Mdulo sobre Problemas del Desarrollo Facultad de Ciencias Sociales

TCNICAS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA (8) Mtodos Multicriterio

Michel Flament
25-27 setiembre 2007 25 Darscht & Snoeck

Mtodos Multicriterio como Herramientas de Apoyo para la Toma de Decisiones Estratgicas

El Anlisis Analtico Jerrquico de Thomas Saaty (AHP)

Thomas L. Saaty
Es un matemtico nord-americano docente en la Universidad de Pittsburgh, donde ensea en la Escuela de Negocios Joseph M. Katz. Es el inventor, arquitecto y terico del Proceso Analtico Jerrquico (Analytic Hierarchy Process), un entorno para la toma de decisiones aplicado en entornos multi-agentes y complejos, multi-criteria decision analysis, y del Proceso Analtico en Red (Analytic Network Process) que es una generalizacin del problema de decisiones con dependencia y retroalimentacin.

Porqu utilizar el AHP ?

PROS Es simple Es flexible Es de fcil e intuitiva comprensin Posee una versin generalizada (el Proceso Analtico en Red - ANP) que permite tomar en cuenta posibles efectos de interdependencias y de feedback Se puede integrar con otras metodologas multicriterio

 Porqu utilizar el AHP ?

CONTRAS Responde a una axiomtica restrictiva derivada de la teora de las elecciones racionales (escuela anglosajona de la utilidad) En algunos casos se verifican inconsistencias y carencia de robustez en los resultados (reversin de rangos) Es un mecanismo compensatorio

Que es un mtodo multicriterio ?

Por exclusin, un mtodo multicriterio (MC) es un procedimiento que a diferencia del tradicional anlisis beneficio-costo utilizado por los economistas, contempla situaciones dnde 1) los puntos de vista del anlisis no necesariamente pueden reducirse a trminos monetarios, 2) los puntos de vista pueden expresarse en diferentes dimensiones y escalas, y 3) no necesariamente se obtiene una puntuacin global de las alternativas bajo anlisis

 Qu son las Decisiones Estratgicas ?

Son las implementadas por una organizacin en el corto-mediano plazo para afrontar escenarios presuntamente cambiantes (internos y/o externos) en el mediano-largo plazo. Se integran dentro de un conjunto coherente de acciones que en este contexto constituye un PLAN ESTRATGICO, el cual se plantea como caso particular del problema de TOMA DE DECISIONES RACIONALES.

Toma de Decisiones (Decision Making)

Necesitamos priorizar los criterios tangibles e intangibles: En la mayora de las decisiones, intangibles tales como factores polticos y factores sociales Toman precedencia sobre tangibles tales como factores econmicos y factores tcnicos No es la precisin en la medida de un factor particular lo que determina la validez de una decisin, sino la importancia que asignamos a los factores en consideracin. Cmo asignar importancias a todos los factores y sintetizar esta variada informacin para tomar la mejor decisin ?

Ejemplos de Decisiones Estratgicas

Reduccin significativa del personal de una organizacin Outsourcing Compra o venta de licencias tecnolgicas Fusiones de empresas Acuerdos de cooperacin tcnica, de distribucin, de R&D Puesta en marcha de planes de salud, de educacin o productivos a nivel municipal, regional o nacional Intervencin de USA en Irak Seleccin de un centro financiero en el sudeste asitico Seleccin de un mercado externo Preparacin de un plan estratgico de gestin de bosques

ALGUNAS VARIANTES DEL OUTSOURCING

DECISIONES ESTRATGICAS

Las decisiones estratgicas se inscriben dentro de un proceso (el PLAN ESTRATGICO) que debe tomar en cuenta: Objetivos Generales Objetivos Especficos Actividades Recursos varios El objetivo de la Planificacin Estratgica es el de seleccionar las acciones/actividades/escenarios que mejor se adecuan a los objetivos en funcin de recursos limitados: FINANCIEROS HUMANOS TCNICOS INSTITUCIONALES

Recursos

DECISIONES ESTRATGICAS CUAL ES LA MANERA DE TRATAR RACIONALMENTE EL PROBLEMA DE SELECCIN DE ACCIONES ESTRATGICAS ? EN TRMINOS GENERALES, EL PROBLEMA DE TOMA DE DECISIONES RACIONALES CONSISTE EN ELEGIR LAS MEJORES ALTERNATIVAS QUE PERMITAN RESOLVER UN PROBLEMA. DE HECHO, DADO UN CONJUNTO DE POSIBLES ALTERNATIVAS (ESCENARIOS / PROYECTOS / ACTIVIDADES) FACTIBLES, EL ENTORNO DE DECISIN PUEDE CONSISTIR EN: CLASIFICAR ALTERNATIVAS EN GRUPOS EQUIVALENTES SELECCIONAR UNA O MAS ALTERNATIVAS PRIORIZAR ALTERNATIVAS

CLASIFICAR (SORTING)

SELECCIONAR (CHOOSING)

PRIORIZAR (RANKING)

ESTRUCTURACION DE PROBLEMAS
En relacin a un conjunto de alternativas, es necesario definir en que trminos se va a plantear el problema, las llamadas problemticas de referencia SELECCIN CLASIFICACION ORDENAMIENTO DESCRIPCION

ESTRUCTURACION DE PROBLEMAS (cont.)

SELECCIN: elegir un subconjunto que contenga las mejores alternativas (por omisin, las alternativas satisfactorias) CLASIFICACION: ubicacin de las alternativas en clases predefinidas ORDENAMIENTO: secuenciacin de las alternativas en clases de equivalencia ordenadas de modo completo o parcial DESCRIPCION: utilizar un lenguaje apropiado para definir las alternativas y sus consecuencias.

PORQUE AHP PUEDE APLICARSE A PROBLEMAS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA?

1. AHP divide los criterios en componentes manejables. 2. Permite estimar magnitudes relativas y derivar prioridades como escalas de razn. 3. Es posible organizar, priorizar y sintetizar temas complejos dentro de un marco racional.

PLAN DE LA EXPOSICIN EXPOSICI

-Trataremos primero el problema de la Seleccin del Gerente General de la empresa Pinkerton (Ejemplo 1); - Luego ampliaremos el tema con otro ejemplo, el caso de una Pyme que debe seleccionar un proyecto de inversin (Ejemplo 2); - Plantearemos un ejercicio a realizar por Uds. - Generalizaremos el tema de las decisiones racionales con una exposicin de las axiomticas subyacentes en los mtodos multicriterio; - Finalmente presentaremos otras estructuras jerrquicas en el marco del software EXPERT CHOICE.

SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA DE DETECTIVES PINKERTON

EJEMPLO 1

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SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON DADA LA INMINENTE JUBILACION DEL GERENTE GENERAL DE LA AGENCIA DE DETECTIVES PINKERTON, EL DIRECTORIO HA DECIDIDO LLAMAR A CONCURSO ABIERTO INTERNACIONAL PARA SELECCIONAR UN REEMPLAZANTE. LUEGO DE LA CONVOCATORIA, EN LA QUE SE PRESENT GRAN CANTIDAD DE POSTULANTES, EL DIRECTORIO RETUVO LA SIGUIENTE LISTA CORTA DE CANDIDATOS: PEPE CARVALHO ISIDRO PARODI EUGENE VIDOCQ PHILIP MARLOWE

SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

EL DIRECTORIO CONVINO QUE UNA CONSULTORA EN RECURSOS HUMANOS PROCEDIERA A LA EVALUACIN DE LOS 4 CANDIDATOS. LA CONSULTORA DECIDI REALIZAR UNA SERIE DE ENTREVISTAS PERSONALES, Y CALIFICAR A LOS CANDIDATOS SOBRE LA BASE DE TRES CRITERIOS PRINCIPALES: EXPERIENCIA FORMACIN CAPACIDAD DE GESTIN POR LA DIFICULTAD DE LA EVALUACIN SE PROCUR EVITAR CALIFICACIONES EN PUNTAJES ABSOLUTOS Y APLICAR PREFERENTEMENTE UN ESQUEMA DE COMPARACIN POR PARES.

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SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

DE HECHO SE DECIDI APLICAR EL METODO ANALTICO JERRQUICO DEL MATEMTICO THOMAS SAATY. EL ARBOL JERRQUICO EN VISTA HORIZONTAL ES EL SIGUIENTE:
Alternativas Objetivo - Goal Criterios- Nivel 1

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SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

1. Una vez construida la estructura jerrquica, en este caso muy simple, el comit de seleccin debe proceder primero a determinar la importancia de los criterios mediante su comparacin por pares respecto al objetivo principal (Goal). 2. Se utiliza a tal efecto la escala propuesta por Saaty (1 a 9). 3. Cuando dos elementos son de la misma importancia (respecto del criterio inmediato) se les adjudica el valor 1. 4. Cuando un elemento es extremadamente mas importante que otra (respecto del criterio inmediato), se le adjudica el valor 9. 5. En funcin del grado de importancia o de dominacin de un elemento respecto de otro, se utilizan valores intermedios.

SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

ESCALA DE SAATY En definitiva, los valores de la escala de Saaty son utilizados para comparar dos elementos a y b, respecto de un criterio C inmediatamente superior. Entre estos elementos pueden darse las siguientes intensidades: 1
3 5 7 9 a es de la misma importancia que b a es levemente ms importante que b a es fuertemente ms importante que b a es enormemente ms importante que b a es absolutamente ms importante que b

2,4,6,8, son valores intermedios posibles entre dos elementos

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SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

Comparacin de los criterios respecto al objetivo principal (Goal)

Seleccin Formacin Organizacin Experiencia de gerente

Formacin
Organizacin

1 3 5

1/3 1 4

1/5 1

Experiencia

SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

Un procedimiento manual posible consiste en obtener las sumas por filas y luego un porcentaje. Este porcentaje representa a las prioridades aproximadas de los criterios.
Seleccin de gerente Formacin Organizacin Experiencia Suma por filas

Formacin Organizacin

1 3 5

1/3 1 4

1/5 1

1,533 4,250 10,00

0,097 0,269 0,634

Experiencia

15,783

1,000

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SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

Los elementos de la diagonal principal tienen todos valor 1, ya que cada elemento es igualmente importante con si mismo. Los elementos por debajo de la diagonal principal son la inversa de los elementos simtricos situados por encima de la diagonal principal: en efecto, si a es 2 veces mas importante que b respecto de un criterio, entonces b es dos veces menos importante que a respecto de ese criterio. En el mtodo de Saaty debe verificarse la consistencia lgica de las comparaciones: a preferido a b, y b preferido a c a preferido a c

SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

Las prioridades de los criterios, luego de los clculos manuales efectuados, resultan ser las siguientes: FORMACIN ORGANIZACIN EXPERIENCIA 0.0971 0.2693 0.6336

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 COMO SE CALCULAN LAS PRIORIDADES EN FORMA MANUAL ?

METODO MAS SIMPLE: PRIORIDADES POR SUMA DE FILAS

A 1 1/3 1/2 B 3 1 1/2 C 2 2 1 SUMA FILAS 6,00 3,33 2,00 % 0,529 0,294 0,176

A B C

MTODO MAS EXACTO: PRIORIDADES POR PROMEDIO GEOMETRICO

A B C A 1 1/3 1/2 B 3 1 1/2 C 2 2 1 RAIZ FILAS 1,817 0,874 0,630 % 0,547 0,263 0,190

EN ESTE EJEMPLO SE OBSERVA QUE LA OBTENCION DE PRIORIDADES MEDIANTE LA MEDIA GEOMTRICA ES SUPERIOR AL PROMEDIO POR FILAS, YA QUE LA SOLUCION EXACTA ES, PRECISAMENTE, LA QUE DIO LA MEDIA GEOMTRICA

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SOLUCION EXACTA PARA LA OBTENCION DE PRIORIDADES

CONSISTE EN OBTENER POTENCIAS SUCESIVAS DE LA MATRIZ DE COMPARACIONES, HASTA QUE LA VARIACIN DE LOS RESULTADOS (CADA UNO DE LOS ELEMENTOS DE LA MATRIZ RESULTANTE) SEA MENOR QUE UN NMERO PREFIJADO. LA MATRIZ NORMALMENTE CONVERGE LUEGO DE UNAS CUANTAS ITERACIONES

lim A n para n

SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

Una vez realizada la comparacin de criterios, el procedimiento de Saaty consiste en bajar al nivel inferior siguiente. En este caso se trata ahora de comparar los candidatos (alternativas) respecto de cada uno de los 3 criterios establecidos previamente

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SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

Comparacin de candidatos respecto al criterio Formacin Formacin Carvalho Marlowe Parodi Carvalho Marlowe Parodi
Vidocq Vidocq

1 1/1 1/ 1 1/ 2

1 1 1/ 2 1/2

1 2 1 1/1

2 2 1 1

SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

Comparacin de candidatos respecto al criterio Capacidad Organizativa

Capacidad Carvalho Organizativa Marlowe Parodi Vidocq

Carvalho Marlowe Parodi

Vidocq

1 1/1 1/ 2 2

1 1 1/ 2 2

2 2 1 2

1/2 1/2 1/2 1

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SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

Comparacin de candidatos respecto al criterio Experiencia

Experiencia Carvalho Marlowe Parodi
Vidocq

Carvalho Marlowe Parodi

Vidocq

1 2 1/ 1 2

1/2 1 1/2 2

1 2 1 2

1/2 1/2 1/2 1

SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

Las comparaciones realizadas permiten obtener una priorizacin de los candidatos, primero respecto al criterio inmediato superior y luego respecto al objetivo general (goal).
En cada caso la priorizacin es un puntaje entre 0 (cero) y 1 (uno) En este caso particular, las priorizaciones obtenidas para el criterio Formacin son las siguientes: Marlowe Carvalho Parodi Vidocq 0.343 0.285 0.200 0.171

La suma de las priorizaciones debe dar un total de 1

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SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

Las prioridades obtenidas en cada uno de los tres criterios son las siguientes:
CRITERIOS / CANDIDATOS FORMACIN (0.0971) CAPAC. ORGANIZACIN (0.2693) EXPERIENCIA (0.6336)

VIDOCQ MARLOWE CARVALHO PARODI

0.171 0.343 0.285 0.200

0.378 0.243 0.243 0.135

0.378 0.297 0.162 0.162

SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

Y LAS PRIORIDADES FINALES (GLOBALES) DE LOS CANDIDATOS SON LAS SIGUIENTES:

VIDOCQ MARLOWE
CARVALHO PARODI

0.358 0.287
0.196 0.158

EL CANDIDATO SELECCIONADO ES VIDOCQ, YA VIDOCQ, QUE POSEE LA PRIORIDAD GLOBAL MAS ELEVADA

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Priorizacin de los candidatos a Gerente General de Pinkerton

PARODI

0,158 0,196 0,287 0,358

0,050 0,100 0,150 0,200 0,250 0,300 0,350 0,400

CARVALHO

MARLOWE

VIDOCQ

SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

EL UNICO PERSONAJE REAL EN ESTE EJEMPLO FUE EUGENE FRANCOIS VIDOCQ (1775-1857), QUIEN ASUMIO LA JEFATURA DE LA BRIGADE DE LA SURET DURANTE EL IMPERIO NAPOLENICO, ORGANISMO DEPENDIENTE DEL TENEBROSO MINISTRO DE POLICIA JOSEPH FOUCH, Y LUEGO DURANTE LA RESTAURACIN. QUED INMORTALIZADO EN LA LITERATURA, AUNQUE NO CON SU NOMBRE REAL. VICTOR HUGO TOM ALGUNOS DE SUS TRAZOS PARA DELINEAR A JEAN VALJEAN EN LOS MISERABLES, YA QUE VIDOCQ HABA SIDO UN ANTIGUO CRIMINAL Y REPROBO DE LA JUSTICIA.

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SELECCIN DE UN GERENTE GENERAL PARA LA AGENCIA PINKERTON

TAMBIEN FUE UN MODELO PARA EUGENE SUE Y PARA EDGAR ALLAN POE EN EL PERSONAJE DEL DETECTIVE AUGUSTE DUPIN. PERO FUE BALZAC QUIEN LE DIO UN CARCTER MAS DEFINIDO EN LA COMEDIA HUMANA EN EL PERSONAJE DE VAUTRIN, ABATE HERRERA O TROMPE-LA-MORT. EN ESPLENDORES Y MISERIAS DE LAS CORTESANAS, BALZAC DESCRIBE EL ARRESTO DE VAUTRIN, Y EN UNA PIEZA ANTOLGICA, DESNUDA EL SISTEMA JUDICIAL (EL INTERROGATORIO DE VAUTRIN POR EL JUEZ DE INSTRUCCIN ) Y LA OFERTA OFICIAL PARA SU INCORPORACIN AL SISTEMA POLICIAL DEL IMPERIO.

VIDOCQ EN EL CINE
Grard Depardieu asumi el personaje de Vidocq en el film homnimo realizado en 2001. Hubo muchas otras versiones flmicas, y series de TV sobre Vidocq, en aos tan tempranos como 1909, 1910, 1911, 1922, 1938, 1967, 1971..

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LOS RESTANTES PERSONAJES (CANDIDATOS) SON DE FICCIN: PEPE CARVALHO ES DEL ESPAOL MANUEL VAZQUEZ MONTALBN ISIDRO PARODI ES DE LOS ARGENTINOS BUSTOS DOMECQ PHILIP MARLOW ES DEL AMERICANO RAYMOND CHANDLER

Seleccin de Proyectos de una Pyme

Ejemplo 2

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Seleccin de Proyectos
Una Pyme ha generado excedentes de caja que le permite elegir un proyecto de inversin entre tres que se encuentran en lista de espera. Estos 3 proyectos A, B y C tienen un nivel de formulacin avanzado, lo que permiti elaborar algunos indicadores financieros clsicos, como la TIR y el Pay Back. Sin embargo, la direccin de la empresa desea tomar en cuenta otros aspectos tales como 1) el costo inicial de inversin, 2) los posibles riesgos asociados a los proyectos y 3) las dimensiones financieras.

Seleccin de Proyectos
Estos puntos de vista (o tambin dimensiones o criterios) pueden ser debidamente estructurados dentro de un esquema jerrquico tal como el AHP. En definitiva el esquema de seleccin de proyectos va a estar compuesto por criterios objetivos y por criterios subjetivos.

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Seleccin de Proyectos
TIR CRITERIOS OBJETIVOS Pay Back Inversin inicial Nivel de riesgo CRITERIOS SUBJETIVOS Nivel de dificultad en la obtencin de financiamiento (*)

* Incluye los esfuerzos en desplazamientos, reuniones, y en tiempo para preparar y discutir los Formularios, los trmites, los complementos de informacin, las garantas, etc.

Seleccin de Proyectos
Los consultores elaboraron en consecuencia la siguiente matriz de impactos (matriz de decisin o matriz de resultados en la jerga MCDM)

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EJEMPLO DE SELECCIN DE CARTERAS DE PROYECTOS CON AHP CUADRO 1 MATRIZ DE DECISION - PUNTAJES ORIGINALES

ALTERNATIVAS A0 A1 B0 B1 C0 C1

RENT 16 18 15 20 12 15

RIES ALTO ALTO MEDIANO ALTO BAJO MEDIANO

INVE 100 50 60 30 120 60

PERI 5 4 2 1 3 2

FINA 0 2 0 1 0 3

A TOMAR EN CUENTA

EN EL PROBLEMA DE PINKERTON TANTO LOS CRITERIOS COMO LAS ALTERNATIVAS FUERON COMPARADAS POR PARES PARA LAS ALTERNATIVAS (CANDIDATOS) NO SE DISPONA DE PUNTUACIONES INDIVIDUALES RESPECTO A SUS MRITOS EN EL CASO PRESENTE DE SELECCIN DE PROYECTOS, LOS CRITERIOS NO POSEEN PUNTUACIONES INDIVIDUALES, Y DEBERN SER EVALUADOS DE ACUERDO AL PROCEDIMIENTO DE SAATY. LAS ALTERNATIVAS, EN CAMBIO, TIENEN PUNTUACIONES INDIVIDUALES (OBJETIVAS O SUBJETIVAS, NUMRICAS O SEMNTICAS) QUE VAN A PERMITIR QUE SE EVITE LA COMPARACIN PORPARES

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Seleccin de Proyectos
COMENTARIOS Los proyectos finalmente retenidos para ser evaluados son 6. A cada uno de los proyectos originales A, B y C se le asocia su alternativa con financiamiento. En consecuencia las alternativas A0, B0 Y C0 no tienen financiamiento, y los proyectos A1, B1 y C1 tienen un 50 % de financiamiento sobre la inversin inicial. Se adoptaron 4 niveles de dificultad de financiamiento (0,1,2 y 3). El nivel 0 corresponde a un financiamiento nulo, es decir que no hay dificultad asociada al proyecto. Los niveles de riesgo han asumido tres valores (alto medio y bajo) y fueron determinados por la direccin de la Pyme. Es importante determinar el sentido de preferencia de los criterios para no cometer errores en el proceso de comparacin y/o evaluacin.

EJEMPLO DE SELECCIN DE CARTERAS DE PROYECTOS CON AHP CUADRO 1 MATRIZ DE DECISION - PUNTAJES ORIGINALES

ALTERNATIVAS A0 A1 B0 B1 C0 C1

RENT 16 18 15 20 12 15

RIES ALTO ALTO MEDIANO ALTO BAJO MEDIANO

INVE 100 50 60 30 120 60

PERI 5 4 2 1 3 2

FINA 0 2 0 1 0 3

Cuanto mas alto, mejor es el proyecto

Cuanto mas alto, peor es el proyecto

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ARBOL DEL PROBLEMA DE SELECCIN EN VISTA HORIZONTAL

CRITERIOS GOAL

ALTERNATIVAS

MATRIZ DE COMPARACIONES DE LOS CRITERIOS POR PARES

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PRIORIDADES DE LOS CRITERIOS OBTENIDAS CON EXPERT CHOICE

Ntese el Coeficiente de Inconsistencia calculado por Expert Choice

LA RENTABILIDAD Y EL PERODO DE REPAGO (PAY BACK) SON LOS CRITERIOS MAS IMPORTANTES PARA LA DIRECCIN (66%)

UN PEQUEO ALTO EN EL CAMINO.. QU ES EL COEFICIENTE DE INCONSISTENCIA? VEAMOS LA SIGUIENTE COMPARACIN

A B C

A 1 1/3 1/2

B 3 1 1/2

C 2 2 1

EN ESTE EJEMPLO EL COEFICIENTE DE INCONSISTENCIA CALCULADO POR EXPERT CHOICE ES DEL 13%, ES DECIR SE IMPONE UNA REVISION DE LAS COMPARACIONES.

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 Porqu hay Inconsistencia ?

En el ejemplo anterior hay una valoracin implcita entre B y C a partir de la comparacin de A en la primera fila. Tenemos que 3B equivalen a 1A, y 2C equivalen a 1A, en consecuencia B equivale a 2/3 de C, o sea B tiene menor valoracin que C. Ahora, la comparacin directa de B y C supone que B es ms importante que C. All radica la base de la inconsistencia que puede producirse con este mecanismo. AHP provee una teora para chequear la inconsistencia que pueda producirse dentro de la matriz. La recomendacin de Saaty es revisar las comparaciones cuando el ndice de inconsistencia sea mayor al 10%.

EL MECANISMO DE LOS RATINGS EN EL ESQUEMA DEL EXPERT CHOICE

Contrariamente al caso del ejemplo 1, las alternativas del problema presente ya fueron calificadas de acuerdo a valores de referencia (objetivos o subjetivos), que en la terminologa de Saaty se denominan valores absolutos. No hay inconvenientes en colocar los valores, numricos o verbales, directamente dentro del esquema de priorizacin. Sin embargo puede ocurrir que en las escalas utilizadas para las calificaciones de las alternativas, el analista o el directorio no desee aplicar transformaciones lineales. Por ejemplo cuando se trata de la rentabilidad de los proyectos, puede ocurrir que la diferencia entre una TIR del 12% al 18% no quede reflejada en una apreciacin proporcional a ese cambio, sino que al pasar del 12% al 18% el incremento sea valorado de manera exponencial, con una mayor cuantificacin de beneficios con la ltima tasa. En este caso debe utilizarse el mecanismo de los Ratings

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SE VUELCAN DIRECTAMENTE LOS VALORES, PERO EN FORMA DECIMAL

CON LOS RATINGS LAS ESCALAS SON PREVIAMENTE COMPARADAS POR PARES

LA COLUMNA TOTAL REFLEJA LA PRIORIZACIN GLOBAL DE LAS ALTERNATIVAS, TOMANDO EN CUENTA LOS VALORES NUMRICOS OBTENIDOS CON LOS RATINGS

VALORACIONES PARA EL CRITERIO RIESGO

LAS PRIORIDADES FUERON NORMALIZADAS ASIGNANDO 1,000 AL VALOR MAS ELEVADO

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GRAFICOS DE LAS FUNCIONES DE VALOR APLICADAS A LAS ESCALAS ORIGINALES

FUNCION DE VALOR

1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00

1,000

0,563

0,127 BAJO MEDIANO ALTO

NIVEL DE RIESGO

GRAFICOS DE LAS FUNCIONES DE VALOR APLICADAS A LAS ESCALAS ORIGINALES

1,00 0,90

1,00

FUNCION DE VALOR

0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00

0,28 0,07 0,13

N3

N2

N1

N0

ESCALA FINANCIAMIENTO

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GRAFICOS DE LAS FUNCIONES DE VALOR APLICADAS A LAS ESCALAS ORIGINALES

1,00 0,90 FUNCION DE VALOR 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 1

1,000

0,510

0,252 0,124 2 3 4 5 0,065

PERIODO DE REPAGO EN AOS

PRIORIDADES GLOBALES DE LAS ALTERNATIVAS SEGN EXPERT CHOICE (MODO IDEAL)

CLARAMENTE EL PROYECTO CON MAS ALTO PUNTAJE ES EL B1 , Y LUEGO EL B0 , DE ACUERDO AL PUNTAJE GLOBAL OBTENIDO

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PROBLEMAS DE LA REVERSIN DE RANGOS

LOS PROBLEMAS DE REVERSION DE RANGOS PUEDEN PRODUCIRSE: POR NORMALIZACION DE LAS ESCALAS POR INTRODUCCION DE OTRAS ALTERNATIVAS

PROBLEMA DE REVERSIN DE RANGOS DEBIDO A LA NORMALIZACION

Sean 2 alternativas a ser evaluadas con 2 criterios:

A1 A2 W

C1 9 1 0,4

C2 3 8 0,6

La fila W indica el peso de los criterios

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PROBLEMA DE REVERSIN DE ORDEN DEBIDO A LA NORMALIZACION La normalizacin de la matriz de decisin como fraccin del mximo de cada elemento da los siguientes resultados:

A1 A2 W

C1 1,000 0,111 0,4

C2 0,375 1,000 0,6

wi * ri 0,625 0,644

La alternativa A2 resulta ser preferida A2 ya que obtiene mayor puntaje ponderado.

PROBLEMA DE REVERSIN DE ORDEN DEBIDO A LA NORMALIZACION En cambio la normalizacin de la matriz de decisin como fraccin de la suma de cada elemento da otros resultados:

A1 A2 W

C1 0,900 0,100 0,4

C2 0,273 0,727 0,6

wi * ri 0,524 0,476

Y ahora la alternativa preferida resulta ser A1con el puntaje ponderado 0,524.

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PROBLEMA DE REVERSIN DE ORDEN - EJEMPLO CON 2 ALTERNATIVAS

1. Evaluacin segn el atributo P A B P A 1 5 B 1/5 1

Prioridades 0,83 0,17

2. Evaluacin segn el atributo Q A B Q A 1 3 B 1/3 1 Las prioridades sintticas son: WA = 0,542 WB = 0,458 Conclusin: A es preferido a B

Prioridades 0,25 0,75

PROBLEMA DE REVERSIN DE ORDEN - EJEMPLO CON UNA ALTERNATIVA ADICIONAL (se mantienen las valoraciones entre A y B del caso anterior)
1. Evaluacin segn el atributo P A B P A 1 5 B 1/5 1 C 1 5 C 1 1/5 1 Prioridades 0,455 0,090 0,455

2. Evaluacin segn el atributo Q A B Q A 1 1/3 B 3 1 C 1/2 1/6 Las prioridades sintticas son: WA = 0,338 WB = 0,379 WC = 0,283

C 2 6 1

Prioridades 0,222 0,666 0,111

Conclusin: aqu B es preferido a A y hay reversin de rangos

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PROBLEMAS DE REVERSIN DE ORDEN MODO DE TRATAMIENTO

En el AHP hay una manera de permitir que el orden cambie: (1) Puede permitirse la inversin de orden usando el modo distributivo del enfoque de medida relativa del AHP

Y hay dos maneras para preservar el orden de las alternativas: (2) En caso de alternativas irrelevantes, usando el modo ideal del enfoque de medida relativa del AHP (3) Usando el modo de medida absoluta del AHP

OTROS EJEMPLOS DE APLICACIN DEL ANALISIS MULTICRITERIO

INDICE DE DESARROLLO HUMANO LA CALIFICACION DE EMPLEADOS PARA AUMENTOS SALARIALES LA GUERRA COMERCIAL DE USA CON CHINA POR LOS DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL EL PROGRAMA DE ASISTENCIA A ENFERMOS TERMINALES (HOSPICE PROBLEM) EL DESARROLLO DE UNA AREA METROPOLITANA

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EL INDICE DE DESARROLLO HUMANO DEL PNUD

EL INDICE DE DESARROLLO HUMANO

Desde 1990/1991 el PNUD viene elaborando un estudio anual sobre la situacin social de varios pases, en el que se analiza el comportamiento del llamado Indice de Desarrollo Humano (IDH Human Development Index), que arroja informacin relevante sobre varias caractersticas y diferencias sociales por pases y por regiones.

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 COMO SE DETERMINA EL INDICE DE DESARROLLO HUMANO ?

EVALUACION DEL PERSONAL PARA AUMENTOS SALARIALES

OTRO EJEMPLO

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Evaluating Employees for Raises

GOAL
Dependability (0.075) Outstanding (0.48) .48/.48 = 1 Very Good (0.28) .28/.48 = .58 Good (0.16) .16/.48 = .33 Education (0.200) Doctorate
(0.59) .59/.59 =1

Experience (0.048) >15 years (0.61) 6-15 years (0.25) 3-5 years (0.10) 1-2 years (0.04)

Quality (0.360) Excellent (0.64) Very Good (0.21) Good (0.11) Poor (0.04)

Attitude (0.082) Enthused (0.63) Above Avg. (0.23) Average (0.10) Negative (0.04)

Leadership (0.235) Outstanding (0.54) Above Avg. (0.23) Average (0.14) Below Avg. (0.06) Unsatisfactory (0.03)

Masters
(0.25).25/.59 =.43

Bachelor (0.11) etc. High School (0.05)

Below Avg. (0.05) .05/.48 = .10 Unsatisfactory (0.03) .03/.48 = .06

Final Step in Absolute Measurement

Rate each employee for dependability, education, experience, quality of work, attitude toward job, and leadership abilities.
Dependability 0.0746 Esselman, T. Peters, T. Hayat, F. Becker, L. Adams, V. Kelly, S. Joseph, M. Tobias, K. Washington, S. OShea, K. Williams, E. Golden, B. Outstand Outstand Outstand Outstand Good Good Blw Avg. Outstand V. Good Outstand Outstand V. Good Education 0.2004 Doctorate Masters Masters Bachelor Bachelor Bachelor Hi School Masters Masters Hi School Masters Bachelor Experience 0.0482 >15 years >15 years >15 years 6-15 years 1-2 years 3-5 years 3-5 years 3-5 years 3-5 years >15 years 1-2 years .15 years Quality 0.3604 Excellent Excellent V. Good Excellent Excellent Excellent Excellent V. Good V. Good V. Good V. Good V. Good Attitude 0.0816 Enthused Enthused Enthused Abv. Avg. Enthused Average Average Enthused Enthused Enthused Abv. Avg. Average Leadership 0.2348 Outstand Abv. Avg. Outstand Average Average Average Average Abv. Avg. Abv. Avg. Average Average Abv. Avg. Total 1.000 0.752 0.641 0.580 0.564 0.517 0.467 0.466 0.435 0.397 0.368 0.354 Normalized 0.153 0.115 0.098 0.089 0.086 0.079 0.071 0.071 0.066 0.061 0.056 0.054

The total score is the sum of the weighted scores of the ratings. The money for raises is allocated according to the normalized total score. In practice different jobs need different hierarchies.

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CONFRONTACION COMERCIAL USA - CHINA

OTRO EJEMPLO

WASHINGTON, D.C., U.S.A., 1996 FEB 21 (NB) Por segunda vez la Software Publishers Association (SPA) identific a China y Rusia como pases dnde la piratera es muy alta, a tal punto que una sola copia legtima de software poda satisfacer las demandas de todo el pas. SPA estimaba que mas del 90 % de las aplicaciones de negocios utilizadas en China y Rusia en 1995 eran ilegales, siguindoles de cerca Korea del Sur y Grecia con una estimacin del 80 porciento. Las prdidas de los desarrolladores de software americano ocasionadas por esos pases se estimaba superar a los US$ 700 millones. Esta circunstancia llev a SPA a contactar al US Trade Representative (USTR) Mickey Kantor a efectos de tomar medidas contra China sobre la base de la Section 306 del Trade Act de 1974 por carencias en el reforzamiento de los derechos de propiedad intelectual en programas de computacin. En 1994, China fue clasificada como "Priority Foreign Country,.Esta clasificacin determin la imposicin de sanciones monetarias de cerca de un billn de US$ en sanciones comerciales contra China. El da anterior a la efectividad de las sanciones China finalmente acept alinearse con los acuerdos de la PI.

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U.S. versus China conflict in the intellectual property rights

Los EE.UU y China emprendieron una serie de negociaciones desde 1989 respecto al desarrollo y puesta en prctica de leyes de PI. China elabor (passed) una ley sobre derechos de autor en 1990, pero dicho instrumento estaba alejado de los estndares internacionales. China se constituy luego en parte de una serie de acuerdos bilaterales - en 1992, 1995 y 1996 los que llevaron a la adopcin en 1997 de una ley de derechos de autor consistente con la Convencin de Berna, y reforz las acciones chinas contra las empresas piratas de CDs, video tapes y software. El mtodo AHP fue aplicado al problema del conflicto de U.S. A. contra China respecto a derechos de PI en 1995 para productos de ciudadanos Chinos que implicaban el copiado de msica, video y programas de software. Este anlisis AHP se realiz mediante tres jerarquas: para beneficios, costos, y riesgos. El anlisis mostr que era mucho mejor para los U.S. no sancionar a China. Muy poco despus que fue completado el estudio, los USA acordaron a China el trato comercial de nacin mas favorecida y las sanciones quedaron sin efecto.

Should U.S. Sanction China? (Feb. 26, 1995)

BENEFITS
Protect rights and maintain high Incentive to make and sell products in China (0.696) Rule of Law Bring China to responsible free-trading 0.206) Help trade deficit with China (0.098)

Yes .80 No .20

Yes .60 No .40

Yes 0.729 No 0.271

Yes .50 No .50

COSTS
$ Billion Tariffs make Chinese products more expensive (0.094) Retaliation (0.280) Being locked out of big infrastructure buying: power stations, airports (0.626)

Yes .70 No .30

Yes 0.787

Yes .90 No .10

No 0.213

Yes .75 No .25

RISKS
Long Term negative competition (0.683) Effect on human rights and other issues (0.200) Harder to justify China joining WTO (0.117)

Yes .70 No .30

Yes .30 No .70

Yes 0.597 No 0.403

Yes .50 No .50

Result:

Benefits Costs x Risks

YES

.729 .787 x .597

= 1.55

NO

.271 .213 x .403

= 3.16

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EL PROBLEMA DE LOS PROGRAMAS PARA ENFERMOS TERMINALES

(THE HOSPICE PROBLEM)

OTRO EJEMPLO

ATENCION A ENFERMOS TERMINALES

Westmoreland es un hospital de Pennsylvania, y se encuentra involucrado con el uso de infraestructura y mano de obra para brindar atencion a enfermos terminales. Los pacientes que requieren los recursos del hospital en atencin medica y equipos avanzados son episdicos. La mayor parte de las veces requieren apoyo sicolgico que les pueden brindar los miembros de la familia, con el afecto y cuidados que ellos necesitan. Desde el punto de vista de la salud mental la terapia hogarea constituye un beneficio. Desde el punto de vista mdico, especialmente durante una crisis, el hospital brinda mayores beneficios, ya que provee ayuda mdica profesional, asi como equipamiento y ciruga. La asociacion de planificacin del hospital deseaba desarrollar alternativas para el cuidado de enfermos terminales y para elegir la mejor de ellas en funcion de varios puntos de vista del paciente, del hospital, de la comunidad y de la sociedad en sentido amplio. En este problema es necesario considerar separadamente los costos y beneficios de la decision. Los costos incluyen costos economicos y toda suerte de intangibles, tal como la conveniencia y el dolor. Tales disbeneficios no estan directamente vinculados a los beneficios como sus inversas matematicas, ya que los pacientes prefieren infinitamente los beneficios de una buena salud a estos disbeneficios intangibles.

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ATENCION A ENFERMOS TERMINALES Aproximacin al Problema En este problema la pregunta es si los beneficios justifican a los costos. Para ello usamos 2 jerarquias a efectos de realizar una eleccin, elaborando los ratios de las prioridades de cada una de las alternativas (beneficios bi/costos ci). Uno se pregunta cual es la mejor alternativa en la jerarquia de beneficio (Figura 1) y cual es la mas costosa en la jerarquia correspondiente (Figura 2). Si los beneficios no justifican los costos, solamente los costos determinarn la mejor alternativa aquella que es menos costosa. En un problema con riesgo debe determinarse una tercera jerarquia que se emplear para determinar la alternativa mas deseada respecto de las tres instancias: beneficios, costos, y riesgos. En este problema particular hemos asumido que los riesgos son iguales para todas las contingencias.

ATENCIN ENFERMOS TERMINALES : ESTRUCTURA DE BENEFICIOS (figura 1)

Los actores que obtendrn beneficios de las alternativas son el paciente, la institucin y la sociedad como un todo. Los pacientes desean obtener beneficios fsicos, sicosociales y econmicos, en tanto que las instituciones buscan solamente efectos sicosociales y econmicos. No haba razones para descomponer los beneficios de la sociedad en un tercer nivel , de modo que los beneficios sociales se conectan directamente con el cuarto nivel. El grupo consider 3 modelos de alternativas de decisin, los cuales se ubican en el nivel inferior de la jerarqua. Segn el Modelo 1, el hospital proviee todos los cuidados requeridos a los pacientes; Con el Modelo 2, la familia provee de cuidados al paciente, en tanto que el hospital interviene solamente en casos de emergencias (las enfermeras no van a domicilio) y En el Modelo 3, el hospital y el hogar comparten los cuidados al paciente (con visitas de enfermeras al hogar)

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ATENCIN ENFERMOS TERMINALES : ESTRUCTURA DE COSTOS (Figura 2) En la jerarqua de costos haba tambin tres mayores intereses en el segundo nivel, que podan ocasionar costos o dolor: la comunidad, la institucin, y la sociedad. En este arbol los costos incurridos por el paciente no fueron incluidos como factor separado. El paciente y su familia podan ser considerados como parte de la comunidad. Se decidi que la descomposicin era necesaria solamente para los costos institucionales. Se incluyeron 5 de estos costos en el tercer nivel: costos de capital, costos operativos, costos educacionales, costos de endeudamiento, y costos de reclutamiento. Dado que ambas estructuras conciernen a la misma decisin, fueron incluidas las mismas alternativas en los niveles inferiores de las dos jerarquas, an cuando la estructura de costos tiene menos niveles.

FIGURA 1

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FIGURA 2

TABLA DE SINTESIS FINAL

Modelo I

Modelo II

Modelo III

Costos Beneficios Ratios Marginales

.20 .12 .12/.20 = 0.60

.21 .45 (.45-.12)/(.21-.20) = 33

.59 .43 (.43-.45)/(.59-.21) = -0.05

La alternativa seleccionada es el Modelo II debido a su mayor relacin beneficio-costo (2,14) frente a las restantes (0,6 para el Modelo I y 0,73 para el Modelo III). Por otra parte tiene el mejor ratio marginal o incremental con 33 puntos.

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PROBLEMA DEL CRECIMIENTO METROPOLITANO SUSTENTABLE

(A Sustainable Metropolitan Growth Problem)

OTRO EJEMPLO

PROBLEMA DEL CRECIMIENTO METROPOLITANO En las figuras siguientes se analizan 9 alternativas en trminos de sus beneficios, costos y riesgos, cuyo propsito es contribuir al crecimiento metropolitano. Nuevamente la pregunta aqu es cual de ellas es mas riesgosa y al final del proceso se dividen los cocientes o ratios beneficio-costo por la prioridad global en riesgo de cada alternativa. Las alternativas son: Construir infraestructura (para caminos, telecomunicaciones, bancos, etc.), Mejorar la calidad de vida, Reducir impuestos, Entregar terrenos para expansin, Favorecer el aumento en el turismo, Ampliar el puerto, Apoyar industriar, Mejorar las conecciones regionales y Mantener el status quo (no hacer nada), Se aplic el modo distributivo para sintetizar las prioridades de las alternativas. No se brindan las matrices de comparacin por pares para ahorrar espacio

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SINTESIS FINAL DE LA COMPARACIN DE BENEFICIOS, COSTOS y RIESGOS COMPARACI

Industry

Port

Infra

Region

Life

Tax

Tourism

Land

Status

Benefit Cost B/C Mgnl B/C Risk B/CR

0.191 0.235 0.813 1.000 0.204 3.984

0.128 0.172 0.744 0.044 0.164 4.537

0.125 0.104 1.202 0.088 13.659

0.113 0.135 0.985 0.180 0.189 5.212

0.104 0.085 1.224 0.040 0.054 22.667

0.103 0.060 1.717 0.044 39.023

0.092 0.098 0.939 0.031 0.106 8.858

0.091 0.066 1.379 1.773 0.070 19.70

0.052 0.044 1.182 1.182 0.082 14.415

De acuerdo a la relacin B/C, se seleccionara Tax (1,7) siguiendo luego Land (1,4) Con la relacin B/CR se seleccionara otra vez Tax (39,0) y luego Life (22 ,7) Finalmente, con la relacin incremental B/C, se obtendra primero Land (1,8) y luego Status (1,2)

RESUMIENDO.. RESUMIENDO..
EL METODO DE SAATY ES UNA METODOLOGIA DE ABORDAJE DE PROBLEMAS COMPLEJOS MEDIANTE DOS TIPOS DE HERRAMIENTAS CON NIVEL CRECIENTE DE COMPLEJIDAD: EL METODO ANALITICO JERARQUICO (ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS AHP) Y EL METODO ANALTICO EN RED (ANALYTICAL NETWORK PROCESS ANP) AMBOS ELABORADOS POR THOMAS SAATY

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EJEMPLO DE ESTRUCTURA JERARQUICA SIN EFECTOS DE RETROALIMENTACION (AHP)

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EJEMPLO DE ESTRUCTURA JERARQUICA CON EFECTOS DE RETROALIMENTACION (ANP)

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