GESTION DE LA PRODUCTION ET QUALITE

Chapitre 1 : Introduction
La GDP a pour but dassurer une formation de base lapproche quantitative des problmes de GDP. Pour permettre la GDP, il faut apprendre formuler mathmatiquement des problmes de gestion et maitriser certaines techniques de rsolution de ces problmes.

I.

Dveloppement historique de la GDPQ

Lentreprise doit tre ractive et proactive : Ractive : tre capable de sadapter trs vite et en permanence aux besoins en produit de plus en plus varis dun march mondial et fortement concurrentiel. Proactive : avoir la capacit dinfluencer lvolution du march : introduire de nouveaux produits avant les concurrents. Il faut passer dune logique de charges { une logique de flux. Le temps a une importance fondamentale. Pour pouvoir donner une dfinition de la GDP, il faut dabord dfinir ce que lon entend par la production : quantit produite par lentreprise. La production consiste en une transformation de ressources humaines ou matrielles en vue de la cration de B/S : La production dun bien seffectue par une succession doprations consommant des ressources et transformant les caractristiques de la matire (ex. production voitures). La production dun service seffectue par une succession doprations consommant des ressources sans quil ny ait ncessairement transformation de matire (ex. vente, traitement de dossier, maintenance). La gestion de la production consiste en la recherche dune organisation efficace de la production des biens et services. Grer cest planifier, excuter, contrler des activits dfinies. La gestion de la production a pour but la synchronisation de lensemble des actions de production agissant sur un flux de matire qui traversent lentreprise, en tenant compte des contraintes et des critres de performance, partir de ressources physiques, humaines et financires. Les flux : Physiques : MP, pices, accessoires, PF Flux pilot par la gestion de stocks Dinformation : gammes, heures MOD, stocks Dcision : planification charges Financiers : achats, ventes, cot Les contraintes internes : Techniques : performances et disponibilit des ressources, quantit dinformation disponible, fiabilit des infos, alas susceptible davoir lieu. Organisationnelles : concernent les structures et les objectifs des services Financires : le moindre cot avec la qualit demande Humaines et sociologiques : lhoraire de travail, lergonomie, la scurit Les contraintes externes : Lvolution du march

 Lois et rglements lgislatifs Normes (qualit, environnement, scurit). Les critres sont en gnral contradictoires : Minimiser les cots Assurer le maximum de productivit, de production Rpondre la demande en dlai, diversit et caractristiques des produits, qualit Diminuer le stock et len-cours Rduire le cycle de production (file dattente) Avant la deuxime guerre mondiale, lenvironnement industriel se caractrisait par : Un nombre de pays producteurs restreints et une concurrence peu active Des produits peu diversifis Un dveloppement technologique faible et des produits a dure de vie longue Un consommateur nayant ni le choix des produits ni des conditions commerciales Aprs la deuxime guerre mondiale, lenvironnement industriel se caractrisait par : Un dveloppement technologique important Des produits a dure de vie courte Lapparition de nouveaux pays industriels tels que les pays de lAsie du sud et le Japon Une concurrence plus active Le consommateur devient exigeant et souhaite : Des produits nouveaux et diversifis Un prix faible Une qualit suprieure Un service aprs-vente Un dlai court Le changement du contexte conomique international force lentreprise { : Dvelopper des produits nouveaux a forte composante technologique Diversifier le portefeuille des produits et offrir des options Rduire le cot de production Rduire le dlai de production Do le besoin en terme de mthodes de gestion et dorganisation. II. Les objectifs de la production

Un processus de production est lensemble des moyens technologiques, humains et financiers qui transforme des entres en sorties en se conformant aux besoins des demandeurs de faon conomique. Cette dfinition sapplique aux processus de production et aux processus administratifs. Les principales donnes techniques de la GDP sont : Les articles o Bien identifi en tant que tel, constituant de ce fait un lment de nomenclature ou de catalogue

o Cest un terme gnral pouvant reprsenter matire, pice, sousensemble, PF. o Il convient dinsister sur limportance de lacte de gestion qui consiste { dcider, dans le continuum de la production quels tats seront identifis sous forme darticles, cest { dire quels articles seront grs. Les nomenclatures o Le produit est constitu de diffrents composants o Les composants sont fabriqus partir des matires o Cette relation entre les composs et les composants est dite nomenclature de fabrication

Produit Composant Composant Matire

Dfinition AFNOR : un article compos peut tre constitu de plusieurs articles composants. Les gammes o Enumration de la succession des oprations ncessaires la ralisation dun article o La gamme est dfinie pour chaque article gr par lentreprise : temps de transformation unitaire, temps de rglage, temps de transfert, poste de charge. Les postes de production o Le poste est un moyen lmentaire dfini par lentreprise et dont elle dispose pour produire o Un poste de charge est caractris par deux valeurs : capacit et charge o La charge est la quantit dunits duvre correspondant { une demande que lon dcide de raliser pour un moyen de production dtermin (machine, atelier, usine, rgleur, cariste, etc.) o La capacit est la quantit dunits duvre susceptibles dtre ralises par un moyen de production dans une priode dtermine et dans le cadre de certaines hypothses de travail.

Objectifs gnraux : Garantir la livraison dans les dlais avec la qualit souhaite et dans les meilleures conditions conomiques Assurer la rigueur et le respect des procdures dfinies, la cohrence des dcisions et la rapidit de circulation des informations Objectifs techniques : Diminuer le cycle de production : dlai commercial = dlai fabrication + marge Marge = dlai commercial dlai de fabrication

Amliorer la qualit des produits (dmarche qualit), la disponibilit des ressources

Objectifs conomiques : Diminuer les cots de production : marge = prix de vente cot de revient Diminuer les stocks et les en-cours : o Stocks nuls permettent de dgager largent immobilis, librer lespace, mettre en vidence les dysfonctionnement, diminuer le risque de dtrioration, de vol. o Mais : ncessite de prvoir les achats, avoir des dlais de livraison fiables et faibles, ne pas pouvoir satisfaire une demande alatoire. o Cot des en-cours = cot matire + salaires + frais de fonctionnement Objectifs humains : amlioration des conditions de travail et de scurit Objectifs de pilotage : Maitriser les stocks et les en-cours Rguler la charge de travail par poste Assurer la ractivit en cas dalas et de perturbations. Rpondre aux questions : o Quels produits va-t-on fabriquer ou acheter ? o O seront-ils fabriqus ? o Quand ? o Qui les fabriquera ? o Combien de temps sera ncessaire ? Consquences : Augmenter la productivit : rduire le cycle de fabrication Optimiser les achats Reconcevoir les produits : en remontant les niveaux Modifier les processus : dlaboration des produits au niveau du bureau des mthodes Diminuer les frais gnraux III. Gestion hirarchique de la production

En gestion de la production, on distingue gnralement plusieurs niveaux de dcision : Gestion stratgique et planification LT Planification MT Planification CT Ordonnancement et lancement de la production A) Gestion stratgique et planification LT Ce niveau de dcision couvre : - La dfinition de la mission de lentreprise, la composition du portefeuille de produits, lidentification des segments de marchs viss, les choix de processus de production - La dfinition de la stratgie concurrentielle : domination par les cots

Les dcisions ainsi mentionnes, mme lorsquelles ne relvent pas sensu stricto de la gestion de la production, prsentent nanmoins de profondes implications pour cette fonction. Leur considration nous amnera notamment prsenter une typologie des systmes productifs et tudier leur relation avec les caractristiques du march et la stratgie concurrentielle. Nous voquerons encore quelques questions plus spcifiques comme celles de la gestion de la qualit, de lquilibrage des chaines de production, de la localisation des dpartements, etc. B) Planification MT Elle comprend la planification agrge de la production, dont le rle est de coordonner les dcisions en matire de production avec le contenu du plan marketing et la gestion du personnel et la gestion de projet (non tudi dans ce cours). C) Planification CT On retrouve ici llaboration du plan directeur de production (MPS) qui dtaille les quantits produire sur un horizon restreint, la planification des besoins en composants et enfin la gestion des stocks. D) Ordonnancement et lancement de la production Affectation des ordres de fabrication aux postes de travail. Le contrle est le suivi des ordres de fabrication, contrle de qualit, indicateurs de performance, etc. IV. Relations avec les autres fonctions

Chapitre 2 : Gestion stratgique de la production

I. Introduction La gestion stratgique de lentreprise est gnralement dfinie comme couvrant les dcisions relatives la composition du portefeuille de produits et aux segments de marchs cibls et { lappropriation et { lallocation des ressources financires. Elle place donc principalement laccent sur les fonctions marketing et finance. Dans le contexte industriel actuel, loffre est largement excdentaire par rapport { la demande et par consquent, la clientle est de plus en plus exigeante. Cela implique pour lentreprise : - La maitrise des cots grce un suivi prcis de la production - La rduction des cots par la rorganisation ou llimination des procdures coteuses napportant que peu de valeur ajoute, par la minimisation des encours et des stocks - Des dlais de livraisons courts et fiables - Une qualit constante et irrprochable - De petites sries de produits personnaliss et frquemment renouveles - Une grande adaptabilit face aux volutions de plus en plus rapides de la demande et { lmergence de nouvelles technologies. II. Les diffrentes stratgies

Fin des annes 60 et durant les annes 70, un nombre croissant dentreprises (principalement japonaises) commence imposer la notion quune stratgie concurrentielle base essentiellement sur lexcellence en production peut se rvler viable et mme gagnante. Vers la mme poque, plusieurs gourous acadmiques (Porter, Skinner) soulignent limportance pour chaque entreprise de formuler explicitement la stratgie concurrentielle quelle a choisi de suivre et la ncessit de concentrer tous ses efforts vers la ralisation de ces objectifs stratgiques. Porter distingue trois grandes catgories de stratgies face la concurrence : - Domination par les cots - Diffrenciation - Concentration Skinner sintresse lui { la stratgie adopte par les entreprises en matire de gestion de la production. Sur base de ses nombreux contacts industriels, il formule les observations suivantes : - Les dcisions de production sont de nature stratgique - Les critres de performance en production sont varis - Un systme de production ne peut pas exceller dans tous les domaines Les stratgies de produit fondamentales sont : - MTS (Make to stock) : produits standards pour lesquels le march impose une disponibilit immdiate (ex : les boites de petits pois) - ATO (Assemble to order) : concerne les produits comportant de nombreuses variantes assembles partir de sous ensembles standards en nombre limit ; les sous ensembles sont en gnral produits en MTS tandis que les PF sont assembls sur commande. - MTO ou ETO (make to order ou Engineer to order) : les produits fortement personnaliss sont construits sur commande : produits spcifiques MTO Produits finis Sous ensembles Matires premires ATO Sous ensembles Matires premires MTO Matires premires

Trois stratgies au niveau du procd de fabrication sont prendre en considration : o Flow shop qui organise les quipements de production en fonction des produits (Product lay-out). o Job shop o les quipements de production sont groups fonctionnellement (functional lay-out) en dpartements (fraisage, soudage, assemblage, ..) o Fixed site qui correspond au cas o le volumineux produit fabriqu est fixe tandis que les quipements de production viennent lui (ex : construction navale). Fabrication continue : Process Shop Quantits importantes de produits peu diffrencis, Utilise des lignes de production constitues de machines vocation particulires trs fortement automatise. Les produits circulent trs vite grce des systmes de manutention automatiques (tuyaux, pompes, convoyeurs...),

 Les stocks den-cours sont trs faibles ou nuls, On cherche quilibrer au maximum les postes On produit sur stocks tablis de manire prvisionnelle, Il y a peu dordres de fabrication. Les oprateurs sont peu qualifis et assurent la surveillance, Lentretien et la maintenance sont prventifs, La phase dtude, conception de linstallation, choix du process est trs longue et importante. Fabrication linaire en grande srie : Flow shop On fabrique en grande srie des pices appartenant une mme famille sur un ensemble de machines relies par un systme de manutention automatique La production se fait sur stock, il y a un stock important de matire premire et peu den-cours. Remarques : Flux pouss : les produits sont fabriqus partir de prvision de vente, ou des commendes fermes. Flux tir : les produits sont fabriqus pour remplacer les produits vendus (stock). Les systmes de production sont souvent des lignes de transfert ddies. Fabrication discontinue : Job Shop Il sagit dateliers { vocation polyvalente qui produisent des lots en petite srie. Les charges ne sont pas quilibres et les en-cours sont nombreux. On a une surcapacit de production pour les machines courantes et quelques postes goulets dtranglement. Les ordres de fabrication sont trs nombreux. Lobjectif est dassurer les dlais et le plein emploi des personnels (gestion par la charge). Les personnels sont polyvalents et assurent une partie de la prparation du travail. Dans certains cas la politique de production est de raliser les pices standard sur stock et dassurer la personnalisation des produits la commande. Fabrication la commande, par projet : Lentreprise travaille sur cahier des charges ou spcifications dfinies par le client, Elle est matresse de son savoir-faire et de sa capacit de production, Les ateliers comportent des machines vocation polyvalentes regroupes par nature, Les ouvriers sont trs qualifis, la manutention est importante, La gestion devra raccourcir les dlais dtude et de ralisation, les cots de ralisation, Elle sappuiera sur des mthodes du type PERT III. Impact sur la fonction production

La vision moderne du marketing veut que cette fonction joue un rle intgrateur et serve dinterface entre le client et les autres fonctions de lentreprise (production, finance, personnel, etc.)

Selon le concept marketing , la tche essentielle de lorganisation est de dterminer les besoins et les dsirs des marchs cibles, et de les satisfaire plus efficacement et de faon plus approprie que la concurrence : augmenter constamment le nombre de produits, les options disponibles, les exigences de qualit diminuer la dure de vie des produits ainsi que les dlais de production et de livraison.

Hayes et Wheelwright (1984) estiment que les contrles financiers ont rcemment accord trop dimportance { la rentabilit court terme des investissements (Return On Investments, rapports trimestriels). Cet accent sur le court terme a t renforce par la mobilit des cadres et dirigeants. Cette politique financire a de profondes implications pour les activits de production : dcourager les investissements a` long terme et/ou dans des technologies innovatrices obsolescence plus rapide des quipements et une rsistance a` ladoption de technologies avances de production (ex. robotique ou ateliers flexibles). IV. Gestion de la qualit

Lentre de la gestion de la qualit dans le domaine stratgique est rcent (Voir Graves, Rinnooy Kan et Zipkin (1993), Juran (1993), McClain, Thomas et Mazzola (1992)). Informellement, on appelle qualit dun produit la mesure dans laquelle ce produit est conforme aux attentes et exigences de lutilisateur. Plus formellement, lOrganisation Internationale de Normalisation (ISO) dfinit la qualit comme lensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites . A ses dbuts, la gestion de la qualit se limitait essentiellement a` deux aspects : o Le contrle de la qualit des produits effectu la sortie du processus de production, souvent par chantillonnage statistique o La gestion du service aprs-vente, ventuellement sous couverture de garantie. Inconvnients : Cots levs (directs ou indirects) : cot de linspection, mise au rebut ou rparation/adaptation des articles ne satisfaisant pas aux spcifications, rparation des articles dfaillants sous garantie, etc. Cots totaux lis au manque de qualit 20% CA (McClain et al. 1992). Contrle de qualit par chantillonnage imparfait et incomplet : pour contrler la qualit dun lot de production (ou dun approvisionnement), on en extrait un chantillon et on analyse la qualit de chacun des articles inclus dans lchantillon.

 Si X% (ou` X est un paramtre fixe a lavance) de ces articles sont juge s satisfaisants, alors le lot est accepte . Sinon, il est rejet. Principes : Les mthodes mises en uvre par les programmes de Qualit Totale sont trs varies : Amlioration de la conception du produit Amlioration de la conception du processus de production Formalisation et documentation des procdures Modification de la mentalit des acteurs de lentreprise Amlioration permanente de lorganisation Amlioration de la conception du produit Mieux rpondre aux besoins du consommateur (cas Ford et les pneus Firestone ) Faciliter la fabrication du produit diminuer le nombre de dfauts (conception pour la manufacturabilit). Les mthodes de dploiement de la fonction qualit fournissent un outil dimplantation de cette stratgie. Amlioration de la conception du processus de production : Minimiser les risques derreurs (ex. automatisation ou informatisation de certaines tapes, diminution du nombre de rglages ncessaires, etc.) Les amliorations de processus peuvent par exemple tre prises sur linitiative de cercles de qualit (CQ), CQ : groupes douvriers ou demploys discutant ensemble des problmes quils rencontrent dans leurs activits, et cherchant des solutions ces problmes. Formalisation et documentation des procdures : Ecrire ce que lon va faire. Faire ce que lon a crit. Ecrire ce que lon a fait. Imposer le respect des spcifications du produit La documentation crite permet dinformer le client ou le donneur dordre sur la faon dont a t ralise le produit. La documentation des procds fait partie intgrante des exigences reprises dans les normes dassurance qualit adoptes internationalement (telles les normes ISO9000, etc.). Modification de la mentalit des acteurs de lentreprise : Chacun est amen se considrer comme le consommateur des produits comme le fournisseur des services. Il ne faut ni accepter ni livrer des produits de qualit infrieure. Un tel tat desprit est favoris par ladoption de modes de production Juste-A-Temps ou` les faibles niveaux de stocks mettent immdiatement a` jour les dfauts ventuels. Amlioration permanente de lorganisation : Chercher { atteindre un niveau de performance prdtermin et de sy maintenir Chercher (surtout) amliorer ce niveau de faon continue (Permanent Improvement) Le standard de qualite vise (mais jamais atteint) devrait etre celui de la perfection absolue Les slogans de type Zro dfaut, Zro stock, etc.

Conclusions : Les amliorations de qualit peuvent souvent tre atteintes un cot relativement modeste et par des moyens simples accroissement de la comptitivit de lentreprise diminution de ses cots de production. Des changements fondamentaux dans la faon dont est perue la gestion de la qualit au sein de lentreprise : Un glissement du contrle (ex post) vers la planification (ex ante), de la notion de qualit du produit vers celle de qualit de la conception et des processus, dune activit oprationnelle vers une proccupation stratgique.
CHAPITRE 3 : GESTION DES STOCKS !!!!!

Chapitre 4 : Plan agrg de production

I. Introduction En gestion de production, on distingue trois types de planification : Planification LT : macrostructures : dcisions stratgiques (1 5ans) Planification MT : plan de production : dcisions tactiques (1mois 1an) Planification CT : ordonnancements : dcisions oprationnelles (1jour 1mois) Micro planification : conduite en temps rel Planification MT : Dfinition De domine de dcisions stratgiques portant sur le LT et ou la conception du systme production au domaine de la planification tactique portant sur le MT. Dans ce cadre de dcision, le portefeuille de produits et le processus de production doivent tre considrs comme des donnes. La question qui se pose est de savoir comment utiliser au mieux le systme existant : le rle de la planification agrge de la production est de planifier globalement le volume et lutilisation des ressources ainsi que les niveaux de production et de stocks atteindre au cours de chaque sous priode afin de satisfaire au mieux la demande prvisionnel sur un horizon MT. II. Concepts de base A) Horizon du plan Principes : Comment faut-il fixer les limites temporelles du plan de production agrg ? Limite suprieure { lhorizon du plan : horizon sur lequel les dcisions stratgiques doivent tre considres comme irrvocables Fiabilit des prvisions de demande qui a tendance { dcroitre lorsque lhorizon du plan sallonge Limite infrieure { lhorizon du plan : doit tre suffisamment long pour permettre un certain lissage de la production obtenu en jouant sur la constitution de stocks et les modifications temporaires de personnel En particulier, les fluctuations saisonnires (de demande, disponibilit des ressources, etc.) doivent pouvoir tre refltes dans le plan En pratique, on utilise un horizon dun an. Cet horizon est dcoup en plusieurs sous priodes

 Le plan devra donc spcifier les diffrentes dcisions prises pour chacune de ces sous priodes Le choix des sous priodes est limit par les principes suivants : o De trop longues sous priodes effacent les fluctuations des paramtres (notamment de la demande), et entrainent donc une perte dinformation o Des sous priodes trop courtes augmentent les erreurs destimation et la complexit du problme (en particulier, le nombre de variables de dcision) o En pratique, on utilise souvent des sous priodes de 1, 2 ou 3 mois. B) Demande et ressources Les produits mis sur le march tant connus, la demande des sous priodes successives peut, en principe, tre estime par le dpartement marketing. Lobtention des prvisions : Peut tre base sur diffrentes sources dinformation (donnes historiques, tudes de marchs, analyses sectorielles, commandes enregistres, etc.) Peut faire appel diffrentes techniques statistiques (rgression, analyse de sries chronologiques, etc.) Le rle de la production est en premier lieu de satisfaire la demande, vue comme dtermine de faon exogne. Stratgies ractives : la demande est une contrainte respecter. Les possibilits dinfluencer ou de dplacer la demande sont parfois prises en compte dans la planification MT : publicit ou rabais dans les priodes de basse demande ou service sur rendez-vous. De telles stratgies proactives sont notamment trs utilises par les socits de service, qui nont pas la possibilit dutiliser les stocks pour lisser la production sur de longues priodes. Dans certains cas, lentreprise peut galement accepter la possibilit de ne satisfaire quune partie de la demande.