VIII Frum de Estudantes e Profissionais de Contabilidade do Estado do Esprito Santo O Marketing e a Valorizao do Profissional Contbil - 30/10 a 01/11/2003 no Sesc

c - Praia Formosa Aracruz - ES

CONTABILIDADE

DE

CUSTOS:

INSTRUMENTO

DE

VANTAGEM

COMPETITIVA. Autor: Jaciara Zanolli da Fonseca robsonlinhares@uol.com.br Instituio: FIPAG Faculdades Integradas Padre Anchieta de Guarapari Orientador: Robson de Souza Linhares - robsonlinhares@uol.com.br Instituio: FUCAPE Fundao Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanas e FIPAG Faculdades Integradas Padre Anchieta de Guarapari

RESUMO Em um mercado cada vez mais competitivo, a busca por diferenciao ou reduo de custos torna-se premissa para continuidade da empresa. A correta gesto de custos com anlise de cada direcionador, proporciona empresa sua manuteno no mercado. O mtodo de custeio adequado a cada empresa pode efetivar informaes que auxiliem na tomada de decises. O objetivo deste artigo retratar a importncia da rea de custos para a sobrevivncia das empresas no mercado at mesmo, como um fator de vantagem competitiva. Alm disso, prope uma anlise especfica do mtodo de custeio varivel, como suporte s decises gerenciais e relata seu custo-benefcio. 1. INTRODUO A contabilidade de custos nasceu da contabilidade financeira, a partir da necessidade de se avaliar estoques nas indstrias, mas, com o crescimento das empresas, a informao contbil e a moderna contabilidade de custos, tornaramse subsdios imprescindveis nos processos de gesto empresarial, tendo como um dos seus principais objetivos, fornecer dados para o processo de tomada de deciso e at mesmo como auxlio na formulao de estratgias. O intuito deste artigo retratar a importncia da rea de custos para a sobrevivncia das empresas no mercado at mesmo, como um fator de vantagem competitiva. Alm disso, prope uma anlise especfica do mtodo de custeio varivel, como suporte s decises gerenciais e relata seu custo-benefcio.

2. FUNO DA CONTABILIDADE DE CUSTO/GERENCIAL

A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a vrias tcnicas e procedimentos

contbeis j conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na anlise financeira e de balanos etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analtico ou numa forma de apresentao e classificao diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisrio (IUDCIBUS,1998, p.21 )

Visto a citao de Srgio Iudcibus, a principal preocupao da contabilidade gerencial est relacionada com o fornecimento de informaes aos gerentes internos, mas, para que estas informaes sejam utilizadas de forma coerente e precisa, necessrio que seja desejvel e til para os indivduos responsveis pela organizao e administrao da empresa, ou seja, os usurios. Essa metodologia deu-se incio com a Escola de pensamento contbil Norte Americana em 1887, na qual se obtinha a busca da informao contbil, visto como algo a atender as necessidades dos usurios. Na verdade, ao longo dos ltimos anos o crescimento da competitividade vem ampliando de tal forma que as empresas esto cada vez mais buscando a excelncia empresarial, ou seja, com a globalizao e a concorrncia externa as organizaes esto tendo que se adaptarem de forma rpida a mudanas, principalmente no que se refere a gesto, por isso, que cada vez mais esto se aperfeioando principalmente quanto a contabilidade pois, esto enxergando que as informaes geradas dentro do sistema contbil de suma importncia nos processos administrativos, de gesto, como ferramentas de controle organizacional e tomada de decises. Segundo o Boletim do Ibracom (2001, p.5), ...A boa administrao o fator determinante da sobrevivncia e a m administrao, e no a economia, a concorrncia, o fator que determina o fracasso . Essa frase retrata o que j foi refletido acima, na qual, administradores esto em busca da excelncia empresarial. Uma das causas que predomina no fracasso de uma organizao no manter os registros e controles contbeis precisos e atualizados, sendo assim, no utilizando dentro da administrao, pois qualquer que seja a posio gerencial, a pessoa ter que planejar, avaliar, controlar e tomar decises utilizando-se da informao contbil. Tendo como um pensamento mais amplo, a contabilidade tambm vista como um banco de dados, na qual, registra-se as transaes ocorridas nas

organizaes de forma clara, integrada, completa, por isso, visto como alicerce para as decises. Visto da importncia contbil, percebe-se que o contador atual deve fornecer as informaes e exercer o papel de Controller, preparando relatrios para o planejamento, avaliando as atividades que a empresa exerce, sendo um verdadeiro consultor interno, criando estratgias e auxiliando nas tomadas de decises (decises como relacionado ao preo de um novo produto ou, referente a adicionar ou a abandonar um determinado produto). A partir deste tpico, pode-se falar sobre planejamento, ou seja, planejar as aes futuras e a que h a juno do Controller e o responsvel pela administrao, trabalhando juntos para prever os possveis problemas futuros, criando um diferencial importante no que tange a sobrevivncia no mercado pois, muitas empresas (principalmente pequenas empresas), trabalham tentando resolver os problemas quando aparecem e no procuram prev-los, com a realizao de um planejamento a longo prazo. No se pode esquecer que o controller responsvel tambm pelo cumprimento das exigncias fiscais, e este um dos pontos que a pesquisa ir tratar mais frente, ou seja, a diferena entre apuraes de custos para fins fiscais e gerenciais. Contabilidade Gerencial - Definida pelo Instituto de Contadores Gerenciais (Institute of management accounting) como o processo de identificao, mensurao, acumulao, anlise, preparao, interpretao e comunicao de informaes financeiras usadas pela administrao para planejar, avaliar e controlar dentro de uma empresa e assegurar uso apropriado e responsvel de seus recursos. A Informao gerencial contbil est incumbida e participa de vrias funes organizacionais distintas como, controle operacional, custeio de produtos e clientes, controle administrativo e estratgico. A demanda desta informao depende do nvel organizacional da empresa, mas, em sumo, necessria para controlar e melhorar as atividades e operaes. O custeio do produto o processo de avaliao dos custos das atividades de fabricao do determinado produto, ou apurao do custo do servio, no caso de

empresas que no se enquadram no ramo industrial. J o custeio de cliente citado acima, est relacionado ao processo de avaliar os custos de marketing at venda, os custos de distribuio e administrativos aos clientes, com intuito de calcular o custo de atender cada um (custos relacionados ao cliente).
controle operacional custeio do produto e do cliente controle administrativo controle estratgico fornece dados sobre a eficincia e a qualidade das atividades apura os custos para se produzir, vender e distribuir um produto ou servio fornece informao sobre o desempenho de gerentes e de unidades operacionais transmite informaes sobre as condies financeiras e o desempenho competitivo (condies de mercado, preferncias dos cliente)

Com a informao precisa, a empresa tem condies de avaliar e analisar sua participao no mercado, buscando sempre melhorias seja nos produtos, servios ou nos ndices de preo. Com o intuito, de recuperar e cada vez mais crescer a posio no mercado onde atua. Alm da gesto organizacional, pode-se buscar fontes da contabilidade referente a uma apurao de preo mais acessvel para o cliente. Na verdade, isso se inicia de fato na apurao do custo da empresa perante o mercado e seus concorrentes, pois, uma organizao para prosperar deve alm da sua qualidade, da capacidade de seus produtos, buscar custos que sobrevivam a um ambiente competitivo. 3. CONCEITUAO DE CUSTOS Para que se possa apurar e estudar custos dentro de uma organizao, imprescindvel saber o que na verdade essa rea trata. Pois bem, a contabilidade de custo um ramo da rea financeira que por sua vez, organiza, analisa e interpreta os custos na empresa, sejam eles, como mostra o quadro 2, ligados aos produtos, estoques, servios, atividades, custo de distribuio, custo como componente da organizao. Mas, todos com o mesmo objetivo, ou seja, a determinao do lucro, como subsdio de controle das operaes e auxlio ao administrador.

Dentro da contabilidade de custo, necessrio que se desenvolva um tipo de custo especfico com o objetivo da empresa (usurio), de acordo com a finalidade que se deseja atingir. Essa pesquisa abordar principalmente custos para tomada de decises em geral, pois, essa rea bem ampla e pode ser direcionada a vrios setores e/ou departamentos dentro da organizao.
Para se calcular o custo dos produtos, a contabilidade utiliza de diferentes/variados sistemas de custeio como: custeamento por ordem de produo e o custeamento por processo. A sua finalidade que a partir da apurao e anlise, o gerente de uma determinada empresa possa avaliar a demanda do mercado e os dados do custo dos produtos ou, tomar decises referente a qual produto proporciona maior rentabilidade e/ou essa rea permite decises dos preos e do mix dos produtos. Diretamente ligado ao controle de almoxarifados, de estoque de materiais de produtos acabados, com a finalidade de sempre obter ndices menores possveis de custo para a determinao do lucro. Abrange o controle dos setores, sabendo especificar os gastos de cada departamento, ou melhor, gastos por cada diviso de unidade de negcio, estimando os custos de atividades. Relacionado diretamente ao planejamento e tomada de deciso, cujo os subsdios sero fornecidos pelo contador ou responsvel da rea, focando os custos mais adequados s alternativas escolhidas pelo administrador.

Custos do Produto

Custos de Estoque Custo por Setor

Plano de Operao (Planejamento)

3.1.CLASSIFICAO CUSTOS
Os Custos so vistos como o valor monetrio de bens e servios gastos para obter benefcios reais ou futuros. Para maior entendimento, h a possibilidade de classificao de acordo com os tipos de custos e sua finalidade: custos para determinao da rentabilidade; custos para controle das operaes e custos para tomada de decises e planejamento. 4. CUSTOS PARA CONTROLE, TOMADA DE DECISES E PLANEJAMENTO Na prtica o administrador pode se v em muitos casos, entre duas ou mais situaes na qual, necessita tomar uma deciso que melhor se adapta s condies da empresa. Diante disso, necessita devido at mesmo, a crescente concorrncia, do controle das operaes e da determinao dos custos da empresa, pois, a partir dessas informaes so estabelecidos planos, planejamentos e metas para o aperfeioamento da organizao. So variadas situaes em que se necessita do conhecimento e dessas informaes da contabilidade de custos como decises do tipo: Fazer ou comprar? A que preo vender? Qual o valor ideal a ser gasto em propaganda e promoo de Vendas? Renovao de Equipamento. Entretanto, necessrio dizer que ...os custos para se determinar o lucro no so geralmente os adequados para se tomar decises (BIERMAN JR, 1959, p. 259-263). E importante relatar que nem sempre a acelerada expanso de uma companhia ir gerar lucro.

5. O CASO BOTICRIO
Diante do que j foi apresentado, pode-se tomar como parmetro o exemplo do empresrio Miguel Krigsner, dono do Boticrio, empresa nascida em 1997, no sul do pas e hoje, classificada como uma das maiores no ramo de cosmticos. Nos ltimos seis anos, segundo publicao da revista Exame (2003, p. 50-54) e pesquisa junto empresa, as vendas registraram um aumento em torno de mais ou menos 50%, mas o lucro e a rentabilidade no acompanharam a essa evoluo. Na verdade, o presidente Krigsner, comeou a prestar maior ateno

de 1997 a 1998 quando, a rentabilidade patrimonial caiu de 20,8% para 13,6%, a partir da, houve uma restruturao na empresa. O crescimento da companhia vinha acompanhado com o aumento tambm dos seus custos, desde ento, deu-se nfase a anlise dos custos para saber at onde havia o descontrole. Ento, foi criado um comit operacional para trabalhar diretamente com o planejamento estratgico e comearam a apurar os custos para se fabricar os produtos e desenvolver um novo. Os executivos rastrearam os principais custos fixos e os excessos foram cortados, houve ento, a formao de um centro de responsabilidade, ou seja, diviso de responsabilidades com a formao deste comit operacional. No caso do Boticrio, houve uma tomada de controle minuciosa, foram criadas ferramentas de gesto para controlar os custos, estoques, com o intuito de recuperar a rentabilidade da empresa. O custo-benefcio com essas decises implantadas est estampado no resultado na qual, o lucro lquido registrado no ano passado foi 19% maior do que o de 2001. Esse resultado apresentado ocorreu de fato, pois o Boticrio trabalhou da forma correta, no optaram pelos chamados cortes burros, feitos sem a anlise de uma estratgia clara, buscando identificar e eliminar as atividades que no adicionam valor ao produto. Segundo Michael Maher (2001, p.46), ...as atividades causam custos. Portanto, os gerentes devem tomar decises pensadas, eliminando as atividades que no geram valor para a empresa, Outro exemplo prtico, o caso da Nike, seria vivel ou faria algum sentido, cortar suas verbas de marketing? Logicamente que no, pois, a Nike uma empresa que vive da sua imagem, e a partir dessa idia que se enquadra estratgia de custos. 5.1. ANLISE ESTRATGICA DE CUSTOS Engajando no contedo acima relatado, a anlise estratgica de custos se inicia eliminando as atividades que no adicionam valor companhia, com isso poder reduzir os custos, como conseqncia, reduzir os preos passados para o mercado, ou seja, seus clientes e, estar utilizando desta rea como um diferencial perante o concorrente, obtendo uma vantagem sobre eles. A empresa

pode adotar formas diferentes e at mais eficientes de se produzir, distribuir e comercializar os seus produtos Alm disso, a organizao pode utilizar desses custos economizados para investir em um produto, atividade ou servio que lhe deixe mais competitivo, relacionados a recursos que o concorrente no detm. Tendo Michael Porter (1986, p.9), como referncia, define trs estratgias: liderana no custo total; diferenciao e enfoque em custos ou em diferenciao. Portanto, tomando como base ainda o Boticrio e o mercado no geral, percebe-se que uma empresa deve buscar o diferencial, podendo estar ligado a atendimento, design, qualidade, preos. O Boticrio, neste contexto, trabalha para reduzir seus custos, apostando em ser uma forma de diferenciao, e aumentar sua qualidade, variabilidade, buscando lanar sempre novos produtos ou aperfeioando os atuais com Kit`s e promoes. Diante do mercado totalmente acirrado, a vantagem de custo, um tipo de vantagem competitiva que a organizao pode possuir, executando as suas atividades de forma mais barata, ou melhor, do que a concorrncia. No entanto, as empresas, lojas de varejo entre outras, devem se preocupar com a rea de custos principalmente devido a uma prtica que pode ocorrer, ou seja, a de vender seus produtos por preos inferiores ao custo, ou melhor, os gerentes devem est voltados ao nvel de vendas superior ao ponto de equilbrio (aspecto abordado mais frente). Segundo Michael Maher (2001, p.468), ocorre o custo irrecupervel,...Custo original das mercadorias j incorridos, que no diferencial, quando a loja est decidindo manter ou vender mercadoria. imprescindvel saber exatamente qual o custo real dos produtos, para que o preo a ser cobrado proporcione uma margem mnima de lucro e importante que a empresa desenvolva, uma estrutura que lhe permita um custo mais baixo possvel. O ambiente competitivo em que as empresas operam, est se tornando cada vez mais complexo e com um nvel de incertezas crescentes. Diante disso, os mtodos utilizados pelas organizaes esto se tornando obsoletos quanto a realidade de mercado, e referente a qualidade de informaes necessrias hoje nas companhias. Visto isso, os responsveis esto em busca de um ambiente,

onde as decises empresariais sejam tomadas com um conhecimento amplo do mercado, da prpria empresa e do futuro. Com a rea de custo definida, a companhia pode implantar uma srie de mudanas, engajadas em suas informaes, para reduzir os custos como uma ferramenta estratgica. Uma alternativa pode-se verificar dentro de um departamento de compras, por exemplo, no controlando dos produtos de auxlio, para no exceder as exigncias e necessidades e at mesmo, ampliando e melhorando o poder de negociao com os fornecedores, formando parcerias e entre outras situaes, que no cabe especificamente a este artigo. Neste contexto de anlise de custos, novamente aparece a figura do Controller, na comunicao com os gerentes, apresentando as informaes necessrias. Uma maneira que auxilia as empresas, na elaborao do planejamento a separao de seus custos, ou seja, distinguir custos fixos de variveis. Essa classificao depende da alterao ou no dos mesmos em relao ao nvel de atividade do negcio, ou seja, produo.
Custos Fixos Custos que de acordo com um determinado nvel de atividade, no variam com o volume da produo, na verdade, permanecem fixos at uma faixa de produo - um exemplo a ser citado o Salrio da administrao, Aluguel. Variam proporcionalmente ao volume de atividades ou unidades produzidas (exemplo: Mo de Obra, Matria prima.) Os que podem ser associados a um produto, alocando-se diretamente ao produto. Aqueles que no so relacionados com o produto ou atividade.
Custo fixo - quando as decises so a curto prazo e no envolvem alterao na capacidade, os custos fixos, no se alteram e com isso no so classificados como diferenciais (Maher, 2001, p.469).

Custos Variveis Custos Diretos Custos Indiretos

Portanto, ao se estabelecer, por exemplo, preos a longo e curto prazo, h uma diferenciao na qual, em longo prazo os custos diferenciais so maiores ( mais altos) pois, englobam tanto os custos fixos como os variveis. 6. GESTO COM BASE NO CUSTEIO VARIVEL

A fim de observar os efeitos do volume de atividade sobre o lucro necessrio, comparar os mtodos de custeio, analisar a margem de contribuio para a elaborao de um modelo de gesto estratgica baseado, no sistema de anlise da variabilidade dos custos para a tomada de decises. O critrio de Custeio de Absoro defende a idia de que os produtos devem absorver todos os custos necessrio para a fabricao, no importando se so fixos ou variveis. Na verdade, esse critrio no visto como o melhor utilizado gerencialmente para tomada de decises, mas, muitos gerentes o utilizam incorporando os custos de vrios recursos de atividade para produzir, sustentar o produto, alm de ser regulamentado legalmente, pois, a Lei das Sociedades por Aes e o Regulamento do Imposto de Renda, segundo Leone (1997, p.323), obrigam as empresas a tratarem da apurao dos custos e para preparao das demonstraes contbeis, atravs deste mtodo de custeio mas, a alocao ou apropriao das despesas e custos indiretos aos produtos considerado pelos administradores como um problema pois, so apoiados em critrios inconsistentes, podendo at mesmo, gerar informaes incorretas, enganosas. Esses critrios como, mtodos de custeio ABC, por exemplo, que esto englobados dentro da contabilidade de custos, tem por finalidade tentar proporcionar a informao mais coerente possvel, assim como outros mtodos onde, sempre h a distribuio a base de rateio que pode conter grande grau de arbitrariedade, mas que no sero discutidos neste artigo. J o critrio de Custeio Varivel, associa a idia de que os custos e as despesas levadas em considerao so somente aquelas diretamente ligadas a atividade produtiva, ou seja, variveis em relao produo. Os outros custos (C.F.), seriam reconhecidos/debitados diretamente no resultado (Lucro), como despesa do perodo. Esse critrio, apesar de no ser aceito legalmente o mais utilizado para a elaborao de planos e pelos gerentes para tomada de decises operacionais internas de curto prazo.

6.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS CUSTEIO VARIVEL:

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O custeio varivel ou direto segundo Leone (1997, p.323), ... vai de contra aos princpios contbeis, em exemplo claro, o Regime de Competncia e a Confrontao na qual, deve-se apropriar as receitas e dessas, reduzir todos os sacrifcios (monetariamente) que contriburam para a sua obteno. Mesmo no aceito nas Demonstraes, balanos e conseqentemente pelo Fisco, no impede que a empresa o utilize para o gerenciamento interno, utilizando-se ao fim do ano de lanamentos de ajuste de acordo com o critrio exigido, ou seja, realizar uma adaptao para o custeio de absoro. Alm de apresentar a margem de contribuio, que seria o quanto sobrou da receita direta de vendas, depois de deduzir os custos e despesas variveis de fabricao. No geral, as empresas que obtm maiores lucros de acordo com os produtos, so aquelas que tambm alcanaram maior margem de contribuio por isso que, a sua determinao e anlise so essenciais a nvel gerencial, fornecendo informaes mais seguras quanto ao andamento e rentabilidade dos produtos, departamentos e atividades. Como o custeio varivel est ligado s vendas, quanto maior as vendas, por exemplo, de estoque, menor ser o custo e maior o lucro. J no que diz respeito ao custeio de absoro, que est ligado produo, quanto mais produzir, menor os custos e maior o lucro, entretanto, gerencialmente isso no coerente, pois, para ocorrer um declnio dos custos (estoque) depende diretamente das vendas caso contrrio, a empresa pode se deparar , com um estoque totalmente ocioso e obsoleto. Fornece uma maior viso dos custos fixos perante o lucro. No que se refere a planejamento em longo prazo, no o melhor critrio para se basear, pois, as despesas e os custos so fixos dentro de uma determinada faixa e o custo varivel de bem maior variao e por isso, no deve ser considerado somente por um longo tempo. Diante do relatado acima, percebe-se que mesmo que o custeio varivel fornea dados para planejamento em curto prazo, este proporciona a Contabilidade de Custos e aos gerentes, a visualizao simultnea entre pontos que influenciam os resultados, ou seja, a anlise que explora as relaes entre custos, volume e lucro.

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7. PONTO DE EQUILBRIO NO PROCESSO DE GESTO A Contabilidade Gerencial, no deve ficar restrita aos fatos retrospectivos, tem por finalidade, tambm, de passar informaes para os processos futuros, usados como ferramentas para informaes gerenciais. Uma das principais utilidades para anlise a obteno do clculo do Ponto de Equilbrio. Na obra de Nakagawa (1976, p.67), ... no ponto em que no h lucro nem prejuzo, localizamos o Ponto de Ruptura. O Ponto de Ruptura serve para indicar o patamar acima do qual a empresa deve operar para no ter prejuzo. No Ponto de Ruptura, o lucro igual a zero, isto , a contribuio marginal igual aos Custos Fixos. Se o real volume de vendas for maior do que o volume de vendas no ponto de ruptura, haver lucro. No livro de Conselho Regional de Contabilidade de So Paulo - CRC/SP (1993, p.48), ...o Ponto de Equilbrio representado pela situao em que a empresa, equilibra suas receitas e gastos, no havendo, portanto, nem lucro, nem prejuzo. Portanto, o ponto de equilbrio pode ser definido como o ponto de produo e vendas em que os custos se igualam s receitas, ou melhor, a quantidade de unidade que deve ser vendida para que a determinada empresa atinja o equilbrio. Segundo Padoveze (1995, p. 255), ... como toda anlise de margem de contribuio, o conceito de Ponto de Equilbrio tambm um conceito que auxilia a gesto de curto prazo da empresa, pois, mostra o ponto mnimo que a empresa pode operar. Nesse ponto mnimo, a companhia consegue cobrir os custos variveis das unidades vendidas ou produzidas e, tambm, cobrir os custos de capacidade, os custos fixos. Existem outros benefcios com o clculo do ponto de equilbrio, entre eles: definio do nvel de produo e preo (Mix), capacidade de avaliar o desempenho de acordo com a quantidade de produto vendido X Lucro e, principalmente benefcios para o processo de planejamento e controle. Contudo, o Ponto de Equilbrio possui algumas limitaes que devem ser lembradas neste artigo a ttulo de conhecimento, por exemplo: a relao de planejamento e gesto somente em curto prazo (RBC, 2000, p.85). Porque, geralmente o comportamento dos custos fixos, como j abordado na pesquisa,

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no to constante, e os custos variveis em certos aspectos, no variam sempre proporcionalmente ao volume. Enfim, cabe neste caso, ao gerente optar pela sua forma de administrao e aplicao dos processos, mas, mesmo com algumas limitaes , o Ponto de Equilbrio uma importante ferramenta para obteno de informaes gerenciais para tomada de decises. Voltando novamente ao caso do Boticrio, o presidente Krigsner para chegar suas decises quanto a reestruturao, logicamente utilizou da anlise do ponto de equilbrio da companhia com o intuito, de obter as informaes coerentes e compreender o comportamento dos custos em resposta s mudanas nos nveis de atividade (de produo e venda) e a rentabilidade. Um outro caso tpico dessa situao o da Gol, empresa area que , em janeiro de 2002, alcanou a terceira colocao no setor, segundo dados da Exame (2002, p.50-54). De acordo com o empresrio Constantino de Oliveira Junior, em um ano, a empresa conseguiu alcanar o ponto de equilbrio do negcio, graas a implantao da filosofia baixo custo, baixa tarifa. Assim como o Boticrio, a Gol um exemplo da estruturao da Anlise de custo como estratgia. A empresa identificou que alm e muito mais do que atendimento e qualidade, os clientes necessitavam de preos mais acessveis. Para que a companhia proporciona-se isso, foram realizadas anlises do mercado, tendo como parmetro que os preos das passagens talvez seria uma das principais barreiras para o crescimento do n de passageiros. A Gol agiu rpido e antes da concorrncia, utilizando de polticas econmicas mais adequadas e Estratgias para obter vantagem no mercado. Portanto, tanto na teoria como na prtica, os principais fatores que influenciam no estabelecimento do preo so os clientes, a concorrncia e principalmente os custos. A viso dos gerentes e administradores que , aumentando-se os preos pode ocasionar perda de cliente para a concorrncia. Como visto, a sociedade passa por uma grande transformao na qual, as organizaes esto pressionadas a mudar perante aos concorrentes, s novas tecnologias, aos clientes e economia como um todo. Para que as companhias

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acompanhem a essa transformao, esto buscando solues, nas tcnicas de gesto e custos. No entanto, esse artigo tem como finalidade alm de mostrar a importncia da contabilidade de Custos, passar a informao que est rea abrange um mundo bem maior que simplesmente acompanhar os custos de cada bem ou servio, ou seja, retrata o acompanhamento de todos os gastos e analisa quanto a sua utilidade e valor, verifica o desempenho dos novos produtos, acompanha a conseqncia de novos investimentos, enfim, um aglomerado de atividades j citados no decorrer deste. 8. CONCLUSO Como retratado no artigo, com a ampliao das organizaes, da tecnologia e da concorrncia, os administradores esto necessitando de dados especficos e em conseqncia, a informao est se tornando uma arma de estratgia. Diante desses aspectos e outros discutidos no decorrer deste, nota-se que a contabilidade est deixando de ser apenas um instrumento para cumprir as exigncias legais e cada vez mais, est ocupando um papel fundamental e especificamente a Contabilidade de Custo est se formando no meio empresarial. Com base em todas as informaes passadas, sem dvida, no meio competitivo em que as companhias esto situadas, a contabilidade de custo pode e deve ser uma pea gerencial mais, implantada para auxiliar no processo de gesto, planejamento, controle e estratgico . 9. REFERNCIAS IUDCIBUS, Srgio de. Contabilidade Gerencial. 6.ed. So Paulo.: Atlas, 1998. LEONE, George Guerra. Custos um enfoque administrativo. 11 ed. Rio de Janeiro: FDV, 1995. LEONE, George Guerra. Curso de Contabilidade de Custos. So Paulo : Atlas, 1997. MAHER, Michael. Contabilidade de Custos - Criando valor para a administrao. So Paulo: Atlas, 2001. ATKINSON, Anthony A; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUG, S. Mark. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas, 2000.

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