Ms Project70 Par Vincent Isoz

Vincent Isoz
V. Isoz
Version du 03.03.2006
Remarques : R1. Ce support est cens tre complt d'annotations et accompagn des explications orales donnes lors du cours dispens y relatif. R2. Ce support constitue un "super condens" d'un expos qui tiendrait trs facilement sur plusieurs milliers de pages (voir les ouvrages de cette taille disponible sur le commerce) si tout avait du tre crit dans les dtails. R3. Nous avons exprs introduit des erreurs et des incohrences dans le document afin d'exciter l'esprit critique des apprenants lors des cours (et du formateur aussi parfois;-)) par rapport ce logiciel Corollaires : 1. SI VOUS NAVEZ PAS ASSIST AU COURS, LA LECTURE DES PAGES SEULES PEUT VOUS AMENER FAIRE DES CONTRESENS IMPORTANTS ET DANGEREUX 2. CE DOCUMENT EST DE LOIN INCOMPLET PAR RAPPORT A CE QUI EST VU PENDANT LE COURS 3. LES FICHIERS D'EXERCICES AVEC LES SOLUTIONS COMPLTES NE SONT DONNS QU'AUX PARTICIPANTS QUI AURONT SUIVI LE COURS Nous tenons galement prciser que ce document utilise uniquement les captures d'cran de la version anglophone de MS Project 2003. Le choix de la langue anglaise intervient quant au fait que c'est celle dont il est fait le plus usage dans la littrature spcialise et dans la pratique il ne serait donc pas convenable d'essayer de s'y soustraire. Quant au choix de la version cela importe peu puisque de toute faon les nouveauts relles de la version 2003 sont beaucoup trop techniques pour des non spcialistes dans le domaine de l'informatique.
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TABLE DES MATIRES

1. PRFACE .............................................................................................................................. 9 1.1 Versions de MS Project .................................................................................................. 11 1.2 Cursus de formation........................................................................................................ 12 1.3 Bibliographie .................................................................................................................. 16 1.4 Liens Internet.................................................................................................................. 17 2. CONDUITE ET GESTION DE PROJETS.......................................................................... 19 2.1 Historique de la gestion de projets ................................................................................. 21 2.2 Intervenants .................................................................................................................... 21 2.3 Chef de projet et formation de l'quipe de projet ........................................................... 24 2.4 Equipe de projet.............................................................................................................. 24 2.5 Recontres ........................................................................................................................ 26 2.6 Cycle de vie d'un projet .................................................................................................. 28 2.6.1 Identification ........................................................................................................... 29 2.6.1.1 M.I.P................................................................................................................. 30 2.6.1.1.1 Sommaire excutif..................................................................................... 30 2.6.1.1.2 Problmatique............................................................................................ 30 2.6.1.1.3 Description du projet................................................................................. 30 2.6.1.1.4 Identification et analyse des options ......................................................... 31 2.6.1.1.5 Estimation des intrants et extrants............................................................. 32 2.6.1.1.6 valuation des risques............................................................................... 32 2.6.1.1.7 Stratgie de ralisation .............................................................................. 33 2.6.1.1.8 Dimensions de lenvironnement................................................................ 33 2.6.2 Planification ............................................................................................................ 34 2.6.2.1.1 Structure de fractionnement de travail ...................................................... 35 2.6.3 Ralisation (pilotage) .............................................................................................. 36 2.6.3.1 Le suivi des cots ............................................................................................. 39 2.6.3.1.1 Les donnes de rfrence .......................................................................... 40 2.6.3.1.2 Les grandeurs comparer (CRTE, CBTP, CBTE) ................................... 41 2.6.3.1.3 Ecart de planning (SV).............................................................................. 42 2.6.3.1.4 Ecart de cot (CV)..................................................................................... 43 2.6.3.1.5 Indices de performances............................................................................ 44 2.6.4 Terminaison de projet.............................................................................................. 49 2.7 ROI et IRR...................................................................................................................... 51 2.7.1 ROI et TRI en avenir certain ................................................................................... 52 2.7.2 ROI et TRI en avenir incertain................................................................................ 56 2.8 Mthodes d'apprciations des projets d'investissement en avenir incertain ................... 58 2.8.1 Le critre de Laplace-Bayes.................................................................................... 58 2.8.2 Le critre de Wald ................................................................................................... 59 2.8.3 Le critre du Maximax ............................................................................................ 59 2.8.4 Le critre de Savage ou du Minimax Regret........................................................... 59 2.8.5 Le critre d'Hurwitz................................................................................................. 60 3. TECHNIQUES D'ORDONNANCEMENT......................................................................... 63 3.1 Tche .............................................................................................................................. 63 3.2 Planification.................................................................................................................... 63 3.3 Mthode des potentiels mtra (CP/RCP)........................................................................ 66 3.4 Recherche oprationnelle ............................................................................................... 70 3.5 PERT Probabiliste (gestion des risques quantitative)..................................................... 72
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3.5.1 Loi Bta (approche classique) ................................................................................. 72 3.5.2 Mthode de Monte-Carlo (approche simulatoire)................................................... 80 4. MS PROJECT (paramtrages) ............................................................................................. 88 4.1 Interfaage ...................................................................................................................... 88 4.1.1 Onglet "General" ..................................................................................................... 89 4.1.2 Onglet " View" ........................................................................................................ 90 4.1.3 Onglet "Interface".................................................................................................... 92 4.1.4 Barres d'outils disponibles....................................................................................... 92 4.1.5 Cration de barres d'outils ....................................................................................... 95 4.2 Configuration.................................................................................................................. 98 4.2.1 Onglet "Save" ........................................................................................................ 100 4.2.2 Onglet "Calendar" ................................................................................................. 101 4.2.3 Onglet "Schedule" ................................................................................................. 103 4.2.4 Onglet "Calculation" ............................................................................................. 107 4.3 Exercice ........................................................................................................................ 109 4.4 Exercice ........................................................................................................................ 112 4.5 Exercice ........................................................................................................................ 117 5. MS PROJECT (application)............................................................................................... 118 5.1 Cration du projet ......................................................................................................... 119 5.2 Cration des ressources ................................................................................................ 120 5.2.1 Calendrier des ressources ...................................................................................... 125 5.2.2 Filtrer / Trier / Grouper des ressources ................................................................. 128 5.2.3 Ajout de champs calculs simples......................................................................... 130 5.3 Cration des tches ....................................................................................................... 132 5.3.1 Liaisons entre les tches........................................................................................ 133 5.3.1.1 Tches de Hammock ...................................................................................... 137 5.3.2 Dures des tches .................................................................................................. 137 5.3.3 Work BreakDown Structure.................................................................................. 149 5.3.4 Codes hirarchiques (OBS/RBS/WBS) ................................................................ 152 5.3.4.1 Calendrier du projet........................................................................................ 155 5.3.5 Calendrier des tches............................................................................................. 158 5.3.6 Filtrer et Grouper des tches ................................................................................. 159 5.3.7 Rechercher et remplacer/atteindre des informations ............................................. 160 5.3.8 Contraintes sur les tches ...................................................................................... 161 5.3.9 Alarmes sur les tches ........................................................................................... 165 5.3.10 Beta PERT........................................................................................................... 165 5.4 Gestion des ressources.................................................................................................. 170 5.4.1 Partage des ressources........................................................................................... 171 5.4.2 Assignation des ressources.................................................................................... 175 5.4.3 Pilotage par l'effort ................................................................................................ 182 5.4.4 Jeu du calendrier des ressources............................................................................ 189 5.4.5 Jeu de contour de travail des ressources................................................................ 190 5.4.6 % Achev et % Travail Achev ............................................................................ 192 5.4.7 Heures supplmentaires......................................................................................... 194 5.4.8 Management des ressources .................................................................................. 199 5.4.9 Variations des units des ressources ..................................................................... 203 5.4.10 Lissage Manuel ................................................................................................... 205 5.4.11 Lissage Automatique........................................................................................... 210 5.4.12 Assistant de substitution des ressources (R.B.S)................................................. 221 5.5 Consolidation de projets ............................................................................................... 221
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5.5.1.1 Successeurs et prdcesseurs externes ........................................................... 229 5.5.2 Fusion de projets ................................................................................................... 230 5.6 Pilotage de projets ........................................................................................................ 230 5.6.1.1 Tracking Bar................................................................................................... 236 5.6.1.2 Tracking Menu ............................................................................................... 245 5.6.1.3 Audit (custom forms) ..................................................................................... 257 5.6.1.4 Analyse........................................................................................................... 276 5.7 Comparaison de projets ................................................................................................ 285 5.8 Vues et Fiches............................................................................................................... 288 5.8.1 Calendrier .............................................................................................................. 289 5.8.2 Gantt (normal) ....................................................................................................... 290 5.8.3 PERT (Network Diagram) .................................................................................... 298 5.8.4 Task Usage ............................................................................................................ 302 5.8.5 Tracking Gantt....................................................................................................... 303 5.8.6 Resource Graph ..................................................................................................... 304 5.8.7 Resource Sheet ...................................................................................................... 312 5.8.8 Resource Usage ..................................................................................................... 312 5.8.9 Bar RollUp/MilesTone RollUp/MilesTone Date RollUp ..................................... 314 5.8.10 Descriptive Network Diagram ............................................................................ 315 5.8.11 Levelling Gantt.................................................................................................... 316 5.8.12 Multiple Baseline Gantt ...................................................................................... 316 5.8.13 Relationship Diagram.......................................................................................... 317 5.8.14 Resource allocation ............................................................................................. 317 5.8.15 Resource Form / Resource Name Form .............................................................. 318 5.8.16 Task Detail form.................................................................................................. 318 5.8.17 Task Entry / Task Form....................................................................................... 319 5.8.18 Task Sheet ........................................................................................................... 319 5.8.19 Visio WBS Chart Task Selection ........................................................................ 320 5.8.20 Cration de vues .................................................................................................. 320 5.9 Tables............................................................................................................................ 321 5.9.1 Tables des ressources ............................................................................................ 322 5.9.1.1 Table: Cost ..................................................................................................... 322 5.9.1.2 Table: Earned Value....................................................................................... 322 5.9.1.3 Entry ............................................................................................................... 323 5.9.1.4 Table: Entry Material Resources................................................................. 323 5.9.1.5 Table: Entry Work Resources ..................................................................... 323 5.9.1.6 Table: Export.................................................................................................. 324 5.9.1.7 Table: Hyperlink ............................................................................................ 324 5.9.1.8 Table: Summary ............................................................................................. 324 5.9.1.9 Table: Usage................................................................................................... 325 5.9.1.10 Table: Work.................................................................................................. 325 5.9.2 Tables des tches................................................................................................... 326 5.9.2.1 Table: Baseline............................................................................................... 326 5.9.2.2 Table: Baseline............................................................................................... 326 5.9.2.3 Table: Cost ..................................................................................................... 326 5.9.2.4 Table: Delay ................................................................................................... 327 5.9.2.5 Table: Earned Value....................................................................................... 327 5.9.2.6 Table: Cost Indicators .................................................................................... 327 5.9.2.7 Table: Schedule Indicators ............................................................................. 328 5.9.2.8 Table: Entry.................................................................................................... 328
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5.9.2.9 Table: Export.................................................................................................. 329 5.9.2.10 Table: Hyperlink .......................................................................................... 329 5.9.2.11 Table: PA.................................................................................................. 329 5.9.2.12 Table: RollUp Table..................................................................................... 330 5.9.2.13 Table: Schedule ............................................................................................ 332 5.9.2.14 Table: Summary ........................................................................................... 332 5.9.2.15 Table: Tracking ............................................................................................ 333 5.9.2.16 Table: Usage................................................................................................. 333 5.9.2.17 Table: Variance ............................................................................................ 333 5.9.2.18 Table: VisioWBSChart ................................................................................ 334 5.9.2.19 Table: Work.................................................................................................. 334 5.9.3 Cration de tables .................................................................................................. 334 5.10 Cration de Filtres et Groupes .................................................................................... 342 5.10.1 Filtres avec oprateurs logiques multiples .......................................................... 345 5.10.2 Filtres avec critres interactifs............................................................................. 346 5.10.3 Filtres calculs..................................................................................................... 347 5.11 Rapports...................................................................................................................... 348 5.11.1 Overview : Project Summary .............................................................................. 349 5.11.2 Overview : Top Level Tasks ............................................................................... 350 5.11.3 Overview : Critical Task ..................................................................................... 351 5.11.4 Overview : MileStones........................................................................................ 351 5.11.5 Overview : BaseCalendar.................................................................................... 352 5.11.6 Current Activities : Unstarted tasks .................................................................... 353 5.11.7 Current Activities : Tasks Starting Soon............................................................. 354 5.11.8 Current Activities : Tasks in Progress................................................................. 355 5.11.9 Current Activities : Completed Tasks ................................................................. 355 5.11.10 Current Activities : Completed Tasks ............................................................... 356 5.11.11 Current Activities : Should have started tasks .................................................. 356 5.11.12 Current Activities : Slipping Tasks ................................................................... 357 5.11.13 Costs : Cash Flow.............................................................................................. 358 5.11.14 Costs : Budget ................................................................................................... 359 5.11.15 Costs : OverBudget Tasks ................................................................................. 360 5.11.16 Costs : OverBudget Resources.......................................................................... 360 5.11.17 Costs : OverBudget Resources.......................................................................... 361 5.11.18 Assignments : Who Does What ........................................................................ 362 5.11.19 Assignments : Who Does What When.............................................................. 363 5.11.20 Assignments : To Do List.................................................................................. 364 5.11.21 Assignments : OverAllocated Resources .......................................................... 365 5.11.22 Workload : Task Usage ..................................................................................... 366 5.11.23 Workload : Resource Usage.............................................................................. 367 5.11.24 Cration de rapports .......................................................................................... 368 6. IMPRESSION .................................................................................................................... 369 7. MS PROJECT (export et import)....................................................................................... 371 7.1 Export/Import MS Excel .............................................................................................. 371 7.1.1 Mapping Excel Type ............................................................................................. 376 7.1.2 Modles Excel ....................................................................................................... 378 7.2 Export/Import MS Access ............................................................................................ 380 8. MS PROJECT (formules) .................................................................................................. 389 9. MS PROJECT (macros + v.b.a) ......................................................................................... 391 9.1 Types de donnes.......................................................................................................... 392
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9.2 Nomenclature de Lezsynski/Reddick ........................................................................... 394 9.3 Macros .......................................................................................................................... 396 9.4 diteur Visual Basic Application ................................................................................. 400 9.4.1 Onglet et diteur .................................................................................................... 401 9.4.2 Syntaxe fonctions / procdures ............................................................................. 403 9.4.3 Les objets............................................................................................................... 406 9.4.4 Les proprits ........................................................................................................ 406 9.4.5 Les mthodes......................................................................................................... 406 9.4.6 Les vnements ..................................................................................................... 407 9.5 Commentaires V.B.A ................................................................................................... 408 9.6 Table des objets et ASCII............................................................................................. 410 9.7 Prise en main ................................................................................................................ 412 9.8 Exemples des codes ...................................................................................................... 417 9.8.1 Calcul de fin de priode mensuelle ....................................................................... 417 9.8.2 Sauvegarde d'une planification initiale dans un projet matre............................... 418 9.8.3 Envoi de tches avec MS Outlook ........................................................................ 419 9.8.4 Lecture et criture de champs................................................................................ 420 9.8.5 Addition d'un champ personnalis de ressources.................................................. 421 9.8.6 Comptage des tches dans une vue ....................................................................... 421 9.8.7 Export dans MS Excel........................................................................................... 422 9.8.8 Filtre sur slection ................................................................................................. 424 9.8.9 Impression Gantt par ressource ............................................................................. 425 9.8.10 Notification de commencement de tche par MS Outlook ................................. 425 9.8.11 Lecture des tables des cutes des ressources ...................................................... 428 9.8.12 Calcul du nombre de jours chme d'un ensemble de ressource .......................... 428 10. MS PROJECT (organizer) ............................................................................................... 429 11. MS PROJECT (protocole de travail) ............................................................................... 431 12. MS PROJECT SERVER.................................................................................................. 435 12.1 Configuration matrielle............................................................................................. 436 12.2 Configuration logicielle.............................................................................................. 436 12.3 Cration des utilisateurs.............................................................................................. 437 12.3.1 Cration d'un compte utilisateur sur le domaine ................................................. 437 12.3.2 Cration d'un compte utilisateur SQL Server 2000............................................. 439 12.3.3 Configuration de l'authentification SQL Server 2000......................................... 440 12.3.4 Installation de Analysis Services......................................................................... 441 12.3.5 Cration d'un compte OLAP ............................................................................... 442 12.4 Configuration de IIS ................................................................................................... 443 12.4.1 Installation de IIS sous Windows 2000 Server ................................................... 443 12.4.2 Installation de IIS sous Windows 2003 Server ................................................... 443 12.5 Installation de MS Project Server............................................................................... 444 12.6 Tches Post-Installation.............................................................................................. 450 12.6.1 Configuration d'Internet Explorer ....................................................................... 450 12.6.2 Prparation la synchronisation d'Active Directory........................................... 451 12.6.3 Configuration de IIS............................................................................................ 452 12.6.4 Connexion Project Web Access ....................................................................... 453 12.6.5 Intgration Outlook .......................................................................................... 455 12.6.6 Connexion Project Server via Project Pro ........................................................ 457
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TABLE DES FIGURES

Figure 1 Programme Certification MS Project (source IIL) .................................................... 13 Figure 2 Technologies autour de MS Project........................................................................... 14 Figure 3 Modlisation Projet MPP........................................................................................... 15 Figure 4 Mtiers de la gestion de projets ................................................................................. 23 Figure 5 Fichiers types lis un projet .................................................................................. 118 Figure 6 Table des ressources ................................................................................................ 123 Figure 7 Type de liaisons entre tches ................................................................................... 133 Figure 8 Tableau des tches principales................................................................................. 143 Figure 9 Tableau des tches secondaires................................................................................ 144 Figure 10 Tableaux des liaisons des tches principales et secondaires.................................. 145
INDEX DES TABLEAUX

Tableau 2 Prdcesseurs......................................................................................................... 134 Tableau 3 Dures (notations) ................................................................................................. 138 Tableau 4 Avantages / Dsavantage d'un pool de ressources ................................................ 171 Tableau 5 Contraintes de pilotage par l'effort ........................................................................ 188 Tableau 6 Indicateurs de suivi des cots................................................................................ 261 Tableau 7 Type de donnes VBA .......................................................................................... 392 Tableau 8 Objets VBA ........................................................................................................... 410 Tableau 9 Tableau ASCII standard ........................................................................................ 411 Tableau 10 Tableau ASCII tendu ......................................................................................... 411
REMERCIEMENTS
Je tiens remercier les personnes suivantes pour leur soutient, aide ou contribution ainsi que corrections du document Vincent Giard (spcialiste en gestion de la production, Professeur rattach au LAMSADE auteur de nombreux livres aux ditions Economica) pour avoir fourni les exemples sur la mthode de Monte-Carlo. Christian Pache (ancien formateur MS Project chez Infolearn SA actuellement chef de projet dans une grande entreprise) pour son aide dans l'laboration du fil rouge du document. Jan De Messemaker (Microsoft Project Most Valuable Professional) pour son intervention sur de nombreux points flous concernant MS Project et sa contribution active la dynamique du newsgroups du logiciel.
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1. PRFACE
Ce support pratique a pour objectif d'introduire aux techniques de gestion de projet dont la "matrise" est indispensable aux cadres de l'entreprise moderne et s'adresse principalement aux tudiants en 2me et 3me cycles de gestion. Il intressera galement les praticiens d'entreprises dsireux d'acqurir ou de complter leurs connaissances en gestion. La mise en place d'un projet est un enjeu fondamental pour les entreprises et les organismes soucieux d'optimiser l'utilisation de leurs ressources humaines et matrielles. Les dcideurs et les gestionnaires de projet ont leur disposition un outil informatique performant, Microsoft Project, qui leur permet de suivre le projet au cours de ces diffrentes phases : conception, ralisation et suivi. De l'aveu mme des utilisateurs de MS Project (65% des parts de march, d'aprs la socit Microsoft, sur le segment de la gestion de projets en 2002), nombreux ceux sont qui aujourd'hui utilisent ce logiciel comme simple outil de communication ou d'interface graphique. La plupart des utilisateurs affirment que les possibilits offertes par MS Project en termes d'enrichissement de la prsentation des informations (graphiques ou non) sont trs importantes, et peut-tre parfois trop. Microsoft Project dpasse la plupart des logiciels disponibles sur le march dans ce domaine. Trois remarques sont cependant ncessaires : R1. Nous tenons avant de commencer ce cours, prciser que MS Project n'est pas un "logiciel de gestion de projets", mais un logiciel principalement "d'aide la modlisation de projets" (la nuance est absolument non ngligeable). Cette prcision est importante car de nombreuses personnes se dresponsabilisent de leurs erreurs de gestion en accusant tort le logiciel. R2. MS Project est donc un logiciel de modlisation de projet. Il ne faut pas le confondre avec d'autres logiciel et corps de mtier comme : la gestion des ressources humaines, la comptabilit analytique, la gestion du risque, etc. ! R3. Normalement vous ne pouvez pas vous improviser gestionnaire de projets sans de solides connaissances en mathmatiques dans les domaines des statistiques et probabilits, conomtrie, techniques de gestion et de production ainsi que thorie la dcision, recherche oprationnelle et l'algorithmique. Prenons pour exemple un cursus que l'auteur considre comme un trs bon minimum que l'on peut faire en 4 7 ans au total prrequis compris (cursus des grandes coles franaises) : Programme : Un cycle de formation de 350 heures environ (soit 2 ans peu prs) d'enseignements techniques, thoriques et pratiques sous forme de modules spcialiss (22 modules) : finance d'entreprise, analyse et prvision financire, macro-conomie financire, finance empirique, valuation des entreprises, fusions et acquisitions, techniques financires internationales, gestion de portefeuille, gestion des risques bancaires, taux et produits drivs de taux, risque de crdit et produits drivs de crdit, introduction aux processus stochastiques en temps continu, mthodologie informatique, calcul stochastique pour la finance, valuation et couverture des produits drivs, rsolution numrique des EDP pour la finance, conomtrie des sries temporelles et modles ARCH en finance, statistique des processus en finance, mthodes neuronales et applications financires, microstructure et organisation des MS Project 9/462
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marchs, gestion des risques de l'entreprise, finance d'entreprise approfondie, simulation salle des marchs-dveloppement informatiques, suivi des projets. Cette solide formation applique est complte par une thse professionnelle validant un projet de 4 6 mois en entreprise. Public vis : Ingnieurs diplms, diplms d'Ecoles de gestion dont le titre est reconnu par la Confrence des Grandes Ecoles, ou titulaires dun DEA ou dun DESS dans les disciplines suivantes : mathmatiques, mathmatiques appliques, sciences physiques, gestion et sciences conomiques (options conomtrie, conomie mathmatique, finance quantitative...), Titulaires dun diplme tranger de type Master of Science ou diplme quivalent, R4. Ce cours, vous l'aurez donc compris, ne se veut pas tre un cours sur la gestion de projets mais sur l'utilisation d'un logiciel spcifique sur des exemples spcifiques de manire absolument non rigoureuse (sinon quoi il faudrait plusieurs annes de formation). Le lecteur pourra se reporter aux nombreux liens ou documents proposs pour un complment d'informations (en particuliers les ouvrages de Vincent Giard).
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1.1 Versions de MS Project

MS Project 2003 est propos en plusieurs versions : Microsoft Project Standard Planning et gestion mono-multiprojets. Gestion des ressources et suivi non automatiss et sans workflow (validation), gestion de risques et des rsultats. Microsoft Project Pro Peut ouvrir plus de types de fichiers : XML, ODBC, etc. et se connecter MS Project Server. Sinon, outre quelques subtilits mineures, mmes possibilits que MS Project Standard Microsoft Project Server Utilis pour le suivi de projet, la gestion des ressources (RBS, suivi du travail en temps rel), structure hirarchise du travail (rles prdfinis) et intgration d'un workflow (validations), d'un egestion documentaire centralise (risques et rsultats). Peut tre intgr avec SharePoint Portal Server (entre autres) Il faut MS Project Pro pour faire de la planification des projets cependant !!! (Project Server ne sait pas faire cela!) Pour plus d'informations sur ces diffrentes versions et les nouvelles fonctionnalits de la version 2003 vous pouvez vous rendre la fin du prsent support de cours ou suivre une formation XML. Ceci dit, voici quelques diagrammes aidant la comprhension de l'tendue d'application type de chacun de ces produits :
et au niveau pilotage :
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L'utilit de ce logiciel peut se rpartir dans les diffrentes catgories ci-dessous : 1. Modlisation de projets 2. Plannings 3. Affectation et suivi du travail des ressources ( ne pas confondre avec la gestion des ressources) 4. Gestion des risques (avec quelques plug-ins et exports)
1.2 Cursus de formation

Le support est quant lui aussi structur en plusieurs niveaux en se voulant suivre au mieux 1 le standard de l'International Institute for Learning (http://www.iil.com) reprsent ci-dessous (source IIL) :
En aucun cas ce support o le cours dispens dans les locaux Infolearn SA ne sont lis d'une manire officieuse la socit IIL ce jour.
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Figure 1 Programme Certification MS Project (source IIL)
MS Project lui-mme ne suffit pas un usage totalement professionnel comme l'a montr la liste des diffrentes versions disponibles. De plus il convient peut-tre de prciser les technologies utiles connatre qui gravitent autour de ce logiciel (source : ouvrage de S. Tournier) :
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Figure 2 Technologies autour de MS Project
Voil une petite ide du temps moyen de formation ncessaire tout cela : 1. Introduction la gestion de projet : 1 jour 2. MS Project : 3 4 jours 3. VBA (avec O.L.E. et XML) : 2 3 jours 4. I.I.S et XML : 1 2 jours 5. Exploiter les bases MS Project avec Access ou SQL Server : 1 6 jours 6. MS Project Server : 1 2 jours Ci-dessous, nous vous proposons un aperu de la structure relationnelle d'un projet de MS Project tel qu'il apparat dans MS Access ou MS SQL Server (source : Microsoft) que nous utiliserons plus tard :
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Figure 3 Modlisation Projet MPP
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1.3 Bibliographie
Techniques d'analyse de projets (Gilles Vallet) / 199 pages / Editions Dunod ISBN : 2100489127 Techniques de planification de projets (Gilles Vallet) / 288 pages / Editions Dunod ISBN : 2100071807 Techniques de suivi de projets : Assurer les conditions d'achvement d'un projet (Gilles Vallet) / 298 pages / Editions Dunod Statistique applique la gestion (Vincent Giard) / 560 pages / Editions Economica ISBN : 271784659X Gestion de la production et des flux (Vincent Giard) / 1128 pages / Editions Economica ISBN : 2717844988 Processus productifs et programmation linaire (Vincent Giard) / 112 pages / Editions Economica ISBN : 2717834931 Statistique applique la gestion avec exercices corrigs et utilisation d'Excel (Vincent Giard) / 552 pages / Editions Economica ASIN : 2717829628 Statistique descriptive pour les gestionnaires (Vincent Giard) / 122 pages / Editions Economica ISBN : 2717828893 Gestion de projets (Vincent Giard) / 160 pages / Editions Economica ISBN : 2717821686 Mathmatiques financires et actuarielles (Jean-Pierre Favre) / 269 pages / Editions Digilex ISBN : 29700108110 Calculs commerciaux et bancaires (J.Ch. Corbaz, D. Goetschi) / 232 pages / Imprimerie Vaudoise Initiation la thorie des jeux (Jean-Louis Boursin) / 188 pages / Editions Montchrestien ISBN : 227511069 Thorie des jeux et analyse conomique (G. Demange, J.-P. Ponssard) / 233 pages / Editions Economie ISBN : 2130459730 Techniques de gestion (F. Hmici, M. Bounab) / 234 pages / Editions Dunod ISBN : 210003345X Elments de mathmatiques appliques (Vincent Isoz) / 2001 pages / Editions Sciences.ch
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1.4 Liens Internet

Evidemment, MS Project est un des outils aidant la gestion de projets parmi les nombreux qui existent sur le march. Pour plus d'informations ce sujet, nous recommandons la visite des sites Internet suivants (leur rigueur scientifique avoisine tous le zro absolu mais nous ne pouvons leur en tenir compte tant donn les programmes des formations universitaires des principaux intresss) vous proposant diverses informations sur la gestion de projets ainsi que des plug-ins (payants) pour MS Project : http://www.mpug.org MPA is a dynamic professional association that serves as the preeminent resource for Microsoft Office Project. We help a worldwide community comprised of thousands of individual and corporate members better leverage their investment in Microsoft Project in their businesses and careers. http://www.ill.com Insitut de formation dispensant les formations adquates en vue d'obtenir les certifications MS Project, PMI et Six Sigma. http://www.mpug.org/industry.aspx Adresse de tlchargement du prsent support de cours. www.gestiondeprojets.com Excellent site. Contient en particulier un forum libre d'accs de trs bon niveau avec de bons conseils. www.pmi.org Project Management Institute (connu par tous!) www.sciencesdegestion.com Site en franais qui ayant pour objectif de regrouper diffrents travaux de Gal Gueguen portant sur les recherches et les enseignements d'un chercheur en sciences de gestion. Il a donc pour vocation principale le management stratgique des entreprises, leur rapport avec l'environnement et l'utilisation d'Internet des fins stratgiques. www.mvps.org/project Site en anglais partenaire Microsoft (MVP signifiant : Microsoft Valuable Professional) avec des liens, des logiciels compagnons, des tutoriaux sur MS Project www.managementprojet.com Site en franais portail de la communaut des managers de projets, colloques, confrences, forums, www.aso-organisation.ch Site en franais, allemand et italien de l'association Suisse d'Organisation et de Management (A.S.O.), sminaires, actualit, www.project-management.ch Site en franais de la socit suisse de management de projet, congrs, bibliographies, actualit, www.formation-conseil.ch Site en franais spcialiste en formation de la thorie de gestion de projets ()
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www.primavera.com Site en anglais proposant un logiciel concurrent de MS Project parmi d'autres http://www.ipma.ch International Project Management Association http://support.microsoft.com/newsgroups Forums officiels de Microsoft et en particulier sur MS Project toutes version confondues (une cinquantaine de langues sont disponibles) http://www.sciences.ch Site francophone de rfrence mondiale sur entre autres les techniques mathmatiques de gestion de projets et de production. http://www.orsoc.org.uk Site anglophone se dcrivant comme tant la socit active l'tude de la recherche oprationnelle est les modles mathmatiques de management. La plupart des chercheurs connus dans le management ont publi dans leur revue. http://www.afitep.fr Association Francophone des Ingnieurs Techniciens en Planification et Gestion des risques. http://www.projectserverexperts.com Project server expert community site http://www.adeptproject.com http://www.ilog.com/products/ganttnet/projectviewer/index.cfm http://www.afinion.de/english/Products/PoW/APV_2_6.php?navid=7 Quelque viewers gratuits pour les fichiers MS Project (il en existe des payants aussi en plus grand nombre) http://www.kidasa.com Un outil de reporting pratique (un petit plus) pour les chefs de projets utilisant MS Project et souhaitant gnrer des vues particulires de manire automatique. http://www.pertmaster.com Un outil venant se greffer MS Project pour la gestion de risques selon diffrentes modles mathmatiques choix. http://www.p2msp.co.uk Un plug-in trs intressant pour MS Project, utilisant la mthode Prince (PM Methodology). A voir absolument! http://www.msproject.com Propose un utilitaire sympa pour les utilisateurs de Project Serveur qui font du Time Tracking. www.bpmn.org / www.bmmi.org Business Process Management Notation pour MS Visio
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2. CONDUITE ET GESTION DE PROJETS

Afin de tirer le maximum dun projet, il est impratif pour le lecteur de bien saisir tous les aspects minimum relatifs la culture (trs) gnrale de la gestion de projet. Nous discuterons donc de celle-ci dans cette section, en laborant les concepts relis la gestion informatise de projet. Nous examinerons aussi les facteurs cls de succs, de manire non exhaustive, que l'on doit toujours considrer dans l'laboration d'un projet. L'ensemble des lments acquis ici constitueront une partie du corps des connaissances de base du gestionnaire de projet (Project Management Body Of Knowledge PMBOK) qui selon une dfinition internationale par le PMI (Project Management Institute) est donne en gros par : Le PMBOK inclus les connaissances prouves et gnralement acceptes, ainsi que les pratiques traditionnelles qui sont largement appliques, comme des mthodes innovatrices et avances de pratiques dans la gestion de projets . Cet ensemble de pratiques et de connaissances est accessible dans de nombreux ouvrages et ne ncessitent aucunement une formation de haut niveau. Il convient cependant de prciser que pour des projets considrs comme sensibles que des connaissances d'un tout autre niveau sont ncessaires : Thorie de la dcision (optimum de Pareto, quilibre de Nash, jeux coopratifs, jeux non-coopratifs, critres de Laplace, etc.) Mathmatiques financires 2 (escomptes, amortissements, spculation, conomtrie, rentes, emprunts, retour sur investissement, taux internet de rentabilit et actuariel, quilibre de Cournot, etc.) Statistiques descriptives2 (moyenne, mdiane, mode, cart-type, variance, loi de gauss, courbe de Pareto, loi de Poisson, loi Beta, etc.) Modlisation du choix (modles de logit et probit) Techniques de gestion2 (loi de Wilson, droite d'Henry, PERT probabiliste, estimateurs empiriques, loi de Weibull, etc.) Algorithmique (thorme du point fixe, mthode de Newton, thorme du simplexe, recherche oprationnelle, mthode Monte-Carlo) Connaissances pratiques et thoriques jour dans le domaine applicatif (veille technologique et conomique)
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Depuis dj plusieurs dcennies, la gestion de projet a contribu de faon trs significative la nouvelle pratique de la gestion. Grce cette approche, les organisations peuvent un peu mieux planifier, coordonner, diriger et surtout contrler leurs ressources et ce, de faon structure et optimale. En effet, la gestion informatise de projet procure un outil trs puissant aux gestionnaires d'aujourd'hui par sa flexibilit et sa polyvalence. De plus, elle devrait permettre de rsoudre les problmes les plus complexes. La philosophie de la gestion de projets permet donc de faire face des dfis jadis insurmontables pour les administrations traditionnelles. Il sagit dune mthodologie avantgardiste rpondant un monde de plus en plus complexe et dynamique. Elle rpond un besoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidisciplinaires dans l'atteinte d'un but commun. Elle gnre la crativit, l'initiative et l'empowerment vis--vis des membres de lquipe de projet. Plusieurs dfinitions de la gestion de projet existent un peu partout dans la littrature acadmique. J.R. Meredith et S. Mantel, dans leur ouvrage Project Management la dfinissent comme tant : la gestion des interfaces entre la performance, le temps et les cots
En fait, la gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualit la bonne place, au bon moment, la bonne personne et au meilleur cot possible. Cest donc une activit gnralement isole comportant des objectifs trs bien dfinis.
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2.1 Historique de la gestion de projets

La gestion de projets par progiciel fait appel un certain nombre de techniques dont il est intressant de connatre l'historique et les lments principaux : En 1917, Henry L. Gantt, ingnieur amricain assistant de Frederick Taylor (ingnieur et conomiste amricain de l'organisation scientifique du travail O.S.T), doit organiser la production d'un atelier. Dans ce but, il dveloppe un systme de reprsentation graphique des activits sur une chelle de temps: le diagramme barres. Aujourd'hui, on parle de "Diagramme de Gantt" (Gantt Chart) Dans les annes 1950, les socits Dupont de Nemours et Remington Rand cherchent une technique qui permette de grer au mieux un grand nombre de tches lies entre elles. En 56/57, Morgan Walker et James Kelley mettent au point un algorithme de calcul, le CPM (Critical Path Method). Il permet de calculer la dure totale d'un projet partir de la dure de chaque tche et des liaisons existant entre les diffrentes activits du projet. Paralllement au CPM, la mthode PERT (Program Evaluation and Review Technic) est cre par la marine amricaine pour l'laboration de ses missiles Polaris. Cette technique met graphiquement en vidence les relations entre les tches hors du temps. Ds 1958, le calcul mathmatique du CPM, abrg CP (Critical Path), est appliqu au PERT. Par ce raisonnement, toute modification de la dure d'une tche situe sur ce chemin entrane une modification dans la date de fin du projet. Adopte par la marine amricaine, cette dernire estime n'avoir pass que 5 ans sur le projet Polaris au lieu des 7 prvues. Aujourd'hui on conjugue les trois techniques. Un Gantt affiche les relations entre les tches (ainsi que le rseau PERT mais hors du temps) et peut aussi afficher le chemin critique (mthode CPM).
2.2 Intervenants
Pour rpondre aux questions poses et satisfaire la demande, de nombreux intervenants sont consults lors de la modlisation d'un projet ou de l'excution de celui-ci (il faudrait vous positionner parmi ceux-ci). Voici la liste de quelques uns de ceux-ci : Le Matre d'ouvrage : Personne physique ou morale qui sera propritaire de l'ouvrage ralis. Le Matre d'uvre : Personne physique ou morale qui ralise le travail pour le matre d'ouvrage. Le Charg d'affaires/Portfolio manager:
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Version du 03.03.2006 L'affaire est une demande ou un besoin exprim par un Client (ou un Prospect). Le charg d'affaires assure les contacts avec le matre d'ouvrage avant la conclusion du contrat, pendant son droulement et lors de son achvement.
Le Chef de projet/Project manager : L'A.F.NOR (Association Franaise de Normalisation) nous donne la dfinition (lgre) suivante : "personne physique charge dans le cadre d'une mission dfinie, d'assumer la matrise du projet, c'est--dire de veiller sa bonne ralisation dans les objectifs de technique, de cot et de dlai". Le Responsable planification/Scope & Time Manager : Il identifie et organise les tches, publie l'chancier de chaque activit; ensuite, il met jour le planning et calcule la probabilit que les dlais soient maintenus. Souvent, le chef de projet assume cette fonction. Le Responsable de dpartement/Team leader & HR Manager : C'est le garant d'un des savoir-faire de l'entreprise. Il est sollicit par la chef de projet qui il doit fournir les moyens en rapport avec son mtier. La Ressource/Resource : Elle est informe et anime par son responsable de dpartement. Son travail est gr et valid par son responsable hirarchique. Le Directeur Qualit/Quality Manager : La gestion de projets s'inscrit dans une dmarche qualit dont l'importance va en augmentant (Risk Management). Les outils mathmatiques sont ce niveau indispensables. Le Contrleur de Gestion/Cost Manager : Le cot est l'un des trois piliers de la gestion de projet (Qualit Cots Dlais), d'o l'importance de ce rle. Les outils mathmatiques sont aussi ce niveau indispensables. Outre les intervenants, signalons galement les domaines de connaissance de la gestion de projets et quelques processus y relatifs par le diagramme synoptique de la page suivante pris du cours PMBOK. Remarque : MS Project ne peut dans tous les cas pas englober l'ensemble des outils dont peuvent avoir besoin ces corps de mtier.
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Figure 4 Mtiers de la gestion de projets
ou selon la structure de MS Project Server nous la hirarchie suivante :
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2.3 Chef de projet et formation de l'quipe de projet

Un aspect important du travail du chef du projet est de grer les ressources humaines affectes un projet et de contrler les changements afin de minimiser tout impact nuisible laccomplissement des objectifs du projet. Certains changements sont insignifiants alors que dautres sont dimportance capitale dans la vie du projet.
2.4 Equipe de projet

Une quipe est un groupe de personnes qui travaille ensemble pour accomplir un objectif commun. Chaque quipe volue en passant par plusieurs tapes de dveloppement. Les chefs du projet doivent prendre conscience des tapes rencontrer pour dvelopper une quipe effective et cohsive :
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V. Isoz Expliquons ces tapes dune faon dtaille:
Formation du groupe (Forming) : Pendant ltape de formation de groupe (Forming), le chef de projet doit fournir des directions. En donnant des directions lquipe du projet, le chef de projet doit clairement communiquer les objectifs du projet et les bienfaits quils amneront. Le chef de projet doit aussi crer une vision de russite lgard du projet. Les contraintes concernant ltendue du travail, le niveau de qualit, le budget et lhoraire. Le chef de projet doit aussi discuter du processus de formation dquipe; les raisons expliquant la slection des membres de lquipe, leurs niveaux de comptences, leurs domaines de connaissances, et le rle de chaque personne dans laccomplissement des objectifs. tablir des structures est une autre tche que doit excuter le chef de projet pendant cette phase. Ceci inclus la dfinition des procdures initiales pour le fonctionnement de lquipe et le traitement des rseaux de communication d'approbation et de paperasse (workflow, business process). Ces procds et procdures peuvent tre amliors par les membres de lquipe mesure que le travail avance. Afin de rduire le stress, le chef de projet devrait discuter de son style de gestion et de ses attentes en ce qui concerne le travail et le comportement des membres de lquipe. Il importe aussi de faire travailler lquipe sur des tches initiales. Cest ici que le chef du de projet parvient faire participer lquipe au dveloppement des plans du projet avec un certain niveau de dlgation. La figure ci-dessous montre la progression du degr de dlgation :
Mise en conflit du groupe (Storming): La deuxime tape du dveloppement de lquipe se nomme Mise en conflit du groupe. Elle est gnralement difficile pour tous les membres, mais il faut absolument passer travers. Il est impossible dviter cette tape de formation. Les membres commencent exercer leurs connaissances en accomplissant les tches qui leurs ont t dsignes. Cest ce moment que les attentes et la ralit se croisent. videmment cela produit des sentiments de tensions et des conflits. Lorsque les membres de lquipe commencent performer leurs rles, ils rsistent lautorit du chef du projet et les rgles qui ont ts mises en place. Pendant ltape de mise en conflit, il y a beaucoup de frustration, dhostilit et de tension donc cest important de former des mthodes pour rsoudre les
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conflits. Le chef du projet doit diriger mais moins quen ltape de formation. Il est important de donner des clarifications sur les tches pour les membres de lquipe mais en mme temps, leur donner des opportunits de partager le pouvoir faire les dcisions. Drivation des normes (Norming): Aprs avoir travers ltape de Mise en conflit du groupe, lquipe poursuit son chemin pour se rendre ltape de Drivation des normes. Les conflits interpersonnels devraient pour la plupart tre rsolus. En gnral, le niveau de conflits devrait tre infrieur ce quil tait dans ltape de Mise en conflit du groupe car les attentes personnelles salignent avec la ralit de la situation. Le contrle et les dcisions sont transfrs du chef de projet lquipe. La cohsion commence alors se dvelopper. Les contributions pour accomplir lobjectif du projet sont grandement apprcies de chaque membre de lquipe. Les informations, ides, et sentiments sont mieux partags se qui augmente la coopration. Pendant ltape Drivation de normes le chef de projet rduit son rle de directeur et adopte un rle de soutien. La performance de travail s'active et la productivit augmente. Performance du groupe (Performing): A cette tape, dans un cadre thorique idal, lquipe est dvoue et devient impatiente atteindre lobjectif du projet. Le niveau de performance de travail est lev au cours de cette tape, ainsi que la confiance. Il y a un grand degr dinterdpendance, les membres collaborent frquemment et veulent sentraider. Lquipe possde beaucoup de pouvoir. Le sentiment de satisfaction grandit au fur et mesure quil y a du progrs et quil est reconnu. Pendant ltape performing , le chef de projet dlgue entirement les responsabilits et lautorit. Il peut ainsi se concentrer sur la performance du projet, son plan et sa porte. Son rle est de faciliter et supporter le dveloppement et implanter les actions correctives si le progrs actuel prend du retard.
2.5 Recontres
Le chef du projet organise souvent les rencontres dquipes pour stimuler les relations interpersonnelles dune quipe et pour renforcer les prvisions, les rles, et les obligations des membres de lquipe en considrant les objectifs du projet. Ce serait un choix judicieux de suivre une routine constante pendant vos rencontres pour maximiser ces effets. Il est conseill de considrer les facteurs suivants avant que la rencontre prenne place: 1. Dterminer si la rencontre est absolument ncessaire 2. Dterminer le but de la rencontre 3. Dterminer les participants de la rencontre 4. Distribuer un agenda de la rencontre au moins une semaine lavance 5. Prparer les mdia (les actates, les prospectus, etc) 6. Faire les arrangements pour la salle de rencontre Pendant la rencontre il faut maintenir un format constant et essayer de suivre les suggestions suivantes: 1. Commencer la rencontre lheure 2. Nommer un membre de lquipe pour prendre des notes de la rencontre MS Project 26/462
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3. Revenir sur les points de la dernire rencontre (comparer au PV) 4. Rviser le programme et les objectifs de la rencontre 5. Faciliter la rencontre sans la dominer 6. Rsumer les rsultats de la rencontre 7. Essayer de terminer la rencontre lheure 8. valuer le droulement de la rencontre 9. Publier les rsultats de la rencontre dans les 24 heures qui suit la rencontre (PV : procs verbal). Le document sommaire devrait tre concis et ne devrait pas dpasser une page. Il est aussi suggr de fournir un code de conduite lors de la rencontre de lquipe pour que tout le monde comprenne les comportements acceptables. La figure ci-dessous montre un exemple dun code de conduite utilise par les chefs de projets.
En ce qui concerne le modle de PV, il doit tre propre aux besoins et aux niveaux de dtails de l'entreprise. Il ne faut pas oublier que frquemment les employs n'ont pas beaucoup de temps pour lire de la documentation alors vitez de faire des PV avec trop de texte : soyez brefs et concis.
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2.6 Cycle de vie d'un projet

Les projets sont des ralisations uniques qui impliquent ncessairement un certain degr d'incertitude en ce qui a trait aux probabilits de succs. Les organisations qui excutent des projets divisent normalement ceux-ci en plusieurs phases afin den permettre une meilleure gestion et un contrle adquat: identification, planification, ralisation et terminaison. Collectivement, ces phases sont mieux connues (globalement ou individuellement) sous le nom de cycle de vie de projet, chacune tant marque par la ralisation d'un ou de plusieurs biens livrables. Remarque : par dfinition, un bien livrable est un produit tangible, vrifiable. Les figures ci-dessous illustrent les phases du cycle de vie d'un projet (la premire tant reprsente empiriquement sous la forme d'une distribution bta) :
Les phases du projet font partie d'une squence logique ce qui permet dassurer une dfinition acceptable du produit obtenu. Pour la gestion informatise de projet qui nous concerne, nous vous proposons le modle prsent la figure ci-dessus comprenant cinq phases, nommment : l'identification, la planification, la mise en place informatise, le pilotage informatis et la terminaison. Sinon voici un autre schma un peu plus dtaill :
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2.6.1 Identification
La premire des cinq phases, soit celle de l'identification, est sans aucun doute l'une des plus importantes. Elle permet de conceptualiser une ide par une dmarche logique qui nous amnera bien la matriser tout en tenant compte de l'environnement. Dans cette phase cruciale pour tout projet, il y a quelques outils indispensables qui nous aident bien identifier le projet. Parlons principalement de la Mthode d'Identification dun Projet (MIP). Une fois bien complte, la MIP devient un puissant outil de communication, puisqu'elle incorpore sur quelques pages l'ide, le concept et/ou le mandat du grant de projet, tout cela articul de faon claire et concise suivant une logique prouve. La MIP permettra de bien saisir la problmatique qui gnre le projet afin d'en dterminer le but et les objectifs. Elle permettra aussi d'valuer les risques, d'laborer les extrants et les intrants du projet (voir dfinitions plus loin), d'analyser les options potentielles, tout cela dans le but ultime d'obtenir un mandat clair, sans quivoque et trs cristallis. Un autre outil porte sur les dimensions de l'environnement, soit les facteurs externes et internes pouvant affecter en tout ou en partie le projet. Il comprend les facteurs suivants: physiques et environnementaux, technologiques, socioculturels, organisationnels, politicolgaux, conomiques et infrastructurels. C'est un ajout essentiel et complmentaire la mthode didentification du projet. Grce cette excellente source dinformations, les divers intervenants comprendront sans distorsion le bien-fond du projet ainsi que le but et les objectifs atteindre. Finalement, le tout aidera les instances dcisionnelles prendre une dcision claire de Go/No Go pour la suite ou le rejet du projet.
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Le tableau ci-dessous prsente les facteurs cls de succs que tout bon gestionnaire devrait considrer avant dentreprendre un projet.
2.6.1.1 M.I.P
Revenons donc la mthode d'identification de projet (MIP) en l'appliquant un projet de rnovation. Il sagit de bien identifier notre projet pour qu'il rponde clairement nos attentes. L'tape "laboration de la MIP" consiste en premier lieu comprendre la problmatique et les besoins qui gnrent ce projet, et structurer le concept ou l'ide par une approche mthodique d'identification. Le document MIP (ou appel galement PDP pour "Plan directeur du Projet") que vous pouvez utiliser lors de lidentification de votre projet contient d'abord typiquement les informations suivantes : 1. Le titre du projet 2. Le responsable de llaboration (grant de projet) 3. Le promoteur (organisation/division/dpartement) du projet 4. Le mandataire (qui donne le mandat) 5. La date dlaboration de la MIP Ensuite, viennent (outres les analyses statistiques du projet qui sont hors contexte de ce cours), le sommaire excutif, la problmatique du projet, la description, identification des options, les intrants et extrants, l'valuation des risques, la stratgie de ralisation, dimensions de l'environnement, etc. 2.6.1.1.1 Sommaire excutif Le sommaire excutif se veut la radiographie du projet. En une seule page, vous devez expliquer aux autorits comptentes le bien-fond de votre projet afin d'obtenir l'approbation ncessaire pour poursuivre la planification de ce dernier. Celui devrait comprendre principalement le but, les objectifs, loption choisie, le budget prliminaire, les grands jalons ainsi que les biens livrables. 2.6.1.1.2 Problmatique La problmatique et / ou les besoins est le motif pour lequel on labore le projet.
Cette ide est gnre par les inconvnients entourant labsence d'une pice rserve uniquement au travail la maison (les enfants qui crient pendant un tlphone d'affaires, la comptabilit faite sur la table de cuisine, les enfants qui jouent sur l'ordinateur, la difficult de recevoir des clients en priv, etc.). 2.6.1.1.3 Description du projet
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Vient alors l'tape de l'laboration du but du projet afin de rpondre adquatement la problmatique que nous venons didentifier. Le but doit tre unique, sans quivoque, trs clair et prcis afin d'obtenir une comprhension homogne du projet de la part de tous les intervenants. Pour bien illustrer la diffrence entre un but et les objectifs du projet, nous avons pens bon de vous les dfinir afin d'liminer ds le dbut toute ambigut dans les dfinitions. Le but, c'est la finalit du projet, ce que, concrtement, on veut obtenir la fin du projet. Il n'y a qu'un seul but par projet et un seul projet par but.
Une fois la problmatique et le but dtermins, il est essentiel de considrer les objectifs que nous voulons atteindre. Par objectifs du projet, nous entendons ce quoi notre but devrait rpondre une fois notre projet complt, ou si vous voulez se sont les rsultats dsirs une fois le but atteint.
Une fois le but et les objectifs dfinis, nous sommes donc rendus l'laboration des contraintes que nous devons considrer dans la phase d'identification du projet. Par contraintes, nous entendons les obstacles majeurs que nous identifions ce stade-ci, et qui peuvent faire achopper le projet dans son ensemble.
2.6.1.1.4 Identification et analyse des options Dans cette prsente section, nous devons dfinir les diffrentes options ou alternatives potentielles que nous prendrons en considration dans l'laboration de notre projet. Quels sont les divers scnarios que nous pouvons considrer et qui nous permettront d'atteindre le but fix?
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Aprs avoir tudi les avantages et les dsavantages de chaque option, nous sommes en mesure de choisir la meilleure, celle rpondant le plus adquatement notre but et nos objectifs.
2.6.1.1.5 Estimation des intrants et extrants Il faut maintenant dfinir les biens livrables, communment appels extrants (output) de notre projet. Les extrants du projet reprsentent le rsultat espr la fin de celui-ci, c'est--dire quoi ressemblera le produit fini? .
Les intrants constituent les ressources humaines, matrielles et financires ncessaires l'laboration des extrants (biens livrables).
2.6.1.1.6 valuation des risques videmment, aucun projet ne se planifie sans comporter des risques. Tous les grants de projet vous diront l'importance de bien identifier les risques ds la phase d'identification afin de dterminer leur impact sur le projet ainsi que les plans de contingence.
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Cette valuation permet au grant de projet d'tre proactif et de prendre les mesures qui simposent pour prvenir ou corriger les problmes. 2.6.1.1.7 Stratgie de ralisation cette tape-ci, nous sommes en mesure de dterminer la stratgie de ralisation de notre projet. Par stratgie, nous entendons le phasing du projet, comme les grandes tapes ou jalons (qu'il faut poser ds le dbut dans la planification du projet) qui nous permettront d'atteindre le but et les objectifs du projet.
Avec la stratgie de ralisation se termine l'laboration de la mthode d'identification du projet (MIP). En suivant ce document, nous avons identifi et articul logiquement et dune manire analytique notre ide. Cest alors quil devient un excellent outil de communication puisquil explique clairement et sans quivoque le projet labor par le grant de projet. Nous sommes en mesure maintenant de considrer les dimensions de lenvironnement qui pourraient avoir un effet sur notre projet. 2.6.1.1.8 Dimensions de lenvironnement Tous les projets sont assujettis aux influences externes et internes de l'environnement. Il est donc vital, ce stade-ci du projet, den valuer les impacts sur votre projet. Nous en dnombrons sept types dinfluences: environnemental, physique, technologique, socioculturel, organisationnel, politico-lgal, conomique et infrastructurel. Si nous reprenons notre exemple d'amnagement d'un espace de travail la maison, la premire dimension considrer, laspect physique comme lespace disponible, la dimension de la pice, etc. sont des facteurs considrer. La deuxime dimension est celle de la technologie. Mme si le projet est peu complexe, il faudra tout de mme considrer lvolution des outils automatiss de construction comme des robots peintres, des outils techniques de fabrication trs perfectionnes, etc. La troisime variable de l'environnement est tout l'aspect socioculturel. Plus important dans des projets outre-mer o l'adaptation une nouvelle culture et dautres faons de faire est primordial au succs du projet ainsi que l'intgration des consultants de pays trangers. La quatrime dimension est organisationnelle: il faut respecter les procdures administratives dj en place dans les organisations. Le cinquime aspect est politico-lgal: quelles lois et quels rglements pourraient avoir un impact sur le projet. Pour l'exemple qui nous concerne, l'acquisition d'un permis de rnovation de la ville est obligatoire avant l'excution de tels travaux ainsi que le respect du code de construction.
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L'avant-dernire dimension considrer traite des aspects conomiques tel que les taux d'intrt, le taux de change, les impts, etc. Enfin, la dernire dimension est l'infrastructure, surtout considrer dans des projets loigns. Une fois cette grille complte, il devient possible de bien considrer les facteurs environnementaux pouvant affecter notre projet. Ars avoir obtenu une bonne comprhension du projet grce au MIP et valu les dimensions de lenvironnement, nous sommes maintenant prt dbuter la phase de planification aprs avoir reu laval de continuer le projet bas sur linformation retenue.
2.6.2 Planification
Une fois que l'on matrise la comprhension du projet, nous sommes en mesure den dbuter la planification dtaille. Cela consiste, dans les grandes lignes, tablir les tches effectuer, identifier les excutants et dterminer le temps et le cot de ralisation. La figure ci-dessous montre le processus de planification dtaille dun projet :
Au dbut de cette phase, nous aurons aussi complt avec les spcialistes adquats (financiers, logisticiens, ingnieurs, conomistes, etc.) les diffrentes tudes de faisabilits : march, temporelle, technique, conomique et financire qui sont le cur du projet, comme le montre la figure ci-dessous :
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Ce sont elles qui dicteront la viabilit relle du projet. L'tude conomique tablira le potentiel de revenu selon des scnarios pessimiste, raliste et optimiste (le "Pert Probabiliste" disponible selon la loi beta dans MS Project). la suite de celle-ci, l'tude technique nous dictera la marche suivre afin de livrer le produit et/ou le service dsir. De plus, cette tude permettra de bien dfinir les cots directs et indirects relis la production. Finalement, l'tude financire s'attardera aux revenus et aux cots. Selon la dure du projet, elle pourra extrapoler les revenus et les cots pour ainsi dterminer la valeur actuelle nette (VAN), le dlai de rcupration et le taux de rendement interne (TRI) du projet 3. Ces tudes, dment compltes, permettront de dcider de faon bien claire si on continue ou si on abandonne le projet. Cela constitue la deuxime dcision de Go/No Go. Remarque : ces calculs permettent d'viter nombre de gestionnaires une vision mauvaise et de plus errone court et long terme des investissements conomiques et humains. Dans cette phase, une fois prise la dcision daller de lavant grce aux donnes obtenues par les diffrentes tudes de faisabilit, on commence alors la planification dtaille du projet. Cette planification permettra de dterminer les tches, destimer les ressources et, bien entendu, d'valuer la dure du projet. La planification du projet devrait permettre dobtenir un document dcrivant l'essentiel des tches accomplir pour rencontrer le but et les objectifs fixs dans la phase identification. Il existe plusieurs outils afin de bien dissquer son projet. Pour dterminer les tches, on verra comment utiliser la structure de fractionnement du travail SFT. Il est noter que c'est prcisment ce moment que l'utilisation d'un logiciel d'ordonnancement comme MS Project prend toute son importance. ce stade de la planification, nous sommes en mesure de bien saisir toutes les tches ainsi que toutes les ressources ncessaires leur excution. C'est pour cette raison que l'utilisation du logiciel avant cette tape serait, de notre avis, prmature. Cette phase est complte par la gestion des contrats et des approvisionnements selon des modles mathmatiques comme le modle de Wilson (utilis par les plus grandes entreprises au monde) et la gestion du risque et de la maintenance selon des lois statistique diverses (normales, poissoniennes, weibull, khi-deux, etc.). 2.6.2.1.1 Structure de fractionnement de travail Un des lments cls de toute planification dun projet est sans aucun doute la structure de fractionnement de travail (SFT). Traduite de l'anglais, Work Breakdown Structure (WBS), cette charpente consiste dcouper le projet en lots de tches dune faon logique, selon une dmarche descendante. Le grant du projet devrait le dcomposer en une structure comme celle suggre ci-dessous: 1. le projet en entier se dcoupe en un sous-ensemble de lots; 2. les lots se dcomposent en des tches simples ou activits;
Voir le cours de mathmatiques financires de V. Isoz sur le site www.sciences.ch ou l'ouvrage de Jean-Pierre Favre aux ditions Digilex
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3. les tches simples forment un bloc de travail dont un membre de lquipe de projet est responsable. Cette approche permet de mesurer plus facilement les tches en termes de ressources (financires, matrielles, humaines) et d'effectuer des rapports. Chaque tche du projet est ainsi planifie, coordonne et contrle et peut tre identifie de manire unique dans le cadre d'un processus industriel: Pour voir comment crer une WBS (ainsi que RBS et OBS 4) dans MS Project, voir page 149.
2.6.3 Ralisation (pilotage)

Aprs avoir identifi les diverses composantes du projet, il faut maintenant en faire la mise en uvre informatise. Cela consiste se familiariser avec le logiciel de gestion de projet, crer un fichier projet, saisir et manipuler les tches entourant le projet en tenant compte de leur dure, et hirarchiser les tches sous forme de phases. De plus, il faut rpartir les units de ressources humaines et matrielles entre les tches relies au projet, en plus de saisir les cots des ressources sur ordinateur. Grce la phase de planification et au logiciel de gestion de projet, le chef du projet sera en mesure de grer son projet de faon "proactive" () et ce, en appliquant les rgles de l'art en gestion de projet. Principalement, ces outils lui permettront de faire ce qu'un grant de projet est toujours cens faire, soit interagir avec les diffrents intervenants externes et internes gravitant autour du projet. La phase de pilotage informatise est galement appele "tape de contrle et suivi". Plusieurs activits sont au centre de cette phase: Recueil des informations sur le droulement rel du projet pour contrler la dure des tches, le volume des ressources affectes celles-ci, etc. valuation des rsultats recueillis et diagnostic (audit) Dcisions correctives en fonction du diagnostic (leveling, delay, etc.) Information de lensemble des acteurs concerns des corrections effectues En fonction des trois catgories d'objectifs dfinis pour un projet, trois procdures de contrle et suivi peuvent tre mises en place : Contrle et suivi de la programmation (suivi des dates) Contrle et suivi des cots Contrle et suivi de la qualit ou des performances techniques Cette phase favorise le contrle et le respect des chanciers, des budgets et de la qualit du produit et/ou du service. Pour ce faire, le diagramme de Gantt, prsent plus loin, n'est qu'un des outils offerts au grant de projet. Il permet de corriger ou de justifier les carts pouvant se produire tout au long du projet.
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Resource Breakdwon Structure / Organisation Breakdown Structure
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Pour sassurer que la phase de pilotage soit efficace, il faut tablir des lignes de conduite quon doit essayer de suivre : Mettre sur pied une quipe de projet multidisciplinaire, sil y a lieu Rpter continuellement les objectifs par rapport au projet et au produit Dfinir et grer un plan bien document Dfinir clairement les attentes du projet Grer dune faon efficace les chanciers Crer une base de donnes pour le projet Faire un audit sur une base priodique aprs chaque phase, sil y a lieu Encourager les membres de lquipe utiliser des outils informatiques pour la gestion, la coordination et le contrle du projet. Autres (tenir des rencontres rgulirement, prparer des rapports de rendement sur les ressources et les tches relies au projet, etc.) La gestion dun projet suppose la coordination efficace des activits et le contrle du rendement en termes de cots, de temps dachvement physique de chaque activit. La figure ci-dessous montre un modle de contrle rtroaction. Les objectifs et les normes de rendement du projet sont tablis partir du processus de planification. Le processus de contrle permet dvaluer les carts entre les prvisions et les rsultats. Prenons, par exemple, un projet o il nexiste aucun cart entre les cots budgtiss et les cots rels, mais o lon retrouve une diffrence entre le temps dachvement probable et le temps dachvement rel dune tche du projet. Le responsable de cette activit du projet devra alors examiner cet cart et expliquer les raisons pour lesquelles on na pas respect la dure initialement prvue. Il faut rviser les objectifs si des drives sont constates au cours de la ralisation.
La figure suivante illustre la dmarche du processus de contrle du projet. Elle commence avec ltablissement dune planification initiale qui montre comment la porte du projet va tre accomplie avec un chancier prvu et un budget prtabli. Une priode de rapportage MS Project 37/462
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doit tre tablie pour la comparaison du progrs actuel avec le progrs planifi. Pendant la priode de rapportage il y a deux sortes dinformation rassembler, les informations sur la performance actuelle et les informations sur les changements dans la porte, lchancier et le budget. Dans le cas de changement, il est conseill de produire une nouvelle planification initiale. Le processus de contrle de projet continue pendant le droulement du cycle de vie du projet. La plupart du temps, une priode de rapportage courte aide identifier les problmes plus tt pour faciliter les actions correctives. Les outils dvaluation des rsultats du projet sont prsents ci-dessous : Rapports dcarts (prvisions vs rels) Diagramme de tches de Gantt (dures, cots, etc.) Rapport davancement du projet Rapport sur les ressources affectes aux tches lies au projet Charge de travail du projet et affectations Rsum sur les tches priodiques Graphique sur les ressources surutilises Autres (Pert et Gantt, chancier, etc.). Ltat des mouvements de trsorerie par rapport chaque tche du projet, les rapports dcarts sur les ressources affectes au projet, les diagrammes de tendance de cots, etc., peuvent tous tre prpars pour aider le chef du projet valuer le rendement de ses subalternes et dautres. Des exemples de ce type de rapports peuvent tres obtenus avec MS Project, MS Excel, MS Access, Business Objects ou encore Crystal Reports.
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2.6.3.1 Le suivi des cots

Le suivi des cots implique que le travail d'analyse opr ait conduit une valuation des cots des tches. Cette valuation peut tre le fruit d'un calcul tenant compte du montant des ressources consommes et leurs cots unitaires. Elle peut aussi tre le rsultat d'une estimation empirique. Aprs excution de la tche, il conviendra, dans le premier cas, de saisir les donnes (quantits et/ou cots unitaires) diffrentes des valeurs prvues et, dans le second cas, l'estimation finale de la dpense relle. Ce travail s'ajoute au suivi de l'avancement des tches mais il est ncessaire pour que le contrle des cots ait un sens. La conceptions des MS Project 39/462
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logiciels peut faciliter le travail des utilisateurs ou, au contraire, le compliquer au point que le suivi s'effectue avec retard et s'appuie sur des donnes partiellement mises jour. Dans la gestion de projet, il est aussi important de matriser les cots que de respecter les chances et les performances techniques. Un systme de surveillance doit donc tre mis en place que l'on soit en prsence d'un projet interne ou de l'excution d'un contrat ou pour un tiers. En cas de contrat, le projet externe peut tre, du point de vue du matre d'uvre, considr comme un projet interne. Mais les consquences d'un non respect des objectifs sont telles que le matre d'ouvrage cherche le plus souvent avoir un droit de regard sur l'analyse de l'avancement du projet tant que du point de son excution que de ses cots, en particulier quand le contrat prvoit un montant calcul sur la base de cots occasionnes par le contrat, augment d'une commission. Le systme prsent ici est trs largement adopt un peu partout dans le monde. Il adapte au cas de la gestion de projet, les principes "classiques" du contrle de gestion. Nous partons de donnes de rfrence pour analyser ce qui a t excut. 2.6.3.1.1 Les donnes de rfrence Le budget initial est celui qui est dfini lors du lancement du projet, c'est--dire une date de dbut de projet que nous dsignerons par td ; il couvre toutes les charges et recettes initialement prvues jusqu' la fin du projet prvue pour la date t f ,d . Nous y ajoutons, en gnral, une provision pour imprvus gre par le chef du projet et destine faire face aux alas et accidents ; cette solution d'une "assurance groupe" est plus judicieuse que celle d'assurances individuelles obtenues par "saupoudrage" de la provision. Nous dfinissons alors le montant initial du budget initial en fonction de la programmation initiale prvisionnelle du projet. A une date t ultrieure td < t < t f ,d , un certain nombre d'vnements peuvent se produire faisant que les prvisions initiales n'ont pas t respectes. Ils peuvent conduire le chef de projet, en accord avec sa direction, rviser "officiellement" certains objectifs et/ou moyens mis en uvre, et donc le budget du projet. la date initiale t f , d de fin de projet, se substitue la date rvise t f ,t que nous considrons la date courante t, comme un objectif techniquement raliste (cette date de fin du projet t f ,t ayant pu tre rvise avant cette date courant t) au budget initial, se substitue le budget date qui intgre les dcisions modificatives intervenues pour tenir compte des difficults ou opportunits rencontres les informations disponibles la date courante t peuvent conduire une estimation de cot du projet, appele cot prvisionnel restim la date t, qui est suprieure (ou, plus rarement, infrieure) celle du budget date, parce que des lments nouveaux sont intervenus depuis la dernire rvision du budget ou parce que, lors de cette rvision il a t dcid d'tre optimiste ou de mettre sous tension les quipes pour contenir les drives et les dlais.
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V. Isoz 2.6.3.1.2 Les grandeurs comparer (CRTE, CBTP, CBTE)
Cette analyse s'appuie sur la prvision de la consommation progressive du budget date. Il est clair que la qualit de ce scnario de rfrence conditionne le contrle de gestion. Nous examinerons d'abord les grandeurs comparer avant de prsenter les diagnostics d'cart de planning et d'cart de cot que nous pouvons tirer. Il est important de souligner que ces analyses peuvent tre conduites pour le projet dans son ensemble mais que des diagnostics prcis et recommandations utiles ne pourront que se baser sur des analyses similaires pour des ensembles restreintes de tches, ce qui ne pose normalement pas de problme dans la mesure o les informations du projet rsultent d'agrgations d'informations partielles. Les points ci-dessous sont importants relativement l'outil d'audit de MS Project prsent dans les dtails la page 257 et particulirement bien dans le tableau la page 261 ! A la date courante t, un ensemble de tches a t en totalit ou en partie achev, ce qui se traduit par un cot encouru ou Cot Rel du Travail Effectu CRTE correspondant au cot rel des travaux raliss la date d'tat t et imputables au projet. Si nous avions travaill en conformit avec le budget initial, les travaux qui auraient d tre raliss la date d'tat t auraient normalement conduit supporter un Cot Budgt du Travail Prvu CBTP (appel encore budget encouru). La diffrence observe la date t entre ce qui a t prvu (budget encouru) et ce qui est ralis (cot encouru) a deux origines possibles : un effet quantit, c'est--dire des carts de planning (travail physique en avance ou en retard par rapport aux prvisions) un effet prix, c'est--dire des carts sur les valeurs des facteurs consommes qui sont imputables : o des diffrences quantitatives utilises (amlioration ou dgradation de productivit) o et des diffrences de prix unitaires valorisant ces quantits (prix suprieurs ou infrieur par rapport aux prvisions). L'ide suivie consiste comparer respectivement ce qui tait prvu (CBTP) et ce qui est ralis (CRTE) la date d'tat une troisime grandeur correspondante une valeur thorique de travaux excuts qui doit tre : comparable au cot encouru (CRTE), parce qu'elle adopte la mme hypothse d'avancement au planning : 1. Au niveau du projet : mmes tches acheves ou en cours 2. Au niveau d'une tche : avancement identique en %
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Version du 03.03.2006 et comparable au budget encouru (CBTP), parce qu'elle adopte la mme hypothse de valeurs de ressources consommes (absence totale de drive de cot pour les tches acheves ou en cours)
Ds lors, cette valeur thorique de travaux excuts que l'on appelle Cot Budgt du Travail Effectu CBTE (ou valeur budgtaire du ralis ou encore valeur acquise) s'obtient tout simplement en valorisant les tches effectues par leurs cots prvisionnels (Budget At Completion BAC) dfinis dans le budget date (on parle alors de valorisation prix budget). Cette dmarche n'est que la transposition d'une dmarche classique dans les analyses d'cart en contrle de gestion. Voici les quivalences anglophones de ces premiers facteurs : CRTE ACWP CBTP BCWS CBTE BCWP et leur affichage dans MS Project :
Attention !!! Suivant la taille des valeurs, la fentre Earned Value ci-dessus n'arrive pas afficher les rsultats de calculs. Dans ce cas, passez par la table Cost disponible dans MS Project ou crez votre propre formulaire. 2.6.3.1.3 Ecart de planning (SV) La comparaison du CBTE au CBTP porte sur des consommations de budget valorises aux mmes cots d'utilisation de ressources. Toute distorsion introduite par des cots diffrents entre ces deux grandeurs est donc limine. La diffrence entre ces deux grandeurs correspond donc uniquement une diffrence de planning, d'o son appellation d'cart de planning SV (schedule variance) que nous dfinissons simplement par :
SV = CBTE CBTP = BCWP BCWS
L'analyse de ces informations est simple : Si le CBTE est suprieur au CBTP (SV positif), les ralisations du projet sont en avance par rapport aux prvisions, et ce "globalement" (il convient, en effet, d'analyser plus en dtail le planning pour vrifier si certaines tches critiques n'ont pas pris de retard, ce que ne permet pas de dceler l'indicateur synthtique propos)
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Version du 03.03.2006 Si le CBTE est infrieur au CBTP (SV ngatif), les ralisation sont "globalement" en retard par rapport aux prvisions.
L'cart de planning SV est un indicateur exprim en valeur ; son signe permet d'indiquer si nous sommes en avance ou en retard, mais difficilement d'en apprcier l'importance. L'usage complmentaire d'un indicateur en valeur relative permet de mieux apprcier l'importance du retard ou de l'avance diagnostiqu. Il suffit, de diviser l'cart de planning SV par le CBTP :
SV % =
2.6.3.1.4 Ecart de cot (CV)
SV CBTE CBTP BCWP BCWS = = CBTP CBTP BCWS
Le CRTE et le CBTE ont en commun la mme hypothse d'avancement des travaux. Ces grandeurs devraient donc tre identiques si pour chaque tche acheve ou en cours, le cot rel concidait avec le cot prvu. Bien videmment, il n'en est rien et nous observons un cart de cot CV (cost variance) comme :
CV = CBTE CRTE = BCWP ACWP
Cette diffrence a pour origine des variations de cot de ralisation des tches. La variation de cot de ralisation d'une tche s'explique : par des variations de consommations de ressources utilises (variation du travail requis, variation des pertes de matires, ) et des variations de cot de ressources (variation de l'importance relative des heures supplmentaires, variation de conditions d'achet de matires, changement de soustraitance,) Remarque : Le rsultat de ces variations est imputable une amlioration ou une dgradation de performances techniques, organisationnelles et de gestion que les acteurs du projet matrisent en grande partie, Cette appellation d'cart de cot est d'une certaine faon trompeuse et traduit mal l'interprtation qu'il convient d'en donner. Aussi utilise-t-on plus volontiers d'autres appellations comme cart de performance ou encore cart de productivit. L'analyse de ces informations est simple : Si le cot budgt du travail effectu CBTE est infrieur au cot rel du travail effectu CRTE (cart de cot CV ngatif), nous sommes en prsence de dpenses supplmentaires qu'il faudra compenser par des conomies ultrieures ou, dfaut, par une augmentation de budget ; nous somme donc en prsence d'un risque de dpassement budgtaire Si le cot budgt du travail effectu CBTE est suprieur au cot rel du travail effectu (cart de cot CV positif), les ralisations du projet ont cot moins cher que prvu, ce qui accrot les chances de tenir dans l'enveloppe budgtaire initiale. L'indicateur de l'cart de cot CV mesure la drive budgtaire (positive ou ngative) ; on complte gnralement cette information par un indicateur en valeur relative qui permet de mieux apprcier l'importance de l'enjeu par rapport au projet. Il suffit, de diviser l'cart de
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cot par la valeur budgtaire du ralis (qui constitue la rfrence en matire de dpenses), pour obtenir l'cart de cot relatif que nous appellerons encore cart de performance relatif : CV % = CV CBTE CRTE BCWP ACWP = = CBTE CBTE BCWP
2.6.3.1.5 Indices de performances
Il existe aussi des indicateurs de performances trs souvent utiliss en gestion de projets. Nous avons ainsi le IPC (CPI en anglais) qui est l'indice de performance des cots et qui est dfini par la relation : IPC = CBTE BCWP = CRTE ACWP
ainsi que le IPP (SPI en anglais) qui est l'indice de performance de la planification et qui est dfini par :
IPP = CBTE BCWP = CBTP BCWS
et enfin le TCPI qui est l'indice de performance accomplir (To Complete Performance Index) dfini par le rapport entre le travail restant effectuer et les fonds restants dpenser, la date d'tat, ou le budget l'achvement :
TCPI = BAC CBTE BAC BCWP = BAC CRTE BAC ACWP
Une valeur TCPI suprieur 1 indique un besoin de performances accru pour le travail restant sur le projet afin de respecter le budget (vous devez peut-tre sacrifier la qualit). Moins de 1 indique que les performances peuvent tre rduites pour respecter le budget, ce qui permet d'augmenter la qualit ou le profit. Remarques : Pour un indicateur de cots de type variations (VC ou SV), la valeur peut-tre positive ou ngative comme nous le verrons plus loin dans les exemples. Une variation positive indique l'avance sur les prvisions, ce qui signifie que le budget tabli ne sera pas dpass. Une variation ngative signale du retard sur les prvisions ou un dpassement du budget (des mesures s'imposent donc!). Pour les indicateurs d'audit de type ratios, comme l'indice de performance des cots (IPC) ou l'indice de performance (IPP), la valeur peut tre suprieure ou infrieur 1. Une valeur suprieure 1 indique de l'avance sur les prvisions. Une valeur infrieure 1 indique du retard sur les prvisions, ou un dpassement du budget. Par exemple, un IPP de 1.5 signifie que vous avez "consomm" seulement 67% (1/1.5) du temps prvu pour raliser une partie d'une tche sur une priode donne. Un IPC de 0.8 (1/0.8-1) indique que vous avez dpens 25% de temps supplmentaire pour une tche par rapport ce qui tait planifi
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Attention ! Prenez garde au fait que les calculs se font aussi en fonction de l'option de calcul de MS Project ci-dessous (Tools/Options/Calculation)
Exercice :
Dans MS Project, crez une tche T1 de 500.- (francs) en cot fixe et d'une dure 5 j ( 8 h./jour) commenant un lundi 8h00 et finissant donc le vendredi de la mme semaine 17h00 (vous pouvez trs bien imaginer que cette tche reprsente l'ensemble d'un lot de tches). E1. Enregistrez la baseline (planification initiale) et ensuite doublez la dure et le cot de la tche. Question 1 : quelle est la valeur du BAC et du FAC ainsi que leur diffrence ? Que reprsente le signe de cette diffrence (VAC : Variance At Completion) ? Question 2 : quelle est la valeur du BCWS (budget encouru/CBTP) au premier, troisime, sixime et neuvime jour de la tche ( 17h00 pour chaque jour). Question 3 : la valeur du BCWS (budget encouru/CBTP) correspond elle sa dfinition. Si oui, pourquoi ? Question 4 : si nous mettons la tche effectue 30%, les valeurs du BCWS au premier, troisime, sixime et neuvime jour de la tche ( 17h00 pour chaque jour) changent-t-elles par rapport au moment o nous avions 0% d'effectu ? Question 5 : affichez le Tracking Gantt (Gantt Suivi) pour comparer la baseline la planification actuelle. E2. Mettez maintenant la date d'tat du projet (status date) la fin du sixime jour ouvrable (soit le deuxime lundi 17h00), les cots fixes 500.- et le travail accompli 75%. Question 1 : Quelle est la valeur de ACWP (cot encouru/CRTE) ? La valeur obtenue correspond-elle au cot rel des travaux raliss la date d'tat et imputable au projet (selon dfinition). Question 2. Quelle est la valeur du cot budgt du travail effectu BCWP (CBTE) ? Correspond-il la relation (selon la dfinition) suivante :
BCWP = BAC %Complete = 500 75% ou celle avec le % la date d'tat :
BCWP = BAC %Complete = 500 60% ?

Mettez ensuite le cot fixe de la tche courante T1 2000.- et dites combien vaut le BCWS, BCWP et ACWP. Question 3 : Calculer les valeurs de l'cart de planning SV et de l'cart de cot CV et des indicateurs SV% et CV% ? Comment interprter les signes positifs ou ngatifs des rsultats obtenus. Quelle est la valeur du FAC ?
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Question 4 : Quelles sont les valeurs du CPI (IPC), IPP (SPI) et TCIP (TCPI).
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Solutions :
Exercice 1 : Rponse 1 : Le BAC vaut bien videmment 500.- le FAC quant lui pour des raisons vidents vaut 1000.-. La diffrence est de -500.-. La variation est ngative car elle reprsente une augmentation des cots (ce qui est ngatif pour le chef de projet) Rponse 2 : Le BCWS/CBTP (Budgeted Cost Work Sheduled) est donn selon la date d'tat seulement (d'o le "Scheduled"). Nous avons donc : Nous avons donc : - Au premier jour 17h00 : 100.- (le 1/5 de 500.- selon le budget) - Au troisime jour 17h00 : 300.- (les 3/5 de 500.- selon le budget) - Au sixime jour 17h00 : 500.- (les 5/5 de 500.- selon le budget) - Au neuvime jour 17h00 : 500.- (toujours les 5/5 de 500.- selon le budget) Rponse 3 : Oui les valeurs donnes du BCWS/CBTP correspond bien sa dfinition car il indique bien les cots sur la base de la planification initiale et non sur la courante relativement la date d'tat. Pour preuve, partir du 5me jour, nous avons toujours BCWS=500.- mme si la tche courante est maintenant de 10 jours (en d'autres termes, si nous mettons la date d'tat au 8me jour, le BCWS vaudra toujours 800.-)! Rponse 5 : Non les valeurs du BCWS/CBTP ne changent aucunement car elles ne dpendent pas tu travail effectu par dfinition mais de l'analyse qu'en fait le chef de projet comme si le travail avait t fait jusqu' la date d'tat (parfaitement selon la planification initiale). Rponse 4 : La tche telle que prpare avec sa planification initiale est reprsente dans MS Project par :
Exercice 2 : Rponse 1 : La valeur de l'ACWP (cot encouru/CRTE) est de 300.- La rponse est donc "Oui" car sur la base des 10 jours de la tche selon la planification courante, nous avons bien : ACWP = CRTE = 500. 6 j. = 500 60% = 300. 10 j.
la valeur obtenue correspond bien au cot rel des travaux raliss et imputable au projet et ceci la date d'tat (car dans notre exemple elle est antrieure au travail effectu!!!). Rponse 2 : le BCWP (Budgeted Cost Work Performed) correspond forcment :
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BCWP = CBTE = BAC %Complete = 500 60% = 300

Effectivement, nous avons chang la dure de la tche et non ses cots par rapport la planification initiale. Donc nous devons avoir une variation nulle des cots (CV) tel que :
CV = CRTE CBTE = ACWP BCWP = 300 300 = 0
et comme nous avons ACWP = 300. cela rpond la question. Le BCWP correspond donc bien aux cots initiaux de la tche (500) rapport la dure de 10 jours relativement la position de la date d'tat (60%) Si nous changeons les cots fixes de la tche 2000.-, nous avons en toute logique (toujours selon la date d'tat!) : ACWP = CRTE = 2000 60% = 1'200. BCWS = CBTP = 500. ne changent pas par rapport avant ! BCWP = CBTE = 300. Rponse 3 : Nous avons alors pour les indicateurs d'cart de planning et de cot, selon les dfinitions (avec la tche 2000.-) : SV = CBTE CBTP = BCWP BCWS = 300 500 = 200 300 500 SV % = = 40% 500 Le rsultat tant ngatif, cela signifie que la dpense des cots (et donc le travail) un retard de 200.- selon la planification initiale (d'o le fait que nous parlions de Schedule Variance), soit une variation de -40% (le 40% de 500 tant gal 200) par rapport ce qui tait prvu (retard) cause du fait que notre tche est passe de 5 10 jours! Nous avons pour l'cart des cots : CV = BCWP ACWP = CBTE CRTE = 300 1200 = 900 300 1200 CV % = = 300% 300 Nous avons donc une variation de -900.- (en plus les cots ont augment!) travail gal et dure gale entre la tche dans planification initiale (tire 10 jours) et la tche courante. Cela correspond un cart de 300% (le 300% de 300 tant 900). La valeur du FAC est de toute vidence de -1'500.Rponse 4 : Les valeurs des indicateurs de performance sont respectivement : - Indicateur de performance des cots : CPI = BCWP CBTE = = 0.25 ACWP CRTE
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cette valeur est mauvaise. Nous avons un rapport de 4 (l'inverse de 0.25) entre ce que la tche nous cote en rel la date d'tat et ce qu'il nous aurait cot selon le mme avancement la planification. Plus on est proche de 1 plus les cots sont respectueux de la planification (au-dessus de 1 on conomise mme de l'argent!). La valeur tend vers zro dans le cas contraire. Le rsultat est donc ici assez mdiocre. - Indice de performance de la planification et qui est dfini par : SPI = BCWP CBTE = = 0.6 BCWS CBTP
cet indicateur s'interprte de la manire suivante dans notre exemple : la date d'tat nous avons 60% du travail par rapport la tche initiale cot gal. Le rapport tend vers 1 au fur et mesure (dans notre exemple!) que la date d'tat tend vers le 10me jour de la tche actuelle. Tant que la date d'tat est infrieure cinq jours prcdant le dbut de la tche le rapport vaut toujours 0.5 (puisque la dure doubl, nous avions 50%. Dans tous les cas, une valeur infrieur 1 indique un retard dans le travail cot gal, une valeur suprieure 1 un avancement. - Indice de performance accomplir : TCPI = BAC CBTE BAC BCWP = = 0.29 BAC CRTE BAC ACWP
le TCPI (To Complete Performance Index) nous indique s'il est ngatif que nous avons dpass la date d'tat partir du moment auquel la valeur travail restant accomplir dpasse ce qui avait t initialement budgt. Au moment ou la date de dpassement lieu, le TCPI est infini (singularit). Pendant qu'il est ngatif le chef de projet doit chercher diminuer les cots afin de revenir dans les positifs (diminution de la qualit de la prestation) ou diminuer la dure en gardant les cots (heures supplmentaires en perspective quoi!). Il peut bien videmment jouer soigneusement sur les deux tableaux : cots et dure !
2.6.4 Terminaison de projet

La phase finale du projet en est une d'acceptation, par le client du produit et/ou du service selon le but et les objectifs fixs lors de lidentification. Cette tape consiste principalement utiliser un document intitul "rapport de clture". Ce rapport renferme les bonnes et les mauvaises expriences relatives au projet qui sont consignes dans sa base de donnes. Donc, advenant un autre projet similaire, le futur grant de projet pourra s'inspirer des expriences passes afin d'viter de commettre les mmes erreurs. C'est aussi durant cette phase qu'il faut relocaliser son personnel. Voici les questions auxquelles on essaie de rpondre durant la phase de terminaison du projet: A-t-on respect lchancier prvu? MS Project 49/462
V. Isoz A-t-on rencontr le budget prvu? A-t-on utilis les ressources dune faon efficace et efficiente? Quel est le degr datteinte des buts et objectifs?
Souvent, les dirigeants effectuent aussi une vrification du projet afin d'obtenir une opinion objective sur l'atteinte des objectifs. Cette vrification permet de dterminer la faon dont le grant de projet a administr les dlais (temps), les cots et la qualit - les trois prmisses essentielles tout projet et/ou produit (ou services) quon doit livrer au client. Nous venons de brosser un tableau sommaire sur la gestion de projet. Nous avons dcrit le cycle de vie d'un projet type et dissqu ses diffrentes phases ainsi que les divers outils relatifs celles-ci. Nous avons ensuite comment les facteurs cls du succs inhrent une saine gestion de projet. Tout cela afin de mettre en lumire l'extraordinaire capacit de cette approche de gestion et, surtout sa trs grande flexibilit. Nous avons aussi examin le mcanisme de contrle rtroaction, qui sert valuer les carts entre les prvisions et les rsultats obtenus. Il faut tablir des lignes de conduite quon doit essayer de suivre pour assurer le pilotage efficace du projet. Le grant de projet doit tre un motivateur hors pair et manifester un leadership honnte pour bien utiliser les ressources humaines sous sa supervision. Exercice : Prparez sur une feuille les rponses aux questions suivantes. Compltez par votre exprience et vos hypothses personnelles ce qui a t vu prcdemment. 1. Qu'est-ce que la gestion par projet? 2. numrez les diffrentes phases du cycle de vie d'un projet. 3. numrez les tudes de faisabilit quon devrait effectuer avant dentreprendre un projet. Expliquez brivement chacune dentre elles 4. numrez les tapes du processus de planification dtaille dun projet. 5. numrez les diffrents facteurs de succs vitaux une saine gestion de projet. 6. Donnez des exemples de projets. 7. Expliquez le mcanisme de contrle rtroaction. Que doit-on contrler dans un projet? 8. Dans quel but value-t-on les rsultats du projet? numrez des exemples de rapports qui aideront le grant de projet valuer ses subordonns. 9. Quels aspects de la gestion de projet peuvent impliquer un certain niveau dincertitude? Pourquoi? 10. Dfinir: tendue, horaire, cot et satisfaction du consommateur et pourquoi ils sont considrs comme des contraintes? 11. Pourquoi est-il important de satisfaire le consommateur? MS Project 50/462
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12. Nommez et dcrivez les tapes requises afin de dvelopper un plan de base. 13. Pour quelle raison un chef du projet doit-il contrler lvolution dun projet? 14. Pensez un projet dans lequel vous tes prsentement impliqus ou dans lequel vous tiez impliqus et: a. Dcrivez les objectifs, ltendue lhoraire, le cot ainsi que toute hypothse faite. b. O en tes-vous dans la vie du projet? c. Est-ce que ce projet possde un plan de base? Si oui, dcrivez-le, sinon, crez-le. d. Est-ce que quelquun est en charge de contrler lvolution de ce projet? Si oui, comment? Si non, pourriez vous le faire? e. Dcrivez une circonstance inattendue qui pourrait mettre en pril le succs du projet. f. Dcrivez les avantages anticips du projet. g. numrez les risques potentiels (manque de ressources montaire; incomptence du chef de projet, etc) qui pourraient affecter la ralisation du projet.
2.7 ROI et IRR

Il est important aussi dans le cadre de la gestion de projet d'effectuer quelques calculs quand aux dcisions prendre relativement aux investissements. La valeur actuelle nette VAN/Goodwill/ROI (diffrence entre la valeur actuelle des dpenses et entres futures) est donne par :
VAN = Ck Vn + V0 k (1 + t %) n k =1 (1 + t %)
n
o : 1. Les Ck donnent le capital initial investi pour arriver chaque capital Ck aprs un (1 + t %) k temps k. 2. La somme
(1 + t %)
k =1
Ck
donne donc le capital total investir pour arriver la somme des
Ck aprs leur temps respectif d'investissement k. 3. Le terme Vn . En fin de compte, la somme :

Vn donne le capital initial investir pour arriver aprs n priodes au capital (1 + t %) n
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n Vn Ck + n k (1 + t %) k =1 (1 + t %)
donne le capital total placer en pargne pour arriver aux sommes respectives des Vn , Ck aprs leurs priodes d'investissement respectives. Donc la diffrence :
VAN = Ck Vn + V0 k (1 + t %) n k =1 (1 + t %)
n
nous informe si l'investissement V0 est plus intressant que celui d'pargner pendant des priodes respectives des sommes qui nous auraient permis d'arriver aux Vn , Ck . Le taux de rentabilit interne TRI/IRR est le taux d'actualisation pour lequel le VAN du projet est nulle. Il s'agit en fait de trouver le taux t% tel que :
VAN = Cn Vn C1 C2 + + ... + + V0 = 0 n 2 1 + t % (1 + t %) (1 + t %) (1 + t %) n Cn Vn C1 C2 V0 = + + ... + + n 2 1 + t % (1 + t %) (1 + t %) (1 + t %) n
Il existe une fonction spciale pour cela dans MS Excel, la fonction TRI : = TRI (V0 ; C1 ; C2 ;...; Cn ;[estimation]) Voyons quelques exemples par la pratique sur les concepts majeurs que sont le Return On Investment/Goodwill et le Internal Rate of Return Remarque : les dfinitions, explications, dtails et dmonstrations mathmatiques de ces concepts sont disponibles sur www.sciences.ch. Pour les exemples pratiques, nous utiliserons MS Excel, que nous prendrons comme une bote noire qui sort un rsultat (juste) partir de donne saisies, sans nous intresser dans un premier temps au dtails des calculs mathmatiques effectus en arrire-plan. Remarque : comme nous le verrons, contrairement une ide trs faussement rpandue, le retour sur investissement n'est pas la simple diffrence entre l'argent dpens et l'argent gagn. C'est un peu plus subtil
2.7.1 ROI et TRI en avenir certain

E1. Un ami vous propose de vendre votre machine pour un investissement de 2'000.(correspondant sa valeur rsiduelle) dans un projet ayant un cash-flow qui double chaque priode sur une base de 400.- assure pendant 3 priodes alors que le taux moyen gomtrique d'intrt du march est de 5%. - L'investissement est-il intressant (goodwill/VAN positif) ?
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- Calculer le IRR/TRI (taux de rendement interne) partir duquel le VAN est nul. E2. Une entreprise souhaite acqurir une nouvelle machine valant 6'000.- ce qui devrait permettre d'abaisser les cots de production de 1'000.- par an durant 5 ans. On estime que dans 5 ans, la valeur rsiduelle de cette machine sera de 3'000.-. - Doit-on acheter cette machine si cet investissement peut tre financ par un emprunt 10%. - Calculer le TRI (taux de rendement interne) partir duquel le VAN est nul. E3. Une entreprise pharmaceutique veut dvelopper un nouveau mdicament. Elle opte pour deux stratgies : a. Investir 1 milliard de frs et vendre le mdicament immdiatement. Dans ce cas, l'entreprise estime recevoir 500 millions de frs la fin de l'anne, 400 dans 2 ans et 300 millions dans 3 ans. b. Dvelopper le mdicament plus lentement, c'est--dire investir 200 millions maintenant, 200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions la fin des annes 2 et 3. - Quelle stratgie est envisager si l'entreprise peut se financer 5% l'an ? - Calculer le TRI (taux de rendement interne) partir duquel le VAN est nul pour chaque stratgie E4. Une machine cote 10'000.-. Elle permet de gnrer un profit net de 1'500.- par an durant 14 ans avec une valeur rsiduelle nulle. - Calculer le TRI de cet investissement
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Solutions :
Rappel 1 : S1. Un ami vous propose d'investir 2'000.- dans un projet ayant un cash-flow qui double chaque priode sur une base de 400.- assure pendant 3 priodes alors que le taux moyen gomtrique d'intrt du march est de 5%. L'investissement est-il intressant ? Pour rponde cette question nous savons donc que nous aurons pour les 3 priodes respectivement 400.-, 800.- et 1600.- de cash-flow Pour obtenir chacune des ces trois sommes 3% pendant 1, 2 et 3 priodes respectives nous aurions du pargner une somme initiale de :
(1 + t %)
k =1
Ck
400 800 1600 + + = 2 ' 488.72. 1 2 (1 + 5%) (1 + 5%) (1 + 5%)3
La somme capitaliser est donc plus grande que la somme de 2'000 investir que nous propose notre ami. Le Goodwill (ou VAN en franais) est donc de positif et gal :
VAN = 2 ' 488.72 2 '000 = 488.72
Pour obtenir ce rsultat sous MS Excel il suffit d'crire : =-2000+VAN(5%;400;800;1600)=488.72.Le projet est donc intressant car la diffrence est positive ! Il est aussi pertinent de faire remarquer par cet exemple que le R.O.I n'est pas simplement la diffrence : (400+800+1600)-2000=800 Pour le calcul du TRI il nous suffit de poser :
400 800 1600 + + 2000 = 0 1 2 (1 + t %) (1 + t %) (1 + t %)3 et de trouver le bon t%. Pour cela nous allons recourir au logiciel standard MS Excel en crivant (attention mettre V0 toujours en premier et ensuite l'ordre chronologique des cash flow!) la formule : =TRI({-2000;400;800;1600})=15.117% Vous pourrez toujours essayer de trouver un tel taux d'intrt sur le march Il est clair que si le TRI est ngatif (donc le VAN aussi), il ne vaut mme pas la peine de penser investir dans le projet. Mieux vaut aller voir une banque. Par ailleurs, au-del d'une certaine valeur ngative, MS Excel renvoie #NOMBRE. Il faut alors passer par des logiciels un peu plus puissant (comme Maple par exemple)
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S2. Une entreprise souhaite acqurir une nouvelle machine valant 6'000.- ce qui devrait permettre d'abaisser les cots de production de 1'000.- par an durant 5 ans. On estime que dans 5 ans, la valeur rsiduelle de cette machine sera de 3'000.-. - Doit-on acheter cette machine si cet investissement peut tre financ par un emprunt 10% Nous appliquons le mme raisonnement que prcdemment :
VAN =
n Ck Vn 1000 3000 + V0 = + 6000 = 346.6 k n k (1 + t %) (1 + 5%)5 k =1 (1 + t %) k =1 (1 + 5%) n
Le VAN tant ngatif, nous n'avons pas intrt, selon ce critre, acheter cette machine. Dans MS Excel il faut crire : =-6000+VAN(10%;1000;1000;1000;1000;4000)=-346.6.- Pour le calcul du TRI, il nous suffit nouveau de faire appel MS Excel : =TRI({-6000;1000;1000;1000;1000;4000})=8.17 % S3. Une entreprise pharmaceutique veut dvelopper un nouveau mdicament. Elle opte pour deux stratgies : a. Investir 1 milliard de frs et vendre le mdicament immdiatement. Dans ce cas, l'entreprise estime recevoir 500 millions de frs la fin de l'anne, 400 dans 2 ans et 3000 millions dans 3 ans. b. Dvelopper le mdicament plus lentement, c'est--dire investir 200 millions maintenant, 200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions la fin des annes 2 et 3 Quelle stratgie est envisager si l'entreprise peut se financer 5% l'an ? Pour la stratgie a nous avons :
VAN a = 500 400 300 + + 1000 = 98.15 mios.1 2 (1 + 5%) (1 + 5%) (1 + 5%)3
Pour la stratgie b il faut bien distinguer la partie retour sur investissement (cash-flow) de la partie investie :
VAN b = 300 300 200 + 200 + = 140.78 mios.2 3 (1 + 5%) (1 + 5%) (1 + 5%)1
Selon ce critre, la stratgie b est financirement plus intressante. Ce qui n'tait pas ncessairement vident deviner.. Dans MS Excel il faut alors crire pour la stratgie a : =-1000+VAN(5%;500;400;300)=98.15
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V. Isoz et pour la stratgie b : =-200+VAN(5%;-200;300;300)=140.78 Le TRI de la stratgie a est de : =TRI({-1000;500;400;300})=10.65 % et celui de la stratgie b de : =TRI({-200;-200;300;300})=22.47 %
S4. Une machine cote 10'000.-. Elle permet de gnrer un profit net de 1'500.- par an durant 14 ans avec une valeur rsiduelle nulle. Calculer le TRI de cet investissement (sol. = 11.89%) De mme que prcdemment, nous crivons : =TRI({-10000;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500})=11.89%
2.7.2 ROI et TRI en avenir incertain

La prise en considration du facteur risque exige dans le cadre d'valuation des projets d'investissement l'utilisation des outils statistiques appropris tels que l'esprance mathmatique, l'cart-type voir mme parfois la loi beta. Lorsque les valeurs possibles du cash-flow ou de la valeur actuelle nette ne permettent pas de slectionner des projets en comptition, nous utilisons la dispersion statistique de ces diffrentes valeurs. La mesure de cette dispersion se fait par le calcul de la variance de la variable alatoire concerne. Il s'agit alors de chercher maximiser l'esprance mathmatique (la moyenne) de la VAN note E (VAN ) et minimiser la variance (ou in extenso l'cart-type) de la VAN note V (VAN ) (ou (VAN ) pour l'estimateur de maximum de vraisemblance du VAN). Avant de voir quelques exemples d'application, rappelons quelques proprits lmentaires de l'esprance et de la variance : E (aX 1 + bX 2 ) = aE ( X 1 ) + bE ( X 2 ) L'esprance mathmatique du VAN peut alors se calculer aisment partir de la relation suivante :
E (VAN ) = E (Ck ) E (Vn ) + V0 k (1 + t %) n k =1 (1 + t %)
n
Idem pour la variance o nous dmontrons que : V (aX 1 + bX 2 ) = a 2 E ( X 1 ) + b 2 E ( X 2 )
si et seulement si les deux variables ont indpendantes (covariance nulle).
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V. Isoz Alors :
V (VAN ) = V (Ck ) k k =1 (1 + t %)
n
tout en se rappelant que :

V ( x) = pi X i2 E ( X ) 2
Remarques : R1. Nous avons E (C ) = C puisque celle-ci est une valeur certaine ! R2. Nous avons V (V0 ) = V (C ) = 0 puisque V0 , C sont des valeurs certaines. Exercice : Soit un projet dont les cash-flow annuels possibles sont estims comme suit (chiffres en millier de francs) : Anne 1 : 20, 40, 60, 80 Anne 2 : 40, 60, 70, 90 Anne 3 : 30, 40, 60, 80 Avec des possibilits respectives de P = 20%, P2 = 30%, P3 = 30%, P4 = 20% 1 Sachant que le montant de l'investissement est de 100'000.- et que le taux du march est de 12%. Calculer l'esprance de ce projet et la variance de ce projet. Solution : L'esprance du VAN est donne par :
n E (Ck ) E (Vn ) E (Ck ) + V0 = E (VAN ) = V0 k n k (1 + t %) k =1 (1 + t %) k =1 (1 + t %) (20 0.2 + 40 0.3 + 60 03 + 80 0.2) (40 0.2 + 60 0.3 + 70 03 + 90 0.2) = + (1 + 12%)1 (1 + 12%) 2 (30 0.2 + 40 0.3 + 60 03 + 80 0.2) + 100 (1 + 12%)3 = 50 0.893 + 65 0.797 + 52 0.712 100 = 33.479. kF
E (VAN ) =
La variance par :
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n V (Ck ) PCi2 E (Ci ) i V (VAN ) = = k (1 + t %) k k =1 (1 + t %) k =1 n 2
202 0.2 + 402 0.3 + 602 0.3 + 802 0.2 502 (1 + 12%)1
402 0.2 + 602 0.3 + 702 0.3 + 902 0.20 652 + (1 + 12%) 2 302 0.2 + 402 0.3 + 602 0.3 + 802 0.20 502 + (1 + 12%)3 2920 502 4490 602 3020 522 480 265 316 + + = + + 1 2 3 1 2 (1 + 12%) (1 + 12%) (1 + 12%) (1 + 12%) (1 + 12%) (1 + t %)3 = 428.64 + 211.205 + 224.992 = 864.837kF =
et donc :
= 864.837 = 29.40kF
Entre deux ou plusieurs projets concurrents, nous retenons celui dont l'esprance mathmatique de la VAN est la plus leve et l'cart-type de la VAN la plus faible.
2.8 Mthodes d'apprciations des projets d'investissement en avenir incertain

Dans un tel cadre, on se trouve confront des problmes assez similaires ceux associs ce qu'on appelle la thorie des jeux. Chaque dcision du dcisionnaire peut en effet tre considre comme une stratgie et la valeur du gain qu'il sera en mesure d'en tirer dpendra de l'tat futur qui lui est inconnu... On envisage la nature comme le second joueur et les tats futurs comme les stratgies de ce second joueur. Le dcisionnaire a alors la possibilit d'utiliser, s'il le juge utile, l'un des critres de dcision habituels de la thorie des jeux. C'est au travers de l'analyse d'un exemple chiffr que nous effectuerons une application de ces divers critres 5 Un trs grand nombre de critres de dcision ayant t dvelopps au cours du sicle nous nous limiterons ici la prsentation et l'valuation des critres les plus significatifs, les critres de Laplace, de Wald, de Savage et Hurwitz chacun d'eux correspondant un type de comportement particulier des dirigeant d'entreprises 6.
2.8.1 Le critre de Laplace-Bayes

Ce critre de Laplace-Bayes consiste effectuer une simple moyenne arithmtique des gains esprs (ce qui revient calculer l'esprance en quiprobabilit), associs pour chaque stratgie aux divers tats de la nature puis retenir la stratgie dont la moyenne est la plus leve. L'avantage de ce premier critre rside dans sa simplicit de calcul, son inconvnient majeur
La thorie mathmatique sort du cadre de ce cours mais est disponible dans les rfrences bibliographiques du prsent ouvrage 6 Le lecteur intress par un complment d'information pourra toujours se reporter la documention rfrence ce sujet sur le site de sciences.ch
5
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est d'tre peu raliste : on prtend raisonner en avenir indtermin, c'est--dire dans le cadre d'une situation o l'on ne peut pas, ou l'on ne veut pas, affecter une probabilit de ralisation chacun des tats de la nature, alors que le choix du critre mme quivaut leur donner une quiprobabilit. En outre, il correspond un type de comportement des dirigeant d'entreprises tout fait particulier, caractris par une neutralit l'gard du risque.
2.8.2 Le critre de Wald

L'adoption de ce critre correspond une attitude prudente du preneur de dcision : celui-ci chercher identifier pour chaque stratgie possible l'tat de nature qui conduirait aux moins bons rsultats. Aprs quoi, il cherchera se couvrir en adoptant la stratgie qui est susceptible de lui fournir, si l'volution de la concurrence s'avre dfavorable l'entreprise, le rsultat le moins mauvais possible (le Maximum des Minimum potentiels). Il consiste : - pour chaque dcision (ou stratgie), de retenir le rsultat le plus faible - parmi les moins bons rsultats, choisir le plus lev des moins bons rsultats des diffrentes stratgies.
2.8.3 Le critre du Maximax

Selon la mme logique que le critre prcdent, il s'agit ici de retenir le meilleur des rsultats des diffrentes stratgies possibles. C'est un critre optimiste qui laisse penser que la nature (l'environnement) est toujours favorable au dcideur. Il consiste : - retenir, pour chaque dcision (ou stratgie) et en fonction de chaque tat la nature, le rsultat attendu le plus lev - puis parmi ces rsultats, retenir la dcision qui donne le rsultat le plus important parmi ces meilleurs rsultats
2.8.4 Le critre de Savage ou du Minimax Regret

Comme le critre de Wald, le critre de Savage traduit une attitude de prudence de la part du dcisionnaire : la mthode consiste identifier pour chacun des tats de nature la stratgie la plus favorable, puis valuer le manque gagner (regret) que reprsenterait, par rapport cette stratgie l'adoption de chacune des autres stratgies, enfin retenir la stratgie conduisant au plus petit des regrets maximum. Afin de mettre en uvre ce critre, il convient : - de dterminer les regrets (ou manque gagner) pour chaque dcision : on tablit ainsi la matrice des regrets - pour chaque dcision, retenir le regret le plus lev - et enfin, retenir la dcision pour laquelle le regret maximum est le plus faible. MS Project 59/462
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2.8.5 Le critre d'Hurwitz

Les deux critres prcdents ont un caractre commun : celui d'tre associ l'ide que la nature est fondamentalement hostile au joueur. C'est cette ide que le critre d'Hurwitz remet en cause, en introduisant la possibilit d'une nature plus clmente l'gard du joueur. Concrtement, ce critre consiste calculer pour chacune des stratgies l'esprance du pire et du meilleur de ses rsultats potentiels, et choisir la stratgie pour laquelle celle-ci est la plus grand :
E = (1 p)m + pM
avec m le pire des gains, M le meilleur des gains, p la probabilit de balance de dcision du dcideur. Lorsque p est nul, le critre de Hurwitz se confond avec le critre de Wald sinon si p est gal l'unit nous retombons sur le critre du Maximax. Remarque : nous avons ici dlibrment simplifi le modle dHurwitz dans le cadre ou lenvironnement (la nature) nest pas probabiliste aussi. Exercice (repris du louvrage de F. Hmici et M. Bounab) : Une entreprise envisage les trois projets suivants P1, P2, P3 avec leurs gains respectifs. Etat de la nature Projet P1 Projet P2 Projet P3 Dfavorable 1200 700 -500 Favorable 1500 900 1200 Trs favorable 1800 1200 1600
Nous remarquons tout de suite quil sagit ici dun jeu unilatral. Il ny donc pas de confrontation avec un autre dcisionnaire comme cest le plus souvent le cas en thorie de la dcision. Il est demand de classer les projets en fonction des critres suivants : 1. Critre du Maximin (ou de Wald) 2. Critre du Maximax 3. Critre de Hurwitz 4. Critre de Laplace 5. Critre de Savage (ou du Minimax regret) Solutions : 1. Pour appliquer le critre de Wald il faut dans un premier temps dterminer pour le dcisionnaire le gain (utilit) minimum de chacune des stratgies : Pour le projet P1 : Min{1'200, 1'500,1800}=1200
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V. Isoz Pour le projet P2 : Pour le projet P3 : Min{700, 900,1'200}=700 Min{-500, 1'200,1'600}=-500
Selon ce critre, cest le projet 1 quil convient de retenir, en effet, parmi les rsultats les plus faibles des trois projets, cest celui qui correspond au plus lev. 2. Pour applique le critre du Maximax il suffit de retenir le plus lev de chaque projet en fonction des diffrents tats de la nature, soit : Pour le projet P1 : Pour le projet P2 : Pour le projet P3 : Min{1'200, 1'500,1'800}=1800 Min{700, 900,1'200}=1200 Min{-500, 1'200,1'600}=1600
Le maximum des maximums tant 1'800 cest nouveau le projet 1 qui est retenu. 3. Pour appliquer le critre de Hurwitz (dans sa version simple) on choisit (on peut dmontrer do vient cette valeur mais cela sort du cadre ce cours) p=0.7 et la thorie de base nous impose dutiliser que deux issues. Nous prendrons alors seulement les optimistes et pessimistes : Etat de la nature Projet P1 Projet P2 Projet P3 Lesprance de gain est alors : Pour le projet P1 : Pour le projet P2 : Pour le projet P3 : Dfavorable 1200 700 -500 Trs favorable 1800 1200 1600
1'800 0.7 + 1' 200(1 0.7) = 1'620 1'200 0.7 + 700(1 0.7) = 1'050 1'600 0.7 500(1 0.7) = 970
Ainsi avec ce critre cest le projet 1 nouveau quil convient de choisir. Remarque : cette mthode est prendre avec des pincettes si non applique avec un spcialiste qui connat les outils mathmatiques qui se cachent derrire 4. Pour appliquer le critre de Laplace, il suffit dappliquer donc une chaque stratgie de projet. Ainsi : Pour le projet P1 : Pour le projet P2 : 1 1 1 E ( P1 ) = 1'200 + 1'500 + 1'800 = 1'500 3 3 3
1 1 1 E ( P2 ) = 700 + 900 + 1200 = 933.34 3 3 3
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Version du 03.03.2006 1 1 1 E ( P3 ) = 500 + 1200 + 1600 = 766.67 3 3 3
Pour le projet P3 :
Ainsi avec ce critre cest le projet 1 nouveau quil convient de choisir. 5. Pour applique le critre de Savage il faut dabord crer la matrice des regrets. Si ltat de la nature est dfavorable, le rsultat le plus lev est de 1'200, nous allons alors tout reporter cette valeur numrique et faire les diffrences arithmtiques avec les autres gains de la mme colonne, et de mme pour chaque autre colonne avec 1'500 et 1'800. Etat de la nature Projet P1 Projet P2 Projet P3 Nous avons alors : Regret maximum pour le projet P1 : 0 Regret maximum pour le projet P2 : 600 Regret maximum pour le projet P3 : 1700 Il convient enfin de choisir le projet qui prsente le regret le moins lev, donc dans cet exemple simple, cest nouveau le projet 1. Pour conclure, il convient de rappeler quune dcision dinvestissement est une opration complexe qui fait intervenir plusieurs variables tant quantitatives que qualitatives et quelle ne peut sappuyer que sur un seul critre ou mme sur cinq ! Dfavorable 0 500 1700 Favorable 0 600 300 Trs favorable 0 600 200
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3. TECHNIQUES D'ORDONNANCEMENT
Nous proposons dans cette partie du support une srie d'exercices afin de se familiariser avec le logiciel MS Project et des concepts faisant partie du knowledge minimum minimorum d'un gestionnaire de projets. Dans un premier temps, aucun des exercices de "prise en main" ne sera en rapport avec le prcdent. Cependant, ds que nous entrerons dans le logiciel luimme, nous tenterons d'avoir un seul et unique projet avec lequel nous verrons toutes les possibilits "standards" de MS Project (jusqu'au niveau "orange belt" environ correspondant aux cours dispenss par l'IIL). Attention dans MS Project, lors du travail avec les tches de groupe : vous devez toujours les crer avant (!!!) d'enregistrer ce que nous appelons des Baselines sinon vos audits des cots ne seront pas correctes en ce qui concerne le champ valeur Planification.
3.1 Tche
Un projet est toujours compos d'un ensemble tches, lots, ou jalons ordonns et structurs selon des relations (cf. la partie MS Project du support pour plus de dtails) de type fin dbut (DF), dbut dbut (DD), fin fin (FF) ou encore fin dbut (FD). Les lments qui dfinissent normalement une tche sont les suivants : 1. Un dbut et une fin 2. Une dure (estime ou non) 3. L'estimation optimiste et pessimiste de la dure et des cots (risques) 4. Les ressources travaillant dessus 5. Les cots fixes 6. Les relations avec les autres tches environnantes 7. Les contraintes (doit commencer, ds que possible) 8. Les dlais ou retards avec ses prdcesseurs 9. L'chance (deadline) 10. Le type de pilotage (dure fixe, capacit fixe, travail fixe)
3.2 Planification
Charg de l'organisation d'une enqute marketing, vous devez tablir la planification des tches en fonction des contraintes suivantes :
TACHES DESCRIPTION TACHES ANTERIEURES DUREE (SEMAINES)
A B C
Contacter un statisticien Constituer un chantillon Rechercher des instituts de sondage
/ / /
1 3 1
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V. Isoz Elaborer le questionnaire Slectionner l'institut de sondage Test du questionnaire Administration de l'enqute Mise disposition des enquteurs Essai du questionnaire Saisie des donnes Relance des non rpondants Administration des relances Traitement des donnes Saisie des relances Rsultat de l'enqute
D E F G H I J K L M N O
/ C D B, I E H, F G J K A, J, N L M
4 1 1 5 1 2 1 2 1 2 1 1
Etablissez un diagramme de Gantt sur papier A4 couch quadrill pour chacun des cas suivants : - Sachant que l'enqute peut commencer la semaine n5 au dbut, quand sera-t-elle termine avec un jalonnement au plus tt (ATO)? - Sachant que l'enqute doit se terminer la semaine n26 en fin, quand doit-elle commencer avec un jalonnement au plus tard (ATA) ?
1. Avec un jalonnement au plus tt, il faut insrer les tches sans liens d'antriorit partir de la semaine 5. Ensuite, on continue en inscrivant les tches qui ont leurs tches antrieures ralises et ainsi de suite, de gauche droite. Cela nous permet d'obtenir le diagramme suivant :
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V. Isoz
L'enqute sera donc termine la fin de la semaine n24
Reproduisez cet exemple dans MS Project ! Remarque : il n'y pas de problmes et difficults particulires lorsque dans MS Project vous faites une planification avec un jalonnement au plus tt
2. Avec un jalonnement au plus tard, il faut insrer les tches sans liens de postriorit partir de la semaine 26. Ensuite, on continue en inscrivant les tches qui ont leurs tches postrieures ralises et ainsi de suite, de droite gauche. Cela nous permet d'obtenir le diagramme suivant :
L'enqute doit donc commencer au dbut de la semaine n7
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V. Isoz Reproduisez cet exemple dans MS Project avec votre formateur !
Remarque : il n'y a un problme majeur avec MS Project lorsque vous faites une planification avec un jalonnement au plus tard. Effectivement, vous ne pouvez pas crer des tches rptitives avec l'outil y relatif comme vous le montrer votre formateur. Nous pouvons constater que dans tous les cas, la dure du projet est de 19 semaines. Veuillez reproduire les deux exemples ci-dessous dans MS Project en faisant les bons paramtrages du projet, les bonnes relations entre tches, les bons regroupements. En d'autres termes : faites un travail professionnel en utilisant toutes vos connaissances MS Project afin que tout soit prt pour commencer le projet !
3.3 Mthode des potentiels mtra (CP/RCP)

Un projet se compose des tches suivantes :
Reprsenter le graphe MPM (Mthode des Potentiels Metra) en se rappelant les dfinitions suivantes : D1. La Date au plus tt correspond la plus grande cumulation de la dure des tches du dbut du projet jusqu' la tche intresse. En aucun cas cette valeur ne peut tre rduite thoriquement une fois la modlisation termine. D2. La Date au plus tard correspond la date laquelle une tche doit tre commence au plus tard pour que le projet soit men bien dans les plus brefs dlais. En pratique, pour la dterminer, nous partons de la fin du projet et nous retranchons la Date au plus tt de la dernire tche les dures au niveau des tches antcdentes. Lorsque plusieurs chemins partent d'une mme tche, il faut retenir la diffrence la plus courte.
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Nous vous demandons galement de dterminer : 1. Les tches critiques et ainsi le chemin critique (ou critical path abrg CP) 2. La marge libre (free slack) 3. La marge totale (total slack) Mais peut-tre quelques petits rappels sont ncessaires : Dfinitions : D1. Une tche critique se caractrise par une date de ralisation au plus tt gale une date de ralisation au plus tard (donc une absence de marge). Autrement dit, tout retard pris dans la ralisation d'une tche critique entrane un allongement de la dure totale du projet. D2. La marge libre qui indique la dure sur laquelle une tche peut glisser sans bouger la tche successeur (reprsent en beige). La marge libre se calcule comme la diffrence entre la date de fin au plus tt d'une tche et la date de dbut au plus tt de la tche successeur. D3. Le marge totale qui indique la dure sur laquelle une tche peut glisser sans que la date de fin du projet en soit modifi (si la valeur est ngative cela indique le temps qu'il faut gagner sur la tche pour que la date de fin du projet ne subisse pas de dlais.
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La marge totale se calcule comme la diffrence entre la date de fin au plus tt et la date de fin au plus tard d'une tche (respectivement, la diffrence entre la date de dbut au plus tt et la date de dbut au plus tard). Le chemin critique de l'exercice propos est : Dbut, G, L, F. Fin. La dure totale tant donc de 12 jours. Exercice : reproduisez cet exercice dans MS Project en affichant les tches critiques en rouge dans MS Projet et les marges des tches non critiques. Le rsultat obtenu devra tre le suivant :
On peut facilement vrifier que MS Project utilise aussi cette mthode pour calculer le chemin critique (il va du dbut la fin et ensuite remonte pour mettre les tches en criticit) sur un exemple un peu plus complexe. Considrons le projet ci-dessous dans lequel nous avons demand MS Project de nous activer l'affichage du chemin critique :
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MS Project s'arrte partir de la deuxime (en remontant comme le veut l'algorithme toujours droite gauche) car la troisime une marge totale non nulle. Il faut alors demander MS Project de calculer les chemins critiques multiples (multiple criticalpaths) dans les options de calcul du logiciel afin que l'algorithme aille de gauche droite pour complter le trou. Nous avons alors :
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Nous avons fait ici deux exemples de chemin critique sur des projets o aucune ressource n'est active. Il convient cependant de dfinir le RCP ou Resource Critical Path. Dfinition : le RCP reprsente les tches critiques sur lequel des ressources qui y travaillent sont assignes plein temps (ce sont donc des ressources critiques!). Ainsi un ajout d'heures sur un travail fait une des ressources critiques sur un tche critique aura une rpercussion directe sur la date de fin du projet.
3.4 Recherche oprationnelle

Lors de la gestion de projets et la logistique, outre le fait de planifier, il est (plus que) souhaitable de savoir optimiser. Sans aller trop loin dans le domaine de la recherche oprationnelle (il existe des cours particuliers sur le sujet), nous allons faire une petite application pratique directe de cette mthode mais seulement en utilisant MS Excel (la mthode mathmatique sort de loin du cadre de ce cours). Supposons maintenant qu'une usine fabrique 2 pices P1 et P2 usines dans deux ateliers A1 et A2. Les temps d'usinage sont pour P1 de 3 heures dans l'atelier A1 et de 6 heures dans l'atelier A2 et pour P2 de 4 heures dans l'atelier A1 et de 3 heures dans l'atelier A2. Le temps de disponibilit hebdomadaire de l'atelier A1 est de 160 heures et celui de l'atelier A2 de 180 heures. La marge bnficiaire est de 1'200.- pour une pice P1 et 1'000.- pour une pice P2.
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La question est : Quelle production de chaque type doit-on fabriquer pour maximiser la marge hebdomadaire? D'abord, il est possible de poser le systme d'inquations :
A1: 3 X 1 + 4 X 2 160 A2 : 6 X 1 + 3 X 2 180 X 1, X 2 0 Ensuite, la fonction conomique :

Z = 1200 X 1 + 1000 X 2
Le trac des deux droites dans MS Excel, donne le polygone des contraintes (c'est que l'on fait dans les petites classes d'coles) :
o nous voyons de suite ou sont les maximums ainsi que l'optimum. Pour rsoudre le problme dans MS Excel (eh oui! MS Project n'est pas fait pour l'optimisation ce qui est logique!), crez un tableau du type suivant :
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et ensuite, avec le solveur MS Excel, crez les contraintes adaptes du type (attention les rfrences de cellules ne sont pas donnes correctement ci-dessous afin de ne pas vous mcher tout le boulot!) :
Les solutions seront aprs l'excution du solveur : X 1 = 16 pcs. X 2 = 28 pcs.
3.5 PERT Probabiliste (gestion des risques quantitative)

Il arrive trs frquemment que la dure d'une tche (ainsi que l'estimation de ses cots) ne soit pas certaine, ce qui entrane une incertitude sur la dure totale du projet. L'une des solutions est de considrer que la dure de la tche est une variable alatoire (considre comme indpendant par les euh spcialistes dans le domaine) qui suit une loi de probabilit. Cette approche est purement quantitative. Nous refusons dans ce support l'approche qualitative qui est intuitivement accessible un enfant ! Les questions auxquelles sera confront le gestionnaire de projets seront du type : Quelle est la probabilit que l'activit X soit finie avant la date y Quelle est la probabilit qu'elle devienne critique ? Quelle est la probabilit de respecter la date de ralisation du projet ? Pour rpondre ces questions il existe de multiples techniques : distribution gaussienne, triangulaire, mthode de Monte-Carlo, etc. Mais la plus connue en gestion de projets, et parce qu'elle est aussi incluse dans MS Project, est la loi de distribution Bta.
3.5.1 Loi Bta (approche classique)

Cette approche classique date de 1962 et est due C.E. Clark. Ses principes sont les suivants :
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La dure de chaque tche du projet est considre comme alatoire et la distribution Bta est systmatiquement utilise; les paramtres de cette loi que nous allons dmontrer sont dtermins moyennant une hypothse de calcul assez forte, partir des valeurs extrmes a et b que la dure d'excution peut prendre, et du mode M 0 . Il suffit donc de poser les trois questions suivantes : "quelle est la dure minimale ?", "quelle est la dure maximale ?", et "quelle est la dure la plus probable ?", pour obtenir respectivement les paramtres a, b, M 0 , qui permettent ensuite de calculer la moyenne et la variance de cette dure alatoire. Ensuite, nous dterminons le chemin critique du projet (par la mthode des potentiels mtra suppose connue par le lecteur), en se plaant en univers certain et en utilisant les dures moyennes obtenues avec la loi Bta, ce qui permet de trouver le (ou les) chemin(s) critiques. Ensuite, nous nous plaons en univers alatoire et la dure du projet est considre comme la somme des dures des tches du chemin critique prcdemment identifi. Nous utilisons alors le thorme de la limite centrale (rappelons que ce thorme tablit, sous des conditions gnralement respectes, que la variable alatoire constitue par une somme de n variables alatoires indpendantes suit approximativement une loi normale, quelles que soient les lois d'origine, ds que n est assez grand) pour approximer la loi de distribution de probabilits de la dure d'excution du projet. L'esprance mathmatique (ainsi que la variance) de cette loi normale se calcule comme la somme des esprances mathmatiques (ou des variances) de chaque dure des tches du chemin critique (cf. chapitre de statistiques) tel que : k k E Xi = E ( Xi ) i =1 i =1 et dans le cas particulier o les variables sont linairement indpendantes, la covariance tant nulle (cf. chapitre de statistiques) nous avons aussi : k k V X i = V ( X i ) i =1 i =1 Rappelons que nous avons vu dans lors de notre tude des statistiques et du calcul diffrentiel et intgral que :
( p ) (q ) B ( p, q ) = = t p 1 (1 t ) q 1 dt et ( x + 1) = x ( x) . ( p + q ) 0 Si deux variables alatoires indpendantes X,Y suivent des lois gamma de paramtres X a 1 = et b 1 = respectivement, la variable T = suit une loi que nous appelons X +Y "loi bta de premire espce" (cf. chapitre statistiques). La fonction de distribution de T est alors :
1
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V. Isoz x (1 x)
P0,1 ( x) =
t
0
1[0,1]
(1 t ) dt
Pour un intervalle [a, b] quelconque nous obtenons la forme plus gnrale Pa , b ( x) =
( x a)
(b a )
(b x)
+ +1
t
0
1[ a , b ]
(1 t ) dt
Vrifions que nous ayons bien :
P
a
a ,b
( x)dx =
1 (b a ) + +1 t (1 t ) dt
0 1
( x a)
a
(b x) dx = 1
Par le changement de variable : u= nous obtenons :

((b a)u ) (b x) (b a)du
o 1
xa 1 xa bx dx et1 u = 1 = du = ba ba ba ba
P
a
a ,b
( x)dx =
(b a) + +1 t (1 t ) dt
0
u
a
(b x) du
1
(b a ) t (1 t ) dt
0
u
a
bx du ba
t
0
(1 t ) dt
t
0
(1 t ) dt
u
0
(1 u ) du = 1
Dterminons maintenant l'esprance :
= x Pa ,b ( x)dx =
a
1 (b a) + +1 t (1 t ) dt
0 1
x ( x a)
a
(b x) dx
Toujours avec le mme changement de variable nous obtenons :
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V. Isoz
b
= x Pa ,b ( x)dx =
a
t
0
(1 t ) dt
( a + u (b a) ) u
0
(1 u ) du
=a+
(b a )
t
0
(1 t ) dt
u
0
+1
(1 u ) du = a + (b a )
B ( + 2, + 1) B ( + 1, + 1)
Or :
( + + 2) B( + 2, + 1) ( + 2) ( + 1) = ( + + 3) ( + 1) ( + 1) B( + 1, + 1) ( + 2) ( + + 2) ( + 1)( )( ) ( + + 2) = = ( + + 3) ( + 1) ( + + 3) ( ) ( + + 2) ( + 1)( )( ) +1 = = ( + + 1)( + + 2) ( ) + + 2 Donc :
= a + (b a)
+1 + +2
Calculons maintenant la variance en utilisant la formule d'Huyghens dmontre plus haut : V ( X ) = E ( X 2 ) E ( X )2 Calculons d'abord E ( X 2 ) .
E ( X 2 ) = x 2 Pa ,b ( x)dx =
a b
1 (b a ) + +1 t (1 t ) dt
0 1
2 x ( x a ) (b x) dx
a
Toujours par le mme changement de variable nous obtenons,
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1
E( X ) =
t
0 2
(1 t ) dt
(a
0
+ u 2 (b a ) 2 + 2a u (b a ) u (1 u ) du
(b a ) 2 =a + B( + 3, + 1) + B( + 1, + 1)
2a (b a )
t
0
(1 t ) dt
u
0
+1
(1 u ) du
= 2 a (b a )
+1 (cf. calculs prcdents) + + 2
= a 2 + 2a(b a )
B ( + 3, + 1) +1 + (b a ) 2 B ( + 1, + 1) + +2
Or :
B( + 3, + 1) ( + 3) ( + 1) ( + + 2) ( + 2)( + 1) = = B( + 1, + 1) ( + + 4) ( + 1) ( + 1) ( + + 3)( + + 2)
Donc :
E ( X 2 ) = a 2 + 2a (b a )
+1 ( + 2)( + 1) + (b a ) 2 ( + + 3)( + + 2) + +2
Pour finir :
V ( X ) = 2 = E (T 2 ) E ( X ) 2 = E (T 2 ) 2 +1 +2 +1 +1 = a + 2a (b a ) + (b a ) 2 a + (b a ) + +2 + +3 + + 2 + + 2
2 2 +1 + 2 + 1 (b a) ( + 1)( + 1) = (b a) = + + 2 + + 3 + + 2 ( + + 2 ) 2 ( + + 3 ) 2 2
Calculons maintenant pour le "module" M 0 de cette loi de distribution. M 0 est par dfinition le maximum global de la fonction : Pa , b ( x) =
( x a)
(b a )
(b x)
+ +1
t
0
1[ a , b ]
(1 t ) dt
Il suffit pour le calculer de rsoudre l'quation :

dPa , b ( x) dx =0
Aprs drivation nous obtenons :
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( x a) 1 (b x) ( x a) (b x) 1 = 0
en divisant par ( x a) 1 (b x) 1 nous avons :
(b x) ( x a ) = 0
c'est--dire : x = M0 =
b a . +
Maintenant, le lecteur aura remarqu que la valeur a est la valeur la plus petite et la b la plus grande. Entre deux il y a donc le mode M 0 . En gestion de projets, cela correspond respectivement aux dures optimiste tO , pessimiste t P et attendu tV d'une tche. Ensuite, nous imposons une hypothse assez forte :
= 2 + 2, = 2 2 ou = 2 2, = 2 + 2
Ce qui implique que nous ayons : M0 = ainsi que : (b a ) 2 (4 + 2 2 + 2 + 1) (b a) 2 V (X ) = = = 2 7 62 62 ( + + 2 ) ( + + 3 ) Ce qui s'crit classiquement :
V (T ) = 2 (T ) = (t P tO ) 2 62
b a b + a 2 = ( B A) 0.5( A + B ) 0.35( B A) + 2 4
(b a ) 2 ( + 1)( + 1)
Et finalement :
E ( X ) = a + (b a) =
+1 6a + (b a)(2 + 2 + 1) = 6 + +2
6a + 2b + 2b + b 2a 2a a 5a + a + b + b + 2b + b 2a 2a a = 6 6 a + b 2a + 2b + (b a) 2 a + b 4 M 0 a + 4 M 0 + b tO + 4tV + tP = + = + = = = tPr 6 6 6 6 6 6 Remarque : les deux dernires expressions de la variance et de l'esprance sont celles que vous pouvez trouver dans n'importe quel livre de gestion de projets (sans dmonstration bien sr)
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Nous dfinissons aussi le "risque d'action" par le rapport dont l'interprtation est laisse aux responsables de projet et au client (humm.) :
R (Ti ) = t P (Ti ) tO (Ti ) t P (Ti )
Supposons cette loi valide puisque maintenant argumente. Nous verrons plus tard un exercice sur le sujet. Problme : Soit di la dure des tches du chemin critique compos des tches B, D, F , G d'un projet donn et le choix suivant :
tO (Ti ) = 0.7 di t P (Ti ) = 1.2 di tV (Ti ) = di
Nous imaginons que les tches sont telles que leurs units de dures sont : TB = 7, TD = 12, TF = 6, TG = 2 En dduire la dure probable tPr et l'cart-type . Solution : Vous devriez obtenir : tPr (TB ) = 6.88 tPr (TD ) = 11.8 tPr (TF ) = 5.9 tPr (TG ) = 1.96
(TB ) = 0.583 (TD ) = 1
(TF ) = 0.5
(TG ) = 0.166
La dure estime du chemin critique est donne par :

est dC = tPr (Ti ) = 26.54 i
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V. Isoz L'cart-type estim du chemin critique :

est C = (Ti ) = 2.249 i
Remarque : pour information, l'cart-type sans biais est quivalent 4 diximes. Calculons la probabilit pour que la dure du chemin critique soit infrieure la valeur 27. La loi de Gauss centre rduite nous permet d'crire :
k* = k
k tPr
27 26.54 = 0.204 2.249
Les tables de statistiques (voir ci-dessous) ou la fonction de distribution normale dans MS Excel NORMDIST() donnent la valeur approximative 0.579. Il y a donc 57.9% de chances pour que la dure du chemin critique soit gale 27. Rappel sur les carts-types :
Remarque : par extension, cette technique s'applique bien videmment aux cots (s'ils sont proportionnels la dure!)
Exercices :
Appliquez l'exemple prcdent dans MS Project : 1. Saisissez les tches critiques et leurs relations 2. Vrifiez leur dure minimale dans un univers certain 3. Activez l'affichage du chemin critique 4. Appliquez le PERT probabiliste
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V. Isoz 5. Vrifiez que vous ayez aussi environ 26.54 jours
6. Calculer le pourcentage de probabilit d'tre infrieur 27 jours dans MS Excel avec la fonction NORMALDIST()
3.5.2 Mthode de Monte-Carlo (approche simulatoire)

L'ordonnancement est une simulation sur la base d'un scnario privilgi pour chacune des tches. La mthode de Monte-Carlo 7 permet d'explorer plusieurs ordonnancements combinant des scnarios diffrents pour les tches du projet et conduit une analyse probabiliste de
7
La mthode de Monte Carlo, initialement labore par Nicholas Metropolis et Stanislaw Ulam, a t utilise en 1940 pour le projet Manhattan au laboratoires de Los Alamos. Elle fut pour la premire fois applique l'tude du transport lectronique par Kurosawa en 1966 et trs utilise depuis dans tous les domaines scientifiques.
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certaines informations comme la dure du projet ou la probabilit qu'une tche a d'tre critique. Une prsentation dtaille de la mthode de Monte-Carlo peut tre trouve sur le site interne de votre formateur : www.sciences.ch; nous nous contenterons ici d'en rappeler brivement les fondements et d'en illustrer l'usage sur un exemple de distribution empirique de probabilit. Supposons que nous nous intressions une grandeur X qui peut tre la dure d'une tche, le cot d'un contrat de sous-traitance ou tout autre phnomne quantitatif auquel nous nous intressons. Il faut tout d'abord connatre la fonction de rpartition de la variable X. Un recueil empirique consiste interroger le spcialiste sur les valeurs possibles que peut prendre cette variable3 X par une srie de question du type : "quelle est la probabilit que la variable X prenne une valeur infrieure x ?", pour quelques valeurs bien choisies de x. Supposons enfin que les rponses obtenues aient t les suivantes 8 :
P( X < 3900) = 0% P( X < 4100) = 20% P( X < 4400) = 40% P( X P( X P( X P( X < 4800) = 60% < 4950) = 70% < 5100) = 80% < 5200) = 100%
Nous avons alors la possibilit de construire par interpolation la fonction de rpartition avec le tableau correspondant ci-dessous :
L'exemple est pris de l'ouvrage "Gestion de projets" de Vincent Giard aux (excellentes) ditions Economica
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En encadr, les valeurs prises en exemple tout l'heure
La fonction de rpartition du tableau ci-dessus tablit une correspondance prcise entre des probabilits cumules et les valeurs correspondantes de X (que les statisticiens appellent fractiles) et rciproquement. Il s'ensuite que si nous disposons de K valeurs quiprobables de probabilits cumules P ( X < xk ) , k variant de 1 K, nous disposons galement, grce la fonction de rpartition de K valeurs quiprobables xk . Cette remarque fort simple est la base de la mthode de Monte-Carlo. Son application conduit pour une simulation de K = 50 valeurs de X partir de notre extrait de table de nombres au hasard ci-dessous.
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Les nombres alatoires sont obtenus partir d'une table de nombres au hasard (nombres alatoires ou pseudo-alatoires) ou d'une fonction gnratrice de nombres au hasard :
Cette table de nombres au hasard permet de simuler des valeurs quiprobables de probabilits cumules : si nous extrayons des squences de 2 chiffres de cette table (comme illustr cidessous pour 10 valeur), nous obtenons autant de nombres quiprobables deux chiffres qui seront considres comme autant de valeurs quiprobables de probabilits cumules (dans notre cas : 43%, 64%, 58%, 92%, 32%, 0%, 38%, 41%, 8%, 58%). Si nous dsirons travailler avec une prcision plus grande, il suffit de prlever des squences de n chiffres (n > 2); pour n=3, nous obtenons des probabilits exprimes en "pour mille", etc. Remarque : des nombres pseudo-alatoires peuvent tres obtenus par la suite rcurrente cidessous :
5 ui = frac ( ui 1 )
o = 3.14159265 et le terme frac signifie que l'on prend la partie fractionnaire du nombre obtenu. L'ide d'appliquer la mthode de Monte-Carlo la gestion de projets est due Van-Slyke (1963) ; l'analyse d'un grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer des enseignements gnralement impossibles obtenir de manire analytique. Cette approche peut tre applique priodiquement, sur la base des tches non termines ou non commences. Une fois connues les distributions de probabilits, il ne reste plus qu' utiliser les mthodes classiques de Monte-Carlo pour obtenir par simulation des dures des diffrentes tches (c'est ce que l'ensemble des plug-ins payant de MS Projet et autres dans le domaine de la gestion du risque). L'analyse d'un grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer des enseignements gnralement impossibles obtenir de manire analytique. Cette mthode repose sur les principes suivants, conduisant l'tablissement du tableau ci-dessous :
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1. Nous supposons que la fonction de rpartition P ( X i < xi ) de la dure X i de la tche i du projet, lequel comporte n tches (i varie donc de 1 n), est connue suite un sondage dans l'entreprise soit suite au choix d'une loi de rpartition connue (gaussienne, bta, weibull, chi-deux, student, etc.) Un exemple correspondant est typiquement la loi obtenu prcdemment reprsente dans une figure par son tableau et diagramme respectif 2. Nous ralisons K jeux de simulations du problme d'ordonnancement ; le kme jeu de simulations (k variant de 1 K) comporte, pour chacune des n tches du projet, une simulation xik qui constitue une ralisation de la variable alatoire X i , dure de la tche i; le nombre K de jeux de simulations doit tre suffisant pour que nous puissions obtenir de bonnes estimations des informations recherches. 3. La simulation d'une dure xik d'une tche i, pour le jeu de donnes k s'obtient par l'utilisation d'un nombre zik gnr alatoirement ; ce nombre zik s'interprte comme un tirage alatoire d'une valeur de la fonction de rpartition de la dure de cette tche i (un nombre 2 chiffres correspondant une probabilit exprime en %); les valeurs zik sont, par construction, quiprobables. 4. La connaissance de la fonction de rpartition de la dure X i d'une tche i et celle de la calculer le fractile xik ; l'quiprobabilit des valeurs tires zi = P ( X i < xi ) entrane
k
valeur tire alatoirement d'une probabilit cumule zik = P ( X i < xi ) permettent de
ncessairement l'quiprobabilit des K dures xik pour une tche donne 5. Nous nous ramenons en univers certain pour chacun des K jeux de simulations du problme (c'est--dire chacun des ensembles de n valeurs xik du kme jeu de donnes
k variant de 1 k) ; nous calculons pour chaque jeu, la dure minimale d'excution Dk du projet (ceci est un calcul non trivial de type P=NP!!).
6. L'analyse statistique des K jeux de rsultats obtenus par simulation permet d'obtenir trois informations qui, contrairement l'approche de la loi Bta, tiennent compte de MS Project 84/462
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Version du 03.03.2006 tous les chemins critiques possibles et n'impose de contraintes sur le nombre de tches au projet (contrainte lie l'utilisation du thorme de la limite centrale). Ces rsultats sont : a. pour le projet : une estimation de l'esprance (moyenne) mathmatique de la dure minimale d'excution du projet 9 excde une dure donne. b. pour chaque tche : une estimation de la probabilit que cette tche soit critique (indice de criticit de la tche not %critique et calcul par le rapport mi / K - nombre de tches critiques sur tches non critiques).
Cette dmarche simulatoire ne repose pas sur d'autres hypothses que celles relatives au choix des distributions de rfrence et de leurs paramtres, encore qu'il soit tout fait possible de partir de distributions totalement empiriques (interpolations linaires effectues sur une fonction de rpartition dfinie par trois cinq points). Le choix d'une distribution n'est gure facile, aucun argument thorique srieux ne militant en faveur de l'une ou l'autre. Tout au plus peut-on signaler qu'au dpart le choix est effectuer entre une distribution unimodale (loi Bta, loi normale, loi triangulaire, etc.) ou sans mode (loi uniforme). Le choix priori systmatique d'une distribution unimodale pose un problme, pour un responsable, qui l'on demande la valeur du mode de la tche qu'il gre, il y a autant de chances d'observer n'importe quelle valeur comprise dans un intervalle, car cette question n'a alors aucun sens ! Nous pouvons toujours rajouter qu'il n'y a aucune raison d'imposer le mme modle statistique toutes les tches. Voici un exemple du plug-in Risk+ (C/S Solutions) disponible pour MS Project et qui applique Monte-Carlo :
Choix des distributions dans Risk +
De nombreux travaux montrent qu'en gnral, l'esprance mathmatique de la dure du projet est suprieure la valeur trouve en univers certain.
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Avancement du calcul de l'analyse des risques dans Risk +
Un des formulaires de Risk +
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Distribution probabiliste des cots (Risk+)
Distribution probabiliste de la date de compltude du projet (Risk+)
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4. MS PROJECT (PARAMETRAGES)
Remarque : ce chapitre du cours peut-tre lu plus tard ( la fin) car il utilise parfois des notions avances de MS Project. Nous l'avons mise au dbut par souci de rigueur sans prendre en compte le facteur pdagogique. Nous n'allons pas ici poser des questions avec des mini-exercices comme prcdemment mais simplement faire un expos du cours et demander parfois au lecteur/participant d'effectuer quelques tches sans indiquer explicitement par crit comment y parvenir (la mthodologie de ce document/cours tant la mme que celui traitant de MS Access). Pour travailler nous allons suivre le protocole indiqu plus haut l'exception du point (1) qui dpasse largement le cadre de ce cours. Ds lors, nous appliquerons btement la loi bta lorsque nous calculerons les dures pessimistes et optimistes l'aide des outils dispositions dans MS Project. Remarque : nous supposons qu' votre niveau de connaissance vous savez utiliser Internet et l'aide en ligne du logiciel (l'assistant MS Office) pour trouver des informations qui ne sont pas donnes dans le prsent document. Dans le cas contraire vous avez des soucis vous faire Par exemple la question redondante : "o peut-on trouver la liste des raccourcis clavier". Aprs 10 secondes vous devriez l'aide de l'assistant MS Office arriver sur la liste suivante :
4.1 Interfaage
D'abord, lorsque nous ouvrons la version 2003 de MS Project, voici ce qui devrait apparatre l'cran par dfaut : MS Project 88/462
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Nous y reconnaissons (le formateur vous indiquera o sont les diffrents lments) : 1. La barre de titre 2. La barre d'outils standard et de formatage 3. Le volet office 4. La liste des tches 5. Le diagramme de Gantt 6. La barre d'tat (avec EXT, CAPS, NUM, SCRL, OVR) Il y a dans cette vue quelques outils de travail intressant qui sont masqus et d'autres (nervants) qui sont activs.
4.1.1 Onglet "General"

D'abord, nous allons demander MS Project de ne plus afficher l'onglet d'aide au dmarrage. Pour cela, nous allons dans Tools/Options et dans l'onglet General, nous dsactiverons l'option nomme Show startup Task Pane et Advice from planning wizard comme reprsent ci-dessous :
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Nous vous conseillons par ailleurs de toujours activer : 1. Set autofilter on for new projects ce qui activer (comme dans MS Excel) le filtre automatique sur toutes les tables disponibles dans MS Project par dfaut (il s'agit seulement d'un petit gain de temps de quelques secondes pour un outil fort pratique que nous tudierons dans les dtails dans le chapitre y relatif) 2. Prompt for project for new projects vous vitera d'oublier les informations indispensables saisir les l'on cre un nouveau projet (date de dbut, type de planification, date d'tat, calendrier du projet, etc.) tel que nous le verrons plus tard
4.1.2 Onglet " View"

Concernant l'onglet View :
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il n'y a rien de spcialement transcendant (tant qu'on ne fait pas de gestion multiprojets/cf. page 221) mais il peut tre conseill d'activer les lments suivants : 1. Dans Date Format, activez quand mme une format de date o les heures sont galement visibles. Cela permet d'viter des mauvaises surprises dans les dates de dbut et fin de vos tches et projets lorsque vous tes dbutant dans MS Project et que vous n'avez pas encore vu comment configurer et utiliser les calendriers du logiciel. 2. Dans Currency Options for mettez de prfrence le symbole montaire correspond au pays de votre activit (en Suisse par dfaut il y est crit SFr.- ce qui n'est plus vraiment d'actualit) 3. Si vous souhaitez avoir rapidement l'cran dans les tables du logiciel un ligne qui vous rcapitule les autres donnes, slectionnez l'option Show project summary. C'est plutt pratique et ne drange pas fondamentalement 4. Si vous n'tes pas un adepte de l'utilisation du code WBS pour l'identification unique des tches (cf. page 149) , vous pouvez activer l'option Show outline Number. Cela vous afficher alors un simple code hirarchique en face de chaque case. Exemple avec gauche Show outline Number et Show project summary activ et droite non :
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4.1.3 Onglet "Interface"

Et dans l'onglet Interface, nous dsactiverons l'option appele Display Project Guide, cela nous vitera de nous nerver avec des trucs lmentaires qui ne sont d'aucune utilit un expert en gestion de projets :
Les options comprises dans le zone Show indicators and Option buttons for sont tous, sans exception, relatives l'apparition de balises actives lorsque vous travaillez dans MS Project. Remarque : nous reviendrons plus tard dans les dtails sur une grande partie des options de cette fentre d'options qui est trs importante avant de commencer travailler. Malheureusement, certaines options sont trop techniques pour des non-informaticiens nous omettrons alors de tester celles-ci (ce qui ne nous empche pas d'en parler quand mme!).
4.1.4 Barres d'outils disponibles

Ces quelques petites modifications ayant t faites dans la fentre d'options, nous allons maintenant aller dans le menu View pour activer l'option View Bar que l'auteur de ce document apprcie beaucoup (). Devrait alors apparatre l'cran la barre suivante :
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Elle est trs pratique, donnant un accs rapide et simples a des vues standards ou personnalises ! De plus, par un clic droit de la souris sur la barre, vous pouvez accder (c'est une possibilit parmi d'autres!) quelques modes d'affichages diffrents pour le projet en cours (ce qui vite d'aller chaque fois dans le menue View). Sinon en ce qui concerne les barres d'outils, normalement par dfaut, il y en a que deux qui sont actives (standard et formatting). Mais il y en a d'autres qui sont trs utiles et qu'il peut s'avrer plus qu'intressant d'activer et de laisser l'cran. Remarque : nous ne les utiliserons pas tout de suite et ne verrons pas comment les personnaliser maintenant (ce dernier point tant vu dans le cadre des macros et il est souvent dj connu par la majorit des utilisateurs des produits Microsoft). Ainsi, en effectuant un bouton droit n'import o sur une des barres d'outils existante apparat le menu contextuel suivant :
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Certaines barres ne peuvent malheureusement pas tre utilises dans le cadre ce support de cours demandant l'appui de technologies serveur (MS Project Serveur) et d'autres sont assez gadget (ce qui ne veut pas dire qu'elles sont inutiles) ou trop simples utiliser pour qu'elle fassent l'objet d'un cours (la Drawing bar en est un exemple). Cependant, voici les barres activer tout prix () : 1. Custom Forms : elle donne accs des informations trs utiles quand des tches ou des projets actifs. Elle sera particulirement utilise lorsque nous ferons les audits de cots notre projet. 2. Ressource Management : le nom de cette barre suffit la dcrire. Nous noterons cependant que certains bouton qui y sont proposs sont rarement utiliss voir jamais si vous n'tes pas en possession de MS Project Server. 3. Tracking : c'est mon got une des barres d'outils les plus puissantes dans le cadre de la simulation d'avancement du projet. Nous verrons comment l'utiliser bien plus loin dans ce support. 4. Analysis : c'est la barre d'outils la plus puissant de MS Project mettre dans les mains d'experts des produits Microsoft Office. Elle permet d'accder une petite quantit de technologies et d'outils trs trs pertinents ! 5. Pert Analysis : une barre qui nous est dj familire de par son nom. C'est en gros une "image" de la loi bta version logiciel (il y a mme une petite calculatrice pour les utilisateurs) En fin de compte (en omettant les autres barres d'outils beaucoup moins utilises), votre cran une fois organis devrait ressembler :
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Maintenant que le logiciel est prt l'utilisation, passons la configuration de celui-ci pour notre projet particulier.
4.1.5 Cration de barres d'outils

Comme vous le verrez plus loin, il n'y a rien de plus nervant, et en particulier dans ce logiciel, de passer sont temps aller activer des options se trouvant dans les menus ou d'activer les macros (voir chapitre du mme nom) la main. Pour rsoudre ce problme, comme tout logiciel de la gamme MS Office, nous pouvons crer des barres d'outils dans MS Project avec les boutons voulus. Par ailleurs vous verrez que certains sont trs intressant et pas accessibles dans le menus standards du logiciel. Voici la procdure pour crer une barre d'outils : Allez dans le menu View/Toolbar/Customize. La bote de dialogue suivante apparatra :
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Cliquez sur le bouton New et donnez lui un nom :
une fois que vous aurez cliquer sur OK apparat quelque part sur votre cran une toute petite barre du genre :
C'est l-dedans que nous allons ajouter par glisser-dplacer (drag&drop) les boutons disponibles ici :
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comme vous pouvez le voir, il y en a une certaine quantit voil aprs quelques secondes quoi ressemble notre barre (nous rptons qu'il suffit de faire un glisser dplacer d'un bouton se trouvant dans la liste Commands vers la zone grise de votre nouvelle barre d'outils) :
vous pouvez personnaliser le texte ou mme le bouton de chaque lment si vous le dsirez en faisant un clic droit sur le bouton personnaliser (attention! cela ne marche que si la bote de dialogue Customize est toujours ouverte !) :
Remarque : nous verrons comment affecter des macros nos boutons lors du chapitre traitant du sujet. Vous pouvez ensuite l'aide de l'outil Tools/Organizer attacher votre barre d'outils un fichier donn afin que vos collgues en profitent aussi :
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4.2 Configuration
Nous allons donc maintenant nous attaquer au point (2) du protocole. C'est--dire pour rappel : dfinitions des options de MS Project (et leur bon usage), dfinition du W.B.S du projet (la dsactivation des assistants ayant dj t fait). D'abord, nous allons supposer que vous n'avez aucun modle d'entreprise votre disposition pour votre projet. Ainsi, vous allez devoir tout crer partir de rien. Sinon dans le cadre o il y aurait des modles de projets disponibles dans votre entreprise nous vous rappelons qu'il suffit d'aller dans File/New/Templates et de choisir le modle adquat tel que prsent cidessous :
Dans le cadre o vous auriez crer vous-mme des modles, il suffit une fois le fichier de projet prparer d'aller dans File/Save as et de sauver en tant que fichier modle *.mpt
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(Microsoft Project Template) et ensuite de faire comme dans les autres logiciels de la suite MS Office (c'est trop lmentaire pour que nous dtaillions la mthode ici). Mais revenons-en notre projet vide. N'oubliez d'abord jamais la rgle de base : enregistrer toutes les 10 minutes et enregistrez votre document juste avant de commencer y travailler sans oublier d'en saisir les proprits comme vous le faites normalement toujours dans les autres produits de la gamme MS Office :
Vous pouvez protger un projet par un mot de passe tel que vous pouvez le faire pour tout autre fichier de la suite bureautique MS Office 2002 et ultrieur. Pour cela, lorsque vous enregistrez le fichier :
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apparat la bote de dialogue suivante :
Remarque : le BackUp cre un fichier *.bak qu'il suffit de renommer en *.mpp pour ouvrir. Mais entre chaque enregistrement il faut avoir effac l'ancien *.bak pour que cela fonctionne correctement.
4.2.1 Onglet "Save"

Au besoin, les options standards de sauvegarde de MS Project sont disponibles dans Tools/Options et dans le registre Save comme prsent ci-dessous :
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Il n'y a rien de spcial en dire mis part la partie ODBC qui bien qu'elle soit trs puissante est un peu technique pour des non-spcialistes en base de donnes. Nous n'en parlerons donc pas pour l'instant. Sinon pour le reste il suffit de lire. Une fois le fichier enregistr, il faut dfinir correctement un maximum d'options importantes qui sont accessibles dans la bote de dialogique ci-dessus car cela va dterminer la manire de calculer, d'auditer de MS Project et in extenso cela aura bien sr une rpercussion immdiate sur votre mthode travail. Remarque : nous omettrons de parler des options lmentaires dont il suffit de lire le descriptif l'cran pour comprendre quel est leur rle.
4.2.2 Onglet "Calendar"

Commenons par le registre le plus important Calendar :
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Les lments Week starts on et Fiscal Year Start in n'ont normalement pas besoin d'tre explicits. Ensuite viennent dans l'ordre : 1. Week start et Fiscal Year. Quand nous verrons comment personnaliser l'chelle de temps dans les diffrents affichages de MS Project (voir page 157), il apparatra que certaines options permettent d'afficher les numros de semaine ainsi qu'un format mois/anne. a. Ds lors, en ce qui concerne le Week start, la numrotation des semaines est effectue diffremment (juste dcale!) si autre chose que Monday est slectionn (ci-dessous, l'affichage de l'chelle de temps avec une fois les semaines commenant le lundi et la seconde fois le jeudi)
b. En ce qui concerne les mois, le systme est quivalent, par dfaut l'anne commence en janvier dans l'chelle des temps mais il est possible de changer cela comme le montre la capture d'cran ci-dessous (l'anne 2006 y commence en mai !) :
et l'utilit de la case cocher Use starting year for FY numbering est identique l'exemple que nous avons fait en ce qui concerne la numrotation des semaines mais applique cette fois la numrotation des mois () 2. Default Start/End Time : (cliquer sur Set as Default pour que cela prenne effet et crer ensuite un nouveau projet vide) sont les valeurs par dfaut des heures lorsque nous MS Project 102/462
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Version du 03.03.2006 crons une nouvelle tche sans en spcifier l'heure. Attention le nombre d'heures doit correspondre avec le calendrier du projet et le nombre de Hours perd day sinon cela devient n'importe quoi !!! Lisez aussi bien le texte droite de ce champ !
3. Hours per day: changer ses valeurs n'affecte en aucun cas le calendrier du projet ou de celui des ressources mais juste la manire dont MS Project gre la dure des tches. Par exemple, si Hours per day est sa valeur par dfaut (8.00) et qu'aprs vous crez une tche d'une dure de 2 jours (2d) dans le champ Duration, la dure de deux jours sera affiche sur le diagramme de Gantt comme une barre de 16 heures. Si nous changeons Hours per day 5 heures, alors entrer une tche de 2d comme prcdemment sera afficher comme une tche de 10 heures sur deux jours. 4. Hours per week et Days per month : systme identique au prcdent mais avec des tches d'une dure spcifie de Xw (week) ou Xmon (month)
4.2.3 Onglet "Schedule"

Vient ensuite le registre par le registre Schedule :
Commenons par dcrire les options les plus simples aprs quoi nous nous attarderons montrer par des exemples pour ceux qui demandent le plus de matrise du logiciel et auxquels nous consacrerons des chapitres entiers plus loin dans ce support. Les lments simples et utiles connatre sont les suivants :
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1. Schow scheduling Message : lorsque vous mettez des dates de contraintes des tches, MS Project vous affichera un message d'erreur lorsqu'une modification dans votre projet doit vous amener violer la contrainte. Il affichera ces messages d'erreurs en tant qu'avertissement chaque ouverture du fichier aussi tant qu'il y a dans votre projet des tches qui sont en conflit avec les contraintes. Il est fortement conseill de garder cette option active. Un exemple concret est en est donn la page 164. Si vous souhaitez que les tches sous contraintes puissent se dplacer quand bien mme la contrainte est viole, vous devrez dcocher la case plus bas nomme Task will alway honor their constrains dates. 2. New Task : au choix du gestionnaire, les nouvelles tches cres peuvent automatiquement, lorsque leur date de dbut n'est pas saisie, automatique soit se placer en date de dbut du projet (Start on Project Start date) ou la date courante (Start on Current date). Ces deux dates tant saisies par le gestionnaire, comme nous le verrons plus tard, dans le menu Project/Project Information. 3. Work is entered in : il s'agit d'un option beaucoup demande par les gestionnaires qui tout en souhaitant pouvoir saisir le "temps homme" avec l'unit qu'ils veulent souhaitent visualiser dans les tableaux de MS Project, les temps homme en une autre unit que les heures ! Maintenant passons aux options un peu plus dlicates pour les non initis : 1. La diffrence entre Fixed Units, Fixed Work et Fixed Duration 2. Le concept de Effort Driven Un exemple valant mieux que mille mots pour les pragmatiques, regardons de suite de quoi il s'agit (il faudra d'abord crer une tche et au moins deux ressources donc un peu de patience). Remarque : voir la page 182 pour plus de dtails Crez les ressources suivantes (rien d'extraordinaire) :
et une tche nomme Task 1 d'une dure de 5 jours ouvrables, commenant au plus tt le lundi de la semaine qui suit la date en cours et faites un Window/Split :
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Vous devriez alors avoir l'cran (date mis part bien sr !) :
Nous entrerons dans les dtails de cette vue plus tard mais ce qui va nous intresser pour l'instant c'est la partie gauche de la partie infrieure. Le lecteur remarquera que la tche en cours est automatiquement Effort driven (pilote par l'effort) et en Fixed Units. Et alors ? Eh bien assignons la ressource 1 100% sur cette tche unit fixe (ne jamais oublier de cliquer sur le bouton OK aprs chaque modification !!!) :
Remarque : nous verrons plus tard comment dfinir toutes les options relativement une ressource.
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Une fois cette ressource affecte 100% vous remarquerez que rien ne bouge. Mais. mettez maintenant la ressource 200% ! Que pouvez-vous observer ? Eh oui ! La dure de la tche se rduite de moiti car elle n'est pas en Fixe duration et notre ressource travaillera 40 heures en 2.5 jours (c'est presque les conditions de travail Chinoises.). Remettez maintenant la ressource 100% et mettez la tche en Fixed duration et rechangez alors la ressource 200% ! Que remarquerez-vous ? Eh oui ! La dure de la tche ne change pas et notre ressource travaillera alors 80 heures pendant 5 jours. Mais quelle est alors la diffrence entre Fixed Units et Fixed Works ? Eh bien la rponse se trouve dans leur nom Si vous prenez le premier, alors normalement vous tes censs changer la colonne Work seulement et la valeur dans Units restera constante et si vous prenez le second, vous tes cens changer la colonne Units et la valeur Works restera constante. Mais quoi sert la case Effort Driven ? C'est simple, remettez votre ressource 100% et votre tche en mode disons au hasard dure fixe (c'est le plus souvent souhait). Ajoutez-y maintenant la seconde ressource 100% :
Le lecteur remarquera que les deux ressources se partagent alors les 40 heures de travail automatiquement ! Recommenons maintenant l'opration en dsactivant Effort Driven. Mais pour que l'exemple fonctionne n'oubliez pas avant d'effacer la Ressource 2. Bingo :
la tche qui n'est plus pilote par l'effort voit les heures de travail de ses ressources se cumuler en mode Fixed Duration. Vous pouvez maintenant pendant 5 petites minutes vous amuser refaire les mmes manipulations avec Fixed Units et Fixed Work. Vous verrez de mme qu'il ne se passe plus rien Conclusion : la case Effort Driven agit identiquement sur les trois options Fixed Duration, Fixed Units et Fixed Work. En d'autres termes, elle annule toute la dynamique de la tche par rapport aux "heures de travail projetes" ou "units de travail projetes" saisies par le gestionnaire de projets. Vous savez donc maintenant quoi servent les options ci-dessous :
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Remarque : veuillez remettre votre Task 1 en Effort driven et Fixed duration et enlevez-lui toutes les affectations de ressources. Pour ce cours, nous ferons le choix de laisser les valeurs par dfaut de MS Project mais il faut bien prendre garde dans le cadre de votre travail d'tre trs trs prudent avec ces options car dans le cours avanc, lorsque nous ferons les audits automatiques les rpercussions sont normes.
4.2.4 Onglet "Calculation"

Passons maintenant aux options de l'onglet Calculation (lgrement plus complexe que tous les autres) :
(0) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Shift + F9
(8) (9)
Attention !!! L'option Calculation Mode est globale MS Project et non seulement au projet lui-mme !!!!! Les options pouvant poser des problmes de comprhension mme avec l'apport de l'aide en ligne ont t mises en vidence ci-dessus et nous allons les dtailler. Pour les autres, nous laisserons au participant le soin de prendre des notes si le besoin s'en fait ressentir (car la comprhension de certaines dcoules des premires). Voyons donc les options numrotes de 09:
0 Cette option est extrmement importante pour certains gestionnaires de projets surtout
lorsque l'on veut que MS Project ne calcule pas automatiquement le travail restant en fonction MS Project 107/462
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du % achev. Il faudra cependant tout faire la main par la suite. Nous verrons comment cette option fonctionne plus tard mais indiquons que cela ce passe par exemple ici (nous verrons plus loin comment accder cette vue) :
Lorsque le champ %Complete est mis jour, par dfaut MS Project recalcule automatiquement le contenu de la colonne Act. Work. Si vous dsactivez l'option Updating Tasks status updates resource status, la mise jour du champ %Complete empche le recalcul automatique par MS Project de travail en cours.
1 La case Move end of completed parts after status date back to status date est pour les
tches qui taient programmes pour commencer aprs la date courante (au fait il s'agit de la date de statut pour tre exact) mais qui finalement ont commenc plus tt. Si cette case est active, la partie (trop tt) acheve de la tche est automatiquement dplace avant la ligne reprsentant la date courante comme reprsent schmatiquement ci-dessous :
Attention une fois activ et utilis, bien que cette option puisse tre dcoche, les tches ne reviendront pas leur tat initial.
2 La case And move start of remaining parts back to status date fait la mme chose que
l'option (1) ET ramne le reste de la tche galement la date courant comme reprsent sur la figure ci-dessous.
Bien videmment maintenant que nous avons vu la dynamique possible des tches en avances en cours d'achvement, il nous faut voir la dynamique possible des tches en retard en cours d'avancement.
3 La case Move start of remaining parts before status date forward to status date est pour
les tches qui taient programmes pour commencer avant la date courante mais qui finalement ont commenc plus tard. Si cette case est active, la partie acheve de la tche
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restera l o elle est, la reste se dplacera automatiquement aprs la ligne reprsentant la date courante comme le montre la figure ci-dessous :
4 La case And Move start of remaining parts before status date forward to status date est
pour les tches qui taient programmes pour finir avant la date courante mais qui finalement finissent plus tard. Si cette case est active, la partie acheve de la tche se dlacera la date courante et la partie non acheve restera l o elle est, comme le montre la figure ci-dessous :
4.3 Exercice
Testez le fonctionnement des quatre options dcrites prcdemment. Nous allons cependant vous montrer comment faire la premire (chacun d'entre vous appellera le formateur pour montrer pour chaque option qu'il a bien compris le systme !!). (1) Pour tester la premire par exemple, reprenez la tche Task 1 (changez sa dure sur 3 jours ouvrables) cr prcdemment et faites d'abord en sorte quelle commence 5 jours ouvrables aprs la date courante (la date courante est reprsente dans le diagramme de Gantt par un mince trait gris clair vertical !) . Ensuite, allez dans le menu Project/Project information et dfinissez le champ Status date 3 jours ouvrables aprs la date courante (cependant faites en sorte quelle ne tombe pas un vendredi car sinon l'exemple est plus du comprendre). Une fois ceci fait, allez dans Format/Gridlines slectionnez dans la liste Status date et mettez-l dans le format de votre choix (trs visible) :
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Ensuite, amusez-vous avec les options (1), (2), (3) et (4) en dfinissant le taux d'avancement de la tche (mettez 20% par exemple) et observez ce qu'il ce passe (rappel : allez dans Windows/Split pour changer le taux d'avancement c'est mieux).
5L'option 5 va nous amener des concepts trs importants de MS Project qui sont la
simulation (audit) des cots ! L'option Earned Value ressemble ceci (attention les changements de cette option n'auront de rpercussions que sur les nouvelles tches !!) :
Cette option est relation avec l'option propose dans les paramtres des tches :
Et le tout est en relation avec le rapport de prvision des cots pour UNE baseline donne ! Pour le faire apparatre allez dans View / More Views / Task Sheets et ensuite directement dans View / Table : Entry / More Tables et choisissez l'option indique ci-dessous :
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Apparat alors le tableau suivant :
Remarquez que vous pouvez obtenir de l'aide sur les termes BCWS, BCWP, SV, SV% et SPI en passant sur les en-ttes de colonne avec la souris. Et finalement ? C'est simple, le tableau ci-dessus vous donnera les informations par rapport la Baseline que vous aurez choisi ici :
En ayant bien sr au pralable, avant de commencer l'avancement de votre projet, sauvegard la Baseline de celui-ci par Tools / Tracking / Save Baseline :
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Il faut maintenant comprendre quelle est la diffrence entre les options % Complete et Physical % Complete (que vous pouvez donc dfinir individuellement pour toutes les tches ou globalement pour toutes les nouvelles tches comme indiqu prcdemment) :
Remarque : l'option Baseline for Earned Value Calculation a un impact seulement sur le facteur BCWP d'une tche !!!! Voyons pour cela un exercice
4.4 Exercice
1. Crez un nouveau fichier MPP nomm EarnedValue.mpp 2. Crez deux tches de mme niveau Task 1 et Task 2 d'une dure de 3 jours chacune (commencement au plus tt) qui commencent en mme temps le lundi qui suit la date courante. 3. Dfinissez et mettez en vidence la Status date ce mme lundi (Format/Gridlines) 4. Crez une ressource nomme Ressource 1 d'un cot de 20.-/h. et affectez la 100% au deux tches prcdemment cres (cette ressource sera en suraffectation mais ce n'est pas grave !) Remarque : vous avez maintenant normalement deux tches avec des proprits parfaitement identiques mis part leur WBS (Work Breakdown Structure) qui seront de (1) et (2) respectivement. 5. Mettez la proprit Earned value method de Task 1 en % Complete et la Task 2 en Physical % Complete 6. Sauvegardez la Baseline du projet (dans la "Baseline standard" par exemple en allant dans Tools/Tracking/Save Baseline) 7. Affichez ensuite, la table nomme Earned Value Schedule Indicators Vous devriez alors avoir ceci :
8. Mettez le % d'avancement des deux tches 10%. Que constatez-vous ?
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9. Rajoutez trois colonnes la vue ci-dessus (bouton droit sur une des colonnes et choisir Insert Column). En particulier, choisissez comme intitul des colonnes, Earned value method, % Complet et Physical % Complete afin d'obtenir la vue suivante :
Question : Comment pouvez vous mettre la Task 2 au mme niveau que la Task 1 finalement? Comment pouvons-nous diffrencier le Physical % Complete et % Complete graphiquement dans l'affichage du diagramme de Gantt ? Finalement quel est l'avantage de travailler avec l'un ou avec l'autre ? Pour aider la comprhension, donnons les dfinitions disponibles dans l'aide de MS Project de ces deux mthodes de calcul : 1. % Complete : Calcul le "cot basic de performance de travail" (basic cost of work performed : BCWP) en utilisant le pourcentage d'avancement de compltude sur la dure de la tche.
2.
Physical % Complete : Calcule le BCWP en utilisant le pourcentage d'avancement physique de la tche indpendamment de la dure actuelle/total de la tche. Le Physical % Complete est bas sur le travail rellement accompli. Par exemple, l'accomplissement de certaines tches peut tout fait tre mesur sur des valeurs mtriques ou associes la consommation de certaines matires premires, chacune d'entre elles indiquant l'avancement de la tche.
6 Voyons maintenant l'utilit de l'option (6) :

Nous pouvons voir la fonction de cette option (pas forcment son intrt) sur l'affichage Task Usage. Il faut afficher les lignes Cum. % Complete pour voir la diffrence. Si la case est coche, le % est distribu entre le dbut de la tche et la date d'tat (Status Date). Si la case n'est pas coche, le % est distribu entre le dbut de la tche et la fin de la barre noire d'avancement. Remarque : si on change l'option, il faut saisir un nouveau % pour voir la diffrence. Au niveau calculatoire cependant cela ne change rien ! Exemple : crez une tche simple (appele Spread Task) sur toute la semaine en cours (5 jours) et allez dans la vue Task Usage. Rajoutez la ligne dans la table de droite (par clic droit de la souris) appele Cum. % complete. Mettez la Status date du projet au jeudi de la mme
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semaine. Sans avoir activ l'option (6) mettez que la tche est termine 100%. Vous obtiendrez :
donc ici, mme si la tche est cense tre complte, comme la date d'tat est jeudi (T), la % cumul s'y arrte (car on ne devrait pas pouvoir faire cela physiquement parlant c'est vrai !). Maintenant activez l'option (6) et changez l'avancement de la tche 50%. Vous obtiendrez :
Donc bien que les modifications ne soient pas visibles dans le diagramme de Gantt nous pouvons voir ici que : le fait d'activer cette option met l'avance de la tche 100% tout en faisant en sorte qu'il y ait une progression linaire telle qu' la date de statut nous ayons la valeur d'avancement choisie (en l'occurrence nous avons bien pour jeudi : 50%).
7 L'utilit de l'option (7) est trs importante. Outre le fait quelle soit trs explicite il ne faut
pas oublier qu'elle existe et qu'une fois dcoche elle demande un travail considrable sur l'ordinateur pour de grands projets puisqu'il faudra saisir tous les cots la main. Il faut aussi faire attention au fait qu'une fois recoche, nous perdons tout ce qui a t fait la manuellement
8 Faisons tout de suite un exemple pour cette option (outre l'exemple trivial d'un projet
ayant effectivement des chemins critiques multiples). Ouvrez le fichier MultipleCPaths.mpp mis votre disposition par votre formateur (ne cherchez pas comprendre ce que fait le projet ce n'est pas le but ici!) :
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Nous allons demander MS Project de nous afficher le chemin critique de ce projet en cliquant sur le bouton disponible dans la barre de menus.
Rappel : le chemin critique est le chemin des tches qui dterminent " flux tendu" la fin du projet par rapport son dbut. Dans l'assistant qui va apparatre demandez MS Project de faire apparatre le chemin critique :
et cliquer sur Finish et ensuite Terminate. Vous aurez O_O :
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Tche X
Tche Y Au fait, sans l'option de calcul des chemins critiques multiples, le calcul du chemin critique s'interrompt lorsque survient le retard en heures coules entre X et Y, si et seulement si, ce retard tombe sur un Weekend. En activant la case, nous avons alors bien videmment :
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9 Une autre possibilit pour parer ce "problme" aurait pu tre de changer l'option cidessous et mettre la valeur 1 ou lieu de 0 :
4.5 Exercice
Construisez le projet suivant dans MS Project en commencent le Lundi de la semaine en cours ou de celle qui suit (voir exercice sur la mthode des potentiels mtra) :
et affichez le chemin critique. Comparez l'exercice thorique que nous avions fait :
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5. MS PROJECT (APPLICATION)
Nous allons maintenant pratiquer MS Project dans un cas concret d'un projet de taille relativement modeste mlangent outre un chantier, galement une petite migration informatique en parallle et une distribution de prix du meilleur ouvrier. Pour cela, nous crerons cinq fichiers diffrents : 1. Un pour la modlisation du projet 2. Un pour les ressources 3. Un pour les rapports, vues et calendriers standards de l'entreprise 4. Un pour la mthode de gestion du projet par le gestionnaire de projet 5. Un pour faire des petits tests et dmos diverses pendant la formation Remarque : un des objectifs sera de consolider (2) et (3) La mthodologie se base sur le principe du diagramme ci-dessous (source : ouvrage de S Tournier) :
Figure 5 Fichiers types lis un projet
Les noms respectifs de ces fichiers et leur ordre de cration seront :
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V. Isoz 1. Resource Pool.mpp (contient les ressources partages)
2. GlobalCompany.mpt (fichier templates avec tous les lments personnaliss de l'entreprise) 3. Chantier.mpp (il s'agit du projet principal) 4. Machines.mpp (fichier qui sera utilis pour entraner la consolidation avec le projet principal) 5. Test.mpp (pour faire de petites dmos et tests) Remarque : les noms des fichiers et toutes les tches, ressources et autres informations que nous saisiront seront dlibrment en anglais dans un souci de cohrence et d'adaptation la demande du march. Commenons donc par le premier ficher :
5.1 Cration du projet

Lors de la cration de votre projet, rendez-vous dans le menu Project/Project Information:
N'oubliez jamais dans cette fentre : 1. De slectionner le calendrier personnalis de votre projet dans le champ Calendar (pour plus de dtails sur les calendriers personnaliss, voir page 155) 2. Que la zone Enterprise Custom Fields n'est utilisable que pour les personnes possdant MS Projet Server. 3. De choisir si vous allez faire une planification au plus tt ou dite "ASAP" (as soon as possible) en slectionnant Project Start Date. Cette option est utilise lorsque le client vous impose une date de dbut votre projet et souhaite connatre sa date de fin
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4. De choisir si vous allez faire une planification au plus tard ou dite "ALAP" (as late as possible) en slectionnant Project Start Date. Cette option est utilise lorsque le client vous impose une date de fin votre projet et souhaite connatre sa date de dbut Attention !!! Si vous faites une planification de type ALAP, le jour o votre projet commence (pour de vrai), n'oubliez jamais (!!!) d'aller changer le type de planification en ASAP!!!
5.2 Cration des ressources

Sans aller trop loin, dfinissons les ressources et quelques-unes de leurs proprits principales. Remarques : nous supposons que lecteur sait enregistrer un fichier, le mettre en lecture seule, le protger, en crer automatique un BackUp et dfinir ses proprits !! (c'est la base lmentaire de MS Office) Le lecteur va directement dans la vue Ressource Sheet soit en passant par le menu View soit par la View Bar. Apparat alors la figure suivante :
Une des premires choses que vous pouvez faire c'est aller dans le menu Windows et choisir l'option Split :
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Le lecteur remarquera qu'en faisant un clic droit de la souris dans la partie infrieur gauche, apparat un menu contextuel avec la possibilit de voir directement certaines relations lies des projets faisant usage du fichier Ressources.mpp. Remarque : comme nous le verrons plus loin, vous pouvez ajouter d'autres (34 au total dans MS Project 2000) colonnes que celles disponibles par un simple clic droit sur la liste des colonnes tel que prsent ci-dessous :
Remarque : l'ordre du nom des ressources sera rpercut dans les diffrentes listes droulantes de MS Project. Les champs importants ont t mis en rouge ! Nous les verrons plus tard.
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Version du 03.03.2006 : Afficher si un commentaire, lien ou erreur (suraffectation) existe relativement la tche visualise
Ressource name : zone permettant d'indiquer le nom de la ressource Type : deux valeurs possibles {Work, Material} le premier correspondant des ressources humaines, le second du consommable (car on ne peut pas y associer de calendrier !) Material Label : indiquer l'unit de consommation tel que la tonne, le volume, ou autre Initials : prend par dfaut la premire lettre de la colonne Ressource name et est utile pour des filtrages ou groupement futures avec les outils de filtre et de groupement que nous verrons de suite. Group : nom du groupe auquel appartient la ressource. Utile galement pour le filtrage ou regroupements avec les outils y relatifs. Max Units : Correspond la capacit de la ressource. Si celle-ci travaille 40h. par semaine, indiquer 200% est analogue avoir deux personnes (nous parlons alors de "ressource gnrique") travaillant 40h. chacune soit 80h. ensembles. Par contre (!!!) crire 50% ne signifie pas que la personne travaille 50% cela n'a aucun sens ! Pour ce genre d'information vous devez utiliser le calendrier ou la saisie au moment de l'assignation des tches (nous allons en faire un exemple plus bas). Sdt. Rate : le taux (cot) de "l'heure travail" de la ressource Ovt. Rate : le taux (cot) de "l'heure travail supplmentaire" de la ressource Cost/Use : cot fixe d'utilisation de chaque unit de la ressource. Le cot est imput chaque fois qu'une unit de la ressource est affecte une tche. Ce cot correspond un montant forfaitaire indpendant de la dure d'utilisation de la ressource. Il peut tre utilis pour notifier la notion de frais de livraison, d'installation, de rvision, Accrue At : dans la mesure o l'excution d'une tche s'tale sur une certaine priode, la question se pose de savoir comment rpartir la valeur de consommation des ressources utilises par cette tche. Start : imputation de la totalit du cot ds le dbut de la tche End : imputation de la totalit du cot lorsque la tche est effectivement termine Prorated : rpartitation uniforme du cot de la tche sur chaque priode durant laquelle la tche est excute. Base calendar : l'option Standard correspond au calendrier de la ressource elle-mme ! Code : cette zone peut tre assimile un champ libre, dans la mesure o Microsoft Project n'en fait pas usage. Elle est utilise trs souvent pour affecter des codes
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Version du 03.03.2006 compatibles aux diffrentes ressources, afin d'assurer les ventilations analytiques ultrieures.
Remarque : ne jamais crer les ressources depuis la liste des tches car chaque faute de frappe dans un nom sera considre comme une nouvelle ressource dans la liste des ressources !!! Dans un premier temps, remplissons simplement la table comme suit (la monnaie sera choisie en fonction de ce que nous avons dj vu dans les pages prcdentes) :
Figure 6 Table des ressources
Remarques : R1. Le nom des ressources peut tre import directement de l'AD (Active Directory) ou du carnet d'adresse MS Outlook. R2. Ds que nous crons une ressource, cela gnre un calendrier pour chaque ressources (nous allons voir ceci de suite) R3. Il est possible ( faire avec le formateur car trop simple) d'associer une Note ou un Hyperlien (vers un fichier PDF par exemple avec quelques infos sur cette ressource) une (nous ferons un exemple pratique durant le cours ressource (ou une tche) dans la colonne et la mthode est expose plus loin dans ce support en prenant comme exemple les tches). R4. Si en tant que gestionnaire, vous tes seulement intress faire un planning pour connatre le nombre d'heures de travail d'une ressource type, vous devrez (il n'existe pas d'autres mthodes) crer une ressource bidon et l'affecter toutes vos tches (slectionnez la colonnes Rescource Names et d'un seul clic vous pouvez ajoutez l'ensemble des tches cette ressource bidon. Nous pouvons aller cependant plus loin dans le cadre de la configuration et la dfinition des ressources. Effectivement, si vous faites un double clic sur une de celles-ci, la fentre suivante apparat :
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Nous y trouvons quelques lments nouveaux :
E-mail / Workgroup / Windows Account / Booking type : MS Project peut envoyer par e-mail l'envoi d'une tche la ressource si celle-ci possde MS Outlook, une adresse e-mail et l'entreprise MS Project Serveur. Generic : c'est une case informative. Elle indique l'utilisateur que cette ressource est une quipe plutt qu'une ressource individuelle. Le symbole suivant apparat si vous cochez la case :
Inactive : utile seulement en cas de partage des ressources. Nous verrons cela plus loin lorsque nous commencerons affecter des ressources aux tches. Ressources Availability : c'est le point le plus important dans cet onglet mais il ne faut pas l'utiliser comme un outil pour y dfinir des jours de cong mais seulement des variations de disponibilit. Bien videmment, comme nous le verrons plus loin, ces paramtres, aux mmes titres que les jours de cong, sont automatiquement pris en compte lors de l'assignation de la ressource aux tches et donc sur la dure de cette dernire.
Remarque : l'onglet Working Time nous est dj connu L'onglet Cost lui aussi tout son importance en ce qui concerne la variation des cots dans le temps d'une ressource (pour les heures supplmentaires en particulier !). Le systme est dans son ensemble simple comprendre il suffit de le lire. Sinon, MS Project gre automatiquement ces cots dans ses audits (ce que nous verrons bien bien plus loin dans le cadre de ce cours).
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Remarque : nous verrons quelques exemples de l'onglet Custom Fields plus loin.
5.2.1 Calendrier des ressources

En allant dans le menu Tools/Change working Time apparat le calendrier suivant. La seule chose que vous avez changer dans un fichier de ressources c'est le calendrier des ressources elles-mmes !!! :
ce calendrier se superpose le calendrier de base de l'entreprise. Pour cela il suffit de faire un double clic sur le nom de la ressource et voir que :
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Vous pouvez dans cette fentre slectionner dans le calendrier, plusieurs cases en mme temps, voir des colonnes entires et changer alors dans la partie infrieur droite, soit l'tat des jours slectionns (dfaut, jour de cong, personnalis). Il existe cependant la possibilit (outres les calendriers Standard, Night, 24 Hours) de crer son propre calendrier et de l'associer plusieurs ressources en mme temps. Pour cela il suffit de cliquer sur le bouton New et de suivre ce qui est crit l'cran. Remarques : R1. Nous nous amuserons avec cela plus tard lorsque nous aurons commenc crer des tches dans notre projet. R2. Les boutons Options et Details de deux botes de dialogues prsentes avant permettent d'accder leur carte de visite disponible dans MS Outlook (si la base les ressources y ont t prises) :
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V. Isoz Revenons sur le champ Max. Units :
Si une personne travaille 50% cela signifie que sur une semaine, elle ne travaille que 2.5 jours, sur une journe elle ne peut travailler que 4h, sur une demi-journe que 2h. Vous pouvez facilement vrifier cela : 1. Crez une ressource avec votre nom ( 50%) et une tche quelconque d'une journe (! 2. Affectez votre ressource votre tche vous aurez :
3. Si maintenant vous souhaitez que votre ressource ( 50%) ne travaille que le matin, tout naturellement, vous changerez les valeurs :
eh oui ! Votre ressource est suraffectation !! Si vous souhaitez contrler les heures de travail d'une ressource il ne faut pas la mettre un pourcentage qui ne correspond pas multiple de 100 mais jouer avec les cours non ouvr de son agenda !!! Corollaires : 1. Une valeur diffrente d'un multiple entier de 100% pour Max. Units n'est donc utile que pour les gestionnaires qui ne s'intressent pas la rpartition exacte des heures de travail de la ressource mais seulement au cot engendr et par la suraffectation ou non de celle-ci ! 2. Pour le gestionnaire intress la rpartition des heures, si parfois lors de nivelages ou de rglages, une ressource une valeur diffrente d'un multiple de 100% il faut lire cela comme un indicateur ds lors !!! Ainsi, une ressource 150% doit tre dcharge ou la dure de la tche est trop courte. Si une ressource est 80% sur une tche, c'est que la dure de tche est trop longue et qu'elle doit tre rgle si tel est le cas.
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5.2.2 Filtrer / Trier / Grouper des ressources

Il est possible de trier les ressources comme nous pourrions le faire comme dans MS Excel (outil suppos connu dans ce cours). Si vous faites un clic droit sur les colonnes de la table des ressources apparat une option Sort by si nous cliquons dessus apparat la bote de dialogue classique suivante except sur deux points :
La premire case permet simplement lors de chaque tri de changer (renumroter) la colonne ID tout gauche du tableau lors de chaque tri. Cette option est important si vous souhaitez avoir vos ressources tries lors de leur affectation aux tches. Le seconde est assez explicite mais tant donn que nous n'avons pas fait jusqu' maintenant de tches il va tre difficile de voir son effet Sans aller trop loin (car pour l'instant nous sommes au dbut du cours), il existe la possibilit (et ce aussi pour les tches), de grouper et filtrer des ressources. Pour filtrer l'aide des options standards, il suffit d'aller cliquer sur la barre d'outils sur l'lment adquat :
en choisissant l'option voulue (rien de spcial) ou encore de cliquer sur le bouton se retrouver avec un outil similaire celui disponible dans MS Excel.
afin de
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Remarque : ce filtre ci-dessus est nomm Auto-Filter et il peut tre activ par dfaut pour tout nouveau projet en allant dans Tools/Options/General :
Remarque : si vous dsirez connatre la signification de chaque filtre, le mieux est d'aller dans le menu Project/Filter for/More filters :
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et pour chaque filtre intress de cliquer sur le bouton Edit pour visualiser les paramtres utiliss. Vous pourrez procder de manire similaire pour les groupes. En ce qui concerne les groupes, cela ressemble au mode plan de MS Excel. Il suffit de cliquer sur la barre d'outils standard l'endroit adquat :
et de faire son choix pour se retrouver avec une superbe vue :
5.2.3 Ajout de champs calculs simples

Nous avions dj prsent cette capture d'cran plus haut. Elle va maintenant faire l'objet de notre attention :
Si vous cliquer sur Insert Column vous pouvez choisir dans une liste droulante environ 250 champs mais dont la plupart ne sont pas vraiment pertinent dans le cadre des ressources. Pour l'exemple nous prendrons un champ Cost 1 et le nommerons Std. Rate VTA :
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Une fois la colonne insre, il est possible de cliquer (voir l'avant-dernire capture) Customize Fields :
Il y a trop d'options pour qu'elles soient vues dj toutes ce niveau du cours, nous allons juste cliquer sur Formula et y saisir la formule suivante et valider le tout pour voir le rsultat dans la table des ressources :
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outre le fait que les champs supplmentaires calculs apparaissent dans le tableau des ressources, ils sont aussi disponibles par la suite avec un double clic sur la ressource et en allant dans l'onglet Custom Fields:
Attention, dans l'optique de l'organisation de champs et tables entre fichies n'oubliez jamais de renommer les champs personnaliss (voir le bouton Rename sur la bote de dialogue Customize fields)
5.3 Cration des tches

Nous allons maintenant nous occuper du fichier PrincipalProject.mpt. Pour cela, puisqu'il s'agit d'un modle, la premire chose est d'enregistrer le fichier en tant que tel (manipulation suppose hyper triviale). A la bote de dialogue qui apparatre ci-dessous, ne cochez aucune case (vous comprendrez la signification de ces cases une fois l'ensemble du document lu) :
Ensuite nous allons cocher les deux cases ci-dessous dans Tools/Options car elles permettent d'avoir rapidement un bon coup d'il de la dynamique du projet :
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Dans la liste des tches apparatre la premire ligne (modulo la taille des colonnes) :
Quelques petits rappels sur la syntaxe et l'criture de MS Project sont peut-tre ncessaires auparavant :
5.3.1 Liaisons entre les tches

Nous distinguons (abrviations en franais), les liens suivants possible entre tches : Fin Dbut (FD) Dbut Dbut (DD) Fin Fin (FF) Dbut Fin (DF) La tche successeur ne peut pas commencer avant la fin de la tche prdcesseur La tche successeur ne peut pas commencer avant le dbut de la tche prdcesseur La tche successeur ne pas finir avant la fin de la tche prdcesseur. La tche successeur ne pas fini avant que la tche prcdecesseur ne commence
Figure 7 Type de liaisons entre tches
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Tableau 1 Prdcesseurs
Relation Fin Dbut Dbut Dbut Fin Fin Dbut fin
Franais FD DD FF DF
Anglais FS SS FF SF
Remarque : concernant le lien DF, il est quivalent chronologiquement parlant au lien FD. C'est juste la manire de rflchir qui change. Effectivement, dire (FD) que "B ne peut pas dbuter avant la fin de A" est quivalent dire "A finira toujours avant le dbut de B" et est donc quivalent (DF) "B ne peut pas finir avant le dbut de A". Ou encore d'autres termes :
La tche 1 ne peut pas finir avant que le tche 2 commence (la fin et le dbut de l'un et de l'autre doit tre synchro si on change la date de la tche 2) mis part si on la rend critique ! Pour mieux comprendre, crez peut-tre huit tches dans notre fichier Test.mpp nommes respectivement T1, T2, ,T8 dans un projet commencent le lundi suivant la date en cours et chacune d'une dure de trois jours tel que ci-dessous :
Maintenant, dans la colonne Predecessors, saisissez les valeurs suivantes :
Avec la souris, bougez les tches et observez la dynamique des relations prdcesseurs.
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Voyons peut-tre aussi un exemple concret (et simpliste) de ces diffrentes liaisons (attention lordonnancement des tches doit tre respect dans lordre logique de leur application !!!) dans le cadre d'un projet qui consiste faire des ptes diner : 1. Nous allons supposer que nous mettons en marche la plaque de la cuisinire en mme tant que nous mettons la casserole (suppose remplie deau) dessus. Si nous devions retarder la mise en marche de la plaque, nous voulons quautomatiquement que la pose de la casserole soit retarde de mme. Pour cela, nous allons faire une relation DD :
Ce type de lien nous autorise aussi mettre la casserole sur le feu bien plus tard que son allumage. Effectivement :
Par contre nous ne souhaitons pas que linverse soit autoris (mettre la casserole sur la plaque avant que celle-ci soit chaude) et le lien DD remplis parfaitement son rle. 2. Maintenant nous voulons que quand leau bout, quensuite et seulement ensuite nous puissions mettre les ptes dans la casserole. Naturellement le choix se porte sur un lien FD afin dobtenir :
Ce lien est exactement celui qui convient logiquement tout type de dplacement des tches actuellement visibles. 3. Mais nous avons oubli quavant de mettre les ptes dans la casserole il fallait les prparer... Nous aimerions que la prparation se termine au moment o leau finit dtre prte bouillir (le but tant que les ptes soient mis dans la casserole lorsquelle sont prtes et rciproquement). Pour se faire, le meilleur lien est un FF tel que :
Ce lien est lidal si dans le cadre du respect de lordonnancement on "retarde" Eau bout comme ci-dessous:
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4. La connaissance du temps de cuisson des ptes nous permet de savoir quand il faudrait commencer runir la petite famille (cuisinier omis) pour le dner une fois que les ptes sont prtes tre manges (servir les ptes table). Procdons dans l'ordre pour savoir quel est le bon choix de relation : 4.A. Nous n'allons pas mettre une relation dbut dbut car nous savons que cela prend du temps de dcoller les enfants de la tl et qu'il faut donc s'y prendre de toute faon l'avance ! 4.B. Nous n'allons pas non plus prendre une relation fin fin car nous cherchons ce que le logiciel nous dise quand il faut commencer faire runir la famille afin que la fin de l'action "runir la famille" concide avec le dbut de "servir les ptes table". Remarque : inutile de penser mettre une relation fin dbut allant dans le sens "runir la famille" "servir les ptes" car ce rythme personne ne mangera (si un des membres de la famille arrive toujours en retard par exemple). 4.C. Nous allons surtout pas mettre une relation fin dbut dans le sens "servir les ptes" "runir la famille" car ce serait stupide que les ptes doivent d'abord tres consommes avant de commencer runir le petit monde. Nous cherchons donc une relation qui permet si le dbut du repas est retard que cela retarde le dbut du regroupement de la famille et que si le dbut du repas ne peut pas tre retard, que la famille puisse se regrouper avant (mais pas que le regroupement soit termin avant que le repas dbute), pendant (cas frquent avec les enfants qui jouent la playstation) ou aprs (pour ceux qui rentrent trop tard du boulot). La seule liaison qui satisfasse ces conditions est la relation dbut fin DF comme prsent cidessous :
- On ne peut pas avancer la tche Famille au complet table avec cette liaison (car personne ne serait content d'attendre). - Si on "retarde" la tche Manger les ptes prtes alors la tche Famille au complet table suit automatique :
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- Si le chef cuisinier (l'homme ou la femme la maison) commence manger les ptes seul, nous pouvons retarder la tche Famille au complet sans que cela n'ait d'influence sur le dbut de la tche Manger les ptes cuites :
ou Dans le deuxime cas il est clair que le reste de la famille ira au MacDo et que le cuisinier aura jet les restes froids la poubelle (tant pis pour les retardataires).
5.3.1.1 Tches de Hammock

La tche de Hammock est un cas intressant de tche particulire dans MS Project (et dans la gestion de projets en gnral). L'ide est d'avoir une tche qui commence au mme moment qu'une autre et qui finit lorsqu'une autre commence mais cependant avec une particularit, sa dure dpend de l'intervalle de temps entre le dbut de la premire tche et le dbut de la deuxime. Voici un exemple type :
Pour arriver ce que la tche T3 ait sa dure gale l'intervalle de temps entre le dbut de la tche T1 et le dbut de la tche T2 il faut copier et coller le texte avec liaison du dbut de la tche T1 (collage spcial) sur la dbut de la tche T3 (d'o le petit indicateur gris que vous voyez dans le coin de la cellule) et le dbut de la tche T2 sur la fin de la tche T3 ( vous de l'appliquer ensuite sur l'exemple pratique ad hoc) Attention cependant !!! L'annulation des changements ne se fait pas correctement (du moins pas comme on pourrait s'y attendre) Vous pouvez si vous le souhaitez ajouter une colonne nomme Linked Fields qui vous indique par Yes ou No si le champ est li ou pas une source internet ou externe.
5.3.2 Dures des tches

Voici les notations en ce qui concerne la dure des tches :
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Tableau 2 Dures (notations)
Dure 1 min 1 heure 1 jour 1 semaine 1 mois 1 minute coul (=60 sec.) 1 heure coule (=60 min.) 1 jour coul (=24 hrs.) 1 semaine coule (=7 jrs.) 1 mois coul (=30 jrs.)
Franais 1 min 1 hr 1 jours 1 sem 1 mois 1 min 1 hre 1 joursc 1 sm 1 moisc
Anglais 1 min 1 hr 1 days 1 wks 1 mons 1 emins 1 ehr 1 edays 1 ewks 1 emons
German 1min 1 std 1 tage 1 wochen 1 monat 1 fmin 1 fstd 1 ftage 1 fwochen 1 fmonate
Attention!!! Les dures coules (ou "elapsed") annulent tout temps chm au niveau du calendrier du projet ou du calendrier des ressources. Maintenant, nous allons saisir les tches suivantes pour notre chantier (projet principal) : Remarque : Prire de faire commencer le projet au lundi qui suit la date en cours (date de la formation) en passant par la fentre Project/Project Information :
A la page suivante nous avons la premire partie des tches principales crer (dans le fichier PrincipalProject.mpt) : Remarques (pralables) : R1. En faisant un double clic sur le nom d'une tche, la bote de dialogue suivant apparat :
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Les champs Name, Duration, Start, Finish, Hide task bar sont vidents. La case Estimated sera vue plus tard (elle est triviale aussi). L'option Percent complete permet d'indiquer l'avancement du travail sur la tche. Nous l'utiliserons plus tard aussi. Le champ Priority est utilis pour le lissage/nivellement des ressources que nous verrons plus tard. En ce qui concerne l'option Roll up Gantt bar to summary il suffit de l'activer pour voir ce qu'elle fait. R2. La tche Briefing est un tache rcurrente, vous ne pouvez pas la crer simplement en saisissant son nom ! Il faut obligatoirement pour crer ce genre de tches, passer par le menu suivant :
Aprs quoi apparat une bote de dialogue dont l'usage est vident :
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R3. Comme vous le pouvez le voir, la dure de tche Briefing n'est pas la somme des dures de chacun d'eux mais de l'intervalle de temps entre le dbut du premier et la fin du second. De plus, par dfaut, une tche rcurrent n'est pas Effort Driven (pilott par l'effort) Par ailleurs, prenez garde au fait qu'il n'est pas possible dans MS Project de crer des tches rptitives en mode de planification Project Finish Date (c'est--dire lorsque vous faites une planification connaissant la date de fin du projet et que vous cherchez en dtermine le dbut). Pour rappel, ce choix doit se faire au dbut de la planification dans le menu Project/Project information :
relativement une tche il suffit de cliquer sur le bouton de la R4. Pour crer une notre barre d'outils et de saisir le texte voulu.
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R5. Pour crer un lien la mthode est tout aussi simple. Il suffit de cliquer sur le bouton aprs avoir slectionn votre tche et ensuit de slection le lien/fichier/ y classique relatif dans la bote de dialogue (connue) ci-dessous :
R6. Pour crer un "groupe de tches" comme ci-dessous :
Vous saisissez plat toutes les infos :
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et ensuite vous slectionnez les lments du groupe (les deux derniers dans l'exemple) et faites ensuite usage de la barre d'outils suivante disponible par dfaut dans MS Project :
Par dfinition, le groupe lorsqu'il n'y pas de liaisons a comme dure celle de la plus longue tche qu'elle contient ! R7. Nous allons galement voir comment couper une tche en plusieurs morceaux comme cidessous pour la maonnerie de notre projet :
Pour ce faire, il faut crer la tche normale d'une dure de 5 jours et ensuite couper la tche en morceaux de {1,1,2,1} jours l'aide du bouton et ce, visuellement (seulement).
Le dcoupage d'une tche est chose trs utile pour ce qui est de la rsolution des problmes de suraffection que nous traiterons plus tard. R8. Vous pouvez dans le champ Start date d'une tche saisir la valeur w32 ceci calculera automatique la date de dbut de votre tche la 32me semaine de l'anne courante (la notation quivalente en franais est s32)
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Figure 8 Tableau des tches principales
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et le projet secondaire (pour consolidation plus tard) dans SecondaryProject.mpt (attention avoir les mmes dates de dbut du projet !):
Figure 9 Tableau des tches secondaires
ensuite, vous pouvez crer les relations entre les tches des deux fichiers l'aide des deux tableaux de la page suivante : Remarques (pralables) : R1. Il existe plusieurs mthodes pour crer les relations : 1. Utiliser la colonne Predecessors et y saisir les infos 2. En cliquant sur un tche et en traant un trait sur l'autre tche voulue (attention le sens de la manipulation une importance) 3. En double cliquant sur le nom de tche et en dfinissant les prdcesseurs dans l'onglet ci-dessous (o Lag signifie Dlai) :
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Les liaisons relatives au projet principal et secondaire sont les suivantes :
Attention ! Des incohrences ont exprs t introduites, cherchez-les !
Explication donne plus loin !! voir page 96
Figure 10 Tableaux des liaisons des tches principales et secondaires
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La peinture (Peinting) et la prparation de la peinture (Peinting mix) sont en relation SF et non FS. Ainsi, si la peinture commence plus tard que ce qui tait programm pour sa prparation, alors la date de dbut de prparation bougera automatiquement puisque la fin du Paint Mix doit obligatoirement avoir lieu au moment mme du dbut de l'action de peindre. Exemple : essayez de dplacer Peinting au-del de la date de fin de Paint Mix, vous verrez alors que la tche Paint Mix (quivalent de la tche B dans les schmas), ne peut pas finir avant le dbut de la peinture !!!! Remarque : L'avantage de saisir des % pour les dlais c'est d'avoir une plus grande marge de manuvre et donc plus de flexibilit. Maintenant que le projet une certaine dure, il est parfois pnible de trouver la barre de la tche correspondante au tableau des tches. Pour accder rapidement la barre relative une tche slectionne, cliquez sur la barre standard sur un des boutons suivant :
ou encore allez dans le menu View/Zoom :
Si vous allez dans le menu Project/Projection Information et cliquez sur le bouton Statistics vous devriez avoir une dure de 29 jours (outre les dates qui ne sont pas les mmes) :
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Avant d'affecter les ressources nos tches, nous allons sauvegarder une "image" de projet tel qu'il est maintenant pour un usage ultrieur ( titre comparatif pour les variation). Pour cela, vous allez dans le menu Tools/Tracking/Save Baseline et vous cliquez sur OK sans plus (les autres options seront dtailles plus tard) :
En retournant dans Project/Projection Information et en cliquant sur le bouton Statistics des informations complmentaires ont t inscrites :
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Maintenant que vous avez deux projets : Principal et Secondary il peut tre utile de crer (comme dans MS Excel), un fichier Workspace qui ouvre les deux automatiquement chaque fois que vous excutez celui-ci. Pour ce faire :
et de crer le fichier *.mpw dont MS Project vous demandera le nom et l'emplacement pour l'enregistrement.
5.3.3 Work BreakDown Structure

Si votre organisation ncessite un format de code de structure de rpartition du travail (WBS, Structure de la rpartition du travail) pour crer des rapports sur les prvisions et suivre les cots vous pouvez ajouter dans la table d'entre des tches une colonne nomme WBS (exportable et accessible comme nous le verrons plus loin par une table spcialise) :
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Avec Project, vous pouvez reprsenter la structure de la rpartition du travail en utilisant des N de tche ou en affectant votre propre code WBS chaque tche. Pour ce faire, relativement notre projet, allons dans le menu Project/WBS/Define Code. Vous aurez alors l'cran :
vous d'ajouter comme vous le dsirez, des contraintes de saisie ou de hirarchisation automatique pour votre WBS tel que :
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ce qui donnera au final dans votre table des entres :
L'avantage de l'utilisation de la fonction WBS est que si vous ajoutez des tches, les anciennes gardent leur numro WBS d'origine, permettant une identification unique d'une tche au cours de l'histoire du projet! Ce qui n'est pas le cas du n hirarchique qui s'affiche gauche du nom des tches. Si besoin il y a de renumroter les codes WBS de l'ensemble du projet (action effectue normalement avant que le projet soit lanc) il suffit d'aller cliquer sur l'option Renumber mise ne vidence ci-dessous :
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Vous pouvez dans MS Project 2003 exporter la structure de votre projet dans MS Visio 2003 sous forme d'organigramme automatiquement avec les codes W.B.S.
5.3.4 Codes hirarchiques (OBS/RBS/WBS)

Les codes hirarchiques sont affichs dans des champs personnaliss permettant aux utilisateurs de visualiser leurs tches ou ressources selon des structures personnalises distinctes de la structure standard de rpartition du travail WBS (voir plus loin). Il est ainsi possible d'attribuer une ou plusieurs tches ou ressources au mme code hirarchique de sorte qu'elles soient groupes. Par exemple, un responsable de projet peut attribuer les codes de cots de la socit chaque tche afin de crer une vue des tches hirarchise en fonction des codes de cot. Une autre utilisation possible de ces codes hirarchiques est la cration d'une structure de rpartition entre les organisations (OBS, Organizational Breakdown Structure), de sorte que les tches puissent tre attribues diffrentes organisations au sein de la socit. Pour dfinir un code hirarchique dans le menu Tools allez dans l'option Customize/Fields. Dans la bote de dialogue Customize Fields, slectionnez un champ de code hirarchique personnalis, puis cliquez sur Custom Outline Code. Slectionnez un des champs disponibles numrots de 1 10 et cliquez ensuite sur Define Code Mask. Le responsable de projet peut alors dfinir la squence de caractres (lettres, majuscules ou minuscules, chiffres), la longueur (un nombre spcifique ou n'importe quelle longueur) et le sparateur (virgule, point, signe plus ou tout symbole choisi par l'utilisateur) pour les codes hirarchiques afin de garantir l'uniformit des codes dans tout le plan de projet.
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Les responsables de projets peuvent demander aux utilisateurs de choisir des valeurs dans une liste de choix (les deux cases cocher en dessous de la fentre). Si cette option n'est pas dfinie, toutes les valeurs saisies sont ajoutes la liste de choix. Cette liste de choix peut prsenter des descriptions conviviales de chaque niveau hirarchique et sont dfinies suite un clic sur l'option Edit Lookup Table :
Une fois que la structure des codes hirarchiques a t dfinie (ne pas oublier de mettre la Description qui apparatra lors de l'utilisation des groupements), il suffit d'insrer la colonne du champ personnalis d'une table choix (tches ou ressources!) et de faire son choix dans la liste droulante y relative :
Les codes peuvent alors tre groups dans l'ordre ou dans le dsordre (avec l'outil de regroupement cf. page 342). Dans l'illustration ci-dessous, les codes sont groups dans l'ordre.
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Dans l'illustration suivante, les tches sont groupes par code hirarchique de niveau 4, puis par code de niveau 2 partir de la liste de choix ci-dessus prsentant les groupes fonctionnels, puis par organisation. Remarquez les descriptions inscrites sur les bandes de regroupement.
Ce type de groupement peut tre cr ainsi (cf. page 342 pour les dtails) :
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avec les Group Intervals tant respectivements pour les deux groupes (dans l'ordre en cliquant sur le bouton Define Group Intervals) :
5.3.4.1 Calendrier du projet

Nous allons voir maintenant comment se comporte notre Projet par rapport un calendrier personnalis. Allez dans le menu Tools/Change Working Time et cliquez sur le bouton New :
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Nous nommerons ce calendrier Training Calendar bas sur une copie du calendrier standard de MS Project. Ensuite, vous devez aller dans Projection/Project Information :
et changer le calendrier de base du projet. Ensuite, dans un premier temps, rajoutez un jour de cong (au calendrier que vous venez de crer!) une des dates du projet de votre choix et observez bien sur votre diagramme de Gantt les tches qui si trouvent s'tendre et la dure du projet se rallonger ! Avant (exemple) :
Aprs avoir pos un jour de cong le jeudi 28 :
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On voit certes le "shift" mais le jour de cong n'apparat en gris ! Pour cela il faut galement (eh oui!) changer le calendrier d'affichage du Gantt. Pour remdier cela, vous pouvez aller dans le menu Format/Timescale. Apparat alors la bote de dialogue suivant :
Vous pouvez partager l'chelle de temps en trois tiers (Three Tiers) de faon avoir par exemple (en jouant un peu avec les paramtres des trois premiers onglets) :
Mais pour afficher les jours de cong du calendrier de notre choix il faut aller dans le dernier onglet et y faire notre choix :
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Aprs quoi :
et ce aussi avec les heures du calendrier !!! (essayez!)
5.3.5 Calendrier des tches

Les tches, au mme titre que les ressources, et lorsque nous aurons vu comment crer cellesci dans les dtails, peuvent, un double clic sur leur nom, se voir dfinir un calendrier dfinissant spcifiquement leur dynamique. Dans la bote le registre Advanced ci-dessous :
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Remarque : le None par dfaut prend le calendrier du projet en compte. 1. Si vous changez le calendrier d'une tche, le calendrier du projet sera totalement ignor par la tche !! 2. Si vous assignez une ressource la tche, les jours fris des ressources se rajouteront aussi sur la tche. Si vous ne dsirez pas cela, vous pouvez cocher l'option Scheduling ignores resource calendars. 3. Par ailleurs, le symbole suivant apparatra ct de la tche :
Faites en tant qu'exercice un test en crant un calendrier (Tools/Change Working Time) que vous nommerez Cld Excavation pour la tche Excavation (dfinissez-y un jour de cong par exemple et regardez la dure de la tche s'allonger).
5.3.6 Filtrer et Grouper des tches

Au mme titre que les tches, nous pouvons filtrer, trier et grouper des tches cependant le tri bien que possible prsente trop peu d'intrt pour tre trait avec les tches. Voyons deux exemples avec notre projet (seulement en utilisant les groupes et filtres proposs par dfaut pour l'instant) : Voici l'exemple type d'affichage par groupement des tches critiques et non critiques :
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mme objectif mais avec l'outil de filtrage :
5.3.7 Rechercher et remplacer/atteindre des informations

Ce que nous allons voir maintenant fonctionne dans n'importe quelle table MS Project. Nous allons nous intresser ici aux trois options suivantes disponibles dans le menu Edit : MS Project 160/462
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Find :
rien de spcial dire c'est lmentaire utiliser.
Replace :
rien de spcial dire c'est aussi lmentaire utiliser.
Go To :
rien de spcial dire c'est aussi lmentaire utiliser.
5.3.8 Contraintes sur les tches

En faisant un double clic sur le nom d'une tche, apparat dans MS Project une bote de dialogue avec diffrentes registres. Nous nous intresserons au registre Advanced ici :
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Les options sont les suivantes : 1. Estimated : cette case coche, affiche un point d'interrogation ct de la dure ce qui a pour signification que la dure doit encore tre dtermine par le gestionnaire du projet. 2. Deadline : un exemple est ncessaire et utile pour voir l'utilit de cette option et nous allons pour ceci utiliser la tche Excavation. Dfinissez la deadline 1 jour aprs la fin de la tche dfinie initialement. Une flche verte apparat ds lors :
Si maintenant nous retardons la tche de deux jours (date de dbut = date de dbut + 2), alors nous aurons graphiquement :
Un losange rouge apparat pour signifier le dpassement de la deadline. 3. Constrain type : indique le comportement automatique de la tche dans le projet relativement son positionnement temporel. Les tches sont par dfaut toutes en mode en mode As soon as possible (ASAP) dans un projet ASAP. Pour les exemples relatifs aux contraintes, nous allons nous servir des tches Cover et Masonery de votre projet :
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Le lecteur attentif aura remarqu le rond rouge mis en vidence sur la capture d'cran ci-dessus. Il y a un flottement d'une journe entre la tche de couverture et de maonnerie et ce sans dlai dfini explicitement mais seulement cause du contexte ! Nous allons jouer avec. Dfinitions : D1. As late as possible : ceci va faire dbuter la tche le plus tard possible si le contexte du projet le lui permet. En l'occurrence, si vous dfinissez ce type de contrainte sur la tche Cover vous obtiendrez :
La tche a t pouss au plus selon les limites autorises par le contexte (remettez ensuite la contrainte de la tche sur sa valeur initiale). D2. As soon as possible : dj connu (c'est l'inverse de la prcdente). D3. Finish no earlier than : ceci va empcher la tche de finir avant la date spcifie. Relativement notre exemple, choisissez comme date pour la contrainte, le jour qui prcde le dbut de la tche successeur :
Relativement nos valeurs de dates pour notre projet cela aura l'effet suivant :
A nouveau, cela repousse la tche afin qu'elle ne se termine pas avant la date spcifie. apparatre dans la table. Nous voyons par ailleurs l'icne D4. Finish no later than : ceci empche la tche de finir plus tard que la date spcifie (donc c'est le contraire de l'option Finish no earlier than). Ainsi, sans changer la date du dernier exemple, changer la contrainte sur Finish no later than :
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Version du 03.03.2006 Relativement nos valeurs de dates pour notre projet cela aura l'effet suivant :
A nouveau, cela ramne la tche sa position initiale afin qu'elle se termine pas plus tard que le jour choisi. Nous voyons par ailleurs l'icne apparatre dans la table. etc. (c'est normalement trivial suite ces exemples de comprendre l'utilit et les objectifs de ces options). Remarques R1. Si vous gnrez une contrainte en dplaant la barre de tche avec la souris, ramener la barre sa position d'origine ne supprime par la contrainte. L'icne figurant dans la colonne indicateur est l pour en tmoigner. R2. Pour raliser le mme genre d'oprations sur un ensemble de tches, slectionnez les tches (avec la touche Ctrl) et cliquez sur l'icne Informations sur la tche de la barre d'outils standard :
Si dans l'ensemble, le mouvement d'une tche (sans contrainte ou avec marge) obligerait un tche avec contrainte glisser (se dplacer dans le temps) alors MS Project vous en avertit directement pas un type de message assez explicite (ici, nous avons rallong de 3 jours la tche Vertical Framework qui pousse la tche Cover qui possde une contrainte au plus tard qui n'est ds lors plus respecte) :
Remarque : ce type de message d'erreur considrablement chang entre MS Project 2000 et MS Project 2002. MS Project 164/462
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Remarque : Les dates de contraintes n'apparaissent pas par dfaut dans le diagramme de Gantt. Pour arriver cela il faut utiliser un cham Start1, lui mettre une formule de manire qu'il soit gal au champ [Constrain Date] et ensuite utiliser ce champ dans les options des styles de barres (menu Format/Bar Styles) pour l'afficher dans le Gantt. Si l'utilisateur souhaite que MS Project autorise la violation des contraintes une option le lui permet. Dans Tools/Options/Schedule il suffit de dcocher l'option ci-dessous :
Si ensuite, vous violez une contrainte, apparatra dans la colonne informations un nouveau symbole :
Vous indiquant que vous avez en cette place, viol une contrainte mais que vous avez autoris ce que celles-ci ne soient plus honores dans MS Project. Par ailleurs en insrant la colonne Total Slack vous aurez la valeur en jours (ou autre) de la violation de votre contrainte. Attention !!! Pour le Total Slack l'ajout d'une contrainte est considr comme une terminaison du chemin pour l'algorithme MPM.
5.3.9 Alarmes sur les tches

Si vous possdez MS Outlook, vous avez la possibilit de mettre une alarme sur une tche de MS Project. Cependant cette fonctionnalit est cache. Il s'agit d'un bouton ajouter qui ressemble :
et qui se nomme Set Reminder. Si vous cliquez dessus, vous aurez :
Cette fonctionnalit ajoute une tche dans votre logiciel MS Outlook.
5.3.10 Beta PERT

Une fois le diagramme de base dfini et les contraintes relatives aux tches, un travail considrable attend le gestionnaire de projet qui consiste dterminer : 1. Le PERT optimiste
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V. Isoz 2. Le PERT suppos 3. Le PERT pessimiste
et ce bien videmment, afin de disposer de plusieurs simulation du projet. L'outil pour effectuer cela se trouver dans une barre d'outils qu'il faut activer et appele PERT Analysis et qui ressemble la chose suivante :
Remarque : avant d'utiliser cet outil enregistrez une copie car il est impossible ensuite de faire retour arrire ! La mthode de travail est la suivante : Rappelons la loi Beta :
o les poids sont {1,4,1} et la somme de ceux-ci tant gale 6. Vous devez d'abord dterminer vos propres poids o garder ce poids standard. Une fois ceux-ci dcids, cliquez : sur le bouton
et saisissez les diffrents poids. Ensuite, dans notre projet (dont une copie aura t enregistre au pralable dans un fichier nomm PertAnalysis.mpt et les ressources dlies voir plus loin si elles ont dj t affectes aux tches par un fichier de Pool), vous cliquez sur le bouton de la barre d'analyse du PERT. Apparat la tableau suivant (modulo les dates du cours) :
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Nous y voyons les trois colonnes qui nous intressent. Trois possibilits s'offrent maintenant vous : 1. Vous saisissez la main dans le tableau les valeurs respectives des tches (optimistic, expected, pessmistic) de la barre d'outils de 2. Vous saisissez la main,aprs avoir cliqu sur le bouton l'analyse PERT, les valeurs respectives dans la boite de dialogue qui apparat l'cran :
3. Vous changez les champs en des champs de calculs comme nous l'avons dj vu au dbut de ce cours :
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et y saisissez la formule correspondant au poids de votre choix :
Bref, une fois ceci fait pour toutes les colonnes, relativement notre projet, vous obtiendrez le rsultat suivant (modulo les dates nouveau) avec les poids {1,4,1} :
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Une fois ce travail effectu, nous allons cliquer sur le bouton probabiliste. Apparat la bote de dialogue suivante ( lire !) :
qui va calculer le PERT
si vous cliquez sur oui les calculs sont effectus et la table change alors les valeurs de la colonne Duration :
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le projet passe donc de 29 87 jours avec les poids choisis. Le diagramme de Gantt s'en voit bien videmment modifi en consquence. qui affichent respectivement le Gantt Vous pouvez enfin utiliser les trois boutons optimiste, espr et pessimiste de votre Projet. Il est clair que ces information sont de la plus haute importance pour un projet.
5.4 Gestion des ressources

Il existe plusieurs mthodes pour travailler avec les ressources sur les tches : la premire (la plus simple) consistant crer les ressources dans le fichier mme du projet, la deuxime tant de crer un fichier "pool de ressources" pouvant tre rutilis dans plusieurs fichiers de projet diffrents. Il y a bien videmment des avantages et inconvnients aux mthodes prcites. Prcisons avant de commencer que lorsqu'il y a des problmes de suraffectation (surutilisation) des ressources, plusieurs possibilits s'offrent vous pour les rgler : Retarder une tche en saisisssant la valeur du dcalage dans le champ Delay (menu View/Tables/More Tables : Delay)
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Version du 03.03.2006 Diviser les longues tches en sous-tches afin de procder des affectations plus prcises des ressources Fractionner les tches Sous-traiter la ralisation de certaines tches : le problme des ressources n'est alors plus de votre ressort. Retarder le travail d'une ressource grce la fiche Resource Schedule disponible aprs splitage de la vue du Gantt. Augmenter la disponibilit des ressources par ajustement des calendriers de ressources dans l'intention de diminuer la dure des tches Remplacer les ressources par d'autres ressources plus disponibles Optimiser l'utilisation des ressources.
Il existe aussi plusieurs manires d'affecter des ressources une tche que nous dtaillerons plus loin. Affecter une ressource plein temps/100% (pas de difficults ni piges) Affecter une ressource et dfinir son % de travail sur la tche par la rpartition de ses heures de travail en passant par la vue "utilisation des ressources" (task usage). Cette technique (parfois longue) sera utile pour ceux qui s'intressent aux cots des ressources et leur heures de travail Affecter une ressource uniquement en dfinissant son % de travail et sans s'intresser la manire dont les heures se rpartissent sur la tche Cette technique sera utile pour ceux qui s'intressent seulement aux cots. Prcisons aussi que MS Project n'est la base pas un outil de gestion de ressources mais de planification de projets. Les personnes souhaitent alors gnrer des rapports trs labors concernant les conges, absences, heures sup. des ressources devront passer par MS Access (voir page 380).
5.4.1 Partage des ressources

Concernant le partage des ressources :
Tableau 3 Avantages / Dsavantage d'un pool de ressources
Avantages
Inconvnients
Mise en place lgre pour un groupe de gestionnaires de projets Pas besoin de crer les ressources dans chaque projet, elles seront cres uniquement dans le pool de ressources MS Project
Pas de scurit: chaque utilisateur peut modifier les caractristiques de chaque ressource (connaissance serveur mis part!) Rserv un petit nombre de ressources (moins d'un millier)
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Mise jour des ressources dans le seul pool Pas de notion de ressources locales possibles, de ressources toutes les ressources sont dans le pool Visualisation des suraffectations entre projets Possibilit de consolider des projets avec des ressources partages (par exemple, pour faire des simulations) Nous devons maintenant dire notre projet de se lier notre Pool de ressources. Pour faire cela, nous allons (il faut avoir le fichier ressources ouvert au pralable !) dans le menu cidessous :
apparat la bote de dialogue :
Les deux options en bas de la bote de dialogue sont importantes : 1. Pool takes precedence : signifie que si vous avez dans votre fichier projet, dj des ressources qui ont le mme nom que celles se trouvant dans le pool (typique lorsque l'on dlie le fichier projet du fichier pool pour voyager hors de l'entreprise) et que vous effectuez le partage, alors les paramtres du fichier pool craseront les diffrences des ressources ayant le mme nom (c'est une sortie de rplication). 2. Sharer takes precedence : c'est le contraire .
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Cliquez sur OK (nous prendrons la premire option) et sauvegardez tout vos fichiers. Maintenant petite dmonstration des deux options : Dmonstration : Assignez les ressources Site Chief et Project Manager la tche Briefing :
En allant dans la table Resource Sheet vous verrez toutes les ressources (rien d'extraordinaire donc) mais maintenant nous allons casser la liaison entre le projet et le pool de ressources (nous retournons dans le ressources sharing et on active l'option Use Own Ressources) :
Si maintenant vous retournez dans l'affichage du tableau des ressources du projet il n'y a plus que le Site Chief et le Project Manager. Changez maintenant le Std. Rate du Project Manager 100.-/hr et recrez la liaison en activant justement l'option Pool takes precedence. Vous verrez qu' nouveau le Std. Rate est revenu 90.- !!! (C.Q.F.D)
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Si vous ouvrez un projet ayant des ressources partages, vous aurez normalement toujours le message suivant :
dont la description est suffisamment explicite pour comprendre les choix qu'il y faire selon votre humeur Si vous choisissez la premire option, et que vous faites un modification d'affectation au niveau des ressources, et que vous enregistrez ensuite le fichier projet, la bote de dialogue suivante apparatra :
Il suffit de lire ici tranquillement ce qui est crit pour comprendre l'utilit de ceci mais en gros voici une traduction : si vous cliquez sur OK, la mise jour des modifications sera apporte automatiquement tous les projets ouverts qui sont lis au pool de ressource. Si vous cliquez sur Cancel, il faudra faire la mise jour manuellement en allant dans le menu Tools/Resource Sharing suivant :
Si vous ouvrez directement non pas le fichier de projet, mais le fichier du pool de ressources, vous aurez la bote de dialogue suivante :
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il suffit nouveau de lire et de faire le choix selon vos besoins et vos envies. Attention !!!! Vous pouvez rajouter des ressources locales un projet lorsque celui-ci utilise un pool partag ! Lors d'une mise jour des ressources, le fichier pool intgrera alors la nouvelle ressource. Il est important dans le fichier Pool de ressource de se rappeler de l'existence de la vue Resource Usage. Elle vous montre comment toutes les ressources sont utilises dans les autres projets. Il est cependant fortement conseill d'y ajouter la colonne Project avant d'utilisation afin d'avoir un visuel de quelle tche appartient quel projet. Attention !!!! Ne supprimez jamais un fichier utilisant un pool de ressource. D'abord enlever les affectations des ressources dans le futur fichier supprim et ensuite seulement vous pourrez l'effacer. Effectivement, les fichiers pool de ressources gardent les affectations de fichiers qui n'existent plus alors ne pas oublier!!!
5.4.2 Assignation des ressources

Ceci tant dit, maintenant que nous avons deux ressources qui travaillent chacune 2x2 heures (total de 8 donc!) si vous allez dans les statistiques de votre projet, vous verrez :
Il existe aussi une autre mthode pour affecter les ressources aux tches. En faisant un double clic sur le nom de la tche dans l'onglet Resources :
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Revenons cependant la bote initiale qui propose des options plus qu'intressantes pour affecter des ressources :
Nous allons cliquer sur le bouton toujours sur la tche Briefing donc !) :
aprs quoi apparat (nous sommes
d'abord nous observons la possibilit de filtrer les ressources ce qui est plus que utile lorsque le nombre de celles-ci devient consquent. Remarque : il y a la possibilit de crer aussi des filtres personnaliss mais nous verrons cela plus loin dans ce document. Il existe galement la possibilit de demander MS Project quelles sont les ressources disponibles pour un certain nombre d'heures sur cette tche du projet. Exemple : MS Project 176/462
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Slectionnez la tche Excavation et activez la fentre d'affectation des tches :
Si vous mettez 0 heures, tout le monde est disponible (pas tonnant). Comme la tche Excavation dure 2 jours par dfaut dans notre exemple, si nous mettons la valeur 16 heures (2 fois 8 heures), toutes les ressources ayant un nombre d'unit Max gal 100% restent utilisables. Mais ds que nous mettons 17 heures, n'apparat plus que les Workers (qui sont 400% rappelons-le) :
et si nous augmentons la valeur plus de 4 fois 16 heures, mme les Workers disparaissent. Remarque : quelque soit la valeur du filtre, les ressource dj assignes au pralable ne disparatront jamais de la liste. Avant de passer la suite, nous vous demanderons d'affecter les ressources suivantes l'excavation :
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Si vous allez dans la fentre des informations du projet, modulo les dates, vous devriez obtenir (normalement vous avez sauvegard au moins la Baseline principale comme indiqu plus haut) :
Allez ensuite dans la vue d'utilisation des tches :
apparatra la vue suivante :
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Remarques : nous y voyons bien qu'assigner 100% des Worker signifie affecter une unit de ces travailleurs et non pas 100% des 400% ! Continuons notre jeu des affectation affectez maintenant le Site Chief la tche Fundation 100%. Il y aura videmment un conflit puisque superposition d'horaires de travail sur deux tches :
Remarque : si vous souhaitez avoir les des jours travail affichs plutt que des heures, nous rappelons qu'il faut aller dans Tools/Options/Schedule. Nous voyons bien sur la capture d'cran ci-dessus que la deuxime journe, notre ressource (une ressource d'une unit rappelons-le !) travaille 100%. Ce qui va poser problme, et ceci est bien mis en vidence dans le tableau des ressources par un symbole en face du nom :
de plus, le nom se met en rouge ! Mais nous aurions pu voir cela ds l'affectation (n'hsitez pas zoomer avec les outils mis disposition):
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Excavation
Briefing
Lgende : en noir les limites autorises, en rouge, les suraffectations et en bleu les affectations sur les tches autres (Excavation + Briefing) ne pas oublier que la tache fondation commence par une journe et finit de mme. Il y a trois graphiques disposition. Pour l'exemple prcdent les voici dans l'ordre propos et sur la mme chelle de temps:
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Profil du travail
Remarques : R1. Les techniques de rsolution de suraffectations sera vu plus tard R2. L'option Include proposed bookings when determining availability and total assigne work n'est fonctionelle que pour MS Project Server. Une fois que nous avons affect le Site chief voyons ce qu'il ce passe si aprs-coup nous assignons une unit de Worker :
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Comme nous pouvons le voir, le fait d'affecter l'un aprs l'autre deux ressources une tche, plutt que deux de suite a pour effet de changer la dure de la tche (en l'occurrence de la diviser en deux). La raison ? Comme nous allons le voir de suite, les tches sont par dfaut en mode "piloter par l'effort" et en "units fixes" ce qui signifie que que si nous assignons des ressources les unes la suite des autres sur une tche (effort driven), la somme des units de celle-ci doit tre toujours constante et afin de satisfaire ceci il n'est que possible de diminuer la dure et le temps de travail de chaque ressources. Pour plus d'explications voir pages ci-dessous ! Enlevez maintenant la ressource Worker. Comment rsoudre, si nous ne le dsirons pas, ce changement automatique de dure ? Pour cela, il faut aller dans l'onglet de la tche et dsactiver la case Effort Driven dont la dfinition consiste en fait ce que la dure d'une tche soit "pilote par l'effort (travail)" de ressources cumules.
Une fois cette case coche, rajoutons nouveau un Worker 100% et vous verrez que la dure de la tche ne bouge plus que nous enlevions ou rajoutions des ressources supplmentaires.
5.4.3 Pilotage par l'effort

Cette mthode d'affectation modifie de manire automatique l'intensit de travail d'une ressource sur une tche, ds lors que l'utilisateur ajoute ou supprime une affectation de ressource sur la mme tche. Expliquons maintenant plus en dtails cette notion extrmement importante de MS Project que nous avons partiellement prsent au dbut de ce support. Prenons comme support de travail la tche Rubbles Transportation et avant d'y aller, en mode d'affichage de Gantt allez dans le menu Windows/Split (l'action quivalent peut tre faite par
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un clic droit de la souris sur la partie droite de l'cran ou encre par un double clic sur un petit trait ) :
double-clic ici
Apparat alors la vue (assez charge) suivante :
avant de continuer, ajoutez les deux ressources suivantes votre pool de ressources (petit exercice au passage) :
Maintenant, ajoutez la tche Rubbles transportation dans un premier temps un seul (100%) Lorry Driver. Rien ne devrait changer normalement !
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N'oubliez jamais, jamais, jamais chaque modification dans cette vue de cliquer sur le bouton OK !!!! Maintenant, observez ce qu'il ce passe lorsque vous ajoutez le camion (Lorry) 100 % :
Explications : 1. Parce que la tche est en mode Effort Driven, sa dure est dtermine par la quantit de ressources ajoutes au fur et mesure dessus. 2. La dure de la tche change parce que la tche est en mode Fixed Units ce qui veut dire que MS Project tout en gardant chaque ressource 100% va faire en sorte que la dure de la tche soit telle que la somme des heures de travail (Work) soit toujours gal la valeur initiale (24 heures en l'occurrence). Si vous ne comprenez pas voici un petit exemple : imaginez que votre chef vous donne une tche faire en une journe de 8h. Finalement votre patron vous envoie de l'aide mais vous oblige vous et votre collgue de travailler toujours le mme temps travail et ce 100%. Ds lors vous ferez chacun 2x4h. et ce en une matine (puisque vous vous partez le travail) plutt qu'en une journe. Ceci dit, l'exemple avec notre camion est mauvais. Faites en sorte d'avoir (petit exercice rflchissez bien comment vous allez procder !) :
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Nous avons ici test et expliqu la case Effort Driven mais que ce passe-t-il maintenant si nous la dcochons et que nous remettons l'ensemble des ressources 100% ?
Eh oui ! La tche passe sur 6 jours (mais cela n'a rien voir avec Effort Driven) ! Comment viter cela (la raison de cette action a dj t explique par l'exemple simpliste prcdent) ? Eh bien il suffit de changer l'option Task Type de Fixed Units Fixe Duration. Essayez pour voir (revenez tout d'abord 200% pour chaque ressource!) :
Voil que les choses deviennent donc plus claires, non ?! Mais maintenant, que se passe-t-il si vous ractivez la case Effort Driven et que vous ajoutez un Worker la liste ? La rponse est fort simple :
Puisque MS Project n'a plus le droit de changer la dure de la tche, il change l'affectation des ressources et ce de manire faire en sorte que la somme des heures travail soit toujours gal 48 heures !! Voyez comment est simplement rparti le travail :
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V. Isoz
Bref, en attendant la suite, affectons dj de l'essence (200 litres) notre tche. Il faut bien que le camion avance non ?
et jetons un coup d'il aux statistiques de notre projet pour voir o en sont les cots (modulo les dates du cours) :
En attendant de passer la suite, affectez une ressource Worker la tche Conversion in plaster et Rubbles recycling tout en vrifiant qu'il vous reste assez de ce genre de ressources (ne pas oublier les anciennes mthodes d'affectation !) :
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Jouons maintenant avec la tche Horizontal Framework. Dans un premier temps, dsactivez le pilotage par l'effort (Effort Driver) et ajoutez les ressources ci-dessous :
Puisque la tche est en Fixed Units nous savons ce qu'il va se passer si nous changeons le nombre d'units notre tche Mais maintenant, activez l'option Fixed Work :
Si maintenant, vous changez la dure de la tche de 1 jour (1d) 1.5 jours (1.5d), la somme de la colonne Work restera gal 16 heures mais les units changeront : MS Project 187/462
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Donc voil expliqu toutes ces options et voici une tableau rcapitulatif avec les dtails :
Tableau 4 Contraintes de pilotage par l'effort
Effort Driven
Cette mthode d'affectation modifie de manire automatique l'intensit de travail d'une ressource sur une tche, ds lors que l'utilisateur ajoute ou supprime une affectation de ressource sur la mme tche. Dans ce cas de figure, le travail sur une tche n'est jamais modifi de manire automatique par MS Project, seule la capacit (unit) ou la dure de la tche est recalcule. La modification du travail sur une tche se fera donc imprativement par suite une saisie de l'utilisateur. 1. Changer la dure changera les units 2. Changer les units changera la dure 3. Changer la travail changera la dure
Fixed Work
Fixed Units
Dans ce cas de figure, la capacit sur une tche n'est jamais modifie de manire automatique par MS Project, seule l'unit ou la dure de la tche est recalcule. La modification du travail sur une tche se fera donc imprativement par suite une saisie de l'utilisateur. 1. Changer le travail changera la dure 2. Changer la dure changera le travail 3. Changer les units changera la dure
Fixed Duration Dans ce cas de figure, la dure d'une tche n'est jamais modifie de manire automatique par MS Project, seule l'unit ou la quantit de travail est recalcule. La modification de la dure d'une tche se fera donc imprativement par suite une saisie de l'utilisateur.
1. Changer le units changera la travail 2. Changer la travail changera les units 3. Changer la dure changera le travail Et une forme condense du mme tableau :
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Travail = Units Ressources x Dure
Champ qui est modifi

Work Duration Units
Champ calcul si Champ calcul si Champ calcul si la tche est en la tche est en la tche est en
Fixed Units Duration est Fixed Work Duration est Fixed Duration Units est
recalcul
Work est
recalcul
Units est
recalcul
Work est
recalcul
Duration est
recalcul
Duration est
recalcul
Work est
recalcul
recalcul
recalcul
5.4.4 Jeu du calendrier des ressources

Affectez maintenant les ressources suivantes la tche Vertical Framework :
Dfinissez le Site Chief comme en cong le premier jour de la date de dbut de la tche vertical Framework et observez ce qu'il se passe :
La tche passe de 2 3 jours :
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et la temps travail ne change pas comme il se doit ! En allant dans la vue Task Usage nous pouvons par ailleurs visualiser comment MS Project a gr le changement :
5.4.5 Jeu de contour de travail des ressources

Nous allons voir de quoi il s'agit avec la tche Cover (remettez cette tche en mode As soon as possible si elle n'est pas dfinie ainsi !). Affectez la ressource Plasterer. Une fois ceci fait, allez dans l'affiche Resource usage :
faites ensuite un double clic sur le nom de la ressource :
Deux options sont importantes ici : 1. Cost rate table : nous en avons dj fait usage. Il s'agit de la table des cots qui apparat lorsque vous crez une ressource (ou que vous faites un double clic dessus). Pour rappel en voici la capture d'cran :
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Vous pouvez tester le fonctionnement de cette table par vous-mme c'est trs facile. Nous ne ferons donc pas d'exemple. 2. C'est l'option qui va nous intresser ici. Elle va nous permettre de dfinir comment la personne doit effectuer sa tche au niveau intensit sur une dure. C'est typiquement utilis dans les suivi des travaux, dans les laboratoires de chimie ou de radiophysique, etc. Si vous ouvrez la liste droulante, vous aurez :
Le choix d'une des options dans la liste va dfinir la manire (mathmatique) dont le travail va se rpartir sur la dure de la tche et in extenso modifier aussi la dure de celle-ci (par dfaut l'option Flat est sur toutes les tches). Nous avons respectivement :
Flat : Back loaded : Front loaded :
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Double Peak : Early Peak : Late Peak : Bell : Turtle :

Personnel (si vous changez la main):
5.4.6 % Achev et % Travail Achev

Lorsque nous assignons une ou plusieurs ressources une tche, ce n'est pas parce que le % Complete est 10%, par exemple, que le travail achev (% Work Complete) est lui aussi 10%. Prenons un exemple avec la tche Vertical Framework de 24 heures avec ses deux ressources Site Chief et Worker dans la vue Task Usage :
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Si nous mettons maintenant que le Worker ne travaille par exemple pas le lundi nous avons alors :
Maintenant si nous mettons que la tche est acheve (% Complete) 50%, en aucun cas le travail achv ne sera lui gal 50% !!! Pour voir cela, il vous suffit d'ajouter dans le tableau d'utilisation des ressources les colonnes % Complete et % Work Complete tel que :
Nous voyons bien dans la dernire capture d'cran que saisir 50% pour le champ % Complete signifie le que 50% de la dure de la tche est coule mais pas le travail ! Effectivement, mardi midi, le Site Chief aura bien fait 50% de son travail car son travail est constant sur toute la dure de la tche mais le Worker, qui commence travailler seulement mardi matin, n'aura fait que 25% de ses heures. Connatre l'existence de ces deux champs, et savoir les diffrencier sont des choses extrmement importantes pour beaucoup de gestionnaires de projets. Rappelons que jusqu'ici nous avons vu qu'il existait les champs : % Complete, % Work Complete et % Physicial Work Complet Une astuce trs pratique pour diffrencier les trios sur le Gantt consiste aller dans le menu Format/Bar Styles et de crer les deux lignes mises en vidence ci-dessous :
Ce qui peut donner un rsultat intressant visuellement pour diffrencier les trois grandeurs dans le Gantt :
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Attention!!! Ceci ne fonctionne pas avec MS Project 2002 si les mises jour de ce logiciel ne sont pas installes (SP1)
5.4.7 Heures supplmentaires

Nous continuons donc toujours sur nos affectations, et traitons maintenant des heures supplmentaires avec la tche Masonery. Avant de faire un exemple simple, une petite explication sur les heures supplmentaires s'avre srement ncessaire !!! 1. Vous ne pouvez pas, la base, contrler dans MS Project comment les heures Ovt. Work sont rparties sur une tche !! Seulement la totalit des heures sup. sur la tche peut tre contrle. Corollaire : il s'agit seulement, la base, d'un outil de contrle des cots ! 2. L'ajout d'heures supplmentaires ne changes pas l'information Act. Work ou Rem. Work ! Corollaire : les heures supplmentaires ne servent pas changer les heures travailles ou restantes d'une tche ! 3. Si l'ajout d'heures supplmentaires sur une tche se fait pendant son avancement (%Complete diffrent de 100%) la dure de la tche est raccourcie d'une dure quivalente aux nombres d'heures supplmentaires mais son Act. Work ne change cependant pas ! Corollaire : les heures supplmentaires sur une tche en avancement sont vues comme des heures planifies (l'information Act. Work ne changeant pas) mais travailles au cot d'heures supplmentaires. 4. Si l'ajout d'heures supplmentaires sur une tche se fait par la suite de sa finalisation, la dure de la tche ne change pas (ainsi que son travail) et seulement le cots de celleci est modifie par le nombres d'heures supplmentaires correspondantes. Corollaire : il s'agit seulement d'un outil de contrle des cots ! Splittez la fentre comme ci-dessous avec l'affectation comme indique dans un premier temps :
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Remarques : R1. MS Project nous indique 8 jours pour cette tche car celle-ci est en mode Fixed Duration. Si vous la repassez en mode Fixed Units, MS Project indiquera 5 jours. R2. Les vues Resources & Predecessors, Ressources & Successors, Predecessors & Sucessors, sont considres comme trop triviales ce niveau du cours pour tre traites dans les dtails. L'affichage de l'usage des ressources correspondant est :
Nous avons donc une tche d'une dure de 8 jours (modulo l'emplacement du week-end relativement la date de formation) mais de 5 jours (40 heures) de travail splittes en 5 parties. Et voici galement pour l'instant les statistiques de notre projet (modulo les dates et les carts par rapport la baseline, ce qui nous intresse c'est seulement le cot/cost et le travail/work) :
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Si vous rajoutez maintenant 8 heures supplmentaires (Ovt. Work) vous aurez :
Les heures supplmentaires sont donc rparties uniformment sur l'ensemble de la dure de la tche sans que vous puissiez choisir (du moins c'est ce que l'on peut croire) ! Par ailleurs, si vous faites bien attention, vous remarquerez que la colonne Rem. Work n'a pas chang de valeur !!! Si vous remettez Ovt. Work 0h. vous allez voir une chose bizarre se passer, assez contre intuitive :
Ceci est du au fait que la tche est splitte ! Conclusion : avez les tches splittes prenez garde aux modifications des heures supplmentaires car MS Project fait un peu n'importe quoi Les statistiques du site sont maintenant les suivantes :
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La seule valeur ayant chang suite l'ajout d'heures supplmentaires a t mis en vidence en rouge ici ! Mais vient maintenant la question frquente : comment ajouter des heures supplmentaires, contrler quand celles-ci ont lieu et leur cot ! Au fait, c'est trs simple et la rponse est la suivante : 1. Il faut dfinir le calendrier de la ressource en consquence (y mettre les heures supplmentaires travailles en tant que heures ouvres premirement si ce n'est pas dj le cas !)
2. Dfinir les cots pendant la priode non prvue l'aide du tableau des cots :
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3. Dans la vue Task Usage ou Resource Usage, saisir dans l'intervalle semi-ouvert [18:00 22:00[ au clavier, le nombre d'heures travailles (au tarif spcifi selon la table A cidessus) et regardez les cots ! Remarque : essayez de mettre la ressource au travail entre 22:00 et 23:00. Vous verrez que vous ne le pourrez pas ! Il existe sinon une dernire autre mthode pour mieux contrler les heures supp. Il faut pour cela aller dans la vue Task Usage ou Resource Usage et ajouter par un clic droit dans la table et un clic sur Detail Styles :
aprs quoi vous rajoutez le champ nomm Actual Overtime Work :
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Vous pouvez alors saisir la manire dont se rpartissent les heures supplmentaires maintenant avec une diffrence par rapport ce que nous avions vu avant : les heures supp. sont rajoutes aux heures travailles (Work). Remarque : attention quand vous rajoutez des heures supp. la main comme indiqu cidessus, surtout n'utilisez plus la mthode consistant passer par les fiches sinon c'est un peu la catastrophe.
5.4.8 Management des ressources

Une barre d'outils nomme Resource Management vous est propose dans MS Project qui contient quelques lments pratiques (cependant non absolument indispensables puisque disponibles ailleurs dans le logiciel) :
Voyons en quoi elle peut nous tre utile en regardant la fonctionnalit de boutons disponibles et activables. (Resource Allocation View) est fort pratique dans le sens qu'il vous Le premier bouton active la vue Resource Usage et vous afficher dans une partie fractionne de l'cran, seulement un filtre des tches de la ressources slection. Par exemple pour Site Chief :
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Tches et affectations de la ressource slectionne sous forme de tableau
Tches de la ressources sous forme de diagramme de Gantt (filtrage par ressource).
Remarque : rappelez-vous (!), qu'au besoin, en cliquant dans diagramme de Gantt (en bas), vous pouvez personnaliser tout moment celui-ci en cliquant sur le bouton .
(Task Entry View) nous Ensuite, le deuxime bouton de la barre Resource Management affiche un vue que nous allons utiliser et expliquer de suite aprs dans le chapitre "Lissage Manuel" :
Le bouton
Go To Next Overallocation ne peut tre pleinement fonctionnel que dans la

disponible dans la barre View Bar.
vue Ressource Graph
Par exemple, pour le Site Chief, nous avons plusieurs suraffectations, vous pouvez donc pour visualiser un par un ce dont quoi ressemble cliquer plusieurs fois sur le bouton graphiquement les suraffectations de votre ressource (c'est un exemple) :
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Ce que vous pouvez faire cependant sur ces graphiques, c'est faire un double clic sur l'un des barres pour faire apparatre la fentre suivante :
et d'activer la case cocher Show availability line. Cela vous aidera voir en quoi est-ce que vous tes limit l'aide d'une ligne noire que nous avions dj rencontre lors de notre affectation des ressources plus haut dans ce document. De plus, si vous souhaitez rgler les suraffectations par cette mthode, il vous est fortement recommand d'activer par un clic droit de la souris dans la partie droite de l'cran le split. Ainsi, au final vous aurez :
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et sans tre toutefois prcis, vous pourrez l'aide des colonnes Start et Work, rsoudre quelques suraffectations simples (mais c'est rare qu'elles soient simple dans la pratique).
Assigne Resources de la barre Resource Management nous est dj bien connu, Le bouton Resource Substitution Wizard, il n'est nous ne reviendrons pas dessus ! Quant au bouton, valable qu'avec MS Project Server.
Le bouton :
ne nous donne rien d'inconnu 10 jusqu'ici. elle ne devrait en aucun cas poser Quant l'utilit des trois boutons suivants problme puisque dj traite dans les dtails lors de notre tude des pool de ressources partags ! n'ont pas d'utilit si vous n'utilisez encore une fois Les trois boutons qui suivent pas l'interaction MS Project/MS Outlook. Donc pour l'instant inutile de nous attarder ldessus (nous y reviendrons dans le chapitre qui traite du travail collaboratif).
Bien videmment, n'ayant pas utilis MS Outlook dans ce support de cours, ni MS Windows Server ou Project Server, les boutons qui y sont disponibles sont d'une utilit tout faite discutable.
10
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Enfin, l'avant dernier bouton (nous ne nous intresserons pas au dernier de la barre car il s'agit Using Resource disponible seulement d'un raccourcis vers l'aide en ligne de MS Project) aussi dans la liste des filtres et fonctionnel que dans la vue Task Usage vous permet simplement de filtre la liste des tche selon la ressource de votre choix. Lorsque vous cliquez dessus apparat la bote de dialogue suivante :
5.4.9 Variations des units des ressources

Lorsqu'une ressource est suraffecte vous pouvez trs bien prendre le dcision pendant une certaine priode donne de la faire passer d'une deux, trois, quatre ou plus d'units (cela quivaut dans la vie relle amener sur le terrain de la main d'uvre supplmentaire pendant une priode donne). Cette technique dans MS Project constituant faire varier les units des ressources pendant une priode donne doit tre strictement surveill car elle engendre plusieurs risques : 1. Si vous travaillez avec un pool de ressources, les autres chefs de projets peuvent penser qu'ils ont aussi le droit ces nouvelles units 2. Si vous dplacez la tche sur laquelle il y a variation d'units des ressources (entre une date x et une date y) alors la variation des ressources ne suivra pas le dplacement de la tche 3. Le gestionnaire de projets ne voit nulle part de manire triviale l'cran qu'il y a variation des ressources s'il ne le note pas quelque part Voyons comment procder. Crons d'abord une ressource Assistant qui va nous aider organiser l'inauguration du livrable de notre chantier. Si vous l'affectez la tche Inauguration vous n'aurez aucun souci (puisque cette ressource n'est pas ncessaire ailleurs). Mais maintenant imaginons que le dernier jour elle soit dborde et demande de l'aide un autre assistant ? Vous devez alors dire MS Project qu'il y a variation entre un intervalle de temps donn du nombre d'units de ressources Assistant. Pour ce faire, allez dans le tableau des ressources et faites un double clic sur la ressource Assistant et ensuite et slectionnez l'onglet General :
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Dans notre exemple, le besoin d'une ressource supplmentaire ne se fait ressentir que le dernier jour de notre tche soit, dans notre fichier Project, le 28 avril. Avant cette date, la ressource doit donc tre 100% (une unit) et aprs 100% nouveau (une unit). Sachant que notre projet commence le 21.03.2005, nous allons saisir dans la zone Resource Availability les informations suivantes (vous remarquerez qu'il n'est pas possible de travail sur des heures!):
NA signifiant : Not Avalaible. En d'autres termes nous venons d'crire que depuis des temps immmoriaux jusqu' 27 avril (y compris) notre ressource tait seule. Ensuite, du 28 au 28 avril elle tait deux et le lendemain nouveau seule. Il est ensuite trs simple de vrifier que tout fonctionne convenablement. Si l'on essaie d'affecter trop d'heures la premire journe (27 avril) nous avons :
Mais pour le 28 avril mme, nous n'aurons pas de problmes de suraffectation :
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Mais n'oubliez pas que les variations d'units sont fixes dans le calendrier (elles ne bougent pas avec la tche!!!)
5.4.10 Lissage Manuel

Maintenant affectez toutes les ressources indiques ci-dessous 100% et 50% sur les tches indiques :
Maintenant vous splittez la fentre et activez la vue Resource Graph en slectionnant ensuite les trois tches. La vue suivant apparat :
Remarque : la barre de dfilement mise en vidence par un cercle permet de passer d'une ressource l'autre (cette vue est trs utile pour avoir un rapide coup d'il des suraffectation). On peut rsoudre trs rapidement les suraffectations l'aide de cette vue juste soit : 1. En dplaant les barres des tches (mthode dj prsente dans ce support!) 2. En splittant les tches (mthode dj prsente dans ce support!)
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3. En changeant le contour de travail de la ressources (mthode dj prsente dans ce support!) 4. En substituant manuellement la ressource surutilise par une autre (mthode dj prsente dans ce support!) 5. En travaillant avec les heures sup. (mthode dj prsente aussi !) Mais il reste encore d'autres mthodes que nous allons de suite voir maintenant. Activez la vue suivante sur la tche Heating :
Remarque : la colonne R/D (liste droulant o l'on peut choisir entre la valeur Request ou Demand) est ici titre informatif pour le gestionnaire de projets. A vous d'y mettre ce que bon vous semble. Deux colonnes vont nous intresser ici : Leveling Delay et Delay ? Veuillez saisir pour notre Site Chief une valeur de 3 jours pour le Leveling Delay :
Cette colonne rajoute donc 3 jours aussi la tche (Fixed Duration permettant) et si nous allons dans l'utilisation des tches :
et nouveau dans le graphique :
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Nous voyons bien que le but de cette colonne est de retarder les travail des ressources un par une indpendamment plutt que d'agir sur toute la tche et donc par extension sur toutes les ressources ! (effectivement les trois premiers jours qui taient en suraffectation pour notre Site Chief sont maintenant 0!) Attention !!! Quand la valeur du Leveling Delay est strictement plus grande que la dure de la tche, la tche sera splitte !!! Maintenant pour la dernire tche (Electricity) mettons la colonne Delay du Site Chief 3 jours :
Ce qui donne enfin graphiquement :
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Toutes les suraffectations sont donc rsolues. Attention !!! Quand la valeur du Delay est strictement plus grande que la dure de la tche, la tche sera aussi splitte !!! Quelque chose peut-tre confus maintenant pour le lecteur. Il y maintenant trois mthodes pour "retarder" des tches (au fait il y en a encore une quatrime mais nous la verrons plus loin) alors refaisons un bref rsum de chacune d'entre elles. 1. Le retard (lag) qui agit sur la totalit de la tche et les ressources sous-jacentes :
Le Lag (dlai) peut-tre saisi en valeurs positives, ngatives, nulles, en pourcent, ainsi qu'en dure coule (eday, ehrs, ) 2. Le Leveling Delay qui permet d'agir ressource par ressource sans retarder la tche. Le mot Leveling tant spcifi pour que le gestionnaire de projets sache qu'il a t utilis la base pour la rsolution d'une suraffectation. 3. Le Delay fait exactement la mme chose que Leveling Delay mais c'est sont interprtation par le gestionnaire de projets qui change. On ne met pas un dlai pour rsolution de suraffectations mais pour une raison autre. Avant de nous attaquer la tche Tile, passons directement la tche Plaster sur laquelle nous vous demandons d'affecter le Plasterer 100% et un retard d'un jour par rapport la tche Tile tel que ci-dessous :
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Ensuite, allez dans la vue nomme Levelling Gantt accessible par le menu Views/More Views et puis :
Dans la colonne Leveling Delay indiquez 1eday :
observez bien le trait qui apparat devant la tche ! Ensuite revenez dans la vue Gantt Chart :
Le retard (delay) est toujours 1 jour, mais le trait du Leveling Delay de la tche n'est plus visible. Le gestionnaire de projets doit donc savoir ce qu'il fait !!! Finalement se pose la question peut-tre de quand on doit utiliser cette fonction ? Au fait, c'est simple, un retard est normalement quelque chose d'incompressible du une erreur dans la modlisation du projet ou de son avancement (c'est son objectif), le dlai de nivellement doit tre lui utilis pour ajouter des retards pour rsoudre des suraffectations.
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Conclusion : les effets sont les mmes, mais le sens de leur utilisation diffrent.
5.4.11 Lissage Automatique

A la tche Tile, rajoutez le Site Chief 20% et un Worker 100%. Mais si vous faites cela, vous aurez normalement :
et par ailleurs il n'y pas qu'ici que notre Site Chief est en suraffectation. Si vous allez dans la vue Task Usage vous pourrez observer que le Site Chief est en suraffectation sur deux couples de tches. 1. Fondations et Excavation :
2. Plomberie et le dallage :
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Il est demand maintenant de faire une copie sauvegarde du fichier MPP sur lequel vous travaillez (ne sait on jamais !!!) et d'aller dans l'affichage du Gantt pour observer ces couples de tches :
Allez ensuite dans le menu Tools/Level Resources:
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Attention ! Si vous activez le mode Lissage en Automatic, vous ne pouvez plus ni annuler de manire dfinitive celui-ci, ni changer les priorits de vos tches sans que cela ait une rpercussion "instantane" dans votre projet. Si possible restez en manuel ! Attention ! Le niveau d'analyse est souvent un point mal compris pas les utilisateur MS Project. Vous avez quatre niveaux disposition : Minute by Minute, Day by Day, Hour by Hour, Week by Week et Month by Month. Utilit : si vous avez une ressource qui dans la mme journe est affecte 10 minutes une tche et 8 heures une autre elle sera en suraffectation au niveau Day by Day mais non au niveau Week by Week. Cela permet donc au gestionnaire de corriger ce qui doit vraiment l'tre en fonction de l'chelle de travail. Effectivement, il peut tre peu important qu'une ressource soit suraffecte au niveau journalier mais important de grer le fait qu'elle le soit au niveau hebdomadaire. Exemple court :
Un lissage automatique au niveau journalier (Day by Day) fera bouger la tche T2 ci-dessus alors qu'une lissage au niveau hebdomadaire non puisque la ressource Isoz () ne travaille pas plus de 40 heures dans le semaine dans cet exemple mme s'il est suraffect le lundi. L'option Clear leveling values before leveling sert effacer les anciennes valeurs Leveling Delay saisies la main par l'utilisateur dans la vue Leveling Gantt (menu View/More Views). Ceci n'a d'intrt que si les valeurs saisies la main sont survalues par le gestionnaire de projet.
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L'option Leveling Order vous permet, comme nous le verrons dans les exemples qui suivront, de dfinir comment l'algorithme doit se comporter vis--vis des tches du projet. Vous avez trois choix : 1. En utilisant l'option ID Only, MS Project va retarder les tches avec les Task ID les plus levs d'abord avant de regarder celles avec un ID moins lev. Cela signifie basiquement que les tches listes en haute de la page ont automatiquement une priorit plus grande dans l'algorithme de lissage que celle qui suivent. 2. En utilisant l'option Standard, MS Project examine les critres suivant dans l'ordre dans lequel ils sont lists pour determiner comment agir sur une suraffectation et quelle tche il doit retarder en premier : Predecessor relationships, Slack (le nombre de d'units de temps dont une tche peut tre retarde sans changer la fin du projet), Dates, Priorities, Constraints. MS Project va d'abord honorer les relations tel que le lissage ne va pas violer les relations entre tches. Ensuite, pour des tches qui ont des relations identiques, celles dont le Slack est seront retardes avant celles avec un Slack petit. Ensuite, les dates des tches, leurs priorit et leur contrainte seront prises en comptent. C'est la mthode la plus communment utilise dans MS Project. 3. La mthode Priorit, Standard fonctionne de la mme manire que la prcdente la diffrence qu'elle utilise la priorit en premier. Nous dcrirons l'utilisation des priorits des tches dans un exemple plus loin. L'option Level only with avalaible slack retardera seulement les tches de manire ne pas dpasser la marge de manuvre du slack. L'option Leveling Can Create Splits In Remaining Work active, MS Project peut retarder la partie non travaille (avance) d'une tche donne ce qui aura pour effet de splitter la tche. Si la tche n'a pas commence, il l'a dplacera comme un tche normale ayant des suraffectations. L'option Level Resources with de proposed booking type fonctionne seulement pour MS Project Server. Revenons maintenant notre projet : Si vous prenez les valeurs par dfaut et cliquez sur Level Now et que vous allez ensuite dans la vue Leveling Gantt, vous aurez (observez la colonne Leveling Delay dans la table de gauche!) :
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Les contraintes on dplac plusieurs tches mais seulement les tches en conflit ont vu leur dure changer. En l'occurrence la tche Fundation et la tche Tile. Pour annuler le Leveling automatique, il suffit de cliquer sur le bouton Clear Leveling de la bote de dialogue prcdente.
Vous retomberez sur :
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Essayez maintenant un leveling avec les options suivantes :
Quand vous cliquerez sur Level Now vous verrez que concernant le dernier couple de tches en suraffectation, le rsultat diffre nettement :
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Annulez encore une fois le levelling. Nous voyons que pour le dernier exemple, les tches Plumbing, Heating, Electricity et Tile sont nettement modifies. Cependant, le levelling automatique n'arrive pas toujours rsoudre les suraffectations. Il suffit de voir que dans notre pool de ressources, le Site Chief est toujours en rouge (avec moins de suraffectations mais quand mme quelques unes). Nous allons rsoudre ce "petit problme". Allez dans la vue du Ressource sheet et slectionnez le Site Chief et ensuite recommencez le levelling mais avec les options suivantes (c'est surtout l'chelle de temps qui importe!) :
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V. Isoz et :
et voil tous les conflits sont rgls. Nous obtenons ( comparer avec le premier Levelling en particulier!) :
Maintenant, changez le niveau de priorit des tches Plumbing, Heating et Electricity sur 1000 :
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V. Isoz et excutez le Leveling avec les options suivantes :
observez ce qu'il ce passe en repassant ensuite sur 500 et en re-excutant le lissage. Les diffrences sont les suivantes (premire image avec 500, deuxime avec 1000) :
avec 1000 :
C'tait un exemple trivial et extrme de l'utilit des priorits d'une tche lors du nivellement automatique (mais bon cela n'a pas rsolu le suraffectionmais c'tait un exemple). Voici cependant un tableau rcapitulatif de la correspondance de chaque valeur de priorit qui peuttre utile :
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Remarque : vous pouvez ajouter la colonne Priority si cela vous chante dans la vue Leveling Gantt si vous en avez envie. Sinon une autre possibilit (demande faire en tant que exercice du moins partiellement) peut consister crire la formule suivante dans une colonne de type Text :
Ce qui donnera une table du type suivant pour les trois premires colonnes de la vue Leveling Gantt :
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Ceci dit, voici les statistique du projet, pour comparaison, avant le lissage automatique et aprs la version finale du meilleur lissage :
et aprs lissage :
On voit bien que le travail prvu et le cots restent fixes (heureusement.). MS Project 220/462
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5.4.12 Assistant de substitution des ressources (R.B.S)

MS Project propose un outil intressant pour piloter des substitutions de ressources. Pour mettre en uvre cet outil, nous devons dfinir pour chacune des ressources d'une quipe ou d'une organisation ses comptences individuelles. Sans ce pralable, MS Project sera dans l'impossibilit de raliser des substitutions intelligentes. L'outils mis est la notion de code hirarchique personnalis. L'assistant substitution pourra remplacer une ressource occupe par une autre dont le code hirarchique est identique. Pour cela il nous faut d'abord ajouter la colonne suivante :
et de spcifier les codes suivants (E : executive, M : Machine, W : Worker, R : Resource):
ces codes correspondent un RBS (Resource Breakdown Structure). Au-del il faut malheureusement possder MS Project Server dsol
5.5 Consolidation de projets

Nous allons prendre maintenant le fichier SecondaryProject.mpp que nous avions construit tout au dbut de ce cours pour le consolider avec notre projet principal 11.
Attention !! Lors de la gesiton multi-projets, vitez les noms de fichiers avec plus de 11 caractres, accents, espace ou autres lments spciaux.
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Pour ce faire, cliquez sur la dernire ligne de notre projet et allez dans le menu suivant :
Vous aurez alors un rsultat du genre :
et rien ne vous empche de crer des liens entre les projets (les tches) tels que :
dans l'exemple ci-dessus, nous avons simplement reli la tche Machiens bought en SF avec la tche Peinting drying. On observera par ailleurs dans la colonne Predecessors que le chemin du fichier projet externe apparat ! Remarque : attention !! Chaque projet conserve son propre calendrier de projet et en aucun cas (sauf changement volontaire), l'ajout d'un jour fri dans un des projets ne se rpercutera sur les tches du projet principal. Comme nous pouvons le voir sur la capture d'cran cidessous, chaque calendrier indique son origine lorsque nous allons dans Change Working Time du menu Tools :
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Si vous sauvegardez, la bote suivante apparat vous demandant si vous dsirez sauvegarder les fichiers consolids :
Si vous perdez les liens entre projet ou souhaitez avoir un rcapitulatif de ceux-ci ou encore les grer, vous pouvez vous rendre dans le menu suivant :
aprs quoi apparat la bote de dialogue suivant dont l'usage est trivial :
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Cependant !!! Si vous prenez garde lors de la bote d'insertion de projet il existe quelques options qui peuvent s'avrer plus qu'utiles :
Lgende : 1. Link to project : si les modifications apportes au projet externe partir du document principal ne doivent pas tre rpercutes dans le fichier projet externe, et vice et versa, dochez cette option 2. Si le projet externe ne doit pas pouvoir tre modifi partir du document principal, ouvrez la liste droulant du bouton Insert puis cliquez sur l'option Insert Read Only. Pour insrer normalement le projet, cliquez sur le bouton Insrer.
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Remarque : la dure de la tche projet externe correspondant bien sr la dure totale du fichier projet externe. Si vous insrez le projet externe en lecture seule, vous aurez :
Vous remarquerez le point d'exclamation ct du symbole de MS Project. Si vous ouvrez le fichier secondaire consolid, vous aurez :
Vous pouvez observer en gris clair les tches prdcesseurs lies dans les projets externes. Si vous effectuez un double clic sur la tche rcapitulative du projet consolid, vous aurez :
vous pouvez ainsi tout moment modifier les options de liaison, de lecture seule et galement accdes aux statistiques du sous-projet en cliquant sur le bouton Project Info. Remarque : attention !! Si vous dcochez Link to project vous perdrez toutes les liaisons entre les tches externes (sic!). Au besoin, en allant dans le menu Format/Bar styles vous pouvez demander MS Project d'afficher le nom des projets externes (parmi d'autres options) droite des barres de
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sommaire des projets externes (il est possible aussi d'ajouter une colonne nomme Project dans a table de al vue active) :
Remarque : lorsque vous consolidez des projets, le projet inclus indique dans la vue du projet principal la tche successeur (s'il y en une) deux reprises. C'est certes pratique lorsque vous ouvrez le projet externe (plus que pratique mme !) mais plutt embtent lorsque vous ouvrez le projet principal. Vous pouvez alors choisir dans Tools/Options/View de MS Project si vous dsirez ou pas voir ces informations :
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Si vous cochez l'option Show Links Beetween Project dialog open et que vous laissez dcocher Automatically accept new external data (c'est un peu le but normalement) vous aurez chaque ouverture du projet la fentre suivante qui apparatra :
c'est la mme bote de dialogue que celle qui apparat lorsque vous allez dans le menu Tools/Links between projects. L'intrt de cette bote, outre son utilit informative, c'est qu'elle vous permet alors l'aide du bouton Accept d'accepter ou de rejeter toute modification du projet matre qui pourrait influencer sur le sous-projet (projet esclave). Attention !!! Cela ne marche que pour des modifications faites sur des lments externes au sous-projet !!! Faisons un exemple, soit les projets Working Sites et Machines consolids, enregistrs et dj lis tel que prsents ci-dessous avec les options Show Links Beetween Project dialog open et Automatically accept new external data dcoches !
Maintenant dcalons la date de la tche Painting d'un jour (la tche Machines bought se dplace alors visuellement dans le projet principal) dans le futur et Fermez (en passant par la croix du fichier projet) le fichier principal mais la question de l'enregistrement du sousprojet Machines (WithoutLinks) dites No :
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Ouvrez ensuite le sous-projet. Vous verrez que Machine bought n'a pas boug d'un cran dans celui-ci! Mais si vous rouvrez votre projet principal, vous verrez (cela se fait assez rapidement) que votre tche Machines bought bouge sa nouvelle position. Attention !!! Cela ne marche que pour des modifications faites sur des lments externes au sous-projet 12 !!! Maintenant, dans le sous-projet, activez la case cocher Show Links Beetween Project dialog open et fermez/rouvrez le sous-projet. Vous aurez alors l'cran :
Observez la colonne Differences, elle est passe de l'tat None une information correspondante la modification subie par la tche Painting Drying. 1. Si vous cliquez sur Accept (ce bouton aura un effet visuel que lorsque vous validerez par Close) les changements effectus dans le projet matre sont alors rpercuts sur le projet esclave (mais la bote de dialogue Links Between reviendra tant que vous n'enregistrerez pas cette nouvelle version du sous-projet). Attention !!! Si vous avez beaucoup de changements valider dans cette fentre, rien n'indique les lments qui ont dj t accepts de ceux qui ne l'ont pas encore t!
Donc inutile d'essayer ce systme avec le changement des dures des tches du sousprojet ainsi que des ses liaisons.
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2. Si vous cliquez sur Close (sans avoir au pralable cliqu sur Accept bien sr!) les changements effectus dans le projet matre ne sont alors par rpercuts sur le projet esclave (ils restent cependant visible depuis le projet matre). 3. Si vous cliquez sur Delete Link, vous supprimez simplement et bonnement le lien entre la tche du projet matre et esclave. Il n'existe donc pas de possibilits de refuser (Closer) une modification et de faire en sorte que le responsable du projet matre en soit averti (cf. Project Server pour cela). Ce n'est donc pas outil un outil avec processus validation comme on pourrait peut-tre s'y attendre. Attention !!! Ce systme marche que dans le sens Projet-Matre Sous-Projet
Remarque : si vous souhaitez par un clic, avoir la possibilit d'ouvrir le fichier sous-projet dans un nouvelle fentre partir du projet principal, n'oubliez pas les liens hypertextes ()
5.5.1.1 Successeurs et prdcesseurs externes

Lorsque vous liez des tches avec des prdcesseurs externes, MS Project vous crera les ennuis suivants : 1. La numrotation des tches ne suit pas celle du projet principal 2. Les donnes dans les colonnes Prdcesseurs et Sucesseurs sont effroyablement longs et leur longueur varie en fonction de l'emplacement (chemin) du fichier externe. A ces deux problmes, il y a respectement des solutions : 1. Utiliser l'index WBS, le dfinir dans le projet principal correctement et ensuite organiser le champ dans les sous-projets. Dans le projet matre, il suffit de lancer le calcul des numros WBS sur l'ensemble du projet pour avoir une numrotation squentielle et propre des tches. 2. Pour les liaisons, utiliser les champs WBS Predecessor et WBS Successor indirectement. Effectivement, il faut dans chaque sous projet crer un champ calcul (en utilisant typiquement Text1) avec une formule quivalente : Mid([WBS Predecessor]; here characters length of subproject path;here maximal character length of WBS code) La fonction MID va ainsi couper toute la partie gauche du chemin du fichier dans Text1 l'aide de la longueur en caractres de celui-ci et prendre qu'un nombre donne de caractres aprs celui-ci pour prendre le code WBS. Ainsi un sous projet ayant un chemin comprenant 51 caractres et un code WBS au plus long de 10 caractres devra avoir un champ calcul du type : Mid([Code WBS prdcesseurs];51;10) Outre cette limitation, nous verrons plus loin comment enregistrer la planification initiale ou baseline d'un projet. Apprenez dj que lors de l'utilisation de projets multiples dans un projet
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matre, sans faire appel au VBA (programmation), il n'est pas possible d'enregistrer la baseline du projet matre et des sous-projets d'un seul coup ce jour.
5.5.2 Fusion de projets

Sinon, si vous souhaitez fusionner deux projets dans une nouvelle fentre vous pouvez procder de la manire suivante : 1. Ouvrez nos deux fichiers d'exercices : PrincipalProject.mpp et SecondaryProject.mpp 2. Allez dans le menu Windows/New Window slectionnez (avec la touche Ctrl) nos deux fichiers comme ci-dessous :
et dans la liste droulante choisissez la vue de destination de la consolidation des deux projets. 3. Cliquez sur OK et un nouveau fichier projet (mpp) est cr.
5.6 Pilotage de projets

Maintenant, ressources et projets consolids, les statistiques de votre projet doivent tre les suivantes (au besoin votre formateur vous donnera le fichier pour que vous ayez la mme chose). Sinon, mettez jour votre Baseline et observons les faits en regardant les statistiques de notre projet :
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et le diagramme de Gantt du projet (certaines tches n'ont pas de ressources ! ceci est voulu !)
Avant de continuer, nous vous demandons de bien vouloir gnrer le Gantt selon le PERT Probabiliste suivant la loi beta standard (votre projet s'en verra donc nettement modifi) :
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Vous pouvez aisment l'aide de la baseline voir les diffrences ci-dessus. Vous pouvez galement observer comment est rparti le travail des ressources prsent si vous tes curieux! En utilisant l'assistant de formatage du Gantt la baseline qui ressemblera grosso modo : , vous pouvez afficher la comparaison avec
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Nous allons voir maintenant ce que nous pouvons faire au niveau du pilotage du projet en commenant notre exemple sur la tche Excavation. Dans un premier temps, nous pouvons activer la vue suivante pour cette tche :
vue dans laquelle les information disponibles sont on ne peut plus clair. Mais nous allons nous intresser maintenant au champ %Complete. Si vous mettez celui-ci 50%,vous aurez :
Remarque : mieux vaut saisir l'Actual Work en heures ou jours travaills que % normalement ! Ainsi que au niveau de nos statistiques de projet :
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Sinon pour la mme tche, une autre vue :
Par un double clic sur la tche, vous avez donc :
Ainsi que :
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Remarque : Pour comprendre l'utilit du champ Earned value method, nous renvoyons le lecteur la page 112 du prsent document. Graphiquement, dans votre diagramme de Gantt, vous pourrez observer une barre noire sur votre tche :
Remarque : si vous essayez de dplacer une tche dans le temps alors que son %Complete est diffrent de zro, celle-ci se voit automatiquement splite par rapport au travail restant ! Cela peut tre chang dans Tools/Options/Schedule :
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V. Isoz Ensuite, nous allons ici nous intresser aux lments suivants : 1. La barre d'outils Tracking avec le sous-menu Tools/Tracking :
2. L'audit (des cots) du projet avec barre d'outils Custom Forms :
5.6.1.1 Tracking Bar

Commenons par la dcouverte de la barre d'outils suivante :
1.
Le premier bouton Project Statistics nous est dj connu.
Le deuxime bouton Update as scheduled ne fonctionne que si la Status date de votre 2. projet est dfinie comme tant au plus tt aprs la date de dbut de la tche concerne. Attention ! Pour que l'exemple fonctionne vous devez avoir Current Date Status Date Voyons un exemple avec la tche Fundation :
Vous pouvez observer sur cette capture d'cran un fin trait rouge, il s'agit rappelons-le, de la Current date (date du jour) dfinissable partir du menu Project/Project Information :
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et donc le formatage peut-tre dfini en passant par le menu Format/GridLines :
Mais ce qui nous intresse maintenant, c'est la date d'tat de notre projet (Status Date). Dfinissez-l comme tant peu prs au milieu de la tche Fundation (relativement aux captures d'crans ci-dessus, cela donnera 31.03.05) :
Remarques : R1. Au besoin, vous pouvez spcifier l'heure donc ! R2. Pour l'exemple qui suit, si vous laissez Status date la valeur NA (not avalaible) c'est Current date qui prendra le relais. Une fois que vous aurez activ la date d'tat, rien n'apparat sur votre diagramme de Gantt vous donc de le dfinir en passant nouveau par Format/GridLines:
ce qui donnera au final (nous voyons bien que maintenant il sont disponibles et la barre d'tat du projet et de la date actuelle) :
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Maintenant, si vous slectionnez la tche Fundation (rien ne vous empche au besoin de faire une slection multiple bien sr avec la touche Ctrl) et cliquez sur le bouton , vous aurez :
Le travail complt avance donc jusqu' la date d'tat du projet dfinie par l'utilisateur. En splittant la vue de Gantt, vous savez dj que vous pouvez avoir d'autres vues de l'avancement du travail de la tche Fundation :
ou encore :
Slectionnez toutes les tches 1-4 pour les complter 100% par la mthode prcite ( vous de jouer convenablement avec la Status Date pour cela). Une fois ceci fait, une case cocher apparat la hauteur des tches compltes.
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Par ailleurs, si vous allez dans la vue Network Diagram (que nous dtaillerons plus loin), les tches compltes sont mises en vidence par une croix:
Reschedule Work a pour fonction d'ajouter une contrainte la 3. Le troisime bouton tche slectionne de manire la pousser de faon ce que son dbut ne commence pas plus tt que la Status Date en cours.
Voyons un exemple avec la tche Rubbles Transportation qui actuellement l'allure suivante :
Mettons la Status Date du projet peu prs au milieu de cette mme tche, soit ci-dessus, le 19.04.2005. Ainsi, nous avons :
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Slectionnez la tche Rubbles transportation et cliquez sur le bouton Un dplacement aura alors lieu tel que :
Reschedule Work.
au niveau de la table des tches, nous observons qu'une contrainte t rajoute :
contrainte du type (par double clic sur la tche) Start No Earlier Than :
Avant de continuer, faisons en sorte maintenant que toutes les tches soient compltes jusqu' la date du 23.04.2005. Pour cela, allez dans le menu Tools/Tracking/Update Project :
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Ce qui avant tait :
devient alors :
4. Voyons maintenant le bouton dfinition.
Add Progress Line. Il faut d'abord en donner la
Dfinition : la Progress Line, indique par rapport une date donne, de manire graphique, le retard d'accomplissement des tches. Ainsi, imaginons la situation suivante :
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Si vous cliquez sur le bouton
et ensuite la date du 12.06.2005, vous obtiendrez :
Remarque : vous pouvez rajouter autant de Progress Line que vous le dsirez. Pour supprimer une Progress Line, il suffit de faire un double clic dessus :
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Une option intressante de cette fentre (entre autres) est Always Display Current progress Line, aprs quoi vous de choisir entre Status date et Current Date. Exemple : prenons Current Date et dfinissons celle-ci comme tant au 13.06.2005. Nous aurons alors l'cran (en ayant au pralable supprim la progress line prcdente):
5. Revenons cependant notre barre. Les cinq boutons qui suivent d'un usage trivial, nous ne nous y attarderons donc pas. 6. L'avant dernier bouton
sont
Update Task, faite apparatre la boite de dialogue suivante :
Les informations Name, Duration, %Complete, Actual dur, Remaining dur sont videntes comprendre. Les deux autres zones sont les suivantes :
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La zone Current indique actuellement quelle date votre tche commence et finit (dans le but de comparer ces informations avec celles que vous saisirez dans la zone Actuel). La zone Actual vous permet de modifier la date de dpart et de fin de votre tche, modification qui se rpercutera immdiatement sur votre diagramme de Gantt. 7. Le dernier bouton
Collaborate Toolbar ne fonctionne qu'avec MS Project Server.
5.6.1.2 Status Indicator/Status

Nous avons vu prcdemment plusieurs utilits de la Status bar : 1. Contrle rapide de l'avancement des tches ( concurrence avec Current date si laisse NA) 2. Calcul de performance des cots (BCWP, ACWP, IPP, etc.) Un troisime point est le fonctionnement conjoint avec les champs (colonnes) Status Indicator/Status que nous avons insr dans notre projet ci-dessous. Ce sont deux champs qui permettent un gestionnaire d'avoir d'un coup d'il rapide une analyse de l'tat d'avancement des ces tches par rapport la status date.
Nous nous concentrerons dans cet exemple sur 3 tches qui sont : Vertical Framework, Cover, Heating. 1. La tche verticale Framework est indique comme Late avec son symbole . La raison tant que cette tche correspondant dans la colonne Status Indicator un %Complete strictement infrieur 100% alors que la date d'tat est au 13 Juillet il y a donc un certain retard (certain!) MS Project 244/462
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2. La tche Cover est indique comme Completed avec son symbole correspondant (la mme indication apparat pour toute tche complte se trouvant aprs ou avant la barre d'tat) 3. La tche Heating est indique comme On Schedule avec son symbole correspondant . Effectivement son %Complete n'est pas 100% mais ce situe au moins au-del de la Status date.
5.6.1.3 Tracking Menu

Nous allons ici nous intresser au menu suivant :
1. L'option Update Tasks a dj t vue plus haut dans les dtails :
2. L'option Update Project a dj t partiellement traite plus haute. Donc voyons l dans les dtails.
Soit la configuration actuelle de notre projet :
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Nous savons dj quel est l'effet qu'aurait l'option suivante :
Par contre, les paramtrages suivants :
nous aurons :
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nous avons ainsi soit un 0% soit un 100% mais pas d'entre deux ! Les paramtres suivants :
auront pour effet de dplacer le dbut toutes les tches non compltes aprs la date indique. Ainsi, le rsultat sera :
3. L'option Sync Actual Work protected ne fonctionne qu'avec MS Project Web Server et permet de geler les colonnes Actual Work Protected caches par dfaut dans les tables. 4. La prochaine option est Progress Lines dont nous avons dj vu quelques lments plus hauts. Cette option fait apparatre la bote de dialogue suivante :
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Les options mises ne vidence en vert ci-dessous ont t vues plus haute donc. Intressons nous au reste alors. Activons sur notre projet qui ressemble actuellement ceci :
l'affichage d'une Progresse line chaque vendredi depuis la dbut du projet :
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avec la tche Vertical Framework 50% complte donnera :
Nous voyons donc le dcalage en ce qui concerne la tche Vertical FrameWork qui prend chaque vendre de plus en plus de retard d'o la longueur des cnes des Progress Lines. Nous pouvons aussi activer l'option Base Line, afin de visualiser le retard existant entre les tche telles que se droulant actuellement et les planifies. Mais il vaut mieux au pralable activer la vue Tracking Gantt dans le menu View :
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Dans le deuxime onglet, vous pouvez personnaliser les barres et ajouter quelques options comme l'affichage de la date de la Progress Line. Il suffit en gros de s'amuser avec ces paramtres pour voir les rsultats l'cran (rien de bien difficile) :
5. Intressons nous maintenant l'option Save Baseline :
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D'abord, le lecteur remarquera qu'il existe 11 Baseline et qu'uniquement la Baseline standard peut tre affiche dans le diagramme de Tracking Gantt. Les autres Baselines ne sont ici qu' titre calculatoire (voir plus bas le chapitre 5.6.1.4) relativement l'option que nous avions vu la page 112 et informatives relativement la personnalisation des tables. Il n'existe donc pas d'affichages par dfaut pour les visualiser.
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Il est cependant possible par le menu View/Bar Styles de crer des barres bases sur les informations des baselines pour afficher ces dernires comme ci-dessous (o avons nomm la barre Baseline1 et avons copi pour l'exemple, le contenu de la Baseline) :
Ce qui donnera :
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Nous voyons bien ci-dessus, les barres de la baseline numro 1. Rien ne nous empche par ailleurs, d'en afficher plusieurs aussi (en vert et en rose) :
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Rien ne vous empche d'ajouter galement les barres de rsum de la baseline 1 :
Ce qui donne (aprs avoir enlev quelques Progress lines...) :
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L'option Save Interim Plan permet de sauvegarder un historique de l'volution du projet en ayant pour ide de translater une baseline dans un couple Start/Finish :
nouveau, les couples Start/Finish n'ont pas de vues par dfaut mais peuvent tre activs dans les vues des tables ou ajouts en tant que barre dans un diagramme de Gantt comme l'exemple prcdent. Mais qu'est-ce qui diffrence finalement fondamentalement une Baseline et un couple Start/Finish vous demanderez-vous. Eh bien, comme nous en avons dj fait mention
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prcdemment, la Baseline, en plus d'enregistrer un Baseline Start et Baseline Finish enregistre plus d'lments comme nous pouvons le voir lorsque nous ajoutons des champs dans une table :
Ainsi. il apparat trivialement qu'une baseline enregistre galement les cots, les dures et le travail sur les tches alors que plan intermdiaire du type Start/Finish, seulement deux informations ! Maintenant, voyons les autres options de la bote de dialogue ci-dessous :
Il est possible avec l'option Selectde Tasks de mettre jour seulement certaines tches slectionnes de la Baseline ou de l'Intermin Plan slectionn ! Ensuite, deux paramtres optionnels sont votre disposition : 1. To all summary task 2. From subtasks into selected summary task Voyons un exemple pour la premire option. Intressons-nous la partie suivante de notre diagramme de Gantt :
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Sauvegardons la mise jour de la tche Horizontal Framwork tel que ci-dessous :
en validant, vous voyez la barre verte se dplacer mais la tche de rsum reste en place :
Si maintenant, vous annulez votre action suivantes :
et recommencez l'opration avec les options
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aprs validation nous voyons bien la barre de rsum qui se dplace son tour:
La deuxime option permet elle (nous ne ferons pas d'exemple car notre projet ne s'y prte pas trop), de mettre jour la barre de rsum lorsqu'une (ou des) tche(s) serait ajoute ou supprime lors de l'enregistrement de la nouvelle version de la baseline :
La dernire option Clear Baseline est triviale d'usage. Son nom dfinit par extension son utilit :
5.6.1.4 Audit (custom forms)

Nous allons ici nous intresser la barre d'outils suivante :
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D'abord, purons un peu notre diagramme de Gantt et slectionnons la tche Plumbing et : cliquons sur le premier bouton Entry
rien de spcial dans cette petite bote de dialogue. Tout nous est dj connu ! Passons au prochain bouton Cost Tracking :
Attention !!! Prenez garde au fait que le champ Variance se calcule selon la baseline choisie dans Tools/Options/Calculations/Earned Value mais que le champ Baseline n'affiche lui que la valeur de la Baseline standard !!!!! Nous pouvons voir sur la capture d'cran ci-dessus : 1. Le cot Total actuel de la tche et son cot planifi enregistr dans la Baseline standard. 2. Le champ Fixed est trs utilis par les personnes ayant des projets effectuer avec des tches ayant des cots sans ressources. Pour saisir cette information, soit vous passez par la bote de dialogue ci-dessus, soit par le menu View/Table/Cost :
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Une colonne Fixed Cost apparat pour chaque tche. La valeur saisie sera bien videmment prise en compte dans les statistiques de cot du projet ! Vrifiez-le ! 3. Les champs Actual et Remain dpendent du travail complt (%Complete). Mettez pour notre tche Plumbering le %Complete 50%. Vous verrez que nous aurons maintenant dans Actual et Remain respectivement la moiti de ce qui est crit dans le champ Total :
4. Quand aux champs Duration il n'indique rien de nouveau (il correspond la colonne Duration dans la table d'entre des tches) et le champ Work non plus, cela peut se vrifier simplement dans l'exemple de la tche Plumbering en sommant la somme du travail de toutes le ressources qui y travaillent :
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Le prochain bouton Work Tracking cependant rien son utilit!) :
ne prsente rien de nouveau (ce qui n'enlve
Passons maintenant au bouton le plus important tche Heating et cliquez dessus, vous aurez :
Earned Value. Si vous slectionnez la
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Une glossaire s'avre peut-tre ncessaire ici avant les explications. Voici ainsi tous les 13 indicateurs de cots disponibles dans MS Project mme ceux non visible dans la bote de dialogue ci-dessus :
Tableau 5 Indicateurs de suivi des cots
Franais CBTE Cot Budgt du Travail effectu (jusqu' date d'tat) CBTP Cot Budgt du Travail Prvu (jusqu' date d'tat) CRTE Cot Rel du Travail Effectu (jusqu' date d'tat) VS (+ VS%) Schedule Variance (jusqu' date d'tat) VC (+ VC%) Cost Variance (jusqu' date d'tat) FAC Forecast At Completion BAC Budgeted At Completion VAC Variance at completion IPC Indice de Performance des cots IPP Indice de Performance de la Planification TCPI Indice de performances accomplir
Anglais BCWP Budgeted Cost of Work Performed (until satus date) BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled (until satus date) ACWP Actual Cost Of Work Performed (until satus date) SV (+ SV%) Schedule Variance (until satus date) CV (+ CV%) Cost Variance (until satus date) EAC Estimate At Completion BAC Bugeted At Completion VAC Variance at completion CPI Cost Performance Index SPI Schedule Performance Index TCPI To Complete Performance Index
Allemand SKAA Soll-Kosten abgeschlossener Arbeit (bis zum Projektsatusdatum) SKBA Soll-Kosten berechneter Arbeit (bis zum Projekstatusdatum) IKAA Ist-Kosten abgeschlossener Arbeit (bis zum Projectstatusdatum) PA Planabweichung (bis zum Projeksatusdatum) KA Aktuelle Kostenabweichung (bis zum Projektsatudatum) BK Berechnete Kosten fr einen Vorgang PK Plankosten, die geplanten Kosten eines Vorgangs ANA Abweichung nach Abschluss KLI Kostenleistungindex
PLI PlanleistungIndex
KLI Kumulierterleistungindex
Remarque : pour une explication quant l'existence des ces facteurs vous devez vous reporter la partie thorique du cours en page 41.
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Ces informations sont aussi accessibles en allant dans le menu View/Tables/More Tables/Earned Value (Audit des cots en franais) :
Table laquelle vous pouvez rajouter manuellement (Insert/Column) les colonnes SV%, CV%, CPI, TCP, SPI. Remarque : ces calculs se font aussi bien au niveau des tches que du projet ! Maintenant rappelons quoi correspondent ces 8 indicateurs :
Indicateur CBTE/ BCWP Cot Budgt du Travail effectu Signification Il correspond la valeur du travail effectu la date d'tat (sans que ncessairement ce premier aille jusque l). Il indique la partie du budget planifi qui aurait d tre dpense jusqu' la date d'tat :
CBTE = % Achev BAC
CBTP/ BCWS Cot Budgt du Travail Prvu
Il correspond au cot budgt des tches selon la planification du projet, fond sur les cots des ressources affectes ces tches, ainsi que tout cot fixe associ ces tches. Le CBTP correspond au cot de la planification initiale (baseline) jusqu' la date d'tat de votre choix. C'est donc la part du budget qui aurait du tre ralise s'il l'on avait travaill en conformit avec le planification initiale jusqu' la date d'tat : Correspond au cot rel ncessaire pour terminer la tche (pour que le travaille jusqu') jusqu' la date d'tat : CRTE = Cout
CRTE/ ACWP Cot Rel du Travail Effectu
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Indicateur VS/ SV (+%) Earned Value Schedule Variance
Signification Correspond la variation entre l'avancement ou au retard actuel et l'avancement planifi d'une tche, en termes de cots relativement son dcalage dans le temps (ce qui n'est pas quivalent la variation de sa dure travail !) :
VS = CBTE CBTP SV = BCWP BCWS
VC/ CV (+%) Earned Value Cost Variance
Correspond la variation entre le CRTE et le CBTE et donc la variation entre l'avancement ou retard actuel et planifi d'une tche, en termes de cots relativement la variation de sa dure (ce qui n'est pas quivalent la variation de sa date de dbut !) :
VC = CBTE CRTE CV = BCWP ACWP
FAC/ EAC Estimate At Completion BAC/ BAC Budgeted At Completion VAC/ VAC Variance at completion IPC / CPI Index de Performance des cots IPP / SPI Index de Performance de la Planification TCPI / TCPI Indice de performances accomplir
Le champ EAC (valuation l'accomplissement) montre le cot total prvu d'une tche base sur l'excution jusqu' la date de fin de la tche. Il s'agit du cot total de la tche tel que planifi et enregistr dans la Baseline. Le VAC (Variance At Completion) montre la diffrence entre le BAC de la baseline standard et le EAC :
VAC = Variance = BAC EAC Rapport entre CBTE et CRTE
Rapport entre CBTE et CBTP Rapport entre le travail restant effectuer et les fonds restants dpenser, la date d'tat, ou le budget l'achvement :
TCPI =
BAC CBTE BAC CRTE
Une valeur TCPI suprieur 1 indique un besoin de performances accru pour le travail restant sur le projet afin de respecter le budget (vous devez peut-tre sacrifier la qualit). Moins de 1 indique que les performances peuvent tre rduites pour respecter le budget, ce qui permet d'augmenter la qualit ou le profit.
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Remarques : Pour un indicateur de cots de type variations (VC ou SV), la valeur peut-tre positive ou ngative comme nous le verrons plus loin dans les exemples. Une variation positive indique l'avance sur les prvisions, ce qui signifie que le budget tabli ne sera pas dpass. Une variation ngative signale du retard sur les prvisions ou un dpassement du budget (des mesures s'imposent donc!). Pour les indicateurs d'audit de type ratios, comme l'indice de performance des cots (IPC) ou l'indice de performance (IPP), la valeur peut tre suprieure ou infrieur 1. Une valeur suprieure 1 indique de l'avance sur les prvisions. Une valeur infrieure 1 indique du retard sur les prvisions, ou un dpassement du budget. Par exemple, un IPP de 1.5 signifie que vous avez "consomm" seulement 67% du temps prvu pour raliser une partie d'une tche sur une priode donne. Un IPC de 0.8 indique que vous avez dpens 25% de temps supplmentaire pour une tche par rapport ce qui tait planifi Attention ! Prenez garde au fait que les calculs se font aussi en fonction de l'option de calcul de MS Project ci-dessous (Tools/Options/Calculation):
Regardons si les dfinitions concident effectivement avec l'exemple ci-dessous de la tche Heating :
La valeur EAC correspond bien ce que nous avons dans la fentre Cost Tracking. Le BAC quant lui est parfaitement juste et correspond bien ce que nous avions anciennement au dbut de notre projet avant d'y appliquer la loi beta. Pour preuve, voici l'tat du BAC tel qu'au dbut de ce support de cours (cette valeur ne changera pas tant que nous n'craserons pas cette Baseline par une nouvelle):
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et autre preuve :
quivalent au EAC quivalent au BAC
Mettez maintenant la tche Heating 25 %Complete et la Status Date du projet au milieu peu prs (nous allons suivre dans ce texte l'exemple ci-dessous) o la tche commence le 05.07.2005 pour se terminer le 20.07.2005 et o la Status Date a t dfinie sur le 13.07.2005 (la travail est donc en retard) :
L'audit nous donne maintenant :
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Si vous bougez la Status Date au 06.07.2005 vous aurez (remettez la Status Date son ancienne valeur aprs coup) :
Le dplacement de la Status Date montre bien que le champ ACWP a bien pour formule le cot rel jusqu' la date d'tat (et qu'il est donc dpendant de cette dernire) ! Une autre dmonstration possible : le champ ACWP correspond bien au cot actuel de la tche par son travail complt si et seulement si la date d'tat se trouve au mme niveau que l'avancement du travail :
Enregistrez maintenant l'tat du projet dans la Baseline 2 et faites et ensuite, dans Tools/Options/Calculation activez :
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Ensuite, activez la fentre Earned value nouveau :
Ici, l'ACWP ne bouge pas ce qui est normal ! Le BCWP vaut maintenant 1'476.- (25% de 5'904) et il indique le cot qu'aurait la tche %Comp. gale mais sur la Baseline par rapport la position de la Status Date! Remarque : pour un gestionnaire de projet il est donc intressant de comparer l'ACWP et le BCWP (soit le CV!) et nous en verrons un exemple plus loin. Si vous bougez la Status Date dans la partie complte de la tche, dans l'tat actuel des choses, nous devrons avoir BCWP=ACWP=BCWS ce qui se vrifie bien (mais il faut bien se rendre compte qu'il s'agit d'un cas particulier!) :
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Intressons-nous maintenant au BCWS. Il nous indique ci-dessous 3'444.- :
Cela correspond dans la Baseline 2 au prix de la tche (dans la Baseline) pouss jusqu' la position de la Status Date (qui se situe au 13.07.2005). Alors que BCWP s'arrte lui jusqu'au %Comp. effectu. Pour vrifier que le calcul est juste, il vous suffit de mettre le %Comp. 58% et vous devrez avoir galit totale :
Tous les indicateurs sont bien videmment gaux (puisque rappelons-le, pour l'instant la tche n'a ni chang en dure, ni en position dans le temps!). Mais si nous retardons la tche d'un jour, nous aurons :
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Tout ce passe normalement ici. Nous avons toujours BCWP=ACWP car nous avons retard la tche et la Status Date n'a pas boug ! Concernant SV, rappelons qu'il s'agit qu'il correspond la diffrence entre l'avancement actuel et l'avancement planifi d'une tche, en termes de cots. Soit si nous prenons la dernire capture d'cran ci-dessus, la diffrence est :
SV = BCWP BCWS = 2 '952 3' 444 = 492
Le rsultat tant ngatif, cela signifie que notre tche a du retard par rapport la planification. Vous aurez par ailleurs toujours la mme valeur pour le SV o que vous placiez votre Status Date ! Le 492.- correspond bien la premire journe de travail accomplie sur la tche vous pouvez le vrifier aussi. Une autre configuration possible pour l'exemple est la suivante :
Nous avons bien BCWP = 0.58% 5'904.65 = 3' 424.53 et le BCWS correspond bien ce que nous avons pour la tche dans la Baseline (avant que nous avancions celle-ci d'un jour) :
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Pour voir maintenant fonctionner CV, il nous faut modifier la dure de la tche. Ainsi, sans rien changer d'autres, faisons passer la tche de 12 jours 11 jours avec la Status Date au 13.07 :
La valeur CV est positive car nous avons gagn du temps par rapport la planification. Nous avons donc bien :
CV = BCWP ACWP = 2 '952 3' 220.35 = 268.35
Si nous mettons la tche 100% complte et la Status Date la fin de la tche, nous trouvons :
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ce qui correspond bien aux ressources : Site Chief 72.-/h 50% sur 8h. et Worker 25.-/h 100% cela fait au total :
75 8 0.5 + 25 8 = 492
Pour ce qui suit, nous activerons la Baseline 2 :
Il nous reste voir les indicateurs de performances aussi. Dans la configuration suivante (tche complte 75%, Status Date au 13.07.05) :
voici ce que nous donne le formulaire Earned Value et la table correspondante :
Remarque : il y a un petit bug au niveau du calcul de la Variance. Il faut lire 492 et non 491.97
L'affichage de la table Earned Value Cost Indicators nous donne quelques colonnes suplmentaires :
et nous avons bien :

CV = BCWP ACWP = 3' 220.35 2 '952.35 = 268.35
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CV % =
BCWP - ACWP 100 8.33% BCWP
Cet indicateur nous donne donc la variance entre combine cela aurait du coter et combien cela cote actuellement pour complter la travail jusqu' la date d'tat (ou date de jour). Le CPI est trs simple obtenir :
CPI =
BCWP 1.09 ACWP
Le champ TCPI est lui aussi simple vrifier :
TCPI =
BAC - BCWP 0.91 BAC - ACWP
La dernire table Earned Value Schedule Indicators nous donne :
avec quelques champs que nous nous devons de vrifier :
SV % =
le champ SPI est simplement donn par :
SV 100 -6% BCWS
SPI =
BCWP BCWS
Revenons maintenant notre barre Custom Forms :
. Si vous cliquez dessus aprs avoir Voyons l'utilit du bouton Schedule Tracking slectionn la tche Heating vous verrez qu'elle n'indique rien d'extraordinairement compliqu ! :
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Le bouton suivant Task relationships
est d'usage aussi trivial :
ainsi le bouton suivant
Forms permet quant lui de modifier ou de crer de nouvelles formes. Le dernier bouton L'usage en est simple. Quand vous cliquez dessus apparat :
Cette bote vous montre par ailleurs qu'il existe aussi des Forms pour les ressources lorsque vous tes dans la vue du mme nom ! En cliquant sur New apparat la bote suivante : MS Project 273/462
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et quand vous cliquez sur OK apparat la fentre suivante :
Dans les menus Edit et Item nous avons la fois la possibilit de dfinir les dimensions de la future bote de dialogue ainsi que les champs qui doivent s'y trouver :
aprs quelques minutes voil le genre de choses qu'il est possible de faire :
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Si vous enregistrez et activez la forme aprs avoir cliqu sur la tche Heating, vous aurez :
Si vous souhaitez supprimer un Form que vous avez cr, vous devez cliquer sur le bouton Organizer ci-dessous :
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Remarque : pour plus de dtails sur cette fentre nous renvoyons le lecteur plus loin dans ce document dans le chapitre traitant de l'Organisateur.
5.6.1.5 Analyse
Voyons maintenant une autre barre d'outils de MS Project. La barre Analysis :
Adjust Dates est trs simple d'usage et comprendre. Il permet juste 1. Le premier bouton de redfinir la date de dbut de votre projet :
2. Le deuxime bouton Analyze Timescalded Date in Excel ouvre un assistant que voici :
attention ne prenez que 2 champs ici si vous voulez faire un graphique plus loin.
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(attention changer le format des dates ici)
Voici une partie du rsultat tel qu'il apparat dans MS Excel :
Attention, nous avons rajout ci-dessus un "Mode Plan" (ou Outline en anglais) et nous avons galement gel les volets (d'o les traits noirs). Sinon la suite fais plus l'objet d'un cours MS Excel.
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Remarque : cet outil ne peut pas exporter pour analyse les tches lies des projets externes. Pour y remdier vous pouvez alors fusionner vos projets comme nous l'avons vu la fin du chapitre sur la consolidation. Nous pouvons nous servir de cet outil pour obtenir aussi la fameuse "courbe en S" chre au gestionnaire de projets. Pour ce faire, cliquez sur le bouton Analyse Timescalde data et choisissez dans l'assistant une analyse sur l'ensemble du projet. Ensuite faites le choix suivant :
Ensuite, choisissez une priode hebdomadaire :
Ensuite, dites que vous voulez un graphique :
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et observez le rsultat sur votre cran.
Copy Picture to Office Wizard permet par 3. Le bouton suivant l'intermdiaire d'un assistant de copier une capture d'cran paramtre de votre projet. Il est infiniment utile pour communiquer des plans de projets entier ceux qui ne possdent pas MS Project. Voici ce dont quoi ressemble cet assistant :
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Voici par exemple le rsultat obtenu aprs export dans MS Word :
PERT Analysis nous est dj connu. Il fait apparatre la 4. Le bouton suivant barre de Pert que nous avions dj tudi la page 165.
5. Pour utiliser le bouton suivant :
il faut avoir ajout au pralable la colonne suivante dans la table des tches :
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Aprs quoi, en slectionnant l'option Launch Wizard apparat :
et voici ce que donne l'export dans MS Visio :
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sinon le reste fait plus l'objet d'une formation MS Visio qu'autre chose ! . Il 6. Le dernier bouton XML Reporting Wizard est le plus prometteur permet d'exporter l'ensemble du projet au non moins fameux format XML. Si vous cliquez dessus, l'assistant suivant apparat :
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Dans cette dernire bote de dialogue, soit vous choisissez le fichier XSL Project.xsl disponible sur le site de Microsoft soit l'aide des deux autres fichiers XSL disponibles dans le dossier d'installation de MS Project. Voici en gros le contenu du fichier XML sortant :
et la sortie avec le fichier XSL Project.xsl :
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et (attention ce sont d'anciens fichiers XSL donc il faudra soit changer la norme de codage soit enlever tous les accents se trouvant dans le fichier XML) avec le fichier CritTask.xsl :
le dernier fichier Resource.xsl est pour afficher les ressources en suraffectation :
Remarque : Pour plus d'information sur le XML, nous vous recommandons de suivre une formation sur le sujet ou de tlcharger le cours XML disponible ici www.infolearn.ch/isoz.
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5.7 Comparaison de projets

Vous avez dans MS Project une autre barre d'outils disponible nomme Compare Project Version qui ressemble :
Le premier bouton va nous permettre de comparer notre projet avant et aprs de lui avoir ajout des contraintes temporelles. Dans l'ordre il faut choisir la mthode la plus rcent et la plus ancienne :
Si vous avez consolid des lments dans votre projet, apparat :
Cliquez bien videmment sur OK. Apparat aprs quelques scintillement de l'cran :
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Si vous cliquez sur Yes apparat :
Le rsultat donne cependant (il n'y pas beaucoup de diffrence entre les fichiers mais rien ne vous empche d'en rajouter au pralable) :
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Remarque : regardez bien le contenu dans la table les colonnes disponibles ! Si aprs avoir slectionn une tche, vous cliquez sur le bouton trois fichiers afin de pouvoir comparer le tout concrtement : MS Project vous ouvre les
Dans le menu qui suit, nous pouvons filtrer les lments selon certaines critres explicites :
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Le troisime menu est quant lui trs utile pour activer un certain type d'affichage de la table et rduire ainsi le nombre d'information s'y trouvant :
5.8 Vues et Fiches

Il existe dans MS Project un trs grand nombre de vues, tables, filtres et groupes et ce d'autant plus que l'utilisateur peut en crer loisir. Maintenant que nous avons un projet avec tout ce qu'il faut : 1. Tches 2. Ressources 3. Affectations 4. etc. Nous pouvons nous intresser ces diffrents lments. Nous allons d'abord commencer par les vues disponibles dans la barre d'affichage gauche de l'cran MS Project Les vues (avec leurs fiches respectives) seront prsentes dans l'ordre suivant : 1. Calendrier (Calendar) 2. Gantt 3. PERT (Network Diagram) 4. Utilisation des tches 5. Gannt Suivi (Task Usage)
(Tracking Gantt) (Resource Graph) (Resource Sheet)
6. Graphique des ressources 7. Table des ressources
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8. Utilisation des ressources
(Resource Usage)
aprs quoi nous nous intresserons aux autres vues disponibles dans MS Projet partir du menu View/More Views
5.8.1 Calendrier
Pour passer d'un mois un autre
Tirez ici pour modifier la hauteur d'une ligne Faites un double clic pour avoir les dtails
Voici ce qui apparat suite un double clic sur le numro d'un date (toutes les tches qui la traversent) :
Sinon, par un double clic sur une des dates, vous pouvez formater l'agenda en utilisant la bote de dialogue ci-dessous (trs simple utiliser):
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ou par un clic droit sur une des dates vous aurez quantit d'options utiles que nous vous laissons le soin de dcouvrir :
N'hsitez pas non plus faire usage des options de Zoom en allant dans le menu View/Zoom ou en faisant usage des deux boutons .
5.8.2 Gantt (normal)

C'est celui qui doit vous tre le plus familier jusqu' maintenant mais il permet de faire encore quantits de choses que nous allons voir l'instant (nous avons repris pour les exemples cidessous notre projet tel qu'il tait au dbut de ce document) :
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La premire option, la plus intressante dans un premier temps consiste utiliser le bouton suivant disponible sur la barre d'outils . Si vous lancez l'assistant voici ce qui apparat :
Lgende : 1. Standard : vous affiche le diagramme de Gantt de manire standard avec les paramtres voulus auprs de chaque tche avec ou sans lien 2. Critical path : vous affiche en rouge le ou les chemins critiques du projet (voir le dbut de ce cours pour voir de quoi il s'agit).
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3. Baseline : permet de comparer l'tat actuel du projet (en bleu) avec la Baseline (en noir) par dfaut du projet que nous avons enregistr plus haut (vous aurez peu prs le rsultat suivant modulo vos modifications personnelles).
4. Other : contient des styles prfaits par Microsoft pour les trois premires options. Il suffit de jouer avec et de voir s'il y en un qui vous plait. 5. Custom: c'est le plus souvent utilis pour l'impression. Il suffit de suivre l'assistant pour voir ce qu'il est possible de faire : O_O
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Remarque : cette dernire option vous permet d'activer un affichage intressant appel en anglais Slack (voir dfinition la page 316) qui permet d'afficher l'cran par des traits noirs le jeu entre d'ventuelles tches non critiques (s'il y en a !). Sinon, par un bouton droit la souris sur le diagramme de Gantt, vous pouvez considrablement personnaliser celui-ci :
Dtaillons quelques unes des options disponibles dans ce menu car elles ne sont pas toutes videntes d'utilisation : 1. Gridlines :
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pour tre objectif, les seuls lments qui sont changs l-dedans sont pour le plus souvent la Current Date et la Status Date qui sont deux informations trs importantes pour le gestionnaire de projets et qui sont malheureusement par dfaut peu visibles. Mais sinon il n'y rien de difficile ou de particulier signaler 2. Bar rows :
Chaque ligne (Task, Progress, Milestone,) ses propres proprits dans les onglets Text et Bars. Dans l'onglet Text vous choisissez par rapport au nom d'un des barres, les informations que l'utilisateur pourra lire en haut, en bas, gauche et droite de celui-ci et ce idem pour les styles du dbut, du milieu et de la fin de chaque barre dans l'onglet du mme nom. Remarque : dans l'onglet Text, vous pouvez remarquer que nous pouvons mettre qu'une seule information en haut, en bas, droite ou gauche des barres. Pour en mettre plusieurs, il vous faudra crer une colonne dans la table des tches avec une formule de concatnation (utilisant le symbole "&") et utiliser cette colonne comme Text. Nous ferons un exemple plus loin.
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Si vous dsirez personnaliser seulement le texte d'une barre unique, il vous suffit de faire un double clic sur la tche aprs quoi apparatra :
ou encore le format (vous pouvez slectionner plusieurs tches avec la touche Ctrl) :
vous pouvez galement allez dans le menu Format/Layout dans lequel sont disponibles quelques options intressantes :
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Il ne faut pas galement oublier la barre d'outils de dessin (dsactive par dfaut dans MS Project) qui s'avre parfois (souvent) trs utile pour l'impression des diagrammes :
Remarque : vous ne pouvez pas grouper des lments de dessin !
Si vous faites un double clic sur un lment de dessin vous pouvez personnaliser son format par un double clic sur celui-ci ce qui aura pour effet de faire apparatre la bote de dialogue suivante :
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le deuxime onglet (Size & Position)est un peu plus intressant (il suffit de lire le contenu de la bote pour comprendre l'utilit) :
atteindre ces deux onglets respectifs (format et positionnement) vous pouvez aussi cliquer sur les deux boutons suivant disponibles sur la barre d'outils Drawing :
Revenons maintenant sur la bote de dialogue suivant (rappelons qu'il y a plusieurs manires d'y accder) :
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Attention !!! La personnalisation du Gantt peut tre sauvegarde en enregistrant celle-ci dans une vue. Autrement dit : 1. Vous formatez votre Gantt (la vue normale du Gantt Chart) comme bon vous semble (avec ou sans l'assistant) 2. Vous crez une nouvelle vue (voir page 320) dite "simple view" nomme comme bon vous semble. 3. Vous revenez dans le Gantt Chart et vous lui remettez son formatage "standard" Vous avez maintenant la possibilit tout instant de ractiver la vue avec votre formatage spcifique en allant dans le menu View/More views et en slectionnant celle-ci !!!
5.8.3 PERT (Network Diagram)

Rseau Pert est l'ancienne appellation de l'organigramme des tches. Celui-ci reprsente :
Chaque tche par une case qui liste son nom, sa dure, sa date de dbut, sa date de fin, ainsi que les ressources qui sont affectes la tche qu'elle reprsente. Le chemin critique du projet est matrialis par des cases encadres en rouge L'organigramme des tches permet de bien visualiser les liens. Il permet de vrifier qu'aucun lien n'a t oubli. Logiquement chaque tche (hormis la premire et la dernire) doit avoir au moins un prdcesseur et un successeur. et leurs liaisons sous forme d'un organigramme alors qu'un diagramme de Gannt vous en fait une reprsentation chronologique.
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Cette vue vous permet de visualiser les tches d'un projet et leurs liaisons sous forme d'un "organigramme" alors qu'un diagramme de Gantt vous en fait une reprsentation chronologique. L'organigramme des tches s'avre donc pratique si vous souhaitez plus vous concentrer sur les liaisons entre les tches que sur leur dure. Remarques : R1. Pour les exemples nous allons reprendre le projet tel qu'il tait au dbut de notre support. R2. Utilisez les flches du clavier pour passer d'une tche l'autre. Voici quoi ressemble une partie de notre diagramme (n'hsitez pas jour avec les outils de Zoom ):
Vous ne pouvez pas dplacer les lments (dans l'optique d'une mise en page pour l'impression) si vous n'allez pas dans le menu Format/Layout et que vous activiez l'option Allow manual positionning :
Le reste des options disponibles dans Layout sont triviales il ne s'agit que de formatage ou de sauts de page pour l'impression :
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Pour intervenir sur le format des cases plus en dtail, vous pouvez aller soit dans : 1. Le menu Format/Box pour modifier le format de la case slectionne 2. Le menu Format/Box style pour modifier le format d'un type de cases La deuxime option tant une extension de la premire, intressons nous seulement celle-ci :
L'usage de cette bote de dialogue est en grande partie triviale. Mais remarquons en particulier quand mme la liste Data Template qui contient quelques lments trs intressants et le bouton More Templates qui ouvre comme pour les filtres et le groupes :
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en cliquant sur New vous n'aurez qu' spcifier le type de donnes que vous souhaitez avoir et sous quelle forme (attention ! remarquez bien le bouton Cell Layout au besoin !):
le bouton Cell Layout vous ouvrira la bote de dialogue :
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5.8.4 Task Usage

La vue Task Usage vous indique quelle tche utilise quelles heures de travail (Work) d' une ressource donne par dfaut mais rien ne vous empche d'ajouter plus d'information pas un clic droit dans la partie droite de l'cran comme reprsent ci-dessous :
Si nous activons tout, les dtails vont assez loin :
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Mais si ce n'est pas assez votre got ou que l'ordre des informations ne vous plat pas, en cliquant sur l'option Detail Stylesdu menu contextuel vous aurez de quoi satisfaire vos besoins :
Si vous dsirez qu'une option soit accessible dans le menu contextuel, slectionnez-l dans la liste de gauche et activez ensuite l'option Show in menu. Sinon, pour ajouter l'information dans le tableau sans l'avoir dans le menu, cliquez sur le bouton Show>>.
5.8.5 Tracking Gantt

Le tracking Gantt affiche par dfaut : 1. Une comparaison entre le projet en cours (en bleu) et la baseline principale (en noir) 2. Le chemin critique du projet en rouge (en rouge)
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3. L'avancement des tches sur le projet rel par rapport au total des heures de travail (reprsent par des rectangles blancs sur le sommaire des tches de groupe!)
5.8.6 Resource Graph

Avant d'aller dans cette vue, n'oublie par l'outil Edit/Go To qui vous sera plus qu'utile ! :
Prenons maintenant la tche Excavation qui commence le 23 Mars 2005. Vous aurez pour le Digger le diagramme suivant :
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Nom de la ressource active Cliquez pour passer d'une ressource une autre
Il y a quelques vues qui sont intressantes suite un clic droit de la souris sur la partie graphique : Cumulative Work et Cumulative Cost qui donnent respectivement pour le Digger et le Buldozer (voir page suivante)
Vous pouvez comparer une ressource avec un ensemble de ressources filtres dans cette vue. Prenons par exemple le cot cumul (Cumulative Work) et la ressource Site Chief : MS Project 305/462
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et activez le filtre sur Group et saisissez Personnal :
et par un clic droit sur le graphique choisissez Bar Styles :
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et modifiez les paramtres comme suit :
Cela vous donnera comme rsultat :
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il est aussi possible de jouer avec l'option Show as pour avoir :
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Vous avez dans la bote de dialogue Bar styles quelques options nommes Proposed booking :
Ces options ne fonctionnent que dans certaines vues seulement (comme Cumulative Work par exemple) et permet d'indiquer les informations sur une ressources qui a t affecte en tant que proposition de remplacement (au cas-o). Pour dfinir une ressource en remplacement il faut toujours : 1. La crer dans la liste des ressources 2. Lui affecter d'abord un cot nul l'utilisation sinon quoi elle sera aussi comptabilise dans l'audit et les statistique du projet ! Ensuite, en double cliquant sur son nom dans la liste des ressources vous avez :
Si vous cliquez sur Proposed (pour le Site Chief par exemple) et retournez dans l'affichage Resource Graph en mode Cumulative Work et configurez l'affichage comme indiqu cidessous :
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vous aurez en Proposed :
comparer avec en Commited :
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Comme exercice vous pouvez : 1. Ajouter un remplaant pour le chef dans la liste des ressources cot nul 2. Ajouter le colonne Bookmark Type et mettre ce remplaant en tant que Proposed 3. Crez un filtre (selon les mthodes indiques la page 342) pour les ressources Proposed 4. Aller dans la vue Resource Graph et activez la vue du remplaant du chef et du chef luimme avec des couleurs et types graphiques diffrentes. Remarque : si vous dsirez voir quelle tche appartient quelle partie du graphique la seule possibilit est de splitter la vue en allant dans Window/Split tel que :
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5.8.7 Resource Sheet

La vue Resource Sheet nous est dj bien connue. Elle reprsente simplement les ressources disponibles pour le projet et au cas o, en rouge, celles qui sont en suraffectation :
5.8.8 Resource Usage

Cette vue nous est aussi dj bien connue. Elle nous indique quelle ressource est affect quoi et comment en temps travail :
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Il faut simplement se rappeler que par un clic droit sur la table, il est possible de rajouter une grande quantit d'informations supplmentaires :
ou en cliquant sur Detal Styles (dj vu plus haut) :
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5.8.9 Bar RollUp/MilesTone RollUp/MilesTone Date RollUp

Les vues Roll-Up n'ont d'intrt (et ne fonctionnent) que si : 1. Vous avez dfini les proprits de certains tches comme devant se projeter sur la barre de sommaire du groupe (Roll Up Gantt bar to summary). Pour rappel :
2. Si vous avez activer la macro (Tools/Macro) nomme RollUp_Formatting :
Ds le moment o vous activez cette macro, un assistant apparat avec deux options :
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ds votre choix effectu, la vue RollUp correspondante s'activer (RollUp Bar pour l'option de gauche, RollUp milestone pour celle de droite). Remarque : si vous souhaitez voir les dates des milestones apparatre l'cran vous devez alors manuellement activer la vue RollUp Date Milestone :
5.8.10 Descriptive Network Diagram

Pas grand chose dire pour cette vue. Elle affiche simplement le diagramme de Gantt avec un template particulier pour les botes de tches :
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5.8.11 Levelling Gantt

Nous avons dj rencontr cette vue plus haut lors de notre tude du nivellement automatique des ressources :
La vue Levelling Gantt affiche : 1. La colonne Levelling Delay remplie par l'outil Leveling Resource (ce qui n'empche pas que vous pouvez aussi saisir une valeur la main bien sr) 2. Cette vue affiche dans le diagramme de Gantt aussi les Slacks rappelons que par dfinition un slack est la dure totale de temps sur laquelle une tche peut varier sans affecter les autres tches. Il faut diffrencier deux types de slack : a. Le Free Slack qui indique la dure sur laquelle une tche peut glisser sans bouger la tche successeur (reprsent en beige) b. Le Total Slack qui indique la dure sur laquelle une tche peut glisser sans que la date de fin du projet en soit modifi (si la valeur est ngative cela indique le temps qu'il faut gagner sur la tche pour que la date de fin du projet ne subisse pas de dlais. Vous pouvez par ailleurs dans toute vue de type Task insrer les colonnes Free Slack ou Total Slack Par dfinition, une tche qui un slack gal 0 est une tche critique (c'est logique).
5.8.12 Multiple Baseline Gantt

Cette vue affiche l'ensemble des Baselines enregistres dans votre projet. Si vous n'en avez qu'une, MS Project en affichera qu'une, si vous en avez deux, il en affichera deux, etc. L'affichage n'est pas terrible mais vous pouvez toujours le personnaliser au besoin en allant dans la Format/Bar styles :
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5.8.13 Relationship Diagram

C'est une vue intressant mais pas transcendante elle affiche simplement les prdcesseurs et successeur de chaque tche par leur numro croissant d'ID. Elle peut s'avrer particulirement utile dans les gros projets :
5.8.14 Resource allocation

Cette vu nous est dj connue. Elle correspond au bouton de la barre d'outils Resource :
Management
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5.8.15 Resource Form / Resource Name Form

Rien de nouveau (il s'agit de deux fiches qui nous sont bien connues)elles sont utiles lorsque partages avec une autre vue (le Gantt ou le Resource Usage par exemples) et lors du nivelage des tches par rapport aux ressources :
5.8.16 Task Detail form

Cette vue (ou "fiche") nous est comme pour la vue prcdente, bien connue. Rien de nouveau en soit et utile seulement si partag avec une autre vue aussi :
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5.8.17 Task Entry / Task Form

Ces deux vues nous sont dj bien connues aussi. Une d'elle correspond au bouton de la barre d'outils Resource Management et la seconde la fiche correspondante. Cette fiche est utile particulirement pour le nivellement des ressources par rapport aux tches :
5.8.18 Task Sheet

Il s'agit simplement du tableau qu'il y avec le vue Gantt Chart :
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5.8.19 Visio WBS Chart Task Selection

Nous avons dj vu le fonctionnement de cette vue dans les dtails la page 282.
5.8.20 Cration de vues

La cration de vues est une manipulation trs simple. Il suffit pour cela d'aller dans le menu View/More Views
et de cliquer sur le bouton New
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Vous avez alors deux choix : 1. Single View : vous permet de crer une vue avec table, filtre, affichage et groupement 2. Comination View : vous permet de crer une vue avec une fiche : La premire option Single View vous affiche une bote de dialogue dans laquelle il est possible de choisir loisir le mlange des vues :
alors que la deuxime option donne :
Remarque : le dernier exemple ci-dessus est pas mal utilis par les fans des calendriers.
5.9 Tables
Il faut distinguer deux types de tables, les tables pour les ressources et les tables pour les tches. Voyons chacune de ces catgories part aprs quoi nous verrons comment crer nos propres tables :
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5.9.1 Tables des ressources

Les tables peuvent tre appliques uniquement l'ensemble des affichages de type Tableau. Pour appliquer une table particulire, il suffit de choisir la table dsire dans le menu View/ Entry : Table :
Voyons toutes les tables standards (sur la version 2003) une par une (sic!) :
5.9.1.1 Table: Cost

Le contenu de cette table ce niveau du cours ne ncessite aucune explication :
5.9.1.2 Table: Earned Value

Le contenu de cette table ce niveau du cours ne ncessite aucune explication (nous avons dj pass long moment l'tudier lors de notre tude de l'audit du projet):
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5.9.1.3 Entry
C'est la premire table avec laquelle nous avons travaill :
5.9.1.4 Table: Entry Material Resources

C'est une version allge de la table Entry mais qui ne devrait afficher que les ressources du type Material (or elle ne semble pas bien fonctionner) :
5.9.1.5 Table: Entry Work Resources

C'est encore une version allge de la table Entry mais qui n'affiche que les informations utiles aux ressources du type Work :
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5.9.1.6 Table: Export

Il s'agit d'une trs grande table (nous n'avons pas pu l'afficher dans toute sa longueur cidessous) qui indique quels champs pourront tre export lors de l'utilisation des outils d'export vers MS Excel :
5.9.1.7 Table: Hyperlink

Rien d'extraordinaire ici :
5.9.1.8 Table: Summary

Cette table contient deux une colonne intressante nomme Peak qui indique le pic d'affectation maximum des ressources. Par exemple, le Site Chief qui est une ressource normalement 100% a un pic de 225% quelque part dans notre projet soit : il y a une journe ou il travail plus de deux fois trop que prvu.
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5.9.1.9 Table: Usage

Cette vue est trs pratique. Elle permet d'avoir une ide sur l'ensemble du projet, combien d'heures nos ressources travaillent :
5.9.1.10 Table: Work

Toutes les colonnes disponibles dans cette vue nous sont dj connues depuis longtemps mais elle n'en reste pas moins trs utile au gestionnaire du projet :
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5.9.2 Tables des tches

A nouveau, les tables peuvent tre appliques uniquement l'ensemble des affichages de type Tableau. Pour appliquer une table particulire, il suffit encore une fois choisir la table dsire dans le menu View/ Entry : Table : Voyons toutes les tables standards (sur la version 2003) encore une fois une par une (double sic!) :
5.9.2.1 Table: Baseline

Cette table nous est dj bien connue :
5.9.2.2 Table: Baseline

Cette table nous fait un rsume des contraintes sur les tches :
5.9.2.3 Table: Cost

Nous avons dj partiellement vu cette table. Elle est trs importante pour les gestionnaires qui doivent donner un cot leur tches sans utiliser de ressources. Remarquez bien les deux colonnes Cost et Fixed Cost Accrual :
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5.9.2.4 Table: Delay

Nous avons dj rencontr cette table lors de l'tude de la rsolution des conflits des ressources. La seule colonne pertinente est Leveling Delay qui indique comment MS Project avec l'outil automatique Leveling a dplac un retard sur les tches pour rsoudre les suraffectations.
5.9.2.5 Table: Earned Value

Aprs avoir lu le chapitre sur l'audit c'est table est devenu une bonne amie nous :
5.9.2.6 Table: Cost Indicators

Mme table que prcdemment mais avec les indicateurs de cot en plus (CV%, CPI, TCPI) :
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5.9.2.7 Table: Schedule Indicators

Mme table que Earned Value mais avec les indicateurs horaires en plus (SV%, SPI) et d'autres en moins :
5.9.2.8 Table: Entry

C'est la premire table sur les tches que nous avons utilis avec MS Project dans ce support :
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5.9.2.9 Table: Export

Cette table est particulirement grande. Elle vous montre l'ensemble des information qui pourront par les assistants de MS Project tre exports vers MS Excel (nous n'avons pas pu la reprsenter ici sur toute sa longueur) :
5.9.2.10 Table: Hyperlink

Bon ben nous n'avons pas d'hyperliens dans nos tches mais nous en avions dans les ressources vous pouvez donc vous rfrer l'exemple de la table du mme nom pour les ressources :
5.9.2.11 Table: PA
Les tables PA (pour Pert Analysis) sont au nombre de quatre. Une pour l'optimiste, une pour le pessimiste, une pour l'attendu et la dernire rsume les trois prcdente. Voyons dans l'ordre une capture d'cran de la pessimiste (PA_Pessimistic Case) et celle qui rsume les trois autres (PA Pert Entry) cela suffira comme exemple :
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et :
5.9.2.12 Table: RollUp Table

Cette table a pour seul intrt de mettre en vidence un type champ trs utile dans MS Project nomm les Flags (ou Indicateurs en franais) qui vont permettre au gestionnaire de personnaliser selon son souhait et rapidement les barres du Gantt. Par un double clic sur la colonne Texte Above vous verrez que par dfaut, c'est le Flag 10 qui est propos :
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Pour comprendre l'usage de ce champ, il faut aller dans Format/Bar styles :
Remarque : il vous faudra dans un premier temps effacer le style Normal pour que cela fonctionne ! Ensuite, si vous crez deux style de barre du type suivant :
et que vous ajouter les colonnes Flag 1 et Flag 2 dans la table active et mettez celles-ci la valeur Yes vous aurez :
amusant n'est-ce pas ? Ceci dit, c'est trs souvent utilis ! Une syntaxe un peu plus volue dans les styles de barre permet d'aller un peu plus loin en utilisant deux indicateurs seulement (pour avoir quatre barre diffrentes). Voici cette syntaxe, elle utilise la logique boolenne et l'oprateur ET en particulier :
Vous comprenez peut-tre mieux maintenant la prsence du ";" sur certains styles de barres de la colonne Show For Task. MS Project 331/462
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5.9.2.13 Table: Schedule

La table Schedule fonctionne avec la fiche (Window/Split) Resource Schedule.
Les colonnes Late Start et Late Finish vous donnent relativement aux tche prdcesseurs et successeurs les possibles carts autoriss de vos tches avant que ceux-ci n'affectent d'autres tches. Pour faire jouer avec ces valeurs, vous devez dans la fiche Resource Schedule jouer avec la colonne Delay ou Leveling Delay (nous avons dj vu cela la page 210). La colonne Free Slack reprsente la dure de dlai autoris avant que la tche successeur ne subisse son tour une modification (dlai). Le champ Total slack est la dure de dlai autoris avant que la date de fin du projet subisse son tour une modification (dlai). Si le dlai total (Total Slack) est un nombre positive, cela indique le dlai total dont la tche peut se voir affecter sans rpercuter de modification sur la fin du projet. Si le dlai total est un nombre ngatif, cela indique la dure qui doit tre regagne (quelque part) afin que la fin de votre projet n'ait plus de dlai.
5.9.2.14 Table: Summary

Cette table est trs simple d'usage et de comprehension. Nous avons dj maintes fois trait des informations qui y sont disponibles :
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5.9.2.15 Table: Tracking

Rien ne sort de l'ordinaire dans cette vue. Mais rappelons que Act. Finish vaudra NA tant que le %Complete ne sera pas gal 100%. La colonne Phys. % Comp. peut perturber aussi mais nous l'avons dj trait et expliqu deux fois dans ce document (voir page 112).
5.9.2.16 Table: Usage

Rien d'extraordinaire ici :
5.9.2.17 Table: Variance

Nous avons dj maintes fois trait dans ce support jusqu'ici ce qu'il y dans cette table. Donc rien de nouveau : MS Project 333/462
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5.9.2.18 Table: VisioWBSChart

Ce tableau est pour l'export de l'organigramme WBS de votre projet vers MS Visio. Nous avons dj trait de cela dans les dtails la page 282 :
5.9.2.19 Table: Work

Ici aussi, rien de nouveau par rapport tout ce qui a t vu jusqu' maintenant :
5.9.3 Cration de tables

Un "table", au sens de Microsoft Project, correspond donc en ralit une structure qui dfinit l'ensemble des colonnes affiches sur l'cran, dans la partie gauche appele "tableau d'un affichage", de type Diagramme de Gantt, Tableau des tches, Utilisation des ressources La description complte d'une colonne s'appuie sur les lments suivants : Nom du champ Largeur de colonne Titre de la colonne (qui peut tre diffrent du nom) MS Project 334/462
V. Isoz Position de l'information dans la colonne
Une table permet donc de choisir, de squencer et de formater en termes d'alignement des donnes, du titre et de la largeur de la colonne n'importe quelle information du projet en cours. Les tables servent de base l'affichage et l'impression de rapports varis et personnaliss. Les tables constituent ainsi avant tout un outil de personnalisation du logiciel pour l'affichage, l'impression, mais galement pour l'importation et l'exportation de donnes. MS Project met disposition l'ensemble des moyens ncessaires pour la cration de nouvelles tables. Ces tables permettront aux gestionnaires de projets de visualiser les informations, assembles et ordonnes comme ils le souhaitent. Les tables sont les briques de base qui servent pour la construction de nouveaux affichages et de nouveaux rapports. Par ailleurs, l'environnement Web fourni par Micorosft sous le nom de Project Web Access s'appuie galement sur cette notion de table. L'utilisation devra donc choisir les colonnes qu'il souhaite faire apparatre parmi celles qui sont proposes. La commande View/Table/More Tables permet d'accder l'ensemble des manipulation concernant les tables :
Nous retrouvons deux boutons importants sur cette bote de dialogue : 1. Le bouton New qui permet de manire triviale de crer les tables de votre choix 2. Le bouton Organizer qui vous permet de fusionner des tables (ou autre) entre fichiers Si vous cliquez sur New la vue suivant apparat :
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L'usage de cette bote de dialogue est extrmement simple. On peut typiquement crer une table du genre suivant :
Remarque : Il n'est pas possible ma connaissance de formater la date d'une colonne de manire spcifique. Le format de date s'applique l'ensemble de la table! Il est aussi possible de choisir pour une table les lments de champ libre nomms respectivement Text1, Text2, ,Text30 pour crer des champs calculs (nous en avons dj fait un exemple dans ce cours) ou lments de choix dans une liste droulante : Par exemple, choisissez :
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Validez et activez l'affichage de la table :
Par un clic droit sur Pays choisissez Customize Fields et ensuite Value list :
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Ensuite, saisissez les informations suivantes :
et aprs validation ( vous de choisir si vous souhaitez dfinir une valeur par dfaut ou non, autoriser l'ajout d'lments par les utilisateurs, etc.), vous aurez :
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Si le nom sous lequel apparaissent les champs personnaliss lors de l'organisation de tables ne correspond pas au titre donn, n'oubliez pas d'aller dans le menu Tools/Cusotmize/Fields. Vous pouvez changer alors le nom physique du champ comme nous en avions dj fait mention lors de cration de champs personnaliss calculs !
Donnons un dernier exemple de champs personnaliss souvent utilis en entreprise pour la validation. L'ide est la suivante : crer une colonne o lorsqu'un suprieur tape la lettre o un symbole de confirmation apparat sinon lorsque la lettre n est tape apparat un symbole de refus. Pour ce faire : 1. Insrez une nouvelle colonne nomme Validation :
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2. Renommez ensuite le champ Text5 sous le nom Validation :
3. Ensuite cliquez sur le bouton Graphical Indicators et saisissez les valeurs indiques cidessous :
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Ensuite dans la colonne Validation de votre table, en saisissant respectivement des o ou des n vous obtiendrez :
Remarque : vous pouvez loisir mlanger une liste (combobox) avec des indicateurs graphiques (MS Project gre cela correctement) On peut galement rajouter une couche en disant que les lots de tches (les groupes) ont des indicateurs graphiques diffrents (on peut aussi le faire au niveau des rcapitulatives de projet comme le montre la case cocher ad hoc disponible) :
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ce qui donne :
Il ne faut pas oublier que ces indicateurs peuvent se retrouver dans des rapports personnaliss.
5.10 Cration de Filtres et Groupes

Nous avions dj un peu vu les filtres disponibles par dfaut dans MS Project lorsque nous avions fini de crer nos ressources et nos tches. Voyons maintenant un peu plus dans les dtails ce que nous pouvons faire avec ceux-ci. Allez dans la diagramme de Gantt et :
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apparat :
dans cette bote de dialogue, vous pouvez choisir si vous voulez crer (ou utiliser) un filtre pour les tches (Task) ou les ressources (Resources). Cliquez sur New et saisissez :
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Remarque : observez la case Show in menu qui est utile s'il s'agit d'un filtre souvent utilis. Vous aurez :
De la mme faon, nous pouvons crer des groupes. Allons dans la vue des ressources (c'est un exemple parmi tant d'autres) et :
apparat :
Si vous cliquez sur New, saisissez .
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Remarque : si vous voulez crer un groupement dans les affichages Resource Usage ou Task usage, vous devez cocher la case Group assignements, not resources ! Le groupement rsultant sera (nous remarquons que les groupements par intervalles sont correctement effectus) :
5.10.1 Filtres avec oprateurs logiques multiples

Nous pouvons combiner des critres assez complexes. Par exemple, imaginons que nous souhaitions les critres suivants pour les tches ( enregistrer sous le nom Filtre complexe) :
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Version du 03.03.2006 Critique=Oui OU (Critique=NON ET %Achev>50% ET %Achev<100%)
Les parenthses expriment ici la priorit des oprateurs. Elles sont remplaces, dans Microsoft Project, par une ligne grise qui spare les critres. Ce qui donne dans la bote de dialogue de cration du filtre :
5.10.2 Filtres avec critres interactifs

Un filtre interactif permet l'utilisateur de changer la valeur de rfrence chaque utilisation du filtre. Une zone de dialogue s'affiche chaque application du filtre, et l'utilisateur peut saisir une valeur (nous avons dj rencontrs de pareils filtres plus haut). Pour voir comment ils s'crivent, il suffit de prendre un filtre interactif existant et de l'diter il n'y a rien de compliqu :
Ce qui ouvre :
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Les guillemets et le point d'interrogation sont les lments les plus importants : ils indiquent que ce filtre est interactif.
5.10.3 Filtres calculs

Nous parlons de filtre calcul lorsque la valeur de rfrence n'est pas une constante (texte, nombre ou date). Leur utilisation est simple, en prendre un existant permet de comprendre le fonctionnement. Par exemple :
Donne :
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5.11 Rapports
Vous avez dans MS Project des rapports dj tout faits pour l'impression (en PDF ou papier peu importe si vous tes quip techniquement en consquence). Pour accder aux rapports allez dans le menu View/Reports. Apparat alors :
Par cette bote de dialogue, 30 rapports vous sont disponibles par dfaut !!! Voyons ceux qui sont disponibles par dfaut. Nous verrons aprs comment en crer nous-mmes avec les limites du logiciel. Remarques: R1. La qualit et la flexibilit graphique de ces rapports tant tout fait discutable il peut tre recommand de se reporter sur les exports MS Excel. R2. Si dans les rapports vous voyez des ######## n'hsitez pas soit rduire la taille de la police du texte du rapport, le format d'affichage de la date par dfaut du logiciel (format court) en passant par Tools/Options/View/Date Format ou encore la Size % de la TimeScale.
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5.11.1 Overview : Project Summary

Attention ! Ce rapport prend en compte le type de Baseline choisi dans Tools/Options/Calculation/Earned Value !
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5.11.2 Overview : Top Level Tasks

Ce rapport affiche l'ensemble des tches de votre projet et uniquement celles qui ont un niveau gal l'Outline 1 (celles ayant une valeur d'outline suprieure sont masqus)
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5.11.3 Overview : Critical Task

Ce rapport vous liste l'ensemble des tches critiques de votre projet avec les successeurs (pour info) :
5.11.4 Overview : MileStones

Ce rapport n'apporte rien d'extraordinaire. Tout est dit dans son nom.
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5.11.5 Overview : BaseCalendar

Imprime le BaseCalendar mais comme celui-ci ne devrait normalement pas tre utilis par les gestionnaires ( part pour une utilisation simpliste de MS Project) il n'apport pas grand-chose d'intressant.
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5.11.6 Current Activities : Unstarted tasks

Tout est dit dans le titre nous voyons par ailleurs que ce rapport imprime le contenu de ce qui se trouve dans nos notes :
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5.11.7 Current Activities : Tasks Starting Soon

Ce rapport va vous demander dans une bote de dialogue une date l'intervalle de dates qui contient les tches dsires :
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5.11.8 Current Activities : Tasks in Progress

Ce rapport montre toutes les tches comprises entre ]0%;100%[ compltes :
5.11.9 Current Activities : Completed Tasks

Tout est dans le titre :
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5.11.10 Current Activities : Completed Tasks
5.11.11 Current Activities : Should have started tasks

Quand vous slectionnez ce rapport apparat :
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5.11.12 Current Activities : Slipping Tasks

Ce rapport prsente la liste des tches qui ont subi un dcalage de temps (date de dbut postrieure la date de dbut prvue initialement)
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5.11.13 Costs : Cash Flow

Ce rapport rcapitule, sous forme de tableau crois, les cots par tche et par semaine avec un total par colonne :
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5.11.14 Costs : Budget

Ce rapport est utile seulement si vous avez utilise la table Cost des tches (ce qui n'a pas t le cas dans notre projet) :
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5.11.15 Costs : OverBudget Tasks

Ce rapport prsente l'ensemble des tches pour lesquelles le cot planifi est infrieur au cot prvu, qui a pu tre ractualis.
5.11.16 Costs : OverBudget Resources

Idem qu'avant mais avec les ressources
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5.11.17 Costs : OverBudget Resources

Quelque chose qui nous est bien connu (nous abons choisi la Baseline 2 pour ce rapport) :
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5.11.18 Assignments : Who Does What

Tout est dit dans le titre.
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5.11.19 Assignments : Who Does What When

nouveau tout est dit dans le titre (en cas de problme de taille des caractres rduisez ceux-ci l'aide du bouton Edit)
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5.11.20 Assignments : To Do List

Quand vous slectionnez ce rapport apparat :
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5.11.21 Assignments : OverAllocated Resources

Tout est dans le titre
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5.11.22 Workload : Task Usage

tout est dans le titre aussi
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5.11.23 Workload : Resource Usage

A nouveau (c'est un peu le contraire du prcdent) :
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Il reste encore 6 rapports (simples comprendre) disponible dans la catgorie Custom :
5.11.24 Cration de rapports

Des modifications peuvent tre apportes aux rapports standard, et vous pouvez galement crer de nouveaux rapports. Ceux-ci seront des dclinaisons des rapports de base fournis dans MS Project. Les rapports de type Tasks et Resources permettent d'imprimer des informations sur les prvisions, les cots et le travail, ainsi que des informations de type Detail sur les tches ou ressources (remarques, objets incorpors, dtail des affectations, de ressources, etc.). Le rapports de type Calendar mensuel fournissent une reprsentation graphique d'un calendrier, raison d'un mois par page. Les tches sont reprsentes par des barres, des lignes ou des marques de dbut et de fin. Les rapports de type analyse cries autorisent la mise en place de tableau partir d'information sur les tches ou les ressources ventiles sur une chelle de temps. Pour crer un rapport personnalis, il suffit donc de cliquer sur le bouton Custom de la bote des rapports :
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Aprs quoi, nous avons une fentre de style classique dont l'usage (et le contenu) nous est dj bien connu : En cliquant sur New apparat :
Les possibilit partir d'ici sont trop nombreuses et trop simples pour pouvoir tre dtailles dans ce support. Le formateur fera quelques exemples en classe. Le lecteur verra par lui-mme que pour certains rapport il est possible d'appliquer certains filtres ou tables cres au pralable.
6. IMPRESSION
Il n'y a rien de vraiment transcendant au niveau de l'impression dans MS Project. La mthode d'impression de la vue Calendar propose tellement peu d'options qu'il est inutile d'en parler. Quant aux autres vues et tableaux, le systme est toujours identique et voyons en quoi il consiste (histoire d'ajouter des pages) : Si vous allez dans File/Page Setup vous aurez :
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voyons dans cette bote de dialogue uniquement les points pertinents spcifiques MS Project :
et :
Ceci dit, il est intressant de savoir une chose! Les paramtres d'impression que vous dfinissez dans une vue (View) donne de MS Project seront enregistrs avec celle-ci !!
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7. MS PROJECT (EXPORT ET IMPORT)

Nous allons maintenant voir quelles sont les diffrentes possibilits accessibles d'import/export de MS Projet en commenant par le plus simple (MS Excel) jusqu'au plus intressant (MS Access).
7.1 Export/Import MS Excel

L'export vers MS Excel est trs simple. Il suffit d'ouvrir votre projet et de faire un File/Save As et de choisir le type de Fichier *.xls.
l'instant o vous cliquez sur Save, apparat un assistant d'export qui va guider lors du processus d'export :
Deux options s'offrent vous : 1. New Map : vous permettra de crer une tableau crois dynamique ayant la structure de votre choix
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2. Use existing map : vous propose une srie de modles d'exports dj tout faits Voyons d'abord les modles proposs :
il y a de quoi faire Mais si vous choisissez l'option New Map, vous aurez :
ici c'est vous de choisir ce que vous voulez exporter (chaque case coche vous proposera une tableau diffrent dans une feuille diffrent dans MS Excel). Par exemple pour les tches :
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la fin de l'assistant, vous pouvez sauvegarder votre Map (ce qui est recommand!) :
Une fois cliqu sur Finish, le fichier MS Excel est enregistr, ne reste plus qu' l'ouvrir :
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Si vous enregistrez votre projet au simple format *.xls (sans l'option avec PivotTable) avec les options d'export suivantes pour les Tches :
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V. Isoz, C. Pache Vous obtiendrez dans MS Excel :
Quel intrt ? Eh bien, voyons cela : Modifiez la ligne Inauguration de la manire suivante :
et sauvegardez les modifications. Dans MS Project, tout en ayant votre projet ouvert, allez dans File/Open et ouvrez le fichier MS Excel enregistr prcdemment. Dans l'assistant, choisissez les options suivantes :
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Une fois le Mapping valid, vous obtiendrez :
alors que la tche tait initialement sans ressources et sans travail effectu. Le potentiel de ce Mapping est immense pour de grandes entreprises ne possdant pas MS Project Server, ni MS Access (ou n'ayant pas les connaissances pour en faire usage) ou MS Project sur chaque poste mais o tous sont quips de MS Excel. Par ailleurs, il est beaucoup plus facile faire indiquer un employ lambda sont avancement de travail dans une table MS Excel que dans MS Access (plus simple comprendre).
7.1.1 Mapping Excel Type

Dans les entreprises il arrive frquemment que ce soit seulement les chefs qui ont une licence MS Project et que ceux-ci doivent dlguer la gestion de sous-projets des collaborateurs qui n'ont pas MS Project. Pour ce faire, dans un cadre classique, il est souvent fait usage de mapping Excel.
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Un mapping Excel type (au plus simple et typique), est un mapping contenant les champs suivants : ID, Outline Level, Outline Number, Name, Duration, Start, Finish, Deadline, Predecessors, Resource Names, Text1
Remarque : Ne pas oublier qu'il est possible de crer un mapping type d'une table existant en cliquant sur le bouton Base on Table. Une fois le mapping cr et enregistr, vous devez enregistrer un fichier MS Project vide l'aide de ce mapping afin de crer un modle pour les collgues. Le rsultat par rapport l'exemple donn ci-dessus donne typiquement dans Excel :
Un employ peut ensuite remplir, par exemple, le document comme suit :
et aprs en utilisant l'import dans MS Project avec le mme Mapping que pour l'export, obtenir le rsultat suivant :
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Il faut cependant ne pas oublier lors de l'utilisation de MS Excel que si aucune heure est saisie dans la feuille, par dfaut c'est 0:00 qui sera pris ! Remarque : Une mthode simple mais pas trs stable pour lier dynamiquement la mise jour des donnes des fichiers Excel vers Project (mais pas l'ajout de donnes) est de faire des copier/coller avec liaison.
7.1.2 Modles Excel

Lorsque vous installez MS Project et allez dans MS Excel pour crer un nouveau classeur partir de modles existants, vous aurez peut-tre la surprise de vois qu'il y a deux modles MS Project disponibles :
Le plus intressant est (opinion personnelle) le Microsoft Plan Import Export Template qui ressemble ceci quand vous le choisissez :
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Le lecteur remarquera qu'il y a trois feuilles dans ce classeur, feuilles qui correspondent en tout point celle que l'on a lorsque nous enregistrons dans MS Excel un projet comme feuille de calcul xls :
et que dans l'assistant nous prenons :
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Ensuite le fichier MS Excel peut tre import dans Ms Project en allant simplement dans File/Open et en choisissant d'ouvrir le fichier MS Excel.
7.2 Export/Import MS Access

Nous allons maintenant enregistrer notre projet sous un format compatible avec MS Access. Remarque : MS Access ne permet de changer ou d'ajouter des donnes dans un projet MS Project mais seulement de les exploiter pour en faire du reporting !!! Deux options s'offrent nous : 1. Enregistrer le projet sous un fichier *.mdb (Microsoft Data Base), format standard de MS Access. Nous verrons plus loin quels sont les manipulations de base que nous pouvons faire dans MS Access sinon le lecteur devra se reporter au support de cours MS Access disponible sur www.infolearn.ch/isoz pour plus d'informations. 2. Enregistrer le projet sous un fichier *.mpd (Microsoft Project Database) qui peut contenir plusieurs projets qui s'affichent lors de l'enregistrement par la bote de dialogue suivante. Nous pouvons voir ces fichiers *.mpdf comme des conteneurs de projets. Nous ne traiterons pas de ce format car trop peu utilis.
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Allez dans le menu File/Save as et sauvegardez notre projet sous le nom ProjetDB.mdb. Apparat un assistant :
cliquez sur Next et dans la fentre suivante choisissez A full project :
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Dans la bote suivante, nommez le projet ProjectDB Training:
et cliquez sur Finish. Remarque : MS Project vous permet d'avoir plusieurs projets dans un mme fichier mdb l'aide d'une table se situant dans le fichier mdb nomme MSP_PROJECTS et qui par une cl primaire 13 permet de relier toutes les informations d'un mme projet. Une fois enregistr, deux choix s'offrent vous : 1. Ouvrir le fichier *.mdb depuis MS Project 2. Ouvrir le fichier *.mdb depuis MS Access
13
Voir le cours MS Access
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V. Isoz, C. Pache En ouvrant dans MS Access, nous obtenons :
Pour ouvrir le fichier *.mdb dans MS Project tout en continuant travailler dans MS Access, cliquez sur le bouton ODBC (Open Database Connectivity) de la bote de dialogue Open :
Ensuite, cliquez sur l'onglet Source de donnes machine et slectionnez la source MS Access Database :
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par un double clic sur cette slection apparat la bote de dialogue suivante, o vous devez choisir le projet qui nous intresse :
en cliquant sur OK apparat :
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Au besoin, vous pouvez : 1. Supprimer le projet (Delete) 2. Le renommer (Rename) 3. L'ouvrir en lecture seule (Open project read-only) quand vous cliquez sur Finish, le projet s'ouvrir de manire habituelle :
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Revenons cependant dans MS Access. Lors de l'affichage de la fentre de relations, nous pouvons remarquer une chose : il n'y a aucune relation !
C'est ici que le fichier MS Visio qui vous est mis votre disposition ( l'origine provenant de Microsoft) Schma BDD MS Project.vsd va vous tre utile pour reconstruire les relations :
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Aprs quelques petites minutes, en recrant les relation la main (sic!), nous arrivons au rsultat :
Ce qui intresse trs souvent les gestionnaires de projets, c'est renseigner de manire beaucoup plus flexible les tches, alors il faut savoir que celles-ci se trouvent dans la table
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MSP-TASKS sous le nom de colonne TASK-NAME et que la cl primaire se situe sur le champ TASK ID.
Par ailleurs en ouvrant cette dernire table en cliquant sur le + et en slectionnant MSPASSIGNEMENTS, vous aurez :
Dans la table lie qui s'ouvre, nous trouvons toutes les informations les plus importantes : les cots, les cots de la baseline, le travail restant, le travail supp., etc. Remarque : par dfaut MS Project insre les dates en format binaire dans la base de donnes MS Access. Pour changer cela, il faut aller dans Tools/Options/Save :
La suite fait l'objet d'un cours MS Access
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8. MS PROJECT (FORMULES)
Nous avons vu plusieurs fois jusqu' maintenant qu'il tait possible d'insrer de nouvelles colonnes dans MS Project et d'y faire des calculs. Mais nous n'avons pas dtaill les calculs qu'il tait possible de faire :
Nous omettrons le dtail de catgories Conversion, Maths qui sont d'un intrt mineur et en grande partie similaire MS Excel. Comblons ce manque en donnant quelques exemples connus : E1. Ayant une formule, nous aimerions attacher un mot la fin du rsultat de celle-ci. Comment procder ? Dans la table des ressources par exemples faites une nouvelle colonne de type texte avec la formule (charges salariales comprises): "SFr. " & [Standard Rate]*1.75 & "/hr CSC" E2. Comment convertir une dure en mois ou autre (sans passer par Tools/Options ni les macros) ? Dans le tableau d'entre des tches, crez une nouvelle colonne de type dure et mettez-y la formule suivante : ProjDurConv([Duration],pjMonths) E3. Comment dterminer le nombre de jours ouvrables entre deux dates ( la fraction d'heure et de minute prs). Par exemple, entre la date de fin d'une tche et maintenant : ProjDateDiff([Finish],Now())/(8*60) E4. Nous souhaitons pouvoir lire dans une colonne de type Number une valeur 1 ou 0 (qui peut tre ensuite remplace par un symbole graphique avec les outils adquats) qui nous
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indique que nous devons effectuer un appel tlphonique quand la date du jour est 5 jours avant la date de fin d'une tche : IIf(ProjDateDiff([Current Date];[Finish])/(8*60)>0 And ProjDateDiff([Current Date],[Finish])/(8*60)<5,1,0)
E4. Sachant que le champ Stop dans MS Project donne la date d'avancement du %Complt d'une tche, comment calculer le retard d'une tche par rapport la date d'tat lorsque l'on rentre l'avancement ? IIf([Stop]=ProjDateValue('NC');0;projDateDiff([Stop];[Status Date];"standard")) Attention : en franais, remplacer le NA (Not Avalaible) par NC (Nom Communiqu) Remarque : l'aide du quatrime argument vous pouvez le calendrier prendre en compte pour les jours de cong ! E4. Le leveling delay montre le nombre de jours qu'une tche a t retarde par le leveling (de MS Project!) proprement dire. Mais imaginez 2 tches lies FS. La premire est retarde par leveling de disons 5 jours. La deuxime est alors dj retarde de 5 jours cause de son lien avec la premire, mais imaginons que l o elle est maintenant elle ne provoque pas, ou plus, de surallocation. Leveling ne va pas la repousser en tant que tel, et leveling delay pour cette tche sera 0 jours. Or cette formule ( ajouter dans une colonne de type duration) donnera 5 jours. ProjDateDiff([Preleveled Start];[Start]) /(8*60)
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9. MS PROJECT (MACROS + V.B.A)

Ce chapitre s'adresse des personnes n'ayant peu ou pas d'exprience de la programmation et dsireuses de dvelopper par la suite des documents interactifs en intgrant dans les applications MS Office du code en VBA. Remarque : la premire partie de cette partie du cours est identique celle du cours VBA MS Excel, MS Word. Seront particulirement intresss par ce cours : 1. Les personnes avec un esprit logique et mathmatique qui dsirent avoir un premier contact avec le monde de la programmation. 2. Les personnes ayant crs quelques macros et qui veulent pouvoir en comprendre le contenu. De bonnes connaissances d'un ou plusieurs des outils de la suite MS Office est souhaitable. Une approche rigoureuse de l'informatique est essentielle (gnie logiciel, algorithmique, etc.). A la fin de cette partie du cours, les participants connatront les notions et structures standard de la programmation, telles que les variables, les boucles, les conditions et les fonctions, etc. Ils sauront galement ce que sont la programmation objet et la programmation vnementielle et auront raliss quelques exercices utilisant ces notions. Ils auront travaill avec des formulaires et manipul des composants utilisateurs simples comme des boutons et des champs texte. Le VBA est un langage de programmation (non objet) utilis par et pour les applications MS Office : MS Word, MS Excel, MS Access, MS Visio, MS Publisher, MS Project, MS Outlook ( partir de la version 2002 du moins facilement), MS FrontPage, MS PowerPoint D'autres applications ne faisant pas parties de la suite MS Office acceptent aussi le VBA et son environnement de dveloppement (exemple: Business Objects). Le langage est simple d'utilisation et n'a absolument aucun rapport avec le langage Visual Basic .Net (nous considrons le langage Visual Basic 6 comme mort dans ce cours). La plus grosse diffrence tant que le VBA ne permet pas de faire ce que l'on nomme des applications en "Standalone" Pour plus d'informations sur l'algorithmique, l'histoire des langages de programmation ou la norme syntaxique des habituelles de codage, veuillez vous rfrer aux documents tlchargeables sur www.infolearn.ch/isoz ou demandez votre formateur. Remarques pralables : 1. Avant de commencer ce cours, il est suppos connu, les macros automatiques (pour toute la gamme de la suite MS Office), les XLA (pour MS Excel), les groupes de Macros (pour MS Access).
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2. la partie dboguage et la conception "objet" (je sais, je sais, VBA n'est pas un langage POO) ainsi que la protection des projets n'est traite qu'oralement par le formateur en classe. 3. Nous utiliserons le VBA ds que les outils WYSIWYG des logiciels de la suite MS Office ne satisfont plus nos besoins (le problme c'est que souvent les gens ne connaissant mme pas parfaitement le logiciel incrimin avant de prendre un cours VBA). L'inconvnient d'une formation VBA, c'est que autant vous pouvez effectuer une formation de niveau moyen sur MS Access, Excel ou Word sur 7 jours 8 heures par jour et avoir vu 90% des fonctionnalits WYSIWYG, autant en ce mme laps de temps, vous verrez 10% (et encore!!!) des possibilits du VBA dans chacun de ces logiciels.
9.1 Types de donnes

Voici les types de donnes communes aux logiciels de la suite MS Office : Le tableau suivant prsente les types de donnes reconnus en prcisant la taille des enregistrements et la plage des valeurs.
Tableau 6 Type de donnes VBA
Type de donnes
Taille d'enregistrement
Plage
Byte Boolean Integer Long (entier long)
1 octet 2 octets 2 octets 4 octets
0 255 True ou False -32 768 32 767 -2 147 483 648 2 147 483 647 -3,402823E38 -1,401298E-45 pour les valeurs ngatives ; 1,401298E-45 3,402823E38 pour les valeurs positives -1,79769313486231E308 -4,94065645841247E-324 pour les valeurs ngatives ; 4,94065645841247E324 1,79769313486232E308 pour les valeurs positives -922 337 203 685 477,5808 922 337 203 685 477,5807 +/79 228 162 514 264 337 593 543 950 335 sans sparateur dcimal ; +/-7,9228162514264337593543950335 avec 28 chiffres droite du sparateur dcimal ; le plus petit nombre diffrent de zro est +/0.0000000000000000000000000001. 1er janvier 100 au 31 dcembre 9999
Single 4 octets ( virgule flottante en simple prcision) Double 8 octets ( virgule flottante en double prcision)
Currency (entier dcalage) Decimal
8 octets 14 octets
Date
8 octets
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V. Isoz, C. Pache Object String (longueur variable) String (longueur fixe) Variant (nombres) Variant (caractres) Type dfini par l'utilisateur (avec Type) 4 octets 10 octets + longueur de la chane Longueur de la chane 16 octets
Version du 03.03.2006 Toute rfrence des donnes de type Object 0 environ 2 milliards 1 environ 65 400 Toute valeur numrique, avec la mme plage de valeurs qu'une donne de type Double Mme plage de valeurs qu'une donne de type String de longueur variable La plage de valeurs de chaque lment correspond celle de son type de donnes.
22 octets + longueur de la chane En fonction des lments
Remarque : Quel que soit le type de donnes, les tableaux ncessitent 20 octets de mmoire, auxquels viennent s'ajouter quatre octets pour chaque dimension et le nombre d'octets occups par les donnes. L'espace occup en mmoire par les donnes peut tre calcul en multipliant le nombre d'lments par la taille de chacun d'eux. Par exemple, les donnes stockes dans un tableau unidimensionnel constitu de quatre lments de type Integer de deux octets chacun occupent huit octets. Ajouts aux 24 octets d'espace mmoire de base, ces huit octets de donnes portent la mmoire totale ncessaire pour le tableau 32 octets. Une variable de type Variant contenant un tableau ncessite 12 octets de plus qu'un tableau seul. Remarque : Utilisez la fonction StrConv pour convertir un type de donnes de chane en un autre Lexistence dune variable peut se drouler sur trois niveaux : 1. Niveau Procdure : cela veut dire que la variable est locale. Ds que lon quitte la procdure en question, la variable disparat, et son contenu avec elle. Pour dclarer une variable au niveau procdure, on tape lintrieur de la procdure : Dim NomVariable as Type 2. Niveau Module : la variable est disponible pour toutes les procdures d'un Module, mais pas pour les procdures se situant sur un autre Module. Pour dclarer une variable au niveau Module, on tape tout en haut du Module, dans la partie (General): Private NomVariable as Type 3. Niveau Projet : la variable est disponible, et sa valeur est conserve pour toutes les procdures de lapplication, quel que soit leur emplacement. Pour dclarer une variable globale, il faut dabord crer un module. Sur ce module, donc, on crit : Public NomVariable as Type MS Project 393/462
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Naturellement, il ne faut pas raisonner en termes de facilit, et dclarer toutes les variables au niveau projet : car lexcs de place mmoire, ralentira votre application, au besoin considrablement. Il faut donc pour chaque variable se demander quel niveau on en a besoin, et faire les bonnes dclarations en fonction. Lexistence dune procdure peut se drouler quant elle que sur deux niveaux : 1. Niveau Module : une procdure prive ne pourra tre invoque que dans le module dans lequel elle est dclare: Private Sub NomProcdure() End Sub 2. Niveau Projet : une procdure publique peut-tre invoque de n'importe quel endroit du projet. Public Sub NomProcdure() End Sub
9.2 Nomenclature de Lezsynski/Reddick

Pour le dveloppement (base de donnes et autres), il y a certaines rgles et traditions qu'il vous faut respecter dans un premier temps pour votre confort et dans un deuxime temps pour tre compatible avec vos collgues et les possibles futures migrations. Les rgles Lezsynski/Reddick pour le dveloppement de base de donnes sont les suivantes (elles ont t galement adoptes pour d'autres langages de programmation) : Majuscule au dbut de chaque mot d'une variable, pas d'accents, pas de caractres spciaux, pas d'espaces, nom des champs en anglais, viter de dpasser les 8 caractres, ne jamais commencer avec des chiffres : - Nom des tables: tbl. - Nom des requtes: qry - Nom des vues: vue - Nom des tats: rep - Nom des formulaires: frm - Nom des champs cls primaire avec numro automatique : idNomTable - Nom des champs cls trangres: tblNomTableNomChamp - Nom de tous les autres champs: strNom, intNom, datNom, oleNom, hypNom, bolNom
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V. Isoz, C. Pache - Nom des champs de formulaire:
lstNomListe., optGroupeOptions., chkChoixCase., tglToggleButton, fldNomChamp Exemple d'une variable : intStreetNb. Ce qui est beaucoup mieux que Numro de la rue qui ne nous donne pas d'un premier coup d'il, le type de donnes dont il s'agit, qui n'est pas compatible avec la quasi-totalit des langages de programmation, et qui peut tre compris par un maximum de personne de par l'usage de la langue anglaise. Il est aussi possible d'utiliser une version condense de la norme ci-dessous connue sour le nom "syntaxe Camel" utilise par la majorit des dveloppeurs (seniors).
Prfixes de variables :
Prfixe Emploi de la variable Exemple de variable b ou bln Boolen c ou cur Monnaie d ou dbl Double dt ou dat Date et heure f ou flt Flottant bSuccess cAmount dblQuantity dtDate fRatio lMilliseconds iCounter sName aUsers() oPipeline
l ou lng Long i ou int s ou str Entier Chane
a ou arr Tableau o ou obj Objet COM
Prfixes de variables pour les objets de base de donnes :

Prfixe Emploi de la variable Exemple de variable cnn rst cmd fld Connexion Jeu d'enregistrements Commande Champ cnnPubs rstAuthors cmdEmployee fldLastName
Prfixes d'tendue et d'usage :

Prfixe g_ m_ Usage Public Usage Local Description
(pas de prfixe) Variable non statique, prfixe local la procdure
Les six rgles d'or d'usage : R1. Toujours en anglais
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V. Isoz, C. Pache R2. Entre 8 et 11 caractres R3. Pas de caractres spciaux R4. Pas d'espace R5. Toujours les 3 premires lettres du type de donnes R6. Une majuscule chaque premier lettre des mots des variables
9.3 Macros
Avant de passer au V.B.A en soit, voyons quelles sont les macros existantes dans MS Project 2003 et comment en enregistrer. Avant ceci, nous devons d'abord peut-tre rgler le niveau de scurit des macros dans MS Project, pour ce faire allez dans Tools/Macro/Security :
et activez l'option Low. Pour accder aux macros dj existantes, dans le projet en cours, allez dans le menu Tools/Macro/Macros :
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Toutes les macros disponibles par dfaut sont trs simples comprendre elle permettent seulement d'automatiser des choses qui nous sont dj connues (vues dans les chapitre prcdents). Lorsque vous dsirez enregistrer un nouvelle macro, vous devrez passer par le menu Tools/Macro/Record New Macro. Apparat alors :
Le systme est quasi-similaire MS Excel avec les mmes avantages et inconvnients (les macros enregistres peuvent ne pas marcher sans une intervention dans le code). Rappelons simplement que comme dans MS Excel : 1. L'option Relative signifie que si lors de l'enregistrement un dplacement a t effectu en partant d'un point (cellule) donn et prcis, lors de l'excution de la macro les actions prcdemment enregistres s'effectueront depuis le nouvel emplacement de la souris et non pas depuis le point qui tait activ lors de l'enregistrement de la macro.
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2. L'option Absolute fait donc le contraire de l'option Relative. Elle permet de demander la macro de s'excuter chaque fois depuis le mme point ! N'oubliez bien videmment pas d'arrter l'enregistrement de la macro une fois votre travail effectu :
Au-del, l'usage des macros automatiques est d'une simplicit extrme. Des millier de scnarios d'utilisation peuvent tre envisags. Donnons un exemple d'tapes d'une tche rptitive typique de MS Project qui peut tre faite sous forme de Macro : 1. Enregistrement du fichier 2. Impression de quelques rapports 3. Export vers MS Excel sous forme choisie et faisant usage des mappages voulus 4. Envoi par e-mail (simple ou routage) du projet 5. Enregistrement pour utilisation ultrieure de l'image du projet en entier 6. etc Comme pour tous les autres logiciels de la fameuse suite bureautique, un macro s'enregistre par dfaut dans le Module1 de l'explorateur d'objets (Alt+F11) :
Une fois la macro cre, il est possible nouveau comme dans tous les logiciels de la gamme MS Office de crer une barre d'outils avec un bouton/menu y relatif.
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Remarque : par dfaut, une barre d'outils cre est automatique attache au fichier source de sa cration (et rappelons qu'il est possible d'organiser aussi les barres d'outils) Pour crer une barre d'outils il suffit d'aller dans View/Toolbars/Customize et de cliquer sur New :
Ensuite, il suffit d'aller dans le menu Commands et d'y reprer la catgorie Macros et d'y glisser la macros dans la barre d'outils prcdemment cre et de personnaliser le bouton par un clic droit dessus (prenez bien garde ce moment d'avoir toujours la bote de dialogue Customize active) :
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Vous pouvez ainsi changer son nom, crer un raccourci clavier d'accs, changer son images (ou l'activer tout court), assigner une autre macro au bouton, etc des manipulations lmentaires que votre formateur vous montrera (elles sont trop triviales pour tre dcrites ici). Si vous avez beaucoup de macros, votre formateur vous montrera galement comment organiser vos macros dans des menus.
9.4 diteur Visual Basic Application

L'diteur de macro, ou VBE (Visual Basic Editor) est l'environnement de programmation de VBA. Il se lance par le menu Tools/Macro/Visual Basic Editor ou par le raccourci clavier Alt+F11 :
Voici un mini descriptif de la fentre du VBAE :
1 - Fentre VBAProject. Elle prsente les diffrents projets ouverts et permet de naviguer facilement entre vos diffrentes feuilles de codes VBA. 2 - Fentre Code. C'est l'endroit ou vous allez saisir votre code VBA.
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3 - Fentre Proprits. Proprits de l'objet slectionn.
4 - Fentre Excution. Elle permet de tester une partie du code. Elle peut s'avrer trs utile pour voir comment s'excutent certaines lignes de code.
Il est fort probable que l'aspect de votre diteur de macros soit diffrent. Il est en effet personnalisable car chaque fentre peut tre masque puis raffiche par le menu "Affichage". Cependant, cette configuration vous permet de dbuter de faon confortable l'criture de vos premires macros. Il est donc important de bien configurer l'diteur de macros. En effet, VBAE peut vous aider dans l'criture de votre code et le mettre en forme de faon ce qu'il soit plus facile lire. Sous VBAE, lancer le menu Tools/Options :
9.4.1 Onglet et diteur
Vrification automatique de la syntaxe :
Vrification automatiquement de la syntaxe lors de la saisie d' une ligne de code.

Dclarations de variables obligatoires :
Sous VBA, la dclaration de variables n'est pas obligatoire. Cependant, nous vous conseillons de cocher cette option. De plus amples informations au sujet des variables seront disponibles dans le cours "Les variable". Si la case est coche, l'instruction "Option Explicit" est ajoute dans les dclarations gnrales de tout nouveau module.
Complment automatique des instructions :
Cette option permet VBE de vous aider dans la saisie de votre code :
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Vous comprendrez trs vite son utilit lorsque vous saisirez vos premires lignes de codes.
Info express automatique :
Encore une option trs utile. Elle affiche les diffrents arguments que possde la fonction que vous venez de taper :
Info-bulles automatique :
Indispensable lors d'un dboguage pas pas. Elle permet l'affichage de la valeur de vos variables.
Retrait automatique :
Permet VBAE de placer chaque ligne de code au mme niveau que la ligne prcdente. Le retrait de lignes se fait par les touches "Tab" et "Shift+Tab". Cette option est ncessaire pour une bonne lecture du code VBA.
Paramtres de la fentre :
Les 3 options sont intressantes. L'dition de texte par glisser-dplacer permet de dplacer l'aide de la souris le bloc de code slectionn, l'affichage du module complet par dfaut permet l'affichage de toutes les procdures d'un mme module et la sparation des procdures oblige VBAE crer des traits entre chaque procdures. Les autres onglets sont vidents comprendre. Avec l'exprience vous comprendrez par vousmme de quoi il s'agit.
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9.4.2 Syntaxe fonctions / procdures

Le code VBA s'crit dans les modules l'intrieur de procdures ou de fonctions. Dans VBAE, crez un nouveau module par le menu "Insertion - Module". Renommez le module l'aide de la fentre proprits, la recherche de vos procdures sera plus rapide.
Une procdure est une suite d'instructions effectuant des actions. Elle commence par Sub + NomDeLaProcdure et se termine par End Sub. Le nom des procdures ne doit pas commencer par une lettre et ne doit pas contenir d'espaces. Utilisez le caractre de soulignement pour sparer les mots. Nous vous conseillons de les crire comme des noms propres. Pour dclarer une procdure, taper Sub et son nom puis taper Entre. VBAE ajoute automatiquement les parenthses et la ligne End Sub. Exemple de Procdure nomme Essai : Sub Essai() MsgBox "Bonjour" End Sub Une fonction est une procdure qui renvoie une valeur. Elle se dclare de la mme faon qu'une procdure. Exemple de fonction nomme Calcul : Function Calcul(Nbre1 As Integer, Nbre2 As Integer) Calcul = Nbre1 + Nbre2 End Function En gnral, on crit une instruction par ligne. Il est cependant possible dcrire plusieurs instructions sur une mme ligne en les sparant par le caractre : . Sub Essai() MS Project 403/462
V. Isoz, C. Pache Nbre1 = 1 : Nbre2 = 2 End Sub On peut galement appeler une fonction partir d'une procdure : Sub AppelFonction() msgbox Calcul(5,3) End Sub ou encore si nous avions : Sub Calcul(byVal Nbre1 As Integer,byVal Nbre2 As Integer) Resultat = Nbre1 + Nbre2 msgbox Resultat End sub Sub AppelRoutine() Nbre1=1 Nbre2=2 Calcul Nbre1, Nbre2 End sub
Nous voyons que la techniques (syntaxe) entre une procdure qui appelle une function et une procedure qui appelle une function sont donc nettement diffrentes. Il convient d'y prendre garde. Il est possible d'ajouter des lignes de commentaire entre les lignes d'instruction ou au bout de celles-ci. Les commentaires sont prcds d'une apostrophe et prennent une couleur diffrente (dfinie dans les options de VBAE) : Sub Essai() Dim Invite as String 'Nom de l'utilisateur Invite = "Toto" 'Message bonjour l'utilisateur MsgBox "Bonjour " & Invite End Sub
Il n'y a pas de limite de caractres pour chaque ligne d'instruction. Il est toutefois possible d'crire une instruction sur plusieurs lignes afin d'augmenter la visibilit du code. Pour cela, il faut ajouter le caractre de soulignement avant le passage la ligne (touche Entre) : Sub Essai() MsgBox("Aujourd'hui nous sommes le " _ MS Project 404/462
V. Isoz, C. Pache & Date, vbInformation, "Mon Application") End Sub
L'option "Info express automatique" permet d'afficher les informations de la fonction que vous venez de taper. Il est galement possible d'obtenir de l'aide tout moment par la combinaison de touches Ctrl+j :
La vrification automatique de la syntaxe vous alerte si il y a une erreur dans l'criture du code et la ligne de code change de couleur. Si la vrification automatique de la syntaxe n'est pas active, la boite d'alerte ne s'affiche pas.
Chaque procdure Sub ou Function peut tre appele de n'importe qu'elle autre procdure du projet. Pour restreindre la porte d'une procdure au module, dclarez-la en private : Private Sub Essai() MsgBox "Bonjour" End Sub Private Function Calcul(Nbre1, Nbre2) Calcul = Nbre1 + Nbre2 End Function
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A l'intrieur de vos procdures, crivez vos instructions en minuscules, VBE se chargera de transformer votre code par des majuscules. Il existe souvent de multiples faons d'arriver un rsultat. Une bonne analyse des tches accomplir est ncessaire avant de se lancer dans la cration d'une application. Si vous n'avez aucune exprience en VBA, vous verrez que l'on y prend vite got et que l'on arrive trs rapidement de surprenants rsultats. VBA manipule les objets de l'application hte. Chaque objet possde des proprits et des mthodes.
9.4.3 Les objets

Chaque objet reprsente un lment de l'application. Sous MS Project, un classeur, une feuille de calcul, une cellule, un bouton, etc... sont des objets. Par exemple, MS Project reprsente l'objet Application, Task l'objet classeur, etc... Tous les objets de mme type forment une collection comme, par exemple, toutes les tches de calcul d'un projet. Chaque lment est alors identifi par son nom ou par un index. Pour faire rfrence la tche 2, on va utiliser Activeproject.Tasks(1) Chaque objet peut avoir ses propres objets. Par exemple, Project possde des projets qui possdent des tches qui possdent des champs. Pour faire rfrence un champ, on pourrait ainsi utiliser : Activeproject.Tasks(1).Name
9.4.4 Les proprits

Une proprit correspond une particularit de l'objet. La valeur d'une cellule, sa couleur, sa taille, etc...sont des proprits de l'objet Range. Les objets sont spars de leurs proprits par un point. On crira ainsi Cellule.Proprit=valeur : 'Mettre la valeur OK dans le champ Text1 Activeproject.Tasks(1).Text1 = "OK"
9.4.5 Les mthodes

On peut considrer qu'une mthode est une opration que ralise un objet. Les mthodes peuvent tre considres comme des verbes tels que ouvrir, fermer, slectionner, enregistrer, imprimer, effacer, etc... Les objets sont spars de leurs mthodes par un point. Par exemple, pour slectionner la feuille de calcul nomm "Feuil2", on crira : Application.SelectRow (3) Lorsque l'on fait appel plusieurs proprits ou mthodes d'un mme objet, on fera appel au bloc d'instruction With Objet Instructions End With. Cette instruction rend le code souvent plus facile lire et plus rapide excuter. 'Mettre la valeur 10 dans la cellule A1, la police en gras et en italique et copier la cellule. MS Project 406/462
V. Isoz, C. Pache With Tasks(2) .Duration = 10 .Name = "Exemple" .Copy End With
Ce vocabulaire peut paratre droutant mais deviendra trs rapidement familier lors de la cration de vos premires applications.
9.4.6 Les vnements

Pour qu'une macro se dclenche, il faut qu'un vnement (un clic sur un bouton, l'ouverture d'un classeur, etc...) se produise. Sans vnements, rien ne peut se produire. Les principaux objets pouvant dclencher une macro sont uniquement sur le projet lui-mme Chacun de ces objets possde leur propre module. Pour y accder, lancer l'diteur de macro :
Par exemple, le code suivant lancera la procdure nomme "Test" l'ouverture du classeur : Private Sub Project_Open(ByVal pj As Project) msgbox "Bienvenu dans MS Project" End Sub Liste des vnements de l'objet Workbook :
Evnements:
Se produit : Activate quand le projet est activ BeforeClose avant que le classeur soit ferm BeforePrint avant l'impression du projet BeforeSave avant l'enregistrement du projet Deactivate quand le projet est dsactiv Open l'ouverture du projet
La cration d'une procdure vnementielle lie une feuille de calcul se fait de la mme faon. Il existe galement des procdures vnementielles lies aux boites de dialogues (Voir le cours sur les UserForms).
Les vnements non lis aux objets.
Une macro peut galement tre dclenche une heure donne (OnTime) ou lorsque l'utilisateur appuie sur une touche (OnKey). MS Project 407/462
V. Isoz, C. Pache
Le dclenchement d'une macro nomme "Test" 15 Heures se fait par la ligne d'instruction suivante : Application.OnTime TimeValue("15:00:00"), "Test" Le dclenchement d'une macro nomme "Test" lorsque l'utilisateur appuie sur la touche "F1" se fait par la ligne d'instruction suivante : Application.OnKey "{F1}", "Test" Liste des codes correspondant aux touches:
Touches:
AIDE ATTN BAS DBUT DFILEMENT DROITE CHAP EFFACER ENTRE(pav numrique) ENTRE F1 F15 FIN GAUCHE HAUT INSERTION PAGE PRCDENTE PAGE SUIVANTE RET.ARR RETOUR SUPPRESSION ou SUPPR TABULATION VERR.MAJ VERR.NUM
Codes : {HELP} {BREAK} {DOWN} {HOME} {SCROLLLOCK} {RIGHT} {ESCAPE} ou {ESC} {CLEAR} {ENTER} ~ {F1} {F15} {END} {LEFT} {UP} {INSERT} {PGUP} {PGDN} {BACKSPACE} ou {BS} {RETURN} {DELETE} ou {DEL} {TAB} {CAPSLOCK} {NUMLOCK}
Il est possible de combiner les touches avec "Alt" en insrant le caractre "%", avec "Ctrl" en insrant le caractre "^" ou avec la touche "MAJ" en insrant le caractre "+". Ainsi le dclenchement d'une macro nomme "Test" lorsque l'utilisateur appuie sur la combinaison de touches "Ctrl+MAJ+F1" se fait par la ligne d'instruction suivante
Application.OnKey "^+{F1}", "Test"
9.5 Commentaires V.B.A

Les commentaires du code est un point trs important du dveloppement que l'on comprend seulement avec l'exprience. Effectivement, les dveloppeurs dbutants n'ont dans un premier temps pas l'habitude de travailler trs rigoureusement et trs proprement et ce d'autant plus sur
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des codes rarement suprieur 1000 lignes et ne voient donc pas quelle est l'intrt futur de bien commenter leur code. Cet tat des faits a lieu chez la grand majorit des dveloppeurs. Ne pas commenter est une norme erreur pour le dveloppeur lui-mme et tous ceux qui seraient amens intervenir ou poursuivre son travail. Certaines rgles sont mettre en place il convient immdiatement de mettre en pratique ds que l'on commence rdiger un code. Voici ces rgles : Tout procdure, fonction, classe, doit tre accompagne d'une cartouche de description telle que dans l'exemple ci-dessous Chaque ligne de code doit tre commente avec indication en initiales du commentateur et de la date de cration du commentaire tel que dans l'exemple ci-dessous Au besoin, un schma procdural doit tre fait dans un logiciel adapt (MS Visio pour VBA suffit) pendant le travail afin de savoir qui appelle quoi en faisant usage de quelles variables Exemple de code : '******************************* 'Crateur(s): Vincent Isoz 'Dernire modification: 18.09.2004 'Nom fonction: TestDeVariable() 'Appele par : 'Commentaires: exemple de danger de conversion de donnes '******************************* Dim sng As Single 'Nombre rel simple prcision Dim dbl As Double 'Nombre rel double prcision Sub SigngleToDouble() 'on affecte 1.9 a la variable sng sng = 1.9 'on affecte la valeur de sng a dbl dbl = sng 'on Affiche dbl MsgBox dbl 'ou encore pour les sceptique dbl=Cdbl(sng) MsgBox dbl End Sub '******************************* 'Crateur(s): Vincent Isoz 'Dernire modification: 28.10.2003 'Nom fonction: factitfor() 'Appele par : mettre ici les nom de procdures (avec les modules) qui appellent la fonction 'Appelle : mettre ici le nom des de procdures (avec les modules) qui sont appel par la fonction MS Project 409/462
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'Commentaires: Calcul de la factorielle d'un nombre n par la mthode itrative "for" 'Objectif de cours: apprendre a crer des fonction itratives '******************************* Function factitfor(n) 'V.I.(28.10.03) : On ne dclare pas la variable factit qui a le mme nom que la fonction!! Dim i As Integer factitfor = 1 'V.I.(28.10.03) : On utilise la mthode itrative classique vue l'cole primaire 'Attention, n et i doivent tre des variables du mme type ! For i = 1 To n factitfor = factitfor * i Next i End Function
9.6 Table des objets et ASCII

Outre les variables et les procdures, nous allons retrouver quantit d'autres objets traver l'explorateur d'objets de VBAE (pour plus de dtails voir le cours VBA MS Excel disponible en PDF lui aussi) :
Tableau 7 Objets VBA
Les icnes de l'Explorateur d'objets Icne Signification Icne Signification
Type personnalis
On retrouve le mme icne dans l'intellisense : quivaut un type utilisateur : (User Defined): TYPE END TYPE Projet
Proprit standard
Proprit par dfaut : ex.: Label = "texte" quivaut Label.caption="texte" N'existe plus en VB .NET Mthode
Icne Projet Mthode standard Classe Mthode par dfaut Enumration Module Icone Module Globale Ensemble de constants numre (voir dessous) Constante
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V. Isoz, C. Pache Membre appartenant tous les sous membres en principe les constantes Valeur nomme :
Ex: vbBlack = 0 Avantage si la valeur est modifie le code continue fonctionner Proprit
Evnement
Table ASCII standard (codes de caractres de 0 127) :

Tableau 8 Tableau ASCII standard
000 001 002 003 004 005 006 007 008 009 010 011 012 013 014 015 (nul) (soh) (stx) (etx) (eot) (enq) (ack) (bel) (bs) (tab) (lf) (vt) (np) (cr) (so) (si) 016 017 018 019 020 021 022 023 024 025 026 027 028 029 030 031 (dle) (dc1) (dc2) (dc3) (dc4) (nak) (syn) (etb) (can) (em) (eof) (esc) (fs) (gs) (rs) (us) 032 033 034 035 036 037 038 039 040 041 042 043 044 045 046 047 (sp) ! " # $ % & ' ( ) * + , . / 048 049 050 051 052 053 054 055 056 057 058 059 060 061 062 063 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 : ; < = > ? 064 065 066 067 068 069 070 071 072 073 074 075 076 077 078 079 @ A B C D E F G H I J K L M N O 080 081 082 083 084 085 086 087 088 089 090 091 092 093 094 095 P Q R S T U V W X Y Z [ \ ] ^ _ 096 097 098 099 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 ` a b c d e f g h i j k l m n o 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 p q r s t u v w x y z { | } ~ (127)
Table ASCII tendue (codes de caractres de 128 255) :

Tableau 9 Tableau ASCII tendu
128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 " " 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 " 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 " 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251
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140 141 142 143 156 157 158 159 172 173 174 175 188 189 190 191 204 205 206 207 220 221 222 223
236 237 238 239 252 253 254 255
9.7 Prise en main

Avant de commencer coder, il est ncessaire de passer par des exemples gnriques du VBA qui permettront au participant d'acqurir les bases du vocabulaire et de la grammaire du langage ainsi que les notions d'algorithme, de procdure, fonction, itration, test logique, gestion des erreurs etc. C'est un passage oblig pour quiconque veut se prtendre faire un code un minimum acceptable Remarque : Le terme Option Explicit au dbut d'un module permet d'obliger la dclaration des variables dans le VBA (et VB). Ceci permet d'avoir une rigueur suprieure dans votre travail et peut viter des problmes de dclaration. Voyons donc ces exemples Option Compare Database Option Explicit Sub factorielle() Dim n As Integer Dim cible As Integer Dim resp As Byte 2 n = InputBox("Valeur de n?") On Error GoTo 1 init = n If n = 0 Then MsgBox "Factorielle 0!=1" Else result = factrec(n) MsgBox "Factorielle " & init & "!=" & result End If Exit Sub 1 resp = MsgBox("Impossible d'excuter la procdure", vbRetryCancel + vbCritical) If resp = vbCancel Then Exit Sub ElseIf resp = vbRetry Then GoTo 2 'Attention cela est trs dangereux (ne gre pas le conlit des variables : y prfrer le "call") End If End Sub MS Project 412/462
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Function factrec(n As Integer) 'On utiliSe la mthode rcursive If n <= 1 Then factrec = 1 Else factrec = factrec(n - 1) * n debug.print factrec End If End Function 'Avec un boucle "For" Function factitfor(n) Dim I As Integer factitfor = 1 For I = 1 To n factitfor = factitfor * I Next I End Function '--------------------------------------------------------------------------'ou encore avec un boucle "Do" Function factitdo(n) Dim I As Integer factitdo = 1 I=0 Do I=I+1 factitdo = factitdo * I Loop While I <> n End Function '--------------------------------------------------------------------------Sub SelectCase() Select Case Hour(Time) Case 0 To 6 Message = "Bonne nuit..." Case 7 Message = "Bonjour..."
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V. Isoz, C. Pache Case 8 To 11 Message = "Bonne matine..." Case 12, 13 Message = "Bon apptit..." Case 14 To 19 Message = "Bon aprs-midi..." Case Else Message = "Bonne soire..." End Select MsgBox Message End Sub '--------------------------------------------------------------------------Sub id()
Dim reponse as String reponse = InputBox("Identifiez vous:", "ID Box", "Nom Utilisateur", 100, 100) If reponse = "Maud" Or reponse = "maud" Or reponse = "MAUD" Then idok ElseIf reponse Like "*soz" Then idok Else idnul End If End Sub Sub idok() msgbox "C'est ok vous avez t reconnu" End Sub Sub idnul() msgbox "Access va tre ferm", vbcritical Quit End Sub '--------------------------------------------------------------------------Sub utilisateur() Dim textlen, renverse, id As String Dim I As Integer id = InputBox("Identifiez-vous") 'On met en majuscules le UserName id = UCase(id) 'On affiche le tout dans une message box (voi l'aide!! pour le retour
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V. Isoz, C. Pache chariot par exemple) 'On compte combien de lettres il y a dans le nom de l'utilisateur textlen = Len(id) 'Premire structure de boucle de type For 'Par pas de 1 on analyse en reculant les lettres du nom de l'utilisateur For I = textlen To 1 Step -1 'Vous n'tes pas obligs de choisir i comme variable d'itration 'On parcour 1 par 1 les caractres et on les concatne avec le caractre prcdent renverse = renverse & Mid(id, I, 1) MsgBox renverse Next I MsgBox renverse End Sub --------------------------------------------------------------------
'Ce programme renvoie le nombre de voyelles comprises dans un texte 'Objectif: apprendre la command "Mid" + "Like" + "Debug.Print" 'Commandes que l'on retrouve dans les autres logiciels de la suite office Sub comptevoyelles() Dim compte As Integer Dim ch, texte, result As String texte = InputBox("Tapez le texte duquel vous voulez enlever les voyelles") 'On initialise une variable (ce qui n'est pas tjrs) obligatoire compte = 0 'On va compter les voyelles For I = 1 To Len(texte) ' comparer avec l'exercice prcdent... ch = Mid(texte, I, 1) 'on test la caractre pour voir si c'est une variable If ch Like "[aeiou]" Then compte = compte + 1 'on affiche le rsultat intermdiaire dans la fentre d'excution Debug.Print ch, I Else result = result & ch End If Next I 'Ecrivez la fonction dans une feuille et appelez dans l'argument une cellule contenant un texte MsgBox "il y avait " & compte & " voyelles" MsgBox result End Sub
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V. Isoz, C. Pache -------------------------------------------------------------------Sub afficheascii() Dim I As Integer Dim debutascii, finascii As Integer debutascii = 33 finascii = 126 For I = debutascii To finascii Debug.Print I, Chr(I) Next I End Function --------------------------------------------------------------------
'Ce programme supprime les espaces contenu dans un texte 'Objectif: apprendre utiliser les valeurs ascii (de 33 126) 'Commandes que l'on retrouve dans les autres logiciels de la suite office Sub suprespaces() Dim Temp, ch, texte As String texte = InputBox("Tapez une phrase avec des espaces") For I = 1 To Len(texte) ch = Mid(texte, I, 1) '32 est la valeur ascii du l'espace vide If ch <> Chr(32) Then Temp = Temp & ch End If Next I MsgBox Temp 'Si vous connaissiez bien les instuctions VB le contenu ci-dessus aurait pu s'abrger MsgBox Replace(texte, " ", "") End Sub --------------------------------------------------------------------------Sub divisedeux() 'Essayez aprs en changeant "double" en "integer" Dim nb1, nb2, resultat As Double On Error GoTo GestionErreurs nb1 = InputBox("Saisissez le dividende") nb2 = InputBox("Saisissez le diviseur") If IsNumeric(nb1) = False Or IsNumeric(nb2) = False Then
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MsgBox "Une des deux entres n'est pas un nombre", vbCritical + vbRetryCancel, "Attention!" End If resultat = nb1 / nb2 MsgBox "Le rsultat de la division est " & resultat 'N'oubliez pas de quitter la fonction sinon quoi la gestion des erreurs va tre execute Exit Sub GestionErreurs: MsgBox Str(Err.Number) & " : " & Err.Description, , "Erreur" 'Testez la fonction avec une division par zro, et des saisies de caractres End Sub
9.8 Exemples des codes

Nous allons voir quelques lments de codes que nous retrouvons frquemment sur Internet suite une demande rgulire de la part des utilisateurs de MS Project de part le monde. Il est donc intressant de s'y arrter et de voir ce qu'il existe.
9.8.1 Calcul de fin de priode mensuelle

Il m'est arriv un jour qu'un participant un des mes cours me pose la question suivante : ayant des tches commenant une date donne XX.YY.AAAA, je souhaiterai en les slectionnant faire en sorte que celles-ci se terminent un nombre de mois donnes N aprs la date de dpart tel que XX.(YY+N).AAAA. Le plus simple est alors de crer le petit code suivant (qui peut tre tendu facilement pour que l'action soit effectue lors de chaque mise jour de tche sur certaines tches spcifiques!!!) : Sub Intervalle() Dim jTasks As Tasks Dim jTask As Task Dim intInterval As Integer Dim TheDate As Date Set jTasks = ActiveSelection.Tasks intInterval = InputBox("Quel intervalle pour ces tches?") For Each jTask In jTasks 'dans cette structure conditionnelle on pourrait rajouter un test de type ET avec un contrle sur un champ spcial pour savoir si la mise jour doit se faire automatiquement. If Not jTask Is Nothing Then TheDate = jTask.Start jTask.Finish = DateAdd("m", intInterval, TheDate) End If Next jTask
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End Sub Evidemment pour le mois de fvrier on sait quoi s'attendre.
9.8.2 Sauvegarde d'une planification initiale dans un projet matre

Comme nous l'avons dj fait remarquer dans le chapitre traitant de la consolidation, lors de la gestion multi-projets avec un projet matre, la sauvegarde de la baseline ne se fait pas dans les sous-projets. Pour rsoudre ce petit inconvnient il suffit d'crire un simple petit code VBA tel que le suivant (personnalisable souhait comme tous les autres bien videmment) : Sub MltpBaseline() Dim My_Tas As Task Dim n As Byte n = InputBox("Quelle Baseline sauvegarder/mettre jour?") For Each My_Tas In ActiveProject.Tasks With My_Tas If n = 0 Then .BaselineStart = My_Tas.Start .BaselineFinish = My_Tas.Finish ElseIf n = 1 Then .Baseline1Start = My_Tas.Start .Baseline1Finish = My_Tas.Finish 'etc. 'la 10me tant reserve pour les autres users End If End With Next My_Tas End Sub Par ailleurs, il m'est une fois arriv qu'une personne me demande s'il est possible d'empcher un utilisateur d'craser une baseline existante. Au fait, pas vraiment mais on peut contourner le problme nouveau. On cre dans VBAE un module de classe que l'on nomme AppEvents avec le code suivant l'intrieur : Public WithEvents ProjApp As Application Private Sub ProjApp_ProjectBeforeSaveBaseline(ByVal pj As Project, ByVal Interim As Boolean, ByVal bl As PjBaselines, ByVal InterimCopy As PjSaveBaselineFrom, ByVal InterimInto As PjSaveBaselineTo, ByVal AllTasks As Boolean, ByVal RollupToSummaryTasks As Boolean, ByVal RollupFromSubtasks As Boolean, ByVal Info As EventInfo)
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'comme Cancel = True n'existe pas, la seule possibilit c'est de copier la baseline dans un champ date et aprs l'venement BeforeSaveBaseline, de la recopier dans la Baseline. Ainsi les employs se rendront comptent qu'ils ne peuvent l'craser lorsqu'ils essayent de mettre jour la Baseline. 'on peut d'ailleurs mme leur mettre un message dans ce sens ici End Sub Ensuite, dans l'objet ThisProject, il faut aussi rajouter (donc chaque changement du code VBA, il faut pour tester le code fermer et rouvrir le projet) : Dim myApp As New AppEvents Private Sub Project_Open(ByVal pj As Project) Set myApp.ProjApp = Application End Sub
9.8.3 Envoi de tches avec MS Outlook

Si vous n'tes pas en possession de MS Project serveur voici un morceau de code qui depuis MS Excel (aprs exportation des tches de MS Project et adaptation basique) pourra vous tre plus qu'utile afin d'envoyer des tches avec MS Outlook de manire quasiment automatique (du moins plus rapide que manuellement). Mais d'abord, n'oubliez pas d'installer la rfrence MS Outlook Object Library dans l'IDE VBA ! Sub SendTask() Dim ol As Outlook.Application Dim newtask As Outlook.taskitem Set ol = New Outlook.Application Set newtask = ol.CreateItem(olTaskItem) With newtask .Subject = "Test d'envoi" .Body = "Corps de texte" .DueDate = Date .Recipients.Add ("isoz@sciences.ch") .Assign .Companies = "Infolearn" .Categories = "Projet" .Categories = "Envoi tche" .ContactNames = "Vincent Isoz" .Send End With
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Vous pouvez faire la mme chose (!!!) avec les demandes de runion, ce qui aura pour effet d'ajouter automatique dans le calendrier de la ressource, aprs acceptation, la tche y relative dans MS Project. Comment utiliser ce code dans MS Project. Il vous suffit pour cela de crer une colonne de type Text1 et de parcourir avec une boucle For chaque tche et de lire le contenu du champ Text1 pour l'information Recipients.Add.
9.8.4 Lecture et criture de champs

Voici un trs bon exemple des techniques de lecture/criture d'un champ d'une tche : Si vous cherchez insrer un colonne de type Text1 dans la vue Task Usage devant contenir le nom de la tche rcapitulative de niveau 1 (trs utile pour les exports dans MS Excel) de chaque tche il n'y a pas de solution immdiate. Il vous faudra crire le code suivant : Sub Montrer_Parent() Dim My_Tas As Task 'tche parent Dim My_Par As Task Dim My_Ass As Assignment Dim Ctr As Integer For Each My_Tas In ActiveProject.Tasks 'Nous affectons la premire tche la tche parent 'au cas o ce serait un groupe If My_Tas.OutlineLevel = 1 Then Set My_Par = My_Tas End If 'Nous travaillons sur le nom des tches seulement 'si leur niveau est suprieur 1 If My_Tas.OutlineLevel >= 2 Then MsgBox My_Tas.Name 'juste pour voir... My_Tas.Text1 = My_Par.Name End If Next My_Tas End Sub
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V. Isoz, C. Pache
Remarque : il est aussi possible d'accder au champ (proprit) d'une tche par son numro d'ID : Dim Job as Task Set job = Activeproject.Tasks(Thenumberofthetask) Job.percentcomplet=50
9.8.5 Addition d'un champ personnalis de ressources

Voici un exemple souvent demand en cours : comment calculer la somme d'un champ personnalis des ressources pour ensuite le reporter dans le cot fixe d'une tche (nous ne ferons que la premire partie, la deuxime tant faire par les participants). Sub Total() Dim Client As Resource Dim CT As Double CT = 0 For Each Client In ActiveProject.Resources If Not Client Is Nothing Then CT = CT + Client.Cost1 End If Next Client MsgBox CT End Sub
9.8.6 Comptage des tches dans une vue

Si vous souhaitez compter le nombre de tches dans une certaine vue (entre deux dates par exemple), voici comment faire : Crer un filtre qui slectionne les tches en cours de telle date telle date : nomm "Tches en cours sur la semaine... " Fin ... Suprieure o gale ... "Commenant ou finissant aprs le :"? Et Dbut... Infrieur o gal ... "et avant :"? Et MS Project 421/462
V. Isoz, C. Pache Rcapitulative... gal .... non
Puis crire une procdure VBA qui active ce filtre et compte les tches slectionnes : Sub TachesEnCoursBis() FilterApply Name:="Tches en cours sur la semaine... " SelectSheet MsgBox "Nombre de tches slectionnes : " & ActiveSelection.Tasks.Count, vbOKOnly, "ActiveSelection.Tasks.Count" End Sub
9.8.7 Export dans MS Excel

Le code ci-dessous est un peu plus long et plus complet, il fonctionne lui par automation avec MS Excel. Il vous permet d'exporter la structure de votre projet dans MS Excel avec les informations des ressources, de travail et travail effectu. Il vous faudra donc installer la rfrence MS Excel Object library avant de l'excuter. Dim xlRow As Excel.Range Dim xlCol As Excel.Range Sub TaskHierarchy() Dim xlApp As Excel.Application Dim xlBook As Excel.Workbook Dim xlSheet As Excel.Worksheet Dim Proj As Project Dim t As Task Dim Asgn As Assignment Dim ColumnCount, Columns, Tcount As Integer Set xlApp = New Excel.Application xlApp.Visible = True AppActivate "Microsoft Excel" Set xlBook = xlApp.Workbooks.Add Set xlSheet = xlBook.Worksheets.Add xlSheet.Name = ActiveProject.Name 'besoin du nombre de colonnes dans Excel (gal la plus grande valeur du code hirarchique ColumnCount = 0 For Each t In ActiveProject.Tasks If Not t Is Nothing Then If t.OutlineLevel > ColumnCount Then ColumnCount = t.OutlineLevel End If End If Next t
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V. Isoz, C. Pache 'Dfini la zone de cellule pour crire la premire cellule Set xlRow = xlApp.ActiveCell xlRow = "Filename: " & ActiveProject.Name dwn 1'utilise la routine dwn dfinie plus bas xlRow = "OutlineLevel" dwn 1 'Cration des labels de colonnes For Columns = 1 To (ColumnCount + 1) Set xlCol = xlRow.Offset(0, Columns - 1) xlCol = Columns - 1 Next Columns rgt 2'utilise la routine rgt dfinie plus bas xlCol = "Resource Name" rgt 1 xlCol = "work" rgt 1 xlCol = "actual work" Tcount = 0 For Each t In ActiveProject.Tasks If Not t Is Nothing Then dwn 1 Set xlCol = xlRow.Offset(0, t.OutlineLevel) xlCol = t.Name If t.Summary Then xlCol.Font.Bold = True End If For Each Asgn In t.Assignments dwn 1 Set xlCol = xlRow.Offset(0, Columns) xlCol = Asgn.ResourceName rgt 1 xlCol = (Asgn.Work / 480) & " Days" rgt 1 xlCol = (Asgn.ActualWork / 480) & " Days" Next Asgn Tcount = Tcount + 1 End If Next t AppActivate "Microsoft Project" MsgBox ("Macro Complete with " & Tcount & " Tasks Written") End Sub Sub dwn(I As Integer) Set xlRow = xlRow.Offset(I, 0) End Sub Sub rgt(I As Integer)
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V. Isoz, C. Pache Set xlCol = xlCol.Offset(0, I) End Sub Le rsultat pour notre projet de chantier sera :
9.8.8 Filtre sur slection

Cette routine permet de filtrer dans un Gantt seulement les tches slectionnes. Ceci est trs pratique pour les personnes souhaitant imprimer seulement certaines tches. La routine cre un filtre personnalis bas sur les paramtres des tches slectionnes. Sub Filter_Select() Dim jTasks As Tasks Dim jTask As Task 'initialise le champ flag5 For Each jTask In ActiveProject.Tasks If Not jTask Is Nothing Then jTask.Flag5 = "No" End If Next jTask 'dfini le champ flag5 pour les tches slectionnes Set jTasks = ActiveSelection.Tasks For Each jTask In jTasks MS Project 424/462
V. Isoz, C. Pache If Not jTask Is Nothing Then jTask.Flag5 = "Yes" End If Next jTask
'filtre pour montrer les tches slectionns FilterEdit Name:="select", TaskFilter:=True, Create:=True, OverwriteExisting:=True, FieldName:="Flag5", Test:="equals", Value:="Yes", ShowInMenu:=False, ShowSummaryTasks:=False FilterApply Name:="select" End Sub
9.8.9 Impression Gantt par ressource

Cette routine est trs utile pour un grand nombre de personnes. Elle permet d'imprimer automatiquement le Gantt par dfaut filtr pour chaque ressource. Sub PrintResourceCharts() Dim r As Resource Dim mystring As String ViewApply Name:="&Gantt Chart" For Each r In ActiveProject.Resources If r.Assignments.Count > 0 Then mystring = r.Name FilterEdit Name:="Filter 1", TaskFilter:=True, Create:=True, _ OverwriteExisting:=True, FieldName:="Resource Names", test:="Contains exactly", _ Value:=mystring, ShowInMenu:=False, ShowSummaryTasks:=False FilterApply "Filter 1" SelectAll ZoomTimescale Selection:=True SendKeys "{ENTER}" FilePrint MsgBox (r.Name) End If Next r End Sub
9.8.10 Notification de commencement de tche par MS Outlook

Cette routine utilise MS Outlook pour notifier les membres quand les tches auxquelles elles ont t assignes sont sur le point de commencer relativement l'tat de la tche prdcesseur. Une limitation de cette routine, c'est qu'elle notifie les ressources, seulement si les tches auxquelles elles ont t assignes ont des prdcesseurs.
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Cette routine va parcourir toutes les tches du projet actif. Elle va vrifier chacune d'elle et regarder si le %Complete est plus grand ou gal que la valeur spcifie dans IngPercentTHold (n'oubliez pas dans le code de spcifier cette valeur!). If it is AND the value of Text30 is <> "Sent" then it will assign information to each resource assigned to the successor (if the task has a successor). The task Text30 field cannot be used for ANYTHING else. If it is then you must change the Text30 references in the macro to some other unused text field. Make sure that your resources all have valid email addresses in the email address field in the Resource Sheet view. Sub NotifySuccessorResources() Dim lngPercentTHold As Long 'Holds the threshold for firing the email Dim tTask As Task 'Will represent the Task Dim tSucc As Task 'Will represent the Successor(s) to the Task Dim rRcs As Resource 'Will reprent the resources assigned to the Successor Dim aAssign As Assignment 'Will represent the Assignments to the Successor Dim olApp As Outlook.Application 'The Outlook Application Object Dim olMailMessage As Outlook.MailItem 'The Outlook mail object Dim olRecipient As Outlook.Recipient 'The Message Recipients object Dim blnKnownRecipient As Boolean 'Flag for if the new Recipient is a valid email Dim blnNewOutlookApp As Boolean 'Flag for if this macro had to open Outlook or it was already open 'Initialize blnNewOutlookApp to False blnNewOutlookApp = False 'Set the Percent Complete threshold 'The number here will be the Percent Complete at which mail will be sent lngPercentTHold = 90 Const ERR_APP_NOTRUNNING As Long = 429 On Error Resume Next ' Attempt to reference running instance of Outlook. Set olApp = GetObject(, "Outlook.Application") ' If Outlook isn't running, create a new instance. If Err = ERR_APP_NOTRUNNING Then Set olApp = New Outlook.Application 'Set the blnNewOutlookApp to true so that it can be shut down later blnNewOutlookApp = True End If 'Loop through all the tasks in the project For Each tTask In ActiveProject.Tasks 'If Percent complete is equal to or greater than the value set AND Text30 is not equal to "Sent" then go forward If tTask.PercentComplete >= lngPercentTHold And tTask.Text30 <> "Sent" Then MS Project 426/462
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'Loop through the Successors of the task For Each tSucc In tTask.SuccessorTasks 'Loop through all the assignments to the successor task For Each aAssign In tSucc.Assignments 'Create a new message Set olMailMessage = olApp.CreateItem(olMailItem) With olMailMessage 'Add the email address of the resource on the Assignment to the email Set olRecipient = .Recipients.Add(ActiveProject.Resources(aAssign.ResourceID).EMailAddress) 'Resolve the address blnKnownRecipient = olRecipient.Resolve 'Set the subject of the message .Subject = "Task Start Alert for Project: " & Left$(ActiveProject.Name, (Len(ActiveProject.Name) - 4)) 'Set the Body of the message .Body = "The Task Called '" & tSucc.Name & "' is due to begin on " & _ tSucc.Start & _ Chr(13) & Chr(13) & "'" & tSucc.Name & " has a 'Predecessor' task called '" & _ tTask.Name & "' that is due to finish on " & tTask.Finish & _ " and is now " & tTask.PercentComplete & "% complete." & _ Chr(13) & Chr(13) & _ "YOUR assignment to '" & tSucc.Name & "' is scheduled to begin on " _ & aAssign.Start & " and end on " & aAssign.Finish & "." & Chr(13) & _ "It is scheduled to take " & aAssign.Work / 60 & " hours of work." & Chr(13) & Chr(13) & _ "Please be aware that your work on '" & tSucc.Name & _ "' will begin soon." & Chr(13) & Chr(13) & "Thank You." 'Check to see if the email address resolved 'if it did then send the message 'if it did not then display the message If blnKnownRecipient = True Then .Send Else .Display End If 'Clear the Message object Set olMailMessage = Nothing 'Set the Text30 field of the task to Sent so that 'the next time this macro runs it will not send the note again tTask.Text30 = "Sent" End With Next aAssign Next tSucc End If Next tTask 'Check to see if this macro had to create an instance of Outlook
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V. Isoz, C. Pache 'if it DID then close it 'If it did not (meaning that one was already running) then do nothing If blnNewOutlookApp = True Then olApp.Quit Set olApp = Nothing End If End Sub
9.8.11 Lecture des tables des cutes des ressources

Le code suivant, pris de la table l'aide en ligne du logiciel, peut s'avrer trs intressant pour les personnes souhaitant faire un export dans un fichier XL (ou autre) des variations des cots de toutes les tables de la ressource dont la cellule est active. Dim CRT As CostRateTable, PR As PayRate Dim Rates As String For Each CRT In ActiveCell.Resource.CostRateTables For Each PR In CRT.PayRates Rates = Rates & "CostRateTable " & CRT.Name & ": " & PR.StandardRate & vbCrLf Next PR Next CRT MsgBox Rates
9.8.12 Calcul du nombre de jours chme d'un ensemble de ressource

Toujours venant de l'aide en ligne du logiciel, voici un bon exemple pour lire quels sont le nombre de jours chms d'un ensemble de ressources slectionnes pendant l'anne 2002 : Dim R As Resource Dim D As Integer, M As Integer, WorkingDays As Integer For Each R In ActiveSelection.Resources() WorkingDays = 0 With R.Calendar.Years(2002) For M = 1 To .Months.Count WorkingDays = 0 For D = 1 To .Months(M).Days.Count If .Months(M).Days(D).Working = True Then WorkingDays = WorkingDays + 1 End If Next D MsgBox "There are " & WorkingDays & " working days in " & _ .Months(M).Name & " for " & R.Name & "." Next M End With Next R MS Project 428/462
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10. MS PROJECT (ORGANIZER)

Nous avons vu jusqu' maintenant normment d'lments un grand nombre de ceux-ci peuvent tre utiles au gestionnaire dans plusieurs de ses fichiers MPP. Afin de ne pas les recrer chaque fois, nous avons dj brivement vu qu'il est possible de les organiser d'un fichier l'autre l'aide de l'outil disponible dans Tools/Organizer. Faisons un rsum des onglets qui y sont visibles :
Voyons cela un par un : 1. Views : nous avons dj vu comment crer des vues la page 320, les organiser n'est ensuite qu'une formalit 2. Reports : nous avons dj vu comment crer des rapports la page 368, les organiser n'est ensuite qu'un formalit aussi. 3. Modules : nous avons dj vu comment crer des modules et classes lors de notre tude du V.B.A. l page 389. Encore une fois, les organiser n'est ensuite qu'un formalit. 4. Forms : aussi dj tudi la page 257 lors de la cration de custom forms (et mme remarque qu'avant en ce qui concerne l'organisation) 5. Tables : aussi dj tudi la page 334 dans les dtails (et toujours mme remarque qu'avant) 6. Filtres : aussi dj vu la page 342 () 7. Groups : idem que pour les Filters 8. Calendar : aussi dj vu la page 155 ()
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10. Maps : vu lors de l'tude des exports/imports avec MS Excel la page 371(..) 11. Fields : dj vu la page 131 ()
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Remarque : si vous crez des tables avec des champs personnaliss qui ont t renomms par vos soins. Prenez garde lors de l'organisation des tables entre fichiers (par l'onglet Tables) d'organiser aussi les champs (par l'onglet Fields). Sinon quoi vous perdrez les noms des champs dans les nouveaux fichiers.
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11. MS PROJECT (PROTOCOLE DE TRAVAIL)

Nous proposons ci-dessous, pour rsumer, le protocole de travail avec MS Project en version standard seulement. Il serait bien videmment plus adapt de faire un diagramme de flux mais le problme est que celui-ci ne tiendrait mme pas sur une feuille A2 s'il tait complet. Avant toute chose : 1. N'oubliez jamais de faire un backup quotidien de vos fichiers MPP 2. N'oubliez jamais de configurer les fichiers MPP avant usage !!! 3. N'oubliez pas les lments thoriques qui ont t donnes dans le chapitre de gestion de projets ! 1. Faire appel un statisticien 1.1. Dfinition des facteurs du PERT probabiliste (ou du modles statistique appliquer) 1.2. Analyse du "risque d'action" 2. Dfinir les options de MS Project 2.1. Format montaire, Options du calendrier, Options de calcul, Contraintes et type de tches par dfaut, Choix du calendrier de projet, Choix du calendrier visuel 2.2. W.B.S. 2.3. Dsactivation des aides et assistants 3. Crations des calendriers 3.1. Le mettre dans le Global.mpt 3.2. Crer le nouveau projet (ou les fichiers ncessaires au projet pour une future consolidation) 3.3. Dfinir le calendrier utiliser dans les informations du projet et dans la Timescale 4. Crer un ressource Pool 1. Call upon a statistician 1.1. Defining the Probabilists PERT factors (or the statistic model to be applied) 1.2. Analysis of the "action risk" 2. Define the options of MS Project 2.1. Currency format, Calendar options, Calculation options, Default tasks constrains and types, Project calendar choice, View calendar choice 2.2. W.B.S. 2.3. Deactivation of helps and wizards 3. Creations of all calendars 3.1. Put it in Global.mpt 3.2. Create the new project (or all necessary files for a future consolidation) 3.3. Define the calendar to be used in project information window and in the Timescale 4. Create a resource Pool
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4.1. Ne pas oublier de dfinir le format montaire et les options du calendrier le fichier de pool des ressources 5. Crer/personnaliser les tables 5.1. Crer les champs personnaliss (listes, calculs, illustrs, etc.) 5.2. Organiser les tables 6. Crer les filtres 6.1. Organiser les filtres 7. Crer les groupes 7.1. Organiser les groupes 8. Crer les vues avec vos filtres, tables et groupes. 9. Crer les rapports 9.1. Organiser les rapports 10. Crer les tches 10.1. Faire un plan (outline) 10.2. Dfinir le nom des tches et crer les jalons 10.3. Saisir les dures (coules ou non)+ dlais (coules ou non) 10.4. Dfinition des liaisons types de liaisons (FD, DD, DF, FF) 10.5. Dfinition des contraintes (au plus tt, au plus tard, etc.) 10.6. Type de contraintes et de pilotage (dure fixe, capacit fixe, pilotage par l'effort, deadline) 11. Assigner les ressources 11.1. Dfinir les cots non standards (table des cots)
4.1. Do not forget to define the currency format and all calendar options in the resource pool file 5. Create/customize the tables 5.1. Create the custom fields (combobox, calculated, illustrated, etc.) 5.2. Organize the tables 6. Create the filters 6.1. Organize the filters 7. Create the groups 7.1. Organize the groups 8. Create the views using your filters, tables and groups 9. Create the reports 9.1. Organize the reports 10. Create tasks 10.1. Make an outline 10.2. Define the tasknames and create milestones 10.3. Define the durations (elapsed days or not) + lags (elapsed or not) 10.4. Definition of the tasks links links types (FS, SS, SF, FF) 10.5. Definition of constraints (as late as possible, as soon as possible, etc.) 10.6. Constraints and piloting types (fixed duration, fixed units, effort driven, deadline,) 11. Assign resources 11.1. Define non-standard cost (costs tables)
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11.2. Dfinir les variations des units (table des units) 11.3. Dfinir les contours de travail 12. Enregistrer la premire baseline 12.1. Vrifier le chemin critique 12.1.1. Optimiser la dure en faisant usage des ressources (substitution, temps de travail, heures sup, ) 12.1.2. Optimiser la dure en faisant usage des jours non ouvrables (au besoin) 12.2. Vrifier et rsoudre le conflit des ressources (outil de nivelage) 13. Enregistrer la seconde base line 14. Application du PERT Probabilistes 15. Auditer le prix et Go/No Go
11.2. Define units variations (units table) 11.3. Define work contour 12. Record the first baseline 12.1. Check the critical path 12.1.1. Optimize the duration by using the resources pool (substitution, working time, overtime hours) 12.1.2. Optimize the duration by making use of the nonworking days (when needed) 12.2. Check and solve the resources conflicts (levelling tool) 13. Record the second base line 14. Analyse du PERT Probabilistes 15. Audit the price and Go/No Go
Certains ouvrages proposent une mthodologie allge et plus facile aborder (mais tout fait juste quand mme) reprsent par la diagramme ci-dessous :
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12. MS PROJECT SERVER

Rappel : MS Project Server est une structure Le texte qui suit sur l'installation de MS Project Server t repris mot pour mot du site www.labo-microsoft.com et l'auteur de l'article (Ismael Imbada) est certifi MCP. Ce texte (lger, abordable, court et concis) a pour objectif de se substituer la documentation (*.doc) gratuitement disponible sur le site de Microsoft propos du mme sujet. La partie traitant de l'utilisation de MS Project Server se trouve dans un autre document PDF disponible sur www.infolearn.ch/isoz (450 pages) Microsoft Office Project Server 2003 est ddi la collaboration entre les diffrents chefs de projets qui utilisent Microsoft Project Professionnel 2003. La solution de Microsoft Entreprise Project Management (EPM) est un systme intgr qui inclut la suite Office Project : Project Professional, Project Web Access, Project Server 2003. Project Server fournit plusieurs outils tels que les rapports dtats, lanalyseur de porte-documents et centralise les ressources de lentreprise.
Ajout Windows SharePoint Services, Project Server 2003 fournit la gestion des documents et lanalyseur de risques. Les utilisateurs peuvent aussi accder aux diffrents projets ainsi qua la visualisation des rapports via Project Web Access. Ainsi les utilisateurs peuvent crer des projets, grer les diffrentes ressources de lentreprise en utilisant Project Professionnel, et sauvegarder les informations sur la base de donnes SQL Server de Project Server. Project Server 2003 se montre ainsi flexible et il est tout fait adapt dployer votre solution EPM. Microsoft Project Server 2003 peut tre dploy de diffrentes manires, sur plusieurs serveurs diffrents. Nous allons dployer Project Server sur un seul serveur qui peut supporter jusqu 500 utilisateurs.
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Nous dploierons Project Server sur un serveur unique regroupant les composants suivant : Windows Server 2003, IIS, Active Directory SQL Server Service Pack 3a Analysis Services Service Pack 3a Cet article prsente la configuration de Project Server 2003 au sein d'un environnement Windows Server 2003. Aprs avoir fait un bref rappel sur le schma d'installation, nous aborderons la pr installation, puis l'installation de Project Server. Enfin nous verrons brivement Project Web Access ainsi que la publication d'un projet avec Project Professionnel. Microsoft Project Server peut se rvler gourmand en ressources tant sur le plan matriel que logiciel. La configuration minimale recommande est la suivante :
12.1 Configuration matrielle

Processeur cadenc 7OO mHz. Mmoire vive 512 Mo. Espace disque : environ 200 mo l'installation. Note : Project doit tre install sur un serveur, la configuration matrielle requise est en fait celle d'un serveur.
12.2 Configuration logicielle

Systme d'exploitation : Windows 2000 Server SP3 ou version ultrieure Composants Windows Server : IIS prenant en charge le composant ASP.NET Internet Explorer 5.05
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Pour utiliser l'ensemble des fonctionnalits de Project Server les logiciels suivants sont requis : SQL Server 2000 SP3 pour les fonctionnalits Entreprise. Note : SQL Server doit tre install avant Project Server. Analysis Services SP3 pour les fonctionnalits Analyseur du Porte-Documents (facultatif). Windows SharePoint Services pour la gestion des documents et le suivi des problmes (facultatif).
12.3 Cration des utilisateurs

Pour fonctionner ms Project requiert des comptes utilisateurs ddis : Un compte utilisateur du domaine ou un compte local sur l'ordinateur o sera install Project Server. Ce compte utilisateur permettra Microsoft Project d'accder aux services d'Analysis Services de SQL Server 2000. Un compte SQL Server ayant les deux rles suivants : Crateurs de base de donnes et Administrateurs de scurit.
12.3.1 Cration d'un compte utilisateur sur le domaine

1. Ouvrez la console Utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory : Dmarrer/Outils d'administration/Utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory. 2. Dans la console MMC, cliquez avec le bouton droit sur le dossier dans lequel vous voulez crer le compte utilisateur. 3. Cliquez ensuite sur Nouveau, puis sur Utilisateurs. 4. Dans la zone Prnom, saisissez le prnom de l'utilisateur. 5. Dans la zone Nom, saisissez le nom de l'utilisateur. 6. Dans la zone Nom complet, vrifiez le nom de l'utilisateur. 7. Dans la zone Nom d'ouverture de session utilisateur, saisissez l'identifiant d'ouverture de session utilisateur 8. Vrifiez ensuite le Nom de session d'ouverture utilisateur (antrieur Windows). 9. Cliquez sur Suivant.
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10. Dans la zone Mot de passe, saisissez le mot de passe du compte utilisateur. 11. Dans la zone Confirmer le mot de passe, saisissez nouveau le mot de passe. 12. Cochez uniquement la case Le mot de passe n'expire jamais. 13. Cliquez sur Suivant, puis sur Crer.
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12.3.2 Cration d'un compte utilisateur SQL Server 2000

1. Ouvrez Entreprise Manager. 2. Dveloppez l'arborescence de votre serveur. 3. Dveloppez le groupe Scurit. 4. Cliquez avec le bouton droit sur Connexions, puis sur Nouvelle connexion.
5. Dans la zone Nom, saisissez le nom de la connexion SQL. 6. Dans la zone Authentification, cochez Authentification SQL Server. 7. Dans la zone Mot de passe, saisissez le mot de passe de la connexion.
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V. Isoz, C. Pache 8. Cliquez sur l'onglet Rles du serveur.
9. Cochez les rles suivants : Security Administrators et Database Creators. 10. Cliquez sur OK.
12.3.3 Configuration de l'authentification SQL Server 2000

SQL Server doit tre configur en authentification mixte (SQL et Windows) pour pouvoir utilis Project Server. 1. Ouvrez Entreprise Manager. 2. Dveloppez l'arborescence de votre serveur. 3. Cliquez avec le bouton droit sur votre serveur 4. Cliquez sur Proprits 5. Cliquez ensuite sur l'onglet Scurit 6. Dans la zone Scurit, cochez SQL Server et Windows 7. Choisissez ensuite le niveau d'audit.
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8. Dans la zone Compte du service de dmarrage, spcifiez le compte utilisateur qui permettra au serveur SQL de dmarrer.
12.3.4 Installation de Analysis Services

Si vous avez dj install Analysis Servcices vous pouvez passer l'tape suivante. Analysis Services est un composant requis afin d'utiliser l'analyseur de porte documents de Project Server 2003. 1. Insrez le CD-ROM de Microsoft SQL Server 2000. 2. Cliquez sur Composants SQL Server lors du lancement automatique de l'autorun. 3. Cliquer ensuite sur Installer les services d'analyse (Analysis Services) 4. Aprs avoir accept le contrat de licence, choisissez les composants suivants : 5. Objets d'aide la prise de dcision (DSO)
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V. Isoz, C. Pache 6. Composants Client (slectionn par dfaut) 7. Cliquez sur Suivant.
8. Aprs l'installation de Analysis Services, vous devez imprativement installer le Service Pack 3 pour Analysis Services
12.3.5 Cration d'un compte OLAP

Afin que Project Server puisse avoir accs Analysis Services, nous devons dclarer le compte utilisateur de Project Server en tant qu'administrateur OLAP. 1. Ouvrez la console Utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory pour cela allez dans : Dmarrer, Outils d'administration, Utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory. 2. Choisissez le groupe OLAP Administrators, dans le dossier Built-in ou Users
3. Faites un clic droit sur OLAP Administrators et cliquez sur Proprits
4. Cliquez sur l'onglet Membres, cliquez sur Ajouter
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V. Isoz, C. Pache 5. Cliquez ensuite sur Avanc, puis sur Rechercher 6. Slectionner l'utilisateur Project Server cr prcdemment 7. Cliquez sur OK. 8. Cliquez sur OK nouveau .
9. Vous pouvez ensuite fermer la console MMC d'Active Directory.
12.4 Configuration de IIS

12.4.1 Installation de IIS sous Windows 2000 Server
1. Cliquez sur Dmarrer, Paramtres, Panneau de configuration 2. Faites un double clic sur Ajout/Suppression de programmes 3. Cliquez sur Ajout/Supprimer des composants Windows 4. Choisissez ensuite le composant Services Internet (IIS) dans la liste, puis cliquez sur Suivant pour dmarrer l'installation du composant IIS.
12.4.2 Installation de IIS sous Windows 2003 Server

5. Cliquez sur Dmarrer, Outils d'administrations, puis cliquez sur Grer votre serveur 6. Cliquez ensuite sur Ajouter ou supprimer un rle 7. Dans la fentre Assistant configurer votre serveur, Rle du serveur, choisissez le rle Serveur d'applications (IIS,ASP.NET) s'il n'est pas configur. 8. Cliquez ensuite sur Suivant
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9. Dans l'cran Outils du serveur d'applications choisissez l'outil ASP.NET. 10. Cliquez sur Suivant puis nouveau sur Suivant. 11. Une fois l'installation termine cliquez sur Terminer
12. Cliquez ensuite sur Dmarrer, Outils d'administration, Gestionnaire de services Internet ou sur Internet Information Services(IIS) 13. Dans la console d'administration de IIS, dveloppez l'arborescence de votre serveur 14. Faites ensuite un clic droit sur Sites Web et cliquez sur Proprits 15. Cliquez ensuite sur l'onglet Service
16. Dans la section Mode d'isolation, dcochez la case Excuter les services Web en mode d'isolation IIS 5.0
17. Cliquez ensuite sur OK pour terminer la configuration de IIS
La pr configuration est maintenant termine. Project Server 2003 est maintenant prt tre install sur votre serveur. Il est recommand de noter les identifiants et mot de passe des comptes utilisateurs crs, l'assistant d'installation de Microsoft Project Server 2003 vous demandera des informations.
12.5 Installation de MS Project Server

Nous voil prt pour l'installation de Microsoft Project 2003 Server. Depuis sa dernire version l'assistant d'installation a volu, il simplifie grandement les tches administratives mme si la pr installation peut paratre longue. Lancement de l'installation
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1. Insrez le CD-ROM de Microsoft Project 2003, la page d'accueil de Project 2003 s'affiche. 2. Cliquez sur Installation du serveur
Saisissez les informations utilisateur : Nom de l'utilisateur, Initiales, Organisation puis cliquer sur Suivant.
Acceptez le contrat de licence en cliquant sur J'accepte..., continuez par Suivant. Choisissez ensuite le rpertoire o vous voulez que Project Server soit install puis cliqu sur Suivant. Choisissez ensuite les services installer. Il est recommand d'accepter les services choisis par dfaut. Cliquez sur Suivant une fois les composants slectionns. Comme nous installons Project Server pour la premire fois, nous allons crer une nouvelle base de donnes. 1. Cochez la case Crer une base de donnes
2. Saisissez ensuite le nom du serveur dans la zone Serveur de base de donnes

3. Dans la zone Se connecter en utilisant : cliquez sur Authentification SQL Server 4. Munissez vous des informations du compte utilisateur SQL cr lors de la cration du compte SQL Server 2000 5. Saisissez le nom de la connexion utilisateur suivi de son mot de passe puis cliquer sur Suivant. MS Project 445/462
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Les tables Affichages sont accessibles dans Project Web Access. Ces tables utilisent une base de donnes de Project Server. L'installation se droulant sur un serveur seul nous utiliserons la base de donnes principale de Project Server pour les Affichages. Cochez la case Se connecter la base de donnes Project Server 2003 principale puis cliquez sur Suivant.
Microsoft Project Professional et Server requiert un accs la base de donnes de Project Server. L'assistant va ainsi crer deux utilisateurs dont vous devez spcifier les mots de passe. Ces mots de passe doivent tre de 8 caractres minimum. Saisissez les mots de passe puis cliquez sur Suivant. N'oubliez pas de conserver ces mots de passe pour une utilisation future!
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Pour utiliser l'analyseur de porte-documents Project Server doit accder SQL Server Analysis Services pour construire des cubes OLAP. Dans la zone Serveur d'analyse saisissez le nom de votre serveur. 1. Dans la zone Nom de la connexion saisissez le domaine suivi du nom d'utilisateur de Project Server membre du groupe OLAP Administrators (ce compte utilisateur a t cr prcdemment dans la procdure) 2. Saisissez ensuite le mot de passe du compte utilisateur puis cliquez sur Suivant.
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Project Server utilise un site web IIS pour Project Web Access. Slectionnez le site web utilis pour Project Server puis cliquez sur Suivant.
Saisissez les informations sur le site web puis cliquez sur Suivant. Remarque : si vous tes en possession de WSS (Windows Share Point Services) ou SPS (SharePoint Portal Server) n'hsitez pas slectionner le rpertoire virtuel correspondant !
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Project Server peut utiliser votre serveur de messagerie pour envoyer aux utilisateurs des rappels et des notifications pour les projets publis en ligne. 1. Saisissez les informations de votre serveur de messagerie sortante (SMTP). 2. Le port par dfaut est le 25. 3. Saisissez ensuite une adresse email pour renseigner l'expditeur du mail. 4. Cliquez ensuite sur Suivant
Le serveur que nous configurons ne dispose pas de SharePoint Services. Cliquez sur Entrer ces informations ultrieurement pour continuez l'installation.
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Dernire tape avant l'installation le choix du mot de passe administrateur Project Web Access. Notez bien ce mot de passe car il est indispensable pour la configuration de Project Web Access. Ce mot de passe doit spcifier au moins 8 caractres :
L'assistant d'installation est termine. Cliquez sur Installer pour procder l'installation. Une fois l'installation termine profitez en pour installer le Service Pack 1 de Project Server 2003 (disponible sur le site de Microsoft). Pendant l'installation du Service Pack vous pouvez commencer la post-installation.
12.6 Tches Post-Installation

Voil l'installation de Project est en cours ou bien termine. Passons maintenant aux tches post-installation. Nous allons configurer Internet Explorer, prparer la synchronisation Active Directory. Puis une fois l'installation de Project Server termine, nous synchroniserons Project Server Active Directory via Project Web Access. Ensuite nous verrons comment publier un projet.
12.6.1 Configuration d'Internet Explorer

Windows 2003 dispose d'une scurit renforce dans Internet Explorer. Pour que l'accs Project Web Access soit possible, nous devons dclarer le site web utilis par Project Server comme un site de confiance. 1. Ouvrez Internet Explorer 2. Cliquez sur Outils, Options Internet. 3. Cliquez sur l'onglet Scurit 4. Slectionnez la zone de contenu Web Sites de confiance, puis cliquer sur Sites...
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5. Dans la zone Ajoute ce site Web la zone, saisissez le site web de votre serveur hbergeant Project Server. Normalement celui ci devrait tre http://NomDeVotreServeur
12.6.2 Prparation la synchronisation d'Active Directory

Project Server, via Project Web Access, permet de synchroniser automatiquement les utilisateurs Active Directory. Pour simplifier encore un peu plus cette synchronisation nous allons crer un groupe utilisateur permettant d'identifier les utilisateurs ayant accs Project Web Access. 1. Ouvrez la console des utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory. 2. Dveloppez l'arborescence de votre serveur. 3. Faites un clic droit sur BuiltIn. 4. Pointez sur Nouveau, puis cliquez sur Groupe. 5. Dans la zone Nom du groupe, saisissez un nom de groupe explicite pour identifier les utilisateurs de Project Web Access. 6. Par exemple vous pouvez saisir : ProjectUsers 7. Saisissez le Nom du groupe (antrieur Windows 2000) si ncessaire. 8. Laissez les options par dfaut de Etendue du groupe et Type de groupe savoir Globale et Scurit.
9. Cliquez ensuite sur OK
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Le groupe est maintenant cr. Il suffit ensuite d'ajouter des membres ce groupe. 10. Faites un clic droit sur le groupe prcdemment cr. 11. Cliquez sur Proprits. 12. Cliquez sur l'onglet Membres 13. Cliquez sur Ajouter, saisissez ou recherchez les noms d'utilisateurs ayant accs Project Web Access.
14. Terminez ensuite en cliquant sur Appliquer, puis sur
OK.
12.6.3 Configuration de IIS

Il est utile que les utilisateurs se connectent avec leur compte utilisateur. Pour cela nous devons configurer le site Web de Project Server pour accepter l'authentification de base. 1. Cliquez sur Dmarrer, Outils d'administration, Gestionnaire de services Internet ou sur Internet Information Services(IIS) 2. Dans la console d'administration de IIS, dveloppez l'arborescence de votre serveur
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3. Faites ensuite un clic droit sur Sites Web et cliquez sur Proprits 4. Cliquez sur l'onglet Scurit du rpertoire 5. Dans la zone Connexions anonymes et contrle d'authentification cliquez sur Modifier. 6. Dans la zone Accs authentifi, cochez la case Authentification de base ainsi qu'Authentification intgre Windows 7. Cliquez sur OK 8. Si un avertissement apparat cliquez sur OK 9. Cliquez ensuite sur Appliquer puis sur OK Le site web est maintenant configur.
12.6.4 Connexion Project Web Access

Une fois l'installation termine, nous pouvons configurer Project Web Access. 1. Ouvrez Internet Explorer 2. Naviguez l'adresse suivante : http://VotreServeur/ProjectServer 3. Saisissez Administrateur comme nom d'utilisateur ainsi que le mot de passe dans la mire d'authentification de Project Web Access. Cet administrateur a t cr la dernire tape de l'installation.
Une fois authentifi, vous devriez voir apparaitre l'cran ci dessous :
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Nous allons maintenant synchroniser Project Web Access Active Directory 1. Cliquez sur Admin dans la barre de navigation 2. Cliquez ensuite sur Configuration du serveur 3. Dans la zone Groupe Active Directory synchroniser saisissez le nom du groupe Active Directory. 4. Cochez ensuite la case Mettre jour sur demande uniquement puis cliquez sur Mettre jour.
5. Un message informant de la synchronisation apparat juste au dessus du nom du groupe. Patientez quelques instants, puis rafrachissez la page. L'tat de la synchronisation apparatra.
6. Cliquez ensuite sur Grer les groupes et utilisateurs dans la barre de navigation gauche.
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Si la synchronisation s'est bien droule vous pouvez visualiser les utilisateurs du groupe ProjectUsers.
12.6.5 Intgration Outlook
Le site web Project Server peut tre intgr Microsoft Outlook, ceci est une fonction intressante car Outlook centralise toutes les informations qui sont accessibles en quelques clics! 1. Sur la page d'accueil de Project Web Access, cliquez sur Utilisez Outlook droite de l'cran.
2. Vous devez ensuite tlcharger le complment Project Web Access en cliquant sur Tlcharger
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V. Isoz, C. Pache 3. Ensuite, cliquez sur Ouvrir ou sur Excuter.
4. Une nouvelle fentre de configuration apparat. 5. Dans la liste droulante Ajouter un lien Project Web Access , choisissez le lien que vous dsirez intgrer Outlook 6. Choisissez ensuite la mthode d'intgration (raccourci, dossier existant, nouveau dossier), puis cliquez sur OK
7. Une fois l'intgration termine, ouvrez MS Outlook, et vous trouverez alors dans le dossier choisi un accs direct Project Web Access.
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12.6.6 Connexion Project Server via Project Pro

Maintenant nous allons configurer MS Project Pro Project Server, afin de bnficier des fonctions Entreprises de Project Pro. Attention seul Project Pro dispose des fonctionnalits Entreprise (solutions EPM), la version standard n'inclut pas ces diffrentes fonctionnalits, elle est donc incompatible avec Project Server. 1. Ouvrez Microsoft Project Pro 2. Cliquez sur Outils, Options d'entreprises, Comptes Microsoft Project Server
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V. Isoz, C. Pache 3. Cliquez sur Ajouter
4. Dans la zone Nom de compte, saisissez un nom pour identifier ce compte 5. Dans la zone URL de Project Server, saisissez l'url du type http://NomDeVotreServeur/ProjectServer, puis cliquez sur Tester la connexion 6. Si vous avez synchronis Project Server Active Directory choisissez Utiliser le compte d'utilisateur Windows 7. Si vous avez cre un compte utilisateur uniquement sur Project Server, choisissez Utilisez le compte serveur de Project Server, puis saisissez le nom d'utilisateur. 8. Si vous souhaitez travailler sur le serveur directement au dmarrage de Project Pro cochez la case Dfinir comme profil par dfaut.
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9. Si les informations sont correctes le message suivant s'affiche :
10. Cliquez ensuite sur OK 11. Vous pouvez redmarrer MS Project Pro si vous avez coch la case Dfinir comme profil par dfaut. 12. Vous pouvez recevoir un avertissement sur les sites de confiance d'Internet Explorer, il suffit de cliquer sur Ajouter la zone Sites de confiance. 13. Maintenant, ouvrez un projet 14. Cliquez sur Collaborer, Publier, Toutes les informations
15. Saisissez un nom pour votre projet puis cliquer sur Enregistrer ou Publier.
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Votre projet est maintenant accessible sous Project Web Access :)
Vue plus gnrale :
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Au niveau du paramtrage, pas mal d'options sont possibles :
Les boutons de navigations disponibles sont les suivants :
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1. Home : envoie la page d'accueil ou nous pouvons voir les dernires notifications, changer le mot de passe et dfinir les paramtres de notification par e-mail. 2. Tasks : va la page des taches, o nous pouvons visualiser les tches qui nous sont assignes, les mettre jours et envoyer l'avancement au responsable, ajouter de nouvelle tches et s'assigner soi-mme des tches. 3. Projects : va au "Project Center" o nous pouvons voir la liste de tous les projets dans lesquels vous tes actifs et voir un aperu visuel de ceux-ci. Vous pouvez aussi crer et grer votre "to-do" liste dans le Project Center. 4. Status Report : va la "Statut Report" o nous pouvons saisir, sauvegarder, et soumettre des rapports d'tat au gestionnaire de projet. 5. Risk : va la page "SharePoint Risk" o nous pouvons saisir, rviser les risques associer un projet. 6. Issues : va la page "SharePoint Issues" o nous pouvons saisir, rviser les issues associes un projet 7. Document : librairie classique de document SPS mais relatif au projet en cours.
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TABLE DES MATIRES

TABLE DES FIGURES

INDEX DES TABLEAUX

1.1 Versions de MS Project

1.2 Cursus de formation

Figure 1 Programme Certification MS Project (source IIL)

Figure 2 Technologies autour de MS Project

Figure 3 Modlisation Projet MPP

1.4 Liens Internet

2. CONDUITE ET GESTION DE PROJETS

Voir cours "MS Excel Maths financires" avec votre formateur

2.1 Historique de la gestion de projets

Figure 4 Mtiers de la gestion de projets

ou selon la structure de MS Project Server nous la hirarchie suivante :

2.3 Chef de projet et formation de l'quipe de projet

2.4 Equipe de projet

V. Isoz Expliquons ces tapes dune faon dtaille:

2.6 Cycle de vie d'un projet

2.6.3 Ralisation (pilotage)

Resource Breakdwon Structure / Organisation Breakdown Structure

2.6.3.1 Le suivi des cots

V. Isoz 2.6.3.1.2 Les grandeurs comparer (CRTE, CBTP, CBTE)

SV CBTE CBTP BCWP BCWS = = CBTP CBTP BCWS

2.6.3.1.5 Indices de performances

BCWP = BAC %Complete = 500 60% ?

BCWP = CBTE = BAC %Complete = 500 60% = 300

2.6.4 Terminaison de projet

2.7 ROI et IRR

donne donc le capital total investir pour arriver la somme des

Ck aprs leur temps respectif d'investissement k. 3. Le terme Vn . En fin de compte, la somme :

2.7.1 ROI et TRI en avenir certain

400 800 1600 + + = 2 ' 488.72. 1 2 (1 + 5%) (1 + 5%) (1 + 5%)3

2.7.2 ROI et TRI en avenir incertain

Idem pour la variance o nous dmontrons que : V (aX 1 + bX 2 ) = a 2 E ( X 1 ) + b 2 E ( X 2 )

si et seulement si les deux variables ont indpendantes (covariance nulle).

tout en se rappelant que :

2.8 Mthodes d'apprciations des projets d'investissement en avenir incertain

2.8.1 Le critre de Laplace-Bayes

2.8.2 Le critre de Wald

2.8.3 Le critre du Maximax

2.8.4 Le critre de Savage ou du Minimax Regret

2.8.5 Le critre d'Hurwitz

V. Isoz Pour le projet P2 : Pour le projet P3 : Min{700, 900,1'200}=700 Min{-500, 1'200,1'600}=-500

Version du 03.03.2006 1 1 1 E ( P3 ) = 500 + 1200 + 1600 = 766.67 3 3 3

Contacter un statisticien Constituer un chantillon Rechercher des instituts de sondage

L'enqute sera donc termine la fin de la semaine n24

L'enqute doit donc commencer au dbut de la semaine n7

V. Isoz Reproduisez cet exemple dans MS Project avec votre formateur !

3.3 Mthode des potentiels mtra (CP/RCP)

3.4 Recherche oprationnelle

A1: 3 X 1 + 4 X 2 160 A2 : 6 X 1 + 3 X 2 180 X 1, X 2 0 Ensuite, la fonction conomique :

Les solutions seront aprs l'excution du solveur : X 1 = 16 pcs. X 2 = 28 pcs.

3.5 PERT Probabiliste (gestion des risques quantitative)

3.5.1 Loi Bta (approche classique)

Pour un intervalle [a, b] quelconque nous obtenons la forme plus gnrale Pa , b ( x) =

Vrifions que nous ayons bien :

Par le changement de variable : u= nous obtenons :

Dterminons maintenant l'esprance :

Toujours avec le mme changement de variable nous obtenons :

( + + 2) B( + 2, + 1) ( + 2) ( + 1) = ( + + 3) ( + 1) ( + 1) B( + 1, + 1) ( + 2) ( + + 2) ( + 1)( )( ) ( + + 2) = = ( + + 3) ( + 1) ( + + 3) ( ) ( + + 2) ( + 1)( )( ) +1 = = ( + + 1)( + + 2) ( ) + + 2 Donc :

Toujours par le mme changement de variable nous obtenons,

+1 (cf. calculs prcdents) + + 2

Il suffit pour le calculer de rsoudre l'quation :