-visual, rotafolios, dinmicas, etc., que permitan la reflexin de cada uno de los temas, que inviten a las personas a compartir sus experiencias, inquietudes, etc.

El aprendizaje debe estar ligado a la vida personal y social de las personas, esto debido a que, gracias a la experiencia que ellas poseen, tienen algn grado de conocimiento con respecto a los temas a tratar, por lo que es necesario que lo enseado sea ms bien un ordenamiento de los conocimientos que se pudieran tener, complementando con ideas e informacin nueva. Adems de todo lo mencionado en este punto, y con el objetivo de reforzar el aprendizaje, facilitar el trabajo de los alumnos, disminuir la presin sobre ellos en el aula, entregarles mayor control sobre su proceso de aprendizaje y poder prolongar ste mismo repasando en el futuro la teora tratada, se incluyo tambin como herramienta de aprendizaje un Manual de Liderazgo con todas las materias tratadas en el curso, por supuesto que de una manera bastante ms resumida, tocando solo los aspectos fundamentales de cada tema. Este manual incluy tambin, en cada hoja, un apartado para tomar apuntes y as dar la oportunidad al alumno de complementarlo con comentarios personales. En el Anexo C, que se encuentra en el disco de anexos, esta adjunto este manual para apreciar estas caractersticas con mayor detalle. 6.4.2.3 Programacin y actividades Es necesario, en cualquier proyecto de capacitacin, realizar una buena programacin y eleccin de las actividades a desarrollar en ella, con el fin de que las actividades seleccionadas sean complementarias a los temas tratados y se logre con ellas, una mejor profundizacin de cada uno de ellos. Adems se debe lograr con la programacin, que los temas sean tratados en su totalidad y no se tenga que utilizar otra sesin para dar trmino a algn tema inconcluso. En el caso particular de esta capacitacin y debido a la profundidad que se les quera dar a cada uno de los temas, esta se program de tal manera que en cada una de las clases fuera tratado un solo tema por separado, es decir, la cantidad de clases o jornadas sern cinco, con una duracin de no ms de 2

horas y 30 minutos cada una, ya que estas se harn despus del horario de trabajo de los participantes y es recomendable no exigirlos en demasa. Ya se vio en la metodologa, que las clases a realizar, deben ser participativas y con la interaccin de los participantes, es por ello que a la hora de la seleccin de las actividades de complemento a los temas, estas deben apuntar tambin en este sentido. A continuacin se muestra una programacin general tpica de clase, con las actividades programadas y una pequea descripcin de lo que se pretende o busca con cada etapa de sta. Programacin tipo de actividades por jornada. Dinmica de animacin. Se busca que por medio de una dinmica los participantes dejen atrs, los problemas que tuvieron durante el da en su trabajo. La idea es lograr un momento de distensin y relajo de las personas. Introduccin y temario. Se introduce el tema que ser tratado en la jornada, recalcando la importancia que tiene el tema tanto en el rubro de la construccin como en la vida. Se pretende aqu que los participantes participen entregando sus vivencias con respecto a cada uno de los temas. Tambin se hace un pequeo comentario (temario) con respecto a lo que se vera en la jornada. Dinmica de formacin de grupos. El objetivo de esta actividad es la formacin de grupos al azar, con el fin de que las afinidades personales no interfieran en el aprendizaje del

tema a tratar. Estos grupos formados se utilizaran en cada una de las actividades que se necesiten dentro de la jornada. Taller o trabajo grupal. Aqu se pretende colocar el tema en discusin, para su asimilacin por parte de los participantes, relacionndolos con su vida laboral. Este taller o trabajo grupal puede ser desde una dinmica de asimilacin de los temas, en donde se puede conocer en forma prctica y sencilla los temas, hasta la simple conversacin con respecto al tema entre los participantes.

Figura 6 - 3.- Actividades de trabajo en grupo. Plenario. Puesta en comn, de las conclusiones obtenidas a partir del taller o trabajo grupal realizado. La idea es que cada grupo exponga ante el resto de los participantes los conceptos ms relevantes que obtuvieron y como se relacionan estos con su vida laboral.

Figura 6 - 4.- Plenarios. Exposicin de contenidos. En esta etapa se exponen los contenidos y su estructura formal terica de forma que se complete el proceso de aprendizaje buscado por el tema. La idea central es una ordenacin de los contenidos vistos hasta ahora y su relacin con la teora del tema. Actividad grupal de aplicacin del tema. Se pretende que los participantes sean capaces de establecer, en grupos de trabajo, aquellos factores que dificultan la aplicacin del tema en su trabajo. Despus de esto, en los mismos grupos, se traza un plan de accin para mejorar aquellas falencias que se presentan.

Figura 6 - 5.- Actividades grupales de trabajo. Conclusiones. Se llega a una conclusin final con respecto al tema tratado en la jornada y se hace hincapi en las ventajas de l en el trabajo diario. En esta programacin tipo se puede ver un orden en las actividades de cada clase, pero con el fin de que los temas sean bien asimilados y aprendidos por los participantes, era necesario repetir algunas de ellas o cambiarlas de posicin. Estas programaciones, se pueden ver en el Anexo D, del disco de anexos. 6.4.3 SEGUIMIENTO Aunque el seguimiento no constituye una etapa estrictamente necesaria para lograr los objetivos bsicos de esta tesis (realizar la capacitacin y medir resultados), como se mencion anteriormente, se incluy en el proceso con el fin de aumentar las posibilidades de xito de la capacitacin, mejorando la asimilacin de los conceptos y facilitando la puesta en practica de ellos, ayudando a resolver problemas de aplicacin que pudieran existir en terreno.

La manera de proceder es sencilla, ya que, solo es necesario recavar informacin relativa a la aplicacin de la teora y/o tcnicas aprendidas en terreno, para lo cual basta con contestar algunas preguntas, como por ejemplo: Intent Ud. aplicar alguno de los conceptos o tcnicas aprendidas en la capacitacin? Cul? En el caso contrario, Por qu no? Qu problemas tuvo Ud. para aplicar lo aprendido? Qu cosa no le resulto, al intentar aplicar lo aprendido? Qu cosas le dieron resultado, de que manera?

Con estas preguntas es suficiente para saber si el mecanismo elaborado funciona, de que manera lo hace y cuales son los posibles problemas que se pudieran tener para as poder buscar alguna solucin a ellos y de esta manera hacer ms eficiente el aprendizaje. El proceso se realizara en grupos, lo que aumentar la retroalimentacin y el apoyo a cada participante en su labor, e idealmente en el lugar de trabajo para obtener una mejor percepcin de la situacin. La cantidad de reuniones necesarias para este proceso ser variable dependiendo del requerimiento de stas y los problemas pendientes que hubieren, en todo caso se fija un mximo de cuatro por fines de tiempo. Dado que estas reuniones sern en grupos, la recopilacin de datos no necesita hacerse en encuestas o algn otro formato, bastara el obtener los problemas principales, haciendo una lista, para luego buscarles alguna solucin. El resto de la informacin ser para la utilidad del resto del grupo.

6.4.4 CONSIDERACIONES GENERALES Durante las primeras etapas, de conversaciones y acuerdos con la empresa que se involucre en el proyecto, se deben establecer todas las condiciones bajo las cuales se realizar cada una de las etapas de este proceso, por lo cual es necesario definirlas con anterioridad. Estas condiciones velarn por la obtencin de los ptimos resultados de este proyecto, es decir, establecen las condiciones ideales para la ejecucin. 6.4.4.1 El tipo de obra Un factor a considerar para llevar a cabo la investigacin, es la obra y/o empresa en donde se ejecutar el proyecto de capacitacin, tema no menos importante, pues como ya se mencion en la parte referente a las mediciones, de l dependern factores incidentes en las encuestas de evaluacin y en la validez de estas respecto de la capacitacin. En este sentido se debe considerar obras que: Estn en la parte central de su ejecucin (no en fundaciones ni en terminaciones). No tengan una variabilidad o rotacin muy alta del tipo de actividades, que se realizan entre la primera y la segunda medicin. La primera variable, se extiende de los factores ya mencionados como nocivos, pues en estas etapas (inicial y final de una obra) ocurren procesos que distorsionan la percepcin de las personas respecto de la situacin general de la obra. Por ejemplo al acercarse el final de un proyecto, es comn percibir la inseguridad de los trabajadores producto de la incertidumbre del su futuro laboral. Esta primera variable no excluye a ningn tipo de obra, por lo tanto para

definir el tipo de obra para el anlisis, hay que centrarse en la segunda condicin, y el tipo de obra que tienen la mayor probabilidad de cumplirla son las que tengan, en alguna medida, una produccin en serie, en este tipo de clasificacin podran considerarse las obras viales, la construcciones habitacionales y las edificaciones con una obra gruesa significante. En estos tipos de obras se pueden observar, al menos en alguna de sus etapas, procesos repetitivos que ayudan a eludir los cambios que pueden afectar a las evaluaciones. Las obras viales no resultan muy apropiadas, dado que la realizacin de sus proyectos depende en gran proporcin de las maquinarias y no de la mano de obra, aparte de los inconvenientes de ubicacin de ellas. En consecuencia, y dado que las obras de edificacin disponibles en el momento de la aplicacin no cumplan con la primera condicin, se opto por las obras de construccin habitacional. Estas, adems de cumplir con las dos condiciones anteriormente indicadas, tienen la ventaja de ser abundantes en la cuidad de Talca, existiendo varias empresas dedicadas a este rubro.

Figura 6 - 6.- Obra de construccin habitacional Villa del Maule

6.4.4.2 Participantes Se ha mencionado anteriormente que la capacitacin en Liderazgo Situacional esta dirigida a los mandos medios de la obra, ms especficamente a todos aquellos que estuvieran al mando de otras personas, ya que son ellos los que deben ejercer el Liderazgo. A modo de ejemplo, en la figura 6 - 7, se muestra un organigrama comn de una obra de construccin, y quienes debieran participar en la capacitacin. Tambin se puede observar aqu que los puestos que tienen personal a cargo, estn marcados de color amarillo, y son quienes deben ser capacitados. El puesto del Residente est marcado con un color ms oscuro, que quiere decir (solo para los efectos de este estudio en particular) que no tiene necesariamente que participar en la capacitacin, dado que su inferencia en las lneas de produccin es ms lejana y su nivel de preparacin al respecto puede no ser tan escaso. En todo caso, lo ideal es que el tambin participe del proceso, razn por la cual, su puesto tambin esta marcado.

Figura 6 - 7.- Organigrama tipo de una obra de construccin.

De la figura tambin se desprende la idea de trabajar con un grupo completo de trabajo, es decir, la lnea media de mando de toda la obra o de toda una seccin, zona, etc., en forma vertical: desde los capataces hacia arriba; y en forma horizontal a todo el ancho del organigrama. Esto es con fines de obtener claridad en los resultados, ya que como estos se extraern mayormente de encuestas hechas a una muestra de trabajadores, mientras ms amplia es la atmsfera o el efecto del liderazgo, la percepcin por parte de los trabajadores ser ms notoria. El trabajar con un grupo completo de trabajo tambin potenciar el aprendizaje y el apoyo para la aplicacin de los conceptos en terreno, ya que nadie se sentir actuando extrao, podrn compartir experiencias y hablaran todos en el mismo idioma. Para finalizar lo que se refiere a las condiciones requeridas respecto a los participantes, se debe mencionar que tambin se pens en el nmero adecuado de ellos para las pretensiones del estudio, en el sentido del tamao del curso que se formara, el nivel de dominio que se deba tener sobre la situacin, el nivel de atencin, etc. Por todo esto se consider adecuado un mnimo de 10 y un mximo de 15 personas, pensando tambin en las actividades de grupo preparadas para las capacitaciones. 6.4.4.3 Toma de encuestas El proceso de recoleccin de la informacin, como ya se mencion, es de vital importancia, por lo que las condiciones en que este proceso se realiza deben ser muy bien planificadas. Como se describi anteriormente, habr una medicin antes y otra despus de la capacitacin, y cada una de ellas constara de dos aspectos, es decir, se harn dos encuestas en cada oportunidad. Una de ellas, destinada a los mandos medios que participaran de la capacitacin, en la que harn una autoevaluacin del liderazgo y de su gestin en general.

Por otro lado, tambin se har una evaluacin desde el punto de vista de los subordinados de los participantes (seguidores), es decir, el encuestado evaluar a su superior, considerando para ello una muestra de trabajadores de la empresa, adems de los asistentes a la capacitacin, de manera que se vean los efectos de la capacitacin, en las personas a las cuales se debe liderar, los seguidores, de esta manera se evala tambin a los lderes de la obra en general. Esta muestra, deber idealmente contener a la mayor cantidad de personas, que estn bajo el mando de los asistentes a la capacitacin, y debieran ser estas mismas personas, las que hagan la evaluacin posterior. Como el numero de participantes estar entre 10 y 15 personas, se consider adecuado una muestra de 30 trabajadores, pensando en que ellos estaran a cargo de los participantes, es decir, serian entre 2 y 3 trabajadores (evaluadores del liderazgo) por cada asistente a la capacitacin. 6.4.4.4 Plan de Actividades Luego de confeccionar todas las herramientas que se utilizaran en el proyecto de capacitacin, y de analizar las condiciones necesarias para la ejecucin de ste, de la manera que se describe en la seccin anterior, se dise un plan de accin para llevar a cabo la tarea que incluyera todas las actividades necesarias para esto, sean ellas de contribucin directa a la causa o de apoyo a sta. 1. Reunin de Coordinacin Reunin con los encargados de la empresa y todas las personas involucradas en el proceso a iniciar, aclarando y dando a conocer las actividades a realizar y el modo de proceder en ello. Se pretende tambin con esta reunin involucrar a la alta direccin de la empresa directamente

relacionada con esta obra y motivar con ello a todos los que participaran de la capacitacin estableciendo su apoyo y participacin. 2. Visita a Terreno (Pre - Evaluacin) Con ellas se pretende tener un primer acercamiento con las personas que participaran en la Capacitacin, adems de realizar las encuestas de evaluacin previa a la capacitacin y establecer as el punto de partida y/o comparacin para el proceso. 3. Preparacin de Material Compra de materiales a ocupar en las clases, llmese: plumones, cartulinas, resma de hojas, etc. Tambin se define que cantidad, cuando y como se ocupar, as como la planificacin paso por paso de la clase a realizar, las actividades y dinmicas que se harn, los objetivos que persiguen, etc. Aqu se debe aclarar tambin todo lo referente a la logstica relacionada con la clase, el traslado de los materiales, la obtencin de ellos, etc. 4. Seguimiento de las Unidades de capacitacin Esta actividad tiene por objetivo reforzar los conocimientos adquiridos en la clase para su mejor aplicacin en terreno, y de la misma forma solucionar cualquier problema relacionado con ello, aclarando cualquier tipo de duda que pudiera surgir del proceso de aplicacin. 5. Visita a Terreno (Post Evaluacin) El fin de esta actividad es realizar las encuestas de evaluacin final a la capacitacin y recoger de esta manera, la informacin que evidencie la esperada mejora de los puntos evaluados.

6.5 IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO DE CAPACITACIN Uno de los primeros pasos a realizar dentro del proyecto de capacitacin, era encontrar una empresa de la regin que viera en este proceso, una oportunidad tanto para el crecimiento de su personal y de sus resultados, como para su empresa, y que adems se comprometa totalmente con todas las etapas de este proceso. Esto debido a que en la regin, este tipo de empresas no son muchas, es ms, la gran mayora, ve a las capacitaciones como una prdida de tiempo y dinero. Esto qued en evidencia a la hora de la bsqueda de una empresa para realizar la capacitacin, en donde hubo negativa de una cantidad importante de empresas de la ciudad. Solo algunas mostraron algn grado de inters por esta investigacin, pero al fin de cuentas, por diferentes motivos, no aceptaban. Como ya se ha mencionado antes en esta tesis, para cualquier proceso, como el que se estaba por iniciar, es necesario que las empresas se comprometan totalmente con el proyecto, ya que de ello depende en gran medida el xito de este tipo de experiencias. Por lo anterior, la empresa que acept el desafo de este innovador proyecto, tiene un nivel de gerencia que est conciente de la importancia de tener personal capacitado para desarrollar las tareas de la mejor forma posible y afrontar con esto los desafos futuros. Con esto se hace referencia, a la empresa Constructora Cerutti S.A., quien por medio del seor Williams Neira Garrido, gerente de operaciones de esta organizacin, se interes en este proyecto y prest su ayuda y la colaboracin necesaria para realizar el plan de capacitacin que requera esta investigacin.

6.5.1 Ejecucin del plan de actividades Previo a la ejecucin de este plan, tal como se indica en la seccin 7.4.4.4, se realiz una reunin de coordinacin previa con representantes de la empresa constructora Cerutti S.A. para concluir el proceso de acercamiento con ellos, formalizar el compromiso con este proyecto, informarse con ms detalles de las caractersticas del mismo y establecer las condiciones y consideraciones para llevarlo a cabo, las que se haban definido previamente de acuerdo a los objetivos, hiptesis de fundamento y las condiciones ideales, que se describen en las Consideraciones Generales que se exponen en la seccin anterior. En ella se fijaron tambin la fecha de inicio del proyecto y las del resto de las actividades, el horario en que se realizaran las clases y el flujo de coordinacin que existir para todo esto. 6.5.1.1 Reunin de coordinacin Esta se realiz en las instalaciones de faena de la obra Villa del Maule y adems de lo descrito en la planificacin de este punto, de esta reunin se obtuvo informacin respecto a la obra mencionada, como los alrededor de 100 personas que trabajan en ella, la etapa de construccin en que se encontraba o grado de avance, que era aproximadamente de un 80%, tambin se conoci a las 8 personas de esta obra que participaran en la capacitacin y las tareas o cargos que ellas desempeaban, las que se pueden distinguir en el organigrama que se muestra en la figura 6 - 8 (pg. siguiente)

Figura N 6 - 8.- Organigrama de la obra Villa del Maule.

El nmero final y definitivo de participantes fue de 10 personas, las que se completaron con dos jefes de obra de la empresa, que trabajaban en otras obras de esta. 6.5.1.2 Visita a terreno de Pre - Evaluacin En ellas se hizo la recoleccin de datos para la evaluacin del nivel de liderazgo en general, que exista en la obra antes mencionada, adems de la calidad del clima laboral y los dems temas anteriormente referidos a este respecto. Este proceso se hizo en dos visitas, realizando quince encuestas en la primera y el resto en la segunda visita, debido a la cantidad de personas que se deba encuestar y al tiempo que se necesitaba para ello, ya que la idea era no interferir en el normal funcionamiento de la faena.

6.5.1.3 Capacitacin y clases Las clases se realizaron en aulas de la Universidad Catlica del Maule, durante el mes de agosto del ao 2007, de la manera que se describi anteriormente este captulo.

Figura 6 - 9.- Capacitacin en aulas de la U.C.M. Durante ellas, no se tuvieron inconvenientes significativos, como los que se teman, (por ejemplo, actitudes negativas en clase, o reprobacin de los conceptos respecto de sus puntos de vista, etc.) salvo una que otra inasistencia todo fue normal y sin problemas, es ms, los asistentes mostraron mucho inters y un alto nivel de participacin en cada una de las actividades que se realizaron para cada tema, y en general hubo una gran aceptacin de parte de ellos hacia el curso, su metodologa y los temas tratados en este. Ello se vio reflejado en la encuesta de evaluacin a la capacitacin que se realiz a su trmino, en la que se obtuvieron prcticamente solo calificaciones positivas. Esta encuesta, se encuentra en el Anexo B y los resultados son los que se muestran a continuacin, en la tabla de comparacin y en el grafico obtenido de los resultados:

0% - 50% 51% - 70% 71% - 90% 91% - 100%

= = = =

DEFICIENTE REGULAR BUENO EXCELENTE

D R B E

Tabla VI - 1.- Calificacin de los resultados obtenidos en la evaluacin del curso, segn el documento original.

Evaluacin de la Capacitacion (clases)

95% 90% 85% Evaluacin 80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% Contenido y estructura Instructores Organizacin

Grfico 6 - 10.- Evaluacin de la capacitacin, representa la evaluacin hecha por los asistentes, en cada mbito. 6.5.1.4 Seguimiento La etapa de seguimiento, en un principio se planific realizarla al da siguiente de cada clase, consultando al final de la jornada de la maana o al principio de la jornada de la tarde, de la manera ya aclarada en la Planificacin y Diseo del Proyecto. Pero en la etapa de ejecucin, se apreci ms claramente la

necesidad de un mayor tiempo para poner en prctica los conceptos y as tambin poder identificar de mejor manera los problemas que pudieran existir al respecto en esta etapa. Razn por la cual, el seguimiento se hizo una semana despus de terminar la capacitacin. Al momento de realizar este seguimiento, se observaron algunos cambios surgidos en los puestos, adems de cambios en la cantidad de trabajadores de la obra, esto pudo suceder debido a la avanzada etapa de construccin de la obra que se constat anteriormente en la reunin de coordinacin. De todas formas las observaciones de los participantes de la capacitacin fueron positivas indicando una marcada mejora en la comunicacin y la relacin entre ellos, lo que se podr comprobar en el anlisis de los resultados obtenidos. 6.5.1.5 Visita a terreno Post evaluacin Al igual que la primera medicin, esta segunda y ltima etapa tambin se hizo en dos partes o dos das y por las mismas razones. En este proceso se observ lo ya descrito en los prrafos anteriores, respecto a la alta rotacin de personal que hubo entre la primera recoleccin de datos y la segunda, lo que implic, por ejemplo, que personas que haban contestado la primera encuesta ya no estaban en la obra. ste hecho a pesar de no ser ideal, no deba influir en los resultados a obtener, ya que, las herramientas y mtodos utilizados fueron diseados para ser capaces de detectar los cambios o modificaciones deseadas en forma generalizada, para una muestra cualquiera de trabajadores. 6.6 ANALISIS DE RESULTADOS En esta seccin, haciendo uso de herramientas estadsticas simples, como lo son el promedio y los grficos de comportamiento y comparacin, se mostrarn

los resultados obtenidos con las encuestas realizadas en la obra, antes de la capacitacin y despus de ella, a fin de apreciar las diferencias producidas, mostrando tambin explicaciones y anlisis en cada caso. Finalmente, con los resultados expuestos y en comparacin con las hiptesis previas, se exponen las conclusiones de este estudio y del captulo. Antes de describir lo que muestran los grficos, y para una mejor comprensin de ellos, se definirn dos categoras de grficos: por un lado, se definen como seguidor a las evaluaciones o grficos en los cuales el seguidor evala a su jefe o lder en el aspecto que corresponda. En estas evaluaciones la muestra (evaluadora) corresponde a 33 personas, entre las que estn adems los mandos medios capacitados, quienes evalan a su respectivo superior. Al segundo tipo de grfico, correspondern los que lleven por nombre Autoevaluacin en los que, como su nombre lo indica, los mandos medios a quienes se les hizo la capacitacin, evalan su propia gestin en cada uno de los temas referidos. 6.6.1 Evaluacin General Para comenzar, a continuacin se muestran, los resultados generales de las mediciones, es decir, sin ser separados en cada uno de los temas que comprende el anlisis (Liderazgo, Clima laboral, Comunicacin, Motivacin, Trabajo en Equipo y Liderazgo Situacional, los que se graficarn uno a uno despus de los resultados generales), sino que considerando una evaluacin general incluyendo todos los aspectos, utilizando para ello el promedio final de las evaluaciones de cada una de las encuestas Todo esto puede ser visto en los grficos que siguen, en donde el primero de ellos muestra la percepcin que tienen los seguidores, antes de la capacitacin,

sobre el liderazgo en general que aplican sus superiores. Y el otro, muestra los resultados o cambios obtenidos despus de la capacitacin de su superior.

EVALUACIN PREVIA

Nota

1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33

Seguidores

Grafico 6 - 11.- Evaluacin previa sobre el Liderazgo en general

EVALUACIN POSTERIOR
6

Nota

1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33

Seguidores

Grafico 6 - 12- Evaluacin posterior sobre el Liderazgo en general

En el grfico que sigue, se superponen estos datos para observar una clara mejora, en la parte inferior de la grfica, que se puede interpretar como un alza de las menores calificaciones, o una disminucin de los malos hbitos en el liderazgo. Tambin se puede observar un mayor acuerdo en la opinin de los encuestados, dada la mayor homogeneidad de los datos, o su menor rango de variabilidad. Esto queda en evidencia, por la diferencia entre la desviacin estndar previa (0,92) y posterior a la capacitacin (0,65), que habla de una mejora del 30% aprox. en este sentido. Estos datos, as como tambin todos aquellos ocupados para realizar el presente estudio y anlisis, estn disponibles en el Anexo E, tanto para ste caso as como para cada uno de los temas analizados.

COMPARACIN de EVALUACIONES del LIDERAZGO

6

Nota
3

Antes
2

Despus

1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33

Seguidores

Grficos 6 - 13.- Comparacin evaluaciones seguidor del Liderazgo en general. A continuacin, y siguiendo con una visin general del liderazgo, se muestran las auto-evaluaciones hechas por los participantes de la capacitacin. Estas tambin fueron tomadas previo a la capacitacin y posterior a esta.

AUTOEVALUACIN PREVIA
7

Nota

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Asistentes a la Capacitacin

Grafico 6 - 14.- Auto-evaluacin previa, sobre el Liderazgo en general.

AUTOEVALUACIN POSTERIOR
7

Nota

1 1 2 3

Asistentes a la Capacitacin

10

Grafico 6 - 15.- Auto-evaluacin posterior, sobre el Liderazgo en general. Por su parte, la comparacin de los grficos anteriores, o sea, de las autoevaluaciones realizadas por los asistentes a la capacitacin, en lo que se

refiere al liderazgo y los dems temas evaluados, se pueden ver en la grfico siguiente, donde se puede apreciar un aumento no solo en la parte inferior sino que en toda la muestra, es decir, todos coincidieron en que, en mayor o menor medida, tuvieron una mejora en su gestin de liderazgo y sus temas afines.

COMPARACIN de AUTOEVALUACIONES
7

Nota

Antes
2

Despus

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Asistentes a la Capacitacin

Grficos 6 - 16.- Comparacin de las Auto-evaluaciones de carcter global Se debe recordar, para evitar confusiones, que la calificacin mnima en cada pregunta o tem, es de 1 (uno) y la mxima es de 6 (seis), puesto que en algunos grficos se puso un mximo de escala de valor 7 (siete) para evitar la ubicacin de los datos en el borde de la figura, es decir, solo para efectos visuales.

COMPARACIN POR PREGUNTA

6,0 5,5 5,0 4,5 4,0

Nota

3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 Antes Despus

Preguntas

Grfico 6 - 17.- Superposicin de las evaluaciones seguidor comparando pregunta a pregunta. De la misma manera que la libreta de notas, el grfico 6 - 17, nos muestra el detalle del comportamiento de las evaluaciones en cada pregunta, las que definen cada tema analizado, por tanto aqu se puede apreciar con ms detalle donde ocurrieron los cambios, en que mbito y de que magnitud fueron estos. En ste, se comparan los promedios que obtuvieron, cada una de las preguntas, antes y despus de la capacitacin. El grfico anterior, al igual que la encuesta de auto-evaluacin por pregunta, que se observa en el grfico 6 - 18 (pg. 153), mostraron una alta correlacin de datos entre la primera consulta y la segunda, en el sentido de que si bien, las evaluaciones son ms altas en general, muestran una curva de comportamiento muy similar, al comparar la nota de la misma pregunta antes y despus del proceso. Si consideramos toda la labor realizada respecto a la recoleccin de datos y toma de encuestas, este hecho es bastante gratificador,

ya que todo este proceso, se ve respaldado por esta correlacin en los datos, lo que da un alto grado de validez al instrumento utilizado.
COMPARACIN AUTOEVALUACIONES POR PREGUNTA
6,0 5,5 5,0 4,5 4,0

Nota

3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Antes Despus

Pregunta

Grfico 6 - 18.- Comparacin de la Auto-evaluacin general, antes y despus de la capacitacin. Por todas las razones descritas en estos prrafos, estos ltimos dos grficos son una buena aproximacin del resultado global del estudio y de qu fue, lo que paso en cada tema, segn las preguntas involucradas en ellos. 6.6.2 Detalle del anlisis por tema Ahora se mostrarn los resultados obtenidos en las encuestas, para cada uno de los temas, pero ahora analizados individualmente, tomando en cuenta para ello, slo las preguntas que aluden a estos. En esta parte del anlisis, solo sern mostrados los grficos de comparacin entre la primera y la segunda evaluacin, tanto de los seguidores, como de las auto-evaluaciones. Los

grfico individuales de cada caso, se encuentran en el disco de anexo, en el Anexo E. 6.6.2.1 Aspecto Comunicacin
COMUNICACIN - COMPARACIN DE EVALUACIONES
7

Nota

3 Antes 2 Despus

1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33

Seguidores

Grfico 6 - 19.- Comparacin de las evaluaciones seguidor en el tema de Comunicacin, antes y despus de la capacitacin. En la figura 6 - 19, se muestra el resultado de las evaluaciones seguidor para las preguntas de la encuesta relativas a la Comunicacin y sus niveles de calidad. En ella se puede ver una marcada diferencia entre las calificaciones posteriores a la capacitacin y las previas a esta, a lo largo del 80% aprox. de la muestra de datos. Dichas calificaciones estn ordenadas, al igual que en todos los grficos, en orden ascendente, esto para poder establecer un patrn de comportamiento y que adems sea comparable con otros conjuntos de datos equivalentes.

COMUNICACIN - COMPARACIN AUTOEVALUACIN

7

Nota

Antes
3

Despus

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Asistentes a la Capacitacin

Grfico 6 - 20.- Comparacin de Auto-evaluaciones en el tema Comunicacin. Esta mejora es igual de notoria en la auto-evaluacin de la comunicacin, donde el alza es un poco ms marcada en la parte baja (de la escala de evaluacin), en los primeros dos quintiles de las calificaciones. Posteriormente, aunque se mantiene la tendencia al alza, esta disminuye al acercarse a las calificaciones ms altas. Tambin se puede apreciar una correlacin de los datos, al seguir ambas curvas una trayectoria similar.

6.6.2.2 Aspecto Trabajo en Equipo Las notas puestas por los seguidores, al trabajo en equipo que aplican sus jefes o superiores, muestran una leve tendencia al balance, ya que si bien en la parte central tienden a la baja, en la parte inferior el alza es notoria.

TRA JO EN EQUIPO - COMPA CIN EVA BA RA LUA CIONES

7

Nota

Antes Despus

1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33

Seguidores

Grfico 6 - 21.- Resultado de calificaciones seguidor en el Trabajo en Equipo Se debe mencionar adems que, en general, se puede apreciar una baja evaluacin hacia este aspecto por los seguidores, dada la ubicacin de las curvas respecto de los otros temas en la grfica. A pesar de esto es valorable el importante repunte del cuartil inferior de los datos. Por su parte, la auto-evaluacin que realizan los asistentes al curso en el mbito de trabajo en equipo, que muestra el grfico 6 - 22 (pg. 157), tiene una mejora en todo su espectro, encontrndose en todos sus puntos por sobre la evaluacin previa a la capacitacin, llegando en el segundo quintil a repuntes de ms de un punto. Es apreciable adems, un alto grado de correlacin entre los datos de ambas mediciones.

TRABAJO EN EQUIPO - COMPARACIN DE AUTOEVALUACIONES

7

Nota

Antes Despus

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Asistentes a la Capacitacin

Grfico 6 - 22.- Comparacin de Auto-evaluaciones de Trabajo en Equipo. Es importante mencionar en este punto, la diferencia entre auto-evaluarse y que terceros hagan una evaluacin de la propia gestin, en cualquier aspecto, ya que por lo general, las personas no tienen una nocin clara de si mismos, adems de otros factores que influyen para incrementar este efecto. De hecho la auto-evaluacin fue considerada solo como un respaldo a la medicin referencial, que es en la que los seguidores evalan a sus superiores, ya que es sobre ellos en quienes se aplica el liderazgo, como ya se ha dicho antes sin seguidores no hay liderazgo. 6.6.2.3 Aspecto Motivacin Otro factor a medir en esta evaluacin, es el de la motivacin, que a travs de la encuesta de auto-evaluacin y la encuesta de los seguidores arrojo los resultados que se muestran en el grfico 6 - 23 (pg. 158).

MOTIVACIN - COMPARACIN EVALUACIONES

7

Nota

Antes
2

Despus

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

31

33

Seguidores

Grfico 6 - 23.- Comparacin de las calificaciones seguidor de la Motivacin. Este grfico muestra, que el cuartil de los seguidores que tenan la motivacin ms baja, la mejoraron notoriamente, con repuntes superiores al 40% del valor inicial, por su lado, los seguidores que tenan un nivel medio de motivacin, en general, la mantuvieron igual, y el decil de seguidores con el nivel mayor de motivacin, tuvieron tambin un alza en sus niveles motivacionales. En suma, este aspecto mostr una de las mayores alzas.

MOTIVACIN - COMPARACIN AUTOEVALUACIONES

7 6 5

Nota

4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Antes Despus

Asistentes a la Capacitacin

Grfico 6 - 24.- Comparacin de las auto-evaluaciones referidas a la Motivacin En relacin a la grfico 6 - 24, en donde se hace la comparacin de los niveles de motivacin desde el punto de vista de los mandos medios considerados en la capacitacin, la segunda medicin muestra un alza en todo el espectro de datos encontrndose ntegramente por sobre su similar antecesora. Se debe mencionar que tanto en el aspecto de la motivacin como en los dems que comprenden la encuesta de auto-evaluacin, el consultado evala su capacidad para desarrollar o interactuar con sus subordinados en el tema correspondiente, por ejemplo, en este caso el capacitado auto-evala su capacidad de motivar a sus subordinados, y las preguntas de la encuesta indagan la ocurrencia de actitudes que infundan motivacin en los trabajadores.

6.6.2.4 Aspecto Liderazgo El liderazgo propiamente tal, percibido por los seguidores y representado por el grfico 6 - 25, se observa un comportamiento, en primera instancia, asombrosamente similar a la grfica del liderazgo en general, mostrada el grfico 6 - 13 pg. 149, donde tambin hay repuntes importantes en el primer cuartil de datos, y en el resto del espectro se comporta ascendentemente, sin diferencias relevantes con los datos iniciales respecto a liderazgo.

LIDERAZGO - COMPARACIN EVALUACIONES

6

Nota

Antes Despus

1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33

Seguidores

Grfico 6 - 25.- Comparacin evaluaciones seguidor del Liderazgo en la obra. Esta asombrosa semejanza, se explica de manera muy simple, dado que, a pesar que en este grfico se refleja la evaluacin de los aspectos especficos de liderazgo, la evaluacin del grfico 6 - 13, tambin se refiere al liderazgo pero, en forma general, he incluye en l, adems todos los aspectos que se han descrito y enumerado a lo largo de este captulo y esta tesis, y aunque ellos se puedan tratar y estudiar de forma independiente, estn contenidos por el liderazgo, y todo lder que se precie de tal, debiera dominarlos.

Adems, este hecho, respalda y valida una vez ms las mediciones realizadas, as como los mtodos, procedimientos y consideraciones que se tomaron para este estudio y el proceso de recoleccin de datos.
LIDERAZGO - COMPARACIN AUTOEVALUACIONES
7

Nota

Antes Despus

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Asistentes a la Capacitacin

Grfico 6 - 26.- Comparacin de Auto-evaluaciones respecto del Liderazgo ejercido por los participantes de la capacitacin. En ste mismo aspecto, pero ahora desde el punto de vista de los mandos medios, evaluando su propia gestin de liderazgo, el grfico 6 - 26, da cuenta de una notoria alza en los primeros tres quintiles de las calificaciones (los tres quintiles de calificaciones ms bajas), y deja los ltimos dos quintiles prcticamente sin diferencias entre las mediciones realizadas. 6.6.2.5 Aspecto Liderazgo Situacional Adems de la calidad del Liderazgo en general, ejercido por los lderes de la obra, y dado que la herramienta que se pretende dar a conocer con esta tesis es el Liderazgo Situacional, se quiso medir tambin el grado de uso de este modelo de liderazgo percibido en la obra, segn las acciones de los lderes

(supervisores, capataces, y mandos medios en general) que se orientaban en esta direccin. Este anlisis mostr una media relativamente menor al resto de los aspectos especficos del liderazgo, lo que es muy lgico dado que esta herramienta es ms bien desconocida, por lo tanto muy difcilmente podran observarse niveles altos de utilizacin.
LIDERAZGO SITUACIONAL - COMPARACIN EVALUACIONES GENERALES
7 6 5

Nota

4 3 2 1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33
Antes Despus

Seguidores

Grfico 6 - 27.- Comparacin evaluaciones seguidor del Liderazgo Situacional. A pesar de lo anterior, en el grfico se puede apreciar una clara mejora en casi todo su espectro, estando ms del 90% de los puntos con un valor igual o superior al de la primera medicin y con alzas notorias, lo que indica un importante grado de asimilacin y aplicacin de los conceptos, es de hecho uno de los aspectos con mejores cambios. Si se analiza la auto-evaluacin en el aspecto del Liderazgo Situacional, se puede ver tambin una notoria alza, pero con una mayor dispersin de los

datos, adems sta se limita a la parte central de los encuestados (quienes evaluaron con notas cercanas al promedio). En definitiva, la magnitud del alza observada, es similar en ambos grupos, pero con un comportamiento bastante ms homogneo y comn en el grupo de los seguidores. Esto se puede apreciar en el grafico 6 - 28, donde se este hecho.

7 6 5

LIDERAZGO SITUACIONAL - COMPARACIN AUTOEVALUACIONES

Nota

4 3 Antes 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Despus

Asistentes al Curso

Grafico 6 - 28.- Auto-evaluacin del Liderazgo Situacional, antes y despus de la capacitacin. 6.6.2.6 Aspecto Clima Laboral Para concluir los aspectos analizados, se muestra a continuacin los datos referentes al clima laboral, aspecto considerado solamente del punto de vista del seguidor, ya que no se refiere directamente a actitudes de liderazgo que pudieran inducir un buen o mal clima laboral, sino que, en trminos generales, indaga la calidad de este aspecto, independientemente de la influencia que, tanto el liderazgo en general, como cualquiera de los aspectos anteriormente

mostrados, ejerce sobre el nivel de clima laboral. Es ms, esta relacin entre liderazgo y clima laboral se puede corroborar por medio de la propia medicin de estos aspectos, ya que, el grfico 6 - 29, que muestra la comparacin de las evaluaciones de clima laboral se asemeja en forma y resultados a las grficas de liderazgo como aspecto especifico (grfico 6 - 25 (pg. 160)), y a la grfica general que engloba todos los aspectos del liderazgo (grfico 6 13 (pg. 149)), puesto que en todos, ocurre un repunte del sector ms bajo o de calificaciones ms bajas, y el resto se comporta en forma ascendente, sin una diferencia relativa significante entre la primera y la segunda medicin, aunque en ste caso exista de todas formas una tendencia a la baja.
COMPARACIN CLIMA LABORAL

Nota

Antes Despus

1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33

Seguidores

Grfico 6 - 29.- Comparacin de las evaluaciones del Clima Laboral. Un punto a destacar en el aspecto de clima laboral son las altas calificaciones que recibi este tema, tanto en la primera como en la segunda medicin, si se compara con las dems grficas. Esto se hace evidente al observar que la gran mayora de las calificaciones se encuentran sobre la calificacin 4 (cuatro) lo que no sucede en los otros aspectos evaluados, al menos no en tal magnitud.

Este hecho no es casualidad, dado que durante todo el proceso en el que se tuvo que visitar la obra e interactuar, tanto con trabajadores como con supervisores y administrativos, tambin se logr percibir un buen clima laboral, lo que se atribuyo principalmente a la buena imagen que se tenia de la empresa, lo que habla muy bien de ella, ya que con el simple hecho de dar un trato justo a los trabajadores con un sueldo digno y oportuno, es capaz de lograr esta respuesta. 6.7 CONCLUSIONES En lo que se refiere a los resultados obtenidos, expuestos en los grficos y los anlisis realizados en este captulo, las conclusiones en general son muy positivas desde casi todos los puntos de vista posibles. En general, todos los aspectos que abarcaron las encuestas mejoraron al menos en las calificaciones ms bajas y disminuyendo la dispersin de los datos, lo que se puede observar en la desviacin estndar de cada evaluacin para cada tema. Es ms, esto queda muy bien representado por la propia evaluacin general de liderazgo, visin del seguidor (grfico 6 - 13 (pg. 149)), la que presenta una gran mejora en la parte baja de calificaciones y de paso dejando una distribucin mucho ms homognea de datos y disminuyendo tambin su dispersin. Entre los aspectos con mayores alzas se deben mencionar a la Comunicacin, el Liderazgo Situacional y la Motivacin, en los cuales se observaron notorias alzas en la mayora de sus calificaciones. Esto queda en evidencia, no tan solo en el grfico correspondiente de cada uno de estos temas, sino que al observar la evaluacin general por pregunta, visin del seguidor (grfico 6 - 17 (pg. 152)), se observan para las preguntas correspondientes a estos temas, las mayores alzas.

El aspecto de Clima laboral, ya comentado antes de las conclusiones, que si bien mostr altas calificaciones en general, antes y despus de la capacitacin, el tema de Trabajo en Equipo, por el contrario, mostr bajas calificaciones en general, antes y despus de la capacitacin a pesar del repunte de sus evaluaciones ms bajas. Esto es comprensible, puesto, que para poder trabajar en equipo, como se estudi en la parte terica, se deben cumplir condiciones un poco ms exigentes y requiere un trabajo ms especfico en este sentido. Uno de los aspectos ms positivos mostrados por el anlisis de resultados, es la alta correlacin de los datos de la segunda medicin con los de la primera, lo que se puede observar, en primera instancia, en el grfico 6 - 17 (pg. 152), de comparacin por pregunta, en donde el comportamiento de los datos es casi idntico, y posteriormente esta correlacin tiene una segunda comprobacin al comparar la grfica de comparacin del Liderazgo en general con la del Liderazgo como aspecto especfico (grfico 6 - 13 (pg. 149) y grfico 6 25 (pg. 160) respectivamente), las que nuevamente tienen una semejanza asombrosa, considerando que no son el mismo nmero de preguntas, y la primera se refiere y abarca todos los temas relacionados con el liderazgo, y la segunda cubre los aspectos especficos del acto de liderar y/o dirigir. Esto no quiere decir otra cosa que, los encuestados en ambas oportunidades evaluaron bajo el mismo criterio, midieron con la misma regla, a pesar de que la muestra considerada coincide en un 50% como mximo con la anterior y de otras condiciones que no fueron precisamente las ideales. Lo anterior respalda y valida todo este proceso de anlisis de datos y la recoleccin de los mismos, y ms aun, las encuestas elaboradas para este efecto, pudiendo de esta manera, confiar plenamente en sus resultados y en que son prueba fiel de la realidad de la obra, en cada aspecto evaluado.

CAPTULO VII: CONCLUSIONES 7.1 Conclusiones Este estudio a pesar de tener una acotacin definida, al enmarcarse dentro del rea de Recursos Humanos, los aspectos a considerar se multiplican, pues, las personas son un tema complejo, en todos sus mbitos, y el tratar de descifrar los secretos del liderazgo y sus efectos en otras personas, definitivamente no es la excepcin. El propio hecho de llamar a esta rea Recursos humanos, ya presenta variaciones conceptuales en la actualidad, dada la importancia y nivel de especializacin que existe respecto a este tema en las empresas de vanguardia de todos los sectores, y debido principalmente a que no es lo mismo administrar recursos, de cualquier tipo, que administrar, dirigir y trabajar con personas. Es por este motivo, que en esta tesis se hace referencia a este tema por el nombre de Talento Humano. La complejidad de la relacin entre organizacin y empleados, tanto en forma individual como colectiva, se complementa muy bien con el modelo del Liderazgo Situacional, que ha sido analizado detalladamente e implementado en esta tesis. Este modelo se basa en la variabilidad de la situacin y establece que el liderazgo se debe flexibilizar, en la medida en que la situacin en que se encuentren el lder y sus seguidores cambie, y de acuerdo a esto, se definir el estilo de liderazgo adecuado, ya que como se vio en el segundo captulo, es la situacin la que define el comportamiento de las personas. Las herramientas de liderazgo seleccionadas para la implementacin del proyecto ejecutado en esta tesis, que se exponen en el captulo tres, mostraron ser de gran utilidad para mejorar la calidad del liderazgo en la administracin de la obra, ya que, tuvieron un gran nivel de aceptacin, asimilacin y participacin en la capacitacin realizada, cuestin que se ve reflejada en los resultados de esta y que se expresan en los anlisis de resultados del captulo VI. Esto

adems, habla muy bien de la profundidad y el detalle con el que ellos se trataron, adems de la baja complejidad que ellos poseen al momento de su aplicacin. En el cuarto captulo, referente al Liderazgo, se pudo apreciar muchos aspectos rescatables, entre los que destaca principalmente, el hecho de que la mayora de los modelos o teoras de liderazgo no son excluyentes entre si, es decir, no es necesario atenerse a un solo modelo, pues estos por lo general, solo abarcarn un aspecto del liderazgo y sern perfectamente compatibles y complementarios con otros, pudindose de esta manera, cubrir la mayor cantidad de aspectos posibles para tener un mejor desempeo. Eso confirma la acertividad del Liderazgo Situacional, en el sentido de la flexibilidad, tan necesaria para el xito en el desempeo del Liderazgo. Tambin es un punto importante a mencionar, y ahora haciendo referencia a la parte prctica del estudio, la carencia de las empresas del sector respecto de la gestin de su talento humano, en casi todo sentido, desde la simple administracin de ste y todas las funciones descritas en el captulo II, hasta el desarrollo de las competencias necesarias en su personal para desempear su labor de manera eficaz y eficiente (como lo es en este caso, el Liderazgo Situacional y las herramientas bsicas para su aplicacin), y obtener de esta manera los mejores resultados para la empresa, lo que supuestamente debiera ser el objetivo principal de estas. La mayora de las empresas constructoras an no ven los beneficios en este tipo de inversiones, principalmente por que los profesionales de la construccin, en su mayora, no reciben este tipo de preparacin o simplemente por miedo a innovar, ya que por tradicin, el sistema siempre ha funcionado de la misma manera, sin considerar claro, las condiciones en que ste ha funcionado, las que por su puesto, son mejorables.

En este sentido, al considerar la aplicacin de un sistema de gestin del talento humano, tambin se comprob a lo largo de este estudio, la necesidad de que en estas instancias, la empresa se involucre completamente en todos sus niveles, desde la ms alta direccin hasta la ltima lnea de esta, o al menos, si el sistema se va a implementar por secciones, ellas deben participar en bloques completos. Lo anterior se relaciona por un lado, con la participacin parcial de los mandos medios de la obra, representado por el organigrama de la figura 6 8 (pg. 143), y el resultado de todas formas positivo, entregado por los seguidores en la obra. Claramente este resultado pudo ser ms positivo an, si todos ellos hubieran participado. Por otra parte, es tambin muy destacable el apoyo entregado por la alta direccin de la empresa al proyecto realizado, ya que sin ste muchas de las condiciones habran variado enormemente, cuando menos a nivel motivacional, lo que a su vez, habra mermado drsticamente los resultados obtenidos. Antes de mencionar los resultados propios del estudio principal, no se puede pasar por alto lo referente a la capacitacin realizada, ya que esta actividad, por si sola, pudo haber sido objeto de una tesis, y en ella se obtuvieron excelentes resultados. El realizar la capacitacin signific un gran trabajo de planificacin, programacin y coordinacin, preocupndose tanto de contenidos y aspectos educativos, como de recursos y la logstica necesaria para la ejecucin de cada clase, aspecto para lo cual se cont tambin con todo el apoyo de la escuela de Ingeniera en Construccin, sin el cual habra sido muy difcil materializar esta capacitacin. Todo este esfuerzo fue recompensado en cada clase, con la participacin y el inters mostrado por los asistentes, tanto en las actividades de grupo, plenarios de exposicin, ctedras, etc., y tambin al finalizar esta etapa, en donde todos los participantes solo tuvieron palabras positivas y de agradecimiento ante la instancia generada, producto de esta tesis, todos resultados que se plasmaron en la encuesta de evaluacin a la capacitacin (grfico 6 - 10 (pg. 145)), en la que las calificaciones de todos los aspectos considerados fueron altsimas. Adems, esta etapa signific en forma personal

un gran desafo, y fuente de un gran crecimiento, tanto en el aspecto profesional como en el aspecto personal. Por ltimo, en lo referente a los resultados especficos del proyecto de gestin de liderazgo, arrojados por las encuestas, y dado que estos ya fueron analizados en las conclusiones del captulo anterior, solo queda destacar la validez y consistencia de las mediciones que fueron confirmadas doblemente: la primera, por la comparacin seguidor de evaluaciones por pregunta (figura 6 -17 (pg. 152) y 6 - 18 (pg. 153)) y el alto porcentaje de correlacin de los datos, mostrando un comportamiento casi idntico; y luego, por la relacin de comportamiento y de resultados, entre los datos de Liderazgo en general de la obra y los del Liderazgo propiamente tal. Tambin es muy rescatable la mejora del aspecto de Liderazgo Situacional, comunicacin y motivacin, cambios que sin duda, alientan a seguir avanzando en la misma direccin. Para finalizar es necesario resaltar que este tipo de experiencias son muy beneficiosas para el rubro de la construccin, ya que estas no solo lo son para las empresas, sino que adems los trabajadores ven en esto posibilidades de crecimiento y aprendizaje, que los harn ms competentes y mejores personas. 7.2 Investigaciones Futuras Como se puede entrever, existen muchas posibilidades para incursionar en futuras investigaciones, pues el resultado positivo esta prcticamente asegurado si se es cauteloso con las mediciones. Se puede por ejemplo realizar una preparacin exclusiva de trabajo en equipo, dado que es un tema que requiere un poco ms de detalle y trabajo, lo que se reflej en los resultados. Se puede repetir el proceso realizado en esta tesis, tomando ms obras de referencia, ya que el trabajo de planificacin y programacin de clases ya esta realizado, etc. En resumen, las posibilidades son muchas, y esta rea est prcticamente inexplorada.

BIBLIOGRAFIA TEXTOS ABARCA, Nureya. Liderazgo Organizacional. Chile, La Clase Ejecutiva, Diario el Mercurio, 2005.

BLEGER, Jos. Psicologa de la Conducta. Buenos Aires, Paids, 1992. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos.

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DAVIS, Keith y NEWSTROM, John W. Comportamiento Humano en el Trabajo. Mxico, McGraw Hill, 1999.

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HODGETTS, Richard y ALTMAN, Steven. Comportamiento en las Organizaciones. Mxico, McGraw Hill, 1992.

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TEXTOS DE APOYO BASSEY, Michael. Organizacin de la clase en la Escuela Primaria. Espaa, Anaya, 1984.

NEWSTROM, Jhon W. 100 Ejercicios para Dinmicas de Grupos. Mxico, McGraw Hill, 1992.

PINTO, Roberto. Planeacin Estratgica de Capacitacin Empresarial. Mxico, McGraw Hill, 2000.

RODRGUEZ, Mauro. Administracin de la Capacitacin. Mxico, McGraw Hill, 1991.

RODRGUEZ, Daro. Gestin Organizacional. Chile, Universidad Catlica de Chile, 2001.

SERCOTEC. El rol del Capacitador (Programa Modular de Capacitacin Empresarial). Chile, Alerce Talleres Grficos, 1993.

SERCOTEC. El Trabajo Grupal (Programa Modular de Capacitacin Empresarial). Chile, Alerce Talleres Grficos, 1993.

SERCOTEC. Pautas de Trabajo (Programa Modular de Capacitacin Empresarial). Chile, Alerce Talleres Grficos, 1993.

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Stewart, Greg L. Trabajo en Equipo y Dinmicas de Grupos. Mxico, Limusa Wiley, 2003.

WERTHER, William B. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mxico, McGraw Hill.

ANEXOS

ANEXO A: ENCUESTAS DE EVALUACIN Corresponde a las encuestas realizadas para la evaluacin de la capacitacin realizada. Aqu se encuentra tanto aquella realizada para ver la situacin inicial en la que se encontraba la obra, como la que se hizo posterior a la capacitacin.

CUESTIONARIO REFERIDO A SU SUPERIOR Responda las siguientes preguntas pensando en como acta LA PERSONA INMEDIATAMENTE SUPERIOR A USTED, diariamente en el lugar de trabajo, es decir, su jefe directo, supervisor, etc. Las respuestas tienen seis niveles, los primeros tres se refieren a una baja frecuencia del comportamiento, y los ltimos tres se refieren a una mayor ocurrencia de ste, en orden ascendente (izq. a der.) como se ve en este ejemplo: Casi nunca Alguna vez A veces A menudo La mayora de Casi siempre las veces Conteste marcando en el recuadro de la opcin (solo una) que refleje mejor su parecer. Esta encuesta es annima, por lo tanto le pedimos que responda con libertad, sin sentirse presionado y con la mayor honestidad posible, pues esto NO ES UNA EVALUACIN O CALIFICACIN PARA SU JEFE, son solo datos para tener un punto de referencia, que junto a otras herramientas podrn entregar un grado de mejora en el desempeo, la que depender de la honestidad de sus respuestas. Si tiene alguna consulta sobre esto o de alguna pregunta, no dude en hacerla!
1. En una conversacin, su jefe, es capaz de reconocer el momento

para dejar hablar a los dems? Casi nunca A menudo que se le dice. Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

2. Al escuchar a otra persona, su jefe, muestra claro inters en todo lo

3. Cuando su jefe, debe dar una instruccin o comunicar algo, segn su

apreciacin, analiza lo que quiere decir, antes de decirlo... Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

4. Cuando su jefe, quiere dejar claro un mensaje o expresar ms

claramente lo ya dicho, lo logra satisfactoriamente, sin alterarse o complicarse. Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

5. Su jefe, escucha y tiene en consideracin, las sugerencias e

iniciativas de ud. y/o sus seguidores. Casi nunca A menudo

6. Con

Alguna vez La mayora de las veces reacciona

A veces Casi siempre emocionalmente A veces Casi siempre A veces Casi siempre al

que frecuencia, su jefe, comunicarse con ud. o los dems? Casi nunca A menudo Casi nunca A menudo Alguna vez

La mayora de las veces Alguna vez La mayora de las veces

7. Fomenta su jefe, la retroalimentacin entre sus seguidores y l?

8. Crea o fomenta su jefe, instancias en las cuales es posible solucionar

las diferencias existentes dentro del grupo de trabajo? Casi nunca A menudo las actividades? Casi nunca Alguna vez A veces Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

9. Se rene su jefe con su grupo de trabajo regularmente, para organizar

A menudo

La mayora de las veces

Casi siempre

10. Se preocupa su jefe, de conocer de las capacidades de cada miembro

del equipo y sus reas de mejora. Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

11. Su jefe, observa en los integrantes del grupo, algn grado de

compromiso hacia las metas comunes de ste? Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

12. Su jefe, pregunta al equipo si puede hacer algo, para ayudarles a

trabajar de un modo ms eficiente? Casi nunca A menudo equipos de trabajo. Casi nunca A menudo trabajos bien ejecutados. Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

13. Su jefe se preocupa, de que en general, se realicen las labores en

14. Su jefe, entrega reconocimiento o recompensa de alguna forma, los

15. Se preocupa, su jefe, de sus seguidores, ms all del mbito laboral?

Casi nunca A menudo en el trabajo. (Toma sugerencias, etc.) Casi nunca

Alguna vez La mayora de las veces de decisiones,

A veces Casi siempre autonoma,

16. Con que frecuencia, su jefe, entrega participacin a sus seguidores

responsabilidad,

Alguna vez

A veces

A menudo Casi nunca A menudo

La mayora de las veces Alguna vez La mayora de las veces

Casi siempre A veces Casi siempre

17. Su jefe incentiva a sus seguidores (incluido ud.) a dar lo mejor de s.

18. Laboralmente hablando, su jefe confa en ud.?

Casi nunca A menudo forma. Casi nunca A menudo

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

19. Con que frecuencia, su jefe le llama la atencin, a su juicio, de mala

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

20. Su jefe o jefes le tratan normalmente bien, con amabilidad?

Casi nunca A menudo

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

21. Su jefe, sabe cules son las metas en cada actividad que se

desarrollar, y como se relacionan con los objetivos personales de su equipo de trabajo. Casi nunca A menudo que estn realizando. Casi nunca A menudo e inters a los que lo rodean. Casi nunca Alguna vez A veces Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

22. Su jefe, deja claro, a ud. y al resto del grupo la relevancia de las tareas

23. Segn su apreciacin, su jefe disfruta lo que hace y transmite ilusin

A menudo

La mayora de las veces

Casi siempre

24. Es capaz, su jefe, de reconocer las habilidades que posee una persona

de cara a una actividad a realizar Casi nunca A menudo una tarea Casi nunca A menudo antes de dar una instruccin? Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

25. Su jefe, es capaz de identificar cuando una persona esta motivada ante

26. Considera, su jefe, factores como los 2 mencionados anteriormente,

27. Antes de asignar un trabajo, segn su apreciacin, su jefe, dedica el

tiempo necesario a planificar su ejecucin. Casi nunca A menudo

28.

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

La forma de mandar (dirigir) de su jefe, es siempre la misma (autoritario, participativo, etc.) e igual para todos. Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

29. Segn su apreciacin, es su jefe una persona organizada?

Casi nunca A menudo honesta? Casi nunca

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

30. Segn su apreciacin, es su jefe una persona responsable y

Alguna vez

A veces

A menudo Casi nunca A menudo de Casi nunca A menudo

La mayora de las veces Alguna vez La mayora de las veces

Casi siempre A veces Casi siempre

31. Segn su apreciacin, es su jefe una persona segura?

32. Cuando su jefe se equivoca, l analiza el por qu y se pone en la tarea

componer el error y ofrecer soluciones. Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

33. Que tanto confa ud. en su jefe, laboralmente hablando?

Casi nunca A menudo

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

34. Me considero integrado en mi equipo

Casi nunca A menudo

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

35. Con que frecuencia siente satisfaccin en su trabajo

Casi nunca A menudo habilidades. Casi nunca A menudo

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

36. Tengo la posibilidad de aprender sobre nuevas tareas y desarrollar mis

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

37. Le gusta a usted su trabajo actual?

Casi nunca A menudo

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

CUESTIONARIO DE REFERENCIA PERSONAL Responda las siguientes preguntas pensando en como acta USTED diariamente, en el lugar de trabajo. Las respuestas tienen seis niveles, los primeros tres se refieren a una baja frecuencia del comportamiento, y los ltimos tres se refieren a una mayor ocurrencia de ste, en orden ascendente (izq. a der.) como se ve a continuacin: Casi nunca Alguna vez A veces A menudo La mayora de Casi siempre las veces Conteste marcando en el recuadro de la opcin (solo una) que refleje mejor su parecer. Esta encuesta es annima, por lo tanto le pedimos que responda con libertad, sin sentirse presionado y con la mayor honestidad posible, pues esto NO ES UNA EVALUACIN O CALIFICACIN, son solo datos para tener un punto de referencia, que junto a otras herramientas pueden entregar un grado de mejora en el desempeo, mejora que depender de la honestidad de sus respuestas.
1. En una conversacin, es capaz Ud. de reconocer el momento para

dejar hablar a los dems. Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

2. Habitualmente Ud., al escuchar a otra persona, pone mucha atencin y

analiza todo lo que ella le dice. Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

3. Cuando debe dar una instruccin o comunicar algo, Ud. analiza lo que

quiere decir, antes de decirlo... Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

4. Cuando Ud. quiere dejar claro un mensaje o expresar ms claramente

lo ya dicho, logra hacerlo satisfactoriamente, sin alterarse o complicarse. Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

5. Usted escucha y tiene en consideracin, las sugerencias e iniciativas

personales de sus seguidores. Casi nunca A menudo con los dems. Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

6. Con que frecuencia reacciona Ud. emocionalmente al comunicarse

7. Su manera de comunicarse

con los dems, lo ha ayudado significativamente en la obtencin de sus logros a la fecha. Casi nunca A menudo
8. Fomenta

Alguna vez La mayora de las veces Ud., la retroalimentacin de

A veces Casi siempre informacin A veces Casi siempre entre sus

trabajadores. Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces

9. Crea Ud. o fomenta

instancias en las cuales es posible solucionar diferencias dentro del grupo de trabajo. Casi nunca A menudo trabajos. Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

10. Se rene Ud. con su grupo de trabajo regularmente, para organizar los

Casi nunca

Alguna vez

A veces

A menudo La mayora de las veces Casi siempre 11. Se preocupa de conocer las capacidades y falencias de cada miembro del equipo. Casi nunca A menudo metas del grupo. Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

12. Observa en sus seguidores algn grado de compromiso, hacia las

13. Se preocupa Ud., de realizar las labores como equipos de trabajo.

Casi nunca A menudo

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

14. Recompensa ud. de alguna forma los trabajos bien ejecutados.

Casi nunca A menudo

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

15. Se preocupa de sus seguidores ms all del mbito laboral.

Casi nunca A menudo

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

16. Con que frecuencia entrega participacin a sus seguidores en el

trabajo. (Toma de decisiones, sugerencias, responsabilidad, etc.) Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

17. Incentiva a sus seguidores a dar lo mejor de s?.

Casi nunca

Alguna vez

A veces

A menudo

La mayora de las veces

Casi siempre

18. Sabe con exactitud, cules son sus metas en cada actividad que

desarrolla, y como se relacionan stas con las de su equipo de trabajo. Casi nunca A menudo estn realizando. Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

19. Dejo claro a mis seguidores, la relevancia que tienen los trabajos que

20. Disfruta lo que hace y transmite ilusin e inters a los que lo rodean.

Casi nunca A menudo actividad a realizar. Casi nunca A menudo tarea. Casi nunca A menudo instruccin. Casi nunca A menudo realizacin. Casi nunca

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

21. Reconozco las habilidades que posee una persona, de cara a una

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

22. Soy capaz de identificar cuando una persona esta motivada ante una

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

23. Considero factores como los 2 ltimos mencionados, antes de dar una

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

24. Antes de asignar un trabajo, dedico el tiempo necesario a planificar su

Alguna vez

A veces

A menudo e igual para todos? Casi nunca A menudo

La mayora de las veces

Casi siempre

25. Su forma de dirigir es siempre la misma (autoritario, participativo, etc.)

Alguna vez La mayora de las veces

A veces Casi siempre

26. Que piensa con respecto a la confianza, laboralmente hablando, que

sus trabajadores le tienen: Casi nunca A menudo Alguna vez La mayora de las veces A veces Casi siempre

ANEXO B: ENCUESTA EVALUACIN CURSO DE CAPACITACIN Este anexo muestra la encuesta realizada para que los participantes a la capacitacin, pudieran evaluar puntos como la organizacin, los contenidos y a los relatores.

EVALUACIN CURSO DE CAPACITACIN CURSO: INSTRUCTOR: ______________________________ ______________________________ NM. DE PARTICIPANTES: ___________________________ FECHA: ___________________________

Instrucciones: encierre en un crculo el nmero que represente mejor su respuesta a cada reactivo. 1 es el ms bajo, 4 es el ms alto. I.1.2.3.4.5.6.7.Contenido del curso y estructura del curso Los temas revisados son aplicables a su actividad laboral Los temas revisados respondieron a sus intereses y expectativas El desarrollo de los temas se realiz de lo sencillo a lo complejo Las dinmicas de trabajo permitieron al estudiante ser activo Las actividades variaron de acuerdo al contenido del curso Las actividades permitieron la socializacin de los participantes El material didctico (lminas, acetatos, diapositivas, lecturas, etc.) Fue

Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Nunca Nunca Nunca Nunca Nunca Nunca Nunca Nunca Nunca Nunca

variado y apropiado 8.- Se realizaron evaluaciones constantes Despus de cada evaluacin se realizaron los ajustes necesarios para 9.asegurarse de que todos aprendieran 10.- La planeacin y distribucin del tiempo permiti el logro de los objetivos

II.- Habilidades del instructor 1.- Proyect una imagen agradable

Siempre

Nunca

2.- Despert y mantuvo el inters del participante 3.- Present esquemas generales de los temas y explic los objetivos a lograr Relacion un tema con otro, remarc lo importante y realiz sntesis y 4.conclusiones Ayud a la comprensin de los temas con ejemplos, analogas, 5.ancdotas, etc. 6.- Utiliz un lenguaje, un ritmo de exposicin y un tono de voz apropiados Apoy su exposicin con desplazamientos en el aula y ademanes 7.apropiados 8.- Observ a los participantes, los escuch y los llam por su nombre 9.- Logr la participacin de la mayora del grupo 10.- Recompens los aciertos y seal los errores 11.- La informacin que proporcion fue clara, completa y correcta 12.- Las referencias del instructor incluyeron informacin actualizada 13.- Estableci relaciones amistosas con los participantes

Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Nunca Nunca Nunca Nunca Nunca Nunca Nunca Nunca Nunca Nunca Nunca Nunca

III.- Organizacin El tiempo entre la publicacin de la invitacin para participar en los 1.cursos y el cierre de inscripciones fue La informacin que se le proporcion sobre el trmite de inscripcin y 2.- el reglamento de capacitacin fue En general, el trato que recibi del personal del rea de capacitacin

Suficiente

Insuficiente

Completa

Incompleta

3.-

fue 4.- El material que se utiliz (manuales, plumones, proyectores, etc.) Fue

Bueno Siempre

4 4

3 3

2 2

1 1

Malo Nunca

cxci

5.-

Adecuada instalaciones fueron 6.- La supervisin que realiz el departamento fue Permanente 7.- Se respetaron las fechas y tiempos establecidos Siempre 8.- Al terminar el curso se encuentra Satisfecho Ahora, por favor anote lo que le gust y no le gust del curso, y sus sugerencias

proporcionado oportunamente y en buenas condiciones En cuanto a ventilacin, higiene, iluminacin y mobiliario, las

4 4 4 4

3 3 3 3

2 2 2 2

1 1 1 1

Inadecuada Nula Nunca Insatisfecho

SI LO DESEA ANOTE AQU SU NOMBRE: _______________________________ GRACIAS

Instructivo de calificacin 1. 2. 3. Anote los datos generales del curso. Sume la puntuacin que los participantes dieron en cada reactivo y anote el resultado en puntaje grupal. Obtenga el porcentaje promedio realizando las siguientes operaciones. Puntaje grupal = nm. De participantes x 4 4. % promedio.

Utilice la siguiente escala para poner la calificacin. 0% - 50% = deficiente D cxcii

51% - 70% 71% - 90% 91% - 100% 1. 2.

= = =

regular bueno excelente

R B E

Obtenga el promedio de cada rea sumando el % promedio y dividiendo entre el nmero de reactivos, utilice nuevamente la escala anterior para obtener la calificacin correspondiente. Haga un resumen de los comentarios que hicieron los participantes.

Nota: el instrumento propuesto cuenta con un estudio en el que se demuestra su confiabilidad y validez que puede estar a su disposicin en http://www.conductitlan.net/crip/22evaluacion_global_al_evento.pdf

cxciii