Objetivo: comprender la importancia del sistema Justo a tiempo como el

fenmeno ms importante de los ltimos aos. Esta filosofa tomada como arma competitiva no solo incorpora un estilo de direccin basado en la lgica y profesionalidad sino un sentido prctico y eficiente a travs de tcnicas de control. Por otro lado, describir los trueques entre decisiones de Punto de Equilibrio y Sistema MRP en materia de costos, servicios y formas de llevar registros formales de inventarios.

Ejercicio

SistemaM.R.P.

La demanda de Cangurol para su producto A es de 50 unidades. Cada unidad de A requiere de dos unidades de B y tres unidades C. Cada unidad B requiere de dos unidades D y tres unidades E. Ms an, cada unidad C requiere de una unidad E y dos unidades F. Y cada unidad F requiere de una unidad G y dos unidades D. Por lo tanto la demanda de B, C D, E, F y G es completamente dependiente de la demanda de A. a) Con esta informacin, construya una estructura de producto para los productos de inventario relacionados y determine el nmero de unidades que requiere cada producto para satisfacer la demanda. b) Cangurol produce todas las partes del producto A. Los tiempos de entrega se muestran en la siguiente tabla. Utilizando esta informacin, elabore el plan bruto de los requerimientos de material y desarrolle el programa de produccin que cumplir con la demanda de 50 unidades de A para la semana ocho.

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Ejercicio

sistemaM.R.P.

Determinar la codificacin por nivel menor y la cantidad necesaria de cada componente para producir 10 bicicletas. La estructura del producto se muestra a continuacin, las cantidades necesarias de cada componente para cada bicicleta se encuentran anotadas entre parntesis.

Ejercicio

sistemaM.R.P.

Tome como referencia la lista de materiales correspondiente al elemento A, que aparece en la siguiente figura:

Si no se cuenta con inventario alguno, cuntas unidades de G, E y D ser necesario comprar para producir cinco unidades del artculo final A?

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Ejercicio

sistemaM.R.P.

El programa maestro de produccin que corresponde al producto A requiere que el departamento de ensamble inicie el ensamble final de acuerdo con el siguiente programa: 100 unidades en la semana 2; 200 unidades en la semana 4; 120 unidades en la semana 6; 180 unidades en la semana 7 y 60 unidades durante la semana 8. Desarrolle un plan de requerimientos de materiales para los elementos B, C y D, que abarque las ocho semanas siguientes, sealando tambin cualquier aviso de accin que pudiera ser necesario proporcionar. La lista de materiales correspondiente al elemento A aparece en la siguiente figura y los datos procedentes de los registros de inventario se presentan en la tabla.

Elemento Categora de datos Regla del tamao del lote Tiempo de entrega Recepciones programadas Inventario inicial (a la mano) B POQ (P = 3) 1 semana Ninguna 20 C LxL 2 semanas 200 (semana 1) 0 D FOQ = 500 unidades 3 semanas Ninguna 425

Ejercicio

sistemaJIT,clculodelnmerodecontenedores

Elev-E fabrica conjuntos de brazo de balancn que se utilizan en los sistemas de direccin y suspensin de camiones con traccin en las cuatro ruedas de la fbrica Mercedes Benz emplazada la localidad bonaerense de Cauelas y ha implementado un sistema Just in Time, de acuerdo a los requisitos especificados por su proveedor principal. Un contenedor tpico de partes pasa 0,02 da en procesamiento y 0,08 da en manejo de materiales y perodos de espera, durante su ciclo de manufactura. La demanda diaria para esa parte es de 2.000 unidades. La gerencia considera que su demanda es lo suficientemente incierta como para justificar un inventario de seguridad equivalente al 10% de su inventario autorizado.

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a. Si hay 22 partes en cada contenedor, cuntos contenedores tendrn que ser autorizados? b. Supongamos que, gracias a una propuesta para revisar la distribucin fsica de la planta, el tiempo de manejo de materiales y de espera se reducira a 0,06 da por contenedor, cuntos contenedores se necesitaran si se aprobara esa propuesta?

Ejercicio

sistemaJIT,clculodelnmerodecontenedores

Una compaa que ha decidido utilizar un sistema kanban trabaja con un grupo de mquinas que no es eficiente. Por ejemplo, la demanda diaria correspondiente a la parte L105A es de 3.000 unidades. El tiempo de espera promedio para recibir un nuevo contenedor de partes es de 0,8 da. El tiempo de procesamiento para un contenedor de L105A es de 0,2 da, y la capacidad de cada contenedor es de 270 unidades. La empresa cuenta actualmente con 20 contenedores para ese elemento.
1. Cul es el valor de la variable de poltica, ? 2. Cul es el inventario planeado total (trabajos en proceso y bienes terminados) del

elemento L105A? 3. Supongamos que la variable de poltica, , tuviera un valor de 0, cuntos contenedores se necesitaran ahora? Cul es el efecto de la variable de poltica en este ejemplo?

Caso

Valet

planificacinderequerimientodemateriales

Fernando Rodrguez, gerente de divisin de Valet, se detuvo un momento para arreglarse el saco antes de entrar en la oficina de Oscar Fisher, el vicepresidente de operaciones. Por el tono de la voz de Fisher en el telfono, Rodrguez saba que no lo haba llamado para una simple conversacin. Antecedentes de la compaa Valet es una empresa que cuenta con 500 empleados y 75 miembros de personal directivo y administracin. La compaa produce una lnea de componentes elctricos para automviles. Actualmente, es la proveedora de casi 75 casas de autopartistas y distribuidores de Ford en el pas. Juan Iturria, quien ocupa el cargo de presidente, fue el fundador de la compaa. Iturria es un gran empresario que comenz su carrera fabricando partes para cables en una habitacin que construy pegado a su casa. Gracias a un intenso trabajo, una buena calidad consistente en su producto y un excelente servicio al cliente, logr ampliar su empresa y lleg a producir diversos componentes elctricos. El compromiso de Iturria con el servicio al cliente es tan firme que el lema de su empresa, ama a tu cliente como a ti mismo, est grabado en una gran placa de hierro forjado, debajo de un gigantesco retrato al leo del propio Iturria, en el vestbulo del edificio. Los dos productos ms rentables de la empresa son: las lmparas laterales de la parte frontal de los automviles y los faros delanteros. A raz del auge reciente de la industria automotriz

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y la creciente popularidad de camionetas 4x4 de Ford, como la Ranger, la empresa Valet ha tenido una demanda muy considerable para esos dos artculos de iluminacin. El ao pasado, por recomendacin de Fisher y para mejorar la administracin del sistema de inventario, Iturria prob la instalacin de un nuevo sistema MRP. Fisher trabaj muy de cerca con la fuerza de trabajo que fue integrada especialmente para conectar en lnea el sistema MRP. Con frecuencia asisti a las sesiones de capacitacin para empleados seleccionados, en la cuales puso de relieve la forma en que el MRP contribuira a que Valet alcanzara una mayor ventaja competitiva. El da que el sistema qued enlazado prevaleca un clima de tranquilidad y buena voluntad. Los das del sistema informal para apagar incendios haban quedado atrs! Un ao ms tarde, el estado de nimo de Fisher era muy diferente. Los niveles de inventario y de horas extra no haban disminuido tanto como se esperaba, el servicio al cliente haba empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la impuntualidad en la entrega de mercadera. Convencido de que eso no deba pasar con el sistema MRP, Fisher se propuso averiguar qu fue lo que fall. Los productos Rodrguez apenas haba dado dos pasos dentro de la oficina de Ficher cuando la voz de ste atraves el saln. Fernando, qu est pasando? Acabo de recibir otra llamada de un cliente quejndose de que nuevamente nos hemos retrasado en la entrega de nuestro embarque de lmparas. Es la ensima vez que recibo quejas por impuntualidad en el reparto de mercaderas. Juan no me deja en paz por esto. Por qu razn no est funcionando nuestro sistema como se supone que debera hacerlo, y qu podemos hacer para conservar nuestros clientes valiosos a fin de poder seguir en el negocio? Rodrguez se atragant y tard un momento en recobrar la compostura antes de responder a Fisher. Nos esforzamos al mximo para llevar al da los registros de inventario y los archivos de la BOM. Con nuestro sistema se produce una nueva explosin cada semana. Esto nos proporciona un plan de requerimientos de materiales actualizado y avisos de accin para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de mi grupo consideran que deberamos extender nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien establecida primero la capacidad que corresponde a la fase inicial de los pedidos. Sin embargo, creo que no tenemos un sistema formal para planear las prioridades, y eso est creando problemas de programacin en la planta de produccin. En mi opinin, la culpa es tambin de nuestros departamentos de compras y marketing. Parece que tenemos demasiados faltantes de partes compradas, a pesar de que hemos trabajado en estrecha colaboracin con el grupo de trabajo de Jaime Ros para obtener estimaciones realistas del tiempo de entrega. Y marketing sigue recibiendo pedidos de ltimo momento de sus clientes favoritos. Esto hace que nuestro programa maestro de produccin se vuelva un caos. Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto, interrumpi Fisher. Habla con los que estn a cargo de estas operaciones y averigua en qu consiste exactamente la falla. Espero que me entregues un informe completo dentro de dos semanas y que me presentes todos los detalles y recomendaciones para mejorar la situacin. Rodrguez sali de la oficina de Oscar decido a llegar al fondo de las cosas. Para empezar, visit a Samuel Guerra, el superintendente de la planta de produccin.

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Produccin La conversacin de Rodrguez con Guerra sugiri que el sistema informal anterior al de MRP todava estaba muy vigente. Empiezo a tener mis dudas sobre este sistema MRP, aunque parezca muy bueno en el pape, coment Guerra. La semana pasada casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la sobreproduccin de varios pedidos, solamente para mantener ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo contrario, pues se han emitido tantos nuevos pedidos con fusibles cortos que casi todos los empleados tendrn que trabajar horas extra. Aqu o te mueres de hambre o te das un festn!. Tal parece que nuestros planificadores de prioridades no actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en realidad, las cosas cambian muy de prisa en esta planta. Otra cuestin son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso primero el registro de inventario correspondiente a ese elemento, para enterarme de cul es su situacin de inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta que el nmero real de unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que muy a menudo tengo que producir ms de lo que estaba planeado. Esto es la ruina para nuestros planes de capacidad. En este lugar no podemos cumplir con nuestros tiempos de entrega cuando las cosas son tan fluidas! Compras La siguiente conversacin de Rodrguez fue con Jaime Ros, el gerente de compras. El resultado tambin fue desconcertante. Nuestro personal de compras est realmente frustrado con este nuevo sistema. No les queda tiempo para realizar una compra creativa. Casi todo el tiempo lo dedican a atender pedidos atrasados, pues constantemente llegan avisos para que aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro da recibimos un aviso de accin para entregar 200 unidades de la parte HL222P en slo dos semanas. Lo intentamos con todos los proveedores posibles, quienes dijeron que era imposible entregar ese producto en dos semanas. Qu estn haciendo los planificadores? Lo ms desconcertante es que el tiempo de entrega planeado en el registro de inventario para esta parte especfica est correctamente calculado para cuatro semanas. Acaso la MRP no hace compensaciones para ajustar el tiempo de entrega? Adems de esto, tambin tenemos problemas con los tiempos de entrega de vendedores poco dignos de confianza. Esto nos obliga a mantener ms inventario de seguridad de lo necesario, en el caso de ciertos elementos. Rodrguez trat de asimilar toda esta informacin. Inmediatamente se dispuso a recopilar todos los datos necesarios acerca de las lmparas laterales y los faros delanteros, y decidi investigar ms a fondo el problema, para lo cual se hizo cargo de la explosin MRP, en forma manual, durante las seis semanas siguientes. A continuacin se presentan las tablas realizadas por Rodrguez y la figura de la lista de materiales que realiz.

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La tarea asignada Pngase en el lugar de Rodrguez y redacte el informe solicitado por su jefe, Oscar Fisher. En forma especfica, se espera que usted realice una explosin MRP en forma manual, que refleje las cifras correspondientes a las lmparas laterales y los faros delanteros para autos, durante las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso). Suponga que hoy est empezando la semana 11. Llene el formulario suministrado referente a las emisiones planeadas de pedidos. En l debern registrarse las emisiones planeadas de pedidos de todos los elementos, durante las seis semanas siguientes. Incluya este formulario en su informe. En su informe deber identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en marcha del MRP en Valet. Complemente su exposicin con las hojas de trabajo correspondientes a la explosin MRP manual, indicando los tipos de avisos de accin que sera necesario expedir, referentes a la emisin de pedidos y par ajustar las prioridades. Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios.

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Caso

Catering Navarro

sistemaJIT

Catering Navarro (CN) es una empresa de servicios completos de provisin de alimentos que ofrece desde almuerzos en cajas, para das de campo o reuniones de trabajo, hasta grandes banquetes para bodas, cenas o fiestas empresariales. Fundada en 1972 por Carlos y Rosala Navarro, como un servicio de reparto de almuerzos para oficina, CN ha crecido hasta convertirse en una de las ms grandes empresas de servicios de alimentos a domicilio en Buenos Aires.

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Los Navarro dividen la demanda de sus clientes en dos categoras; slo entregar los alimentos y entregarlos y servirlos. En la primera de esas categoras, la empresa entrega una caja que contiene un emparedado, ensalada, postre y fruta. El men de este servicio est limitado a seis variedades de emparedados, tres ensaladas o papas fritas, y una barra de chocolate o fruta. Con cada almuerzo se incluyen uvas y una rebanada de naranja, y es posible pedir agua mineral como complemento. El nivel general de demanda para este servicio es bastante constante a lo largo del ao, aunque hay variaciones en la mezcla de elementos del men que compra la gente. El horizonte de planificacin para este segmento de negocios es corto: es comn que los clientes no hagan sus pedidos con ms de un da de anticipacin. CN requiere que los clientes hagan antes de las 10:00 A.M. sus pedidos de alimentos para entregar, pues slo as les puede garantizar la entrega de stos el mismo da. La categora de negocios correspondiente a entregar y servir los alimentos se centra en el servicio de comidas para grandes fiestas, banquetes y bodas. La amplia variedad de elementos del men incluye una seleccin completa de entremeses, ensaladas, bebidas y otros preparados por pedido especial. La demanda de estos servicios es mucho ms estacional, con puntos mximos a fines de primavera (a principio de verano para las bodas y finales de otoo) y a mediados de diciembre para las despedidas de ao. Sin embargo, este segmente tiene un horizonte de planificacin ms largo. Los clientes fijan las fechas del servicio y escogen los elementos del men con varias semanas o meses de anticipacin. Las instalaciones de Catering Navarro para preparar alimentos atienden ambas operaciones. La distribucin fsica de estas instalaciones es semejante a la de una planta de produccin intermitente. Cuenta con cinco reas de trabajo principales: el rea de parrillas y hornos para la preparacin de alimentos calientes, el rea fra para ensaladas, el rea para entremeses, el rea para emparedados y el rea de ensamble donde los pedidos para entregar a domicilio se empacan en cajas y los pedidos para entregar y servir en el local se recogen y se colocan en bandejas. Los alimentos que requieran enfriamientos se almacenan en refrigeradores porttiles y hay una amplia despensa para guardar los productos no perecederos. Las limitaciones de espacio y el riesgo de que la comida se estropee limitan la cantidad de materias primas y de alimentos preparados que es posible tener en inventario en un momento dado. CN tiene proveedores externos que le venden los postres. Algunos entregan los postres en CN, pero otros requieren que la empresa enve a alguien para recogerlos en las instalaciones del proveedor. La programacin de los pedidos es un proceso de dos etapas. Todos los lunes, los Navarro preparan el programa de los pedidos que debern procesarse cada da para entregar y servir en el mismo local. Normalmente, CN tiene que atender mltiples pedidos de este tipo cada uno de los das de la semana. Este nivel de demanda permite cierto grado de eficiencia en la preparacin de pedidos mltiples. Los pedidos destinados nicamente a la entrega son programados todos los das, porque los tiempos de reparte son cortos. A veces, en CN se agotan los ingredientes para los elementos del men slo para entregar porque el espacio de almacenamiento es limitado. Carlos y Rosala Navarro tienen 10 empleados de tiempo completo: dos cocineros y otros trabajadores que preparan los alimentos y tambin se desempean como camareros para atender los pedidos de entrega y servicio. Durante los perodos de alta demanda, los Navarro contratan ms camareros de tiempo parcial el puesto del cocinero es especializado y requiere un alto grado de capacitacin y habilidad. El resto de los empleados son flexibles y pueden ser transferidos de una a otra tarea segn se requiera.
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El ambiente de negocios para el ramo del servicio de alimentos es competitivo. Las prioridades competitivas son: alimentos de alta calidad, fiabilidad en la entrega, flexibilidad y costo (en ese orden): Lo principal es la calidad de los alimentos y su preparacin, declara Carlos Navarro. Los competidores que ofrecen alimentos de baja calidad no permanecen mucho tiempo en el negocio. La calidad se mide por la frescura y el buen sabor. La fiabilidad en la entrega abarca tanto la puntualidad como el tiempo requerido para atender los pedidos del cliente (en efecto, el tiempo de entrega del pedido). La flexibilidad se refiere tanto a la gama de solicitudes que una compaa de servicios de alimentos puede satisfacer, como a la variedad del men. Recientemente, CN ha empezado a sentir la presin competitiva de una clientela cada da ms exigente y varias nuevas empresas que sirven alimentos especializados. Los clientes exigen mayor flexibilidad en el men y tiempo de respuesta ms cortos. Pequeas empresas dedicadas a servir alimentos especializados han incursionado en el mercado y cuentan con segmentos especficos de mercado, bien definidos y enfocados. Un ejemplo de esto es la pequea empresa de este tipo llamada Lunches-Va, que ha establecido sus instalaciones en medio de un gran complejo de oficinas para atender sus pedidos de almuerzos y que compite con DN en trminos de costos. Carlos y Rosala Navarro se han quedado impresionados por los conceptos de los sistemas de operacin justo a tiempo, sobre todo por las ideas de incrementar la flexibilidad, reducir los tiempos de entrega y abatir los costos. Eso es justamente lo que CN necesita para seguir siendo competitiva. Sin embargo, los Navarro desean saber si los conceptos y prcticas JIT pueden aplicarse a una empresa de servicios. Preguntas 1. Son apropiadas la operaciones de Catering Navarro para la aplicacin de los conceptos y prcticas JIT? Explique su respuesta. 2. Cules son los principales obstculos, si los hay, para implementar un sistema JIT en Catering Navarro? 3. Qu recomendara usted que hicieran Carlos y Rosala Navarro para aprovechar los conceptos JIT en las operaciones de CN?

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