SUMRIO DA DISCIPLINA

Plano da Disciplina .............................................................................................................................................. 148 U NIDADE I Texto 1: A dinmica de grupo ............................................................................................................................. 151 Texto 2: Organizando grupos .............................................................................................................................154 Texto 3: Influncia social e liderana ............................................................................................................... 157 Texto 4: Aquisio de competncia interpessoal ..............................................................................................160 Texto 5: Motivando equipes de trabalho .........................................................................................................163 U NIDADE II Texto 6: Como se comunicar adequadamente ................................................................................................. 168 Texto 7: A influncia da percepo ...................................................................................................................170 Texto 8: Feedback nas relaes interpessoais .................................................................................................172 Texto 9: A comunicao virtual ..........................................................................................................................174 Texto 10: Como resolver conflitos e tenses ....................................................................................................175 Glossrio ...............................................................................................................................................................182 Referncias Bibliogrficas ..................................................................................................................................183

LIDERANA E RELAES INTERPESSOAIS

PLANO DA DISCIPLINA
Carga Horria Total: 30h/atividades Crditos: 02

Relevncia da Disciplina
O desenvolvimento de lideranas e sua aplicao vm representando novas tendncias e perspectivas no campo das relaes interpessoais. Estamos dia a dia envolvidos com diferentes tipos de grupos e estabelecendo novas relaes. De fato esse contexto exige cada vez mais habilidade na manuteno de nossas relaes interpessoais. Nesse sentido, muitos programas e tcnicas para formao e organizao de equipes so propostos, todos visando qualidade e ao sucesso da convivncia grupal. Nosso trabalho, nesta disciplina, proporcionar a voc, nosso(a) aluno(a), uma gama de conhecimentos tericos e prticos nesta rea de estudos, promovendo uma viso integrada da mesma. Temos, ainda, a inteno de sensibiliz-lo(a) para que incorpore uma atitude incessantemente investigativa, buscando constante aprofundamento e atualizao. Procuramos dar um sentido evolutivo ao nosso programa, de forma que os temas se articulem naturalmente. Assim, esperamos que ao final deste curso voc possa adotar uma postura profissional mais crtica, observadora e humanista, exercendo de forma competente seu papel nos grupos aos quais vier a se integrar.

Objetivos da Disciplina
Identificar a relevncia das relaes interpessoais para o desenvolvimento das relaes humanas. Promover oportunidades de aquisio de competncia interpessoal nas relaes profissionais. Identificar a importncia de se estabelecer comunicao adequada nas diferentes situaes sociais.

UNIDADE I: Conceitos e contextos das relaes interpessoais

Tempo estimado de auto-estudo nesta unidade: 9h/atividades Objetivos Estudar a dinmica e a organizao dos grupos sociais; Discutir a importncia da liderana e da motivao nos grupos. Quadro-resumo da unidade Assuntos Texto 1: A dinmica de grupo Texto 2: Organizando grupos Texto 3: Influncia social e liderana Texto 4: Aquisio de competncia interpessoal Texto 5: Motivando equipes de trabalho Filmes Indicados: O Bolero de Ravel O filme mostra o maestro Zubin Mehta ensaiando uma orquestra para a apresentao do "Bolero"de Ravel e aborda aspectos como: liderana, trabalho em equipe, cooperao, harmonia e motivao. A Natureza Humana da Qualidade Este filme mostra que a qualidade mais que um atributo: uma atitude. Uma atitude onde o mais importante no O QUE voc faz, mas COMO voc faz. Cometa Halley Demonstra de modo bem-humorado as falhas na comunicao de mensagens. O Filme Cometa Halley oferece uma tima lio sobre a arte de ouvir com cuidado. Distribuidora: SIAMAR Motivando para Vencer II de Luiz Marins Este vdeo o ponto de partida para as chefias formarem equipes pensantes e participativas. Segundo o autor, ao contrrio do que muitos pensam, preciso elogiar, descentralizar, dar autonomia e estimular a iniciativa, para se ter motivo para vencer. Local Pgina: 149 Pgina: 152 Pgina: 155 Atividades complementares Leituras: BOCK, Ana Mercs Bahia e outros. Psicologias. 13 ed. So Paulo: Saraiva, 1999, p. 217-218. CARLSON, Richard. Lute por suas limitaes e elas faro parte de voc. In: No faa tempestade em copo d'gua... e tudo na vida so copos d'gua... . Rio de Janeiro: Rocco, 1998, p. 141-142.)

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Anjo de Vidro Passar a noite de Natal em Nova Iorque pode ser uma experincia mgica. As ruas ficam cobertas de neve, enquanto as pessoas passam apressadas, em direo s lojas, para comprar aqueles presentes de ltima hora. Por toda parte so ouvidas as melodias festivas, que embalam as canes da poca, fazendo com que a alegria e o esprito Natalino tomem conta do ar. Doce Novembro Refilinagein da verso de 1968, Doce Novembro um filme sobre o poder do amor de causar mudanas nas pessoas que se entregam ao sentimento. Dirigido por Pat OConnor (Crculo de Paixes) traz de volta s telas o casal de Advogado do Diabo, Charlize Theron (O Enigma do Espao) e Keanu Reeves (Matriz). Refm de uma Vida Wayne (Robert Redford) e Eileen (Helen Mirren) levam uma vida tranqila, criando dois filhos e lutando para consolidarem um negcio de sucesso. A paz da famlia interrompida quando Wayne seqestrado por um homem chamado Arnold Mack (Willem Dafoe) e mantido num local remoto, a vida do casal d uma enorme volta. Estar o casal preparado para tamanhas mudanas?

UNIDADE II: O indivduo e o outro

Tempo estimado de auto-estudo nesta unidade: 6h/atividades Objetivos Discutir a importncia do feedback e da comunicao nas Relaes Interpessoais; Discutir as formas de soluo para os conflitos e como trabalhar as tenses.

Quadro-resumo da unidade Assuntos Texto 6: Como se comunicar adequadamente Texto 7: A influncia da percepo Texto 8: Feedback nas relaes interpessoais Texto 9: A comunicao virtual Texto 10: Como resolver conflitos e tenses Local Pgina: 166 Atividades complementares Leituras: CARLSON, Richard. No faa tempestade em copo d'gua no trabalho. Rio de Janeiro: Rocco, 1999, p. 188-191. MASUR, Jandira. Frio pode ser quente? So Paulo: traduo: editora: ATICA, 2000.* Pgina: 170 ROCHA, Ruth. Dois idiotas cada qual sentado no seu barril... So Paulo: traduo: editora: ATICA, 2002.* MIRANDA, Roberto Lira. Alm da Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: Campus, 1997. GOLEMAN Daniel. Inteligncia Emocional. 16 ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. * Literatura Infanto - Juvenil

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Filmes Indicados: A janela de Johari Trata-se de um desenho animado que tem por objetivo a melhoria das relaes interpessoais, atravs da conscientizao da importncia de dar e receber feedback. O olho do observador Um clssico sobre o tema. O mesmo episdio narrado duas vezes: a primeira, sob o ponto de vista de pessoas que observaram os fatos, a segunda, atravs dos olhos do personagem principal. O resultado so interpretaes completamente diferentes. Inteligncia Emocional Neste filme, Daniel Goleman sintetiza algumas das principais idias que fazem parte dos livros Inteligncia Emocional e Trabalhando com a Inteligncia Emocional, de sua autoria. Distribuidora: SIAMAR Patch Adams - O Amor Contagioso Patch Adams, um mdico diferente, foi criticado na escola de Medicina por sua alegria excessiva. Na verdade, Patch queria mesmo ser palhao, mas tambm queria ser mdico. Ele conseguiu unir suas duas paixes e acabou criando uma nova concepo teraputica. A histria real de Patch, paciente e, mais tarde, mdico de uma instituio para doentes mentais, celebra o triunfo da busca insistente por um ideal. Inteligncia Artificial Os assuntos colocados por Inteligncia Artificial na verdade no esto to distantes da realidade que conhecemos. Um garoto rob, David, comprado por um casal para substituir o filho doente que, sem cura, aguarda o progresso da cincia numa cmara criognica (de congelamento). A me, com reservas de incio, passa a se envolver afetivamente com o menino rob David, o primeiro de uma srie de robs construidos com a possibilidade de desenvolver sentimentos e afeio.

UNIDADE I
O tema "dinmica de grupo" sugere um conjunto de tcnicas destinadas seleo, ao recrutamento e ao crescimento pessoal. Entretanto, para se chegar ao estgio de elaborao e aplicao de tcnicas que promovam crescimento pessoal, sensibilizao e apurem caractersticas de personalidade, preciso percorrer um longo caminho de estudos tericos. Muitos filsofos, socilogos e psiclogos tm se dedicado ao estudo dos grupos, porm, s a partir do sculo XX a expresso dinmica de grupo passou a ser conhecida e suas tcnicas mais difundidas. A partir desse perodo o estudo dos grupos passou a ter um vis mais cientfico. Neste texto focaremos nossos estudos a partir de um dos pioneiros neste assunto - Kurt Lewin.

TEXTO 1: A dinmica de grupo

Kurt Lewin professava o judasmo, era judeu e viveu boa parte de sua vida na Alemanha, de onde saiu para residir nos Estados Unidos e fundar o Centro de Pesquisas de Dinmica de Grupo no Instituto Tecnolgico de Massachusetts. Sua formao inicial foi a Fsica, depois se tornou psiclogo e surpreendeu a psicologia com as contribuies da fsica e da matemtica, especialmente na rea da geometria topolgica, que foi marcante na sua Teoria de Campo. O perodo compreendido entre 1935 e 1946 pode ser considerado um marco para a dedicao e o avano de pesquisas nessa rea. Para entender as caractersticas desse perodo onde se deu muita nfase s pesquisas, precisamos nos inteirar sobre o histrico da poca. A Europa e o mundo haviam conhecido o efeito devastador da 1 grande guerra e percebia-se um crescente mal-estar na sociedade, marcado por conflitos raciais, discriminao e intolerncia, que culminaram por precipitar a 2 grande guerra. A Alemanha, bem como os Estados Unidos, tornaramse palco de conflitos observados em situaes reais que inspiraram inmeras pesquisas que vieram a contribuir para a compreenso de algumas diferenas sociais e psicolgicas. Lewin concentrou seu interesse cientfico nos problemas de Psicologia Social e Dinmica de Grupo e escreveu um grande nmero de monografias e artigos que, ao longo dos anos, tem influenciado inmeros alunos e pesquisadores. Podemos dizer que seus estudos e de seus discpulos marcaram o aparecimento dessa rea de estudo: a Dinmica de Grupo. A dinmica de grupo constitui um campo de pesquisa voltado ao estudo da natureza do grupo, s leis que regem o seu desenvolvimento e s relaes indivduogrupo, grupo-grupo e grupo-instituies. Cabe-nos refletir sobre a importncia desta rea do conhecimento, uma vez que estamos, sempre, estabelecendo relaes nos mais diferentes ambientes em que circulamos ou circunstncias nas quais nos envolvemos. Para Lewin, a base social da vida de um indivduo uma questo fundamental e deve ser pontuada e conscientizada. O discurso da sociedade atual est centrado no fenmeno da globalizao. A nova ordem mundial pressupe,

Palavras-Chave Tcnicas de seleo Recrutamento Crescimento pessoal Vis cientfico Teoria de campo Atmosfera grupal Status social Superdimensionamento

cada vez mais, uma aproximao entre as pessoas de diferentes sociedades e culturas, assim como o mercado de trabalho tambm exige, como perfil para os profissionais dessa nova era, indivduos mais versteis, criativos e interativos. fcil concluir sobre a importncia de sensibilizar as pessoas para as questes pertinentes a esta rea do conhecimento. Os estudos de dinmica de grupo devem se fazer presentes para promover profissionais mais adaptveis convivncia grupal, mais autoconscientes e automotivados, que saibam lidar com as suas emoes, que desenvolvam a empatia e a capacidade de se relacionar buscando promover ambientes de convivncia saudvel. Agora que fizemos uma breve contextualizao histrica, conheceremos alguns dos conceitos mais

expressivos propostos por Kurt Lewin e utilizados em dinmica de grupo, a saber: teoria de campo, atmosfera grupal e status social. Um dos estudos mais significativos de Kurt Lewin conhecido como teoria de campo. A Teoria de Campo prope principalmente que cada indivduo seja em si um campo de foras e que ele se ache inserido em outro campo de foras, constitudo pelo grupo social. Mas o que seria considerado campo na teoria de Lewin? Campo o espao de vida de uma pessoa, ou seja, o espao vital. O espao de vida constitudo da pessoa e do meio psicolgico tal como existe para o indivduo e cuja representao pode ser atravs de uma regio topolgica.

Meio psicolgico

Campo / Espao de Vida

P = pessoa M = meio social

P = pessoa M = meio social = A = famlia B = amigo C = escola D = trabalho

A regio topolgica apresenta diversas microrregies prximas entre si. Entre essas regies existe um espao onde o indivduo pode movimentar-se livremente . A este espao denominamos espao de movimento livre. Entretanto, o indivduo poder deparar-se com limites e no ter acesso a todas as regies. Cabe esclarecer

que os movimentos a que nos referimos no se caracterizam apenas por deslocamentos fsicos, mas, acima de tudo, locomoes sociais e mentais. O acesso s diversas regies estar condicionado, sobretudo, a dois fatores: um relativo falta de capacidade, como falta de aptido ou inteligncia; outro relacionado proibio social ou qualquer espcie de interdio que funcione como uma barreira dinmica entre a pessoa e seu objetivo.

O comportamento do indivduo depende, muitas vezes, das mudanas que ocorrem no seu campo, no seu espao de vida, num determinado momento. Quando h algum problema, como, por exemplo, na sua famlia, pode ser que o seu campo, assuma a configurao diferenciada, superdimen-sionando a rea representada pelo grupo familiar e diminuindo o espao relativo aos outros grupos. Veja o exemplo:

Teoria da Gestalt, cuja traduo expressa configurao, forma, todo. Assim, se atribui a um todo psicolgico uma qualidade denominada Gestalt, isto : uma entidade adicional, uma mentalidade do grupo que se supe que o todo tenha, alm da soma das partes. A partir do conceito de atmosfera grupal, podemos compreender alguns comportamentos expressos em grupo, alguns fatos que individualmente no se manifestariam, mas que, em conjunto, funcionam como uma melodia afinada. Como exemplo podemos citar o clima grupal manifestado por um grupo constitudo por uma torcida organizada de um time de futebol. Individualmente, cada um dos torcedores seria incapaz de manifestar comportamentos que em presena do grupo manifesta. Outro conceito significativo explicado por Lewin refere-se ao status social. Podemos observar com freqncia que as pessoas esto sempre desejando pertencer a determinado grupo. Podemos classificar esse compor-tamento como a busca pelo status social. Ou seja: manifesta-se pela necessidade de pertencer a um grupo, ocupar uma determinada posio e sentirse seguro. Essa necessidade tem influenciado a tendncia de estudar diferentes tipos de grupo e aspectos sobre liderana. Outro aspecto importante, de acordo com a viso de KURT LEWIN, so os processos de grupo abaixo relacionados: 1-INTERAO: Algumas pessoas reunidas transformam-se em grupo, quando se verifica que cada indivduo est afetado por cada um dos outros indivduos que compe o mesmo grupo. Dessa forma, os indivduos reagem em relao aos outros, por meio da interao.

Isto quer dizer que o seu comportamento depende de voc (como pessoa) e do meio onde est agora. Se o meio fica instvel devido a um problema, como foi o caso de sua famlia, isto tambm produz em voc, pessoa, instabilidade. A representao do espao de vida de uma pessoa tambm pode ser utilizada para a representao de um grupo. Assim fcil entender quando um espao de vida grupal sofre alguma interferncia de uma de suas regies, gerando instabilidade. Uma vez que possumos um espao de vida constitudo por vrios grupos vamos entender por que, algumas vezes, nos comportamos de maneira diferente em cada um deles. Passemos agora a outro estudo importante realizado por Lewin, conhecido por atmosfera grupal. O conceito de atmosfera grupal ou clima grupal ou mentalidade grupal se refere a uma caracterstica freqentemente observada nos grupos. De certo, o grupo tem sido considerado algo mais do que a soma de seus elementos, algo melhor e mais elevado. Essa noo pode ser extrada da

Dvidas? Entre em contato com seu monitor.

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2-ESTRUTURA: Representa a origem das leis que governam o grupo.

Passam a estar mais ligadas, identificadas, unidas. Isso produz coeso. Atravs do que foi apresentado nesta unidade, podemos perceber que as relaes interpessoais apresentam uma srie de variveis, que demonstram que o ser humano um ser social dotado dos mais variados tipos de necessidades, que sero atendidas no processo de comunicao interpessoal.

3-COESO: medida que o grupo cresce, as pessoas vo sentindo atrao pelas atividades em conjunto.

TEXTO 2: Organizando grupos

" verdade que, desde o primeiro dia de sua vida, a criana faz parte do grupo social e morrer se o grupo no cuidar dela." Lewin, Kurt. Dinmica de Grupo. 3 ed. So Paulo: Cultrix, 1978, p. 88. Um grupo consiste de duas ou mais pessoas, psicologicamente conscientes umas das outras e que interagem para atingir uma meta comum. Assim, um grupo mais do que um ajuntamento de pessoas e essas quatro condies precisam ser atendidas. Cada grupo possui caractersticas prprias; essas caractersticas no so apenas a soma das caractersticas de cada elemento do grupo, mas sim o todo, formando uma gestalt. O que significa o grupo para um indivduo? O grupo o terreno sobre o qual o indivduo se sustenta. A estabilidade ou instabilidade do comportamento do indivduo depende de sua relao com o grupo, uma totalidade da qual o indivduo uma parte. Uma mudana na situao do grupo afeta diretamente a situao do indivduo. Caso uma ameaa recaia sobre o grupo, o indivduo se sentir tambm ameaado; assim tambm sua segurana e o seu prestgio aumentam ou decrescem medida que o mesmo acontece com o grupo. O indivduo aprende desde cedo a utilizar o grupo como um instrumento para satisfazer suas necessidades fsicas e sociais. Para o indivduo, o grupo parte do espao de vida em que se movimenta. Se considerarmos que o espao de movimento livre de uma pessoa se caracteriza topologicamente por uma regio circundada por

O texto acima ratifica um dos pressupostos acerca da natureza humana: que o homem um ser social e por esse motivo necessita viver em grupo. Mas o que um grupo social? Como se organiza? o que estudaremos a seguir. Podemos dizer que pessoas que se encontram, que se renem em famlia, no trabalho, na igreja, para praticar um esporte, para estudar, ou, simplesmente, conversarem constituem grupos sociais. Assim, um grupo toda reunio de indivduos em torno de um objetivo comum. preciso deixar claro, entretanto, que apenas a proximidade fsica no caracteriza um grupo. Pessoas reunidas transformam-se em grupo quando se verifica que cada indivduo est afetado por cada um dos outros indivduos que compe o mesmo grupo. Dessa forma, os elementos do grupo no s atuam uns sobre os outros reciprocamente como tambm atuam juntos de forma mais ou menos uniforme.

Palavras-Chave Grupos sociais Objetivo comum Interagir Consciente Gestalt Sociomtricos Interpessoais

outras que no lhe so acessveis, ser fcil compreendermos a importncia da determinao de sua posio dentro do grupo e as possveis mudanas que este possa sofrer. Uma mudana de posio dentro do grupo pode acarretar o acesso a novas regies, assim como o surgimento de novas barreiras. Como pode se formar um grupo? O grupo pode formar-se espontaneamente como o caso de crianas numa festa, que se procuram sem se conhecerem para brincar juntas, ou como algumas pessoas que se renem espontaneamente para socorrer as vtimas de uma tragdia. J quando a formao do grupo foi voluntariamente planejada, antes de ser formado ou depois da sua apario espontnea, podemos falar de um grupo organizado. Torcidas organizadas, turmas de alunos, grupos polticos, organizaes militares, equipes de trabalho, conselhos consultivos, etc. so exemplos de grupos organizados. Recentes pesquisas, efetuadas por meio de inquritos sociomtricos, evidenciaram a existncia, dentro de um grupo social, de laos de amizade, de simpatia ou mesmo de antipatia que podem reforar a coeso do grupo ou destruir sua eficcia. Estes laos existem por motivos psicolgicos (simpatia), ou sociais (atividade em comum). Quais os grupos que voc conhece? Podemos destacar 10 tipos de grupo: primrios e secundrios, formais e informais, homogneos e heterogneos, interativos e nominais, temporrios e permanentes. Grupos primrios: so predominantemente voltados para relacionamentos interpessoais diretos; famlia, amigos ntimos. Grupos formais: so aqueles que tm metas estabelecidas, voltadas para objetivos e que so explicitamente formados como parte da organizao.

Grupos informais: so aqueles que surgem com o passar do tempo, atravs da interao dos membros da organizao. Grupos homogneos: so grupos cujos membros tm certas coisas em comum, atitudes, valores, metas, sexo, idade, grau de instruo, etc. Grupos heterogneos: so aqueles que apresentam variaes em dimenses significativas. Grupos interativos: so aqueles nos quais os participantes se envolvem diretamente com algum tipo de intercmbio entre si. Grupos nominais: so aqueles onde os membros interagem indiretamente entre si. Grupos permanentes: so aqueles em que se espera que continuem juntos ao longo de diversas tarefas e atividades. Grupos temporrios: so aqueles formados com uma tarefa ou problema especfico em mente, e cuja disperso algo esperado assim que o grupo conclua a tarefa. Outro aspecto relevante a ser destacado sobre a organizao de um grupo diz respeito ao seu tamanho, que deve estar de acordo com seu objetivo, tendo sempre como meta a realizao de um grupo eficiente. Num grupo de trabalho, por exemplo, de uma maneira geral, um nmero considerado timo de 5 a 7. Quando se est numa mesa de reunies, geralmente no se tem condies de perceber mais de dez pessoas, que o mximo de alcance da capacidade de percepo. Alm desse limite, comeam os seguintes fenmenos: discriminao, formao de subgrupos e as incmodas conversas paralelas. Ao realizarmos reunies devemos, sempre, adotar esses cuidados para que no surjam variveis que comprometam o trabalho. Portanto, se um grupo muito grande, lance mo da representatividade.

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Os grupos mpares oferecem mais probabilidade de xito do que os pares. Na hora de deciso (consenso), eles se fracionam e facilitam a resoluo de problemas, eliminando a possibilidade de empate. Se a constituio do grupo tiver como finalidade a aplicao de uma tcnica de dinmica de grupo, o objetivo da dinmica deve ser levado em considerao para estabelecer o nmero de participantes, uma vez que todos os componentes devem vivenciar e manifestar o resultado de sua experincia pessoal. A partir da sua formao, o grupo tende a passar por um processo de crescimento que inclui as seguintes fases: individualidade, aceitao mtua, subgrupos, integrao. Para ilustrar, tomemos como exemplo o incio de um curso. Ao chegar sala de aula, provavelmente ningum se conhece, ou poucos se conhecem. Portanto, num primeiro encontro, prevalece a individualidade, cada um fica observando quieto no seu canto. Um sorriso, um olhar, poucas palavras so as primeiras intenes de contato. Depois comea a se manifestar uma certa aceitao mtua, uma vez que ainda no se conhecem as caractersticas de cada um e, portanto, ainda no se evidenciam rejeies. Aos poucos comeam a se estabelecer relaes de simpatia e/ou antipatia. Surgem ento as afinidades, a identificao e a formao de subgrupos. As pessoas comeam a sentar, sempre, no mesmo lugar e prximas das mesmas pessoas; os trabalhos de grupo passam a ser realizados com os mesmos componentes e esses laos podem se estender para o convvio fora da Instituio. Esta a fase mais demorada e de maior resistncia. Por fim, os grupos devem alcanar a integrao, que pode ser caracterizada, por exemplo, pelos preparativos da formatura, onde deve haver uma coeso interna. Todos se reconhecem como um grupo e esto fortalecidos. Entretanto, cabe ressaltar que nem todos os grupos chegam a esse estgio. O ideal que sejam trabalhados internamente para alcanar esse equilbrio. Pensemos agora num grupo de trabalho que j percorreu essas fases e chegou ao estgio de integrao. Imaginemos que chegue um novo integrante: o que fazer?

Esse indivduo ter que se adaptar e assimilar rapidamente tanto a convivncia com os novos colegas quanto a cultura da organizao. Quando uma pessoa chega a um grupo j integrado em sua convivncia, preciso sensibilizar ambos os lados para que a aceitao mtua seja facilitada. preciso quebrar resistncias e no cultivar idias preconcebidas. Ambos os lados devem estar abertos para dar e receber novas contribuies. Quanto adaptao e assimilao da cultura da organizao, seja ela de qualquer natureza, preciso realizar uma espcie de ritual de iniciao, apresentando desde os aspectos de ordem administrativa como os de natureza filosfica que norteiam o trabalho naquele grupo. Esse procedimento visa fazer com que o novo integrante incorpore normas, valores e padres de comportamento que a organizao considera imprescindveis e relevantes. Podemos concluir que o movimento das relaes humanas no pensamento administrativo tem concentrado cada vez mais sua ateno para a estrutura, a dinmica e o impacto do comportamento grupal. De fato, o sucesso de uma organizao substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos que interagem entre si por toda a hierarquia da empresa. Apesar do papel central dos grupos em nossas vidas, bem como sua importncia e inevitabilidade nas organizaes, freqentemente consideramos esses grupos algo natural. Raramente nos damos ao trabalho de observar o que realmente acontece neles, por que alguns de seus membros se comportam de certo modo, por que alguns grupos parecem mais eficazes que outros, como um grupo pode afetar outro e assim por diante. Entretanto, para compreendermos a organizao faz-se necessrio que se desenvolvam conscincia e habilidade para analisar em influncia dos grupos nos seus membros em nvel individual, nas relaes interpessoais e nas atividades organizacionais.

TEXTO 3: Influncia social e liderana

Pessoas precisam de pessoas. Os seres humanos proporcionam uns aos outros as maiores alegrias da vida, bem como as mais agudas tristezas. Essa pode ser a razo pela qual vivemos observando e tentando imaginar como as pessoas so. Temos necessidades sociais, percepes sociais e estabelecemos relaes sociais. Ser possvel o ser humano conviver com urbanidade sem precisar estar sujeito presena de um lder? o que veremos a seguir... Vivemos organizados em grupos e normalmente exercendo liderana ou sujeitos a um lder. A vida em grupo depende de fatores complexos que determinam a ao do grupo sobre o indivduo, do indivduo sobre o grupo e da ao do lder. do entrosamento destas trs realidades sociais o grupo, os indivduos que compem o grupo e o lder que depende o xito do trabalho coletivo. A literatura sobre grupos apresenta muitas definies para os termos lder e liderana. A definio de lder parece bvia. Lder o indivduo que exerce liderana. Por sua vez, liderana pode ser considerada como um processo de influncia, geralmente de uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento e atingimento de metas. A questo principal no reside na definio dos termos, mas na compreenso de todo o processo que envolve o exerccio da liderana. O clima grupal um fator importante a se levar em considerao. Compreende-se por clima grupal a atmosfera ou mentalidade grupal criada em torno de um grupo. O grupo no apenas a soma dos indivduos, um algo a mais, algo intangvel, uma propriedade da situao social como um todo. uma entidade adicional, algo alm da soma das partes. Uma das pesquisas mais conhecidas sobre atmosfera grupal e dinmica dos grupos inclui os conceitos de liderana, a saber: liderana autoritria, democrtica e laissez-faire. Esses conceitos foram minuciosamente estudados e estabelecidos no experimento que ficou conhecido como Lippitt e White, nome dos pesquisadores (Ronald Lippitt e Ralph K. White) que o realizaram na Iowa Child Welfare Research Station (Posto de Pesquisas sobre o Bem-estar da Criana de Iowa). Neste experimento, realizado com crianas entre dez e onze anos, meninos e meninas foram escolhidos entre muitos voluntrios ansiosos de duas classes diferentes de uma escola para formarem um clube de fabricao de mscaras. Designou-se um observador e um lder para cada grupo. Nos dois grupos o lder era um estudante adulto, que tentava criar diferentes atmosferas, cujas tcnicas e critrios utilizados veremos nas descries a seguir. Foram identificadas as seguintes situaes:

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Palavras-Chave Lideranas Ao do grupo Indivduo Ao do lder Atingimento de metas Mentalidade grupal Lider autoritrio Lder democrtico

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1) Grupo sujeito atmosfera democrtica. Ou seja, submetido a um lder democrtico. - Todos os planos de ao so resultados de deciso do grupo, encorajado pelo lder. - A perspectiva de atividades apresentada por uma explicao das fases gerais do processo, durante discusso na primeira reunio (molde de argila, gesso, etc.). Quando eram necessrios conselhos tcnicos, o lder procurava indicar dois ou trs processos alternativos, entre os quais se podia escolher. - Os participantes tinham liberdade de trabalhar com quem quisessem, e a diviso de tarefas cabia ao grupo. - O lder procurava ser um membro do grupo em esprito e na discusso, mas no realizar grande parte do trabalho. Elogiava e criticava objetivamente. 2) Grupo sujeito atmosfera autoritria. Ou seja, submetido a um lder autoritrio. - Toda deciso de planos feita pela pessoa mais forte (o lder). - As tcnicas e etapas para atingir o objetivo (a mscara completa) eram ditadas pela autoridade, uma de cada vez, de maneira que a orientao futura era sempre incerta, em larga medida. - A autoridade determinava, geralmente de maneira autocrtica, o que cada participante devia fazer e com quem devia trabalhar. - O dominador criticava e elogiava as atividades do indivduo sem dar razes objetivas, e abstinha-se de participao ativa no grupo. Mantinha-se sempre impessoal. Durante a dinamizao da tarefa, os observadores registraram os processos que foram surgindo e apontaram as seguintes consideraes: - Os grupos autoritrios manifestavam tendncias mais agressivas ou mais apticas do que os grupos democrticos. Por outro lado, quando as manifestaes agressivas se tornavam expressas, se dirigiam mais contra outros membros do que contra o prprio lder. No grupo autoritrio, duas vtimas foram alvos da hostilidade concentrada dos demais membros, ficando conhecidas como bode expiatrio, sendo obrigadas a abandon-lo. Nos grupos autoritrios apticos, parece que a ausncia de agresso era mera conseqncia da influncia repressiva do lder, tanto mais que, quando ele temporariamente deixava o grupo, desencadeavam-se exploses de agressividade. - Nos grupos autoritrios, verificaram-se contatos de submisso com referncia personalidade do lder,

ao mesmo tempo em que as relaes se manifestavam formalizadas. As relaes com o lder democrtico, por outro lado, eram mais amistosas e francas. - Nos grupos autoritrios, as relaes que se processavam entre seus membros tendiam muito mais para a dominao e agressividade do que nos grupos democrticos ou liberais. - Os sentimentos de coletividade eram muito acentuados nos grupos democrticos, onde se observou maior manifestao de "ns". Enquanto nos grupos autoritrios predominavam os sentimentos de exaltao egocntrica. A unidade do grupo aparecia de forma mais concentrada e evidente nos grupos democrticos, e os subgrupos tendiam a ser muito mais estveis do que na atmosfera autoritria, onde eles tendiam para a desintegrao. - O trabalho construtivo decrescia acentuadamente quando ocorriam eventuais afastamentos do lder autoritrio. Enquanto que, nas ausncias do lder democrtico, os decrscimos de rendimento eram quase nulos. - Sob o efeito de frustraes experimentalmente induzidas, com referncia s situaes de trabalho, os grupos democrticos respondiam por uma intensificao no esforo de soluo das dificuldades. J os grupos autoritrios tendiam a tornarem-se explosivos, desintegrados atravs de recriminaes pessoais. Lendo estes resultados podemos indagar se estes dados no se devem a caractersticas individuais. Entretanto, uma srie de fatos exclui tal explicao, embora, naturalmente, as diferenas individuais sempre desempenhem um papel. Para comprovar que a atmosfera grupal interfere no comportamento das pessoas, como no caso das crianas do experimento, transferiu-se uma criana do grupo autoritrio para o democrtico, e outra do democrtico para o autoritrio. Antes da transferncia, a que pertencia ao grupo autoritrio era mais dominadora e menos cordial e objetiva que a democrtica. Todavia depois da transferncia, o comportamento mudou, de maneira que a criana anteriormente autocrtica se tornou menos dominadora e mais cordial e objetiva. O mesmo foi observado na criana que antes da transferncia pertencia ao grupo democrtico. Ao mudar de grupo e, conseqentemente, de liderana, essa criana alterou seu comportamento. Resumidamente, o comportamento das crianas espelhou bem rapidamente a atmosfera do grupo em que se moviam e conseqentemente do lder a que estavam submetidas. Mais tarde, Lippitt e White incluram uma terceira atmosfera, a laissez-faire, que se caracteriza pela ausncia de liderana e onde se manifesta o estado de anarquia. Ou seja, a atmosfera laissez-faire demonstra que as pessoas precisam estar sujeitas a um lder.

Podemos concluir aps analisar os resultados desses experimentos que o clima social em que uma criana vive torna-se, para ela, to importante como o ar que respira. O grupo a que ela pertence o solo onde pisa. Sua relao com esse grupo e sua posio nele constituem fatores muito importantes de seu sentimento de segurana ou insegurana. Conclui-se que as relaes interpessoais so de especial importncia para o desenvolvimento humano como um todo. Com relao ao assunto liderana, deve-se destacar tambm mais dois estilos de liderana: a paternalista e a situacional. Na liderana paternalista, o lder amvel, paternal, cordial com seus liderados, mas sente que deve tomar

as decises mais importantes em nome do grupo e pelo bem do grupo. Essa liderana um tipo de liderana autocrtica , muito comum em governos, empresas e religio. J na liderana situacional, deve-se variar de tcnica de acordo com as condies e pessoas com as quais se trabalha. No contexto organizacional, o fator liderana adquire espantosa importncia, uma vez que uma empresa seja de pequeno, mdio ou grande porte sempre ter grupos de pessoas que precisam ser coordenadas em seus esforos individuais, a fim de que metas e objetivos sejam alcanados. E no h uma unanimidade de caractersticas que possa garantir o xito de um lder. A importncia das caractersticas difere consideravelmente conforme a circunstncia.

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TEXTO 4: Aquisio de competncia interpessoal

Neste texto estudaremos como se desenvolve a competncia interpessoal. Desde os primeiros dias de vida somos inseridos na vida grupal. Passamos, ento, a adquirir gradativamente habilidades e competncias que nos acompanharo pela longa jornada da nossa existncia e convivncia social. Na medida em que nos tornamos mais hbeis nessa competncia, melhor nos integramos aos grupos. Podemos dizer que o processo de desenvolvimento da competncia interpessoal comea na infncia, atravs das mensagens que recebemos daqueles que nos so significativos. Essas mensagens favorecem muitas de nossas atitudes na vida adulta. Somos mais ou menos seguros, mais ou menos sinceros, mais ou menos extrovertidos, mais ou menos comunicativos, conforme as informaes que processamos acerca de ns mesmos e da imagem que criamos de ns. Claro que muitos desses atributos, quando presentes em excesso ou quando ausentes, podem ser trabalhados, ou seja: o desenvolvimento da competncia interpessoal implica a aquisio e o aperfeioamento de certas habilidades. Porm, um indivduo s adquire ou aprimora um atributo se tiver conscincia dessa necessidade. medida que as pessoas voluntria e intencionalmente buscam esse aprofundamento, e aprendem a conviver mais pacificamente com a realidade mais ntima de si mesmas, aumentam a probabilidade de maior disponibilidade, compreenso e aceitao para com os outros e isso supe a possibilidade de um melhor entendimento entre as pessoas. Alm disso, a presena por si s de uma habilidade ou atributo tambm no ser suficiente, preciso transformar um atributo numa atitude, preciso pr em prtica. Uma das condies para o estabe-lecimento de bons relacionamentos aceitar que pessoas so diferentes e respeitar as diferenas individuais prprias de cada uma delas. O primeiro passo nessa direo o processo de autoconhecimento. Nesse sentido preciso adotar uma atitude introspectiva, caracterizada por uma investigao voluntria de si mesmo, no sentido da descoberta e da visualizao do que se , como se e porque se de determinada maneira. Quanto melhor a pessoa tiver conhecimento de si e, nesse processo, quanto melhor for sua aceitao, melhor ser sua capacidade de aceitar o outro tal como . Isso significa tentar entender a diferena individual de cada um em relao aos demais. Mas por que as pessoas so diferentes? Fundamentalmente, pode-se dizer que as pessoas apresentam diferenas individuais por dois motivos principais: primeiro, por j nasceram diferentes umas das outras devido s caractersticas inatas; segundo, por estarem sujeitas, ao longo de suas vidas, a diferentes experincias que iro compor suas variveis adquiridas. As variveis inatas so assim chamadas porque so responsveis por ser o indivduo como desde o momento do seu nascimento. Por inato, entende-se nascido com, ou seja, inclui caractersticas tanto de origem hereditria como as adquiridas no tero materno, na determinao da bagagem constitucional com a qual o indivduo nasce. As chamadas variveis adquiridas so responsveis pela modelagem da bagagem constitucional, numa estrutura de personalidade com feies nicas em cada indivduo. Portanto, a personalidade de cada um a resultante da interao entre as variveis inatas e as experincias vividas ou, de forma simplificada, resultante de fatores internos e externos. As diferenas entre as pessoas no podem ser consideradas inerentemente boas ou ms. Algumas vezes, trazem benefcios ao grupo e ao indivduo, outras vezes trazem prejuzos, reduzindo-lhes a eficincia. Observadas por um ponto de vista mais abrangente, as diferenas individuais podem ser consideradas intrinsecamente desejveis e valiosas, pois propiciam uma ampla variedade de possibilidades. No contexto das organizaes, estas noes so fundamentais, porque ajudaro a evidenciar as aptides que o indivduo possui de origem inata, e que aspectos podero ser potencializados e/ou adquiridos atravs de treinamento ou aprendizagem. O conceito de diferenas individuais subentende que as caractersticas individuais, prprias da personalidade de cada um, influenciaro o desempenho dos indivduos. Palavras-Chave Interpessoal Autoconhecimento Diferena individual Variveis inatas Variveis adquiridas Totalidades Personalidades Carter Temperamento Trao

Compreender a personalidade humana compreender o ser na sua totalidade. A estrutura da personalidade a base que organiza e une entre si as diferentes condutas e disposies do indivduo, a organizao global que d consistncia e unidade conduta. A Psicanlise afirma que esta estrutura est formada, como base, por volta dos 6 anos; Piaget coloca que a personalidade comea a se formar muito mais tarde, entre 8 e 12 anos. Os contedos da estrutura da personalidade esto relacionados com as vivncias concretas do indivduo no seu meio social, cultural, religioso etc. S possvel compreender a personalidade considerando a relao indissociada entre estrutura e contedo. O conhecimento da dinmica da personalidade fornece o caminho para compreender seu desenvolvimento e as mudanas, mais ou menos radicais, que pode sofrer. Para a psicologia da personalidade, a capacidade de estabelecer relaes afetivas, por si s, no diz muito do indivduo; necessrio compreender, tambm, quais so os seus objetos de afeto, como a expresso deste afeto, o que no expresso e por qu. Na abordagem da personalidade, alguns termos so freqentemente empregados com vrios significados, inclusive no senso comum. So eles: carter, temperamento e trao de personalidade.

Carter - um termo que os tericos preferem no usar, devido diversidade de interpretaes. No senso comum, por exemplo, empregado para designar os aspectos morais dos indivduos. Eventualmente, podemos encontr-lo na referncia a reaes afetivas, ou, mais comumente, para designar aquilo que diferencia um indivduo de outro, a marca pessoal de algum. Temperamento - outro termo usado em vrios sentidos. Entretanto, deve ser entendido como uma aluso aos aspectos da hereditariedade e da constituio fisiolgica que interferem no ritmo individual, no grau de vitalidade ou emotividade dos indivduos. Neste sentido, afirma-se que os indivduos tm uma quantidade de energia vital, maior ou menor, que dar a tonalidade de seus comportamentos. Por exemplo, h o indivduo mais calmo e aquele mais agitado. Trao de personalidade - Refere-se a uma caracterstica duradoura, constante da personalidade do indivduo. Por exemplo, ser reservado, ser bem-humorado, ser expansivo etc. Os traos so inferidos a partir do comportamento. A inteligncia emocional se divide em dois tipos: inteligncia intrapessoal e inteligncia interpessoal. A inteligncia intrapessoal refere-se s habilidades pertinentes prpria pessoa. a base da inteligncia emocional e desenvolvida a partir de trs condies bsicas: autoconhecimento, autodomnio e automotivao.

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1) Autoconhecimento - Significa ter conscincia de si mesmo, percepo dos prprios sentimentos, conhecer o sentido da vida. Fazer uma avaliao realista e otimista das prprias capacidades, de modo a desenvolver o autoconhecimeto gerador de autoestima e de autoconfiana. 2) Autodomnio - o resultado do autoconhecimento. A partir da auto- percepo, podemos ter o domnio dos nossos sentimentos. Significa desenvolver equilbrio emocional para poder ter uma vida mais harmoniosa e feliz. 3) Automotivao - Significa estar motivado para a vida. Tambm resultado do autoconhecimento, que gera a percepo do verdadeiro sentido da vida. A inteligncia interpessoal refere-se s habilidades de relacionamento com outras pessoas. Tem como caractersticas duas condies bsicas: empatia e aptides sociais. 1) Empatia - o movimento da solidariedade, que significa sentir com os outros, ter compaixo e compreender os sentimentos dos outros.

2) Aptides Sociais - Significa lidar bem com as emoes nos relacionamentos, interagir com facilidade, utilizar essas habilidades para liderar, solucionar conflitos, estabelecer vnculos de cooperao e trabalho em equipe. Saber conviver com as pessoas de forma tranqila, vendo a vida de forma positiva. Podemos concluir que o desenvolvimento da competncia interpessoal est diretamente relacionado s caractersticas individuais de cada pessoa. A atribuio de tarefas e o papel que cada indivduo ocupa no grupo devem levar em considerao suas caractersticas individuais. Os profissionais que pretendem estar frente de um grupo, exercendo cargos de liderana, devem percorrer o caminho de conhecer a si e aos outros.

A identificao das caractersticas pessoais uma questo de sensibilidade e de um razovel conhecimento da natureza humana. Por essa razo imprescindvel que os alunos em sua formao sejam sensibilizados para algumas questes da rea da psicologia, pois esse conhecimento ser muito til caso venham a liderar grupos.

Dvidas? Entre em contato com seu monitor.

TEXTO 5: Motivando equipes de trabalho

A expresso motivao usada com freqncia, entretanto muitas pessoas no sabem verdadeiramente o que significa motivar. Ento o que significa motivar?

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Motivar significa ter motivos. Razes para realizar alguma coisa. Os motivos so os porqus do comportamento. Segundo o antroplogo Luiz Marins no basta ser inteligente, preciso ter vontade. A inteligncia importante, mas no tudo. A inteligncia pode indicar para o que deve ser feito, mas ser a vontade, o desejo de querer que levaro realizao. Motivar significa predispor o indivduo para certo comportamento desejvel naquele momento. Os motivos levam o indivduo a uma atividade na tentativa de satisfazer suas necessidades. Qualquer necessidade gera tenso, desequilbrio. A tenso impulsiona o comportamento na direo de um objetivo que permita o restabelecimento do equilbrio. Os motivos mantm o organismo ativo at que a necessidade seja satisfeita e a tenso desaparea. Motivo, necessidade, impulso, instinto so constructos, processos internos hipotticos que parecem explicar o comportamento, mas no podem ser diretamente observados ou medidos. Referem-se a um estado de tenso, uma impulso interna, que inicia, dirige e mantm o comportamento voltado para um objetivo. Este objetivo , muitas vezes, chamado incentivo. Os motivos dirigem o comportamento do indivduo para o objetivo mais adequado para satisfazer a necessidade. No basta que o organismo esteja ativo, preciso que sua funo se dirija para um objetivo adequado.

Os motivos selecionam e acentuam a resposta correta. Nossas necessidades so numerosas, especialmente as psicolgicas, e muitas delas continuam insatisfeitas. Assim, melhor que afirmar que sempre se deve motivar algum, dizer que se deve apresentar objetivos adequados para a satisfao dos motivos. A motivao para aprender, por exemplo, nada mais do que o reconhecimento, pelo indivduo, de que conhecer algo ir satisfazer suas necessidades atuais ou futuras. A motivao humana deve ser compreendida na relao entre os aspectos cognitivos e afetivos da personalidade, ambos largamente dependentes do meio social. A motivao est ligada autoconscincia do indivduo, seus ideais, seus projetos, sua viso de mundo e, tambm, aos aspectos inconscientes de sua personalidade. Pode-se assim dizer que uma pessoa motivada para aprender, que possui motivos, constri o conhecimento mais prontamente do que uma sem motivao. Assim como uma pessoa motivada para realizar uma tarefa cumpre mais facilmente do que aquela que no est motivada. Na base da motivao encontram-se tantas razes de ordem geral como aquelas de natureza especfica: vontade de aprender, necessidade de realizar-se, desejo de receber determinada recompensa ou de evitar certa punio.

Palavras-Chave Motivar Comportamento Necessidades Constructos Cognitivos Afetivos Autoconscincia Condicionamento Humanstica

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Naturalmente, a tarefa controlada por recompensas, obter satisfao pessoal ou elogios, prefervel quela realizada apenas para no receber castigos. De igual modo, realiza-se melhor uma tarefa quando se espera alcanar sucesso do que quando se tem expectativa de fracasso. Neste ltimo caso, ningum investe o suficiente para poder realizar adequadamente a tarefa. Um dos trabalhos mais importantes a serem desenvolvidos por pessoas que esto na coordenao de grupos manter um bom nvel de motivao. No se trata, aqui, apenas de incentiv-los com elogios ao desempenho. Ao contrrio, o bom lder procura fazer com que a realizao de uma tarefa seja motivadora em si mesma. As pessoas devem ser levadas a colocar toda a sua energia para enfrentar os desafios. O prazer vem, assim, da realizao da tarefa, do sentimento de competncia pessoal, da segurana de ser hbil para resolver problemas. Convm ressaltar que o trabalho intelectual feito sobre materiais ou contedos significativos sempre mais produtivo do que aquele envolvendo contedos ou materiais sem nenhuma significao. importante explicar as razes e as finalidades. Se houver compreenso a respeito da importncia de determinada tarefa, ela passa a adquirir significao e a atividade intelectual se agiliza.

A questo da motivao tem sido bastante estudada pelas diversas linhas tericas existentes em Psicologia. A Teoria do Condicionamento entende a motivao atravs da utilizao do reforo ou da recompensa. A Teoria Cognitiva considera que, como ser racional, o homem decide conscientemente o que quer ou no quer fazer. J Teoria Humanstica aceitou a idia de que o comportamento humano pode ser motivado pela satisfao de necessidades. Abraham Maslow, um dos tericos humanistas, esquematizou uma hierarquia de cinco conjuntos de motivosnecessidades, conhecida como a pirmide das necessidades. No esquema da pirmide abaixo, temos sete patamares. Maslow identificou os cinco primeiros, os dois ltimos so derivaes de outros tericos. A hierarquia uma forma de demonstrar a evoluo das necessidades, que se desenvolvem em funo da ocorrncia da satisfao das carncias pelo indivduo. Para Maslow a organizao da hierarquia, tal como apresentou na pirmide, mais ou menos constante em todas as pessoas, sofrendo pouca variao. Necessidades superiores surgem na medida em que as inferiores so satisfeitas.

Pirmide das Necessidades

Necessidades Estticas Necessidade de Conhecimento e Compreenso Necessidade de Realizao Necessidade de Estima ou Status Necessidades Sociais, de Amor e Participao Necessidade de Segurana Necessidades Fisiolgicas

Necessidades Fisiolgicas - so as bsicas, sem as quais a pirmide no se sustenta: oxignio, lquido, alimento e descanso. Necessidade de Segurana - manifesta-se pelo comportamento de evitar o perigo, desejo de ter um abrigo, uma casa, sentir-se seguro. Necessidades Sociais, de Amor e Participao expressa o desejo de todas as pessoas de se relacionarem efetivamente com os outros, de pertencerem a um grupo. Necessidade de Estima ou Status - leva-nos a procurar a valorizao e o reconhecimento por parte dos outros. Necessidade de Realizao - expressa nossa tendncia a transformar em realidade o que somos potencialmente, a realizar nossos planos e sonhos, a alcanar nossos objetivos. Necessidade de Conhecimento e Compreenso abrange a curiosidade, a explorao e o desejo de conhecer novas coisas, de adquirir mais conhecimentos.

Necessidades Estticas - esto presentes em alguns indivduos e se manifestam atravs da busca constante da beleza. A idia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, a soluo inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade, no s relacionando esses motivos a um nico indivduo, como tambm os estudando em pessoas diferentes. Ao hierarquiz-los pode-se compreender que tipo de objetivo est sendo perseguido pelo indivduo em dado momento, isto , que necessidades impulsionam seu comportamento. necessrio deixar claro, entretanto, que um mesmo indivduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca outros que visam satisfazer a outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas no perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento, e isto um fator muito significativo a ser considerado no contexto das organizaes. Portanto, o importante, ao se procurar diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, em dado momento, procurar descobrir que necessidades esto em jogo. Isso explica muito como e por que o indivduo age.

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TESTE SEUS CONHECIMENTOS

1 - Os estudos de dinmica de grupo foram amplamente estudados por: A - Kurt Lewin; B - Sigmund Freud; C - Alfred Binet; D - B. F. Skinner; 2 - Alguns fatos que individualmente no se manifestariam, mas que em conjunto funcionam como uma melodia afinada, podem ser explicados a partir do conceito de: A - status social; B - proximidade; C - espao de vida; D - atmosfera grupal; 3 - Escolha, dentre os conceitos apresentados abaixo, o que melhor define um grupo: A - Reunio de pessoas; B - Proximidade fsica entre as pessoas; C - Pessoas reunidas, interagindo em torno de um objetivo comum; D - Pessoas interagindo; 4 - Homens que se renem no campo para apagar o fogo na casa de um vizinho um exemplo de grupos: A - primrios e organizados; B - espontneos e temporrios; C - organizados e formais; D - secundrios e permanentes; 5 - O xito do trabalho coletivo depende do entrosamento de trs realidades: A - o grupo, os recursos e o lder; B - o grupo, os indivduos que compe o grupo e o lder; C - o grupo, a cultura da organizao e os recursos; D - o grupo, a cultura da organizao e o lder; 6 - O estado de anarquia surge quando: A - os sujeitos esto submetidos a uma atmosfera laissezfaire; B - os sujeitos elegem um bode expiatrio;

C - os planos de ao so resultado de deciso do grupo, encorajado pelo lder; D - os sujeitos tm liberdade de trabalhar com quem quiserem e a diviso de tarefas cabe ao grupo; 7 - Uma das condies para o estabelecimento de bons relacionamentos : A - aceitar os fatos tal como se apresentam; B - procurar reunir pessoas iguais; C - respeitar as diferenas individuais; D - restringir o dilogo; 8 - Diferenas Individuais. De um modo geral, personalidade refere-se a um modo: A - relativamente inconstante de perceber, pensar e agir; B - relativamente incomum de pensar sentir e agir; C - relativamente constante e imprprio de pensar, sentir e agir; D - relativamente constante e peculiar de pensar, sentir e agir; 9 - A identificao das caractersticas pessoais uma questo de: A - muito aprofundamento terico; B - sensibilidade e razovel conhecimento da natureza humana; C - imprescindvel intuio; D - experincia de vida; 10 - Podemos dizer que para os gestaltistas as pessoas tendem a perceber uma situao: A - de forma compartimentada, partindo de seus elementos individuais; B - de forma total, partindo de seus elementos individuais; C - de forma inteira, ao invs de seus elementos individuais; D - considerando seus elementos individuais;

Gabarito
A; 2- D; 3-C; 4- B; 5-B; 6- A; 7-C; 8-D; 9-B; 10-C

UNIDADE I: Auto-Avaliao

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1) Construa seu espao vital. Identifique os componentes de maior e menor importncia, verifique seu espao de movimentao livre, identifique suas reas de limitao e por fim avalie o que deve ser mantido, o que precisa e o que pode ser mudado, identifique as dificuldades e pense em planos de ao para uma possvel reorganizao de seu espao de vida. 2) Reflita sobre seu espao num determinado grupo: como se sente quando chega algum novo; como se sente quando sai algum; como se sente ao ver algum sentado no lugar que voc costuma ocupar; como se sente ao chegar num grupo novo; como ser rejeitado; como ser bem aceito. 3) Retorne questo apresentada na introduo ao texto 3 e responda construindo seus argumentos a partir do que foi estudado: " Ser possvel o ser humano conviver com urbanidade, sem precisar estar sujeito presena de um lder?" 4) Leia a citao abaixo e, com base nos estudos sobre os tipos de liderana, aponte, com argumentos, qual se mostra mais adequado ao perfil de lder apresentado. "Parece ficar bem evidente que a tarefa do lder consiste em ter a habilidade de coordenar atividades de cada membro em particular, a fim de que a atividade grupal flua de forma normal e sem interrupes, ao mesmo tempo em que se verifique um clima de harmonia no tocante participao de cada um." BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia Aplicada Administrao de Empresas. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1982, p. 98. 5) Construa sua prpria pirmide, identificando suas necessidades em cada patamar. Observe as mais importantes, as que esto satisfeitas e aquelas que voc ainda est procurando satisfazer. Avalie o que pode ser feito para atender s necessidades que ainda no foram alcanadas.

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UNIDADE II
A comunicao humana uma atividade conhecida e utilizada por todas as pessoas. a prpria prtica cotidiana das relaes sociais. Preenchemos os nossos dias comunicando informaes de todo tipo, pela transmisso de mensagens que podem ser direcionadas a uma s pessoa ou a milhares de pessoas ao mesmo tempo, dependendo do seu veculo e do seu alcance. Apesar de aparentemente simples, a comunicao um processo revestido de complexidade. Vamos buscar entend-lo melhor.

Te xto 6: Como se comunicar adequadamente

Os avanos da tecnologia e dos meios de comunicao de massa ratificam a afirmao de McLuhan de que o mundo de hoje se assemelha a uma aldeia. Qualquer acontecimento, significativo ou no, ocorrido em qualquer ponto do povoado, chega rapidamente ao conhecimento de todos. Assim como qualquer notcia pode ser recebida ou transmitida aos quatro cantos do planeta em tempo real. As novas tecnologias da informao tm contribudo para os avanos no campo da comunicao, mas, de certa forma, tambm tm contribudo para a massificao da cultura. Os efeitos da globalizao esto desencadeando um fenmeno curioso e que pode, em curto prazo, trazer conseqncias graves para a riqueza e diversidade cultural dos povos. Nossa discusso agora ser sobre a comunicao cotidiana, aquela que faz parte da nossa rotina e que muitas vezes fonte de transtornos. Se compreendermos melhor alguns aspectos que revestem esse processo, poderemos facilitar nossas relaes e estabelecer padres de comunicao mais eficazes. muito comum indagarmos por que as pessoas no fazem o que pedimos. Isso porque, ao solicitarmos que algum faa alguma coisa, invariavelmente colocamos nossa expectativa no resultado, e se essa pessoa no faz ou no corresponde a nossa expectativa, provamos do sabor da decepo e sentimentos como mgoa, raiva e traio se tornam presentes nesses momentos. Nossa reao frente a essas circunstncias pode ser a origem de conflitos e desapontamentos futuros. Muitos fatores concorrem para que as pessoas no faam o que pedimos e, por esse motivo, devemos conhecer alguns aspectos dessa dinmica para facilitar seu gerenciamento. Vejamos algumas hipteses: Algumas pessoas podem simplesmente no querer fazer o que foi solicitado. Embora indique um problema de gerenciamento e um subordinado que no cumpre o seu contrato quase sempre um problema gerencial a dificuldade real est no indivduo. O que motiva as pessoas a cumprirem suas tarefas? Como podemos ajud-las a encontrar e desenvolver uma atitude interna positiva, motivada e duradoura? Neste caso estamos direcionando o problema para o mbito da motivao. Outra hiptese reside na possibilidade de algumas pessoas no saberem como fazer o que foi solicitado. isso mesmo! No esto capacitadas a desenvolver a tarefa solicitada. Portanto, a origem pode estar num problema de treinamento. O que fazer? tarefa do gestor observar quando o seu pessoal precisa ser treinado. necessrio buscar estratgias de capacitao. Muitos podero estar indagando: Como? Com que recursos? Bem, certamente ser necessrio usar a criatividade e lidar com os elementos possveis de cada realidade gerencial. Podemos sugerir a organizao de um banco de dados com as pessoas que trabalham na empresa, uma espcie de currculo onde as pessoas descrevam suas experincias profissionais e assinalem reas em que se sintam aptas a ministrar palestras, pequenos cursos, etc. Todos podem fazer parte desse grupo, inclusive os chefes podem treinar seu pessoal. Obviamente, no queremos dizer com isso que o bom chefe o que sabe tudo. Muito pelo contrrio, o chefe no precisa saber desempenhar todas as tarefas que so desenvolvidas por sua equipe, at porque precisa se deter a determinados aspectos indispensveis, tais como: planejar, organizar, dirigir, acompanhar e controlar. O importante ter uma noo geral de todo o servio para poder articular e gerenciar corretamente. Para isso se compe uma equipe! Mais uma possibilidade consiste em estabelecer parcerias com a comunidade. Tambm interessante investir em livros e vdeos de treinamento que podem fazer parte de um acervo da empresa para uso dos funcionrios. E, claro, se a empresa dispe de um bom oramento, pode contratar consultores, promover workshops, encaminhar funcionrios a congressos, seminrios, cursos e eventos externos.

Palavras-Chave Comunicao Cultura Globalizao Comunidade Construo

Agora, vamos trabalhar com a hiptese das pessoas no entenderem o que se espera delas. Este caso no pode ser confundido com o anterior, pois aqui estaremos discutindo um dos problemas fundamentais das organizaes, que o problema da comunicao. Antes de darmos prosseguimento, vamos relembrar que fazem parte de um processo de comunicao o emissor ou o comunicador, o receptor e a mensagem. muito comum encontrarmos chefes que fazem a seguinte pergunta: voc entendeu? Ao invs de perguntar: eu me fiz claro? As perguntas podem parecer mesma coisa, mas a forma de perguntar pode ser decisiva para o entendimento. Vamos entender a diferena: quando voc pergunta: voc entendeu? Fica de alguma forma implcito ao receptor da mensagem que dele a responsabilidade de entender, uma vez que voc explicou. Entretanto, quando voc pergunta: eu me fiz claro? O emissor da pergunta assumiu para si a responsabilidade pela transmisso da mensagem e, tambm de forma implcita, deixa o receptor numa posio tranqila de manifestar verdadeiramente seu sentimento, ou seja: manifestar se entendeu ou no. Ou melhor, se ficou claro ou no. Pode parecer bobagem, mas atitudes como essa fazem a diferena. Um bom gestor precisa estar atento a tudo, acompanhando todo o processo. Ser gestor de pessoas implica estar constantemente sensibilizado e aberto para reformular diretrizes de ao, essa uma das tarefas fundamentais para o estabelecimento de um ambiente de trabalho saudvel. bom lembrar que cada situao deve ser analisada em particular, buscando desenvolver um plano de comunicao mais efetivo. Portanto, da prxima vez que algum no atender a um desejo seu, seja capaz de reagir calmamente e analisar a origem da dificuldade. Faa ainda um balano do seu fluxo de comunicao administrativa e verifique os seguintes aspectos: Voc costuma manter seu pessoal informado? Como faz isso? Quais os problemas que voc enfrenta com comunicao? Como e com que freqncia voc faz comunicados aos seus funcionrios? Como e com que freqncia voc recebe informaes de seus funcionrios? Como voc repassa informaes aos seus superiores? Essas so questes fundamentais que muitas vezes do origem a conflitos e problemas dentro de uma organizao e devem ter uma rotina eficaz.

No descarte outro fator fundamental que interfere diretamente na nossa comunicao: a armadilha do bvio. Muitas vezes estamos to ntimos, ambientados, acostumados ou familiarizados com determinada tarefa ou rotina que acabamos por achar que todas as outras pessoas tambm esto. Esse um sentimento comum aos professores, por exemplo. Muitas vezes eles repetem o mesmo contedo em vrias turmas ao longo de uma semana e acabam tendo a sensao de que os alunos j sabem. Cuidado! No caia nessa armadilha. O bvio para voc pode no ser para o outro. Somos pessoas diferentes, com as mais diversas histrias de vida, concepes, crenas, habilidades, sentimentos, interesses, necessidades e at mesmo senso esttico. No podemos, portanto, ter controle absoluto sobre a subjetividade de cada um. Tomemos como exemplo a reforma de um ambiente. Voc chama um pedreiro e explica como deseja que ele faa uma parede, pergunta se entendeu e ele responde afirmativamente. Aps a tarefa realizada, voc vai ver e aquela decepo. No era isso que voc queria. O que falhou? Voc acompanhou o processo, acha que se fez claro e ainda assim no ficou como voc imaginou! Esse o problema, o que voc imaginou. Voc fez a sua construo mental de parede, com o seu senso esttico. Ao comunicar ao pedreiro o seu ideal de parede, voc esqueceu de um nico detalhe, o pedreiro tambm fez a construo mental da parede que ele imaginou que voc queria e a que reside a dificuldade. A sua percepo de parede e o seu senso esttico so uns, enquanto que a percepo de parede e o senso esttico do pedreiro so outros. Concomitante ao processo de comunicao houve outro processo: o da percepo. Nesse sentido, importante entender o mecanismo da percepo. Conclumos ento que a comunicao um dos processos fundamentais que constitui a base para quase todas as atividades nas organizaes. Uma boa organizao dever possuir um sistema de comunicao eficiente.

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Dvidas? Entre em contato com seu monitor.

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TEXTO 7: A influncia da percepo

O texto a seguir fala de "percepo". O seu estudo est intimamente relacionado teoria da Gestalt. A importncia da percepo e a teoria da Gestalt sero os temas abordados nesse texto. A Gestalt representa uma das grandes Escolas da Psicologia e o seu entendimento fundamental para o estudo da percepo. O termo alemo Gestalt quer dizer forma ou configurao e implica uma idia de totalidade. A Teoria da Gestalt estuda a organizao do processo mental. O principio bsico da Teoria Gestalt que a organizao dos dados que nos cercam parte do processo perceptivo, e no algo que acrescido depois de as variveis terem sido selecionadas. Para os psiclogos gestaltistas, toda percepo uma gestalt, um todo que no pode ser compreendido pela separao em partes. Assim, o todo mais que a soma das partes. Acreditam que uma pessoa percebe uma situao inteira, ao invs de seus elementos individuais. Assim, o todo mais do que meramente a soma dos elementos, porque as pessoas tendem a organizar os elementos de uma situao e depois acrescentam os elementos da experincia passada. Dessa forma tornam a experincia maior do que a soma das percepes individuais. Uma paisagem no apenas relva + cu + rvores + nuvens + outros detalhes, uma percepo nica, que depende do relacionamento especial existente entre as partes e do olho do observador. Tudo o que vemos ou percebemos est relacionado com a totalidade (gestalt) do campo de observao. A totalidade do que percebemos de um fato, de um evento, de uma paisagem diferente da soma das partes. O todo consiste nas partes relacionadas entre si. Deste modo, de acordo com os pressupostos da Gestalt, para aprender um assunto voc deve, em primeiro lugar, ter uma viso de conjunto do texto, do fato, do livro e depois estudar as partes. Finalmente, ao juntar as partes, numa sntese, vai verificar que a totalidade (gestalt), a compreenso, o entendimento do texto no so apenas a soma das partes que voc estudou. A percepo um dos temas centrais desta teoria e neste ponto que surge uma significativa divergncia da teoria behaviorista. Para os gestaltistas, existe uma relao de causa e efeito entre o estmulo e a resposta, porque entre o estmulo que o meio fornece e a resposta do indivduo encontra-se o processo de percepo. Ou seja, em situaes similares, os indivduos podem perceber coisas diferentes. O que o indivduo percebe e como percebe so dados importantes para a compreenso do comportamento humano. Portanto, um dos principais determinantes de como e por que um indivduo assume e mantm certas formas de comportamento se baseia nos conceitos de sensao e percepo. As informaes do meio externo so processadas em dois nveis: sensao e percepo. Apesar de ser possvel diferenci-los, sentir e perceber , na realidade, um processo nico, que o da recepo e interpretao de informaes. Entretanto, percepo no deve ser confundida com sensao. Sensao o dado no processado recebido por um indivduo atravs dos sentidos como uma simples conscincia dos componentes sensoriais e das dimenses da realidade (mecanismo de recepo de informaes). Percepo supe as sensaes acompanhadas dos significados que lhes atribumos como resultado da nossa experincia anterior. Pode-se dizer que percepo atribuio de significado informao recebida pelos sentidos. , portanto, a interpretao da sensao (estmulo) em base de seus atributos fsicos, de seu relacionamento com suas cercanias e das condies presentes dentro do indivduo em um ponto especfico do tempo. Assim, a percepo est diretamente relacionada ao quadro de referncia do indivduo, e um nico estmulo ser percebido de modo diferente pelo mesmo indivduo em ocasies diferentes, dependendo das condies que se modificam. Os elementos que mais contribuem para o processo de percepo so as caractersticas do estmulo e as experincias passadas, atitudes e caractersticas da personalidade do indivduo. Quem percebe, seleciona aspectos do meio ambiente, pois no so percebidos todos os estmulos do meio ambiente simultaneamente pela mesma pessoa. A percepo , assim, a seleo de estmulos por meio da ateno. Palavras-Chave Percepo Processo mental Totalidade Sensao Proximidade Semelhana Fechamento Figura-fundo Insight

O estado psicolgico de quem percebe um fator determinante da percepo, seus motivos, emoes e expectativas fazem com que perceba, preferencialmente, certos estmulos do meio. Temos tendncia, portanto, a perceber o mundo mais como cremos ou queremos que ele seja do que como nos informam os diferentes estmulos que chegam aos nossos rgos dos sentidos. Mas a percepo um processo inato ou aprendido? A percepo contm sempre um componente aprendido, mas no exclusivamente uma questo de aprendizagem. Entretanto, a aprendizagem desempenha um importante papel, desenvolvendo-se sobre os fundamentos das tendncias inatas de resposta e da maturao. Pode-se constatar a influncia da aprendizagem na percepo comparando-se as diferenas na maneira pela qual os mesmos estmulos so percebidos em diferentes sociedades. Os esquims, por exemplo, so capazes de perceber inmeras tonalidades de branco em virtude do meio externo a que esto expostos. Como as pessoas so continuamente submetidas a um grande nmero de estmulos do mundo externo, preciso contar com um mecanismo interno, um modo de selecionar e organizar todos esses dados. Essa forma de organizar foi sistematizada na teoria da Gestalt, atravs dos princpios da proximidade, semelhana ou similaridade e fechamento e atravs dos conceitos de figura-fundo e insight. Proximidade - a tendncia a organizar a percepo a partir da proximidade entre seus elementos. O que voc v abaixo? * * * * * * * * * * * *

Na percepo das figuras acima, existe uma tendncia para organizar a percepo pela similaridade ou semelhana. Portanto, comum a resposta: Vejo quadrados, tringulos e crculos, ao invs de: trs fileiras com 1 quadrado, 1 tringulo e 1 crculo cada uma. Fechamento - a tendncia de perceber figuras incompletas como se estivessem completas. O que voc v abaixo?

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Na percepo da figura acima, existe uma tendncia para organizar a percepo aplicando a propriedade de fechamento. Portanto, comum a resposta: vejo um tringulo, ao invs de: vejo trs linhas, duas contnuas e uma interrompida. Fechamos aquela parte do tringulo que ficou aberta. Figura-Fundo - ao observarmos diversos fenmenos ao nosso redor, tendemos a organizar esses dados de maneira a minimizar as diferenas e mudanas, preservando a sua unidade e integridade. A base deste fenmeno nossa tendncia a perceber uma figura contra o seu fundo. Esse fenmeno pode influenciar nossa tendncia a ver configuraes, mesmo quando os elementos individuais no mantm qualquer relao com o composto que vemos; por exemplo, configuraes nas nuvens, nas montanhas, etc. Quando voc est assistindo a uma aula, o que o professor est falando pode ser figura ou fundo do seu processo de pensamento. Ser figura se o seu pensamento estiver presente e atento s explicaes do professor e todo o resto no lhe dispersar. Ser fundo se seu pensamento estiver em outras atividades, como jogar bola, namorar, etc. e mesmo olhando para o professor voc no o est "vendo". De certo, fica aqui uma reflexo para professores: se sua aula no est despertando interesse em seus alunos, mude o estmulo para coloc-la no status de figura. Insight - a expresso insight significa uma compreenso imediata, achar subitamente a soluo para uma situao difcil, atravs de uma atividade introspectiva. O insight pode, ainda, estar relacionado a processos que envolvam criatividade. Com os conhecimentos extrados da Psicologia da Gestalt, podemos perceber de forma mais clara que cada pessoa atribui significao diferente aos fatos vividos e estas noes podero ajudar na resoluo de conflitos e numa melhor interpretao dos relacionamentos.

Na percepo dos pontos acima, existe uma tendncia para organizar a percepo em grupos, por proximidade. Portanto, comum a resposta: Vejo 3 grupos de 4 pontos, ou 4 grupos de 3 pontos, ao invs de perceber, imediatamente, apenas 12 pontos. Similaridade ou Semelhana - a tendncia a organizar a percepo a partir da Similaridade ou Semelhana entre seus elementos. O que voc v abaixo?

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Sendo assim, evite algumas armadilhas ao observar as pessoas, eventos e coisas. Principalmente se voc estiver num posto de liderana, sua ateno deve ser redobrada. Tenha cuidados com julgamentos precipitados, preconceitos, predisposies, projees,

perspectivas limitadas, etc. Como diz, muito bem, a autora do livro infantil "O frio pode ser quente?", Jandira Masur, "as coisas tm muitos jeitos de ser, depende do jeito da gente ver..."

TEXTO 8: Feedback nas relaes interpessoais

O tema feedback trata, de certa forma, da continuidade sobre a comunicao. Feedback hoje uma expresso muito usada, mas ser que todos sabem seu significado? Feedback uma expresso inglesa proveniente da eletrnica, podendo ser traduzida como retroalimentao. A utilizao do termo feedback no contexto organizacional se destina a verificar o prprio desempenho e corrigi-lo se necessrio, bem como ajudar as outras pessoas a fazer o mesmo. o processo atravs do qual obtemos e damos respostas e informaes. No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo de ajuda para mudanas de comportamento; ou seja, fornecer atravs da comunicao a uma pessoa ou grupo informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas, por exemplo. Um feedback eficaz ajuda o indivduo ou o grupo a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos. Para tornar-se realmente um processo til, o feedback precisa ser, tanto quanto possvel: descritivo em vez de avaliativo consiste em descrever o comportamento, em vez de avaliar ou julgar, facilitando, assim, a aceitao e diminuindo a possibilidade de reao defensiva; especfico ao invs de geral pontuar a caracterstica do indivduo numa situao especfica e no generalizar como se fosse uma caracterstica constante; compatvel com as necessidades e motivaes de ambos, comunicador e receptor a satisfao da necessidade no deve atender apenas a um dos lados envolvidos; dirigido deve ser focado em comportamentos que possam ser modificados; solicitado em vez de imposto ser mais eficaz quando partir do receptor e suas perguntas formuladas de forma que possam ser respondidas; oportuno no se deve esperar muito tempo ou ficar guardando acontecimentos para se dar o feedback, este deve ocorrer o mais prximo possvel do evento; esclarecido para assegurar comunicao precisa, verificar com o receptor se ele concorda, se ficou claro. Estes requisitos, embora compreen-didos e aceitos intelectualmente, no so fceis de serem seguidos, tanto no processo de dar como no de receber feedback, o que tem representado muito dos insucessos na comunicao interpessoal. Na verdade, a dificuldade reside em aceitar nossas ineficincias e ainda mais admitilas para os outros. Receber feedback pode deixar a pessoa vulnervel em sua auto-estima e fragilizar sua confiana nos demais, podendo sentir-se injustiada, com sua imagem e seu status ameaado, e ter reaes defensivas que podem ir do isolamento agresso. Por sua vez, dar feedback tambm no tarefa fcil, pois o comunicador poder usar sua posio para mostrar superioridade intelectual e poder; ou, por outro lado, temer que sua amizade com a pessoa ou grupo fique ameaada. Em ambos os casos, a dificuldade em dar e receber feedback pode demonstrar uma imaturidade psicolgica. Muitas vezes, a resoluo de um problema pode significar descobrir, reconhecer e entrar em contato com algumas questes da nossa personalidade que temos evitado. As dificuldades apontadas podem ser superadas se houver, na organizao e nos relacionamentos de uma forma geral, uma cultura que pratique a sinceridade e que prepare as pessoas para o hbito de dar e receber feedback. importante estabelecer uma relao de confiana recproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor, reconhecendo que o feedback um processo de exame conjunto. Deve-se aprender a dar e receber feedback sem reaes emocionais intensas. O desenvolvimento da competncia interpessoal, por exemplo, exige a aquisio e o aperfeioamento de certas habilidades de comunicao para facilitar a

Palavras-Chave Feedback Retroalimentao Descritivo reas EU Psicodinmica

compreenso mtua. Podemos estar desenvolvendo essas habilidades utilizando o conceito da Janela de Johari, que consiste na representao de reas da personalidade em que o indivduo pode apreciar o fluxo de informaes decorrentes de duas fontes, eu e os outros. A Janela de Johari ficou assim conhecida devido fuso do nome de seus dois idealizadores, os psiclogos Joseph Luft e Harry Ingham em 1961. Este processo de percepo de um indivduo em relao a si mesmo e aos outros tem sido muito utilizado nas

reas de desenvolvimento de pessoal. O modelo da Janela de Johari descreve os relacionamentos interpessoais, baseando-se na suposio de que qualquer interao entre duas pessoas se compe de fatos conhecidos e desconhecidos para cada uma delas. A interao do que conhecido ou desconhecido pelas outras pessoas forma quatro reas que influenciam o relacionamento. Obtemos sua representao com a demarcao dessas quatro reas: o eu aberto, o eu cego, o eu secreto e o eu desconhecido.

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Conhecido pelo EU rea 1 EUABERTO rea 3 EU SECRETO

No conhecido pelo EU rea 2 EU FECHADO rea 4 EU DESCONHECIDO

Conhecido pelos outros

No conhecido pelos outros

rea 1 Eu aberto constitui o componente de nossa personalidade conhecida por ns e pelos outros. Normalmente est relacionado as nossas caractersticas pessoais, como maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de nossas habilidades, etc. rea 2 Eu cego representa caractersticas percebidas pelos outros, mas que ns mesmos no reconhecemos ou estamos cientes.

rea 3 Eu secreto refere-se a componentes sobre ns mesmos que conhecemos, mas que no revelamos aos outros. rea 4 Eu desconhecido inclui caractersticas desconhecidas para ns e para os outros. Algumas podero se manifestar e outras talvez nunca se tornem conscientes.

Observao: os quadrantes representados na janela de Johari no so, normalmente, proporcionais como na representao apresentada. A variao depender das caractersticas pessoais de cada indivduo. Pessoas mais abertas, por exemplo, tero a rea 1 ampliada. Enfim, pelo formato e propores de suas reas, ficar evidenciada a psicodinmica de cada um.

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TEXTO 9: A Comunicao Virtual

Vivemos hoje uma nova modalidade de comunicao: a virtual. O domnio do computador por um nmero cada vez maior de pessoas, aliado s facilidades dos envolvimentos a distncia e a privacidade oferecida pela internet, atrai cada vez mais as pessoas. A internet agilizou o trabalho, a comunicao por email, as consultas, a troca de informaes, as pesquisas, as compras atravs das weblojas, entre outras possibilidades, o que para um mundo cada vez mais globalizado, torna-se fator relevante. A comunicao virtual , hoje, uma realidade do nosso cotidiano atendendo necessidade do mundo contemporneo. Entretanto, no podemos suprimir a necessidade do toque, do contato fsico entre as pessoas, pois esse tipo de experincia promove o amadurecimento das relaes humanas. A comunicao virtual, por um lado, pode motivar o uso da linguagem escrita, uma vez que a troca de emails cada vez mais intensa. Esse outro fator relevante da internet, principalmente se levarmos em conta o perodo da adolescncia. Podemos observar, atualmente, como sedutor para o jovem a comunicao com seus pares e amigos atravs de e-mails. comum ouvirmos comentrios orgulhosos que se referem quantidade de mensagens recebidas e necessidade do envio das respostas. Percebemos, com esse fato, que quase automaticamente e de forma agradvel e por que no dizer divertida, o jovem est se comunicando com maior intensidade. importante ressaltar que , apesar do exposto anteriormente, a comunicao virtual est gerando uma simplificao, para no dizer um empobrecimento do vocabulrio usual, assim como uma acomodao ao sedentarismo e uma forma ilusria de relacionamento e vivncias. Concluindo, hoje a internet muito importante. Se usada com bom senso e equilbrio, vai permitir ao indivduo conhecer lugares inimaginveis, estimular fantasias, criar uma imagem pessoal desejvel, estabelecer relacionamentos superficiais ou at mesmo profundos, estudar, rir, chorar, divertir-se, sonhar. Porm, devemos estar atentos para a ocorrncia de comportamentos compulsivos relacionados comunicao virtual, pois podem desencadear dependncia digital, fato esse que poder gerar os mais variados tipos de desajustes na personalidade.

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TEXTO 10: Como resolver conflitos e tenses

Uma das maiores dificuldades encontradas no mbito das relaes interpessoais consiste na administrao do conflito. bem verdade que o conflito humano sempre existiu e sempre existir. A experincia mostra que seria uma utopia imaginar a inexistncia do conflito. Vivemos num mundo cercado de oposies: quente e frio, direito e esquerdo, bem e mal, enfim todo o tipo de dualidade que se pode imaginar. Logo cedo na vida fazemos distines sobre ns mesmos e o mundo. Ao fazermos isso, dividimos o mundo em opostos. Uma vez estabelecidos os opostos, alguns ficaro de um lado e outros ficaro de outro. Sabemos que as pessoas so diferentes, diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir, o que caracteriza as diferenas individuais inevitveis com suas conseqentes influncias na dinmica interpessoal. Num grupo de trabalho, as diferenas individuais trazem naturalmente diferenas de opinio, expressas em discordncias quanto aos mais variados aspectos. Essas discordncias podem conduzir a discusses, tenses, insatisfaes e conflito aberto, ativando sentimentos e emoes mais ou menos intensos, que afetam a objetividade, reduzindo-a a um mnimo, e transformando o clima emocional do grupo. A partir de diferentes percepes e idias, as pessoas se colocam em posies antagnicas, caracterizando uma situao conflitiva. Pode parecer estranho, mas as situaes de conflito so componentes inevitveis e necessrios na vida grupal. A priori, o conflito, em si, no deve ser considerado patolgico nem destrutivo. De um ponto de vista mais amplo, o conflito tem muitas funes positivas. Ele previne a estagnao decorrente do equilbrio constante da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os problemas e demanda sua resoluo. Funciona como desencadeador de mudanas pessoais, grupais e sociais. O conflito pode ter, ento, conseqncias funcionais e disfuncionais, dependendo de sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como tratado. Essa a questo principal, preciso saber lidar com os conflitos e administr-los. Como costumamos administrar nossos conflitos?

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Palavras-Chave Conflitos Tenses Rudimentar Argumento Testagem Conflitivas Autoconhecimento Interpessoal Intrapessoal

Dvidas? Entre em contato com seu monitor.

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Desde o nascimento somos confrontados com os conflitos e, ao longo da vida, vamos nos aperfeioando nesta arte. Comeamos, quando bebs, com um argumento rudimentar, o choro. Aos poucos nosso desenvolvimento nos capacita a usar argumentos mais fortes. Passamos ento agresso e aos gritos. Na vida adulta chegamos ao pice desse aprendizado, com o uso da palavra: o argumento oral, inteligente e articulado. claro que muitos adultos ainda recorrem ao choro e agresso, mas isso outra histria! A maneira de abordar um conflito vai depender de vrios fatores. Existem algumas estratgias para abordar o conflito, que consistem em evit-lo, reprimilo, aguar as divergncias em conflito ou transformar as diferenas em resoluo de problemas. Evitar o conflito - Nesse caso o lder pode exercer controle sobre as relaes interpessoais de seus liderados, separando indivduos agressivos ou divergentes no planejamento de tarefas, evitando assuntos controversos nas reunies de trabalho, manipulando, enfim, as condies ambientais, fsicas e sociais. O risco, contudo, a reduo e at a extino de criatividade, pois novas idias vo aparecendo menos freqentemente, as velhas continuam indefinidamente sem reexame, sem testagem, uma vez que se considera inadequado discordar por ferir normas de solidariedade grupal. Reprimir o conflito - Desenvolvendo uma atmosfera de represso atravs de recompensas e punies, o lder pode tambm controlar mais ativamente as situaes. Pode recompensar, consistentemente, a concordncia e a cooperao, representadas por aceitao das normas vigentes e punir de vrias formas (material ou psicologicamente) a discordncia ou expresso de idias no-conformistas pelos que ousam romper a harmonia do grupo ou da organizao. Com esse procedimento, mantm as diferenas sob controle, encobertas pela nfase continuada lealdade, cooperao trabalho em equipe e outros valores no grupo, conduzindo a um clima contrrio expresso de discordncias. Aguar as divergncias em conflito - Nesta abordagem, o lder reconhece e aceita as divergncias e procura criar uma situao para a expresso aberta do conflito, para que possa ser visto como tal. Esta abordagem vantajosa quando permite esclarecimento e aprendizagem. Em geral, as pessoas no param para examinar suas premissas e posies nem as dos outros. Se isto alcanado, ocorre aprendizagem sobre a natureza do conflito, pode-se refletir sobre seus custos pessoais e grupais. Uma vez esclarecido e resolvido o conflito, pode-se refletir sobre seus custos financeiros, desperdcio de energia e tempo, e custos psicolgicos de tenses, insatisfaes, hostilidades, constrangimentos e ansiedade.

Transformar as diferenas em resoluo de problemas - Se as divergncias forem percebidas como enriquecedoras, em vez de competio por certoerrado, as situaes conflitivas passaro a ser problemas que podero ser resolvidos cooperativa e criativamente. O velho ditado de que duas cabeas pensam melhor que uma passa a ser verdadeiro porque, freqentemente, duas pessoas representam um conjunto mais rico de experincias e trazem maior variedade de elementos e ngulos para o problema. A situao de argumentao e explorao de todos os pontos de vista precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e no controlvel, o que passa a ser ainda mais frustrante para todos os envolvidos. Na verdade, podemos concluir que no h uma frmula mgica para lidar com os conflitos e resolv-los de forma correta. Todavia, em todas as abordagens propostas, verificamos que cabe ao lder o papel de conduzir o grupo na busca da resoluo do conflito. Isso significa que as caractersticas pessoais do lder influenciaro de forma decisiva a maneira com que ele prprio lida com o problema. Muitas vezes, a dificuldade em lidar com o conflito est na falta de autoconhecimento. A incapacidade de administrar conflitos denunciaria a prpria incapacidade que o lder tem de administrar seus conflitos internos. A maneira com que ele, o lder, lida com seus afetos e emoes em grande parte o que ir determinar a sua forma de se relacionar com o outro e, conseqente-mente, com o seu grupo. Se nos reportarmos inteligncia emocional e s inteligncias mltiplas, vamos perceber que estamos falando das inteligncias interpessoal e intrapessoal. A empatia, a valorizao e o reconhecimento dos pontos de vista do outro esto na base da boa administrao do conflito e no estabele-cimento de uma relao de confiana. As pessoas que no conseguem enxergar o ponto de vista da outra parte ou respeit-lo, jamais sero hbeis administradores de conflito. Por isso importante que pessoas que ocupam cargos de liderana possuam habilidades especficas para desempenhar essa tarefa. As habilidades intrapessoais (caracterizadas pelo voltarse para dentro, para o autoconhecimento) e as habilidades interpessoais (caracterizadas pelo voltarse para fora, para o relacionamento com os outros) devem ser predominantes na constituio da personalidade de um lder. Reiteramos a importncia do papel do lder, mas necessrio destacar que ele no resolve tudo sozinho. Neste processo, as outras pessoas tambm precisam fazer a sua parte e serem sensibilizadas para a busca coletiva de uma soluo. Se as partes envolvidas no tiverem bom senso, boa vontade e conscincia de que so igualmente importantes e seus pontos de

vista devem ser reconhecidos e respeitados, a tentativa de administrar o conflito poder no ter sucesso. preciso esclarecer, ainda, que o lder deve entender o problema e no necessariamente concordar. Primeiro o lder deve reconhecer e respeitar a opinio do outro, o concordar ou no uma etapa posterior.

No poupe esforos para resolver os conflitos de seu grupo, mude de foco, entenda o problema, aceite a diversidade, evite ataques pessoais, oua com qualidade e, acima de tudo, valorize o outro. Conflitos bem resolvidos geram ambientes saudveis, entusiasmados, produtivos e geram crescimento pessoal e grupal.

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TESTE SEUS CONHECIMENTOS

1 - Com relao Comunicao podemos dizer que: A - um processo simples e revestido de importncia; B - Apesar de aparentemente simples, revestido de complexidade; C - absolutamente simples, porm as pessoas que complicam; D - um processo simples e prescindi de complexidade; 2 - muito comum indagarmos por que as pessoas no fazem o que pedimos. Nesse sentido, ao perceber que uma solicitao no foi encaminhada como deveria, dentre as alternativas abaixo, qual a menos adequada para avaliar o ocorrido: A - Investigar se um problema de gerenciamento; B - Investigar se preciso capacitar a equipe; C - Investigar os envolvidos e permanecer atento a reincidncias para realizar futuras dispensas; D - Investigar se houve um problema de comunicao que comprometeu o entendimento. D - Comparando-se o mundo a uma aldeia, as informaes se propagam rapidamente ao conhecimento de todos; 5 - Podemos dizer que para os gestaltistas as pessoas tendem a perceber uma situao: A - De forma compartimentada, partindo de seus elementos individuais; B - De forma total, partindo de seus elementos individuais; C - De forma inteira, ao invs de seus elementos individuais; D - Considerando seus elementos individuais; 6 - Entendemos que percepo seja: A - Sensaes acompanhadas de significado; B - Simples conscincia dos componentes sensoriais; C - Mecanismo de recepo de informaes; D - O mesmo que sensao; 7 - O estado psicolgico, um fator: 3 - Considerando os estudos sobre Comunicao podemos dizer que: A - A comunicao no aspecto relevante para a dinmica interna de uma organizao; B - Uma boa organizao prescindi de um sistema de comunicao eficiente; C - Uma boa organizao dever possuir um sistema de comunicao eficiente; D - Uma boa organizao no precisa se preocupar com seu sistema de comunicao ; 4 - Quanto a afirmao de Marshall McLuhan de que o mundo se assemelha a uma aldeia global, podemos entender que: A - Comparando-se o mundo a uma aldeia, as informaes se propagam de forma emperrada; B - Comparando-se o mundo a uma aldeia, as informaes se propagam de forma deturpada; C - Comparando-se o mundo a uma aldeia, as informaes se propagam de forma seletiva; A - Prescindvel de importncia para quem percebe; D - Irrelevante para a percepo do que nos cerca; C - Relevante, uma vez que o indivduo percebe os fatos sempre da mesma maneira; D - Determinante para a percepo; 8 - A tendncia a organizar a percepo a partir da similaridade entre seus elementos uma propriedade da Gestalt conhecida como: A - Figura-fundo; B - Proximidade; C - Semelhana; D - Fechamento; 9 - Mesmo com inmeras interferncias do meio externo, as aulas da professora de geografia sempre prendem a ateno de seus alunos. Ento, podemos dizer que: A - Partindo do conhecimento do fenmeno de figurafundo, sua aula figura;

B - Partindo do conhecimento do fenmeno de figurafundo, sua aula fundo; C - Partindo do conhecimento do fenmeno de figurafundo, seus alunos aplicam a propriedade de fechamento; D - Partindo do conhecimento do fenmeno de figurafundo, seus alunos aplicam a propriedade de proximidade;

10 - A tendncia a organizar a percepo a partir da proximidade entre seus elementos uma propriedade da Gestalt conhecida como: A - Figura-fundo; B - Proximidade; C - Semelhana; D - Fechamento;

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Gabarito
1 - B; 2 - C; 3 - C; 4 - D; 5 - C; 6 -A; 7 - D; 8- C ; 9-A; 1 0 - B

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UNIDADE II: Auto-Avaliao

1) Recorra a tcnicas de dinmica de grupo e faa reflexes sobre percepo. Sugerimos a dinmica Minha percepo. Pea orientao ao seu monitor. 2) Discuta com seu grupo a seguinte questo: Que fatores entram em jogo quando pessoas de alto QI malogram e as de QI modesto saem-se surpreendentemente bem? 3) Exerccio de Instrospeco. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997, p. 195. 4) Relembre os conflitos em que esteve envolvido e avalie como foi a resoluo? Foi satisfatria? Poderia ter tido outro encaminhamento? Qual? 5) Leia o trabalho proposto por Schmidt e Tannenbaum apud Moscovici, 1997, p.149 152 para aprofundar seus conhecimentos nas quatro abordagens que o lder e seus membros devem utilizar na resoluo do conflito. 6) Leia o livro Quem mexeu no meu queijo, de Spencer Johnson (Editora Record), e realize uma auto-reflexo. 7) Leia as citaes abaixo e reflita sobre seu contedo com base nos estudos realizados. ... Faa acontecer os seus sonhos mais ntimos. Readquira sua capacidade de sonhar e nunca a perca de sua mente. Estamos desistindo de sonhar, abatidos pela realidade imposta do dia-a-dia. O sonho o primeiro passo para a realizao de nossos objetivos. Mire-se no exemplo de Walt Disney, que construiu o maior parque de diverses do mundo sobre um pntano: "Se ns podemos sonhar, podemos fazer". ARAJO, Paulo Henrique de. Motivao: faa a diferena. Blumenau: EKO, 2000, p.58. ... Maximize pequenos sucessos. Preste ateno s suas reflexes pessoais e profissionais e vibre com suas pequenas conquistas: so elas que o levaro a feitos maiores. Nunca perca a chance de comemorar por menor que seja o seu feito. ARAJO, Paulo Henrique de. Motivao: faa a diferena. Blumenau: EKO, 2000, p.64.

Dvidas? Entre em contato com seu monitor.

Assim, finalizamos nosso trabalho nesta disciplina. Entretanto, se nosso objetivo inicial tiver sido alcanado, estaremos sensibilizados para o compromisso assumido com o saber, com o aperfeioamento, com o aprimoramento de nossas relaes interpessoais. Sabemos que muitas situaes de trabalho so completamente contrrias a tudo que foi debatido, mas de certo modo isso bom, porque uma vez mais crticos sabemos distinguir melhor o joio do trigo e definir o profissional que desejamos ser e a postura que devemos adotar.

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Prof. Mrio Leoni Rossi, Especialista em Metodologia do Ensino Superior, Psiclogo Clnico e Prof. da UCB. A Prof. Maria de Ftima Cardoso Simes Mestre em Psicologia Social, diretora da Diviso de Aquisio da 5 CRE e professora da UCB.

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Glossrio

Devaneio Topolgica Asceta Ratificar Intangvel Intrnseco Constructos Malogram pice Utopia Cercanias Pleistocnico

Capricho da imaginao, fantasia, sonho, quimera. Tratado da colocao ou disposio de certas espcies de palavras. Exerccio prtico que leva afetiva realizao da virtude, plenitude da vida moral. Confirmar, autenticamente, validar. Em que no se pode tocar. Que est dentro de uma coisa ou pessoa e lhe prprio, interior, ntimo. Aquilo que elaborado ou sintetizado com base em dados simples, especialmente um conceito. Fazer desaparecer ou gorar: desperdiar, inutilizar, frustrar. O ponto mais elevado, vrtice, cume. Imaginao. Regio situada em torno de uma povoao, cidade. Capacidade de ser um nico gene responsvel, no fentipo de um organismo, por mltiplos efeitos que aparentemente no se relacionam.

Autocrtico Inerente Rudimentar

Autocrata: diz-se de ou soberano, absoluto, independente. Inseparvel, que faz parte. Elemento inicial, princpio, comeo, esboo.

Sorrateiramente Que faz as coisas manhosamente pela calada, de sorrate.

Referncias Bibliogrficas

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ANTUNES, Celso. Manual de tcnicas: de dinmica de grupo, de sensibilizao, de ludopedagogia. 8. ed. Petrpolis: vozes, 1995. ANDREOLA, Balduno A. Dinmica de grupo: jogo da vida e didtica do futuro. Petrpolis: Vozes, 1996. ARANHA, Maria Lucia de Arruda, MARTINS, Maria Helena Pires. Filosofando: introduo filosofia. 2. ed. So Paulo: Moderna, 1997. ARISTTELES. Pensadores. So Paulo: Nova Cultural, 1996. BALCO, Yolanda Ferreira. O comportamento humano na empresa. Rio de Janeiro: FGV, 1975. BERGAMINI, C. W., BERALDO, D. G. R. Avaliao de desempenho humano na empresa. 4. ed. So Paulo:Atlas, 1992. _________________.Motivao. So Paulo: Atlas, 1993. _________________ , CODA, R. e Colaboradores. Psicodinmica da vida organizacional. 2. ed. So Paulo:Atlas, 1997. _________________. Psicologia aplicada administrao de empresas. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1982. BLANCHARD, K., JOHNSON, S. O gerente minuto. Rio de Janeiro, Record, 1995. BOWDITCH, James L., BUONO Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1999. CAMACHO, Joel. Psicologia organizacional. So Paulo: EPU, 1984. CARLSON, Richard. No faa tempestade em copo d'gua... e tudo na vida so copos d'gua... Rio de Janeiro: Rocco, 1998. _________________. No faa tempestade em copo d'gua no trabalho. Rio de Janeiro: Rocco, 1999. CHANLAT, J.F., Colaboradores. O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo: Makron Books, 1994. _________________. Gerenciando pessoas. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994. _________________. Introduo teoria geral da administrao. So Paulo: McGraw-Hill, 1983. _________________. Recursos humanos. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1995. ETIZIONE, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1989. FRITZEN, Silvino, Jos. Exerccios prticos de dinmica de grupo. Petrpolis: Vozes, 1989. _________________. Janela de Johari. 10. ed. Petpolis: Vozes, 1996. _________________. Relaes humanas e interpessoais. 4. ed. Petrpolis: Vozes, 1994. GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional. 16. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. HERSEY, P., BLANCHAD, K. H. Psicologia para administradores. So Paulo: EPU, 1986. JAMES M., JONGEWARD D. Nascido para vencer. 15. ed. So Paulo: Brasiliense, 1986 KATZ, D., KAHN, R. L. Psicologia social das organizaes. So Paulo: Atlas, 1987. KRETCH, David. O indivduo na sociedade: um manual de psicologia social. So Paulo: Pioneira, 1975. 2 v. LAJONQUIRE, Leandro de. De Piaget a Freud: para repensar as aprendizagens. 4.s ed. Petrpolis, RJ: Vozes, 1995.

LEWIN, Kurt. Dinmica de grupo. 3. ed. So Paulo: Cultrix, 1973.

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MASUR, Jandira. O frio pode ser quente? 2. ed. So Paulo: tica, 1982. MINICUCCI, Agostinho. Dinmica de grupo: teorias e sistemas. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1993. _________________. Psicologia aplicada administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1995. MIRANDA, Roberto Lira. Alm da inteligncia emocional. Rio de Janeiro: Campus, 1997. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. 7. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1997. PAULA, Henrique Reif de. Relaes humanas. Petrpolis: Vozes, 1995. RECTOR, Mnica, TRINTA, Aluzio Ramos. Comunicao do corpo. 4. ed. So Paulo: tica, 1999, p. 8. ROCHA, Ruth. Dois idiotas sentados cada qual no seu barril... Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1983. ROGERS, Carl R. Tornar-se pessoa. 4. ed. So Paulo: Martins Fontes, 1991. SOLER, Reinaldo. Jogos Cooperativos. Rio de Janeiro, Sprint, 2003. WEIL, Pierre. Dinmica de grupo e desenvolvimento em relaes humanas. Belo Horizonte: Itatiaia, 1967. WEIL, Pierre. Relaes humanas na famlia e no trabalho. 46. ed. Petrpolis: Vozes, 1995. WEISINGER, HENDRIE Phd. Inteligncia Emocional no trabalho. Rio de Janeiro: Objetiva, 1997.

Filmes Sugeridos FILME 1: Anjo de Vidro

Elenco: Alan Arkin.................... Artie Marcia Bennett............. Nurse Stein Ttulo Original: Noel Gnero: Drama Origem/Ano: EUA/2004 Durao: 96 mim Direo: Chazz Palminteri Kim Bubbs.................... Dr. Batiste Ruth Chiang................. Nurse Woo Penlope Cruz.............. Nina Scott Faulconbridge.... Man in Front Row David Julian Hirsh....... Barton Chantal Lonergan........ Joy Chazz Palminteri........... Arizona Erika Rosenbaum......... Merry Victoria Sanchez........... Young mother Susan Sarandon........... Rose

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Sinopse: Passar a noite de Natal em Nova Iorque pode ser uma experincia mgica. As ruas ficam cobertas de neve, enquanto as pessoas passam apressadas, em direo s lojas, para comprar aqueles presentes de ltima hora. Por toda parte so ouvidas as melodias festivas, que embalam as canes da poca, fazendo com que a alegria e o esprito Natalino tomem conta do ar. Rose (SUSAN SARANDON) bem que merecia um pouco dessa alegria. Ela uma editora literria de sucesso, mas sua vida pessoal foi lentamente se deteriorando com o passar do tempo. Depois do divrcio ela passou a ser um pouco mais cautelosa em relao a outros homens. Sua irm no tem conseguido lidar com a morte do pai e Rose acabou assumindo sozinha, a incumbncia de cuidar da me, que se encontra em estgio avanado do mal Alzheimer. Por todos esses motivos, Rose est sozinha no Natal. Mike Riley (PAUL WALKER), policial de Nova Iorque, havia planejado passar o feriado com sua noiva, Nina (PENELOPE CRUZ). Infelizmente, o cime paranico e

inconveniente que ele sente em relao a qualquer homem que se aproxime, ou at olhe para ela, fez com que Nina fosse passar um tempo com seus parentes, aproveitando a oportunidade para reavaliar seu futuro ao lado dele. No entanto, Mike parece ter outros problemas com que se preocupar, j que um homem mais velho, (ALAN ARKIN) parece estar interessado...nele! Jules Calvert (MARCUS THOMAS) um garoto de programa, sem famlia ou amigos. Guarda apenas uma boa lembrana do Natal, de quando tinha 14 anos. Mas tem a inteno de reconquistar essa felicidade, mesmo que tenha que recorrer a medidas extremas e questionveis para alcanar seu objetivo. As vidas destas almas to diferentes e distantes esto prestes a se entrelaar nesta noite de Natal, na cidade de Nova Iorque. Ao ajudarem uns aos outros, e, mais importante, ajudando a si prprios, talvez eles consigam sentir mais do que apenas alegria natalina. Talvez sejam presenteados com milagres pessoais.

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FILME 2: Doce novembro

Ttulo Original: Sweet November Gnero: Drama Origem/Ano: EUA/2001 Durao: 119 min Direo: Pat OConnor

Elenco:
keanu Reeves..................... Nelson Moss Karina Andrews................. Office Manager Charlize Theron.................. Sara Deever Jason Isaacs....................... Chaz Greg Germann..................... Vince Holland Liam Aiken.......................... Abner Lauren Graham................... Angelica Michael Rosenbaum.......... Brandon Frank langella..................... Edgar Price Tom Bullock........................ Al Robert Joy........................... Buddy Leach Jason Kravits...................... Manny June Lomena....................... Beatrice Adele proom....................... Osiris Brian Leonard..................... Radio Announcer

Sinopse: Refilmagem da verso de 1968, Doce novembro um filme sobre o poder do amor de causar mudanas nas pessoas que se entregam ao sentimento. Dirigido por Pat OConnor (Crculo de Paixes) traz de volta s telas o casal de Advogado do Diabo, Charlize Theron (O Enigma do Espao) e Keanu Reeves (Matriz). Nelson Moss (Reeves) uin publicitrio ivoj kaholic que no tem tempo para nada, nem ao menos para sorrir. Vive em funo de suas campanhas e dos clientes que pode conseguir arrancar da concorrncia, tanto que deixou vencer sua carteira de habilitao e s vai renov la depois que seus colegas o convencem dos problemas que circular com a carta vencida podem causar. Quando vai fazer a prova para renovar a habilitao, Nelson pede cola para uma moa sentada a seu lado e o inspetor recolhe o teste dela obrigando a a aguardar um ms at a prxima tentativa. Essa mulher Sara Deever (Charlize). Sara jovem e bonita, de bem com a vida, sorridente e encantadora, o oposto de Nelson. Para recompens la da prova perdida ele oferece dinheiro que compensasse o que ela poderia ganhar num ms, mas ela recusa. Porm, Nelson no est livre da desmiolada Sara. Ela aparece sem mais nem menos cobrando urna carona,

afinal est sem sua carta. Os dois acabam por ficar amigos e ela surge com urna inesperada ,; estranha proposta: passariam juntos o ms de novembro, nem um dia a mais, nem um a menos, e ela mudaria a vida dele para sempre. No incio Nelson fica com um p atrs, como poderia largar sua carreira assim, por uma mulher que nem conhece? Mas o destino se encarrega de solucionar essa questo. Devido a uma apresentao nada convencional feita a um cliente que sua agncia estava prospectando, Nelson demitido. Por no conseguir tirar a moa da cabea nem por um minuto, ele decide aceitar a proposta e passar um ms ao lado dela. Durante o tempo que ficam juntos, Nelson aprende o real significado da palavra viver e um forte sentimento surge entre ambos. Sara no nada aberta, nunca fala de sua vida e nem da famlia. Nelson descobre, seln querer, que ela sofre de um terrvel tipo de doena e por isso age dessa maneira, afastando os homens aps um curto perodo de relacionamento. Porm, dessa vez nem ela mesma pde controlar a situao e seu corao. E o ex orkaholic tambm no aceitar facilmente sair de sua vida como os outros fizeram.

FILME 3: Refm de uma vida

Ttulo Original: The Clearing Gnero: Drama Origem/Ano: EUA/2003 Durao: 95 min Direo: Pieter Jan Brugge Elenco: Robert Redford.................... Wayne Hayes Willem Dafoe........................ Arnold Mack Helen Mirren........................ Eileen Hayes Matt Craven......................... Agent Fuller Alessandro Nivola.............. Tim Hayes Melissa Sagemiller............... Jill Hayes Peter Gannon....................... Agent Elkins Blake Law.............................. Oscar Hayes Noah Law.............................. Oscar Hayes Matt Miller............................ FBI Agent

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Sinopse: Wayne (Robert Redford) e Eileen (Helen Mirren) levam uma vida tranqila, criando dois filhos e lutando para consolidarem um negcio de sucesso. A paz da famlia interrompida quando Wayne seqestrado por um homem chamado Arnold Mack (Willem Dafoe) e mantido num local remoto, a vida do casal d uma enorme volta. Estar o casal preparado para tamanhas mudanas?

Patch O FILME 4: P atch Adams - O amor contagioso

Ttulo Original: Patch Adams Gnero: Comdia Dramtica Origem/Ano: EUA/1998 Durao: 120 min Direo: Tom Shadyac Sinopse: Patch Adams, um mdico diferente, foi criticado na escola de Medicina por sua alegria excessiva. Na verdade, Patch queria mesmo ser palhao, mas tambm queria ser mdico. Ele conseguiu unir suas duas paixes e acabou criando uma nova concepo teraputica. A histria real de Patch, paciente e, mais tarde, mdico de uma instituio para doentes mentais, celebra o triunfo da busca insistente por um ideal. Elenco: Robin Williams (Patch Adams), Daniel London (Trumen), Monica Potter (Carin), Philip Seymour Hoffman (Mitch), Bob Gunton (Dean Walcott)

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FILME 5: Inteligncia Artificial

Com direo e roteiro de Steven Spielberg, em cartaz no Brasil, mais uma obra-prima da fico cientfica. Spielberg colocou a mo na massa neste que era um projeto de Stanley Kubrick e que vinha sendo desenvolvido h vinte anos, em conjunto com o autor do conto Superbrinquedos duram o vero todo, o britnico Brian Aldiss ( venda em edio da Companhia das Letras). Spielberg, que era um dolo de Stanley Kubrick, realizou possivelmente um de seus melhores filmes. Os assuntos colocados por Inteligncia Artificial na verdade no esto to distantes da realidade que conhecemos. Um garoto rob, David, comprado por um casal para substituir o filho doente que, sem cura, aguarda o progresso da cincia numa cmara criognica (de congelamento). A me, com reservas de incio, passa a se envolver afetivamente com o menino rob David, o primeiro de uma srie de robs construidos com a possibilidade de desenvolver sentimentos e afeio. Mas a alegria do dedicado filho andride dura pouco, pois o filho orgnico do casal acaba sendo curado e volta para casa, o que acarreta uma srie de problemas de adaptao, no previstos anteriormente pelo casal, que acaba se livrando de David, relegado a sua inevitvel eternidade. Robs no morrem, eles quebram, e eventualmente podem ser consertados, a no ser que sejam desativados. Parece mentira, mas isto no est longe de uma realidade onde se discute clonagem e mundos virtuais