VIDA DE ENSINO (ISSN 2175 6325) A BUSCA DA EFICINCIA NA ADMINISTRAO PBLICA FOCANDO AS PESSOAS Simone Guimares1 Resumo: Este

e trabalho traz uma reflexo sobre a importncia da eficincia na administrao pblica, focando o elemento humano, os servidores que executam os servios prestados pelas empresas pblicas, como parte primordial no processo de busca de maior eficincia destas empresas. Apontam-se sugestes levantadas pela cincia da administrao para a gesto de pessoas, alm de demonstrar ferramentas ou tecnologias de gesto, que possam contribuir nesse ideal de maior eficincia na prestao de servios pblicos. Palavras-chave: Administrao Pblica, eficincia, pessoas. Abstract: This paper brings a reflexion about public administration efficiency focusing on the human element as the soul of this process. It is presented suggestions pointed out by administration science for people management and it is demonstrated management technologies that can contribute to a better public service. Keywords: Public service, efficiency, people. INTRODUO O princpio da Eficincia introduzido na Constituio Federal acredita-se que seja, para que as empresas pblicas objetivassem a constante melhoria na prestao de servio pblico, que sua atuao atingisse o mximo de resultado com o esforo possvel, dentro da legalidade, da moralidade, publicidade e impessoalidade que tambm so norteados por esses princpios. Parece claro tambm que o legislador buscou esse quesito eficincia junto s teorias da cincia administrativa que primeiro o idealizou. Essencialmente, o progresso e o desenvolvimento de uma nao passam obrigatoriamente pela administrao. Como exps Peter Drucker, no existem pases ricos, nem pases pobres, mas sim pases bem administrados e pases mal administrados. Da, a amplitude e grandeza com que se apresenta a Administrao Pblica, constituindo um importante segmento da cincia da administrao. Como bem colocou Chiavenato (2006). Pois bem, constantemente ouve-se, vem-se na mdia manchetes acerca dos diversos problemas da prestao do servio pblico: mau atendimento, escolas funcionando de forma precria, problemas de corrupo, problemas no mbito da segurana, nepotismo, entrega de funes do alto escalo a pessoas inescrupulosas ou de manifesta incompetncia. Tambm so encontradas diferenas tremendas de comportamento, como por exemplo, numa escola particular, um professor s vezes tem 50 aulas por semana e as d, numa escola pblica o professor com 10, 15, no raro no aparece, alunos ficam pelos corredores, e quase sempre nada feito, e tantos outros exemplos que aqui poderiam ser citados, os mais diversos e que acontecem comumente; pergunta-se: a administrao pblica eficiente? Baseado no que presenciamos no cotidiano, o que se sobressai parece mais a sua ineficincia.
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Assistente em Administrao pelo Instituto Federal Goiano Campus Rio Verde, GO.

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claro que no se pode generalizar, pois sabido que algumas empresas pblicas oferecem bons resultados. Sabe-se que a soluo a tantos problemas algo muito complexo, muitos fatores poderiam ser abordados e direcionados, se na rea da sade, educao, segurana, alem de no desprezar os problemas estruturais, verbas pblicas (bem ou mal empregadas), e tantos aspectos de suma importncia que poderiam ser mencionados. Mas se abordar no esses aspectos especficos de cada um deles, mas o que tem de comum a todas as organizaes: as pessoas. Administrar pessoas vem antes, durante e depois da administrao de qualquer recurso organizacional, seja capital, mquinas ou instalaes, o resultado eficincia ou ineficincia muitas vezes, pode ser originado do resultado do trabalho dos servidores, da forma de conduo desse material humano, de aproveit-lo adequadamente, de explor-lo com a finalidade de buscar essa eficincia. Cada elemento humano integrante do quadro de funcionalismo fundamental para obteno desta qualidade. Acredita-se na necessidade emergencial da profissionalizao do servio pblico e para tanto prope-se mtodos importantes na gesto de pessoas, alternativas diversas que poderiam corroborar nesta melhoria, inclusive vencendo comportamentos viciosos, que se observam; se bem examinados e aplicados com a seriedade necessria. Todos fundados na cincia da administrao. GESTO DE PESSOAS O mundo mudou, se antes s se enxergava os ativos contbeis tangveis, hoje, apesar da importncia deles, o grande responsvel pelo diferencial so tidos como ativos intangveis, ou seja, as pessoas com suas capacidades de ao, de interao, que somado a estrutura interna, formam a organizao, a sua imagem e reputao;

portanto, impossvel estabelecer uma organizao sem pessoas, e conseqentemente, impossvel alcanar a to buscada eficincia de qualquer organizao, sem elas. Na administrao pblica no diferente, existe hoje uma forte e urgente necessidade de talentos e competncias humanas, interessados no s nas benesses de ser funcionrio pblico, mas conduzir-se de forma que se tenha orgulho da instituio. Observa-se quando se estuda renomados autores sobre o tema, dentre os quais Tachizawa (2006), Arajo (2008), Gil (2008) e Chiavenato (2005 e 2006), alm de outros, que apesar de alguns enfoques diferentes, h uma preponderncia de alguns pontos bsicos no processo de gesto de pessoas que devem ser criteriosamente observados, como ponto de partida para alcanar resultados satisfatrios, pois esto intrinsecamente ligados. Recrutamento e Seleo Antes de partir para o mercado recrutar e selecionar pessoas que interessem a organizao preciso que haja um planejamento, um processo de deciso antecipado a respeito das necessidades da organizao, do perfil a ser buscado, da demanda, enfim dos requisitos necessrios para que a organizao concretize seus propsitos, conforme nos mostra Tachizawa (2006). Este autor, assim como Arajo (2008), ainda esclarece que alm do recrutamento externo, que busca no mercado essas pessoas, renovando parte do corpo funcional, existe tambm o recrutamento interno feito pela movimentao das pessoas envolvidas. Ocorre quando a empresa aproveita seu prprio quadro funcional, atravs de transferncia, promoes fruto de avaliaes de desempenho satisfatrias, entre outras, que oferecem vantagens que vo desde economia, rapidez, segurana, por se tratar de pessoa j Vi. En., v. 02, n. 09 p. 73-83, mar/set. 2010.

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conhecida para empresa. uma fonte poderosa de motivao, esprito sadio de competio, mas pode haver tambm proteo excessiva de algum, ou ausncia de racionalidade. Nos mostra Chiavenato (2006), que os concursos pblicos so realizados sem nenhuma regularidade e avaliao peridica da necessidade de quadros, fato que pode levar admisso de um contingente excessivo de candidatos a um s tempo, seguidos de longos perodos sem nova seleo, inviabilizando a criao de carreiras. Sem contar que por falta desta renovao, os servidores aposentam levando consigo a experincia acumulada sem ter para quem transferi-la, em decorrncia do longo tempo entre um concurso e outro. Vale esclarecer, que os aprovados em concursos pblicos que excedem o nmero de vagas existentes ficam numa lista de espera, durante a validade do concurso, at que vaguem novos cargos, existindo a possibilidade de integrao no seu quadro de servio de pessoal menos qualificado, os ltimos colocados. Sugere-se, considerando que o ingresso no servio pblico, na grande maioria por concurso, conhecer a experincia profissional do funcionrio recm admitido; seu currculo, suas aptides, desejos, para aproveit-lo melhor numa oportunidade que surja. Utilizando a movimentao de pessoas, ou recrutamento interno, como exps Tachizawa (2006). Desenvolvimento e Treinamento Segundo Arajo (2008), o fator humano fundamental para a execuo de qualquer atividade dentro da empresa. O investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda a melhor soluo no processo de transformaes, porquanto na era globalizada, novas realidades surgem em velocidade espantosa. Treinar refere-se a colocar disposio da organizao condies facilitadoras de aprendizagem. E

aprendizagem diz respeito adaptao a novas realidades. necessrio um comprometimento desde a cpula nesta melhoria buscada, visto envolver o aumento da competitividade, qualidade e produtividade. O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos com objetivo de explorar o potencial de aprendizagem e capacidade produtiva do ser humano na organizao, com vistas aquisio de novas habilidades, novos conhecimentos e modificao de comportamentos e atitudes que maximizem o desempenho profissional e eleve os nveis de motivao para o trabalho, cria perspectiva de evoluo e contribui para melhoria de resultados, como descreve Tachizawa (2006). O treinamento uma responsabilidade gerencial, devendo cuidar para que seja adequado e continuo na busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Composto por quatro etapas: o levantamento das necessidades e carncia de treinamento; a programao deste treinamento para atender as necessidades; a implementao e execuo deste, e, a avaliao dos resultados do treinamento, com foco no desempenho, como nos esclarece Chiavenato (2006). Cabe colocar que no resultado de uma pesquisa entre funcionrios pblicos, demonstrado por Peres (2008), confirma a importncia do treinamento e promoes para reverter o quadro de desestmulo e estagnao do servidor aps anos no servio pblico, sem perspectiva de valorizao e crescimento. Recompensas e Benefcios As organizaes comeam se preocupar com o reconhecimento das pessoas que a constituem, e buscam meios para manter o equilbrio, realizando pesquisas no sentido de equilibrar o salrio entre as pessoas da organizao e aqueles oferecidos pelo mercado, alm de diferenciais. A preocupao com bem-estar e satisfao das pessoas, impulsiona as instituies a desenvolverem conceitos como a motivao, Vi. En., v. 02, n. 09 p. 73-83, mar/set. 2010.

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recompensas, punio e reforadores de comportamento, conforme esclarece Chiaventato (2005). Benefcios so recursos assistenciais que as organizaes oferecem em forma de incentivos, a fim de atrair e manter bons profissionais, pois representa a remunerao indireta, que complementa a remunerao direta, o salrio. So assistenciais, como planos de sade, e monetrios, como auxlios alimentao e outros, como mostra Arajo (2008). Recompensar o processo utilizado para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais. Para funcionar os programas de recompensa e incentivos necessrio o comprometimento das pessoas, muitas empresas erram quando pe em prtica essa ferramenta sem a prvia campanha de participao e compromisso, da qualificao profissional, nem de haver proporcionado s condies de exercer. Necessrio adotar aes condizentes com os objetivos a ser alcanado, sua aplicao no cotidiano dever ser cuidadosa, verdadeira, justa e solidria para trazer resultados para a empresa. Colocam Arajo (2008) e Chiavenato (2006). Em pesquisa realizada por Saraiva, mostrado por Peres (2008), apurou-se que o servidor pblico aps anos de trabalho vai ficando desmotivado, devida falta de perspectiva de melhoria profissional, de crescimento e valorizao. Muitas vezes o funcionrio perde a vontade de trabalhar e assume uma postura passiva diante do trabalho. A estagnao leva ao forte desestmulo. Treinamentos e promoes foram indicados como importantes para o progresso do atendimento pblico, assim como para mudana desse quadro.

A estratgia de cargos e salrios juntamente com a sistemtica de avaliao de desempenho e do plano de carreira, formam o processo de planejamento, execuo e controle das recompensas salariais (remunerao: salrio, adicionais, horas extras, benefcios. Mostra Arajo (2008) que cada organizao apresenta uma estrutura, um negcio, um servio, pessoas e clientes distintos, essa distino ir determinar o plano de cargos e salrios a ser dotado, se a remunerao funcional (gira em torno dos cargos, sua descrio e avaliao, polticas e pesquisa salarial, no considerando pessoas, sua atuao, habilidades e conhecimentos), ou se a remunerao varivel (valorizando as pessoas por habilidades, competncias e resultados). Para o desenvolvimento do plano de carreiras se estabelece a necessidade de uma grande identidade entre o corpo funcional e a organizao. Esse planejamento serve como ncoras, como alicerces para demais atividades da empresa, apresentando benefcios como a reteno de talentos e diminuio da rotatividade de pessoas na organizao. Cada um pode preparar seu trajeto profissional e encontrar a organizao que dar guarida a seus propsitos, havendo coincidncias dos propsitos das pessoas com os da organizao, ambos sairo lucrando. Interessante destacar a importncia de que o sistema de remunerao seja periodicamente avaliado por pesquisa salarial, onde so cruzados os salrios internos pagos, com salrios de mercado, atentando para manter a equidade. A organizao no pode remunerar a sua fora de trabalho com valores acima de sua contribuio, alm de atentar para as disposies legais.

Planejamento de Carreira e Cargos e Salrios Punies Disciplinares Para Tachizawa (2006), a finalidade do planejamento de carreira promover o desenvolvimento da organizao atravs do melhor aproveitamento de seu patrimnio humano, dando condies de auto-realizao. Tanto para Arajo (2008) quanto para Chiavenato (2005 e 2006), as organizaes dispem de um sistema de incentivos e aliciantes para estimular certos tipos de comportamento e de punies (isto castigos Vi. En., v. 02, n. 09 p. 73-83, mar/set. 2010.

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e penalidades reais ou potenciais) para coibir certos tipos de conduta, a fim de balizar o procedimento das pessoas que dela participam. Todavia, nem todos aceitam a responsabilidade pela autodisciplina, nem aceitam normas. So essas pessoas que requerem algum grau disciplinar, denominado punio. Punio a apresentao de uma conseqncia indesejvel do comportamento ou a remoo de uma conseqncia desejvel que diminua a vontade de continuar o comportamento. comum que as organizaes possuam um sistema de recompensas e punies, pois todo o comportamento determinado pelas suas conseqncias, portanto ambos servem para balizar o procedimento das pessoas na organizao, mantendo intrnseco jogo de interesses e de trocas. Interessante colocar que apesar de muito longe de algum equilbrio, o servio pblico oferece a seus funcionrios direitos e vantagens que constam no Direito Administrativo, na Lei 8112/90 entre outras, um significativo rol de: vantagens pecunirias (indenizaes, gratificaes, adicionais); licenas diversas, desde para atividade poltica, capacitao, com perodos at remunerados, licena para tratar de interesses particulares; afastamentos e concesses, dificilmente encontrados na mais vantajosa das empresas privadas, alm das vantagens previdencirias. Tambm consta nessas Leis deveres e responsabilidades dos servidores, que se assemelham as empresas particulares, desde advertncia, suspenso, demisso, destituio de cargos e funo comissionada, entre outros, com garantia de ampla defesa. Sem contar que tem elencado no Cdigo Penal a previso de vrios tipos de crimes que podem ser cometidos por funcionrios pblicos contra a administrao, cuja pena varia desde multa a recluso de at 12 anos, como o caso para quem comete o peculato (apropriao de bem, dinheiro ou valor pblico ou particular, ou desvi-lo em proveito prprio), alm de muitos outros

relacionados por Capez (2005). No faltam leis para tipificar o que a ilegalidade. Porm, nas empresas privadas tem-se conhecimento de aplicaes dessas penalidades comumente, infelizmente, demisses so corriqueiras e at sem justa causa, j nas empresas pblicas, sabem-se de verdadeiros escndalos, funcionrios que nem mesmo trabalham, desvios de toda espcie acontecem, so noticiados pela mdia diariamente, alm de outros tantos exemplos; porm na grande parte tudo acaba em pizza, ou nem acaba, perdura por vrios anos. Pergunta-se, de que valem todas essas leis? E a qualidade e eficincia, como alcan-las com tanta impunidade? Lgico que muitos servidores cumprem com desvelo suas funes, mas a omisso e a impunidade parecem fonte da grande desmotivao desses funcionrios. Fica a reflexo. Avaliao de Desempenho Para Arajo (2008), a avaliao abrange a performance das pessoas na organizao sob diferentes ngulos, no se limitando apenas determinao de salrios, pois envolve a identificao, mensurao e administrao, ponderando conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas na organizao. Inclusive no s avaliar, mas ouvir o avaliado, pois ningum melhor do que a prpria pessoa para saber onde se encontra suas carncias e virtudes, o que esclarece esse autor. Pode ser considerado um dos mais importantes instrumentos de que dispe a administrao de uma empresa para analisar os resultados da atuao da fora de trabalho, e, prever posicionamentos considerando o potencial disponvel em seus quadros. Importante essa anlise sobre o desempenho de cada pessoa no sentido de gui-la nas aes presentes e futuras, ou seja, fazer uma troca de informaes visando uma avaliao conjunta dos resultados, das dificuldades, das restries, das interdependncias e dos acidentes de percurso voltada para melhoria do desempenho das Vi. En., v. 02, n. 09 p. 73-83, mar/set. 2010.

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pessoas. Sendo uma ferramenta importantssima no destino do servidor, no mbito da tomada de decises. No caso da administrao pblica, em que a avaliao de desempenho obrigatria por lei (consta na Constituio Federal, Direito Administrativo, Lei 8112/90 e outras), podendo ser causa at para demisso; na rotina do campo de ao, ela praticamente inexiste, ressalvado casos isolados, pois em grande parte, a avaliao feita apenas como cumprimento de mais uma norma burocrtica e arquivada. No h um mecanismo que identifique qual a contribuio do indivduo. J a iniciativa privada faz uso dessa ferramenta para aferir quanto produtivo um determinado sujeito, e s a partir da, conceder benefcios. Paradoxo demonstrado em estudo por Peres (2008). Sade, Segurana e Ambiente de Trabalho Qualidade no

higiene do trabalho, relacionada com as condies do ambiente onde se desenvolve as atividades, que assegurem condies adequadas sade fsica e mental; alm das condies psicolgicas e sociolgicas saudveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas evitando impactos emocionais como o estresse. Esclarece Chiavenato (2005). Gil (2008) lembra importantes nomes que deixaram enormes contribuies nessa rea, como McGregor (1960), Herzberg (1975), sobre os estudos da motivao humana e Maslow (1987), sobre a hierarquia das necessidades humanas. Gesto de Competncias, Conhecimentos e Capital Intelectual de

A promoo adequada das condies ambientais, o controle dos fatores causadores das doenas e a preveno, reduo e eliminao das causas nocivas correspondem aos conceitos da sade no trabalho, evitando doenas profissionais e o acidente de trabalho. Importante conhecer as Normas Reguladoras e compreender a complexidade desta prtica, conhecendo as reas de atuao, tais como a medicina preventiva, a preveno sanitria e a medicina ocupacional, entre outras, so comentados por Arajo (2008). A segurana apresentada por meio da preveno de acidentes, de incndios e roubos. As estatsticas de acidentes adotam o coeficiente de freqncia e gravidade, que tem como causa condies inseguras e atos inseguros, alm de existirem traos de personalidade que predispem a acidentes, que devem ser observados. A preveno feita mediante a eliminao das condies inseguras e reduo dos atos inseguros. A qualidade no ambiente de trabalho um assunto atual e merece toda ateno no tocante a satisfao e bem-estar dos funcionrios, incluindo pontos como da

O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento, que conduz a novas normas de trabalho e de comunicao, a novas estruturas e tecnologias, a novas formas de interao humana. As organizaes bem-sucedidas so as que sabem conquistar e motivar as pessoas para que aprendam e apliquem seus conhecimentos na soluo de problemas e na busca da inovao rumo a excelncia. A organizao baseada no conhecimento depende, portanto, da gesto desse conhecimento. O conhecimento depende de aprendizagem, mas conhecimento para ser til precisa ser aplicado, transformado em ao, isso leva habilidade, capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor. Algumas habilidades importantes so: responsabilidade, capacidade de aprender e reaprender por conta prpria, de analisar, sintetizar, avaliar situaes, de se comunicar, ter pensamento crtico, criatividade e inovao, de identificar e resolver conflitos, de tomar deciso, trabalhar em equipe, ter tica e liderana. A habilidade requer atitudes das pessoas para ser colocada em prtica, e isso leva competncia. Competncia, portanto, a qualidade que uma pessoa possui e que Vi. En., v. 02, n. 09 p. 73-83, mar/set. 2010.

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percebida pelos outros, so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. o que coloca Chiavenato (2006). A bem da verdade, a legislao brasileira reflete a ausncia de uma poltica voltada aos recursos humanos, coerente com as necessidades atuais do aparelho do Estado. As relaes de trabalho no setor pblico so, em grande parte, inadequadas pelo seu carter protecionista e inibidor do esprito empreendedor, exemplo disso a aplicao indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto de servidores. Isso outra reflexo a que se convida. No que ela no seja importante para ordem do todo, mas com critrios bem definidos. TECNOLOGIAS DE ORGANIZACIONAL GESTO

Gesto da Qualidade Total Quando uma empresa adota o enfoque da gesto de pessoas, no tem como deixar de envolver-se com a gesto da qualidade, sobretudo porque modernamente a qualidade vem sendo procurada principalmente nas pessoas. A qualidade total exige mobilizao de toda organizao, desde o topo, ou seja, desde o mais alto grau hierrquico. O planejamento precisa dar-se tambm em nvel estratgico e a qualidade tem de ser um objetivo de todos; como colocou Gil (2008). Expe Arajo (2008), que a gesto qualidade total uma forma de gesto que comea com o comprometimento da alta direo da organizao, atinge e requer a participao de todos os componentes da mesma, utiliza o conhecimento e o aprimoramento contnuo dos processos de trabalho, incentiva e aplica o trabalho em equipe para atender cada vez melhor e at exceder aos anseios, as exigncias e expectativas dos clientes, observando as aes da concorrncia e do mercado, ou seja, a busca pela perfeio. E a recompensa consiste em clientes fiis e satisfeitos. A qualidade considerada como uma estratgia gerencial, apoiada nos conceitos de trabalho e desperdcio. Numa organizao tudo depende de como as pessoas trabalham e no que elas trabalham, para que se trabalhe apenas no que agregue valor aos clientes. Empowerment vital que esta tecnologia est calcada nas pessoas da organizao que detm algum poder decisrio, assim como nas que nada detm, pois no h heris que sozinhos consigam resultados operacionais excepcionais. Poderia ser conceituado como a criao ou fortalecimento do poder decisrio nas mos das pessoas da organizao, contendo oportunidade de participar ativamente no processo de tomada de deciso. Vi. En., v. 02, n. 09 p. 73-83, mar/set. 2010.

Acredita-se haver na administrao pblica uma enorme variedade de oportunidades de melhoria e desenvolvimento, que no so nem adequadas e nem longinquamente aproveitados. Perde-se cada dia, precioso tempo, recursos escassos e condies irrecuperveis de melhorar o sistema, que ainda se distncia inexoravelmente dos paradigmas de nosso tempo. O segredo das empresas bem sucedidas cuidar da macro abordagem, mas tambm esmerar-se nos detalhes. Para mudar uma organizao, existem medidas imediatas, mediatas e de consecuo a longo prazo, que aqui sero sugeridas, por se acreditar possvel sua implantao numa empresa pblica, tanto quanto numa empresa privada, como bem descreveu Chiavenato (2002). Ser apresentada uma sntese de algumas dessas tecnologias, para que se motive a conhecer mais desse mundo dos estudos organizacionais, e, principalmente, que possam ser mais explorados e colocados em prtica, como alternativas possveis na busca da maior eficincia pblica. Necessitando serem adaptadas ao contexto, adequadas a cada realidade, ou ainda mais complexas na sua aplicao, que se vislumbre um caminho que poder ser seguido.

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As organizaes conferem responsabilidade a seu pessoal, demonstrando acreditar e confiar no seu potencial, para consecuo dos seus objetivos. Acrescenta-se que na aplicao desta tecnologia o sexo feminino deve estar em destaque, em face da conhecida sensibilidade feminina no contato de pessoa a pessoa. Para Gil (2008) e Chiavenato (2006), o empowerment das pessoas proporciona aos funcionrios as habilidades e a autoridade necessria para tomar decises que eram dadas somente aos gerentes e executivos. Terceirizao ou Outsourcing uma das tendncias mais marcantes que se nota na grande maioria das empresas privadas. A terceirizao se d quando uma operao interna da organizao transferida para outra empresa que consiga faz-la com qualidade superior e com custos mais baixos. No fundo a terceirizao representa uma transformao de custos fixos em custos variveis e, na prtica uma tremenda simplificao do processo decisorial dentro da empresa. Demonstra Chiavenato (2002). Para Arajo (2008), a terceirizao quando bem empregada, garante s organizaes bons frutos, pois promovem o enxugamento da estrutura da empresa, muitas vezes afogada em unidades, rotinas e pessoas que facilmente poderiam ser demitidas ou transferidas, com melhor aproveitamento, ensejando a organizao focar o que realmente fundamental para sua existncia. Benchmarking Essa tecnologia muito se destacou no meio empresarial dos ltimos anos. uma abordagem que conduz a to desejada excelncia, utilizando procedimentos de investigao que pretende reunir e adaptar as respostas encontradas por outras organizaes de sucesso. As empresas enxergam que precisam se adequar ao novo paradigma da qualidade, devendo estimular a busca contnua por

novos horizontes que levem categoria de lderes. O uso desta tecnologia de aperfeioamento deve obedecer continuidade como garantia de que as melhores prticas sero sempre monitoradas e analisadas. Discorre Arajo (2008). Portanto, o benchmarking permite comparar as diferenas em termos de qualidade, velocidade e desempenho em custos de uma empresa com outras de classe mundial, se o caso. O propsito de fazer benchmarking melhorar ou tentar imitar o desempenho de empresas bem-sucedidas. Os japoneses usaram essa ferramenta copiando produtos e prticas americanas. A Xerox empreendeu o primeiro projeto de benchmarking nos Estados Unidos, desejando aprender como as concorrentes japonesas produziam copiadoras melhores com baixo custo de produo, e aprendeu melhorar a sua qualidade e reduzir os custos, e no parou a. Coloca Chiavenato (2005). Reengenharia Tipicamente americana, foi uma reao ao abismo existente entre as mudanas velozes e intensas e a total inabilidade das organizaes em ajusta-se as mudanas. Esse mtodo no pretende melhorar os processos j existentes, mas propor sua total substituio por processos inteiramente novos, busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental, inicialmente. Impe uma renovao radical, inventando novas maneiras de fazer o trabalho; joga-se fora tudo o que existe atualmente na empresa. A reengenharia reorienta o foco para os processos (conjunto de atividades), com uma ou mais entradas e que cria uma sada de valor para o cliente, traduz Chiavenato (2006). Arajo (2008) considera a reengenharia como um termo muito amplo que pode significar: recriar, refazer, reinventar ou repensar, com grandes doses de disponibilidade de informao, criatividade e ousadia. Seria como ter uma folha de papel Vi. En., v. 02, n. 09 p. 73-83, mar/set. 2010.

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em branco para ser preenchida com novo organograma, uma nova organizao. Concebida dentro de um contexto de crise para as organizaes, propunha a inovao e o desapego s tradicionais formas de gesto declinante, em organizao viva e competitiva no mercado. Balanced Scorecard (BSC) Indicadores Balanceados de Desempenho sistema integrado de medio de performance de empresas contendo perspectivas financeiras, dos clientes, de processos de negcios, e de aprendizado e crescimento, como um conjunto equilibrado entre quatro perspectivas mencionadas para medir seu desempenho. Importante destacar que essas quatro perspectivas, apesar de serem mais adotadas no so nicas, pois elas podem ser tantas quantas a empresa escolher, por considerar essenciais a natureza do negcio, seus propsitos, estilo e outras relevantes. Analisando o negcio do ponto de vista daquilo que bsico para alcanar o futuro com o sucesso almejado. Essa tecnologia acaba com a impossibilidade de medir o no mensurvel, tpico de algumas atividades na rea de pessoas, coloca Arajo (2008). Para Chiavenato (2006), medidas e indicadores afetam significativamente o comportamento das pessoas, o que a organizao define como indicador o que ela vai obter como resultado. Alinhamento e foco so as palavras de ordem nesta tecnologia. Torna-se necessrio construir um modelo direcionado para o futuro, colocando um sistema de contnua monitorao em substituio ao controle. Job Enrichment e Job Enlargement O enriquecimento de cargos ou ampliao de cargos torna-se uma maneira prtica e vivel para adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante, consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos,

responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajust-las s caractersticas do ocupante, que tambm sofre mudanas, com novos conceitos, novas habilidades, como meio de obter satisfao, como fator de motivao, incluindo novas oportunidades de iniciar mudanas na organizao. Pode representar um acrscimo de pequenas atividades diferentes, ou um alargamento das contribuies, incluindo novas tarefas e responsabilidades; ou ainda, proporcionar variedade, fazendo rodzio em diferentes cargos que tenham certa afinidade e grau de complexidade semelhante, coloca Chiaventato (2006). Em ltima abordagem a que se estabelecem unidades de trabalho autnomas que possam incorporar uma ou mais das propostas anteriores, enfatizando, porm, o trabalho de grupo ou equipe ao invs do trabalho individual. Esclarece Lobos (2009). A Quinta Disciplina Peter M. Senge (2006) prope cinco disciplinas de aprendizagem como conjunto de prticas para construir a capacidade de aprendizagem das organizaes, capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizaes para mudanas e renovao contnuas, que devero ser desenvolvidas. So elas: domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem de equipe, e o pensamento sistmico. Para Chiavenato (p.348, 2006), a prtica desse pensamento comea com o entendimento de um simples conceito chamado feedback. O que ns vemos depende do que estamos preparados para ver. Essa troca de percepes, de influncia recproca, nada influenciada numa nica direo. Se aprendizagem individual aumenta o capital humano, essa acessibilidade organizacional aumenta o capital estrutural, reciprocidade entre ambos fundamental. tremendamente importante contar com uma equipe gerencial rejuvenescida que cultive nova cultura que enfatiza o compartilhamento do conhecimento, das Vi. En., v. 02, n. 09 p. 73-83, mar/set. 2010.

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comunicaes, do esprito de equipe e ampla difuso de novas idias para organizao. Estilos de liderana que desejam impulsionar e fazer crescer as pessoas, agregar qualidade, inovao, agilidade, agregando valor s pessoas e o cliente na ponta final. CONSIDERAES FINAIS O bom mtodo, a boa rotina e o procedimento adequado conduzem eficincia. A eficcia o resultado, o alcance dos objetivos propostos e a conseqncia final do trabalho executado pelas pessoas. Eficincia mais eficcia conduzem a excelncia, concluiu Chiavenato (2006). Cumpre dizer que o princpio da eficincia introduzido na Constituio, uma das grandes responsabilidades da administrao pblica. Contm uma carga tica e sua relevncia no panorama administrativo, no pode ser amesquinhado na prtica, sobretudo porque a finalidade maior do Estado a promoo do bem comum, que somente ser possvel por meio de uma atuao administrativa balizada em critrios de eficincia, considerou Andrade (2009). Alm das sugestes apontadas com base na cincia da administrao, comentrios, ferramentas, foram mencionados a Constituio Federal, o Direito Administrativo, Penal e outras leis pertinentes que podem enumerar o que legalidade e ilegalidade dentro da administrao pblica, podendo somar e esclarecer. A retido, igualdade, impessoalidade, eficincia, entre outras, que constam nessas leis, devem pautar as aes desses servidores. Tm os funcionrios pblicos, os gestores, administradores, chefes, instrumentos suficientes para se balizarem e agirem. Inclusive, podendo ser penalizados quando no agirem; estando num cargo de chefia qualquer, deixar por indulgncia, de responsabilizar subordinado que cometeu infrao, como preceitua o cdigo penal. O cidado, usurio dos servios pblicos tem a garantia constitucional de

exigir qualidade do servio pblico, de reclamar, de representar contra o exerccio do cargo negligente ou abusivo, entre tantos outros que precisa melhor conhecer. E, se o caso, partir para Judicirio, cobrar do Ministrio Pblico posicionamento. O enfoque nas pessoas ou nos servidores foi por crer que sem eles as organizaes nem mesmo existiriam. E, por acreditar que a boa gesto das pessoas e bom trabalho direcionado a elas e com elas, podem refletir em qualidade e eficincia na gesto pblica. Por serem eles os principais responsveis pela eficincia e ou ineficincia pblica. Importante destacar ainda, como preceitua o ditado popular: sem ao, a letra morta. Todos os envolvidos sejam servidores, administradores, usurios, podem contribuir, pode dar sua parcela de colaborao rumo melhor eficincia pblica, cada qual a sua forma. Os caminhos existem. Esse o convite que fica. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANDRADE, M. A. O. G. O princpio da eficincia na prestao de servio pblico. On line. Disponvel em http://www.ejef.tjmg.jus.br/home/files/puplic acoes/artigos/eficiencia_serv_publico.pdf Acesso em: 03 abr.2009. ARAJO, L. C. G. de. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional. 1.ed.-2. reimpr. So Paulo: Atlas, 2008. BRASIL. Constituio (1988) Constituio da Repblica Federativa do Brasil: texto promulgado em 05 de outubro de 1988, com alteraes adotadas pelas Emendas Constitucionais n 1/92 a 56/2007 e pelas emendas Constitucionais de Reviso n1 a 6/94. Braslia: Senado Federal, Subsecretarias de Edies Tcnicas, 2008. CAPEZ, F. Curso de direito penal. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.v.3.

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