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A GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Adriana Zoqui de Freitas Cayres Nishimura1 Co-autores: Eduardo Eugnio Spers e Antonio Carlos Giuliani

RESUMO

A proposta deste artigo ilustrar como tem sido aplicada a Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) nas empresas e organizaes, e sua interrelao com a Estratgia para a implementao de suas polticas e aes. Parte de um pressuposto terico sobre Qualidade de Vida (QV) e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), e seus modelos de avaliao. Em seguida, so apresentados alguns conceitos sobre Estratgia e Vantagem Competitiva, e reflexes sobre a Gesto Estratgica da Qualidade de Vida. Sistematizando a pesquisa, so apresentados estudos de casos de sete empresas que implementaram Programas de Qualidade de Vida e que foram premiadas por sua atuao na rea. Palavras-chave: qualidade de vida, qualidade de vida no trabalho, estratgia, gesto estratgica, gesto de pessoas.

Universidade Metodista de Piracicaba - UNIMEP - Mestrado em Administrao. E-mail: aznishimur@unimep.br

INTRODUO

No se pode falar em qualidade de produtos e servios se aqueles que vo produzi-los no tm qualidade de vida no trabalho. (FERNANDES, 1996). Na cultura organizacional contempornea, o tema Qualidade de Vida (QV) obteve grande importncia, recebendo a denominao de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Os recentes seminrios, congresssos ou fruns destinados a Recursos Humanos e Gesto de Pessoas abordam a Qualidade de Vida como um elemento diferenciador para a sobrevivncia das organizaes e dos trabalhadores. A Qualidade de Vida teve tamanha repercusso nos ltimos tempos, que h associaes voltadas aos estudos e disseminao das polticas de QV/QVT que tm sido aplicadas pelas organizaes. A Associao Brasileira de Qualidade de Vida ABQV realizar em outubro o VII Congresso Brasileiro de Qualidade de Vida e h doze anos consecutivos promove o Prmio Nacional de Qualidade de Vida - PNQV, bastante disputado por empresas pblicas, privadas e outras entidades. Na capital federal foi institudo o Dia da Qualidade de Vida, comemorado em 23 de setembro, cujo precursor da iniciativa foi o Instituto Brasileiro de Qualidade de Vida IBQV, outra entidade representativa da rea. A Gesto da Qualidade de Vida do Trabalho representa, atualmente, uma condio estratgica de competitivade das empresas no mercado global, vez que a produtividade dos empregados associa-se a um nvel satisfatrio de qualidade de vida em seu ambiente de trabalho. Este artigo objetiva caracterizar as estratgias de QV e QVT em diferentes organizaes, tendo por base sua conceitualizao. Neste contexto, o artigo estrutura-se primeiramente numa reviso terica sobre a Qualidade de Vida (QV), a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), Estratgia e Vantagem Competitiva, dando seqncia a uma leitura sobre a Gesto Estratgica da Qualidade de Vida no Trabalho, onde proposto um modelo baseado nas diferentes formas de avaliao da QVT, com indicadores prprios. A fim de ilustrar as estratgias de QV e QVT que as organizaes tm utilizado, foram coletados dados secundrios de sete empresas que foram premiadas nos dois ltimos anos por sua atuao em aes globais de QVT. Atravs da apresentao e interpretao dos programas de
QVT que foram implementados por esta amostragem de empresas, pretende-se avaliar o quanto a

Gesto da QVT assume um papel estratgico na Gesto de Recursos Humanos.

FUNDAMENTOS DA QUALIDADE DE VIDA (QV)

2.1

CONCEITOS SOBRE QV

A noo de Qualidade de Vida eminentemente humana, e abrange muitos significados que refletem conhecimentos, experincias, e valores de indivduos e coletividades (SCHMIDT, 2004). A Organizao Mundial de Sade (OMS) considera que a Qualidade de Vida (QV) engloba as seguintes dimenses: sade fsica, sade psicolgica, nvel de independncia, relaes sociais e meio ambiente. Esse rgo define a Qualidade de Vida como
uma percepo do indivduo de sua posio na vida no contexto da cultura e sistema de valores em que ele vive e em relao aos seus objetivos, expectativas, padres e preocupaes. um conceito de limites extensos e influenciados numa maneira complexa pela sade fsica, estado psicolgico, crenas pessoais, relacionamentos sociais e suas relaes com caractersticas relevantes do meio ambiente (WHOQOL GROUP, 1995).

Outra definio de QV proposta por Ferrans e Powers (1985): a sensao de bem-estar de uma pessoa, que deriva da satisfao com as reas da vida que so importantes para ela. Existem definies amplas, como as descritas acima, e outras mais restritas e especficas, como as desenvolvidas no setor de sade, cuja acepo vai alm de estar com a ausncia momentnea de qualquer doena. Conforme definio adotada pela OMS, a sade no seria apenas a ausncia de doena, mas tambm o completo bem-estar biolgico, psicolgico e social. A expresso QV tambm tem sido comumente utilizada na linguagem popular, nos meios de comunicao, nas campanhas publicitrias e polticas, e com grande freqncia, somente os aspectos objetivos so considerados, ou seja, so descritos os fatores ambientais e sociais, tais como a qualidade do ar, nvel socioeconmico e educacional ligados s condies de vida externa (FLANEGAN, 1982) Para Minayo, Hartz e Buzz (2000), quando se empregam somente indicadores econmicos ou sociodemogrficos, a aprenso da realidade, do bem-estar ou da qualidade de vida de um grupo, comunidade ou nao pode estar limitado. Por isso, alm de conhecer os indicadores objetivos como sexo, idade, salrio ou renda, ocupao, tipo de moradia, prtica de lazer, entre outros, e os indicadores subjetivos situacionais, como oferta de emprego, oportunidade de lazer, de tratamento mdico-hospitalar, de educao formal, de transporte, entre outros, fundamental conhecer a percepo, pensamento e avaliaes subjetivas que as pessoas tm de si mesmas e de vrios componentes materiais reconhecidos como base social da qualidade de vida. Assim, a qualidade de vida deve congregar os componentes de bemestar objetivo e bem-estar subjetivo. Sintetizando as definies existentes, a Qualidade de Vida pode ser considerada como a satisfao com o bem-estar fsico e mental, relao com outras pessoas, envolvimento em atividades sociais, comunitrias e fsicas, desenvolvimento e enriquecimento pessoal, recreao, e independncia para realizao de atividades (FLANAGAN, 1982; BURCKHARDT et al., 1989; SCHMIDT, 2004).

2.2

FORMAS DE MENSURAR A QV A mensurao da qualidade de vida complexa e situacional, e envolve a utilizao de

instrumentos genricos e especficos. Dentre os instrumentos genricos comumente aplicados, podemos citar o da Organizao Mundial da Sade (OMS), que desenvolveu o WHOQOL100, um questionrio com 100 perguntas que avaliam a intensidade, a capacidade, freqncia e avaliao dos seis domnios que o compem: fsico (dor e desconforto, energia e fadiga, sono e repouso), psicolgico (sentimentos positivos, pensar, aprender, memria e concentrao, auto-estima, imagem corporal e aparncia e sentimentos negativos), nvel de independncia (mobilidade, atividades da vida cotidiana, dependncia de medicao ou de tratamentos e capacidade de trabalho), relaes sociais (relaes pessoais, apoio social e atividade sexual), ambiente (segurana fsica e proteo, ambiente no lar, recursos financeiros, cuidados de sade e sociais: disponibilidade e qualidade, oportunidades de adquirir novas informaes e habilidades, participao em/oportunidades de recreao/lazer, ambiente fsico: poluio/rudo/trnsito/clima), e aspectos espirituais/religio/crenas pessoais (FLECK et al. 1999). O WHOQOL Bref (quadro 1) uma verso abreviada do primeiro, com 26 questes, que avaliam quatro domnios: fsico, psicolgico, relaes sociais e meio ambiente (FLECK et al., 2000) .
WHOQOL Abreviado Atravs do WHOQOL Abreviado, descreve-se uma das formas de se avaliar a QV. Para cada um dos aspectos, representados em 26 questes, o respondente escolhe, numa escala de 1 a 5, que varia entre muito ruim e muito boa (questo 1), muito insatisfeito e muito satisfeito (questes 2, 16, 17, 18 19, 20, 21, 22, 23, 24 e 25), nada e extremamente (questes 3, 4, 5, 6, 7, 8 e 9), nada e completamente (questes 10, 11, 12, 13 e 14), muio ruim e muito bom (questo 15), nunca e sempre (questo 26), as respostas, tomando-se por base as duas ltimas semanas: 1. Como voc avaliaria sua qualidade de vida? 2. Quo satisfeito voc est com sua sade? 3. Em que medida voc acha que sua dor (fsica) impede voc de fazer o que voc precisa? 4. quanto voc precisa de algum tratamento mdico para levar sua vida diria? 5. quanto voc aproveita a vida? 6. Em que medida voc acha que sua vida tem sentido? 7. quanto voc consegue se concentrar? 8. Quo seguro(a) voc se sente em sua vida diria? 9. Quo saudvel o seu ambiente fsico (clima, barulho, poluio, atrativos)? 10. Voc tem energia suficiente para o seu dia-a-dia? 11. Voc capaz de aceitar sua aparncia fsica? 12. Voc tem dinheito suficiente para satisfazer suas necessidades? 13. Quo disponveis para voc esto as informaes que precisa no seu dia-a-dia? 14. Em que medida voc tem oportunidades de atividades de lazer? 15. Quo bem voc capaz de se locomover? 16. Quo satisfeito(a) voc est com o seu sono? 17. Quo satisfeito(a) voc est com sua capacidade de desempenhar as atividades do seu dia-a-dia? 18. Quo satisfeito voc est com sua capacidade para o trabalho? 19. Quo satisfeito(a) voc est consigo mesmo? 20. Quo satisfeito voc est com suas relaes pessoais (amigos, parentes, conhecidos, colegas)? 21. Quo satisfeito(a) voc est com sua vida sexual? 22. Quo satisfeito(a) voc est com o apoio que voc recebe de seus amigos? 23. Quo satisfeito(a) voc est com as condies do local onde mora? 24. Quo satisfeito(a) voc est com o seu acesso aos servios de sade? 25. Quo satisfeito(a) voc est com seu meio de transporte? 26. Com que freqncia voc tem sentimentos negativos tais como mau humor, desespero, ansiedade, depresso? QUADRO 1 - WHOQOL BREF FONTE: Adaptado de Fleck (2000)

A Escala de Qualidade de Vida de Flanegan foi desenvolvida pelo psiclogo americano John Flanegan, na metade da dcada de 70, e avalia a satisfao de indivduos em relao a cinco dimenses: bem-estar fsico e mental, relao com outras pessoas, envolvimento com atividades sociais, comunitrias e cvicas, desenvolvimento e enriquecimento pessoal e recreao (Flanegan, 1982). Esta escala foi modificada por Carol Burckhardt (1989), denominando-se Escala Adaptada de Qualidade de Vida de Flanegan (quadro 2), sendo comumente utilizada em estudos sobre qualidade de vida em adultos.
ESCALA DE QUALIDADE DE VIDA DE FLANEGAN Em uma escala que vai de 1 (extremamente insatisfeito) a 7 (extremamente satisfeito), avaliada a satisfao da pessoa em relao a: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Conforto material: moradia, alimentao, situao finaceira Sade: sentir-se fisicamente bem e cheio de energia Relacionamento com pais, irmos e outros parentes: conviver e ajudar Ter e criar filhos Relacionamento com esposo(a) ou parceiro(a) Relacionamento com amigos Ajudar e apoiar outras pessoas Participao em associaes comunitrias e atividades de interesse pblico Aprendizado: poder aumentar seus conhecimentos gerais para sua vida 11. Trabalho no emprego ou em casa 12. Conseguir se comunicar 13. Participar de atividades recreacionais e esportivas 14. Ouvir msica, ler, assistir TV ou ir ao cinema 15. Encontrar-se com outras pessoas e fazer coisas juntas 16. Independncia: sentir-se capaz de fazer as coisas por si mesmo QUADRO 2 - ESCALA ADAPTADA DE QUALIDADE DE VIDA DE FLANEGAN FONTE: Adaptado de Burckhardt et al. (1989)

10. Autoconhecimento: saber sobre suas foras e suas limitaes, saber onde quer chegar, quais os objetivos importantes

2.3

A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) A Qualidade de Vida no Tabalho (QVT) trata-se de uma linha de pesquisa que se orienta

por estudar os aspectos ligados ao bem-estar das pessoas em situao de trabalho. Bastante desenvolvida em alguns pases da Europa, nos Estados Unidos e no Canad, seu foco de investigao visa ao questionamento das formas a serem adotadas para que os cargos se mostrem mais produtivos e satisfatrios, com vantagem para as pessoas e organizaes, mediante a reformulao do desenho de cargos e postos de trabalho (Walton, 1975). O conceito de QVT abrangente e no consensual, necessitando ser definido com clareza (Fernandes, 1996), pois como enfatizam Werther; Davis (1983), os cargos e postos de trabalho representam no apenas uma fonte de renda para os trabalhadores, mas tambm um meio de satisfazerem suas necessidades de toda ordem, com reflexos evidentes em sua qualidade de vida. As reformulaes do trabalho constituem o objetivo principal das aes implicadas na QVT, visando garantir maior eficcia e produtividade aliadas ao atendimento

bsico das necessidades dos trabalhadores. Para Walton (1975), a QVT tem como meta gerar uma organizao mais humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nvel de cargo, recebimento de recursos de feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com nfase no desenvolvimento pessoal do indivduo. Como as empresas tm que ser constantemente competitivas no mercado global, s atingiro suas metas de produtividade atravs do comprometimento dos empregados, advindo de sua satisfao com o trabalho. Quando no levado em conta o fator humano, o desempenho do cliente interno, que o empregado, fica comprometido pelos baixos nveis de satisfao, afetando o atendimento s exigncias do cliente externo, o que inviabiliza as estratgias voltadas para a melhoria da qualidade dos produtos e servios (FERNANDES, 1996). Os problemas ligados insatisfao no trabalho tm conseqncias que geram um aumento do absentesmo, diminuio do rendimento, alta rotatividade nos postos de trabalho, reclamaes freqentes, e doenas psicossomticas, sobremaneira causadas pelo estresse ocupacional. Estas repercurses na sade fsica e mental dos trabalhadores implicam na queda da rentabilidade empresarial. A conceituao de QVT que se orienta em funo do Detaylorisme (WALTON, 1974), procura resgatar valores humansticos e ambientais negligenciados pelas sociedades industrializadas em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento econmico. Em 1976, este autor prope um modelo conceitual composto de oito categorias com o objetivo de avaliar a
QVT nas organizaes.
MODELO DE AVALIAO DE QVT DE WALTON Remunerao justa e adequada: trata-se da relao de salrio com outros trabalhos, desempenho da comunidade e padro subjetivo do empregado. Em sntese, eqidade salarial. Segurana e salubridade do trabalho: os trabalhadores no devem ser expostos a condies ambientais, jornada de trabalho nem a riscos que possam ameaar sua sade. Oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades: o uso e o desenvolvimento das capacidades devem atender a certas condies, como autonomia, variedade de habilidades, informao e perspectiva de atividade, significado e planejamento da tarefa. Oportunidade de progresso e segurana no emprego: manifestam-se no desenvolvimento pessoal, no desenvolvimento da carreira, na possibilidade de aplicao de novas habilidades, na sensao de segurana no emprego e na remunerao. Integrao social na organizao: um ambiente favorvel nas relaes pessoais atingido com ausncia de preconceitos, democracia social, ascenso na carreira, companheirismo, unio e comunicao aberta. Leis e normas sociais: o grau de integrao social na organizao est relacionado com o direito privacidade e a liberdade de expresso de idias, com tratamento eqitativo e normas claras. Trabalho e vida privada: as condies de crescimento na carreira no devem interferir no descanso nem na vida familiar do empregado. Significado social da atividade do empregado: a atuao social da organizao tem significado importante para os empregados tanto em sua percepo da empresa quanto em sua auto-estima.
QUADRO 3 - MODELO DE AVALIAO DE QVT DE WALTON FONTE: Adaptado de Walton (1976)

Para Limongi-Frana (1996), a QVT o conjunto das aes de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho, e envolve as seguintes reas de conhecimento cientfico: sade, ecologia, ergonomia, psicologia, sociologia, economia, administrao e engenharia. A autora situa dois movimentos principais na gesto da qualidade de vida no trabalho: um individual, caracterizado pelo aprofundamento da compreenso a respeito do estresse e das doenas associadas s condies do ambiente de trabalho, e um organizacional, referindo-se expanso do conceito de qualidade total, que deixa de restringir-se a processos e a produtos para abranger aspectos comportamentais e satisfao de expectativas individuais, visando concretizao dos resultados da empresa. Sobre o estresse, Rodrigues (1992) concluiu que no h qualidade de vida no trabalho se as condies em que se trabalha no permitem viver em nvel tolervel de estresse, de preferncia tendo como meta o eustresse (o lado bom do estresse), e no o distresse, tenso nociva que gera os distrbios psicossomticos. Para Limongi-Frana e Arrelano (2002), o estresse vivido no trabalho pela capacidade de adaptao, na qual sempre est envolvido o equilbrio obtido entre exigncias e capacidade. Se o equilbrio for atingido, obter-se- o bemestar; se for negativo, gerar diferentes graus de incerteza, conflitos e sensao de desamparo. Neste contexto, o estresse talvez se constitua na melhor medida do estado de bem-estar da pessoa, j que a qualidade de vida no trabalho individualizada por meio de suas diferentes manifestaes de estresse. No tocante aos modelos que identificam fatores determinantes da QVT nas organizaes, uma das dificuldades para investigar a qualidade de vida reside na diversidade das preferncias humanas e diferenas individuais dos valores pessoais e o grau de importncia que cada trabalhador d s suas necessidades, implicando provavelmente em elevado custo operacional(Quirino e Xavier, 1986) Vrios autores, comeando pelos clssicos Maslow (1954) e Herzberg (1968), desenvolveram modelos que se ocuparam com os fatores motivacionais ligados s necessidades humanas: fisiolgicas, de segurana, de vida social, de estima e de auto-realizao, esta ltima correspondendo maximizao das habilidades e do potencial humano. Um outro modelo de indicadores da qualidade de vida no trabalho o de Westley, adaptado por Ruschel (1993) (quadro 4). Segundo este autor, os problemas polticos trariam a insegurana; o econmico, a injustia; o psicolgco, a alienao, e o sociolgico, a anomia.

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ECONMICO Eqidade salarial Remunerao adequada Benefcios Local de trabalho Carga horria Ambiente externo POLTICO Segurana no emprego Atuao sindical Retroinformao Liberdade de expresso Valorizao do cargo Relacionamento com a chefia PSICOLGICO Realizao potencial Nvel de desafio Desenvolvimento pessoal Desenvolvimento profissional Criatividade Auto-avaliao Variedade de tarefa Identificao com a tarefa SOCIOLGICO Participao nas decises Autonomia Relacionamento interpessoal Grau de responsabilidade Valor Pessoal

QUADRO 4 - INDICADORES DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO FONTE: Westley (1979), adaptado por Ruschel (1993)

ESTRATGIA E VANTAGEM COMPETITIVA

3.1

CONSIDERAES GERAIS A definio de estratgia complexa, mas h um certo consenso sobre suas principais

dimenses. De modo geral, a estratgia posiciona uma organizao para a obteno de vantagem competitiva, envolvendo escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e servios oferecer e como alocar recursos corporativos. Seu objetivo principal criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente (KLUYVER e
PEARCE, 2006).

O pensamento estratgico evoluiu significativamente nos ltimos cinqenta anos, em funo do ambiente competitivo atual, reflexo da globalizao da economia e da revoluo tecnolgica. O seu foco foi redirecionado da economia industrial para uma perspectiva baseada em recursos, e desta, para uma perspectiva de capital humano e intelectual (quadro 5).
RECURSOS E COMPETNCIAS Vantagem sustentvel Competncias essenciais Estratgia baseada em recuros Redes de relacionamento Competncia organizacional Capital humano e intelectual

FOCO COMPETITIVO Objetivo estratgico Ferramentas/Perspec-tivas

PRODUTOS E MERCADOS Posies produto-mercado defensveis Anlise setorial: Anlise da concorrncia Segmentao e posiocionamento Planejamento estratgico

TALENTOS E SONHOS Auto-renovao contnua Viso/valores Flexibilidade e inovao Empreendedorismo

Recurso estratgico essencial Capital financeiro QUADRO 5 - A EVOLUO DO FOCO DE ESTRATGIA FONTE: Barlett (1979), adaptado por Ruschel (1993)

A perspectiva inicial da economia industrial sustentava que as influncias ambientais eram as determinantes primrias do sucesso de uma empresa, e a competitividade de setores ou segmentos mais atraentes e o controle dos recursos estrategicamente importantes, como o capital financeiro, ditavam as oportunidades estratgicas (BARLETT e GHOSHAL, 2002). Com a globalizao e a revoluo tecnolgica, surgiu uma perspectiva de desenvolvimento de estratgia baseada em recursos, que definiu o pensamento estratgico como a construo de competncias essenciais (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Houve ento uma mudana de nfase: em vez de capturar valor econmico, o valor criado pelo desenvolvimento e aperfeioamento de recursos e capacidades fundamentais. O foco atual no capital humano e intelectual como recurso estratgico fundamental de uma empresa uma extenso natural da perspectiva baseada em recursos. Para boa parte das empresas, o acesso a recursos fsicos ou financeiros j no representa mais um impedimento para o crescimento, mas sim a ausncia de pessoas ou do conhecimento. (BARLETT e GHOSHAL, 2002) O pensamento estratgico, por sua vez, concentra-se em seguir abordagens diferentes para entregar valor ao cliente/acionista e em escolher conjuntos diferentes de atividades que no podem facilmente ser imitados, fornecendo assim a base para uma vantagem competitiva duradoura. (KLUYVER e PEARCE, 2006). A teoria da Viso Baseada em Recursos (VBR) atribui dimenso interna da empresa, ou seja, aos seus recursos e capacidades, um papel significativo para a obteno de singularidade e diversificao. Para a teoria da VBR, os recursos podem ser tangveis (recursos fsicos e estrutura) e intangveis (recursos humanos, marca, conhecimento tcito, gesto e outros). Para Barney (1991), criador da VBR, uma empresa obtm vantagens sustentveis quando utiliza seus recursos para criar estratgias de valor que sejam nicas e que os concorrentes no consigam copiar. Neste contexto, os recursos devem ter quatro atributos: terem valor de mercado, serem raros, devem ser imperfeitamente imitveis e insubstituveis. Por outro lado, os fatores externos tambm so determinantes na definio da estratgia a ser adota por uma empresa. O modelo de anlise de indstria proposto por Porter (1980) tem sido amplamente utilizado no entendimento do ambiente externo. Ele baseia-se na avaliao de cinco foras competitivas: ameaa de novos estreantes, poder de negociao dos fornecedores, poder de negociao dos clientes, ameaa de produtos substitutos e competio intra-indstria.

3.2

ESTRATGIA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) A importncia crescente do capital humano como fonte de vantagem competitiva tem

encorajado as empresas a adotarem estratgias focadas em atrair, motivar, recompensar e reter as pessoas certas, em todos os nveis da organizao. caro substituir conhecimento e talento e hoje, as condies competitivas do mercado tm que estar alinhadas preocupao

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com os funcionrios, clientes e acionistas. A cultura corporativa de uma empresa um sistema compartilhado de valores e crenas entre os funcionrios, oferecendo orientao sobre como pensar e agir. Devido a seu efeito acentuado sobre o comportamento e a eficcia dos funcionrios, as empresas esto cada vez mais reconhecendo que a cultura corporativa pode diferenci-las dos concorrentes. Em conseqncia, amplia-se a complexidade da Gesto de Recursos Humanos nas organizaes, que deve exercer uma funo estratgica, no sentido de fazer do fator humano um diferencial de competitividade e qualidade. Neste quadro, legitimam-se os esforos da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), como a gesto dinmica e contingencial de fatores fsicos, tecnolgicos e sociopsicolgicos que afetam a cultuta e renovam o clima organizacional, refletindose no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas (FERNANDES, 1990). A implantao estratgica de um programa de QVT, embora seja nica a cada empresa, a ttulo de sistematizao, requer o estabelecimento de algumas fases que, independentemente das caractersticas particulares, aplicam-se a todas as empresas. A tipologia delineada pela equipe de estudos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, Canad (JOHNSTON; ALEXANDER e ROBIN, 1981), prope fases especficas para o desenvolvimento de experincias com QVT (quadro 6). FASES DA IMPLANTAO ESTRATGICA DO PROGRAMA DE QVT
a) Sensibilizao: a fase em que os representantes da organizao, do sindicato e consultores trocam suas respectivas vises sobre o conjunto das condies de trabalho e seus efeitos sobre o funcionamento da organizao, e buscam juntos os meios de modific-las. b) Preparao: a fase onde so selecionados os mecanismos institucionais necessrios conduo da experincia, formando-se a equipe do projeto, estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados. c) Diagnstico: esta fase compreende dois aspectos: a coleta de informaes sobre a natureza e funcionamento do sistema tcnico, e o levantamento do sistema social em termos de satisfao que os trabalhadores envolvidos experimentam sobre suas condies de trabalho. d) Concepo e implantao do projeto: luz das informaes colhidas na etapa precedente, a equipe do projeto, dispondo de um perfil bastante preciso da siuao, estabelece as prioridades e o cronograma de implantao da mudana relativa a aspectos que se mostraram passveis de melhorias em termos de: tecnologia: mtodos de trabalho, fluxos, equipamentos, etc; novas formas de organizao do trabalho: equipes semi-autnomas autogerenciadas; mtodos de gesto: superviso, tomada de deciso, controle de execuo, etc.; prticas e polticas de pessoal: formao, treinamento, avaliao, reclassificao, remanejamento e remunerao; ambiente fsico: segurana, higiene, fatores de estresse, etc.;

e) Avaliao e difuso: embora a avaliao imediata de tais projetos constituam-se em tarefa difcil pela dificuldade de informaes confiveis, necessria para prosseguir a implantao das mudanas alm do grupo experimental, bem como posterior difuso para os outros setores. QUADRO 6 - FASES DA IMPLANTAO ESTRATGICA DO PROGRAMA DE QVT FONTE: adaptado de Johnston; Alexander e Robin (1981)

Alguns autores tm feito recomendaes sobre a implantao de programas de QVT. Guest (1979) considera a competncia de nvel gerencial como condio bsica de tais programas. De acordo com seu ponto de vista, alm da competncia, o comprometimento da alta administrao com os objetivos do programa de QVT vital para o xito de tais intervenes. Outro

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ponto crucial reside na preparao dos gerentes para as mudanas decorrentes da implantao do programa, por envolverem um espao maior para a participao dos empregados e inclurem novas modalidades de tomada de deciso nos moldes do estilo consultivo. Fernandes (1996) faz as seguintes recomendaes sobre a implementao dos programas de QVT: no fiquem limitados a certos grupos na organizao, mas envolvam todos os nveis e reas; no devem ser implantados sem um conhecimento terico e tcnico do assunto, fundamentado na lieratura especializada; sejam implantados a partir de uma necessidade da organizao, e no inspirados pela moda; incluam estratgias de resoluo dos problemas organizacionais, aravs de mtodos participativos; procurem envolver melhorias no meio-ambiente de trabalho em termos fsicos, mas sem descuidar de aspectos tecnolgicos e psicossociais; o sistema de recompensas seja reestruturado, de modo que os ganhos advindos da participao sejam partilhados pelos empregados; as pessoas sejam treinadas para nova abordagem de resoluo de problemas e, especialmente as chefias, para aceitarem a participao dos empregados; se efetivem mudanas no comportamento administrativo e na natureza do clima das organizaes, de modo a aprimorar a cultura organizacional. Os dados apresentados a seguir fazem parte de pesquisa de campo realizada por Limongi-Frana (1996) sobre indicadores empresariais de qualidade de vida no trabalho, em 20 empresas fabris com at 500 funcionrios, e cerfificadas pelo ISO 9000.
INDICADORES EMPRESARIAIS DE QUALIDADE VIDA NO TRABALHO gerenciamento do estresse percebido como um nvel de tenso moderado, mais acentuado no nvel gerencial, que no administrado adequadamente pelas empresas. Todos os segmentos consideram muito importante programas de qualidade de vida para a obteno de resultados empresariais. A maioria das empresas no possui diretoria de gesto de qualidade de vida. Quando h uma diretoria responsvel, est ligada a recursos humanos e qualidade. Existe poder decisrio para QVT na maioria das empresas pesquisadas, com nfase no nvel de direo, sugerindo aes mais estratgicas. As reas especficas envolvidas em QVT esto concentradas em recursos humanos e sade. Na rea de qualidade, uma empresa associou QVT ao Programa 5S. A maioria das empresas tm funcionrios especialmente envolvidos com atividades de QVT, em geral equipes formadas por uma a cinco pessoas. Algumas empresas menores relataram ter equipes com mais de dez funcionrios, o que indica boa mobilizao organizacional para aes e programas de QVT. Quanto aos mtodos para levantar necessidades de QVT, uma pequena parcela estabelece procedimentos por meio de freqncia de acidentes de trabalho, movimentos no ambulatrio, diagnstico de clima e auditoria interna. As atividades de QVT, em sua maioria, no tm durao prevista. Podem variar de duas horas a trs anos. Houve duas indicaes de durao contnua. Na maioria das empresas, a destinao da verba oramentria para QVT no especfica. As que destinam, os critrios so variados: departamento, projeto e genrico. Apenas uma pequena minoria (20%) das empresas calcula o investimento em QVT sobre o faturamento anual. As porcentagens vo de 0,01% a 1,5% da folha de pagamento mensal. S um tero das empresas possui atividades formais denominadas de QVT, entre elas, as mais citadas so as campanhas e palestras. Melhoras no posto de trabalho e mudanas administrativas tambm so citadas. A maioria das empresas no controla os resultados associados QVT. Entre as que o fazem, os controles referem-se sade e doena, com dados obtidos por meio de questionrios e controles numricos. Os comits de avaliao aparecem em quase metade das empresas como instrumento de avaliao. Em geral, as empresas assinalaram mltiplas ferramentas de controle. Os programas e aes de QVT tm valor para a poltica de negcios da empresa. As respostas positivas foram maiores com relao a todas as outras questes. Os motivos apontados associam-se empresa como um todo, imagem institucional, ao envolvimento dos empregados e auditoria de clientes externos. QUADRO 7 - INDICADORES EMPRESARIAIS DE QVT FONTE: adaptado de Limongi-Frana (1996)

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METODOLOGIA DE PESQUISA

Algumas empresas tm se destacado na implementao de Programas de Qualidade de Vida, e, devido importncia que o tema adquiriu ultimamente, receberam ampla divulgao na mdia ou foram reconhecidas por suas polticas atravs de premiaes. Um dos prmios de destaque na rea o Prmio Nacional de Qualidade de VidaPNQV, promovido pela Associao Brasileira de Qualidade de Vida-ABQV, e que j se encontra na decima-segunda edio. Este prmio tem por objetivo estimular o desenvolvimento e a implantao de Programas de Qualidade de Vida nas instituies, premiando organizaes que realizam aes inovadoras neste mbito de atuao, e que tenham xito na melhoria da qualidade de vida de seus colaboradores. As categorias de premiao so programa global (conjunto de aes), prmio micro e pequena empresa, e prmio ao especfica (ABQV). A fim de demonstrar e analisar os programas de qualidade de vida que as empresas tm implantado, foi realizada uma pesquisa documental com dados secundrios, tendo-se por amostra sete instituies que foram premiadas com o PNQV, na categoria Ao Global, nos ltimos dois anos: Belgo Mineira, Emater-RN, Inmetro, Siemens, Elektro, Motorola, e a ABB.

RESULTADOS E DISCUSSO

5.1

BMS BELGO MINEIRA SISTEMAS A empresa Belgo Mineira, do ramo de Telecomunicaes e Tecnologia, foi premiada

em 2006 pelo Programa Bem-Estar BMS. O programa, implantado pela rea de Recursos Humanos, visa promover o bem-estar de seu grupo de profissionais, seja nos momentos em que ele est no trabalho, seja quando est fora dele. Para isso, foram criadas aes, de participao voluntria, voltadas para o estmulo do bem-estar em diferentes aspectos da vida dos colaboradores na empresa. Especificamente, os objetivos do programa so: conscientizar sobre a importncia da sade fsica e mental, promovendo, a partir de um conjunto de aes permanentes, a mudana do estilo de vida dos colaboradores, de forma que eles possam viver mais e melhor; desenvolver o potencial humano mental, emocional e espiritual, com a conquista de autoconfiana, otimismo e positividade; promover maior integrao entre os colaboradores de diferentes funes; promover maior equilbrio entre trabalho e vida pessoal; e manter os colaboradores mais saudveis, aptos, equilibrados e motivados para enfrentar melhor o trabalho e suas presses.

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5.2

EMATER - RN O Instituto de Assistncia Tcnica e Extenso Rural do Rio Grande do Norte - Emater-

RN um rgo pblico estadual. Em 2006 foi premiado pela ABQV, com o Programa SerViver, cujo coordenador o Diretor Tcnico do rgo, que conta com uma equipe multidisciplinar de dez servidores alocados no Projeto Qualidade de Vida. Para a implantao inicial deste, foi contratada uma consultora especializada em QVT. O programa contempla, atravs de projetos especficos e integrados, eventos alusivos a datas importantes s reas sociais e de sade, a conscientizao e sensibilizao para a melhoria do estilo de vida, a realizao de atividades que estimulam o envolvimento do funcionrio e familiares em atividades saudveis, alem do monitoramento qualidade da sade fsica e mental e s condies ergonmicas no trabalho. H aes de ateno psicossocial, de segurana no trabalho, de cultura, de lazer e de sade, articuladas em quatro ancoras: sade, segurana no trabalho, integrao social e responsabilidade social.

5.3

INMETRO Com o projeto Qualidade de Vida no Trabalho, o Inmetro (Instituto Nacional de

Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial), uma autarquia da administrao pblica federal, foi premiado em 2006 com o PNQV. Este projeto est inserido no planejamento estratgico da instituio, e foi implantado pela Diretoria de Administrao e Finanas. O programa consiste em agregar sub-programas que objetivam atuar nos mais variados aspectos que proporcionem a melhoria do bem-estar fsico, mental e scio-ambiental dos servidores e colaboradores, contemplando aes de sade nos seguintes tpicos: exames mdicos ocupacionais, reeducao alimentar (para controle da hipertenso, diabetes, dislipidemia e obesidade), ginstica laboral, sade bucal, sade da mulher, fitovida, campanha da vacinao, fisioterapia no trabalho, preveno de doencas infecto-contagiosas e sexualmente transmissveis, e combate dependncia qumica.

5.4

SIEMENS A Siemens, empresa do mercado eletroeletrnico, foi premiada em 2006 pela ABQV com

o Programa de Qualidade de Vida Bem-Te-Vi. O programa foi implementado pela rea de Sade e Segurana no Trabalho, com um olhar para outros fatores alm da sade e segurana, como os sociopsicolgicos que interferem na cultura, no clima da organizao e na produtividade. Assim, o programa foi estruturado considerando quaro pilares: sade fsica e mental, motivao, conscientizao e meio ambiente. Iniciou com um diagnostico (distribuio e determinantes dos fatores de risco). Depois, foram identificados e classificados os fatores com potencial para

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influenciar ou mudar o ambiente. Houve um estudo das aes anteriores, obstculos, sucessos e fracassos e, ento, foram priorizadas as aes de interveno, que foram baseadas nos quatro pilares descritos. Algumas aes do Bem-Te-Vi incluem o combate a hbitos como o sedentarismo, a alimentao rpida e desbalanceada, o tabagismo e o estresse.

5.5

ELEKTRO A Elektro uma distribuidora de energia eltrica. Seu programa Estar Bem Elektro foi

premiado com o PNQV em 2005. Consiste em promover a valorizao do indivduo e a melhoria da sade, segurana e qualidade de vida dos colaboradores atravs de uma Gesto Integrada de Sade, Segurana e Qualidade de Vida, com uma filosofia e metodologia de abordagem inovadoras, baseadas na viso holstica do ser humano - o homem visto em todas as dimenses. Passou a ser fundamentado em trs vertentes: Movimento; Sade e Segurana, e Cultura. O Estar Bem tem por objetivo garantir a qualidade de vida e o bem-estar dos colaboradores, proporcionando oportunidades culturais, desenvolvimento de habilidades artsticas, benefcios com a atividade fsica, orientao sobre alimentao saudvel e cuidados com a sade. A empresa investiu em aes para diminuir os Indicadores Crticos de Sade constatados nos exames mdicos de 2003: metade dos colaboradores apresentava sobrepeso, outros 15% eram obesos, 42% registravam colesterol alto e 35% estavam com triglicrides alto, enquanto que a hipertenso atingia 10% dos funcionrios. A Elektro tambm registrava um aumento dos empregados afastados por doenas, acidentes com afastamento e absentesmo. Foram estabelecidas metas anuais de reduo de 5% para cada Indicador de Sade, e o pblico-alvo envolvia 2.539 colaboradores, mais os 2.300 funcionrios das empresas contratadas, familiares e a comunidade. Para o Programa, em 2005 foram investidos R$ 2 milhes. Como resultados, houve uma diminuio de 40% de hipertensos, 28% nos colaboradores com triglicrides alto e 24% controlaram o colesterol. Os colaboradores com sobrepeso diminuram em 8% e os obesos em 5%. O Programa Anti-tabagismo propiciou uma diminuio de 25% no nmero de fumantes e a reduo de 31% dos cigarros consumidos. Em termos da segurana, a empresa teve, pela primeira vez, um ano inteiro sem acidentes com afastamento. O nmero de acidentes sem afastamento caiu de 33 em 2003 para 21 em 2004. A taxa de freqncia dos acidentes diminuiu de 7,17 em 2003 para 4,4 em 2004. E os acidentes com veculos, que em 2002 representavam 53% dos acidentes na empresa, reduziram 22% em 2003 e 62% em 2004.

5.6

MOTOROLA A empresa Motorola, do ramo de Telecomunicaes e Tecnologia, foi premiada pela

ABQV em 2005, por seu Programa Motoviva, implantado pela rea de Recursos Humanos. O

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programa integra aes de capacitao do funcionrio para o autogerenciamento da sade e aes que mantenham um Ambiente de Suporte Saudvel. A partir de um levantamento epidemiolgico consistente, foram estabelecidos o perfil de sade e estilo de vida da populao. O Motoviva tem o objetivo de integrar aes que sensibilizem e conscientizem o funcionrio para a adoo de um estilo de vida saudvel, atravs dos seguintes conceitos: a sade pode ser obtida atravs do equilbrio entre as suas diferentes dimenses; a busca por este equilbrio dinmica e necessria; as escolhas saudveis so a chave para a sade; e a chave para a mudana est em s mesmo. A viso do programa ter pessoas com alta performance, e a misso contribuir com os objetivos de negcio provendo aos funcionrios ferramentas para um estilo de vida saudvel, atravs de polticas, educao, ambiente e recursos favorveis. O programa contempla aes que abrangem os funcionrios (2.700) e parcialmente os colaboradores (aproximadamente 2.000). Algumas aes so extendidas aos familiares ou os envolvem indiretamente. Os processos envolvidos no Motoviva englobam um diagnstico, realizado no exame mdico peridico, onde disponibilizado um questionrio informatizado de sade e estilo de vida, no qual se levantam diferentes indicadores relacionados sade fisica, social, emocional, profissional, intelectual, entre outras. As prioridades do programa so estabelecidas a partir deste levantamento. Itens como sedentarismo, obesidade e estresse tm sido o foco das aes do programa. Alm dos indicadores internos, os indicaodores externos determinados pelas referncias da Organizao Mundial da Sade tambm norteiam as aes do Programa.

5.7

ABB A ABB Asea Brown Boveri, empresa do segmento de tecnologia e automao foi

premiada em 2005 com o PNQV. A empresa no disponibilizou as informaes no stio da ABQV, mas dados sobre seu programa de QVT foram encontrados em uma Newsteller da Sala 21 Eventos, neste relato: Os primeiros passos do Programa de Qualidade de Vida na ABB foram dados no ano de 1998, quando colaboradores e profissionais tcnicos definiram uma estratgia ampla calcada em trs pilares: sade integral, esporte e lazer. O objetivo era oferecer aos funcionrios um leque de opes para que eles se mantivessem em equilbrio fsico, mental, social e espiritual. De acordo com a coordenao desses projetos, os resultados tm apresentado ndices positivos. Numa pesquisa realizada com os colaboradores, 94% admitiram que as atividades fsicas tm ajudado a diminuir as dores do corpo; na mesma pesquisa, 52% relatam que tiveram um aumento na concentrao do trabalho.

5.8

DISCUSSO SOBRE OS PROGRAMAS DE QVT APRESENTADOS Analisando os dados dos casos apresentados, pode-se deduzir, de um modo geral,

que

todas

as

empresas

respaldaram-se

num

referencial

terico

consistente

para

implementarem seus programas de QVT, sendo que uma delas contratou uma consultoria especializada para elaborar o diagnstico e capacitar o grupo de trabalho na operacionalizao

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do programa. Percebe-se o envolvimento da alta direo das empresas nos programas, sendo que em duas delas foram implantados pela Diretoria (Tcnica e de Administrao e Finanas). Nos demais casos, em duas empresas a rea de Recursos Humanos responsvel, em uma empresa a rea de Sade e Segurana no Trabalho, e em outra, a rea de Sade, Segurana e Qualidade de Vida. Uma das instituies tem o programa de QVT inserido em seu Planejamento Estratgico, e uma outra atribui ao programa a misso de contribuir com os objetivos de negcio, visando ter pessoas de alta performance na empresa. Quanto definio de Qualidade de Vida adotada pelas empresas, em linha geral referenciado o contexto de sade fsica e mental, passando pelas vertentes de sade social, emocional, profissional, intelectual, espiritual e outras, de cunho psicossocial. Trs das empresas projetam a promoo de um estilo de vida saudvel nos programas. Sobre os indicadores de QV considerados, pode-se observar em algumas empresas a elaborao de um diagnstico tendo por parmetro indicadores internos, em sua maioria aplicados atravs de exames mdicos peridicos e questionrios. Tambm houve meno de uma empresa em mesclar os indicadores internos com os externos, referenciados pela Organizao Mundial da Sade (WHOQOL Group). As aes contempladas pelos programas de QV descritos envolvem o monitoramento da sade fsica e mental, com aplicao de exames peridicos, reeducao alimentar, ginstica laboral e fisioterapia no trabalho, sade bucal, sade da mulher, combate ao estresse e ao sedentarismo, campanhas de vacinao, preveno de doenas infecto-contagiosas e DST, combate ao tabagismo e dependncia qumica, campanhas de segurana no trabalho para a preveno de acidentes, estudo das condies ergonmicas no trabalho, promoo de atividades de cultura, de lazer e de responsabilidade social, estudo da cultura e do clima organizacional, promoo de eventos alusivos a datas importantes, no mbito social e de sade, e outras, como terapias holsticas. No tocante mensurao dos resultados auferidos com os programas, duas das empresas divulgaram nmeros significativos, indicando a validao e a eficcia das aes de QVT.

CONSIDERAES FINAIS

Como pode-se constatar pelos dados das empresas e organizaes que implementaram Programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), esta vem ganhando expresso crescente no ambiente empresarial dentro das estratgias de gesto de pessoas. A Gesto Estratgica da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) motivada por diversos fatores: aumentar a produtividade, garantir a competitividade, modernizar a gesto de pessoas, trabalhar a imagem institucional em face da exigncia da responsabilidade social, cobrada dos clientes e da comunidade.

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Novos desafios se impem QVT, principalmente no tocante ao comprometimento da alta direo no estabelecimento sistemtico, contnuo e mensurvel de suas estratgias. No entanto, deparamo-nos com indcios de que as empresas tm dado importncia significativa qualidade de vida do trabalhador hoje seu maior ativo implantando programas e aes que demonstram resultados eficazes na humanizao do ambiente de trabalho.

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