FACESI EM REVISTA Ano 1 Volume 1, n.

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O Processo De Construo De Estratgias Em Uma Empresa Do Ramo Automotivo Sob A Perspectiva De Henry Mintzberg
Marco Aurlio Arbex (Facesi / Unopar) marco.arbex@facesi.edu.br

Resumo O objetivo do presente artigo identificar usando a perspectiva de Henry Mintzberg como se d o processo de construo e desenvolvimento de estratgias em uma empresa que atua no setor varejista, especificamente no ramo de pneus e servios automotivos, cuja sede encontrase em no interior do Estado de So Paulo. Quanto aos fins o estudo caracteriza-se como descritivo, e quanto aos meios, caracteriza-se com um estudo de caso. O mtodo de coleta de dados foi uma entrevista com o supervisor comercial da empresa, sendo as informaes coletadas analisadas de forma qualitativa, segundo as escolas de estratgia, de acordo com Mintzberg. O perodo abordado no estudo compreende os anos entre 1995 e 2003, intervalo de tempo em que observou-se na organizao dois momentos de reorientao estratgica: em 1995 houve um perodo de crise na empresa enquanto em 2003 verificou-se uma diversificao no foco da organizao. O estudo mostra que a empresa apresenta caractersticas da escola empreendedora na formao de suas estratgias, com nfase no papel de um lder centralizador. A estrutura da empresa possui elementos tanto da configurao empreendedora quanto da configurao maquinal, de acordo com Mintzberg. Nota-se que o processo de construo da estratgia altamente complexa, pois influenciado tanto pela viso do gestor quanto pela dinmica do mercado no qual a organizao encontra-se. Palvras-chave: Henry Mintzberg, construo de estratgias, setor automotivo.

Introduo E Reviso De Literatura A escolha estratgica numa organizao inclui no apenas a percepo dos condicionantes ambientais, tecnolgicos e estruturais,mas principalmente, a capacidade de anlise, deciso e manipulao de certos fatores do ambiente externo organizao pelos tomadores de deciso. Assim, para entender como as estratgias so formuladas e implementadas em cada organizao, faz-se necessrio compreender as aes dos gerentes ou tomadores de deciso desta organizao. O presente artigo aborda o processo de construo de estratgias em uma empresa de mdio porte varejista de pneus e de servios para autos, utilizando-se da perspectiva de Henry Mintzberg sobre estratgia, apresentada a seguir. No mbito organizacional, inmeros so os conceitos de estratgia propostos pela literatura. Ansoff e Mcdonnel (1993) afirmam que a estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso para orientao do comportamento de uma organizao. Para Quinn (2001), estratgia o padro ou o plano que integra em um todo as principais metas, polticas e aes de uma organizao. Oliveira (1991) sugere que a estratgia na empresa est relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos organizacionais (fsicos, financeiros e humanos), visando minimizar problemas e maximizar as oportunidades do ambiente que cerca esta organizao. Observa-se que a palavra arte denota algum grau de subjetividade para a palavra estratgia. Nesse sentido, Andrews (2001) expressa que a estratgia um processo inseparvel da estrutura, comportamento e cultura organizacional. No obstante deva ser encarada de forma

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racional, aspectos emocionais, valores, aspiraes, e preceitos ticos podem influenciar na deciso estratgica. De acordo com Mintzberg (2001), o campo da administrao estratgica no pode sustentar-se em uma nica definio de estratgia. O autor apresenta cinco formas que o conceito de estratgia pode assumir. Primeiramente, como um plano, a estratgia refere-se escolha deliberada de cursos de ao para lidar com determinadas situaes. Sendo que o foco da tomada de deciso estratgica encontra-se nos gestores da organizao (Mintzberg, 2001). No entanto, observa-se que nem sempre h este planejamento estratgico, ou seja, algumas decises estratgicas no resultam de planos deliberados e conscientemente definidos, surgindo de forma emergente. Essa noo leva a segunda definio de Mintzberg: estratgia como um padro. Quando ao longo do tempo so observados padres, sem que estes tenham sido previamente e formalmente formulados, diz-se que a estratgia emergiu. Prado Junior (2003) mostra que um aspecto essencial da diferenciao entre os conceitos deliberado e emergente consiste na avaliao do quanto o processo de concepo e definio de uma dada estratgia encontra-se separado do processo de sua implementao. Assim as estratgias podem tanto ser formuladas (planos) quanto podem ser formadas, ou seja, emergir naturalmente em resposta a certos estmulos notadamente externos (Mintzberg, 2001a). Esta tendncia (estratgia emergente) observada em organizaes inseridas em ambiente permeados por escassez de recursos e rpido avano tecnolgico, associados s novas formas de organizar e gerir o ambiente de trabalho. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), pode-se pensar em estratgias como plano e como padro da seguinte maneira: estratgia como plano a estratgia pretendida, e como padro, a estratgia realizada. Caso a estratgia pretendida (formulada) se efetive, identificase uma estratgia deliberada; caso no se efetive, identifica-se uma estratgia no-realizada. Ainda, o desenvolvimento de um padro na ausncia de intenes prvias deliberadas, conduz estratgia emergente. Fonseca (2001) mostra que tal raciocnio pode demonstrar que raramente as estratgias eficazes so exclusivamente deliberadas ou emergentes, configurando-se num mix entre ambas. importante observar que quando se fala em formulao de estratgias, ou seja, quando estas partem de um plano, pode-se afirmar que h na literatura duas ondas de consenso (Mintzberg e Quinn, 2001) sobre tal perspectiva: a primeira, originada da dcada de 60 foi conduzida por Keneth R. Andrews1; e a segunda, originada da dcada de 80, apoiou-se na primeira e teve como principal expoente Michael Porter. As idias de Porter exprimem bem a terceira proposio de Mintzberg: a estratgia como uma posio. Nesta terceira definio, a estratgia torna-se a fora mediadora entre a organizao e ambiente, sendo seu objetivo buscar um melhor posicionamento desta organizao no ambiente em que est inserida (Mintzberg, 2001). Como j citado, essa idia do posicionamento frente ao ambiente enfatizada por Porter. Segundo Porter (1991), a meta do estrategista empresarial encontrar uma posio em seu setor onde sua empresa pode melhor se defender das foras ambientais, ou influenci-las em seu favor. Assim, o estrategista tem condies de identificar os pontos fortes e fracos da empresa e definir qual ser a postura dela em relao s causas bsicas de cada fora. Desta forma, Porter (1991) sugere o seguinte plano de ao: i) posicionar a empresa: assumir uma estrutura e adaptar-se a ela; ii) influenciar o equilbrio, alterando as causas das foras, assumindo posies ofensivas; iii) antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e responder a elas antes dos rivais.

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A quarta definio de estratgia a coloca como uma perspectiva, ou seja, no trata apenas de posicionamento, mas de uma maneira enraizada de ver o mundo (Mintzberg, 2001). Enquanto a terceira definio de estratgia olha para fora, procurando posicionar a organizao no ambiente, a quarta olha para dentro. Neste ponto de vista, a estratgia para a organizao como se fosse personalidade do indivduo. Mintzberg (2001) sugere que em sua quinta definio de estratgia (estratgia como um pretexto), esta deva ser entendida, sobretudo, como um conceito. Assim, todas as estratgias so abstraes existentes apenas nas mentes das pessoas interessadas (Mintzberg, 2001: 30). Esta definio de estratgia pode ser entendida como um truque ou uma manobra especfica para enganar um oponente ou concorrente (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Mintzberg (2001) ressalta que existem diversas relaes entre as definies identificadas, sendo que cada uma agrega elementos fundamentais para a compreenso global da estratgia organizacional. Mintzberg (2001) caracteriza estas cinco perspectivas como formas de abordar a formulao de estratgias, propondo uma linha de abordagem que articula o pensamento estratgico em dez distintas correntes, denominadas escolas: escola do design, escola do planejamento, escola do posicionamento, escola empreendedora, escola cognitiva, escola do aprendizado, escola do poder, escola cultural, escola ambiental e escola da configurao (Mintzberg, 2000). O autor mostra que, enquanto as escolas do design, planejamento e posicionamento so chamadas de prescritivas pois procuram apresentar caminhos apropriados para a formulao das estratgias as outras so descritivas, pois procuram entender o processo da estratgia medida em que este se desdobra. Embora as escolas tenham surgido em datas prximas (entre meados de 60 e meados de 70), a escola do design teve predominncia inicial (meados da dcada de 60), seguida pela escola do planejamento na dcada de 70, e pela escola do posicionamento na dcada de 80. As restantes ganharam importncia a partir da dcada de 1990. Na escola do design, a estratgia consiste na adequao da capacidade interna em razo das possibilidades externas. Assim, utilizada a anlise do estilo SWOT, atravs da qual se busca identificar foras e fraquezas internas, bem como ameaas e oportunidades externas. O seu principal pressuposto o fato de haver uma dicotomia entre a formulao e a implementao da estratgia (Ferreira, Gimenez e Grave, 2002). Em outras palavras, enquanto a cpula formula a estratgia, o restante da organizao ou outros setores especficos so incumbidos de implement-las. A escola do planejamento segue a mesma linha da primeira (design), trabalhando a idia de que se pode delinear a estratgia a partir de um planejamento prvio do futuro, baseado em informaes sobre o ambiente externo e dados internos. A diferena que na escola do planejamento h uma maior preocupao em formalizar todos os processos, utilizando-se de oramentos, cronogramas ou outras formas sistematizadas de controle, varivel enfatizada por esta escola. Como autor expoente desta escola pode ser citado Igor Ansoff2. J a escola do posicionamento foca a competio, apresentando uma abordagem essencialmente econmica. Uma caracterstica desta escola que esta foca mais o contedo das estratgias propriamente ditas do que o processo pelo qual elas so elaboradas (Ferreira, Gimenez e Grave, 2002). Nota-se ainda que tal escola consolidou-se em trs ondas: a primeira, inspirada em antigos escritos sobre escolha de estratgias adequadas para posies especficas no contexto de batalhas militares; posteriormente com a busca por imperativos de consultoria, com destaque para os trabalhos da empresa de consultoria BCG (Boston

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Consulting Group); e finalmente com a busca sistemtica por relaes empricas entre condies externas e internas, que mostrem estratgias ideais a serem seguidas. Destaca-se aqui a obra de Michael Porter. A escola empreendedora, por sua vez, v a formulao da estratgia como um processo visionrio de um lder, dentro da organizao. Nessa escola, o pensamento do empreendedor (sua viso) define a estratgia a ser tomada. (Ferreira, Gimenez e Grave, 2002). A escola empreendedora considera os elementos mais personalizados da liderana, como intuio, julgamento e experincia. Com base na psicologia, a escola cognitiva busca entender o que acontece na mente do estrategista, para desvendar os sues mistrios dos processos mentais de identificao da realidade (Ferreira, Gimenez e Grave, 2002). A formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista, e as estratgias emergem como perspectivas que do forma maneira pela quais as pessoas lidam com as informaes vindas do ambiente. Na escola do aprendizado, a estratgia emerge de um processo de aprendizagem coletiva, sendo que o processo de criao de estratgias est diretamente ligado ao ato de aprender dos participantes deste processo (Ferreira, Gimenez e Grave, 2002). Aqui as estratgias so formadas (emergem), dado que a organizao aprende ao longo de sua historia. J a escola do poder focaliza o conflito de interesses pessoais e a explorao do poder na organizao dentro do processo estratgico. Essa escola tem um carter poltico, abordando a formulao da estratgia como um processo de negociao e ponderao de foras polticas (Ferreira, Gimenez e Grave, 2002). A escola cultural considera a dimenso cooperativa e coletiva do processo da estratgia, preocupando-se com a influncia da cultura organizacional na manuteno da estabilidade estratgica. Esta escola focaliza o interesse comum, ao invs do interesse prprio, como na escola do poder (Mintzberg, 2000). A escola ambiental enxerga a formao da estratgia como uma resposta passiva s foras externas, ou seja, o ambiente determina as regras do processo (Ferreira, Gimenez e Grave, 2002). Baseada na teoria da contingncia estrutural considera a liderana um elemento passivo para ler o ambiente e garantir a adaptao adequada da organizao. Por fim, a escola da configurao que procura colocar todas as escolas anteriores no contexto do processo de formulao e formao da estratgia. Idealizada pelo prprio Mintzberg, tal escola trabalha com os seguintes conceitos: configuraes, que so arranjos das diferentes dimenses de uma organizao e seu contexto, e transformaes, que so saltos de uma configurao para outra. As premissas desta abordagem so: i) as organizaes alternam, ao longo de suas vidas, perodos de estabilidade (estado ou configurao) e perodos ocasionais de mudanas profundas (transformao); ii) essa alternncia pode caracterizar ciclos de vida da organizao; iii) a chave para a administrao estratgica sustentar a estabilidade ou, no mnimo, mudanas estratgicas adaptveis a maior parte do tempo, reconhecendo periodicamente a necessidade de transformao e ainda ser capaz de gerenciar esse processo de ruptura; iv) o processo de formao de estratgia pode ser qualquer um dos anteriores, segundo a configurao do momento; v) as estratgias assumem qualquer uma das formas anteriores (configuraes) de acordo com a situao. (Fonseca, 2001). As configuraes propostas por Mintzberg (2001b) so: a) Organizao empreendedora Possui estrutura informal e flexvel, permite operar em ambientes dinmicos e focada na figura do empreendedor (lder). s vezes grandes organizaes em tempo de crise assumem a forma empreendedora. Sua parte-chave o pice estratgico e h centralizao horizontal e vertical;

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b) Organizao maquinal Apresenta cargos especializados, trabalho padronizado, equipe tecnocrtica e pessoal de staff. Sua parte-chave a tecnoestrutura, cujo objetivo o design e a manuteno dos sistemas padronizados e formalizados. Apresenta uma descentralizao horizontal limitada; c) Organizao profissional o poder est nas mos de profissionais altamente qualificados (padronizao de habilidades). A parte-chave da organizao a essncia operacional, e h uma descentralizao horizontal sendo caracterstica em ambientes estveis, mas complexos; d) Organizao diversificada composta por um conjunto de unidades relativamente independentes, possui estrutura administrativa um pouco descentralizada verticalmente. A parte-chave deste tipo de organizao a linha intermediaria; e) Organizao inovadora (ou adhocracia) equipes de peritos coordenados por ajustes mtuos entre profissionais altamente especializados. A organizao opera com estruturas de projetos, e sua parte-chave o staff de suporte. H uma descentralizao seletiva (tanto horizontal quanto vertical) e opera em ambientes complexos e dinmicos. f) Organizao missionria caracterizada pela padronizao de normas e existncia de ideologia, com o compartilhamento de valores e crenas por seus integrantes. Devido a este componente ideolgico, a organizao missionria caracterizada pela descentralizao, apresentando frouxa diviso do trabalho, baixa especializao e hierarquia . g) Organizao poltica caracterizada pela desintegrao de suas partes, apresentando ausncia de mecanismos de coordenao ou mesmo de uma parte-chave. Como resultado desta desintegrao e desta ausncia de coordenao, a organizao pode ter dificuldades em inibir conflitos, configurando-se numa organizao poltica. interessante observar que Mintzberg no demonstra de maneira clara como se utilizar o conhecimento sobre as escolas, mas sugere que cada administrador deve descobrir sua maneira prpria de lidar com a questo estratgica em sua organizao (Ferreira, Gimenez e Grave, 2002). Nesse sentido, Mintzberg (2001c) sugere que necessrio ir alm de cada configurao isoladamente, sendo necessria a interao do conhecimento proveniente de todas para um melhor entendimento da realidade organizacional. Como j citado, para a compreenso de como as estratgias so construdas nas organizaes, faz-se necessrio entender as aes dos gerentes ou tomadores de deciso nestas organizaes. Nesse sentido, as pesquisas de Mintzberg (2001d) sugerem que, de um modo geral, os gerentes so orientados para ao e para atividades de curta durao, incluindo constantes tarefas operacionais alm de procurar comunicao verbal mais do que escrita. Nota-se que estas caractersticas diferem da viso tradicional do gerente, caracterizado por tomar decises ponderadas, baseando-se em amplo sistema de informao e distante de tarefas cotidianas. Assim, pode-se extrair das leituras de Mintzberg que os gerentes no pensam e planejam apenas, como no so apenas fazedores, controladores ou lideres. A atividade gerencial caracterizada por um mix de todos estes aspectos. Em segundo lugar, pode-se considerar que cada gerente tem um estilo prprio e um modo particular de ver a organizao, dado que ao assumir um determinado cargo, o indivduo j tem pressupostos, imagens e valores de si prprio e de terceiros, adquiridos ao longo do tempo os modelos mentais (Senge et ali, 1999). Estes modelos ajudaro o gerente a delinear sua estrutura para o cargo, traduzida em iniciativas de mudanas, estratgias e viso global da organizao.

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Problema Objetivo De Pesquisa O problema de pesquisa pode ser assim delineado: como as estratgias so desenvolvidas em uma empresa de porte mdio, que atua no setor de pneus e prestao de servios em autos? O objetivo do presente artigo identificar como as estratgias so desenvolvidas nesta empresa, utilizando a perspectiva de Henry Mintzberg.

Metodologia Quanto aos fins, a presente pesquisa caracteriza-se como descritiva. Segundo Gil (1996), pesquisas descritivas objetivam a descrio das caractersticas de uma populao ou fenmeno (como identificao de perfil, ou levantamento de opinies ou crenas de uma populao) ou mesmo o estabelecimento de relaes entre variveis. Vergara (2004) mostra que embora a pesquisa descritiva no tenha o compromisso de explicar os fenmenos que investiga, pode servir de base para tal explicao. Quanto aos meios, a pesquisa caracterizada como um estudo de caso, visto que se encontra circunscrito a uma ou poucas unidades, apresentando carter de profundidade e detalhamento (Gil, 1996). A tcnica de coleta de dados utilizada foi a entrevista focalizada (Vergara, 2004) realizada com o supervisor comercial da matriz da empresa. J a interpretao dos dados foi feita de forma qualitativa. Quanto s delimitaes do estudo, tem-se que este compreende um perodo de oito anos da histria da empresa (entre 1995 e 2003). Nota-se ainda que este estudo limitase a identificar como se d o processo de construo de estratgias, focando o papel do tomador de decises. Assim, o estudo no visa avaliar as decises estratgias tomadas ou mesmo propor caminhos a serem seguidos.

Anlise Dos Resultados A empresa estudada existe desde 1956, sendo hoje um grupo composto por 11 empresas, tendo uma matriz que coordena 10 filiais em cidades dos estados de So Paulo e Paran. A empresa conta com 210 funcionrios e um faturamento de R$ 28 milhes anuais. Na dcada de 80, a empresa foi vendida pelo fundador para seus dois genros, que so os atuais proprietrios, em igualdade de condies na sociedade. O entrevistado deste estudo encontrase na empresa desde 1985 e est na funo que ocupa hoje (supervisor comercial) desde 1992. Hierarquicamente, observa-se na empresa a seguinte caracterizao: No topo esto os dois proprietrios, tendo logo abaixo deles trs supervisores inclusive o entrevistado. Abaixo dos supervisores, encontram-se os gerentes de nvel intermedirio, e em seguida os trabalhadores de nvel operacional. Nas filiais, existem apenas dois nveis hierrquicos: o dos gerentes intermedirios e o operacional, sendo que os nveis de superviso e diretoria existem apenas na matriz. O setor de recursos humanos autnomo nas unidades, ou seja, cada unidade tem autonomia para contratar e despedir funcionrios, sendo o processo de recrutamento e seleo acontecendo internamente (no h contratao de empresa especializada). Nota-se que em cada unidade, os gerentes so contratados pela matriz e alocados nas unidades. A partir da, este executa autonomamente a contratao do restante da equipe. A empresa pratica uma poltica de remunerao baseada em metas de produtividade para os gerentes intermedirios em cada unidade. A definio de tais metas feita ao final de todos os anos, e seu cumprimento verificado todos os meses. Quando estas metas mensais so

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excedidas, os gerentes recebem bonificaes no salrio. De acordo com o entrevistado, tal poltica de remunerao essencial para o crescimento e aumento de faturamento da empresa: ... temos um concorrente que paga apenas salrio fixo. Enquanto ns trabalhamos at depois do horrio comercial, s 18:00h eles j esto fechados....sem um incentivo monetrio, o funcionrio no se empenha. Nota-se que a empresa oferece aos trabalhadores apenas os benefcios exigidos por lei. A definio desta poltica salarial determinada pelos proprietrios da empresa, mais especificamente por um deles. O entrevistado afirma existir uma diferena clara entre os perfis e aes dos proprietrios: ... na verdade, este scio tem um perfil mais empreendedor, enquanto aquele fica mais na defensiva, acatando as decises tomadas. J as atividades de contabilidade, compras, controle financeiro e investimentos so todos centralizados na matriz. Tal concentrao mostra o estilo de gesto adotado: as decises estratgicas e intermediarias so todas definidas na matriz. As filiais tm funes exclusivamente operacionais, com os seus gerentes sendo responsveis pela produtividade e desempenho da unidade. As metas a serem cumpridas so definidas na matriz e repassadas aos gerentes das unidades, cuja autonomia limita-se a contratao e dispensa de pessoal. O horizonte de decises restrito, mesmo na matriz, pelo fato de a empresa operar sob a bandeira de um grande fabricante. Alm de fornecer treinamento de pessoal, padronizao das lojas e verbas para propagandas e apoio logstico (fabricante disponibiliza um banco de dados online, indicando nveis de estoques do fabricante, status de pedidos, etc.) algumas decises estratgicas so definidas por esta empresa, como mostra o entrevistado: ... o fabricante faz as pesquisas de mercado e define onde dever ser aberta mais uma unidade, por exemplo. A, eles nos comunicam e perguntam se queremos abrir uma unidade nossa em tal lugar.... se no quisermos, ele oferece a algum concorrente nosso, que trabalha com a mesma bandeira. Nota-se, portanto, que a empresa depende deste fabricante para tomar certas decises estratgicas, limitando seu campo de ao gerencial. No entanto, a empresa fabricante apenas indica o local para uma nova unidade e ajuda na estruturao da loja. Assim, a empresa pode recusar a oferta, caso considere a proposta pouco atraente. Neste sentido, o entrevistado afirma que a empresa no realiza pesquisas de mercado, ou avalia custos ou condies ambientais antes de abrir uma unidade. Ou seja, a empresa no recusa as ofertas do fabricante. Tal poltica definida pelos scios, principalmente pelo scio mais ativo. Uma diferenciao, j em atividade em algumas unidades, a existncia de funcionrios de telemarketing, cuja funo realizar servios de pr-venda e ps-venda. Em outras palavras, esses operadores de telemarketing ligam para potenciais clientes oferecendo servios e convidando-os para visitar as lojas; e ainda ligam para clientes que acabaram de executar algum servio com a empresa de modo a captar algum feedback. No entanto, este servio recente na empresa, sendo que nenhuma deciso estratgica foi ainda tomada com base nas respostas dos clientes. Nota-se que o entrevistado afirmou que a empresa no fez uma avaliao quanto possibilidade de terceirizar o servio de telemarketing ou alguma outra funo desligada das competncias essenciais da organizao, como limpeza: na viso do proprietrio, melhor mantermos todos como funcionrios da empresa. O nico servio de terceiros que a gente usa o de transporte de produtos, atravs de uma transportadora indicada pelo nosso parceiro (fabricante). Dentro do perodo abordado neste estudo, destacam-se dois momentos de reorientao estratgica: um deles em meados dos anos 90, quando a empresa passou por dificuldades e

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teve que se desfazer de algumas unidades. Quando perguntado sobre como se deu o processo de reestruturao, o entrevistado mostrou que o scio (o mais ativo) decidiu unilateralmente fechar algumas unidades, contratando posteriormente uma consultoria. No entanto, nota-se que a empresa no se utiliza planejamento formal, ou de estudos especializados em determinadas reas. O pensamento e a viso dos proprietrios o principal fator norteador das escolhas estratgicas da empresa. Um segundo momento de orientao estratgica deu-se em 2003, quando a empresa decidiu abrir uma unidade com um novo conceito: ampliar o foco, passando a trabalhar com servios gerais em autos, alm dos pneus. Novamente, a presena do scio empreendedor encontra-se ativa neste negocio, como mostra o entrevistado: ele decidiu sobre este novo negcio sozinho. Como ele viaja muito, tem bastante contato com outras empresas em outras cidades, ento acho que ele foi buscar assim esta idia.. De um modo geral, este tipo de deciso (fechar unidades em pocas de crise ou decidir abrir uma unidade com um novo conceito) sempre tomada pelo scio empreendedor, como mostra o entrevistado: ele tem a idia e nos comunica. A partir da, reunies so feitas para tratar da implementao, mas ele no nos pede opinio ou contrata consultorias para verificar a viabilidade de um negocio, ou analisar o impacto de uma deciso, ou mesmo avaliar alternativas. Nota-se que para a abertura deste novo negcio, a nica consulta externa foi junto ao fabricante, como nas outras unidades. Embora seja um novo conceito, a empresa no pode se desvincular de sua parceria. A autonomia de tomada de decises encontra-se centralizada, portanto, mesmo quando se trata de uma nica unidade (matriz). Como afirma o entrevistado: a minha autonomia em minhas funes rotineiras. Aqui eu no preciso de ningum para me orientar, mas decises que no so de rotina vm sempre de cima. Dessa forma, o entrevistado bem como os outros supervisores (de acordo com as informaes do entrevistado) evita procurar os proprietrios para dar sugestes ou fornecer um outro ponto de vista sob determinado assunto, o que refora a idia da gesto centralizada. Pode-se observar que a orientao estratgica da empresa encontra-se muito ligada viso da escola empreendedora, que enxerga a formulao da estratgia organizacional como um processo visionrio de um lder. Embora a empresa tenha dois proprietrios, predomina a viso de um deles, que apresenta caractersticas empreendedoras. Embora no se possa afirmar, possvel que na ausncia deste proprietrio empreendedor, a empresa tivesse uma administrao mais profissionalizada e menos centralizada em uma pessoa. Embora a empresa seja de mdio porte e seja dispersa geograficamente, tem uma tpica administrao familiar, com a figura de um dos scios confundindo-se com a imagem e com a cultura da empresa. O entrevistado mostrou que pela existncia da parceria com o fabricante, os integrantes da empresa (proprietrios e supervisores) sentem-se acomodados, pois confiam na parceria; e essa confiana ajuda a inibir uma postura estratgica mais analtica por parte da empresa. Sob a tica da escola da configurao de Mintzberg, a empresa em estudo encontra-se (durante o perodo compreendido pelo estudo) num misto entre a organizao empreendedora e a organizao maquinal. Da primeira, a caracterstica marcante o fato de que permite operar em ambientes dinmicos e focada na figura do empreendedor (lder). Da segunda (maquinal) tem-se que a empresa apresenta cargos especializados, trabalho padronizado e equipe tecnocrtica. Embora seja uma empresa madura, ainda muito focada no lder. A empresa apresenta como parte-chave, o pice estratgico (tpico da organizao empreendedora) e uma descentralizao horizontal limitada (tpica da organizao maquinal).

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Quanto aos perodos de reorientao estratgica, nota-se que em ambos no houve planejamento prvio, sendo que as decises foram anunciadas pelos proprietrios, sem estudos formais ou pesquisas de mercado. A deciso por fechar unidades nos anos 90 bem como a de abrir uma unidade com foco diferente em 2003, partiu exclusivamente do julgamento pessoal e da intuio do proprietrio (o mais empreendedor), dado que a abertura da primeira em 2003 surgiu de forma emergente, seguindo uma determinao do proprietrio. A ausncia de uma gesto profissionalizada contrasta com o porte da empresa e com as caractersticas do ambiente e do mercado em que opera. Como j assinalado, a presena da parceria com uma empresa de credibilidade pode ter acomodado os gestores quanto busca por novas formas de gesto ou mesmo por profissionais Associa-se a este fato, o comportamento empreendedor e centralizador de um dos proprietrios.

Concluso O tema estratgia discutido na literatura sob diversas perspectivas como pde ser verificado anteriormente na reviso bibliogrfica. O presente artigo abordou a perspectiva de Henry Mintzerberg, caracterizada como mais descritiva e menos prescritiva. Para Mintzberg, a estratgia pode ser deliberadamente planejada, mas tambm tende a surgir (emerge) diante de diferentes circunstancias na organizao. Em outras palavras, a forma de enxergar o processo da estratgia varia em organizaes distintas, influenciada por aspectos como: a) grau de formalizao; b) cultura organizacional; c) capacidade inovativa; d) grau de profissionalizao; e) existncia de um lder principal e papel atribudo a este; f) ideologias existentes; g) grau de integrao entre suas partes; h) diversificao de atividades. As caractersticas descritas acima (em aluso s configuraes propostas por Mintzberg) se entrelaam nas organizaes, que lidam com vrios desses aspectos ao mesmo tempo. Para entender como acontece o processo de formulao estratgica nas organizaes, necessrio entender a atividade gerencial composta por pensar, comunicar, fazer moldada pelos modelos mentais particulares de cada ocupante do cargo de gerncia. A organizao estudada nesse artigo caracteriza-se principalmente por ter a figura de um grande lder empreendedor decidindo os rumos da organizao. Por ser uma empresa de mdio porte, apresenta tambm alto grau de formalizao; por ser uma empresa antiga, possui uma cultura enraizada, que se mistura com a prpria figura do empreendedor. Essa figura impede, de certa forma, uma maior profissionalizao da gesto, embora haja uma disperso geogrfica da organizao. O fato de a empresa atuar em ramos relacionados, mantm a possibilidade de haver uma gesto centralizada no papel do lder, direcionando o processo de estratgia da organizao. A realidade da formulao e implementao da estratgia altamente complexa visto que, alm de oscilar entre a viso e cultura do gestor, fortemente influenciada pela dinmica do mercado no qual a organizao se encontra inserida.

Referncias ANSOFF, H.I; MCDONELL, E. J. Implantando a administrao estratgica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1993. FONSECA, V. S. Alm da escolha racional: exame do conceito de estratgia organizacional a partir de trs perspectivas contemporneas (tese de doutorado). Programa de ps-graduao em engenharia da produo. UFSC, 2001.

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Podem ainda ser citados nesta esfera Igor Ansoff e Richard Rumelt. Ver: ANSOFF, I. Administrao Estratgica, Editora Atlas, So Paulo, 1993.