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ELEMENTOS GESTO RECURSOS HUMANOS Falar hoje, em Gesto de Recursos Humanos ou em gesto das pessoas ou em Facilitao dos Processos

s Humanos, conforme a perspectiva que se considere mais adequada parece, inexoravelmente, conduzir-nos a alguns pontos aparentemente consensuais: o papel vital das pessoas para a organizao, a importncia do conhecimento e a capacidade de a organizao gerir em seu proveito, nestes tempos, como usamos designa-los, de acelerada mudana, esta complexidade. Uma das perspetivas dominantes, at muito recentemente, d pela designao de Gesto de pessoal. Nesta conceo, a funo Recursos Humanos (vista como uma atividade operacional) no assumia uma vertente de gesto. Era, em muitos casos, designada de Servio de Pessoal e tinha como objetivos o processamento de salrios, os aspetos legais relacionados com a contratao e o despedimento das pessoas. Nesta perspetiva, o enfoque era especialmente administrativo, legal e de relaes individuais e coletivas de trabalho. Objetivos dos Servios de Pessoal - Assegurar os aspetos legais relacionados com a contratao e a cessao dos vnculos laborais diretos ou subcontratados; - Assegurar que as pessoas recebem o salrio, com todo o contexto administrativo a montante e a jusante deste objetivo. A GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO UMA FUNO DE SUPORTE ESTRATGIA ECONMICA DA ORGANIZAO As pessoas so consideradas como um recurso que deve ser otimizado e usado de forma eficiente. A funo Recursos Humanos passa a ser articulada com a estratgia econmica da empresa, porm, apenas atravs da sua interveno na fase de implementao da estratgia empresarial. Objetivos da Gesto de Recursos Humanos - Assegurar que as pessoas de uma organizao so utilizadas para que a empresa obtenha o maior lucro possvel em funo do seu desempenho. - Assegurar que as pessoas obtm recompensas materiais e imateriais em retribuio do seu desempenho. A GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO UMA ACTIVIDADE ESTRATGICA O modelo contingencial surge na dcada de 90, demonstrando que a estratgia econmica no independente da gesto de recursos Humanos e que esta pode ser, inclusivamente, facilmente moldada estratgia. Com esta conceo, possvel que sejam necessrias mudanas prvias das estruturas, cultura ou das prticas de Gesto de recursos Humanos, Para que a estratgia econmica seja vivel.

As estratgias evoluem, atravs de processos de discusso e desacordo que envolvem gestores de diversos nveis da organizao e que tornam impossvel saber qual a estratgia at que os resultados se tornem visveis. A Gesto de Recursos Humanos tem como objetivo gerir o fator humano como um recurso estratgico, integrando a estratgia de recursos humanos na estratgia global da organizao. PAPIS E RESPONSABILIDADES NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS Analisando as responsabilidades da Gesto de Recursos Humanos, podemos verificar que ela assume duas vertentes a da organizao e a das pessoas. Assim, as suas principais responsabilidades so: - Ajudar a organizao a alcanar os seus objetivos e a realizar a sua misso; -Proporcionar organizao colaboradores competentes e motivados; -Fomentar o auto desenvolvimento; -Desenvolver e manter a satisfao e a qualidade de vida no trabalho; -Definir e manter politicas tica e socialmente responsveis; -Proporcionar competitividade organizao. Por outro lado, os Gestores de recursos Humanos tm como responsabilidades concretas: -A definio de polticas que ajudem a gerir o capital humano das organizaes as pessoas; -Coordenar as atividades administrativas inerentes gesto Administrativa de Recursos Humanos; -Garantir a consistncia e coerncia das polticas e prticas de Gesto de Recursos Humanos. TIPOLOGIA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS De acordo com a tipologia a seguir apresentada, podemos falar numa Gesto De Recursos Humanos onde a formalizao dos procedimentos muito exgua, limitando-se aos mnimos requeridos legalmente, em contraposio com uma gesto funcional de recursos humanos onde existe uma maior estruturao das prticas, assumindo um maior grau de formalizao. Vantagens da tipologia de gesto de Recursos Humanos: Com base nesta tipologia possvel determinar qual o tipo de Gesto Recursos Humanos praticada na organizao e perspetivar possibilidades para mudar para outro perfil de Gesto, mais adequado estratgia da organizao. LINHAS DE ORIENTAO DA GESTO ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS As atividades desenvolvidas so basicamente administrativas.

No existe formalizao dos procedimentos ao nvel das prticas de Gesto de Recursos Humanos; As atividades realizadas tm um impacto a curto prazo e referem-se basicamente a: processamento de salrios, gesto do absentismo, durao do tempo de trabalho e realizao e cessao de contratos; As relaes de trabalho esto baseadas e reguladas nos Contratos Coletivos de Trabalho, sendo as categorias e os salrios por estas definidos. dada uma primazia regulamentao jurdica e aplicao de normas internas; A gesto das pessoas da competncia da hierarquia. No existe um departamento de Recursos Humanos e no existe ningum dedicado exclusivamente s atividades relacionadas com a funo Recursos Humanos. A funo atribuda a colaboradores da rea administrativa. LINHAS DE ORIENTAO DA GESTO FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS As atividades desenvolvidas ultrapassam o cariz administrativo, verificando-se um alargamento e enriquecimento das competncias da rea de Recursos Humanos. Existem polticas definidas relativamente a algumas prticas de Recursos Humanos cujas atividades so relacionadas e tm um impacto a curto e mdio prazo, nomeadamente: recrutamento e seleo, acolhimento, competncias e formao, sistemas de recompensas, avaliao do desempenho e gesto de carreiras; A relao estabelecida com a hierarquia assume-se ao nvel da consulta na preparao das decises. Existe um departamento responsvel pela funo que centraliza as prticas de recursos Humanos, transformando-se num rgo muito especialista. No existe uma preocupao de articulao com a estratgia global da empresa. LINHAS DE ORIENTAO DA GESTO DE PESSOAS NA ABORDAGEM POR PROCESSOS Nesta dimenso assegurada uma integrao da Gesto de Recursos Humanos com a estratgia global da empresa numa lgica de processos: a) Recrutamento e Seleo: a interao entre as necessidades de recrutamento e a lgica de processos pode decorrer, por exemplo: - da previso de crescimento do negcio; - do incremento dos nveis de produo ou servio; - de reestruturaes organizacionais ou tecnolgicas; - de uma estratgia de internacionalizao.

b) Formao: a interao entre as necessidades de formao e a lgica de processos pode decorrer, por exemplo: - de alteraes que possam melhorar a concretizao da gesto e do funcionamento dos processos; - da introduo de novas tecnologias; -da necessidade de desenvolvimento de competncias transversais aos processos. c) Avaliao de Desempenho: os objetivos do desempenho podem ser determinados: - por cada processo; - ligando unidades funcionais distintas mas cooperantes/participantes num processo; - em sintonia direta com a satisfao dos clientes. d) Sistema de Recompensas: o sistema de recompensas pode ser composto por componentes fixas e variveis. Para alm do desempenho individual, a componente varivel pode depender, por exemplo: - do impacto dos diferentes processos na atividade global da empresa; - do resultado do negcio em termos de vendas; - do volume de faturao. e) Desenvolvimento de Competncias: podem ser construdos perfis de competncias em funo dos processos existentes que, por exemplo, sirvam de suporte a: - processos de recrutamento e seleo; - avaliao de desempenho; - planos de desenvolvimento de carreiras internas. O departamento de Recursos Humanos estabelece parcerias internas para poder criar valor para os clientes externos. Exemplo de um Processo de desenvolvimento de Competncias Diagnstico de Necessidades de Formao Plano Anual de formao Formao Interna Formao Externa Avaliao de eficcia da formao - formao de integrao - formao para novas funes

- desenvolvimento de competncias LINHAS DE ORIENTAO DA GESTO DE PESSOAS Nesta dimenso o foco da Gesto de Pessoas est colocado nas competncias. As atividades mais relevantes esto relacionadas com: A atrao e a reteno das pessoas com elevadas competncias, pois so elas que detm o conhecimento tcito e dominam o explcito; O recrutamento e seleo das pessoas baseiam-se na definio de perfis de competncias; A adequao dos sistemas de avaliao, reconhecimento e recompensas, tendo como base o critrio das competncias tcnicas e sociais. O departamento/responsvel de Recursos humanos promove o desenvolvimento das pessoas, pois este fundamental para a estratgia da organizao. ANLISE E QUALIFICAO DE FUNES ANLISE E DESCRIO DE FUNES A anlise de funes consiste num processo de recolha, anlise e sistematizaes de informao acerca de uma funo, com o objetivo de identificar as tarefas ou atribuies, bem como as competncias necessrias para o seu desempenho. A descrio de funes constitui um sumrio de tarefas, objetivos e responsabilidades de uma determinada funo. Se for relevante, tambm inclui informao sobre as condies de trabalho e a relao com outras funes. Uma anlise e descrio de funes adequada permitem: - A descrio das principais atividades o qu, porqu e como que o trabalho realizado (atribuies, mtodos e objetivos); - Identifica as principais tarefas de uma funo; - Descreve as competncias necessrias para desempenhar as atividades; - Fornece a importncia relativa dos componentes da funo. Contrariamente, a ausncia ou uma deficiente anlise e descrio pode conduzir a uma ambiguidade de papis, a problemas comunicacionais e a indefinio nos objectivos dos colaboradores. O PROCESSO DE ANLISE E DESCRIO DE FUNES O processo de anlise de funes pode ser descrito da seguinte forma: 1. Determinao dos Objetivos

Os objetivos da anlise de funes devem estar associados ao plano estratgico da organizao. Algumas razes mais frequentes so a tecnologia e as necessidades de um ambiente competitivo que conduzem a mudanas na natureza do trabalho, pelo que se requer uma reavaliao das funes existentes; o surgimento de novas funes requer novas descries funcionais 2. Identificao das funes a analisar A escolha destas funes , normalmente, sujeita a constrangimentos/limitaes de ordem temporal e de recursos. 3. Aceder ao trabalho anterior O acesso a informaes j existentes (caso da Classificao Nacional de Profisses), a descries funcionais realizadas anteriormente e o acesso ao organograma da empresa podem permitir dados de posicionamento para a organizao do projeto de anlise de funes. 4. Escolha do mtodo a aplicar Para a realizao de uma anlise e descrio de funes pode selecionar-se um ou vrios mtodos. De igual forma, devem tambm selecionar-se os fatores de especializao a utilizar na anlise. - Mtodo da observao direta, o analista observa o colaborador a desempenhar as suas funes, tirando notas sobre o que est a observar, no deve interferir no objeto observado, deve ser o mais objetivo possvel para distinguir os comportamentos de natureza particular e tem de verificar se amostra obtida suficiente para generalizar. Vantagens Permite a observao visual do executante No requer a paragem do executante Desvantagens Apropriado para tarefas rotineiras No capta trabalho que no observvel Dispendioso - Mtodo da entrevista de Anlise Funcional, o analista entrevista o colaborador sobre a sua funo. Vantagens Possvel aplicao a todas as situaes Maior qualidade e fiabilidade de informao Desvantagens

Custo elevado ( => paragem de produo) Possvel confuso entre os factos e as opinies Condicionantes da entrevista A entrevista pode ser condicionada pelo local da sua realizao; pela sua durao; entidade que a efectua (credibilidade); factores culturais (possvel incompreenso dalgumas questes); factores conjunturais (maior ou menor pertinncia); factores mnemnicos (capacidade de o entrevistado recordar informaes relacionadas e reconstitutivas da realidade em anlise); factores cognitivos (remetem para o quadro de referncia do entrevistado e o conhecimento do tema); factores motivacionais; factores ligados ao entrevistador (caractersticas fsicas, quadros de referncia, competncia tcnica) e desconhecimento das tcnicas de entrevista. - Mtodo do questionrio, o analista recolhe dados atravs de um questionrio escrito. Vantagens Baixo custo Permite uma viso ampla do contedo da funo Rapidez na recolha dos dados Desvantagens Rigoroso planeamento do questionrio, para evitar imprecises Exigente preparao do instrumento de recolha de dados - Dirios, o analista fornece ao colaborador uma lista de itens sobre a funo e pede que este registe periodicamente a informao. Vantagens Retrato mais fiel da natureza do trabalho Informao recolhida como suporte para outros mtodos Menor tempo de recolha de informao Desvantagens Subjetividade, porque os registos so efetuados pelo prprio trabalhador Mais aplicvel a tarefas do que a eixos considerados fundamentais - Mtodo misto, combinao de dois ou mais mtodos, assim o analista anula as desvantagens e potenciar as vantagens de cada um. 5. Preparao do Trabalho

Tendo em conta que as fazes anteriores se enquadravam no planeamento, existe um conjunto de elementos que no devem ser descurados na preparao da anlise e descrio de funes. Alguns destes elementos so a formao dos analistas que compes a equipa de trabalho ou at a sua seleo, caso exista elementos externos alocados a este projeto; a preparao do material de trabalho, como seja formulrios, impressos ou outros materiais 6. Recolha de dados Percorridas as fases anteriores, procede-se recolha de informao sobre as funes atravs do mtodo escolhido. A informao a recolher deve incidir sobre: - as atividades realizadas quais so as suas tarefas. Os dados devem incluir o como, porqu e quando a atividade executada; - as atividades do colaborador estes dados incluem os comportamentos, como sejam o processo de deciso, a comunicao, as aes de performance fsica; - as mquinas, equipamentos e ferramentas inclurem informao sobre o tipo de equipamento usado; - o contexto de trabalho exemplo-tipo de colaboradores supervisionados, condies de trabalho, incentivos financeiros, tipos de contacto com outras funes e razo desses contactos; - requisitos humanos qualificaes, tais como habilitaes, formao, experincia de trabalho, atributos pessoais, como atitudes ou caractersticas fsicas e competncias comportamentais. 7. Anlise e Redao das Funes Recolhidos os dados, estes tm de ser analisados e redigidos na forma de descrio e especificao de funes. A descrio das funes consiste em documentos escritos onde estas funes e as condies de trabalho aparecem redigidas. A descrio de uma funo pode ser composta pelos seguintes elementos: - identificao (nome do posto de trabalho, localizao geogrfica do posto, departamento, identificao da chefia que a aprova), - organograma, descrio sumria (pretende-se que em poucas palavras, se refira qual o contedo da funo, para que existe e o que a torna diferente das outras), - responsabilidade e tarefas (este constitui o cerne da descrio de funes. a parte mais difcil e mais morosa, sobretudo se tratar de uma nova funo da organizao. trata-se de enunciar as responsabilidades/tarefas efetuadas com mais regularidade) tarefas secundrias, - especificaes, - condies do exerccio. 8. Reviso Peridica Constitui uma boa prtica de proceder a uma reviso peridica da anlise e descrio de funes. Algumas organizaes utilizam um processo contnuo e permanente de ajustamento com a reviso anula de uma parte das funes, para que a organizao no seu todo seja revista ciclicamente normalmente, entre trs a cinco anos. Da anlise e qualificao de funes gesto das competncias Competncia a ao concreta que cada pessoa realiza e que adiciona valor a qualquer resultado requerido, num contexto determinado. Cadeia de Valor das Competncias o conjunto de fatores que vo influenciar esse resultado, este podem ser fatores pessoais, caractersticas especficas das pessoas, os seus traos, os seus

valores, as suas motivaes, etc., que, em princpio, capacitam a pessoa para exercer uma determinada competncia numa situao concreta ou fatores de suporte, constitudos pelas variveis externas pessoa, que, num dado momento, condicionam, favorvel ou desfavoravelmente, o exerccio dessa mesma competncia. Qualificao um qualquer conjunto de conhecimentos reconhecido e certificado por uma instituio devidamente habilitada para o efeito. Uma qualificao resulta do empenhamento e do processo de aprendizagem realizado por uma determinada pessoa, habilita-a para o desenvolvimento de competncias (aes) futuras relacionadas com essa qualificao que depende da credibilidade e do valor de mercado da instituio onde ela obtida. A QUALIFICAO DAS FUNES A qualificao das funes refere-se ao valor relativo que cada funo tem na estrutura de funes da organizao. Para determinar este valor, a anlise e descrio de funes constitui um primeiro passo indispensvel. A qualificao das funes pode trazer um conjunto de vantagens para a organizao: * pode ser aplicada a diferentes situaes sendo ajustada prpria organizao (dimenso, atividade, ); * ajuda a criar estruturas salariais que permitam a comparao com o mercado; * de igual forma, permite introduzir racionalidade nas recompensas; * implica o controle de custos que pode ser determinante no sucesso empresarial. MTODOS DE CLASSIFICAO/QUALIFICAO DE FUNES Quando se pretende operacionalizar a qualificao de funes, fala-se essencialmente de metodologias. Apresentamos alguns destes mtodos, tendo em considerao que estes tm em comum: - centrar-se em diferenas no prprio trabalho e no em diferenas entre as pessoas; - existirem critrios ou fatores predeterminados com base nas quais as funes so avaliadas; - a prtica de envolver, desde cedo, os colaboradores cujas funes so classificadas; - o resultado da classificao ser a determinao salarial e de outros itens do sistema de recompensas; - todos os sistemas serem revistos e atualizados com regularidade, e serem o mais flexveis possveis. a) Mtodo do Escalonamento (job ranking)

O mtodo do escalonamento ou Job ranking um mtodo qualitativo e no analtico que consiste em dispor as funes numa lista hierarquizada em conformidade com um conjunto de critrios que devem ser escolhidos a partir da anlise de funes. Este mtodo aplica-se predominantemente, no caso das pequenas empresas, visto que podem existir dificuldades de comparao entre funes se estas forem em nmero alargado. Vantagens Simplicidade Rapidez, no sentido de menor tempo e menos recursos Boa aceitao na organizao Desvantagens Por no ser quantitativo no d indicaes quanto ao grau de diferena entre as funes O grau de preciso no preciso b) Mtodo de comparao de fatores O mtodo de comparao de fatores uma tcnica analtica em que as funes so comparadas detalhadamente atravs de fatores de avaliao. Exemplos de fatores, tal como os refere o autor deste mtodo (Eugene Benge), so: os requisitos mentais, as habilidades requeridas, os requisitos fsicos, a responsabilidade e as condies de trabalho. A escolha destes fatores deve ser adaptada s respetivas funes. c) Mtodo da avaliao por pontos O mtodo de avaliao por pontos (sendo o mtodo Hay um dos sistemas mais conhecidos) constitui uma tcnica analtica e quantitativa com um conjunto de etapas. 1. Escolhem-se os fatores de avaliao, que devem ser os fatores crticos para diferenciar as funes. Usualmente os fatores (genricos) so os seguintes: nvel de escolaridade, esforo fsico necessrio, requisitos fsicos, experincia anterior, iniciativa, etc. 2. Procede-se ponderao dos fatores, de acordo com o grau de importncia que tm cada funo. 3. Procede-se montagem de escala de pontos, com a atribuio de valores numricos (pontos) aos diversos graus de cada fator. 4. Faz-se a montagem do Manual de avaliao, onde se define o significado de cada grau de cada um dos fatores de avaliao, assim como o nmero de pontos. 5. Enceta-se a avaliao das funes atravs do manual de avaliao, onde se tornas um fator de cada vez e se comparam com ele todas as funes, anotando-se o grau de pontos naquele fator.

6. Delineia-se a curva salarial, onde se convertem os valores em pontos monetrios. 7. Definem-se as faixas salariais, em que ao longo da linha para cada valor em pontos corresponde um valor nico de salrios. Apesar da avaliao por pontos parecer uma metodologia complexa esta constitui um dos mtodos mais divulgados e mais usados aquando da qualificao de funes. Este mtodo revela-se sobretudo, til na comparao de diferentes funes que contm os mesmos fatores, pressupondo a adaptao realidade de cada organizao. GESTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS Carreira O conceito de carreira est focalizado, sobretudo, no indivduo e nas suas necessidades, no dever centrar-se apenas na perspetiva individual, devendo, antes, implicar uma anlise dinmica decorrente da relao entre a organizao e o indivduo. Da que se considere mais pertinente, e abrangente, utilizar o termo desenvolvimento de carreiras em detrimento de gesto de carreiras, o processo de avaliao, alinhamento e conciliao entre as necessidades, oportunidades e mudanas organizacionais e individuais, atravs do recurso a mltiplas abordagens e metodologias. Segundo Schein existem 5 fases numa carreira: - A fase de explorao, transio da escola para o mundo do trabalho fase que influenciada pelas escolhas, cujas opes iro interferir na vida profissional futura. - A fase do estabelecimento, quando se inicia a procura do 1 emprego. - A fase do desenvolvimento, situaes de transferncia, de promoes, o perodo de grande produtividade, com desempenhos de excelncia, novas ambies profissionais - A fase da maturao, o indivduo passa a desempenhar papis de mentor. - A fase de declnio, preparao formal para a reforma. A carreira do indivduo pode ser analisada segundo trs dimenses: - Movimentos Horizontais, que assentam em conceitos como a polivalncia e a rotao de postos de trabalho. Existem alteraes ao nvel dos contedos e dos processos de trabalho, aumentando a complexidade das tarefas e as competncias para as realizar. - Movimentos verticais, que implicam uma progresso e uma promoo na carreira, assentem num sistema de nveis hierrquicos. - Movimentos internos, que assentam em processos informais de obteno de influncia e poder. A pertena ou proximidade ao ncleo de poder e influncia na organizao, conduz a movimentos verticais. METODOLOGIAS

- Planos de sucesso, consistem na substituio, planeada, de colaboradores na organizao, assim devem concentrar-se no perfil das pessoas e no perfil dos cargos. - Aconselhamento e coaching, processo que permite aos indivduos utilizarem os seus recursos para gerir as suas carreiras. - Mentoring, relao de suporte entre um colaborador com menor experincia na funo e na organizao e um colaborador, normalmente, mais velho, mais experiente e com um cargo de gesto, que no seja o seu superior hierrquico. O mentor deve estar familiarizado com a organizao e ter capacidade de aconselhamento e orientao no desenvolvimento de carreiras, este pode ser formal ou informal. - Assessment Centre, uma metodologia, um conjunto de exerccios construdos e aplicados para avaliar as caractersticas pessoais dos indivduos como a sua adaptabilidade e flexibilidade, liderana, comunicao, planeamento e organizao. - Development Centre, uma metodologia que permite avaliar os colaboradores, permite diagnosticar as foras e fraquezas, em termos de competncias, estabelecendo-se uma plataforma para o futuro desenvolvimento; permite sinalizar colaboradores com potencial para futuras promoes e demonstra o investimento da organizao no desenvolvimento dos seus RH. - Plano de desenvolvimento pessoal, o plano de ao construdo para o desenvolvimento de competncias e conhecimentos. Este plano permite que o indivduo planeie o seu desenvolvimento a curto, mdio ou longo prazo, com base nas suas necessidades, interesses e aspiraes. - Outplacement, um servio que a organizao coloca ao dispor do colaborador que vai deixar a empresa (normalmente, de forma involuntria), poder ter iniciativas como ajudar o colaborador na preparao de um curriculum vitae; elaborao de um projeto profissional, identificao de oportunidades de trabalho, aconselhamento e ajudar no restabelecimento da auto-estima. RECRUTAMENTO E SELECO O recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar lugares dentro da organizao. Atravs do processo de recrutamento, a organizao informa o mercado de trabalho de que existem oportunidades de emprego para determinadas funes. Para que se inicie o processo de recrutamento necessrio que a organizao se aperceba de que existe uma necessidade de contratar pessoas para desempenhar funes especficas, determinando partida, qual o perfil de competncias que interessa recrutar, tendo em conta os seus objetivos estratgicos e operacionais. O recrutamento e seleo tm custos diretos ou indiretos. Custos inerentes ao processo propriamente dito e custos de rotatividade ou da manuteno de colaboradores inadaptados

decorrentes de selees inadequadas. por isso, desse ponto de vista, uma prtica muito importante e que dever merecer particular ateno da parte da gesto. Consequncias da Contratao Inadequada de Colaboradores Tempo e Esforo * Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho exigem um maior acompanhamento que os restantes; *Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho interferem com o trabalho de equipa e requerem maior esforo de formao. Produtividade * Os colaboradores com melhor desempenho no apreciam estar na mesma equipa de colaboradores com baixo desempenho. Criatividade *Os colaboradores com pior desempenho produzem menos ideias; *Caso estes sejam chefias, bloqueiam ideias porque no as entendem. Imagem e Relaes Pblicas * Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho do uma imagem negativa perante os concorrentes e perante os seus colegas. * Uma elevada rotao de pessoal d uma imagem negativa aos candidatos a emprego. Substituio de Pessoas * Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho tendem a ter um nvel mais elevado de absentismo. * Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho necessitam de mais formao. * So necessrios mais colaboradores para cobrir o perodo que medeia a sada e a admisso de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saram por mau desempenho. Custos Adicionais * Existe o custo de recrutamento de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saram por mau desempenho. * Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho cometem mais erros e provocam mais reclamaes. Tempo e Imagem de Dep. Rec.Humanos

* Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os colaboradores com mau desempenho. *Trabalho suplementar no recrutamento de novos colaboradores que substituam os que demonstraram mau desempenho. * Uma seleo deficiente reflete-se no departamento. Objetivos do Processo de Recrutamento e Seleo O fornecimento organizao de Recursos Humanos necessrio de forma a considerar a eficcia organizacional, garantindo ao candidato iguais oportunidades de ser escolhido para o posto a ocupar; Garantir que o selecionado ocupar o lugar que mais lhe convm a si e organizao. ( evidente que, quanto melhor for o trabalho feio na fase de recrutamento, procurando uma elaborao de meios e tcnicas que visem garantir que a organizao recruta os melhores, identificar os melhores candidatos ao mais baixo custo possvel e /ou, no limite, ser capaz de atrair candidatos, tanto melhor ser o resultado final). Mais pragmaticamente, porm, podemos dizer que o recrutamento e seleo so desencadeados em face de necessidades do seguinte tipo: - Substituio de colaborador; - Criao de novo cargo; - Aquisio de novas competncias: - Reforo das competncias j existentes; - Introduo/criao de um novo produto/servio; - Alterao de produto/servio j existente; - Introduo de nova tecnologia; - Reorganizao do trabalho; - Reforo Estratgico da empresa. Critrios de Recrutamento e Seleo Dependendo da estratgia da organizao, face ao recrutamento e seleo e ao acolhimento e integrao, ser de investidura (reforo das experincias anteriores e das competncias tcnicas do candidato) ou da desinvestida (reforo das competncias sociais e formao tcnica e do negocio dada no seio da organizao) e, igualmente, condicionados funo para a qual se est a proceder ao recrutamento e seleo, os critrios sero distintos. Alguns dos critrios mais comuns utilizados no recrutamento e seleo so os seguintes:

Raciocnio, onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do que, propriamente, os conhecimentos especficos sobre o problema; Habilitaes Literrias, onde o percurso escolar altamente valorizado. Neste caso pode ainda, especificamente, valorizar-se no s o grau obtido como a instituio de ensino que o conferiu e a classificao obtida; Formao profissional, onde se valoriza a aquisio de competncias tcnicas especificas para o desempenho da funo; Experincia profissional, onde a experincia anterior j que representa, supostamente, uma mobilizao na prtica dos conhecimentos, relevada. Podem, nestes casos, ser avaliados os resultados obtidos nos desempenhos anteriores; Competncias tcnicas, independentemente do local e da forma de aquisio; Competncias sociais e de relacionamento; Local de residncia. Algumas empresas preferem empregar pessoas que no necessitem de grandes deslocaes entre a residncia e o emprego; Insero de pessoas portadoras de deficincia e/ou em situao de excluso. Esta descriminao positiva, para algumas funes, pode enquadrar-se na poltica de cidadania empresarial. Formas de Recrutamento O Recrutamento Interno O recrutamento interno refere-se captao de indivduos que j trabalham na organizao. Isto significa que para ocupar determinado lugar se recorre a colaboradores que j trabalham na organizao, que, por via do seu desempenho ou por via da aquisio de novas competncias mostraram aptido, potencial e disponibilidade para o exerccio da funo a preencher. Estas movimentaes podem ser verticais conduzindo a promoes , horizontais quando existem transferncias de posto de trabalho , ou diagonais quando existe transferncia com promoo. O Recrutamento Externo O recrutamento externo quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a organizao procura preench-lo com candidatos externos organizao. Este procedimento pode e deve ser antecedido de uma prospeo interna organizao. Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno Vantagens * Mais econmico em termos monetrios e de tempo (os custos com a prospeo de candidatos, com empresas de seleo, a atribuio de remunerao motivante, etc.) * Mais rpido porque no se perde tempo no acolhimento e integrao dos indivduos.

* Maior ndice de validade e de segurana porque se conhece as pessoas *Maior motivao dos colaboradores porque permite oportunidades de carreira * Estimula a motivao para o auto aperfeioamento e aquisio de novas competncias * Aproveita os investimentos da empresa em formao, porque se evita a fuga de colaboradores. Desvantagens * Exige condies de potencial desenvolvimento para que os colaboradores possam ser promovidos. * Pode gerar situaes de frustrao, desmotivao e baixo moral dos que no conseguiram o desenvolvimento de carreiras. * Princpio da incompetncia * Pode existir descapitalizao dos recursos humanos se no se investir nas competncias do novo colaborador * A fixao no modus vivendi institudo e a relao continuada com as mesmas pessoas podem gerar incapacidade critica para questionar os procedimentos e reduzir as possibilidades de inovao. * Sem regresso (se existe promoo no existe retorno ao cargo anterior)

Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo Vantagens * Entrada de sangue novo (novas formas de pensar e encarar os problemas) e novas experincias para a empresa. * Renova e enriquece as pessoas da organizao *Aproveita os investimentos feitos, em formao, por outras empresas ou pelos prprios candidatos * Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho *Identificao dos candidatos que permitem a constituio ou enriquecimento de uma base de candidaturas til para futuras oportunidades. Desvantagens * Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno. * Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos candidatos.

* fator de desmotivao quando monopoliza todas as vagas existentes porque frustra as perspetivas de carreira dos colaboradores da empresa. * Pode afetar a poltica salarial da empresa *Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa FONTES DE RECRUTAMENTO Selecionar o candidato certo pode ser difcil, muito moroso e caro. E pode ser ineficaz. Selecionar a fonte de recrutamento adequada essencial para que o processo de recrutamento e seleo decorra da melhor forma possvel. Esta deciso , por isso, determinada por questes como: - O tempo disponvel para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o processo obriga, frequentemente, as medidas consonantes; - O custo possvel ou desejvel. Funes mais vitais para a organizao podem conduzir a processos potencialmente mais oneroso; - O mercado disponvel. A existncia ou no de muitos potenciais candidatos no mercado para o desempenho da funo condiciona a escolha da fonte; - A comunicao interna em prtica na organizao. A seleo de algum para um lugar de responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma fonte de recrutamento interno. Posto isto, vejamos quais as mais frequentes fontes de recrutamento utilizadas. No que se refere ao Recrutamento Interno: a) Transferncia Faculta a oportunidade de, dentro da organizao, os colaboradores poderem encontrar novos desafios. uma fonte que privilegia a mobilidade horizontal. b) Reconverso Promovendo a aquisio de novas competncias por parte dos colaboradores, permite a ocupao de novos lugares na organizao, muitas vezes permitindo a extino de funes obsoletas sem recurso ao despedimento. c) Promoo Esta fonte de recrutamento e seleo esta intimamente relacionada com as praticas avaliao de desempenho e desenvolvimento de carreiras. Nesta fonte d-se primazia ocupao de um lugar de responsabilidade por parte de um elemento interno organizao premiando-lhe o desempenho. Quanto ao Recrutamento Externo:

a) Recrutamento acadmico As empresas vo s escolas recruta candidatos com elevado potencial. Este recrutamento pode acontecer junto de finalistas, na sua verso mais simples, ou pode acontecer por via de parcerias que as empresas estabelecem com as escolas, promovendo iniciativas conjuntas, e permitindo um maior conhecimento mtuo entre o potencial empregador e o potencial candidato. b) Centros de Emprego Os centros de emprego constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para determinadas profisses. c) Empresas Especializadas As empresas especializadas em recrutamento podem, por solicitao da organizao contratante, selecionar um painel de candidatos a auxiliar na seleo. Uma das vantagens desta fonte o facto de retirar de dentro da organizao a necessidade de gesto logstica do processo e do recurso a uma empresa com competncias especficas neste tipo de processo, que a organizao contratante normalmente no tem. d) Head-hunting Para funes chave das organizaes comum a identificao do melhor candidato potencial ao lugar. Esta fonte permite a identificao dessa pessoa e a mobilizao dos recursos para a sua contratao. Esta forma de recrutamento , muitas vezes, contratada a empresas especializadas, mas pode, igualmente, ser levada a cabo pela organizao contratante. e) Anncio Esta fonte muito frequente. Tem uma elevada exposio, mas no a fonte responsvel pelo maior nmero de contrataes. O recurso a esta fonte devera ser especialmente cuidado, j que uma das fontes que mais expe a organizao. f) Candidaturas Espontneas Esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que chegam organizao e pela sua utilizao em caso de necessidade. cada vez mais frequente a chegada dessas candidaturas por e-mail, em substituio da tradicional carta com curriculum vitae. g) Anteriores processos de Recrutamento Podem existir arquivos de currculos de candidatos que a empresa guarda de processos anteriores, que receberam uma opinio positiva, mas no chegaram a ser admitidos. h) Recrutamento on-line O recrutamento on-line refere-se a um conjunto de instrumentos que permitem a prospeo, receo e realizao de triagens de candidatos on-line. Permite desta forma, no apenas

introduzir filtros que possibilitam a triagem de candidaturas (nomeadamente quanto idade, habilitaes, residncia, etc.) mas, igualmente, alguns testes de avaliao de competncias no que respeita a conhecimentos de lnguas, de informtica e de aptides intelectuais e competncias comportamentais, aproximando-se da e-selection. i) Informal Esta fonte extremamente utilizada. o vulgar conheces algum para trabalhar aqui?. Tem custos de recrutamento e seleo muito baixos, praticamente inexistentes. frequentemente conhecida pela cunha, tendo junto de muita gente uma leitura pejorativa. Porm, esta fonte de aproveitar, de forma eficiente, as redes de contacto disponveis na organizao. A eficcia, neste caso, como nos outros, medida pelo desempenho no trabalho propriamente dito. SELECO A seleo um processo de comparao entre os requisitos exigidos pela funo e as competncias e caractersticas oferecidas pelos candidatos. Em primeiro lugar necessrio obter informaes sobre a funo em causa, normalmente, atravs do responsvel funcional da rea onde a funo se enquadra ou atravs das informaes provenientes da anlise de funes. Em seguida, analisam-se as informaes sobre os candidatos, atravs da anlise curricular e outros mtodos e tcnicas de seleo. MTODOS DE SELECO Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decises relativas aos objetivos, aos critrios, s formas e s fontes de recrutamento esto tomadas, importa decidir quais os mtodos mais adequados para a seleo dos candidatos. Os mtodos devero ser ajustados funo para qual se est a selecionar. Com a certeza, porm, de que h mais adequados que outros para obter evidncias de determinados critrios. a) Mtodo Curricular Este mtodo no implica a presena do candidato e permite ter uma ideia do percurso pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter uma ideia geral acerca das competncias (pelo menos das enunciadas) e dois feitos conseguidos. b) Testes Psicolgicos Este mtodo refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o desenvolvimento mental, as aptides, habilidades e conhecimentos dos candidatos. A sua funo consiste em analisar as amostras do comportamento das pessoas examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres de resultados alcanados por uma amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatsticas. c)Testes de Personalidade

Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traos de personalidade. Traos determinados pelo carcter (traos adquiridos) ou pelo temperamento (traos inatos). Os testes de personalidade podem ser genricos os especficos. Os primeiros revelam traos gerais de personalidade e ma snteses global, enquanto os segundos pesquisam determinados traos ou aspetos de personalidade, como seja o equilibro emocional, frustraes, interesses, motivao, etc. d) Testes de Aptido Fsica Para funes que assim o exijam, estes testes permitem aferir da aptido fsica para o desempenho da funo. e) Testes de Competncias Especificas (lnguas, tcnicos, etc.) So testes estruturados em torno de competncias prprias exigidas para o desempenho da funo e que as organizaes consideram necessrio testar. f) Testes de Simulao O ponto de partida dos testes de simulao o drama a reconstituio de uma acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais aproximadamente possvel do real. Assim, o candidato assume um papel (role-playing) e permanece num palco, rodeado por outras pessoas que assistem sua atuao e podem vir, ou no, a participar da cena. As tcnicas de simulao so, essencialmente, tcnicas de dinmica de grupo. g) Entrevista. talvez o mtodo mais frequentemente utilizado para a maior parte das funes. Este mtodo permite: - Avaliar algumas competncias (nomeadamente comportamentais); - Testar o esquema de raciocnio que os candidatos empregam na resoluo de problemas, - Fazer alguns esclarecimentos acerca do curriculum; - Iniciar algum ajustamento de expectativas, como avaliao das posies do candidato face a questes crticas de negcio e da funo; - Informar o candidato sobre a funo, a organizao, as perspetivas de carreira e as possibilidades de desenvolvimento; - Preservar a imagem organizacional da empresa. Genericamente podemos falar de trs tipos de entrevista: a entrevista tradicional, a situacional e a comportamental. h) Assessment Centes O termo assessment centre no se refere a um stio fsico, mas descreve uma metodologia. O assessment centre consiste num mtodo que permite estimar o nvel da adaptao a uma

determinada funo, atravs de um conjunto de exerccios, testes e entrevistas. Os assessment centres combinam vrias tcnicas e implicam a colaborao de mais de um avaliador. O assessment centre uma tcnica muito dispendiosa em tempo e financeiramente, da ter sido denominada de Rolls-Royce da seleo. O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECO No h, neste caso, como em nenhum outro de gesto, uma one-best way. A implementao de prticas de Gesto de Recursos Humanos ou sua alterao deve ser trabalhada no seio da prpria organizao e a imposio de modelos fortemente contraproducente j que, raramente, considera questes de natureza cultural, absolutamente determinantes para o sucesso do processo. No entanto, habitualmente, o procedimento de recrutamento e seleo segue um percurso mais ou menos standard que comea com a divulgao da vaga a preencher (exceto se a organizao tiver uma base de dados do candidato) e termina com a tomada de deciso acerca da admisso. Antes do recrutamento e seleo dever ser realizada uma anlise de funes para que sejam identificadas as tarefas ou atribuies, bem como as competncias necessrias para o desempenho de uma funo. A prtica de recrutamento e seleo encontra-se relacionada com outras atividades da poltica de recursos humanos. Prticas como a anlise e descrio de funes, a avaliao de desempenho, a gesto de competncias, o desenvolvimento de carreiras, o sistema de recompensas podem contribuir com dados para o recrutamento, assim como o recrutamento pode contribuir para as referidas tarefas. Refiram-se alguns exemplos demonstrativos desta influncia. Anlise e descrio de funes conhecer o perfil do candidato a recrutar para verificar da sua adequao s exigncias da funo; Anlise de desempenho no caso de uma empresa optar pela realizao de um recrutamento interno, e como forma de potenciar esse recrutamento, existe a convenincia de conhecer os resultados decorrentes da avaliao de desempenho, o que permite uma melhor adequao do perfil do individuo ao cargo; Sistema de recompensas na fase de recrutamento e seleo essencial o estabelecimento e conformidade com o plano de remuneraes da empresa; Desenvolvimento de carreiras o plano de carreiras torna-se muito relevante para averiguar da trajetria mais adequada para o ocupante do cargo; Gesto de competncias conhecer os programas de formao em que o candidato participou e que resultado obteve auxilia no processo de recrutamento e seleo. O PROCESSO DE ACOLHIMENTO E INTEGRAO Acolher um novo elemento, acima de tudo, fornecer-lhe as melhores condies de integrao para que, o mais rpido possvel, se sinta membro da organizao. Porm, nem sempre as

organizaes atribuem importncia que este processo deve ter, no dedicando tempo nem recursos sua preparao e planeamento. Embora uma boa integrao possa, de facto, criar as primeiras bases para motivar e reter as pessoas. O processo de acolhimento e integrao inicia-se antes mesmo da admisso do novo colaborador pela organizao, assumindo uma considervel importncia durante a fazer de recrutamento e seleo. Nesta fase, existe uma partilha de informaes entre o candidato e o representante da organizao (tcnico de recursos humanos interno, tcnico ou consultor de recrutamento externo ou outro): o candidato procura apresentar as suas potencialidades, competncias e valores para o desempenho da funo em causa; o representante da organizao e as particularidades referentes funo. Estas informaes so fulcrais para o desenrolar do processo e podem determinar o incio da relao laboral, ajudando o colaborador a conhecer melhor a organizao e esta a perceber se aquele candidato ser o mais adequado para a funo. O processo de integrao visa, entre outros objetivos, dar a conhecer a organizao, acolher no grupo o novo membro, permitindo-lhe a partilha de sentido, a integrao na funo, e consciencializa-lo para a misso da organizao. Para alm dos aspetos centrados no novo colaborador, o processo de acolhimento e integrao dever contemplar a preocupao de responder ao grupo previamente existente. A incluso de um novo elemento acarreta anseio e dvidas normais junto dos quais j coexistem na organizao. O desconhecimento mtuo obriga a uma reconfigurao das relaes, e a mera interao com um novo elemento conduz, necessariamente, independentemente da coeso do grupo, a uma alterao imprevisvel nos padres de interao dominantes. No mbito da formalizao, a preparao da integrao do novo colaborador poder incluir: - A preparao do espao fsico e do respetivo material de apoio; - A preparao de toda a documentao necessria s formalidades administrativas; - O fornecimento, equipa de trabalho do novo colaborador, de todas as informaes que esclaream receios e/ou dvidas que a sua admisso possa suscitar. Os processos de integrao dos novos elementos nas organizaes podem assumir diversas formas independentes ou complementares: a) Distribuio de um Manual de Acolhimento ou de outros documentos apropriados ( p.e. manual de procedimentos, manual de qualidade) b) Turn around pela empresa, organizado de acordo com um plano prvio e que permita ao novo colaborador conhecer as diferentes reas funcionais da organizao. ( No Turn around pela empresa imprescindvel existir um primeiro contacto com o responsvel mximo pela organizao. Para alm de se tratar de um gesto que reconhece a importncia que a empresa atribui ao novo colaborador, uma oportunidade de ouvir o responsvel mximo da empresa falar (ainda que brevemente) sobre o rumo futuro da empresa. Este um mecanismo fundamental na criao e no reforo da motivao do novo colaborador).

c) Formao de acolhimento e integrao do novo colaborador. (A formao de acolhimento de noivos colaboradores pode ser um dos primeiros passos para criar laos de identidade entre o colaborador e a organizao. Existem muitos casos especficos de empresas cuja atividade requer este tipo de formao. Por exemplo fornecedores de produtos, equipamento, necessitam de formao tcnica, para alm da formao de foro comportamental, aos colaboradores que esto a integrar a empresa pela primeira vez). SISTEMA DE RECOMPENSAS Um sistema de recompensas um conjunto de princpios e diretrizes que a empresa define relativamente aos seus colaboradores, em matria de retribuies, quer seja de natureza material ou imaterial, em contrapartida do trabalho realizado, e dever: - Assegurar a equidade interna; - Permitir competir no mercado de trabalho, atendendo equidade externa; - Permitir a individualizao dos salrios, atravs da utilizao de fatores de mrito individual. A definio do sistema de recompensas deve enquadrar-se na estratgia global da empresa. No caso de ser uma estratgia de investimento, se a competitividade salarial for negativa (ou seja, os salrios forem inferiores aos praticados no mercado) as consequncias sero nefastas para o futuro da empresa: seleo de pessoas inadequadas s funes, a empresa no consegue atrair e reter os melhores, fracos nveis de desempenho e desmotivao por insatisfao no trabalho. OBJECTIVOS DE UM SISTEMA DE RECOMPENSAS Um sistema de recompensas poder ter vrios objetivos. Vejamos alguns deles. Pode contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. As recompensas podem, ser utilizadas para valorizar o tipo de competncias a que a empresa d mais importncia, fortalecendo a cultura organizacional existente. Por exemplo, as recompensas de uma determinada empresa podem valorizar a inovao e a criatividade, apostando indiscutivelmente na criao de uma cultura de inovao. Por outro lado, se existe uma maior propenso para valorizar a antiguidade e a experincia, em princpio a empresa procura valorizar princpios tradicionais, relacionados com valores como a organizao e segurana. Pode e deve atrair e reter os melhores colaboradores. Assim, um sistema de recompensas que valorize as competncias e o contributo dos seus melhores colaboradores contribui para que estes se mantenham na empresa e pode ajudar a aumentar a motivao e o nvel de identidade com a mesma atravs da utilizao de recompensas de outro foro, que no apenas o financeiro. Pode ser utilizado com o objetivo de aumentar a motivao e a produtividade, pois as pessoas, de uma maneira geral, valorizam as recompensas que esto em consonncia com o tipo e o volume de trabalho que desempenham, o que os motiva para o desempenho de novas tarefas e para o cumprimento dos objetivos da empresa.

Pode reforar o papel e o estatuto de cada um dos nveis da hierarquia da empresa, permitindo uma distino clara dos mesmos. TIPOS DE SISTEMAS DE RECOMPENSAS Os tipos de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores: a) Categoria Profissional Os sistemas de recompensas construdos com base na categoria profissional seguem os Instrumentos da regulao Coletiva de trabalho e so, eminentemente, de natureza salarial e de compensaes acessrias fixas. b) Antiguidade A antiguidade um critrio ainda muito usado nas empresas. Porm, quase sempre causa problemas de iniquidade, pois nem sempre aqueles que apresentam uma maior antiguidade so os que renem os melhores desempenhos. c) Nveis de Responsabilidade O sistema de recompensas, definido com base neste critrio, tem por base uma anlise e qualificaes de funes. Este tem como objetivo analisar o contedo das funes e agrupa-las no mesmo nvel de responsabilidade. d) Desempenho O sistema de recompensas desenhado com base no desempenho assume-se como uma combinao do nvel de responsabilidade com o nvel de desempenho que o colaborador tem. Assim, considerando dois colaboradores com o mesmo nvel de responsabilidade, o que ter maior retribuio ser aquele que apresentar maior desempenho. e) Potencial Um sistema de recompensas concebido com base no potencial dos colaboradores demonstra uma aposta no desenvolvimento pessoal e profissional dos mesmos, considerando como critrio base a capacidade que o colaborador tem em adaptar-se e em desempenhar, de forma satisfatria, funes de nvel de responsabilidade superior ou atual. Podemos perguntar: Mas porqu considerar o potencial de responsabilidade como critrio de recompensas? De facto, facilita a gesto de carreiras, permite a reteno de talentos e conduz ao crescimento sustentado da empresa. Porm, pode recompensar-se antecipadamente as competncias de uma funo com maiores nveis de responsabilidades pode provocar conflitos e problemas de iniquidade salarial. Esta uma deciso muito difcil que a empresa deve tomar de acordo com as suas opes estratgicas. f) Resultados Individuais/coletivos O sistema de recompensas engloba os resultados obtidos de forma varivel ao nvel individual e coletivo. Os objetivos podem ser definidos em cascata pelos vrios nveis, tal como se apresenta no esquema, associando-lhe uma percentagem de retribuio varivel.

g) Mercado Os estudos salariais permitem manter o sistema de recompensas alinhando com o que praticado por outras empresas que operam no mesmo mercado. Estes tm em conta as diretrizes e benefcios praticados por outras empresas, os cargos de referencia (que so os cargos escolhidos para representar o mercado de trabalho) e a estrutura de salrios da empresa. FACTORES QUE INFLUENCIAM OS SISTEMAS DE RECOMPENSAS Numa gesto estratgica de recompensas podem definir-se dois tipos de fatores de motivao: os positivos e os negativos. Em relao ao primeiro tipo, o sistema de recompensas aceite de forma generalizada quando existe uma poltica de credibilidade e transparncia do mesmo. Isto significa que necessrio haver uma informao clara e acessvel e que a comunicao dos princpios e variveis que fazem parte do sistema permita uma perceo de rigor na sua aplicao. Um outro fator de relativa importncia, em muitos casos associada a determinado tipo de funes, ou a tipos de gesto muito especficos, por exemplo, gesto por objetivos so as recompensas variveis. Neste caso, existe uma relao clara entre a retribuio e o desempenho, mas que necessita de estar apoiada num sistema credvel de incentivos/desempenho. Importa tambm referir a relevncia da criao de um sistema de gesto em que exista um equilbrio entre a satisfao dos objetivos individuais e a prossecuo dos objetivos organizacionais. Este poder conduzir a uma maior dedicao dos colaboradores, proporcionando-lhes, como contrapartida, um nvel de recompensas superior. Tambm o reconhecimento, componente fortemente motivadora ao nvel individual, e a realizao profissional so fatores de motivao importantes, uma vez que, aps cada etapa ultrapassada, identifica-se a vontade de conquistar novos e superiores nveis de realizao pessoal. Analisando os fatores de motivao de cariz negativos, podemos apontar em primeiro lugar, a falta de clareza, provocando insatisfao, lanando a dvida sobre a justia do sistema e conduzindo a um clima de desconfiana. A perceo da injustia mina o compromisso e a identidade com a empresa e pode conduzir ao decrscimo da produtividade e da qualidade do trabalho. Um outro fator de grande importncia a equidade interna, pois a capacidade para explicar porque que as funes iguais, com contedos e desempenhos de igual qualidade, nveis de qualificao e competncias similares, correspondem a remuneraes claramente distintas provoca consequncias negativas para a organizao. Analisemos ainda o fator de equidade externo, pois este pode representar a falta de competitividade externa da empresa, se as suas prticas de recompensas tiverem desvios

(negativos) significativos em relao ao mercado, implicado a consequente perda de colaboradores crticos para o sucesso da empresa. Recompensas Extrnsecas e Intrnsecas Recompensas Extrnsecas As recompensas extrnsecas so de natureza material, assumindo, em muitos casos, a forma de prmios monetrios. Alguns exemplos deste tipo de recompensas so: o salrio, os incentivos, os benefcios e os smbolos de estatuto. O salrio O salrio uma recompensa direta do trabalho e pode ter uma parcela fixa, que inclui o salrio base acrescido de subsdios de alimentao, de doena, entre outros -, e uma parcela varivel, atribuda em funo dos objetivos atingidos. O salrio pode ser definido por acordo com organizaes sindicais, por contratao coletiva, acordos da empresa, ou negociados individualmente; devero salvaguardar o cumprimento do princpio da equidade, a natureza e contedo funcional, bem como o nvel de responsabilidade exigido. Os benefcios Os benefcios so uma componente de retribuio que visa suprir as necessidades primrias e de segurana dos seus colaboradores. Os mais frequentes so os subsdios de doena, subsdios de transporte, seguros de sade, entre outros. Os smbolos de estatuto Os smbolos de estatuto tm como objetivo distinguir os cargos de gesto e chefias da organizao. Por exemplo, a utilizao de viatura pessoal, motorista, carto de crdito, entre outros. Os incentivos Os incentivos so componentes variveis do salrio e so usualmente prmios monetrios, tal como as comisses e o bnus. Existem ainda, como incentivos, as stock options (opes de compra aes) e as phanton shares (unidades de participao no capital da organizao, para empresas no-cotadas em bolsa). Exemplos de recompensas extrnsecas Comisses e Bnus Benefcios Sociais Smbolos de Estatuto Recompensas Intrnsecas As recompensas intrnsecas prendem-se com recompensas no materiais intangveis. So mecanismos de reconhecimento, tais como:

- Quadros informativos nos espaos fsicos comuns da organizao onde se podem incluem menes honrosas para os melhores desempenhos; - Informaes na intranet ou no site da Internet da empresa; - Referncia na revista, jornal ou newsletter da empresa; - Eventos organizados para premiar os melhores perante as restante organizao ( por exemplo um jantar ou um encontro anual); - Maior autonomia e responsabilidade no exerccio das tarefas atribudas; - Oportunidades de desenvolvimento profissional. Investimento em formao que permita uma evoluo profissional ou atribuio de tarefas exigentes para que o potencial de crescimento profissional seja estimulado ou a participao em grupos de trabalho ou envolvimento na definio dos objetivos da organizao; - Recompensas de carcter temporal, onde, em funo do desempenho, correspondam regalias traduzidas, por exemplo, em dias suplementares de ferias, isenes de horrios, etc. Exemplos de recompensas intrnsecas Ser consultado em decises que ultrapassem a sua esfera habitual de ao Maior controlo da sua atividade Aumento de autonomia e responsabilizao Incremento dos desafios profissionais Possibilidade de exercer todo o leque das suas competncias Inovao ou criao de novos produtos, ideias ou procedimentos. E neste domnio que se verifica a complementaridade do sistema de recompensas com outras prticas de Recursos Humanos. De facto, recompensas intrnsecas passam pelo reconhecimento de dimenses comportamentais, pela satisfao de necessidade de auto estima e auto realizao, e estes objetivos atingem-se mais eficazmente por via: do reconhecimento pblico da valia (avaliao do desempenho); da atribuio de funes de maior responsabilidade (gesto carreiras) pelo envolvimento dos colaboradores na definio do rumo da organizao (politica de comunicao); e pelas oportunidades de valorizao pessoal e profissional (gesto de competncias) AVALIAO E GESTO DO DESEMPENHO

Conceber, implementar e desenvolver um sistema de avaliao e gesto de desempenho dos colaboradores parece ser, nos dias que correm, algo elementar para a gesto das organizaes. Porm, a criao de um sistema de avaliao e gesto do desempenho individual, descontextualizado da estratgia global da organizao, pode se desastroso. Tal situao pode no s conduzir a organizao num sentido completamente diferente daquele que pretende seguir como o faz convencendo todos que esto na afazer o melhor possvel e, pior ainda, que esto a fazer sucesso! Incentivar os vendedores a vender, e faze-lo tendo por suporte um coerente sistema de avaliao de desempenho individual, devidamente articulado com mecanismos de recompensas atrativos, parece ser uma boa ideia para obter os melhores resultados. Mas indiferente fazer uma primeira venda ou fazer uma segunda venda a um cliente? Tem os mesmos custos para a empresa? O trabalho do comercial o mesmo? Fazer uma primeira venda , regra geral, mais caro que fazer uma segunda venda. Porm, a estratgia para se conseguir uma segunda venda em princpio mais conveniente para a empresa completamente distinta. A organizao do trabalho e at a natureza especfica das funes do comercial so necessariamente distintas. Neste sentido, a construo do sistema de avaliao de desempenho individual no pode estar descontextualizada da avaliao da organizao e, mais que tudo, dos seus objetivos estratgicos. Aqueles devem, por isso, ser instrumentos operacionais destes. por isso recomendvel considerar, para a construo, implementao e desenvolvimento de um Sistema de Avaliao e Gesto do Desempenho, o desencadeamento de um processo de questionamento da organizao. Qual a sua misso? Qual o seu rumo, os seus objetivos? De que forma o sucesso dessa estratgia pode ser espelhado numa bateria de indicadores? Quais so os processos organizacionais associados? Porque no considerar a criao de um Balanced Scorecard? SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL Um sistema de avaliao e gesto de desempenho individual serve para operacionalizar uma inteno estratgica. Por exemplo, a inteno estratgica poderia ser, aumentar a fidelizao de clientes, ou aumentar o n de segundas vendas a clientes j angariados- Desta forma teramos uma avaliao individual perfeitamente concertada com a orientao estratgica e, no limite, com a avaliao organizacional. Tendo respondido pergunta para qu?, importa agora, colocando-nos na tica do colaborador, responder pergunta porqu?: porque hei-de eu, colaborador, empenhar-me mais ativamente para o cumprimento dos objetivos? Um sistema deste tipo tem sempre, antes de saber como funciona, de ser capaz de responder a duas perguntas: - Para que que eu quero avaliar e gerir (e em que direo) o desempenho dos meus colaboradores?

- Que consequncias que o sistema ter? Um sistema de avaliao e gesto de desempenho tem, sempre, de ter consequncias. As mais evidentes so as mais diversas recompensas, mas h outras que podem passar, por exemplo, por inputs para o sistema de gesto de competncias. O que no pode acontecer a implementao de um sistema de avaliao e gesto de desempenho sem que da resulte consequncias e sem que essas consequncias sejam claras e conhecidas por todos. A avaliao do desempenho permite, por um lado, medir o contributo individual e da equipa para a prossecuo dos objetivos estratgicos da organizao e, por outro, lado detetar lacunas de competncias ou antever possibilidades de desenvolvimento de competncias latentes no colaborador e que podem vir a contribuir para novas orientaes estratgicas da empresa. Objectivos da Avaliao de Desempenho - Cumprimento dos objetivos estratgicos da organizao, onde os objetivos individuais decorrem diretamente das grandes metas organizacionais (ex. aumento da perceo individual da organizao, levar o colaborador a partilhar mais intensamente, e a par e passo, os sucessos e os fracassos da organizao) - Potenciar a inovao e a promoo da adaptao mudana organizacional (ex. identificar as oportunidades de desenvolvimento individual das competncias) - Superao dos desempenhos mdios, para a alterao de comportamentos, visando a excelncia (ex. identificar os desempenhos excecionais, promoo dos melhores) - Melhoria da Comunicao Interna (ex. clarificar os objetivos organizacionais e as expectativas em relao aos indivduos, promover a comunicao, centrada em factos, dos diversos nveis hierrquicos). Os Critrios A avaliao de desempenho deve ser o menos subjetiva possvel. Os critrios de avaliao devero, o mais possvel, cumprir determinadas condies: - Serem quantificveis - Serem previamente negociados os recursos para atingir os objetivos - Exequveis. Exemplos de funes com critrios quantitativos mensurveis: - Produo volume de produo, custos, n de horas de produo. Diminuir os custos fixos em 10% - Vendas volume de vendas, n de novos clientes Aumentar o volume de vendas em 20% face ao ano passado

- Financeiro aplicaes financeiras realizadas, custos financeiros, taxas de juro conseguidas. Aumentar em 10% a taxa de retorno das aplicaes financeiras realizadas, durante o ano corrente e face ao ano anterior Por outro lado, o avaliado dever conhecer e ter tido oportunidade de se pronunciar acerca dos objetivos pelos quais deve ser avaliado. Estes devem ser definidos em conjunto e objeto de um processo de negociao entre o avaliador e o avaliado. Outro aspeto importante, com os critrios de avaliao, prende-se com a exequibilidade dos mesmos. E sobre este aspeto relevam-se dois aspetos. - Os critrios, como j dissemos, devem estar ajustados atividade e os objetivos devem ser razoveis e, por exemplo, considerarem os exerccios anteriores e/ou os recursos disponveis para a atividade; - Os critrios devem ser definidos de forma a garantir a possibilidade de alcanar os objetivos e no devem depender de terceiros para o seu alcance. Isto , no devem ser definidos objetivos, com base em critrios que podero no ser disponibilizados, por exemplo, pela gesto. Os Avaliadores A deciso de quem avalia, que normalmente pouco relevada, na medida em que , habitualmente, o chefe direto do colaborador que o faz, merece, contudo, tambm alguma reflexo que dever estar intimamente ligada com os objetivos estratgicos da avaliao. A escolha da fonte de avaliao depende, contudo, dos objetivos a que se pretende chegar e, sobretudo, em funo dos resultados que permite obter, a melhor relao entre os custos associados, os recursos afetos e o tempo disponvel. Vejamos melhor cada uma das fontes: A Auto Avaliao Segundo McGregor este tipo de avaliao poder ter vrias vantagens em relao s prticas tradicionais: - Permite um auto exame para melhor definir quer os seus pontos fracos quer os seus pontos fortes, pelo que se torna num colaborador ativo; - Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo sobre o futuro e no sobre o passado; - Como a avaliao incide sobre o desempenho ou aes relativas aos objetivos, h uma diminuio de tendncia para apreciar a personalidade individual: - E tem uma grande legitimidade na medida em que so os avaliados que melhor podem avaliar o seu desempenho face funo exercida. Avaliao pelos Colegas

Latham e Wesley referem que a avaliao de desempenho pode ser feita pelos colegas que trabalham diretamente com o avaliado (da mesma rea e do mesmo nvel hierrquico). Estes autores consideram que existem grandes vantagens neste procedimento, uma vez que, sendo os colegas que mais interagem com o avaliado, sero estes elementos que podem preferencialmente observar a interao do avaliado com os colegas, com o chefe e com os seus subordinados. Avaliao pelos Subordinados Raras so as organizaes que recorrem avaliao feita pelos subordinados. Para Latham e Wesley, uma possvel justificao para esta escassez relaciona-se com a desadequao com os estilos de gesto da maioria das empresas tendo a gesto receio que este tipo de avaliao acabe por retirar poder s chefias. Caetano salienta ainda a possibilidade de os subordinados poderem distorcer as avaliaes por receio de represlias. Avaliao Por Mltiplas Fontes: a avaliao de 360 graus Na avaliao dos 360 graus, teoricamente, um colaborador avaliado pelo crculo de pessoas que afetam e so afetados pelo seu desempenho na organizao. Isto , pelos superiores hierrquicos, o prprio, colegas, subordinados, clientes e fornecedores. Este tipo de avaliao tem como vantagem a possibilidade de o avaliado poder receber feedback sobre o seu desempenho, tendo em considerao variadas perspetivas, o que lhe pode permitir melhorar o seu desempenho. No entanto, e em face de estarmos a lidar com um procedimento muito mais ambicioso e complexo, pode haver constrangimentos do contexto organizacional em que o sistema est implementado. Avaliao por chefia direta A chefia o melhor indivduo que possui as melhores condies para acompanhar e verificar o desempenho de cada trabalhador. PERIOCIDADE Quando abordamos o tpico de periodicidade, h que ter em conta que, muito frequentemente, avaliao de desempenho realizada informalmente. Ou seja, a avaliao realizada a qualquer momento, sem recurso a critrios nem mtodos de avaliao. Como refere Sekiou muitas PME mantm voluntariamente uma avaliao informal devido aos custos e problemas administrativos que a avaliao formal pode acarretar. Estamos, porm, em crer que a eficcia e eficincia desta opo diminuem visto que aumentam os efetivos da organizao e a complexidade do negcio. A periodicidade da avaliao coloca-se quando tratamos da avaliao formal. Quando existe a formalizao da avaliao, esta tem, normalmente, um carcter anual, para os nveis superiores da organizao, sendo habitualmente realizada no decurso de uma entrevista. De notar que em funes muito operacionais no incomum a aplicao de uma menor periodicidade da avaliao, entre as quais a trimestral ou a mensal. A escolha do momento de avaliao depende das preocupaes que prevalecem na altura da conceo do programa de avaliao, bem como do mtodo de avaliao e do contexto da organizao.

MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO A avaliao de desempenho pode ser realizada recorrendo a vrios mtodos que podem variar de empresa pela empresa e, mesmo dentro de uma mesma empresa. relativamente comum existirem diferentes mtodos dentro de uma empresa, dependendo do departamento e do nvel hierrquico dos colaboradores. Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho Mtodos de Incidentes Crticos Baseia-se no facto de existirem certas caractersticas extremas do comportamento humano capazes de levar a resultados positivos. Uma tcnica sistemtica, por meio da qual a chefia direta analisa a e regista os factos positivos e os factos negativos a respeito do desempenho dos seus colaboradores. Focaliza tanto as excees positivas como as negativas no desempenho das pessoas. Mtodos de Comparao aos Pares Consiste em comparar os colaboradores, dois a dois, e anota-se na coluna da direita aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se utilizar ainda fatores de avaliao. Mtodos de Auto Avaliao o mtodo pelo qual o prprio colaborador solicitado a fazer uma sincera anlise das suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar variveis sistemticas, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao do desempenho j descritos. Mtodos de avaliao Por Objetivos Neste mtodo de avaliao, o gestor e o colaborador negoceiam os objetivos a alcanar, durante um perodo de tempo. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados com os objetivos da organizao. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem reunir-se e discutir o nvel de desempenho, podendo ser negociados os objetivos. Mtodos de Avaliao Por Resultados Este mtodo baseia-se numa comprovao peridica entre resultados fixados para cada colaborador e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos do colaborador. Mtodos Mistos muito comum que as organizaes que se caracterizam pela complexidade recorram a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho. Mtodos de Frases Descritivas

um mtodo que no exige obrigatoriamente na escolha de frases. O avaliador assinala apenas as frases que caracterizam o desempenho do colaborador (sinal + ou s) e aqueles que realmente demonstram o oposto do seu desempenho (sinal + ou n) Mtodos de Pesquisa de Campo feito pelo chefe, com assessoria de um especialista em avaliao de desempenho. O especialista entrevista a chefia sobre o desempenho dos seus colaboradores e elabora o relatrio. Mtodo de Escolha Forada Consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por intermdio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Mtodos da Escala Grfica o mtodo de avaliao de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador para evitar interferncias. Trata-se de um mtodo que avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Mtodos Contemporneos de Avaliao de Desempenho As contnuas mudanas de padres de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional requererem novas atuaes por parte das organizaes para manter a sua competitividade, o que conduz reformulao de modelos e prticas de gesto. A avaliao de desempenho, bem como uma prtica de marcada importncia na vida d organizao, necessita de deixar de olhar exclusivamente para as funes e tarefas desempenhadas pelos colaboradores, passando a centrar a sua ateno nas pessoas. Mtodo de Avaliao por Competncias A premissa bsica do mtodo de avaliao por competncias a de que o colaborador sabe ou pode aprender a identificar as sai prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, o colaborador a pessoa mais capaz de determinar o que melhora para si. O papel das chefias e dos gestores de Recursos Humanos passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar o seu desempenho com as necessidades e a realidade da organizao. Vantagens deste mtodo - Consiste num meio de identificar as potencialidades dos colaboradores; - Ajuda a melhorar o desempenho da equipa; - Ajuda a melhorar a qualidade das relaes entre os colaboradores; - Estimula os colaboradores a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados pessoais e da organizao.

Para realizar a avaliao de desempenho com base nas competncias, em primeiro lugar necessrio definir as competncias em relao a cada uma das funes existentes na organizao. Temos assim diferentes tipos de competncias. Competncias Conceptuais: conhecimento e domnio de conceitos e teorias que se referem s tcnicas utilizadas Competncias Tcnicas: domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de trabalho. Competncias Comportamentais: representam as atitudes e valores pessoais e permitem que as pessoas comuniquem e interajam de forma eficaz. ERROS MAIS COMUNS NA AVALIAO DE DESEMPENHO A aplicao de um ou vrios dos mtodos apresentados e, em especial, os mtodos tradicionais podem apresentar um conjunto de erros de avaliao que podem comprometer os efeitos que se pretende com a avaliao de desempenho. Assim, necessrio ter conscincia das distores que involuntariamente se podem fazer ao avaliar pessoas, pois este um dos passos mais importantes para reduzir a subjetividade na avaliao. Efeito Halo/Horn Tendncia para alargar, a todo o desempenho, aspetos positivos ou negativos desse desempenho. Assim, quando o avaliador tem uma opinio favorvel acerca de uma caracterstica do colaborador, tem tendncia a considera-lo bom em todos os fatores (efeito Halo) e, se tem uma opinio desfavorvel relativamente a um comportamento do colaborador, tem tendncia a considera-lo negativamente em todos os fatores (efeito Horn). Tendncia central Tendncia para atribuir a nota mdia. O avaliador adota, normalmente duas posies: evita classificaes baixas com receio de prejudicar os seus colaboradores ou evita classificaes elevadas receando comprometer-se futuramente. Efeito Retentividade Tendncia para dar relevo a situaes recentes que marcaram a vida profissional do colaborador. O avaliador tende a lembrar preferencialmente as situaes que aconteceram recentemente, acabando estas por ter um efeito desproporcional na avaliao. Erro Constante (Complacncia/Rigor Excessivo) Os avaliadores condescendentes estabelecem padres de avaliao baixos, e os avaliadores muito exigentes, padres de desempenho elevados difceis de atingir. Erro de primeira impresso A primeira impresso que o avaliador forma do avaliado tem tendncia a permanecer a sobrepor-se ao desempenho real. Assim, se o avaliador formou, por exemplo, uma primeira ideia de que um colaborador pouco responsvel, essa impresso permanecer, mesmo que o colaborador tenha conseguido tornar-se substancialmente responsvel. Erro de semelhana (projeo pessoal ou autoidentificao) Propenso a avaliar o colaborador semelhana de si prprio. Assim, o avaliador julga mais favoravelmente os

colaboradores que se identificam consigo (Ex do mesmo meio social, frequncia da mesma universidade, caractersticas de personalidade semelhantes) Erro de fadiga/rotina Propenso a no prestar muita ateno ao processo de avaliao, quando se tem muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situao pode distorcer consideravelmente a avaliao. Incompreenso do significado de fatores Por incompreenso ou distoro do sentido do fator, realizar uma apreciao errada das qualidades do colaborador. FEESBACK SOBRE O DESEMPENHO As entrevistas de avaliao de desempenho so, na larga maioria dos casos, a tcnica de feedback mais utilizada. At porque satisfaz um conjunto vasto de objetivos (por exemplo, a estimulao da comunicao, o reforo positivo do desempenho e o alinhamento de perspetivas). Deixamos aqui algumas notas sobre o que pode ser um guio para uma entrevista (que dever ser uma conversa aberta) de avaliao de desempenho. Guio para uma entrevista de avaliao de desempenho no estruturada - Aspetos positivos da performance do avaliado; - Aspetos menos positivos a melhorar na performance; - Relao entre objetivos estabelecidos e objetivos alcanados; - Viso global do desempenho do colaborador; - Sugestes de melhoria; - Negociao dos recursos necessrios para atingir os objetivos; - Pontos de vista do avaliador e do avaliado (anlise de semelhana). A AVALIAO DE DESEMPENHO FACE GESTO DE RECURSOS HUMANOS A avaliao de desempenho, no raras vezes, acaba por ser o motor de desenvolvimento de todas as outras prticas de Gesto de Recursos Humanos. Sobretudo em PMEs. E tal acontece porque a sua estrutura de relaes, com as outras prticas de gesto de Recursos Humanos, intensa e confere-lhes, muitas vezes, suporte e sentido. O sistema de avaliao de desempenho poder receber contributos de algumas prticas (inputs): - Recrutamento e seleo a avaliao efetuada, aquando da seleo do colaborador, poder auxiliar a aferio dos critrios de avaliao; - Anlise de descrio de funes a avaliao de desempenho tem como base uma anlise funcional, pois, teoricamente, no possvel encetar uma avaliao sem ter em considerao a caracterizao da funo ocupada pelo avaliado;

- Gesto de competncias a formao recebida pelo colaborador pode trazer informao importante para o processo de avaliao; - Desenvolvimento de Carreiras definido um plano de carreiras, a avaliao de desempenho pode constituir um passo no sentido da progresso profissional. Por sua vez, o sistema de avaliao de desempenho poder dar contributos a vrios nveis (outputs): - Serve para validar os mtodos de seleo usados pela empresa porque, se forem recrutados indivduos cujo desempenho seja avaliado como inferior ao esperado, pode pensar-se que as metodologias utilizadas carecem de ser melhoradas (recrutamento e seleo); - Gerir as recompensas de acordo com as performances, permitindo que o colaborador progrida na escala salarial em que est colocado, em funo da avaliao que foi efetuada. Para alm disso, a avaliao pode premiar ou no os colaboradores (sistema de recompensas); - Identificar o potencial dos candidatos para a posterior construo de planos de carreira e de sucesses (desenvolvimento de carreiras); - Diagnosticar as necessidades de formao para uma melhoria do desempenho do colaborador (gesto de competncias).

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