CUADRO DE MANDO INTEGRAL Es importante recordar una herramienta de gerencia de largo plazo, denominada Planificacin Estratgica, que es el escenario

principal donde se elaboran Objetivos de largo plazo y la respectiva Estrategia para alcanzar dichos objetivos, para lo cual existen una serie de metodologas, la ms frecuente en nuestro medio es el anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas). Pero el problema que todas las empresas enfrentan no es que no cuente con un plan estratgico, sino que no llegan a ejecutarlo por completo, es decir, muchas veces solo sirve como un documento de gerencia que la empresa cuenta pero no lo utiliza, como las empresas se enfocan ms en corto plazo no logran cumplir adecuadamente sus objetivos de largo plazo. Aqu es donde entra el Cuadro de Mando Integral, que es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visin de largo plazo de una empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo como acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a travs de indicadores de actuacin. Dicho de otra manera gestiona la estrategia de la empresa para alcanzar los objetivos, muchas empresas prefieren trabajar con la denominacin Objetivos Estratgicos de largo plazo, entendindose a este ultimo a los dos conceptos de objetivos y estrategias como uno solo y no por separado, el CMI gestiona el objetivo estratgico y/o la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa. Por eso es que denominado al CMI como un SISTEMA DE GESTIN ESTRATGICA. En conclusin, el Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) indica la forma como una organizacin puede definir un conjunto de objetivos e indicadores que se deriven de su visin y de su estrategia. Esta herramienta es un modo de realizar una planificacin estratgica que contempla cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin y crecimiento Es Cuadro de Mando Integral es una herramienta, que fue diseada para administrar la estrategia de largo plazo de la empresa y no para controlar determinadas accionas administrativas, como lo indican los autores del CMI en su libro Cuadro de Mando Integral:

Pag 38 tercer prrafo el CMI transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas Pg. 39 primer prrafo: El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin (evidentemente de la estrategia) y NO como un sistema de control El cuadro de mando Integral invita a las empresas a ingresar en la era de la informacin que las llevar a lograr el xito, que se alcanza si invierte en sus activos intelectuales y se gestionan. La innovacin y mejora de productos, servicios y procesos ser generada por empleados muy preparados, una superior tecnologa de la informacin y unos procedimientos organizativos adaptados. Si las organizaciones invierten en estas nuevas capacidades, su xito (o fracaso) no puede ser motivado o medido a corto plazo por el modelo tradicional de contabilidad financiera, que mide los acontecimientos del pasado y no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro. El CMI es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuacin pasada, el CMI introduce los inductores de la actuacin financiera futura. Las empresas innovadoras utilizan el CMI como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos, el verdadero valor del CMI aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas trabajan con el CMI, se dan cuenta que puede utilizarse para: Clarificar la estrategia y conseguir el consenso. Comunicar la estrategia a toda la empresa. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia. Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar y alinear las iniciativas estratgicas. Realizar revisiones de gestin peridicas y sistemticas. Obtener feddback para aprender sobre la estrategia y mejorarla. El CMI llena el vaco que existe en la mayora de sistemas de gestin: la falta de un proceso sistemtico para poner en prctica y obtener feddback sobre la estrategia. Los procesos de control de gestin alrededor del CMI permite que la

empresa se equipare y se centre en la puesta en prctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo el CMI se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la informacin. El cuadro de mando integral, tiene sus bases en cuatro perspectivas: Perspectiva Financiera: Contiene los objetivos de la organizacin o de cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construccin del Cuadro de mando Integral, que no deja a un lado los objetivos financieros, pues estos deben estar vinculados en ltima instancia con el resto de los objetivos. Representan el objetivo a largo plazo de la empresa: proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. La utilizacin del CMI no entra en conflicto con este objetivo vital, todo lo contrario, permite que los objetivos financieros sean ms explcitos y que se adapten ms a la medida de las unidades de negocios en las diferentes fases de crecimiento y ciclo de vida. Permite especificar las variables ms importantes para la creacin y el impulso de objetivos de resultados a largo plazo Todos los objetivos y medidas de las perspectivas del cuadro de mando deben estar vinculadas con la consecucin de uno o ms objetivos de la perspectiva financiera. Perspectiva del Cliente: Se refiere a la satisfaccin del cliente, la fidelizacin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente o el valor aadido que aporta la organizacin del cliente, permitindole a los directivos de unidades de negocios articular la estrategia del cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior. Con esta informacin se deben obtener aquellos factores crticos que hacen que la organizacin se diferencie, sea competitiva y atraiga clientes. Al terminar de formular la perspectiva del cliente, los directivos deberan tener una idea clara de los segmentos de clientes y empresas seleccionados, y haber seleccionado un conjunto de indicadores para estos segmentos seleccionados. Entre los indicadores que las empresas pueden utilizar para desarrollar las mediciones de tiempo, calidad y precio de las perspectiva del cliente en su CMI Tiempo: Ser capaz de responder de manera rpida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crtica para obtener y retener clientes. Esto se traduce en:

- Tiempo de respuesta Calidad: Los clientes dan por supuestos que sus proveedores se comportarn de acuerdo con las especificaciones del producto o del servicio que ofrecen. En este caso las medidas de calidad percibidas por los clientes (debera ser el Cero defectos) seran altamente apropiadas para su inclusin en la perspectiva del cliente del CMI. Precio: Podemos asegurar que tanto si una unidad de negocio est siguiendo una estrategia de bajo costo como una diferenciada, los clientes, siempre estarn preocupados por el precio que pagan por el producto o servicio. Las unidades pueden seguir la pista a sus precios de venta netos (despus de descuentos y rebajas) para compararlos con los de la competencia Evaluar: Precios bajos vs. Costos bajos (empresas proveedoras/mayoristas) Perspectiva de Procesos Internos: Se refiere a todos aquellos procesos internos crticos que impactan en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de la organizacin, que debe llevar a la organizacin a la identificacin de todos sus procesos internos y clasificarlos segn sean estratgicos, operativos o de soporte. A cada proceso se le debe asignar un responsable por su organizacin, funcionamiento y resultados. Adems revisar los procesos existentes, es importante identificar procesos nuevos en la organizacin que le permiten afrontar los cambios en el mercado. Perspectiva de Formacin y crecimiento: Contiene los objetivos que una organizacin debe plantearse en consecuencia de crear una infraestructura que afecte a las personas, los sistemas y los procedimientos y que posibilite la mejora y el crecimiento a largo plazo. Se refiere a la disponibilidad en tiempo real de informacin fiable y til, la retencin de los conocimientos de los cursos de formacin, las habilidades desarrolladas por los empleados y su aplicacin en su respectivo puesto de trabajo, el aumento de la productividad por empleado, la coherencia de los incentivos a los empelados con los factores de xito y tasas de mejora o el perfil competencial de cada individuo y de la necesidad de potenciar al personal para el nuevo entorno competitivo. En el cuadro de mando integral se debe plasmar las necesidades de formacin y crecimiento del empelado, como la eficacia de los sistemas que apoyan a las personas para realizar con xito su actividad. El fin es visualizar como la organizacin puede potenciar a sus empelados y que esto se traduzca en una

operatividad ms eficaz y en unos buenos resultados financieros y de crecimiento de mercado. La vinculacin de los indicadores del Cuadro de Mando integral con su estrategia Una combinacin de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas distintas es suficiente para asegurar su xito dentro de las organizaciones? Obviamente la respuesta es no. Las medidas del Cuadro de Mando Integral deben ser utilizadas para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio y para coordinar las iniciativas individuales, de la organizacin y multi departamentales a fin de conseguir un objetivo comn. Este modo de empleo del cuadro de mando lo transforma en un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no en un sistema de control tradicional. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados para el futuro. Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral, aparentemente puede confundir, si son construidos adecuadamente de acuerdo con una unidad de propsito, todas las medidas, consistentes y mutuamente reforzantes, estn dirigidas a la consecucin de una estrategia integrada. Intentar comunicar la estrategia a travs del cuadro de mando integral requiere tener en cuenta tres principios: Las relaciones causa - efecto : Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. Debe identificarse y hacerse explcita la secuencia de hiptesis respecto de las relaciones causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados. Los inductores de actuacin: Las medidas de resultados, sin los inductores de actuacin, no comunican la forma en que hay que conseguir esos resultados y tampoco proporciona la informacin referida al grado de logro de la estrategia planteada.

La vinculacin con las finanzas: deben vincularse las trayectorias causales de todas las medidas de un Cuadro de Mando Integral con los objetivos financieros pero sin la miopa que dimanan de un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras de corto plazo. Finalmente es destacable que lejos de ser simplemente un nuevo sistema de medicin, el cuadro de mando integral se transforma en un sistema de gestin que puede ser utilizado para: Clarificar la estrategia y obtener consenso sobre ella Comunicar la estrategia a toda la organizacin Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas Obtener el feed.-back para mejorar o modificar la estrategia.