CAPTULO 3: FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura de la organizacin:3 componentes clave: 1-La estructura de la organizacin disea relaciones formales de subordinacin, como el numero de niveles en la jerarqua, y el tramo de control de los directivos y supervisores. 2- Muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organizacin total. 3- Incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin efectiva, la coordinacin y la integracin de esfuerzos entre los departamentos. Los dos primeros constituyen el marco estructural, el cual conforma la jerarqua vertical, el 3er pertenece al patrn de interacciones entre los empleados organizacionales, una estructura ideal alienta a los empleados a proporcionar informacin y coordinacin horizontal, donde y cuando necesitarla. La estructura de la organizacin est reflejada en el siguiente organigrama, solo as se puede conocer la configuracin bsica de toda la actividad, el organigrama es la representacin visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una organizacin, el cuadro para comprender como una organizacin trabaja.

1.-LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La Administracin, en su accesin tcnica, es la organizacin y direccin de Recursos Humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto en el Sector Pblico como el Sector Privado, mediante la utilizacin de un conjunto de procesos. Pero para que esa Administracin alcance sus objetivos requiere de una estructura organizativa que llene todas las expectativas de equilibrio necesarias donde el ser humano se identifique como persona y no como individuo comn. Asumimos ac que esa identidad de "persona" se da cuando se adhiere a una jerarqua de valores, unificando toda su actitud en la libertad, al responder a una vocacin singular en donde la manipulacin y la explotacin son sustituidas por el reconocimiento de aptitudes. Acerca de los Fundamentos que condicionan la Estructura Organizativa para que se logre niveles de eficiencia y efectividad, satisfactorios en un determinado grupo de individuos reunidos entorno a un fin comn, ahondamos en las presentes lneas. En 1913, Werner Sombart, public un Estudio sobre la contribucin que los hombres de la clase burguesa aportaron a la historia espiritual del hombre econmico moderno. En este Estudio Sombart afirmaba que para que todo empresario pudiera triunfar deba poseer tres facetas: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

La organizacin es la realizacin de un plan a gran alcance cuya ejecucin requiere la colaboracin permanente de varias personas bajo el signo de una voluntad unitaria. Y en ese ambiente de camaradera y unin de voluntades la figura del "ser conquistador", est definida por la capacidad de trazar planes , con una visin clara de lo que se est haciendo para poder tener la capacidad de riesgo, de osada y de vigor espiritual, con las cuales confrontar las metas pautadas. El "ser organizador" se presenta con la capacidad de disponer de los hombres y las cosas para realizar tareas especficas, teniendo la aptitud de juzgar a las personas con vistas a su rendimiento. Y el "ser negociador" mantiene el dilogo como herramienta de conquista en la tarea de ser gestor y vendedor de ideas, sin olvidar la estrategia de la persuasin para establecer los parmetros de equilibrio que requiere su organizacin para subsistir. Pero el hombre no busca slo organizarse, su meta est condimentada con un deseo de protagonismo donde poder materializar su esfuerzo, ya sea con una organizacin altamente rentable o con una organizacin ideal para aspirar a una rentabilidad satisfactoria. Todo est en la oferta que las relaciones de la dinmica social ponga a determinadas personas. Ahora bien, si ahondamos los nuevos puntos de vistas de los expertos en el comportamiento organizacional, apreciamos un plano de definicin ms concreto a esa accin-deseo que el hombre experimenta al querer formar una comunidad comn de intereses. La organizacin se entiende, en esa nueva bsqueda de elementos tericos, como un sistema de actividades o fuerzas conscientes coordinadas de dos o ms personas hacia fines determinados. Segn Kreitner y Kinicki, ac diferenciamos cuatro denominadores determinantes: coordinacin de esfuerzos, objetivos comunes, divisin del trabajo y jerarqua de autoridad. "La coordinacin de esfuerzos se logra mediante la formulacin y puesta en vigor de polticas, normas y reglamentos. La divisin del trabajo tiene lugar cuando las personas que realizan tareas distintas, pero relacionadas, procuran un objetivo comn. La jerarqua de autoridad, conocida tambin como cadena de mando, es un mecanismo de control cuya finalidad es garantizar que sean las personas ms apropiadas las que hagan lo que hay que hacer en cada momento".(KREITNER/KINICKI, 1996:535) En razn de estos denominadores definimos la organizacin como una estructura, dado que permite crear la armazn adecuada para dar forma a la unidad administrativa y crear unidades prcticas de desempeo que ejecuten acciones en funcin a satisfacer necesidades cientficas y tcnicas de la unidad.

CONCLUSION

La manifestacin de este captulo ha sido que la estructura interna de unaorganizacin contribuye a explicar y predecir el comportamiento. Es decir,adems de los factores individuales y de grupo, la relacin estructural dondetrabaja la gente tiene un resultado importante en las actitudes y elcomportamiento del empleado.En la medida en que la estructura de una organizacin reduce la imprecisinpara los empleados y aclara preocupaciones como qu supone que debohacer?, cmo se supone que lo debo

hacer?, a quin debo informar ya quin debo acudir cuando tengo un problema? la estructura moldea susactitudes, al mismo tiempo que facilita y motiva alcanzar mayores niveles decargo.Por supuesto, la estructura tambin restringe a los empleados en la medida enque limita y controla lo que hacen. Por ejemplo, las organizacionesestructuradas alrededor de altos niveles de formalizacin y especializacin,una estricta cadena de mando, una limitada delegacin de autoridad,estrechos tramos de control dan a los empleados poca autonoma. Loscontroles de dichas organizaciones son estrictos y el comportamiento tiene avariar en un descanso estrecho. En contraste, las organizaciones que estnestructuradas alrededor de una especializacin limitada, poca formalizacin,amplios tramos de control y cosas por el estilo proporcionan a los empleadosmayor libertad y, por tanto, se caracterizarn por una mayor diversidad en elcomportamiento.
DIFERENCIAR LOS PROCESOS QUE INTERVIENEN EN LA ESTRUCTURA Y DISEO DE LAS ORGANIZACIONES

3.4 Dimensiones del diseo organizacional Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de

especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad). 3.5 Diseo organizacional y los procesos bsicos Comprender la organizacin como un sistema de decisiones significa que en la definicin del devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah la importancia de reflexionar sobre cules son las premisas que guan el decidir: de dnde provienen, quin las impone, cules son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin de que se debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de una estrategia. Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles de estructuracin de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control. De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms mecnicas (Burns y Stalker). Segn este concepto la organizacin orgnica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera ms ms efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, divisin precisa del trabajo, l mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinacin se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrtico weberiano). Este diseo es propio de ambientes ms estables y predecibles. La comunicacin es una variable que circula de una manera muy diferente, segn el diseo del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones. Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organizacin, sino que la estructura debe responder alas demandas ambientales. Contingencia, en el diseo organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones. 3.5.1 Diferenciacin. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciacin que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales: Diferencias en orientacin temporal: los horizontes de planificacin y de accin de los

ejecutivos varan de corto a largop plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto. Diferencias en la orientacin a metas: las tareas especficas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difcil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes. Diferencias en la orientacin interpersonal: ser difcil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varan las pautas de comunicacin, toma de decisiones e interaccin social. Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especializacin del trabajo as como en sus tendencias generales hacia una configuracin mecnica u orgnica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad. Las organizaciones enfrentadas a entornos ms inciertos requieren de una mayor diferenciacin interna entre susbsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos ms estables. A mayor diferenciacin se requiere mayor coordinacin la cual a su vez sta se hace ms difcil a medida que crece la diferenciacin. 3.5.2 Integracin. Con este concepto se representa el nivel de coordinacin alcanzado entre los subsistemas de una organizacin. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados para lograr integracin mediante relaciones laterales afectivas estn los siguientes: Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas especficas. Jerarqua: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinacin son elevados al superior comn. Planificacin: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma direccin. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicacin y la coordinacin entre unidades. Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo especfico. Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son ms permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones. Organizaciones matriciales: se promueve una coordinacin ms permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalizacin. Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integracin entre susbsistemas altamente diferenciados, ms necesario ser favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas,

procedimientos y jerarqua. 3.5.3 La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional resultad e la combinacin de cinco componentes bsicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamao, la tecnologa, el entorno y la distribucin del poder. Dependiendo de estas variables, se producirn diseos adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes bsicos: Cspide estratgica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organizacin. Conforman la administracin superior de la organizacin y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas bsicas de la organizacin. Se encargan adems de definir la misin, visin y el diseo de la organizacin. Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecucin de las tareas que permitirn el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Mando medio: necesario cuando la organizacin aumenta de tamao. Se ubica entre la cspide estratgica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.)se encargan de permitir la amplificacin de las ordenes emanadas de la cspide estratgica, su difusin, su especificacin y su control. Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores: 1. Estructura tcnica: actividades dedicadas al diseo de estructuras, al proceso de planificacin y al control de gestin. 2. Staff de apoyo: aqu se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organizacin pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesora legal. Su configuracin vara de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigedad de la organizacin, al tamao, a la tecnologa que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc. El mismo autor describe cinco tipos de organizacin: Estructura simple: se basa en una cspide estratgica que coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con estructura tcnica o staff de apoyo. Burocracia mecnica: Este diseo es el caracterstico de las burocracias fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos, importantes y caractersticos. Cuenta con un gran staff de apoyo que surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con una estructura tcnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarqua y de ah pueden desprenderse algunos conflictos de poder. Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseo son los conocimiento. Quines los poseen son quienes deben concretar el trabajo, adems en esta configuracin el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarqua se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo. La estructura tcnica es pequea y constantemente busca estandarizar

procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratizacin en todo intento de estandarizacin que provenga de su propia formacin. El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (un ejemplo son las universidades y los hospitales). Estructura divisional: Aqu se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por lneas de productos. Cada una de estas lneas tiene bastante autonoma. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequea estructura tcnica para la elaboracin de algunos estndares mnimos de desempeo. Este tipo es el propio de una empresa. Adhocracia: Esta configuracin es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseo y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersin de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura tcnicas.

Introduccin La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la empresa. Por pequea que sea una organizacin esta debe comenzar por definir sus objetivos, ya que sus recursos pueden ser limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se requiere que la empresa sobreviva y prospere. Esto requiere una formulacin de objetivos y una asignacin de responsabilidad. La asignacin de responsabilidad esencial, incluso si la organizacin se compone de un solo hombre. Porque l debe de distribuir su tiempo tan eficazmente como sea posible. El diseo de un nuevo sistema de organizacin quiz sea el paso ms importante en el proceso de reorganizacin de una empresa, la construccin. La construccin de la organizacin ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la materia y que sea adaptable a las necesidades de la empresa. El empleo del trmino ideal no sta referido en el sentido de construir una organizacin por ciento eficiente, perfecta, sino ms bien al contraste con la organizacin actual. Lo fundamental para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensin general y especfica de la situacin actual y una buena comprensin de los requerimiento del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.

RELACION A LA PREGUNTA N 4

V.II. Criterios para la determinacin de la estructura ms adecuada

Si se analiza con detenimiento los distintos criterios que se ofrece como medios para lograr la coordinacin, se llega a concluir que son sobre todo de dos tipos, ntimamente relacionados con los dos enfoques organizativos, a travs de la organizacin para lograr el objetivo social, algunos de los mtodos de coordinacin se basan en los principios (fundamentales) formalistas de la organizacin, a fin de tener una estructura administrativa y procedimientos de trabajo adecuados al cumplimiento de objetivo social. En tanto que otros mtodos se desarrollan en torno a la importancia de las concepciones humanas de las organizaciones. Se puede concluir que los dos criterios no son, en sus fines y naturaleza, contrapuestos, sino por el contrario, necesariamente complementarios. Por medio de una adecuada delegacin, definicin y asignacin de deberes y autoridad formal: de responsabilidad mejor establecidas: de dividir el trabajo ms equitativamente de fortalecer la especializacin con todas sus ventajas de mejoramiento de la eficiencia de constituir cadena escalar en la que fluya ms fcilmente la autoridad y se pueda exigir la responsabilidad correspondiente en cada cargo o nivel jerrquico; de lograr una equilibrada centralizacin de autoridad y la integracin de las funciones descentralizadas y desconcentradas; de establecer una unidad de mando y por lo tanto evitar la presencia de conflictos de autoridad, se puede llegar a obtener una mejor coordinacin de labores. Corresponde al ms alto ejecutivo de una empresa ocupar el mismo lugar que tiene el director de una orquesta sinfnica, puesto que entre sus ms importantes deberes y responsabilidades est lograr la interrelacin armnica del trabajo de sus subalternos. Y a pesar de que l pueda delegar muchos de sus otros deberes, obligaciones y autoridad, en ltima instancia siempre tendr que mantener la autoridad necesaria para coordinar las partes; sa ser su responsabilidad, la cual no puede ceder a ninguna otra persona a cargo. Para resolver los problemas que esta falta de delegacin coordinadora le producir, debe establecer o mantener un sistema complementario que le permita que los propios subordinados, por iniciativa y conviccin, autocoordinen sus labores. Antes de considerar las principales caractersticas del sistema de dominio de ideas o o adoctrinamiento coordinador, se indica a continuacin el esquema que sugiere Gulick para armonizar las labores formales. No puede haber armona colectiva en el sentido activo en cualquier organizacin a menos que cada uno de los que estn agrupados en ella tengan conciencia del propsito de la misma. Esa armona se logra medio del dominio de una idea, es decir mediante la aparicin y desarrollo de la unificacin en el propsito de las ideas de quienes emprenden algo mancomunadamente de manera que cada trabajador adaptar su tarea a las de los otros, con la habilidad y el entusiasmo necesarios.