Boite A Outils Lipsor

Cahiers du LIPSOR
LIPSOR Working Papers

LA BOTE OUTILS
DE PROSPECTIVE
STRATGIQUE
par Michel Godet
en collaboration avec
Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat
- Cahier n 5 -
Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et Organisation
CNAM - 2 rue Cont - 75003 Paris
Cahiers LIPSOR
du LIPSOR working papers
Collection dirige par Michel Godet et Yvon Pesqueux
Comit de rdaction
Nathalie Bassaler, Stphane Cordobes, Philippe Durance,
Isabelle Menant, Rgine Monti, Saphia Richou
Secrtariat : sec.prospective@cnam.fr

Comit scientique
Rmi Barr (CNAM), Frank Bournois (Paris2), Pierre Chapuy (CNAM),
Patrick Cohendet (Strasbourg-L.Pasteur), Jean-Alain Hraud (Strasbourg-
L.Pasteur), Patrick Jore(IAE de Caen), Hugues de Jouvenel (Futuribles
International), Raymond Leban (Cnam), Jacques Lesourne (Futuribles
International), Alain Charles Martinet (Lyon III), Marc Mousli (LIPSOR),
Jean-Pierre Nioche (HEC), Assaad-Emile Saab (EDF), Jacques Thpot
(Strasbourg-L.Pasteur), Maurice Thevenet (CNAM), Jean-Claude Topin (Minis-
tre des Aaires trangres), Jacques Rojot (Paris I), Sylvain Wickham (ISMEA)
Note aux auteurs
Les cahiers du LIPSOR publient les rsultats dtudes et de recherches acadmiques, en
franais et en anglais, en prospective, en stratgie et en organisation. Les auteurs doivent
adresser trois exemplaires de leur texte (40 80 pages) au Lipsor. Ils seront soumis
deux membres du comit scientique, qui le transmeront le cas chant un rapporteur
extrieur. Les auteurs seront aviss par crit de lacceptation, ventuellement sous rserve
de modication, ou du refus de publication.
Les Cahiers expriment lopinion de leurs auteurs
et ne retent pas ncessairement celle du Lipsor.
Gerpa - 2004
CNAM- 2 rue Cont - 75003 Paris
Tl. : (33) 01 40 27 25 30 Fax : 01 40 27 27 43
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internet : www.cnam.fr/lipsor/
Cahiers du LIPSOR n5 - La bote outils de prospective stratgique 1

CAHIERS DU LIPSOR

LA BOITE A OUTILS
DE LA PROSPECTIVE STRATEGIQUE

Par Michel Godet
en collaboration avec Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat

Cahier n5

Cinquime dition mise jour
Juin 2004

Diffusion : Librairie des Arts et Mtiers, 33 rue Raumur 75003 Paris
Tl. : (1) 42 72 12 43 - fax : (1) 42 72 48 56
Prix : 11 Euros
Frais de port en sus


LA BOITE A OUTILS DE PROSPECTIVE STRATEGIQUE
Problmes et mthodes

par Michel Godet
en collaboration avec Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat

Sommaire

1 - De la rigueur pour une indiscipline intellectuelle 3

1 Planification, prospective et stratgie : quelle diffrence? 5
- lusage abusif du terme stratgique
- des dsirs de la prospective aux ralits de la stratgie
-
les cinq questions fondamentales de la prospective stratgique
- les cinq attitudes possibles face lavenir

2 Cinq ides cls de la prospective 13
- le monde change mais les problmes demeurent
- des acteurs clefs aux points de bifurcation
- halte la complication du complexe
- se poser les bonnes questions et se mfier des ides reues
- de lanticipation laction par lappropriation

3 La bote outils de prospective stratgique 18
- le rve du clou et le risque du marteau
- la planification stratgique par scnarios
- exemples dapplications contingentes

4 Du bon usage des outils 29
- les scnarios : us et abus
- des outils simples et appropriables : les ateliers de prospective
- recommandations pour une prospective territoriale
- une voie nouvelle : lavenir en commun au sein dune filire
- lart de la rigueur espigle
Bibliographie 40


2 - Initier et simuler lensemble du processus 41

Fiche n 1 : la mthode des scnarios 42
Fiche n 2 : les ateliers de prospective stratgique 47

3 - Etablir le diagnostic complet de lentreprise 51
face son environnement

Fiche n 3 : les arbres de comptences 52
Fiche n 4 : les outils danalyse stratgique 55
Fiche n 5 : le diagnostic stratgique 63

4 - Se poser les bonnes questions et identifier les variables cls 67

Fiche n 6 : lanalyse structurelle 68

5 - Analyser les stratgies dacteurs 73

Fiche n 7 : la mthode Mactor 74

6 - Balayer le champ des possibles et rduire lincertitude 79

Fiche n 8 : lanalyse morphologique 80
Fiche n 9 : la mthode Delphi 84
Fiche n 10 : labaque de Rgnier 87
Fiche n 11 : les impacts croiss probabilistes - Smic-Prob-Expert 89

7 - Evaluer les choix et les options stratgiques 93

Fiche n 12 : les arbres de pertinence 94
Fiche n 13 : Multipol 97

Bibliographie 100

1- DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE INTELLECTUELLE

DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE INTELLECTUELLE
Par Michel Godet
1

Laction sans but na pas de sens et lanticipation suscite laction. Cest ainsi que
la prospective et la stratgie sont gnralement indissociables, do lexpression
de prospective stratgique. Mais la complexit des problmes et la ncessit de
les poser collectivement imposent le recours des mthodes aussi rigoureuses
et participatives que possible pour les reconnatre et faire accepter leurs
solutions. Sans oublier naturellement les limites de la formalisation car les
hommes sont aussi guids par lintuition et la passion. Les modles sont des
inventions de lesprit pour reprsenter un monde qui ne se laissera jamais
enfermer dans la cage des quations. Cest heureux car sans cette libert, la
volont anime par le dsir serait sans espoir ! Telle est la conviction qui nous
anime : utiliser toutes les possibilits de la raison, tout en connaissant ses
limites, mais aussi ses vertus. Il ny a pas opposition mais complmentarit
entre intuition et raison. Pour rester une indiscipline intellectuelle fconde et
crdible, la prospective a besoin de rigueur.

Le dbat dides sur le changement, le rle des hommes et des organisations,
lutilit des mthodes, est encombr par un certain nombre de questions
rcurrentes, qui refont surface quels que soient les arguments avancs. Il en est
ainsi, par exemple, de la diffrence et des liens entre les concepts de
prospective, de planification et de stratgie ; de lintrt de la probabilisation
des scnarios ; de la complication du complexe et de lutilisation des outils qui
ont fait leurs preuves en prospective dentreprise, pour dautres domaines
comme la prospective territoriale. Sur toutes ces questions, lexprience
accumule depuis bientt trente ans loccasion de plusieurs centaines
dinterventions en entreprise et sur le terrain nous permet dapporter des
rponses claires, au moins dans notre esprit.

1 PLANIFICATION, PROSPECTIVE ET STRATEGIE :
QUELLE DIFFERENCE ?

Les concepts de prospective, de stratgie, de planification sont dans la pratique
intimement lis, chacun appelle les autres et sy mle : on parlera de
planification stratgique, de management et de prospective stratgique.
Chacune de ces approches renvoie un rfrentiel de dfinitions, de problmes
et de mthodes dont la spcificit est dautant moins tablie que le langage nest
pas stabilis.

1
Professeur titulaire de la Chaire de Prospective industrielle, CNAM.
Comment sy retrouver ? Ny a-t-il pas de grandes proximits entre toutes ces
approches ? Face aux problmes concrets, na-t-on pas accumul une srie de
mthodes dautant plus utiles que lon connat leurs limites ? ces questions,
nous rpondons sans hsiter. Il y a bien une bote outils danalyse prospective
et stratgique et les managers aviss auraient bien tort de sen priver car on
peut ainsi crer un langage commun et dmultiplier la force de la pense
collective tout en rduisant ses invitables biais. Mais pour cela, il faut revenir
aux concepts fondamentaux et leur histoire.

Pour tre fcond, cest--dire porteur despoir, le mariage de la prospective et
de la stratgie doit sincarner dans la ralit quotidienne et donner lieu au
travers de lappropriation (par tous les acteurs concerns du haut en bas de la
hirarchie) une vritable mobilisation de lintelligence collective. Si la
rencontre entre prospective et stratgie tait invitable, elle na pas pour autant
effac la confusion des genres et des concepts. Ces derniers sont beaucoup plus
proches quon ne ladmet gnralement. Ainsi, la dfinition de la planification
propose par Ackoff (1973) concevoir un futur dsir ainsi que les moyens rels
pour y parvenir ne diffre en rien de celle que nous proposons pour la
prospective, o le rve fconde la ralit, o le dsir est force productive
davenir, o lanticipation claire la practivit et la proactivit.

Les modes managriales se succdent avec toujours un point commun. Il sagit
de motiver les hommes en leur lanant de nouveaux dfis, tant entendu que le
processus dimplication est lobjectif recherch ; il sobtient avec ou sans le
rsultat. Cest en ce sens que les analyses stratgiques partages peuvent
produire la synthse de lengagement collectif, contrairement ce quavance
Henry Mintzberg (1994). Le plus difficile nest pas de faire les bons choix, mais
dtre sr que lon russisse ce que chacun se pose les vraies questions. Un
problme bien pos, et collectivement partag par ceux qui sont concerns, est
dj presque rsolu. Nest-ce pas ce que signifie Michel Crozier lorsquil
dclare : le problme, cest le problme !

Lhritage accumul en analyse stratgique est considrable. Ainsi, par
exemple, lanalyse classique en termes de menaces et opportunits provenant
de lenvironnement gnral, montre que lon ne peut pas se limiter, au nom de
la profitabilit court terme, la seule analyse de lenvironnement
concurrentiel comme on pourrait le croire en lisant les premiers ouvrages de
Michael Porter.

Les multiples incertitudes qui psent, notamment long terme, sur le contexte
gnral montrent lintrt de la construction de scnarios globaux pour clairer
le choix des options stratgiques et assurer la prennit du dveloppement.

Le march des ides managriales et stratgiques est marqu par la domination
crasante des approches et outils conus outre-Atlantique. Pourtant, nombre
dentreprises amricaines ont t victimes des approches en termes de strategic
business units. Le dclin relatif et mme absolu de pans entiers de lindustrie
amricaine dans les annes 60 80, par rapport lEurope et Japon, interdisant
selon Marc Giget (1998) de parler dapproche classique amricaine : le
renouveau des annes 90 sest fait partir des analyses comme Made in America
sinspirant prcisment des modles trangers pour redcouvrir les vertus du
positionnement par rapport aux meilleurs (benchmarking), de la remise plat
complte des processus et des organisations (reengineering), du recentrage sur
les mtiers de base (downsizing) et de linnovation partir des macro-
comptences de lentreprise. Cest bien ce quavancent Hamel et Prahalad
(1995) pour expliquer la diffrence entre les entreprises qui gagnent et celles
qui perdent. La conclusion simposait : certaines quipes de direction faisaient tout
simplement preuve de plus de clairvoyance que dautres. Certaines parvenaient
imaginer des produits, des services et des secteurs dactivit entiers qui nexistaient pas
encore, et en acclrer la naissance. Manifestement, elles perdaient peu de temps se
proccuper du positionnement de leur firme dans les espaces concurrentiels existants,
car elles avaient dj entrepris den crer des nouveaux. Dautres socits - les
tranards - se souciaient, elles, davantage de la conservation du pass que de la conqute
du futur. Au passage, relevons les similitudes : la stratgie parle de
clairvoyance et dinnovation et la prospective de practivit et de proactivit,
mais cest bien de la mme chose quil sagit.

Cest sans doute la raison pour laquelle lexpression de prospective stratgique
se diffuse depuis la fin des annes quatre-vingt. Comment imaginer dagir en
stratge sans voir loin, large, profond, prendre des risques, penser lhomme
comme le fait la prospective selon Gaston Berger ( 1964) ? Bien sr que non! Et
inversement, pour Gaston Berger, regarder lavenir bouleverse le prsent ; ainsi
lanticipation invite laction. Pour nous, laffaire est entendue, la prospective
est souvent stratgique sinon par ses retombes du moins par ses intentions et
la stratgie appelle la prospective ne serait-ce que pour clairer les choix qui
engagent lavenir.

Lusage abusif du terme stratgique

La Grandeur et la dcadence de la planification stratgique nont pas fini de faire
parler delles. Et la fortune dHenry Mintzberg est assure puisquon a beau
couper cette branche, elle repousse toujours en raison de lindpendance de ses
constituants : une organisation peut planifier (prendre le futur en considration)
sans sengager dans une planification (une procdure formelle) mme si elle produit des
plans (des intentions explicites). En ralit, cest moins la planification qui est en
cause que la manire dont elle a t pratique. La greffe de la planification
stratgique ne peut prendre que si elle intgre la culture et lidentit des
organisations concernes. Les leviers du dveloppement ne sont pas seulement
rationnels mais aussi motionnels et comportementaux. Do lide de
management stratgique qui est presque un plonasme puisque pour Boyer et
Equilbey (1990), le management, cest lart de mettre lorganisation au service de la
stratgie. Le management ne constitue cependant pas, en lui-mme, une
stratgie. La stratgie conditionne le management mais suppose aussi des
objectifs et des tactiques associes (dcisions contingentes). Il est vraiment
difficile de sy retrouver quand des auteurs aussi srieux que Mintzberg se
refusent ces distinctions en citant notamment Rumelt : la tactique dune
personne est la stratgie dune autre et se contentent dutiliser sans restriction. le
terme stratgique, comme adjectif pour qualifier quelque chose de relativement
important. On le voit, il est grand temps de mettre au clair ces concepts afin
dviter de donner des sens diffrents aux mmes mots et dutiliser des mots
trs diffrents pour dire la mme chose.

Pour des auteurs classiques comme Lucien Poirier (1987) et Igor Ansoff (1965),
la notion de stratgie renvoie laction dune organisation sur son
environnement et la rflexion sur cette action. Tout naturellement, Lucien
Poirier parlait de stratgie prospective. Les deux notions sont distinctes mais
souvent associes. Cependant, certains auteurs comme Fabrice Roubelat (1996)
soutiennent lide que des prospectives seraient stratgiques et dautres pas. Ce
dernier, sappuie notamment sur une remarque de Jacques Lesourne
2
, pour
avancer que : la dcision stratgique est soit celle qui cre une irrversibilit pour
lensemble de lorganisation, soit celle qui anticipe une volution de son environnement
susceptible de provoquer une telle irrversibilit.

2
Pour toute organisation... la notion de stratgie est insparable de celle dirrversibilit de grande
chelle, Lesourne J., La notion denjeu stratgique, note au comit de la prospective dEDF,
novembre 1994.
La dcision stratgique serait donc selon Jacques Lesourne celle susceptible de
mettre en cause lorganisation dans son existence, son indpendance, ses missions, le
champ de ses activits principales. On le comprend, il existe pour une
organisation donne, et selon cette dfinition, des rflexions prospectives de
porte gnrale qui ne revtent aucun caractre stratgique (irrversible) pour
lacteur qui la conduit. Ces dfinitions rigoureuses ont lavantage dcarter
lusage du mot stratgique pour qualifier tout ce qui parat important.
Cependant, la prudence et le bon sens imposent de ne pas limiter la prospective
linterrogation sur les risques de rupture ni de rduire la stratgie aux
dcisions prsentant un caractre irrversible pour les organisations. En effet,
les frontires sont floues et impossibles matrialiser. Il en est notamment ainsi
pour les dcisions, propos desquelles Jacques Lesourne lui-mme constatait :
les grandes dcisions se prennent rarement, elles deviennent de moins en moins
improbables au fur et mesure que saccumulent les petites dcisions
3
.

Pour une organisation, la prospective nest pas un acte philanthropique, mais
une rflexion en vue dclairer laction et tout particulirement celle qui revt
un caractre stratgique.

Des dsirs de la prospective aux ralits de la stratgie

Il est toujours tentant de prendre ses dsirs pour des ralits. Or ce nest pas
parce que des visions du futur ou des scnarios paraissent souhaitables quil
faut arrter les choix et le projet stratgique de lorganisation en fonction de
cette seule vision proactive. Il faut aussi tre practif et se prparer aux
changements attendus dans lenvironnement futur de lorganisation.

Tous les scnarios possibles ne sont pas galement probables ni souhaitables et
il faut bien distinguer les scnarios denvironnement gnral des stratgies
dacteurs. Ainsi, le succs du mot scnario a conduit certains abus et des
confusions avec la stratgie quil convient de clarifier.

Il est ainsi judicieux de distinguer une phase exploratoire didentification des
enjeux du futur et une phase normative de dfinition des choix stratgiques
possibles, et souhaitables pour garder son cap, face ces enjeux.

3
Lors dune confrence donne au Conservatoire en 1982.
La distinction entre ces deux temps est dautant plus justifie que le choix des
stratgies est conditionn par lincertitude plus ou moins forte qui pse sur les
scnarios et par la nature plus ou moins contraste des plus probables dentre
eux.

Il faut dautant moins confondre les scnarios de la prospective avec le choix
des options stratgiques que ce ne sont pas les mmes acteurs internes qui sont
en premire ligne. La phase danticipation des mutations se doit dtre
collective et suppose limplication du plus grand nombre. Elle fait par
consquent appel aux outils de la prospective pour organiser et structurer de
manire transparente et efficace la rflexion collective sur les enjeux du futur et
ventuellement lvaluation des options stratgiques. En revanche, pour des
raisons de confidentialit et de responsabilit, la phase de choix stratgiques est
du ressort dun nombre limit de personnes, en gnral les membres du Comit
de direction de lentreprise. Cette dernire phase na donc pas besoin de
mthode spcifique, les dcisions doivent tre prises aprs concertation et
consensus entre les dirigeants, compte tenu du mode de rgulation propre la
culture de lentreprise, ou du groupe, ainsi que du temprament et de la
personnalit de ses dirigeants. Les outils sont utiles pour prparer les choix,
mais ils ne se doivent pas se substituer la libert de ces choix.

Quelles stratgies pour quels scnarios ?

Il ny a pas de statistiques du futur. Face lavenir, le jugement personnel est
souvent le seul lment dinformation disponible. Il faut donc recueillir des
opinions pour se forger la sienne et faire des paris sous forme de probabilits
subjectives. Comme pour un joueur au casino, ce nest que sur un ensemble de
coups que lon pourra apprcier la qualit de ses paris. La comptence des
experts interrogs pose souvent question. Notre conviction est simple : dans la
mesure o un expert reprsente une opinion caractristique dun groupe
dacteurs, son point de vue est intressant considrer. En effet, cest partir de
cette vision du futur, qu tort ou raison, ces acteurs vont orienter leur action.

Lincertitude de lavenir peut sapprcier au travers du nombre de scnarios
qui se rpartissent le champ des probables. En principe, plus ce nombre est
lev plus lincertitude est grande. Mais en principe seulement car il faut aussi
tenir compte de la diffrence de contenu entre les scnarios : les plus probables
peuvent tre trs proches ou trs contrasts.
Lexprience montre quen gnral un tiers du total des possibles suffit
couvrir 80 % du champ des probables (soit 10 scnarios sur 32 possibles pour 5
hypothses fondamentales). Si lincertitude est faible, cest--dire si un nombre
limit de scnarios proches concentrent la majeure partie du champ des
probables, on pourra opter soit pour une stratgie risque (en faisant le pari
dun scnario parmi les plus probables), soit pour une stratgie robuste
rsistant bien la plupart des volutions probables. Si lincertitude est grande
(il faut plus de la moiti des scnarios possibles pour couvrir 80 % du champ
des probables, ou encore les plus probables sont trs contrasts), alors il
convient dadopter une stratgie flexible comprenant le maximum de choix
rversibles. Le risque tant ici de refuser la prise du risque, et dadopter une
stratgie conduisant rejeter des options risques mais ventuellement trs
profitables, pour se replier sur des choix gains aussi faibles que les risques.

Les cinq questions fondamentales de la prospective stratgique

Si prospective et stratgie sont deux amants intimement lis, ils restent distincts
et il convient de bien sparer :
1) le temps de lanticipation, cest--dire de la prospective des changements
possibles et souhaitables,
2) le temps de la prparation de laction, cest--dire llaboration et
lvaluation des choix stratgiques possibles pour se prparer aux changements
attendus (practivit) et provoquer les changements souhaitables (proactivit).

Cette dichotomie entre lexploration et la prparation de laction conduit
distinguer cinq questions fondamentales : que peut-il advenir ? (Q1), que puis-
je faire ? (Q2), que vais-je faire ? (Q3), comment le faire ? (Q4) et une question
pralable essentielle (Q0), qui suis-je ? Cette question pralable sur lidentit de
lentreprise, trop souvent nglige, est le point de dpart de la dmarche
stratgique de Marc Giget (1998). Elle impose un retour aux sources sur ses
racines de comptences, ses forces et ses faiblesses, qui nest pas sans rappeler
le fameux connais-toi toi-mme des Grecs anciens.

La prospective seule est centre sur le que peut-il advenir ? (Q1). Elle devient
stratgique quand une organisation sappuie sur qui suis-je ? (Q0) et
sinterroge sur le que puis-je faire ? (Q2). Une fois ces deux questions traites,
la stratgie part du que puis-je faire ? (Q2) pour sen poser deux autres : que
vais-je faire ? (Q3) et comment le faire ? (Q4). Do le chevauchement entre la
prospective et la stratgie.

Naturellement, il est des exercices de prospective gnrale qui nont pas de
caractre stratgique clair pour un acteur ainsi que des analyses stratgiques
dentreprises ou de secteurs dont la composante prospective est embryonnaire
voire inexistante. Par souci de clart, on rservera donc lexpression de
prospective stratgique aux exercices de prospective ayant des ambitions et des
finalits stratgiques pour lacteur qui lentreprend.

Les cinq attitudes possibles face lavenir

Cest bien en raison du dfaut danticipation dhier que le prsent est encombr
de questions, hier insignifiantes, mais aujourdhui urgentes quil faut bien
rgler vite, quitte sacrifier le dveloppement long terme en installant
dillusoires coupe-feu. Dans un monde en mutation o les forces du
changement viennent bouleverser les facteurs dinertie et les habitudes, un
effort accru de prospective (technologique, conomique et sociale) simpose
lentreprise pour faire preuve de flexibilit stratgique, cest--dire, pour ragir
avec souplesse tout en gardant son cap. Pour matriser le changement et ne pas
le subir, les organisations doivent non seulement anticiper correctement (ni
trop tt, ni trop tard) les virages techniques, concurrentiels, rglementaires

Face lavenir, les hommes ont le choix entre quatre attitudes : lautruche,
passive qui subit le changement ; le pompier, ractif qui attend que le feu soit
dclar pour le combattre ; lassureur, practif qui se prpare aux changements
prvisibles car il sait que la rparation cote plus cher que la prvention et
enfin, le conspirateur, proactif qui agit pour provoquer les changements
souhaits.

Cest semble-t-il Hasan Ozbekhan quil convient dattribuer la paternit de ces
concepts de practivit et de proactivit dont la runion est lexacte dfinition
du contenu de la prospective
4
.

Conclusion pratique pour les dcideurs : dornavant lorsque vous ferez un
plan daction, adoptez une cinquime attitude plus subtile faite durgence, de
prcaution et dambition. Bref, ouvrez trois colonnes, pour la ractivit, la
practivit et la proactivit. Aucune ne doit tre trop vide ou trop remplie.

4
Lors dun dner Madrid il y a une dizaine dannes, Hasan Ozbekhan nous a dclar que la
traduction de concept de prospective en anglais existait bel et bien avec ces deux adjectifs
preactive et proactive.

Naturellement, dans un contexte de crise, la ractivit lemporte sur le reste et
dans un contexte de croissance, il faut anticiper les changements et les
provoquer notamment par linnovation.

2 CINQ IDEES CLES DE LA PROSPECTIVE

Tout forme de prdiction est une imposture, lavenir nest pas crit, mais reste
faire. Lavenir est multiple, indtermin et ouvert une grande varit de
futurs possibles. Ce qui se passera demain dpend moins de tendances lourdes
qui simposeraient fatalement aux hommes que des politiques menes par les
hommes face ces tendances. Si lavenir est bien en partie le fruit de la volont,
cette dernire pour sexercer efficacement doit sattacher garder lesprit cinq
ides cls de la prospective.

Le monde change mais les problmes demeurent

Aprs plus dun quart de sicle de rflexions et dtudes prospectives sur les
territoires, les entreprises et les grands enjeux des socits modernes, nous
sommes arrivs un constat bien connu et pourtant gnralement ignor : ce
sont toujours les hommes et les organisations qui font la diffrence. Ainsi,
lorsquune entreprise est en difficult, il ne sert rien de chercher un bouc
missaire dans la technologie, la concurrence, venue dailleurs, forcment
dloyale, et de la subventionner. Tout sexplique le plus souvent par un dfaut
de qualit du management incapable danticiper, dinnover et de motiver les
hommes.

Le monde change et les problmes demeurent. Tel est le constat qui sest
impos chaque fois que nous avons retrouv un problme dj rencontr
cinq, dix ou mme quinze ans plus tt. Il en est ainsi de lnergie, du transport
arien en rgion parisienne, de la Poste, et des enjeux des socits modernes
comme lemploi ou la formation. Lavantage pour lhomme de rflexion est
vident : linvestissement intellectuel pass nest gure obsolte et il suffit de
lactualiser par des donnes rcentes pour retrouver la plupart des mcanismes
et constats antrieurs.

Les hommes ont la mmoire courte ; ils mconnaissent le temps long et ses
enseignements. Lhistoire ne se rpte pas mais les comportements se
reproduisent.

Les hommes conservent, au cours du temps, de troublantes similitudes de
comportements qui les conduisent, placs devant des situations comparables,
ragir de manire quasi identique et par consquent prvisible. Ainsi, il y a
dans le pass des leons oublies, riches denseignements pour lavenir : les
cycles de pnurie et dabondance lis aux anticipations sur les prix, la
succession de longues priodes dinflation suivies de dflation, ou encore la
troublante concidence entre les volutions dmographiques et lexpansion ou
le dclin conomique et politique des pays, tmoignent de cette ralit.

Chaque gnration a limpression de vivre une poque de mutation sans
prcdent. Ce biais est naturel : cette poque est forcment exceptionnelle pour
chacun dentre nous puisque cest la seule que nous vivrons. Do la tendance,
symtrique la prcdente, surestimer limportance et la rapidit des
changements notamment en ce qui concerne les technologies nouvelles.

Des acteurs clefs aux points de bifurcation

Le monde rel est beaucoup trop complexe pour que lon puisse esprer, un
jour, mettre en quation son ventuel dterminisme cach. Et mme si on le
pouvait, lincertitude, inhrente toute mesure surtout sociale, garderait grand
ouvert, au moins dans nos esprits, lventail des futurs possibles. Puisque le
dterminisme est indterminable, il faut faire comme si rien ntait jou,
comme si la rvolte de la volont pouvait elle seule renverser la tyrannie du
hasard et de la ncessit.

Comment reconnatre les points de bifurcations ? Quels vnements, quelles
innovations vont rester sans consquence, quelles autres sont susceptibles daffecter le
rgime global, de dterminer irrversiblement le choix dune volution, quelles sont les
zones de choix, les zones de stabilit ? . Voil les questions que se pose Ilya
Prigogine (1990). Elles constituent aussi le menu quotidien de la prospective.
Identifier lventail des futurs possibles par les scnarios, nest-ce pas aussi
reconnatre le diagramme des bifurcations ? Les paramtres de bifurcations ne
sont-ils pas aussi des variables cls de lanalyse prospective ?

On constate aussi ces dernires annes, une convergence des thories vers le
concept dauto-organisation qui permet ladaptation au nouveau et la cration
de nouveau. Tout se passe comme sil y avait un renversement de la flche du
temps de sorte que ce que nous faisons aujourdhui sexplique, non par nos
conditionnements, mais par le but que nous explicitons et vers lequel nous tendons
(Jean-Pierre Dupuy, 1982).

Nous retrouvons ainsi lavenir raison dtre du prsent (Gaston Berger, 1964) et
il est permis davancer que le dsir force productive davenir est aussi le
principal moteur de lauto-organisation.

Halte la complication du complexe

Faut-il des outils complexes pour lire la complexit de la ralit ? Nous pensons
plutt linverse ; les grands esprits dots dune pense complexe ont su mieux
que dautres trouver des lois relativement simples pour comprendre lunivers.
Songeons aux principes de la thermodynamique ou la thorie de la relativit.
Il faut saluer le rappel lordre de Maurice Allais (1989), un des plus grands
conomistes mathmaticiens de ce temps. Une thorie dont ni les hypothses ni
les consquences ne peuvent tre confrontes avec le rel est dpourvue de tout intrt
scientifique. Il ajoute quil ny aura jamais de modles parfaits, mais seulement
des modles approximatifs de la ralit, et prcise de deux modles, le meilleur
sera toujours celui qui pour une approximation donne reprsentera le plus simplement
les donnes de lobservation. Voil de quoi rassurer ceux qui craignaient davoir
perdu leur latin et faire ragir ceux qui confondent complication et
complexit ... et symtriquement simplicit et simplisme !
Le dfi relever est ambitieux car sil est facile de faire compliqu, il est difficile
de faire simple.

Se poser les bonnes questions et se mfier des ides reues

La rponse est oui, mais quelle est la question ?. Chacun se souvient de la
fameuse rplique de lacteur Woody Allen. Trop souvent, en effet, on oublie de
sinterroger sur le bien fond des questions poses et lon se prcipite comme
des moutons de Panurge dans la qute illusoire de rponses des fausses
questions. Or, il ny a pas de bonne rponse une mauvaise question. Mais
comment se poser les bonnes questions ?

La lumire cre lombre. Si les projecteurs de lactualit sont si puissamment
braqus sur certains problmes, cest pour mieux en cacher dautres que lon ne
veut pas voir. Les ides reues et la mode, qui dominent lactualit, doivent
tre regardes avec mfiance car elles sont gnralement source derreurs
danalyse et de prvision. Maurice Allais figure parmi les allis objectifs de ce
combat ; il dnonce, lui aussi, la tyrannie des ides dominantes. Linformation
est souvent billonne par le conformisme du consensus qui pousse se
reconnatre dans lopinion dominante et rejeter lavis minoritaire. Finalement,
celui qui voit juste a peu de chances dtre entendu.

Cette observation ne donne, videmment, aucun crdit supplmentaire aux
prdictions farfelues, mais rend suspectes nombre de conjectures et dides
reues. En ce sens, remettre en cause le confort desprit, rveiller les consciences
endormies sur de fausses certitudes est indispensable en prospective.

Dans le pass, nous avons pu avoir plusieurs fois raison en nous attachant
remettre plat les ides dominantes. Ce reengineering mental nous conduisit
notamment pressentir la surabondance dnergie, dnoncer le mirage
technologique et les japoniaiseries sur le management. La stratgie nchappe
pas ce conformisme. Combien de choix dinvestissement, dimplantation
nont-ils pas t justifis par le mythe de la taille critique quil faudrait avoir
pour se battre lchelle mondiale ? En ralit, il existe toujours dans le mme
secteur des entreprises plus petites et plus performantes. La bonne question
se poser est donc : comment tre rentable la taille o lon se trouve ? Et la
rponse cette dernire question passe souvent par une dcroissance
provisoire. Comme pour les arbres, une fois lagus, ils repoussent mieux !

De lanticipation laction par lappropriation

La vision globale est ncessaire pour laction locale et chacun son niveau doit
pouvoir comprendre le sens de ses actions, cest--dire les resituer dans le
projet plus global dans lequel elles sinsrent. La mobilisation de lintelligence
est dautant plus efficace quelle sinscrit dans le cadre dun projet explicite et
connu de tous. Motivation interne et stratgie externe sont donc deux objectifs
indissociables qui ne peuvent tre atteints sparment.

Cest par lappropriation que passe la russite du projet. En raison de sa
transparence, la mobilisation collective ne peut porter directement sur les choix
stratgiques, par nature confidentiels. Cest donc la rflexion prospective
collective sur les menaces et opportunits de lenvironnement qui donne un
contenu la mobilisation et permet lappropriation de la stratgie.

Lappropriation intellectuelle et affective constitue un point de passage oblig
pour que lanticipation se cristallise en action efficace. Nous retrouvons ainsi
les trois composantes du triangle grec (cf. schma ci-aprs) : logos (la pense,
la rationalit, le discours), Epithumia (le dsir dans tous les aspects nobles et
moins nobles), Erga (les actions, les ralisations). Le mariage de la passion et
de la raison, du cur et de lesprit est la clef du succs de laction et de
lpanouissement des individus (le corps). On peut aussi donner le mme
message en couleur : le bleu de la raison froide associ au jaune des sensations
chaudes produit le vert de laction clatante.

Le triangle grec

Ainsi sclaire le faux dbat entre intuition et raison et le lien entre rflexion et
action. Au moment de laction, il est trop tard pour rflchir, et lorsquon le fait,
il faut avoir le temps et ne pas tre press par lurgence. Laction est
commande par un rflexe o lintuition parat gnralement dominer la raison.
Cette impression est trompeuse car le rflexe de laction est dautant plus rapide
et appropri que le cerveau a t entran, au pralable. Ce qui est vrai pour les
muscles lest aussi pour lesprit. Il ny a donc pas opposition mais
complmentarit entre intuition et raison.

3 LA BOITE A OUTILS DE PROSPECTIVE STRATEGIQUE

Face la complexit des problmes, les hommes ne sont pas dsarms. Ils ont
faonn hier des outils qui sont toujours utiles aujourdhui. En effet, si le
monde change, il subsiste bien des invariants et des similitudes dans la nature
des problmes rencontrs. En oubliant lhritage accumul, lon se prive de
puissants leviers et lon perd beaucoup de temps rinventer le fil couper le
beurre. Il faut entretenir la mmoire des mthodes et des outils pour mieux les
enrichir.

Le rve du clou et le risque du marteau

En ce qui concerne les outils de la prospective stratgique, il faut certes
rappeler leur utilit : stimuler limagination, rduire les incohrences, crer un
langage commun, structurer la rflexion collective et permettre lappropriation.
Il ne faut cependant pas non plus oublier leurs limites et les illusions de la
formalisation : les outils ne doivent pas se substituer la rflexion ni brider la
libert des choix. Aussi nous luttons pour liminer deux erreurs symtriques :
ignorer que le marteau existe quand on rencontre un clou enfoncer (cest le
rve du clou) ou, au contraire, sous prtexte que lon connat lusage du
marteau, finir par croire que tout problme ressemble un clou (cest le risque
du marteau). Cest un combat paradoxal que nous menons : diffuser une bote
outils de prospective stratgique et passer une bonne partie de notre temps
dissuader les nophytes de lutiliser mauvais escient.

Il convient aussi de prciser que les outils de la prospective nont pas la
prtention de se prter des calculs scientifiques comme on peut le faire dans
des domaines physiques (par exemple, pour calculer la rsistance de
matriaux).
Il sagit seulement dapprcier de manire aussi objective que possible des
ralits aux multiples inconnues. De plus, le bon usage de ces outils est souvent
brid par les contraintes de temps et de moyens inhrents aux exercices de
rflexion. Lusage de ces outils est inspir par un souci de rigueur intellectuelle
notamment pour mieux se poser les bonnes questions (pertinence) et rduire
les incohrences dans les raisonnements. Mais si lutilisation de ces outils peut
aussi stimuler limagination, elle ne garantit pas la cration.

Le talent du prospectiviste dpend aussi de dons naturels comme lintuition et
le bon sens.
5
Si la prospective a besoin de rigueur pour aborder la complexit, il
lui faut galement des outils suffisamment simples pour rester appropriables.

Pour faciliter les choix mthodologiques, nous avons constitu une bote
outils de prospective stratgique en fonction dune typologie des problmes :
initier et simuler lensemble du processus de prospective stratgique, se poser
les bonnes questions et identifier les variables cls, analyser les jeux dacteurs,
balayer le champ des possibles et rduire lincertitude, tablir le diagnostic
complet de lentreprise face son environnement, identifier et valuer les choix
et les options stratgiques. Il va de soi que cet inventaire nest pas exhaustif et
quil existe dautres outils tout aussi performants. Nous voquons surtout ceux
que nous avons dvelopps et pratiqus avec succs. Nous sommes garants du
supplment de rigueur et de livresse de communication quils apportent sils
sont utiliss avec prcaution, sagesse et enthousiasme.

La planification stratgique par scnarios

La prospective stratgique met lanticipation au service de laction et elle
poursuit son essor en se diffusant dans les entreprises et les administrations.
Les annes 80 et 90 ont ainsi t marques par le dveloppement de la
planification stratgique par scnarios notamment dans les grandes entreprises
du secteur nergtique (Shell, EDF, Elf) sans doute en raison des chocs
ptroliers passs et venir.

Depuis le dbut des annes 80, nous nous sommes attachs dvelopper les
fortes synergies potentielles entre prospective et stratgie. La synthse
recherche se prsente sous la forme dune approche intgre de planification
stratgique par scnarios.

5
Pour en savoir plus, le lecteur pourra se reporter au Manuel de prospective stratgique en deux
tomes publi chez Dunod en 1997. Le premier, Une indiscipline intellectuelle prsente les
concepts et ides cls de la prospective et propose un autre regard sur le monde. Le second,
Lart et la mthode expose notamment la bote outils de prospective stratgique ainsi que les
principes essentiels du management qui mettent les hommes au coeur de la diffrence entre les
entreprises qui gagnent et celles qui perdent.


Lobjectif de cette approche est de proposer des orientations et des actions
stratgiques sappuyant sur les comptences de lentreprise en fonction des
scnarios de son environnement gnral et concurrentiel.

La prospective avec ses tendances et ses risques de rupture bouleverse le
prsent et interpelle la stratgie. De son ct, la stratgie sinterroge sur les
choix possibles et les risques dirrversibilit et se rfre depuis les annes 80
aux scnarios de la prospective comme en tmoignent notamment les travaux
de Michael Porter (1986). Il nempche que les approches et les outils restent
souvent spars. Nous les avons rapprochs depuis 1989, en partant des arbres
de comptences dvelopps par Marc Giget (1998).

Tout naturellement, la dmarche stratgique, dfinie partir des arbres de
comptences, ressentait le besoin dune prospective de lenvironnement
concurrentiel. On comprend donc que le mariage entre la prospective et la
stratgie passait par un rapprochement : la mthode des scnarios et celle des
arbres de comptences.

Avant de prsenter le schma de la planification stratgique par scnarios en
neuf tapes, il convient de rappeler la dfinition et les origines de la mthode
des scnarios.

Un scnario est un ensemble form par la description dune situation future et
du cheminement des vnements qui permettent de passer de la situation
origine la situation future. Le mot scnario est souvent utilis de manire
abusive pour qualifier nimporte quel jeu dhypothses.
Rappelons que les hypothses dun scnario doivent remplir simultanment
cinq conditions : la pertinence, la cohrence, la vraisemblance, limportance et la
transparence.

On distingue en fait deux grands types de scnarios :
- exploratoires : partant des tendances passes et prsentes et conduisant des
futurs vraisemblables,
- danticipation ou normatifs : construits partir dimages alternatives du futur,
ils pourront tre souhaits ou au contraire redouts. Ils sont conus de manire
rtro-projective.

Ces scnarios exploratoires ou danticipation peuvent par ailleurs, selon quils
prennent en compte les volutions les plus probables ou les plus extrmes, tre
tendanciels ou contrasts.

vrai dire, il nexiste pas dapproche unique en matire de scnarios ; ceux-ci
ont t introduits en prospective par Herman Kahn aux tats-Unis et par la
Datar en France. Aujourdhui, la mthode des scnarios que nous avons
dveloppe la Sema puis au Cnam dune part et la mthode SRI (du nom du
cabinet amricain de conseil) dautre part, sont les dmarches les plus
frquemment adoptes. Les diffrentes tapes de ces deux mthodes ne
diffrent gure.

Les principales tapes de la mthode des scnarios sont les suivantes :
- identifier les variables-cls, cest notamment lobjet de lanalyse structurelle ;
- analyser les jeux dacteurs afin de poser les questions cls pour lavenir ;
- rduire lincertitude sur les questions cls et dgager les scnarios
denvironnement les plus probables grce aux mthodes dexperts.

On retrouve, telles quelles, ces tapes dans la partie gauche du schma ci-aprs
(n 1, 3, 4 et 5).

En effet, la premire tape a pour objectif danalyser le problme pos et de
dlimiter le systme tudi. Il sagit ici de situer la dmarche prospective dans
son contexte socio-organisationnel afin dinitier et de simuler lensemble du
processus laide dateliers de prospective.

Ltape n 2 est fonde sur une radioscopie complte de lentreprise, des savoir-
faire aux lignes de produits, matrialise par larbre des comptences.

Ltape n3 identifie les variables cls de lentreprise et de son environnement
laide de lanalyse structurelle.

Ltape n4 entend apprhender la dynamique de la rtrospective de lentreprise
dans son environnement, son volution passe, ses forces et faiblesses par
rapport aux principaux acteurs de son environnement stratgique. Lanalyse
des champs de bataille et des enjeux stratgiques permet de reprer les
questions cls pour le futur.

Ltape n 5 cherche rduire lincertitude qui pse sur les questions cls pour le
futur. On utilise ventuellement les mthodes denqute auprs dexperts pour
mettre en vidence les tendances lourdes, les risques de rupture et finalement
dgager les scnarios denvironnement les plus probables.

Ltape n6 met en vidence les projets cohrents, cest--dire les options
stratgiques compatibles la fois avec lidentit de lentreprise et les scnarios
les plus probables de son environnement.

Ltape n 7 est consacre lvaluation des options stratgiques ; une approche
rationnelle inciterait sappuyer sur une mthode de choix multicritres mais
cest rarement le cas ; avec cette tape sachve la phase de rflexion pralable
avant la dcision et laction.

Ltape n 8 du projet aux choix stratgiques est cruciale puisquil sagit de
passer de la rflexion la dcision. Les choix stratgiques et la hirarchisation
des objectifs sont du ressort dun comit de direction ou de son quivalent.

Ltape n 9 est tout entire dvolue la mise en uvre du plan daction ; elle
implique des contrats dobjectifs (ngocis ou suscits), la mise en place dun
systme de coordination et de suivi et de dveloppement dune veille
stratgique (externe).

Prcisons que le droulement de cette approche nest pas totalement linaire.
Elle comprend plusieurs boucles de rtroaction possibles, notamment de ltape
9 ltape 4. La mise en uvre du plan daction et les rsultats de la veille
stratgique peuvent conduire, dans certains cas, reconsidrer la dynamique
de lentreprise dans son environnement.

Dans ce schma de planification stratgique par scnarios, lossature rationnelle
nempche pas la moelle irrationnelle de circuler. Lappropriation collective
prpare laction efficace sans pour autant sopposer au caractre restreint et en
partie confidentiel des dcisions stratgiques.
Planification stratgique par scnarios : l'approche intgre
Le problme pos,
le systme tudi
Variables cls
internes - externes
Rtrospective
Analyse structurelle
Diagnostic de
l'entreprise
Arbre de comptence
Analyse stratgique
Dynamique de l'entreprise
dans son environnement
Rtrospective
Jeux d'acteurs
Champs de bataille
Enjeux stratgiques
Scnarios
d'environnement
Tendances lourdes
Ruptures
Menaces et opportunits
Evaluation des risques
De l'identit
au projet
Options stratgiques
Actions possibles
(valorisation, innovation)
Evaluation
des options stratgiques
(Analyse multicritre
en avenir incertain)
Du projet aux choix
stratgiques
par le comit de direction
Hirarchisation des objectifs
Plan d'actions et
mise en oeuvre
Contrats d'objectifs
Coordination et suivi
Veille stratgique
1
3 2
4
5 6
7
8
9
Mthodes des scnarios : tapes 1,3,4 et 5
Ateliers de prospective stratgique
Marc Giget (Euroconsult)
Michel Godet (CNAM) 1996

Le passage de la rflexion prospective laction stratgique suppose tout
moment une appropriation par les acteurs concerns. Cest dire que le
personnel, et pas seulement les cadres dirigeants, doit tre impliqu au
maximum dans ces diffrentes tapes sans pour autant altrer le caractre
ncessairement confidentiel de certains choix stratgiques. Pour russir le
passage lacte de la rflexion laction, il faut en effet passer par
lappropriation : on retrouve les trois composantes du triangle grec.

Ce schma est dabord destin aux entreprises pour lesquelles il est possible de
donner une reprsentation sous forme darbre des comptences. Elle est aussi
adopte pour des travaux de prospective territoriale. Ainsi, la question de
savoir, si les outils utiliss frquemment en prospective dentreprise
conviennent aux approches de prospective territoriale, nous est rgulirement
pose et suscite des prises de position ngatives aussi thoriques que non
fondes, car dmenties par les faits, comme en tmoignent les multiples
expriences de prospective territoriale concernant le Pays Basque, lIle de la
Runion, la Lorraine 2010, les Ardennes, mais aussi Vierzon, Toulon et
Dunkerque.

Exemples dapplications contingentes

Comme pour toute bote outils qui se respecte, lutilisation des outils dpend
du problme pos, du contexte et des contraintes de temps et dinformation.
Cest dire que lapproche squentielle de lutilisation des outils dans le cadre de
lapproche de planification stratgique par scnarios dcrite prcdemment ne
revt aucun caractre ncessaire. Chacun des outils est oprationnel, mais leur
enchanement logique dans lapproche squentielle a rarement t suivi
compltement. De la mme manire, il est rare de voir la mthode des scnarios
droule de A Z. Ceci sexplique notamment par les contraintes de temps qui
seraient ncessaires et qui sont rarement compatibles avec les dlais impartis.
Heureusement, comme dans toute bote outils, il est possible dutiliser chacun
dentre eux de manire modulaire.

Dans bien des cas, il ne faut pas hsiter jouer avec la combinatoire des outils
pour rpondre aux questions quitte innover dans lapplication de ces outils.
Un tournevis peut aussi servir, si besoin est, dcapsuler une bouteille de bire
! Les exemples suivants tmoignent de lutilisation contingente des outils de
prospective stratgique.

Deux exemples denchanements spcifiques des outils

Cest ainsi qu la fin des annes 80, la rflexion prospective sur larmement
individuel du fantassin lhorizon 2010, mene par la Direction Gnrale de
lArmements, nous a conduit reprendre zro une analyse structurelle qui
pitinait depuis trois ans. La hirarchisation des 57 variables considres avec la
mthode Micmac a permis de mettre en vidence une quinzaine de variables
cls. Aprs rflexion, il est apparu que neuf de ces variables taient des
composantes caractristiques de larme (nature du projectile, vise, source
dnergie....) et six des critres dvaluation des armes (cot, comptitivit, effets
antipersonnels...). Lanalyse morphologique des neuf composantes de larme,
pouvant prendre chacune plusieurs configurations, a conduit identifier 15552
solutions techniques thoriques possibles. Lutilisation combine de la mthode
Multipol pour le choix multicritre et de la mthode Morphol pour la prise en
compte de contraintes dexclusion et de prfrence a permis de rduire lespace
morphologique une cinquantaine puis une vingtaine de solutions qui
mritaient dtre examines de plus prs par des analyses complmentaires tant
du point de vue technique quconomique. Dix ans aprs lune dentre elles a fait
la Une de lactualit par la prsentation au public dun prototype oprationnel.

Il sagit dune solution polyarme-polyprojectile baptise PAPOP ayant aussi une
vise indirecte. Le fantassin peut tirer en tant cach sur des cibles fixes,
blindes ou mobiles avec des projectiles spcifiques.

loccasion dune autre rflexion prospective sur le dveloppement commercial
dEDF lhorizon 2010, la bote outils de prospective stratgique a t utilise
de manire trs innovante. Lanalyse structurelle des 49 variables prises en
compte a conduit identifier six questions-cls (sur la consommation dnergie,
le rgime des concessions, la comptitivit des offres, les marges de manuvre
dEDF...) et les regrouper sous forme de trois enjeux ou champs de bataille
futurs. Lanalyse morphologique des rponses possibles chacune des six
questions-cls et de leur combinatoire a permis, aprs probabilisation par la
mthode Smic-Prob-Expert, de slectionner les scnarios les plus probables. En
parallle, la Mthode Mactor a t utilise pour analyser le jeu dalliances et de
conflits possibles entre la vingtaine dacteurs concerns par les trois champs de
bataille. Les positions stratgiques des acteurs ont t ensuite optimises en
fonction des scnarios tudis.

La redcouverte de lanalyse morphologique

On le voit lanalyse morphologique redcouverte en prospective la fin des
annes 80 est devenue un des outils les plus utiliss. Curieusement, il a
longtemps t utilise en prvision technologique et assez peu en prospective
conomique ou sectorielle. Pourtant, elle se prte bien la construction de
scnarios.

La construction de scnarios par lanalyse morphologique

Un systme global peut tre dcompos en dimensions ou composantes
dmographique, conomique, technique, sociale ou organisationnelle, , avec
pour chacune de ces composantes un certain nombre dtats possibles
(hypothses ou configurations).

Un cheminement, cest--dire une combinaison associant une configuration de
chaque composante, nest rien dautre quun scnario. Lespace morphologique
dfinit trs exactement lventail des futurs possibles.


Questions
cls
pertinentes
Q-1
Economique
Q-2
Technique
Q-3
Social
Q-4
Dmographie
Scnarios
cohrents

1

2

3

?

1

1

1

2

2

2

3

3

4

?

?

?

Rponses vraisemblables
et ruptures possibles
chacune des questions cls
Scnario X
(1,2,2,1)
Scnario Y
(2,2,3,2)
Scnario Z
(3,4,3,3)

3

? pour rsumer lensemble des autres possibilits
au moins 320 scnarios possibles : 4x5x4x4
La pertinence, la vraisemblance et la cohrence
des scnarios par lanalyse morphologique
Ainsi, en 1998 dans une intervention plus limite en temps (quatre ou cinq
journes de travail) pour lassociation regroupant les producteurs de mas
(lAGPM), nous avons t amen proposer le recours lanalyse
morphologique pour les deux phases classiques : prospective et stratgique. La
premire analyse fournit des scnarios dvolution concernant les enjeux futurs
du mas et de son environnement technique, conomique et rglementaires.
Chacun de ces scnarios pose des questions stratgiques aux producteurs de
mas auxquels peuvent tre associes diffrentes rponses possibles. L encore
lanalyse morphologique va permettre dorganiser la rflexion collective sur les
profils de rponses stratgiques les plus pertinents et cohrents.

Un cas de planification par scnarios
6

En 1994, Axa France, un des leaders de lassurance franaise runit lensemble
des filiales franaises dassurance du groupe Axa. Les entits franaises ont
dcid de mener une dmarche prospective pour prparer le plan 1996-2000. Le
prcdent plan (1992-1996) avait t consacr la rorganisation du nouvel
ensemble, fruit de multiples rachats et lamlioration de la rentabilit. Centr
sur des objectifs dorganisation par canal de distribution, il navait pas fait
lobjet de travaux spcifiques sur les volutions de lenvironnement.

Ces objectifs internes ayant t atteints, il sagissait pour ce nouveau plan, en
tenant compte des objectifs mondiaux du groupe et des impratifs de qualit et
de rentabilit, de mieux intgrer les dfis externes et donc de dfinir les axes
stratgiques pour les cinq annes venir en les clairant par une vision du futur
dix ans. Rappelons que cette rflexion a t mene plus de deux avant la
fusion Axa - UAP.

La dmarche adopte par Axa France est reprsentative des volutions de la
pratique de la prospective en entreprise et des modalits de son intgration la
planification. Alors que lentreprise a de moins en moins le temps de rflchir,
prise par lurgence de laction, il sagit de plus en plus de rpondre lexigence
suivante : comment mener avec ses dirigeants une rflexion pertinente,
cohrente et vraisemblable sur les incertitudes et les grandes tendances du futur
? (ou dit autrement : que faire en six runions de travail ?).

6
Cf. La planification par scnarios : le cas Axa France , Paul Benassouli et Rgine Monti,
Futuribles n203, novembre 1995. Cette rflexion prospective a t mene par les membres du
comit management France de mars 1994 dcembre 1995 sous la responsabilit de la direction
Plan Budget Rsultat.

En effet, dans un groupe tel quAxa France, de constitution relativement
rcente, marqu par lintgration rapide de nombreuses acquisitions, la
structure mouvante et fortement dcentralise, il ne pouvait tre question
dengager une dmarche lourde mobilisant un service spcialis et
dpossdant, au moins pour partie, les dirigeants des diffrentes filiales de cette
rflexion. Il sagissait, au contraire, dy associer fortement les directeurs
gnraux. Lobjectif tant quils abordent le futur avec une vision commune et
quils identifient les menaces et opportunits et les ventuelles ruptures pour
prparer lentreprise aux changements attendus (comment faire si ?) et favoriser
les changements souhaits tout en luttant contre les volutions redoutes
(comment faire pour ?).

Pour cela, il tait donc ncessaire didentifier les futurs possibles et de reprer
parmi ceux-ci, les plus probables, en un mot de construire des scnarios de
lenvironnement dAxa France. Lhorizon choisi fut 2005.

La dmarche de la construction des scnarios denvironnement
Le cas Axa France
1 Sminaire de prospective : acquisition des mthodes danalyse, identification et
hirarchisation des facteurs de changements pour Axa France, slection des
composantes de lenvironnement les plus dterminantes pour lavenir dAxa en France
(mi-mars 1994)
2 laboration en groupe restreint, des scnarios par grands domaines (avril-juin 1994)
3 Mise en commun des rsultats des diffrents groupes de travail et construction de la
trame des scnarios denvironnement (juin 1994)
4 Ralisation dune enqute dvaluation de lavenir de lassurance en France (juillet-
septembre 1994)
5 Probabilisation, slection et analyse des scnarios (octobre 1994)
6 Slection dun scnario central et identification dhypothses alternatives (novembre
1994)
7 Prsentation du scnario central et des hypothses alternatives aux diffrentes
filiales (dcembre 1994)
8 Appropriation et intgration du scnario central et des hypothses alternatives dans
le plan des diffrentes filiales (janvier 1995)
9 laboration du plan dans chaque filiale (fvrier-juin 1995)
10 Arbitrage et allocation des ressources (4
e
trimestre 1995)

En raison des dlais (neuf mois), on a fait lconomie de lutilisation de deux des
principaux outils de la prospective : lanalyse structurelle pour la recherche des
variables cls et le jeu dacteurs pour lexploration des volutions possibles. On
a, par contre, eu recours trois mthodes - les Ateliers de prospective, lanalyse
morphologique et Smic Prob-Expert - qui permettent de construire des
scnarios en respectant les conditions fondamentales que sont la pertinence, la
cohrence et la vraisemblance, tout en tant assez conomes en temps et
favorisant lappropriation (transparence).

4 DU BON USAGE DES OUTILS

Ces vingt dernires annes, cest surtout ltat desprit, global, systmique et
long terme qui sest impos. lexception de lanalyse des jeux dacteurs avec
la mthode Mactor, les mthodes classiques de la prospective ont connu peu
davances significatives, mais se sont largement diffuses au travers de
multiples applications. Tout sest pass comme si les praticiens avaient suivi la
recommandation de J.-N. Kapferer : mieux vaut une imperfection oprationnelle
quune perfection qui ne lest pas. En effet, pour aborder un monde complexe, il
faut des outils simples et appropris parce quappropriables.

De fait, la prospective prend de plus en plus souvent la forme dune rflexion
collective, dune mobilisation des esprits face aux mutations de
lenvironnement stratgique et connat un succs croissant auprs des
organisations rgionales, des collectivits locales et des entreprises.

Sil faut se rjouir de cette tendance une plus large diffusion et appropriation
de la prospective, nagure rserve aux spcialistes, il faut aussi regretter les
faiblesses mthodologiques qui subsistent voire saccusent.

Plus grave, il y a eu partout, et surtout aux Etats-Unis, un recul trs marqu de
la rationalit, et en particulier de la formalisation, au profit dapproches
principalement fondes sur lintuition, dont le succs commercial ne justifie pas
les errements. En effet, selon une rationalit procdurale (Simon, 1982), un
exercice de prospective doit rester une approche heuristique, par opposition
algorithmique et pifomtrique, ce qui nempche pas lutilisation de
techniques rigoureuses quand cela peut savrer utile. De ce point de vue, la
construction de scnarios est souvent prsente comme The art of long view
(Peter Schwartz, 1991). Mais il faut des esprits aussi brillants que Peter
Schwartz pour exercer cet art sans techniques. La philosophie et les tapes de
lapproche prsente par Peter Schwartz sont proches de celles que nous
prconisons, mais la technique est dautant moins appropriable ou
reproductible quelle est absente. Ce recul de la rationalit sest accompagn
dune perte de mmoire, jusqu loubli des mots et des noms.

Trop de prospectivistes en herbe se lancent dans la construction de scnarios
sans avoir intgr lhritage accumul et ouvrent de grands yeux lorsquon leur
parle danalyse morphologique ou de probabilisation des scnarios et
sinterrogent : de quoi sagit-il ? est-ce vraiment possible ?

la fin des annes 80, le plaidoyer de Jacques Lesourne (1989) pour une
recherche en prospective tait justifi et lest toujours car certains confondent
toujours outils simples et outils simplistes. Rappelons que la mthode des
scnarios, telle quelle a t conue, il y a plus de vingt ans, garde toute son
utilit et a surtout le grand mrite dimposer une rigueur intellectuelle : analyse
qualitative et quantitative des tendances lourdes, rtrospective, jeux dacteurs,
mise en vidence des germes de changement, des tensions et des conflits,
constructions de scnarios cohrents et complets.

Certains outils spcifiques de la prospective, comme lanalyse structurelle, ont
connu un succs presque inquitant pour ceux qui ont uvr leur
dveloppement. Lanalyse structurelle est trop souvent applique de faon
mcanique, sans utilit et au dtriment dune vritable rflexion. Leon de cette
histoire : il faut du temps pour diffuser un outil (prs de vingt ans) et il en faut
encore plus pour quil soit utilis bon escient. Quand on prsente une
mthode dans un manuel, on devrait aussi dire ce quil faut viter de faire pour
bien sen servir.

Les scnarios : us et abus

Ainsi la fortune du mot scnario nest pas sans danger pour la rflexion
prospective, elle risque dtre emporte par la vague dun succs mdiatique
aux fondements scientifiques bien fragiles.

Posons deux questions pralables :
- Faut-il considrer que le simple fait de baptiser scnario nimporte quelle
combinaison dhypothses donne une analyse, aussi sduisante soit-elle, une
quelconque crdibilit prospective ?
- Faut-il absolument laborer des scnarios complets et dtaills dans une
rflexion prospective ?

ces deux questions, nous rpondons avec force : Non ! Car prospective et
scnarios ne sont pas synonymes.

En dautres termes, il faut se poser les bonnes questions et formuler les
vritables hypothses cls du futur, apprcier la cohrence et la vraisemblance
des combinaisons possibles. Sinon, on prend le risque de laisser dans lombre
80 % du champ des probables. Avec des mthodes de calcul probabiliste
comme SMIC-PROB-Expert (cf. encadr sur les scnarios de la sidrurgie) cela
ne prend que quelques minutes pour un groupe de travail.

Un scnario nest pas la ralit future, mais un moyen de se la reprsenter en vue
dclairer laction prsente la lumire des futurs possibles et souhaitables.
Lpreuve de la ralit et le souci defficacit doivent guider la rflexion
prospective pour une meilleure matrise de lhistoire. Cest ainsi que les scnarios
nont de crdibilit et dutilit que sils respectent cinq conditions pour la rigueur :
la pertinence, la cohrence, la vraisemblance, limportance et la transparence.

LA PROBABILISATION DES SCNARIOS DE LA SIDRURGIE
ET LA REDUCTION DES INCOHERENCES COLLECTIVES
Entre 1990 et 1991, plusieurs mois de rflexion prospective sur la sidrurgie en France
mene par Edf et Usinor , lhorizon 2005 ont permis didentifier six scnarios pertinents
et cohrents construits autour de trois hypothses gnrales : H1 (croissance du PIB faible,
infrieure 1,8 %) ; H2 (fortes contraintes sur lenvironnement) ; H3 (forte concurrence des
autres matriaux)
Noir ( S 1 ) faible croissance du PIB et forte concurrence des
matriaux.
Morose ( S 2 ) faible croissance du PIB sans forte concurrence des autres
matriaux.
Tendanciel ( S 3 ) poursuite de la situation actuelle.
Ecologique ( S 4 ) fortes contraintes denvironnement
Rose Acier ( S 5 ) forte croissance du PIB et comptitivit favorable
lacier.
Rose Plastique ( S 6 ) forte croissance du PIB et comptitivit favorable aux
autres matriaux.
Lutilisation du logiciel Prob-Expert a permis de relever que les six scnarios ne couvraient
que 40 % du champ des probables :
S5 Rose acier et S4 cologie ( 010 ) = 0,147
S1 Noir ( 101 ) = 0,108
S6 Rose plastique ( 001 ) = 0,071
S3 Tendanciel ( 000 ) = 0,056
S2 Morose ( 100 ) = 0,016
Sont ainsi apparus trois nouveaux scnarios bien plus probables que les experts
navaient pas retenus , ou mme identifis, parce quils allaient lencontre de leurs ides
reues implicites et partages. Ces consensus, dautant plus forts quils restent dans le non
dit, sont source de biais collectifs majeurs.
Les trois jeux dhypothses restants (60 % de probabilit globale) ont, chacun, une
probabilit de ralisation suprieure au plus probable des scnarios retenus
prcdemment.
S7 Noir cologique ( 111 ) = 0,237
S8 Vert acier ( 110 ) = 0,200
S9 Vert plastique ( 011 ) = 0,164
Le couple ( 11. ) sur les deux premires hypothses H1 et H2 avait t limin car, dans un
contexte de croissance faible, de fortes contraintes denvironnement semblaient a priori
aux membres du groupe de travail un luxe peu probable. De mme, le couple ( .11 ) avait
t limin car, lpoque de fortes contraintes denvironnement (H2 ), paraissaient plutt
favorables lacier, qui du mme coup ne subissait plus la forte concurrence des autres
matriaux. Pourquoi, en effet, ne pas imaginer des plastiques recyclables ou
biodgradables comme le suggre le scnario (0.11 )?

Curieusement, certains prospectivistes refusent de soumettre leur pense ce
qui pourrait jouer le rle de machine dtecter les contradictions et rduire les
incohrences dans le raisonnement. Cependant, ils ont raison de souligner que
la probabilisation ne doit pas conduire carter de la rflexion des scnarios
trs peu probables, mais nanmoins importants en raison des risques de
rupture et des impacts majeurs quils signifient. Autre condition indispensable
pour la crdibilit et lutilit des scnarios, la transparence de A Z : ce qui se
conoit bien snonce clairement . Il doit en tre ainsi du problme pos, des
mthodes utilises et des raisons de leur choix, des rsultats et des conclusions
des scnarios. Trop souvent, malheureusement, la lecture des scnarios est
fastidieuse et le lecteur doit vraiment faire des efforts pour en saisir lintrt
(pertinence, cohrence). Ou bien, la faible qualit littraire ne met gure en
apptit et le lecteur referme vite louvrage. Ainsi, faute de lecture attentive et
critique, nombre de scnarios gardent une certaine crdibilit, au bnfice du
doute (tout se passe comme si le lecteur se sentait coupable de ne pas avoir t
jusquau bout).

Sans cette transparence, il ny aura pas appropriation des rsultats, ni
implication des acteurs (le public) que lon veut sensibiliser au travers des
scnarios. Naturellement, la transparence et lattractivit des scnarios ne
prjugent en rien de la qualit de leur contenu ; on pourra ainsi tre sduit par
des scnarios au libell accrocheur, porteurs dmotions, de plaisirs ou
dangoisse : cest Le choc du futur dAlvin Tffler (1971). Il sagit de livres de
fiction, cest--dire dun genre littraire tout fait honorable voire passionnant
(songeons 1984, par exemple) mais rarement de scnarios pertinents,
cohrents et vraisemblables.

En rpondant ngativement la deuxime question (faut-il absolument
laborer des scnarios complets ?), nous voulons clairement signifier que
prospective et scnarios ne sont pas synonymes. Trop de rflexions
prospectives se sont enlises au cours du temps parce que le groupe de travail
avait dcid de se lancer dans la mthode des scnarios. Mais pour quoi faire ?
Un scnario nest pas une fin en soi, il na de sens quau travers de ses rsultats
et de ses consquences pour laction.

Suivre la mthode des scnarios suppose que lon ait de longs mois devant soi
(12 18 mois ne sont pas rares) et il faut en compter plusieurs pour former une
quipe et la rendre oprationnelle.


Songeons aux trois annes de lquipe Interfuturs (Lesourne, Malkin, 1979) de
lOCDE (1976-1979) dont les responsables ont dclar que le temps avait
manqu pour aller jusquau bout de lexploitation des scnarios ! Ajoutons une
anne supplmentaire pour la diffusion et la valorisation des rsultats.

Le plus souvent dans les entreprises et les administrations, les groupes de
travail doivent rendre compte au bout dun dlai infrieur une anne.
lextrme, des dirigeants peuvent lancer une rflexion prospective qui doit
aboutir en quelques semaines. Les conditions de la rflexion sont rarement
idales, mais il vaut mieux clairer les dcisions que les prendre sans lumire
aucune. Le bon sens suggre les questions poser ds le dpart. Que peut-on
faire dans les dlais impartis et avec les moyens disponibles ? Comment le faire
de manire ce que les rsultats soient crdibles et utiles pour les
destinataires ?

Dans cette optique, il sera souvent prfrable de limiter les scnarios quelques
hypothses cls, quatre, cinq ou six, tant entendu quau-del de ces nombres
(et mme avant), la combinatoire est telle que lesprit humain sy perd et jette
lponge. A contrario, rduire le nombre de scnarios quatre seulement en
combinant deux hypothses comme le prconise la mthode SRI, est trop
rducteur. Les architectures de scnarios, construites autour de cinq ou six
hypothses fondamentales, serviront de toile de fond pour la rflexion
stratgique de type que faire si ? ou comment faire pour ?

Ce raccourci sur les scnarios impose plus que jamais une rflexion pralable
explicite et approfondie sur les variables cls, les tendances et les jeux
dacteurs.
Une dernire difficult dans la construction des scnarios et dans le choix des
mthodes est celle des dlais. Mme si lon dispose de longs mois devant soi,
voire de quelques annes pour achever luvre, il est risqu de sy lancer, car
entre temps lquipage et mme le capitaine peuvent changer. Une tude
prospective rsiste rarement au dpart de celui qui la initie. Dans les grandes
organisations, compte tenu des mobilits existantes, il est prfrable de se
limiter un an ou de prvoir des rsultats intermdiaires.


Des outils simples et appropriables : les ateliers de prospective stratgique

Si la prospective a besoin de rigueur pour aborder la complexit, il lui faut
galement des outils suffisamment simples pour rester appropriables. Depuis le
milieu des annes quatre-vingt, la dmarche des Ateliers de prospective
stratgique sest impose pour rpondre ces proccupations.

Avant de se lancer dans un exercice plus ou moins lourd de prospective
stratgique, il est sage de prendre le temps du temps de la rflexion sur la
nature du problme pos, sur la manire dont on entend sy prendre pour
chercher des rponses et les mettre en oeuvre. En effet, il est inutile de perdre
du temps sur des faux problmes et un problme bien pos est moiti rsolu.
Lors du lancement dune rflexion de prospective stratgique, devant impliquer
souvent plusieurs dizaines de personnes sur de longs mois, il est aussi utile de
simuler lensemble de la dmarche qui va tre suivie, en faisant le compte
rebours des objectifs et des chances intermdiaires, le choix des mthodes
tant non seulement subordonn la nature du problme identifi, mais aussi
aux contraintes de temps et de moyens du groupe charg de la rflexion.

Quelle que soit la dmarche adopte, il est utile de marquer le lancement dune
rflexion collective par un sminaire de deux jours de formation-action la
prospective stratgique. Ce sminaire permet aux participants de dcouvrir et
de sinitier aux principaux concepts et outils de prospective stratgique
collective. Lambition de ces journes qui peuvent impliquer plusieurs dizaines
de personnes est doprer une immersion complte des esprits dans la pense
prospective au service de laction stratgique. Les ateliers de prospective
sattachent bien poser le problme, chasser les ides reues qui
lencombrent. Ils permettent ainsi didentifier et de hirarchiser en commun les
principaux enjeux du futur pour lentreprise face son environnement, national
et international. lissue de ces deux jours, les participants sont en mesure de
prciser les priorits, les objectifs, le calendrier et la mthode suivre pour
organiser leur rflexion de prospective stratgique
7
.

7
Un exemple complet dateliers de prospective a t publi dans les Cahiers du Lips, n12,
Lavenir de la rglementation des Tlcommunications, Etats des lieux et ateliers de
prospective, par Stphane Leroy-Therville, Mars 2000.
Le choix dune mthode nest pas impos a priori, mais est indispensable pour
lefficacit des runions ; sans mthode, pas de langage commun, dchange, de
cohrence, ni de structuration des ides.

Cependant, la mthode nest pas une fin en soi, et il ne faut pas tre prisonnier
de ses rsultats, il sagit seulement dune aide la pertinence de la rflexion.
Une mthode rigoureuse est aussi un facteur prcieux pour la cohsion du
groupe et sa motivation laquelle contribuent les rsultats intermdiaires qui
doivent tre diffuss.

Enfin, le choix de la mthode doit se faire en fonction des problmes (cf.
sminaire de lancement), des contraintes de dlai et dans un souci de
communication des rsultats. Les outils doivent tre suffisamment simples pour
rester appropriables par les utilisateurs et les destinataires.

Recommandations pour une prospective territoriale

Ayant eu la chance de participer directement ou de bien connatre plusieurs
exercices de prospective territoriale (Pays Basque 2010, Ile de la Runion,
Lorraine 2010, Ardennes, Ille-et-Vilaine, Pyrnes Atlantiques, etc.), nous
voudrions ici tirer quelques leons, des succs et des checs.

La crdibilit, lutilit et la qualit dun exercice de prospective territoriale
passent par le respect strict de certaines conditions : en particulier, il ne faut
absolument pas sous-traiter compltement lextrieur la rflexion sur son
avenir.

Dans une tude, quelle que soit sa qualit, le rapport final compte moins que le
processus qui y conduit. Do limportance quil y a, sappuyer sur les
capacits dexpertise locale, et profiter de lexercice de prospective pour
enclencher une dynamique de changement, au moins dans les esprits. Cest
moins une tude de prospective quil sagit de raliser quun processus de
rflexion participative quil convient dinitier. En effet, cest en suscitant une
rflexion globale au niveau local que lon fera natre le dsir dun
rapprochement des ides et dune mise en cohrence autour dun, ou plutt de
plusieurs projets pour le territoire.

Les trois couleurs du triangle grec et les trois temps de la prospective territoriale
Les trois couleurs du triangle grec (le bleu de lanticipation, le jaune de lappropriation et le vert
de laction) permettent dorganiser la prospective territoriale en trois temps bien distincts
caractriss par trois types de documents :
- un livre bleu. Ce document a pour objet de fournir un vision globale de lenvironnement
pass, prsent et futur du territoire. Sappuyant sur une synthse de chiffres cls, il comporte
des lments de diagnostic; il relve les points controverss et dgage les tendances probables,
les incertitudes majeures et les risques de ruptures possibles. Ce document, vocation
monographique, peut en grande partie tre sous-trait auprs dun consultant extrieur ;
- des livres jaunes o chaque centre oprationnel formule ses propositions dactions locales
pour se prparer aux changements globaux pressentis dans le livre bleu (pr-activit), mais
aussi pour aller dans le sens des objectifs stratgiques et des projets locaux (pro-activit). De
tels livres jaunes peuvent maner de services dentreprises ou de collectivits territoriales, ils
traduisent lappropriation collective de la prospective territoriale.
- un livre vert qui propose un plan stratgique global du territoire de la rgion et de la ville,
chaque objectif est associ des actions et vice-versa. Ce livre ralise une synthse du livre bleu
et des livres jaunes. Ce livre vert, vocation stratgique, engage les dirigeants et les lus. Il est
donc produit sous leur seule responsabilit.

Les outils de la prospective dentreprise sont aussi utiles en prospective
territoriale dans la mesure o les mthodes correspondantes sont dabord au
service de la structuration et de lorganisation dune rflexion collective. Ils
facilitent la communication, stimulent limagination et amliorent la cohrence
des raisonnements.

Cependant, la prospective territoriale est plus difficile mener quune
prospective dentreprise pour les consultants impliqus dans lanimation.
Lorigine et les finalits de la demande sont rarement claires ; les interlocuteurs
ont des attentes multiples et souvent contradictoires ; les moyens financiers ne
sont pas toujours la hauteur des objectifs poursuivis. Bref, le consultant est un
fusible idal lorsque les incohrences deviennent trop fortes. Le moins risqu
pour limage, le plus facile pour la communication et pour les consultants
consiste se contenter dun rapport dtude classique. Malheureusement, cette
solution est peu oprationnelle et sans effet durable, car elle oublie que
lappropriation est indispensable pour passer de lanticipation laction.

Une voie nouvelle : lavenir en commun au sein dune filire
8

La division agriculture de BASF fournit des coopratives et des ngociants
distributeurs en engrais et en phytosanitaire. Elle a acquis, au milieu des annes
90, une position de leader sur le march franais. Afin de consolider cette
position, ses dirigeants ont souhait renforcer de faon durable leurs relations
avec les acteurs de lamont et de laval de la filire de la fourche la fourchette.

La dmarche mene par la Division agriculture de BASF et ses principaux
clients est exemplaire bien des gards :
- notre connaissance, cest la premire fois quune entreprise sengage dans
une rflexion prospective avec ses partenaires afin de mieux se prparer
ensemble un avenir commun ;
- cette dmarche fait la part belle lappropriation sans ngliger la qualit de la
rflexion : ce sont les dirigeants des socits concernes qui ont eux-mmes t
les producteurs de cette rflexion ;
- cest aussi un exemple o linstigateur de la dmarche, la Division agriculture
du groupe BASF, a laiss toute libert de rflexion aux participants, sans aucune
censure , ni au moment de la rflexion ni dans sa diffusion largie ensuite aux
administrateurs et au personnel des coopratives agricoles ;
- il sagit vraiment dune prospective stratgique puisque lacteur BASF a dores
et dj rvis ses orientations stratgiques en matire denvironnement et
labor une charte lengageant vis--vis de ses clients dans une vritable
thique de dveloppement concert ;
- enfin, lintrt de cet exercice rside aussi dans lutilisation raisonnable de
quelques-uns des principaux outils de la prospective stratgique (analyse
morphologique pour la construction des scnarios, jeux dacteurs, arbres de
comptences, analyse multicritres). Ils ont permis dorganiser et de structurer
la rflexion prospective dans un nombre limit mais efficace de runions.

On retiendra que la rflexion prospective sur lavenir dune entreprise ou dun
territoire, est une occasion unique pour dpasser les contraintes et
contradictions du court terme et enclencher dans les esprits, tous les niveaux,
lindispensable prise de conscience de la ncessit de changer les habitudes et
les comportements pour faire face aux mutations.

8
Cette rflexion prospective a t publie dans la collection Travaux et Recherches en Prospective,
n3, Basf Agriculture et ses distributeurs : lavenir en commun, octobre 1996 et dans les
Cahiers du Lips , n9, La filire agricole et lenvionnement, scnarios 2010 par la mthode
Delphi-Abaque de Rgnier, Mars 1998 et n11, Scurit alimentaire et environnement, analyse
du jeu dacteurs par la mthode Mactor, Mai 1999.
Pour cela, il faut sappuyer sur les capacits dexpertise interne et profiter de
lexercice de prospective pour cristalliser des comptences souvent disperses
dans lorganisation. Le rle du consultant extrieur doit rester aussi limit que
possible. Sil savre tre spcialiste du domaine, il risque fort dtre rejet par le
groupe (comme frein lappropriation). Le consultant doit apporter la mthode
de travail, louverture sur lextrieur et limpertinence de lil neuf, et ne jamais
oublier que les meilleures ides ne sont pas celles que lon a ni mme celles que
lon donne mais celles que lon suscite.

Lart de la rigueur espigle

La prospective doit garder la fracheur de son indiscipline intellectuelle et
renforcer la rigueur de ses approches. Lexistence de mthodes prouves est
pour la prospective stratgique un acquis essentiel. Lhritage accumul tant en
prospective quen analyse stratgique montre les fortes convergences et
complmentarits entre ces approches et la possibilit de rpertorier les
instruments de rflexion dans une seule et mme bote outils. On peut ainsi
mieux sy retrouver quand on reconnat un problme et que lon songe un
outil permettant de laborder : le dsordre de la rflexion, pour tre crateur,
doit tre organis.

Cependant, ces outils ne doivent jamais tre utiliss pour eux-mmes, mais
seulement, en tant que de besoin, et compte tenu de la nature du problme
pos, des contraintes de temps et des moyens disponibles. Lusage de ces outils
ne doit pas non plus devenir un plaisir solitaire. Leur vocation est de sadresser
dabord aux rflexions collectives qui, pour ncessaires quelles soient, savrent
souvent trs difficiles en labsence de langage commun et de mthode de
travail. Les mthodes que nous proposons ont le mrite davoir fait leurs
preuves loccasion de multiples applications, tant en France qu ltranger.

Enfin, il ne suffit pas de casser des ufs et de suivre une recette pour russir
lomelette de la mre Poulard. Si les mthodes permettent de structurer la
rflexion tout en stimulant limagination, elles ne garantissent pas la qualit des
ides. La prospective est aussi un art qui a besoin dautres talents pour sexercer
comme le non-conformisme, lintuition et le bon sens. Retenons la leon, il ne
suffit pas de faire des gammes pour devenir un grand pianiste, mais il faut
certainement en faire quotidiennement pour le rester. Naturellement, dautres
approches sont possibles, et il est souhaitable que les chercheurs et les
praticiens entretiennent la flamme de linnovation en sappuyant sur lhritage
accumul tant en matire de mthode prospective que danalyse stratgique.
Ces innovations ne reprsenteront un progrs vritable que dans la mesure o
elles permettront damliorer la pertinence des questionnements, de rduire les
incohrences des raisonnements, de mieux apprcier la vraisemblance et
limportance des conjectures.

Mais ces nouvelles mthodes devront tre suffisamment simples pour rester
appropriables : la complication nest pas la meilleure arme pour aborder la
complexit : ce qui se conoit bien snonce clairement !

Pour aider aux choix mthodologiques, nous avons organis la prsentation de
cette bote outils de prospective stratgique en fonction dune typologie des
problmes (initier et simuler lensemble du processus de prospective
stratgique, se poser les bonnes questions et identifier les variables cls,
analyser les jeux dacteurs, balayer le champs des possibles et rduire
lincertitude, tablir le diagnostic complet de lentreprise face son
environnement, identifier et valuer les choix et les options stratgiques). On
trouvera ci-aprs un inventaire de cette boite outils sous forme de fiches
techniques dcrivant ces mthodes selon une grille commune danalyse et
rpertories selon les problmes auxquels elles se rapportent. Cette grille
propose pour chacune des fiches les rubriques suivantes : but de la mthode,
description, utilit et limites, conclusions pratiques, bibliographie.

Bibliographie :

ACKOFF R., Mthodes de planification dans lentreprise, Les Editions dOrganisation,
Paris, 1973.
ANSOFF I., Stratgie du dveloppement de lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris,
1989, 1re dition originale, 1965.
ALLAIS M., La philosophie de ma vie, Annales des Mines, Grer et comprendre, 1989.
BERGER G., Etapes de la prospective, PUF, 1964.
BENASSOULI P., MONTI R., La planification par scenarios : le cas Axa France,
Futuribles, n203, novembre 1995.
BERRY M., Que faire de lAmrique ?, Grer et comprendre, Annales des Mines, n27,
juin 1992.
BOYER L, EQUILBEY N., Histoire du management, Editions dorganisation, 1990.
BUIGUES P.A., Prospective et comptitivit, Mac Graw Hill, Paris, 1985.
CHAPUY P., GODET M., Scurit alimentaire et environnement : Analyse du jeu des
acteurs par la mthode MACTOR, n11, Cahiers du Lips, mai 1999.
CHAPUY P., MONTI R., La filire agricole et lenvironnement : Scnarios 2010 par la
mthode Delphi-Abaque de Rgnier, n9, mars 1998.
DUPUY J.P., Ordres et dsordres, Seuil, 1982.
GIGET M. et GODET M., Deux amants insparables : prospective et stratgie, Vers
une cole europenne du management stratgique, Colloque AFCET-AFPLANE, 1990.
GIGET M., La dynamique stratgique des entreprises, Dunod, 1998
GODET M., Manuel de prospective stratgique, Dunod, 2 tomes, 1998.
GODET M., Scenarios and strategies management, Butterworth, 1987. traduction de
Prospective et planification stratgique, Economica 1985.
GODET M., ROUBELAT F., Creating the future : the use and misuse of scenarios,
Long range planning, vol. 29, n2, avril 1996.
HAMEL G., PRAHALAD C.K., La conqute du futur, InterEditions, 1995.
JOUVENEL H. (de), Sur la mthode prospective : un bref guide mthodologique,
Futuribles, n179, septembre 1993.
LEROY-THERVILLE, Lavenir de la rglementation des Tlcommunications, Etats
des lieux et ateliers de prospective, n12, Cahiers du Lips, Mars 2000.
LESOURNE J., Plaidoyer pour une recherche en prospective, Futuribles, n137,
novembre 1989.
LESOURNE J., MALKIN D., Lexercice Interfuturs, rflexion mthodologique,
Futuribles, n26-27, 1979.
MARTINET A.C., Les discours sur la stratgie dentreprise, Revue Franaise de
Gestion, n67, janvier-fvrier 1988.
MINTZBERG H., Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Dunod, Paris, 1994.
POIRIER L., Stratgie thorique II, Economica, 1987.
PORTER M., Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982.
PORTER M., Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1986.
PRIGOGINE I., Loi, histoire et dsertion, La querelle du dterminisme, collection le
dbat, Gallimard, 1990.
REIBNITZ U. (von), La technique des scnarios, Afnor, 1989.
ROUBELAT F., La prospective stratgique en perspective : gense, tudes de cas, prospective,
thse de doctorat en sciences de gestion, CNAM, mai 1996.
SCHWARTZ P., The art of the long view, Doubleday, 1991.
SCHWARTZ P., La planification stratgique par scnarios, Futuribles, n176, mai
1993.
SICARD C., laborer des stratgies gagnantes, Management France, n93, aot 1995.
STRATEGOR, Stratgie, structure, dcision, identit, 2e dition, InterEditions, 1993.
WACK P., La planification par scnarios, Futuribles, n99, mai 1986.


2- INITIER ET SIMULER LENSEMBLE DU PROCESSUS
FICHE TECHNIQUE N 1

M ME ET TH HO OD DE E D DE ES S S SC CE EN NA AR RI IO OS S

Lapproche intgre de prospective stratgique cherche replacer lorganisation
dans son environnement tout en tenant compte de ses spcificits, en particulier
ses comptences distinctives. Elle est le fruit du rapprochement des scnarios de
la prospective avec les arbres de comptences de lanalyse stratgique. Lobjectif
de cette approche est de proposer des orientations et des actions stratgiques
sappuyant sur les comptences de lentreprise en fonction des scnarios de son
environnement gnral et concurrentiel. Elle a t prsente dans la premire
partie de ce cahier. Nous exposons donc ici seulement la mthode des
sminaires.

BUT

La mthode des scnarios vise construire des reprsentations des futurs
possibles, ainsi que les cheminements qui y conduisent.

Lobjectif de ces reprsentations est de mettre en vidence les tendances lourdes
et germes de rupture de lenvironnement gnral et concurrentiel de
lorganisation.

DESCRIPTION DE LA METHODE

A vrai dire, il nexiste pas dapproche unique en matire de scnarios ; ceux-ci
ont t introduits en prospective par Herman Kahn aux tats-Unis et par la
Datar en France. Aujourdhui, la mthode des scnarios que nous avons
dveloppe la Sema puis au Cnam dune part et la mthode SRI (du nom du
cabinet amricain de conseil) dautre part, sont les dmarches les plus
frquemment adoptes. Les diffrentes tapes de ces deux mthodes ne
diffrent gure. Sappuyant sur une formalisation plus pousse, la premire met
cependant davantage laccent sur lexamen systmatique des futurs possibles.
Cest cette premire mthode que nous dcrirons ici et qui est rsume par le
schma ci-contre.

Quest-ce quun scnario ?

Un scnario est un ensemble form par la description dune situation future et
du cheminement des vnements qui permettent de passer de la situation
origine la situation future.

On distingue en fait deux grands types de scnarios :
- exploratoires : partant des tendances passes et prsentes et conduisant des
futurs vraisemblables,
- danticipation ou normatifs : construits partir dimages alternatives du futur,
ils pourront tre souhaits ou au contraire redouts. Ils sont conus de manire
rtroprojective.

Ces scnarios exploratoires ou danticipation peuvent par ailleurs, selon quils
prennent en compte les volutions les plus probables ou les plus extrmes, tre
tendanciels ou contrasts.

Phase 1 : Construire la base

Cette phase joue un rle fondamental dans la construction du scnario. Elle
consiste construire un ensemble de reprsentations de ltat actuel du systme
constitu par lentreprise et son environnement. La base est donc lexpression
dun systme dlments dynamiques lis les uns aux autres, systme lui-mme
li son environnement extrieur.

Il convient donc de :
1/ dlimiter le systme et son environnement,
2/ dterminer les variables essentielles,
3/ analyser la stratgie des acteurs.

Pour raliser le point 1, lanalyse structurelle (fiche technique n7) se rvle tre
un outil prcieux (et classiquement utilis). Sur les variables issues de lanalyse
structurelle, il convient de raliser une tude rtrospective approfondie aussi
chiffre et dtaille que possible. Cette analyse rtrospective vite de privilgier
exagrment la situation actuelle que lon a toujours tendance extrapoler pour
le futur. Lanalyse des tendances passes est en effet rvlatrice de la
dynamique dvolution du systme et du rle plus ou moins moteur ou frein
que peuvent jouer certains acteurs. De plus, chaque acteur doit tre dfini en
fonction de ses objectifs, problmes et moyens dactions. Il faut ensuite
examiner comment se positionnent les acteurs les uns par rapport aux autres. A
cette fin on construit un tableau de stratgie des acteurs. Pour analyser ce jeu,
on fait appel la mthode Mactor (cf. fiche 8).

Phase 2 : Balayer le champ des possibles et rduire lincertitude

Les variables cls tant identifies, les jeux dacteurs analyss, on peut reprer
les futurs possibles par une liste dhypothses traduisant par exemple le
maintien dune tendance, ou au contraire sa rupture.

On peut faire ici appel lanalyse morphologique pour dcomposer le systme
tudi en dimensions essentielles et tudier les recombinaisons possibles de ces
diffrentes dimensions, recombinaisons qui constituent autant dimages
possibles du futur.

A laide des mthodes dexperts, on pourra ensuite rduire lincertitude en
estimant les probabilits subjectives doccurrence de ces diffrentes
combinaisons ou des diffrents vnements cls pour le futur (voir les fiches
consacres aux mthodes dexperts : delphi (fiche n9), abaque de Rgnier (fiche
n10) et SMIC-Prob-Expert (fiche n11).

METHODE DES SCENARIOS
Le problme pos,
le systme tudi
Recherche des
variables cls
(internes, externes)
Rtrospective, tendances
Acteurs concerns
Enjeux et objectifs
stratgiques
Position des acteurs
Rapport de force
Convergences et divergences
Balayer le champ
des possibles
Contraintes d'exclusion ou
de prfrence
Critres de slection
Questions cls
pour l'avenir
Jeux d'hypothses probabilises
Scnarios
1 - Cheminements
2 - Images
3 - Prvisions
Ateliers
de prospective
Analyse structurelle
Mthode MICMAC
Analyse des
stratgies d'acteurs
Mthode MACTOR
Analyse
Morphologique
Mthode MORPHOL
Mthode d'experts
Enqute SMIC
Prob-Expert
Pertinence

Cohrence

Vraisemblance

Importance

Transparence
1
2
3
3
3


Phase 3 : laborer les scnarios

A ce stade, les scnarios sont encore ltat embryonnaire puisquils se limitent
des jeux dhypothses ralises ou non. Il sagit alors de dcrire le
cheminement conduisant de la situation actuelle aux images finales retenues
(cette partie du travail est appele phase diachronique).

Certaines parties de lvolution du systme peuvent donner lieu la mise au
point de modles partiels et faire lobjet de traitements informatiques. Mais les
chiffres ainsi calculs nont quune valeur indicative : ils illustrent lvolution
du systme et permettent deffectuer un certain nombre de vrifications sur sa
cohrence.

UTILITE ET LIMITES

Les scnarios constituent un clairage indispensable pour orienter les dcisions
stratgiques. La mthode des scnarios peut aider choisir, en mettant le
maximum datouts de son ct, la stratgie qui sera la plus mme de raliser
le projet quon sest fix. Son cheminement logique (dlimitation du systme,
analyse rtrospective, stratgie des acteurs, laboration des scnarios) sest
impos loccasion de plusieurs dizaines dtudes prospectives.

Cependant, si le cheminement de la mthode des scnarios est logique, il nest
pas indispensable de le parcourir de A Z. Tout dpend du degr de
connaissance que lon a du systme tudi et des objectifs que lon poursuit. La
mthode des scnarios est une approche modulaire. On peut, en tant que de
besoin, se limiter ltude de tel ou tel module, comme, par exemple, lanalyse
structurelle pour la recherche des variables cls, lanalyse de la stratgie des
acteurs ou lenqute auprs dexperts sur les hypothses cls pour le futur. De
mme, lon se contente le plus souvent de prsenter des images insistant sur des
tendances lourdes, des ruptures ou des vnements-cls, sans toujours prciser
les cheminements.

Une des principales contraintes de la mthode des scnarios est le temps. Il faut
en gnral 12 18 mois pour suivre le cheminement dans sa totalit, dont au
moins la moiti revient la construction de la base. Si lon ne dispose que de
trois six mois de dlai dtude, il est prfrable de concentrer la rflexion sur
le module qui parat le plus important.

CONCLUSIONS PRATIQUES

Le mot scnario est souvent utilis de manire abusive pour qualifier nimporte
quel jeu dhypothses. Rappelons que pour la prospective et la stratgie, les
hypothses dun scnario doivent remplir simultanment cinq conditions : la
pertinence, la cohrence, la vraisemblance, limportance et la transparence.

Mme si scnarios et prospective ne sont pas synonymes, la construction de
scnarios joue souvent un rle central dans la plupart des tudes prospectives.
Que les diffrentes tapes prsentes plus haut soient suivies dans leur
intgralit ou que quelques-uns des modules seulement soient mis en uvre, la
prsentation de scnarios, mme rduits des combinaisons dhypothses,
contribue mettre en vidence les principaux enjeux du futur.

BIBLIOGRAPHIE

BUIGUES P.A., Prospective et comptitivit , Mac Graw Hill, Paris, 1985.

GODET M., Manuel de prospective stratgique, tome 2 : Lart et la mthode,
Dunod, Paris, 1997.

GODET M., ROUBELAT F., Creating the future : the use and misuse of
scenarios, Long range planning, vol. 29, n2, avril 1996.

JOUVENEL H. (de), Sur la mthode prospective : un bref guide
mthodologique, Futuribles, n179, septembre 1993.


SCHWARTZ P., La planification stratgique par scnarios, Futuribles, n176,
mai 1993.


FICHE TECHNIQUE N2

L LE ES S A AT TE EL LI IE ER RS S D DE E P PR RO OS SP PE EC CT TI IV VE E S ST TR RA AT T G GI IQ QU UE E

BUT

Le but de ces ateliers est dinitier et de simuler en groupe lensemble du
processus prospectif et stratgique. A cette occasion, les participants se
familiarisent avec les outils de la prospective stratgique pour identifier et
hirarchiser en commun les principaux enjeux du futur, les principales ides
reues et reprer des pistes pour laction face ces enjeux et ides.

A lissue de ces ateliers, les participants sont ainsi en mesure de mieux poser le
problme, de dfinir en commun la dmarche prospective et de choisir les outils
adapts.

DESCRIPTION DE LA MTHODE

En prospective, le terme atelier est frquemment utilis pour dsigner des
sances organises de rflexion collective. On le retrouve depuis de nombreuses
annes en franais comme en anglais. La dmarche que nous prsentons ici est
celle que nous avons dveloppe et mise au point loccasion de sminaires de
formation pour les cadres dirigeants de Renault en 1985.

Le plus souvent ces ateliers de prospective sintgrent dans un sminaire dun
ou deux jours en rsidentiel.

Durant ce sminaire, les participants sont initis aux outils et aux mthodes qui
peuvent leur tre utiles. Mais le groupe nest pas seulement consommateur de
formation, il est aussi producteur de rflexion sur le problme pos : il se jette
leau loccasion des ateliers de prospective et des ateliers de stratgie.

La rgle du jeu est facile. Le groupe de travail se scinde en sous-groupes
composs de huit dix personnes qui se runissent au cours de sances de deux
quatre heures. Ils choisissent leur thme de rflexion, parmi les trois suivants:
1) lanticipation et la matrise du changement ;
2) la chasse aux ides reues sur lentreprise et ses activits ;
3) les arbres de comptence pass, prsent et futur (voir fiche n4)

A lissue des deux premiers ateliers, ils ont repr et hirarchis les principaux
enjeux du futur ainsi que les ides reues qui mritent dtre regardes de plus
prts. Le troisime atelier est aussi important, car sil est utile de sinterroger sur
lenvironnement, il est bon, aussi, de reprsenter larbre des comptences du
pass, du prsent puis du futur dans ses racines de savoir-faire, son tronc de
production, ses marchs et ses produits etc. On dcouvre ainsi que la mmoire
fait souvent dfaut et que le prsent reste flou : avant de savoir o lon veut
aller, on doit savoir do lon vient.

Dans un second temps, on organise des ateliers de stratgie, galement dune
dure de deux quatre heures. Il sagit alors de traduire les principaux enjeux
du futur (issus des ateliers anticipation et matrise du changement et ides
reues), en objectifs et sous objectifs, en moyens dactions et actions
entreprendre (cf. fiche n 13 arbre de pertinence).
Ainsi, les participants ne sont pas dmunis face aux grands dfis du futur
puisquen quelques heures, ils esquissent des pistes dactions. Ils sont, de plus,
mme de reprer, trs rapidement, les actions en cours dont la finalit est
imprcise et les enjeux importants pour lesquels de nouvelles actions
simposent.

Ces ateliers sont, quel que soit leur thme, organiss autour de deux principes :
- permettre une grande libert de parole tous les interlocuteurs (temps de
rflexion individuel en silence, rcolte de toutes les ides par crit)
- canaliser la production des participants (notamment par une gestion
rigoureuse du temps et surtout par le recours systmatique des techniques
telles que le classement des ides, la hirarchisation, etc.)

Cest au cours de sances de synthse, organises lissue de ces ateliers que les
diffrents groupes partagent leurs rflexions et les comparent. Ils acquirent
ainsi une meilleure connaissance des problmes tudier et des outils. Ils sont
en mesure de dfinir en commun une mthode de travail (faisant appel ou non
tel ou tel outil) adapte des contraintes de temps, de moyens et aux objectifs
poursuivis (la mthode nest compltement valide quaprs quelques semaines
de recul).

UTILIT ET LIMITES

Les ateliers de prospective constituent une vritable formation action, qui
donne aux participants, les garde-fous indispensables toute rflexion
prospective participative.

Par ailleurs, le caractre modulaire de ces ateliers (quelques demi-journes)
ainsi que la facilit de leur ralisation pratique (quelques tableaux de papier,
feutres et post-it notes sont les seuls matriels ncessaires) leur permettent de
sadapter toutes les situations. Par leur simplicit et leur rapidit de mise en
uvre, ces ateliers se rapprochent de dmarches comme la quick
environmental scanning technique (Quest) de Burt Nanus.

Enfin, on donne aux participants lenvie daller plus loin au cours de ces
journes. Cest notamment loccasion pour les dirigeants de susciter un
processus de prospective participative (ceci peut dailleurs reprsenter un
inconvnient si ceux-ci ne le souhaitent pas).

Lexprience, fonde sur plusieurs centaines de cas, montre quil est difficile de
trouver des inconvnients ces ateliers de prospective qui ont le mrite dtre
limits dans le temps et dimpliquer fortement les participants. Dans le pire des
cas, la rflexion restera sans lendemain, mais la formation aura t plus efficace
quautrement.


Les ateliers de prospective peuvent concerner tous les groupes de 10 100
personnes ayant un vcu commun qui souhaitent rflchir ensemble sur les
changements possibles et souhaitables de leur environnement afin de mieux les
matriser et les orienter.

Il est souhaitable davoir au moins deux sous-groupes sur lanticipation du
changement (afin de comparer les rsultats) et toujours un sous-groupe sur la
chasse aux ides reues. Ainsi, une partie du non dit peut tre dit et cet atelier
va jouer un rle de garde-fou et de dfouloir pour lensemble.

Les ateliers constituent un pralable prcieux sinon indispensable toute
rflexion prospective. Leur mise en oeuvre est simple et la dmarche est
aisment appropriable. Ils doivent dabord servir de rampe de lancement dun
processus de rflexion et de matrise du changement.

BIBLIOGRAPHIE

Dunod, Paris, 1997.

NANUS B., QUEST - Quick environmental scanning technique, Long Range
Planning, vol. 15, n2, 1982.

LEROY-THERVILLE S., Lavenir de la rglementation des tlcommunications:
Etat des lieux et ateliers de prospective, Cahiers du Lips, n12, mars 2000.


3 - TABLIR LE DIAGNOSTIC COMPLET DE LENTREPRISE
FACE A SON ENVIRONNEMENT


FICHE TECHNIQUE N3

L LE ES S A AR RB BR RE ES S D DE E C CO OM MP PE ET TE EN NC CE ES S

BUT

Les arbres de comptences se proposent de reprsenter lentreprise dans sa
totalit sans la rduire ses produits et marchs. Dans ces arbres, les racines
(les comptences techniques et les savoir-faire) et le tronc (capacit de mise en
oeuvre) sont aussi importants que les branches (lignes produits-marchs).

Dans le cadre de la dmarche intgre (fiche n1), lobjectif des arbres de
comptences est dtablir une radiographie de lentreprise afin de prendre en
compte, ses comptences distinctives et leur dynamique, dans llaboration
doptions stratgiques.


La reprsentation dune entreprise sous forme dun arbre de comptences est
ne loccasion dune analyse stratgique des firmes japonaises. Il est apparu
que, implicitement ou explicitement, la plupart des structures dorganisations
au Japon sont prsentes sous forme arborescente : ainsi par exemple, trois
cercles concentriques pour symboliser la recherche, puis la production et enfin
la commercialisation, cest aussi reprsenter un arbre en projection sur un plan.

Llaboration complte dun arbre de comptences est un travail considrable
qui impose un recueil exhaustif des donnes de lentreprise (des savoir-faire
aux lignes produits marchs) et de son environnement concurrentiel. Ce recueil
comparatif est indispensable pour le diagnostic stratgique de larbre : forces et
faiblesses des racines, du tronc et des branches. Ce diagnostic doit tre aussi
rtrospectif avant dtre prospectif. Pour savoir o lon peut aller, il faut savoir
do lon vient.

Il ne faut pas confondre cette approche avec celle des arbres technologiques
dans lesquels le tronc (fonction de production) nexiste pas et o les branches
paraissent directement issues des racines.

Comme le souligne Marc Giget (1989) : Il sagit de deux concepts finalits
distinctes (...) llaboration des arbres technologiques a t gnralement les faits des
directions de la recherche ou de la communication qui y ont trouv une forme simple et
valorisante de prsenter vers lextrieur une image cohrente et exhaustive de lactivit
de lentreprise.*

UTILIT ET LIMITES

Limage de larbre a ses vertus. Il apparat, tout dabord, pour reprendre la
formule de Marc Giget, que lentreprise ne doit pas mourir avec son produit . Ce
nest pas parce quune branche est malade quil faut scier le tronc. Dans ce cas,
il convient, plutt, de redployer la sve des comptences vers des nouvelles
branches dactivits qui correspondent son code gntique. On connat les
exemples clbres de Bollor-Technologies (des papiers cigarettes aux
emballages spciaux), de Graphoplex (des rgles calcul aux thermo-plastiques
de prcision) ou de la Rgle Calcul, le distributeur bien connu du Bd Saint-
Germain, reconverti dans la diffusion des calculettes et des produits micro.

Limage de larbre a aussi ses limites. La dynamique de larbre nest pas
univoque des racines aux branches, elle fonctionne dans les deux sens : les
branches nourrissent leur tour les racines par le biais de la photosynthse et
de lhumus des feuilles tombes. Les combinaisons biologiques sont immenses
mais il y a aussi des incompatibilits insurmontables : un sapin ne peut se
transformer en chne ni un cerisier en poirier.


Cette approche formalise par Marc Giget au cours des annes 80 a t reprise
dans un grand nombre dentreprises comme Renault, Elf, Pchiney, Sollac ou
Tlmcanique. Ses principes ne cessent dtre redcouverts sous dautres
formes. Ainsi, Hamel et Prahalad insistent juste titre sur le retour aux
comptences fondamentales pour dterminer les orientations stratgiques.

Depuis une dizaine dannes, nous utilisons surtout la reprsentation des arbres
de comptences comme outil de rflexion collective au sein des ateliers de
prospective (cf fiche n 3). Ils permettent denclencher un exercice de
prospective stratgique aussi bien pour un territoire que pour une entreprise.

BIBLIOGRAPHIE

GIGET M., Arbres technologiques et arbres de comptences. Deux concepts
finalit distincte, Futuribles, n137, novembre 1989.

GIGET M., La dynamique stratgique de lentreprise, Dunod, 1998.

MONTI R., MEUNIER F., PACINI V., BASF Agriculture et ses distributeurs :
lavenir en commun, Travaux et recherches de prospective, Futuribles
international, n3, octobre 1996.

Cahiers du LIPSOR
Conservatoire

National des Arts et Mtiers
Internet : www.cnam.fr/lipsor/

Liste des cahiers disponibles en librairie :
- Cahier n 5 : La bote outils de prospective stratgique par Michel Godet, en collaboration
avec R. Monti, F. Meunier, F. Roubelat - Novembre 2001 (5
me
dition) - Version anglaise - 15 Euros
- Cahier n 12 : Lavenir de la rglementation des tlcommunications : tat des lieux
et ateliers de prospective, par Stphane Leroy-Therville - Mars 2000 - 8 Euros
- Cahier n 13 : Le mas et ses avenirs par Nathalie Bassaler - Mai 2000 - 9 Euros
- Cahier n 14 : Anticlichs sur lavenir par Michel Godet - Novembre 2001 - 9 Euros
- Cahier n 15 : Pays Basque 2010 : la prospective participative dans un territoire dexception,
par Marc Mousli - Juin 2004 - 13 Euros
- Cahier n 16 : LANAH lhorizon 2010 : la rorganisation stratgique dune agence publique
par la prospective participative, par Stphane Cordobes et Philippe Durance - Juin 2004 - 13 Euros
- Cahier n 17 : Le jeu des acteurs de linformation gographique en France : un cas
appliqu de la mthode MACTOR, par Nathalie Bassaler - Septembre 2004 - 13 Euros

- Srie Recherche - n1 : Gestion prospective des ressources humaines : Les enseignements
du secteur de la Dfense - Mars 2000 - 10 Euros
- Srie Recherche - n2 : Mary Parker Follet : Pionnire du Management par Marc Mousli - Octobre
2000 - 8 Euros
- Srie Recherche - n3 : Culturalisme et mondialisation des entreprises par Yvon Pesqueux
- Novembre 2000 - 8 Euros
- Srie Recherche - n4 : Le management du handicap par Bachir Kerroumi - Dcembre 2001 -
8 Euros
- Srie Recherche - n5 : Entreprises et dveloppement durable, Prospective stratgique des
enjeux environnementaux par Pierre Chapuy - Septembre 2003- 10 Euros
- Srie Recherche - n6 : Lapprentissage organisationnel, par Yvon Pesqueux - Septembre 2004
- 13 Euros

Les anciens cahiers du LIPSOR puiss sont disponibles en ligne :
http://www.cnam.fr/lipsor/recherche/laboratoire/publications.php

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er
juillet 2004

BON DE COMMANDE retourner la : Librairie des Arts et Mtiers, 33 rue Raumur 75003 Paris,
tl : 01 42 72 12 43, fax : 01 42 72 48 56
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Quatre bonnes nouvelles pour les prospectivistes !

Les logiciels de prospective dvelopps par le LIPSOR sont en accs libre
et gratuit
Grce lappui de nombreux sponsors, le LIPSOR et 3IE-EPITA se sont associs
pour mettre les logiciels de prospective, via Internet, dans leur version franaise.
Les logiciels MICMAC, MACTOR et MORPHOL sont actuellement tlchargeables
gratuitement sur ce site. Les logiciels SMIC PROB-EXPERT et MULTIPOL seront
disponibles prochainement. La version anglaise de ces applications est en cours de ralisation.
Pour tlcharger les logiciels de prospective du LIPSOR :
http://www.3ie.org/lipsor/

Le fameux livre La prvision technologique dErich Jantsch est enfin disponible
Introuvable depuis vingt ans et rendu accessible grce lOCDE, ce prcieux livre usage des
prospectivistes en Sciences et Technologies prsente le cadre de la prvision technologique, les
mthodes utilises, lorganisation de la prvision technologique et des exemples de travaux dans ce
domaine. Les versions franaise et anglaise sont tlchargeables gratuitement partir de la rubrique
Mmoire de la prospective du site LIPSOR.
Pour tlcharger le livre dErich Jantsch :
http://www.cnam.fr/lipsor/recherche/laboratoire/memoireprospective.php

Tlchargez gratuitement les cahiers du LIPSOR suivants :
M. Mousli, Mary Parker Follett : pionnire du management , n2 octobre 2000
Y. Pesqueux, Culturalisme et mondialisation des entreprises , n3 novembre 2000
B. Kerroumi, Le management du handicap , n4 dcembre 2001
M. Godet et V. Pacini De lactivit lemploi par linsertion : Rapport du Ministre du travail,
n6 janvier 1997
P. Chapuy, R. Monti, La filire agricole et lenvironnement : Scnarios 2010 par la mthode
Delphi - Abaque de Rgnier ,n9 mars 1998
P. Chapuy, M. Godet, Scurit alimentaire et environnement : analyse du jeu dacteurs par la
mthode Mactor , n11 mai 1999
N. Bassaler, Le mas et ses avenirs , n13 mai 2000
Pour tlcharger les cahiers du LIPSOR :
http://www.cnam.fr/lipsor/recherche/laboratoire/publications.php

Tlchargez gratuitement la bote outils de prospective stratgique:
- La bote outils de prospective stratgique en franais
- La bote outils de prospective stratgique en anglais (A toolbox for scenario planning)
- La bote outils de prospective stratgique en espagnol (La caja de herramientas de la prospectiva
estratgica)
Pour tlcharger la bote outils du LIPSOR :
http://www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/outils.php

Les logiciels de prospective dvelopps par le LIPSOR sont en accs libre et gratuit
Les logiciels de la bote outils de la prospective ont t conus pour aider rsoudre des problmes
spcifiques !

Les prospectivistes peuvent maintenant se tourner vers une bote outils informatise adapte aux diffrentes
tapes du processus danalyse stratgique dcrites dans le manuel de prospective stratgique de Michel
Godet.

- MICMAC
pour se poser les bonnes questions et identifier les variables cls en utilisant l'analyse structurelle
- MACTOR
pour comprendre les stratgies des acteurs par une analyse sociologique et stratgique combine
- MORPHOL
pour balayer le champ des possibles et rduire lincertitude en utilisant lanalyse morphologique
- Smic Prob-Expert
pour dterminer des probabilits simples et conditionnelles dhypothses ou dvnements et cerner les futurs
les plus probables qui serviront de base la construction des scnarios.
- MULTIPOL
pour valuer et choisir des options stratgiques dans un futur incertain par l'analyse multicritres

Manuel de Prospective stratgique de Michel Godet
Une indiscipline intellectuelle (Tome 1) et Lart et la mthode (Tome 2)
Editions Dunod 2004

Software for Strategic Prospective are free and available online !
Futures-thinking tools designed to help solve specific problems!

Futurists, managers and planners can now turn to a computerized toolbox at the various stages of strategic
futures-thinking process described in Creating Futures.

- MICMAC
to identify key variables when using structural analysis
- MACTOR
to understand actors strategies through a combined sociological and strategic analysis
- MORPHOL
to scan the field of possibles using a creative approach and morphological analysis
- SMIC Prob-Expert
to lessen uncertainty and eliminate inconsistency by surveying experts and determining the probability
of scenarios
- MULTIPOL
to assess and select strategic options in an uncertain future through multicriteria analysis

Creating Futures
Scenario Planning as a Strategic Management Tool
By Pr. Michel Godet
Preface by Joseph F.Coates
Economica Brookings diffusion
2001, 280 pages , $26

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Enter: Michel Godet

TRAVAUX ET RECHERCHES DE PROSPECTIVE
Collection dite par Futuribles International
avec le concours du Commissariat gnral du Plan, de la Datar et du Lipsor
Site Internet : www.futuribles.com

TRP n 5 Le club CRIN Prospective scientifique
et technologique. Entreprises 2010. Construire
des scnarios d'environnement global, 74 p., janvier 1997,
22,87

TRP n 6 CALOT Grard. Le vieillissement
dmographique dans l'Union europenne l'horizon
2050 : une tude d'impact, 227 p., octobre 1997, 12,2

TRP n 7 SICARD Claude. La prospective au service de
la stratgie : l'exemple des Ardennes,
61 p., avril 1998, 18,29

TRP n 8 ARCADE Jacques. Articuler prospective et
stratgie : parcours du stratge dans la complexit, 88 p.,
mai 1998, 18,29

TRP n 9 GRANRUT Charles (du), JOUVENEL Hugues
(de), PARANT Alain. Vers une prospective des retraites en
France l'horizon 2030, 212 p., octobre 1998,18,29
TRP n 10 CONSEIL CONOMIQUE ET SOCIAL DE
LA RGION LE-DE-FRANCE (Rapport prpar par la
Section de la prospective et de la planification). Vivre en le-
de-France en 2025, 134 p., mars 2000, 18,29

TRP n 11 ARCADE Jacques. Mettre en scne des
futurs indits. lments dingnierie prospective lusage
des praticiens, 53 p., juin 2000, 18,29

TRP n 12 CONSEIL CONOMIQUE ET SOCIAL DE
LA RGION MIDI-PYRNES (Rapport prpar par la
Section Prospective). Les desseins de 2030. Une prospective
pour les habitants de Midi-Pyrnes, 224 p., septembre
2000, 18,29

TRP n 13 - BOOTZ Jean-Philippe. Prospective et
apprentissage organisationnel, 65 p., janvier 2001, 18,29

TRP n 14 DELANNOY Benjamin, GRANRUT Charles (du),
JOUVENEL Hugues (de), PARANT Alain. Un essai de
prospective sur les retraites en France l'horizon 2040, 197 p.,
octobre 2001, 18,29

TRP n 15 DATAR (Groupe de prospective Agriculture et
territoires . Agriculture et territoires : quatre scnarios pour
2015, 165 p., dcembre 2001, 18,29

TRP n 16 - BOSSERELLE Eric. Cycles Kondratieff. Nouvelle
phase A ou retour dun mythe ?, 77 p., mars 2002, 20

TRP n 17 - PORCHERON Eric. Le E-book : incerti-tudes et
perspectives davenir. Analyse du jeu des acteurs par la Mthode
Mactor, 76 p., juillet 2002, 20

TRP n 18 - ELIE Catherine, PACINI Vincent, MIRENOWICZ
Philippe. Lartisanat et la prospective. Bilan dune dmarche des
Chambres de mtiers, 80 p., septembre 2003, 20

TRP n 19 - JOUVENEL Hugues de (sous la direction de).
INRA 2020 : des scnarios pour la recherche. Alimentation,
agriculture, environnement, 260 p., janvier 2004, 20

TRP n 20 PLASSARD Franois. Rtrospective de la
prospective dans les transports et lamnagement du territoire,
121 p., mars 2004, 20

TRP n 21 BELLAIS Renaud, LESOURNE Jacques,
MEUNIER Francis. Prospective conomique et armement, 155
p., mai 2004, 20

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FICHE TECHNIQUE N 4

L LE ES S O OU UT TI IL LS S D D A AN NA AL LY YS SE E S ST TR RA AT T G GI IQ QU UE E

BUT

Comme la prospective, lanalyse stratgique se compose dun ensemble doutils
et de mthodes qui combins entre eux forment des dmarches dont le but final
consiste aider le manager dans le choix et lorientation des activits de
lentreprise quil dirige.

Sans chercher tre exhaustif, nous prsentons ici, pour mmoire, les
principaux outils et mthodes danalyse stratgique dvelopps au cours des
dernires dcennies. On se contentera de citer parmi ces outils danalyse :
- la segmentation en domaines dactivits stratgiques,
- le cycle de vie,
- leffet dexprience,
- les modles de portefeuille dactivits,
- lanalyse des ressources fondamentales : des chanes de la valeur aux arbres de
comptences.

1 / LA SEGMENTATION EN DOMAINES DACTIVITS STRATGIQUES

DESCRIPTION

Ces dernires annes, lappellation segment stratgique a t souvent remplace
dans la littrature par celle de domaine dactivit stratgique ou DAS. Mais il
sagit bel et bien de la mme chose comme le reconnaissent volontiers les
auteurs de Strategor (1993).

Deux activits feront partie du mme segment stratgique si elles impliquent
les mmes concurrents, les mmes consommateurs ou si elles sont troitement
lies entre elles au niveau de la production ou de la distribution, de sorte que
toute action sur lune des activits (changement de prix, de qualit, de service)
aura des rpercussions sur lautre.

On retiendra quun segment stratgique est un couple produit-march
lintrieur duquel existent de fortes synergies de production, de distribution...
Chaque segment stratgique reprsente pour lentreprise un front sur lequel
elle peut se battre isolment.

Le dcoupage des mtiers donne la carte des champs de bataille de
lentreprise. A ce propos, H. de Bodinat (1980) note que fin 1942, pendant la
seconde guerre mondiale, il y avait quatre segments stratgiques distincts : le
front Russe, le front Nord Africain, le front Atlantique et le front Asiatique.
Entre ces diffrents fronts, les synergies de combat taient assez faibles.

Le dcoupage des activits de lentreprise en mtiers ou segments stratgiques
repose sur une dfinition assez gnrale et formules de la manire suivante
par les consultants dADL, H. de Bodinat (1979) et E. Ader (1983) : un segment
stratgique est constitu par un ensemble homogne de biens et/ou de services destins
un march spcifique, ayant des concurrents dtermins et pour lesquels il est possible
de formuler une stratgie.

UTILIT ET LIMITES

Avec la diversification des activits des entreprises, les analyses stratgiques
classiques caractre non diffrenci devenaient inoprantes au niveau global.
La segmentation des activits a permis de lever cette difficult en dcoupant
lentreprise en domaines dactivit homognes.

Le dcoupage en segments stratgiques est toujours une tche trs dlicate car
mme les produits relevant de technologies et de moyens de production
similaires peuvent appartenir des segments stratgiques diffrents. Par
ailleurs, le recueil des informations prsente souvent de nombreuses difficults
puisque le dcoupage en DAS ne correspond gnralement pas celui des
donnes statistiques existantes do des approximations et des estimations
dautant moins vrifiables quelles sont fournies confidentiellement par les
consultants. Il nen reste pas moins que la segmentation est un exercice utile car
pour un mme produit, vendu sur diffrents segments, ce ne sont pas les
mmes facteurs cls de succs qui simposent.

2/ LE CYCLE DE VIE

DESCRIPTION

Selon la clbre analogie biologique introduite par lamricain R. Vernon, les
produits se comportent comme des tres vivants et ont un cycle de vie en
quatre phases : naissance, croissance, maturit et dclin. Lvolution des ventes
et de la taille du march dun produit en fonction du temps prsente lallure
suivante :
Phase I - produit naissant : march monopolistique ou oligopolistique,
problmes de mise au point,
Phase II - produit en plein dveloppement (adolescent) : apparition de
nombreux concurrents nouveaux, besoins dinvestissements massifs pour
acqurir ou conserver une part de march,
Phase III - produit ayant atteint lge mr : peu de concurrents nouveaux,
produit trs rentable, demandant peu dinvestissements,
Phase IV - produit vieillissant : march en rgression.

Courbe de vie des produits

I
lancement
III
maturit
II
croissance
IV
dclin
volume de
la demande
temps

Les analyses en termes de cycle de vie des produits ont dabord t utilises
dans le cadre des services marketing, notamment pour la formulation et le suivi
dun marketing-mix intgrant le produit, le prix, la distribution et la publicit.
En effet, le concept de cycle de vie des produits est trs prcieux pour la gestion
financire dune entreprise : il faut accepter des pertes lors du lancement en
raison des investissements ncessaires, le retour sur investissements devenant
possible quavec la maturit du march. Naturellement ceci est vrai sous rserve
de comptitivit. Lors du lancement, seuls quelques producteurs sont prsents
sur le march ; on peut donc avoir une politique de prix plus levs quen phase
de dveloppement o de nombreux concurrents sont prsents.

Le concept de cycle de vie dun produit est galement utilis en analyse
stratgique comme un critre de segmentation dans les analyses de portefeuille.

UTILIT ET LIMITES

Le principal avantage du concept de cycle de vie des produits est certainement
didactique en ayant permis de diffuser largement et de faon relativement
simple la notion de gestion dynamique des produits : emprunter lors du
lancement pour rembourser en phase de maturit. Par la suite, ce concept a t
utilis pour grer un portefeuille de produits puis comme on le fait pour un
verger o lon planterait des arbres jeunes pour remplacer les anciens arrivs
maturit.

De nombreuses difficults demeurent quant lutilisation de ce concept :

1) tous les produits nont pas le mme type de courbe de vie : certains semblent
ternels, dautres trs phmres. La capacit prdictive de cet outil dpend
donc de lhabilet de lanalyste identifier la bonne courbe,

2) lidentification des diffrentes phases nest pas toujours facile et leur dure
est trs variable. Par ailleurs, le suivi dindicateurs considrs comme objectifs
tels que le taux de croissance de la demande peut tre perturb par des
volutions importantes des techniques ou des comportements et des cycles
conomiques,

3) ainsi lanalogie biologique a ses limites puisque certains produits peuvent
connatre une nouvelle jeunesse ou une adolescence acclre en raison des
changements techniques, conomiques ou sociaux.

3/ LEFFET DEXPRIENCE

DESCRIPTION

La thorie de lapprentissage, applique la firme signifie quavec la rptition
de tches identiques, le personnel dune entreprise devient de plus en plus
expriment et permet celle-ci de dvelopper des gains de productivit.

Les observations faites dans laronautique amricaine dans les annes 30 par
lofficier Wright ont montr quavec le temps et notamment en fonction de la
production cumule davions, le nombre dheures de travail ncessaires pour
chaque nouvelle unit produite dcroissait rgulirement : chaque
doublement de la production cumule correspondait une conomie de temps de
20%. Dans les courbes dexprience, la baisse des cots unitaires de
production nest pas explique par le seul effet dapprentissage direct, elle
dpend aussi des conomies dchelles et de lintroduction de linnovation.

UTILIT ET LIMITES

Dans les activits o le volume de production crot rapidement, la courbe
dexprience est un outil danalyse stratgique pertinent : il sagit de descendre
le plus vite possible le long de la courbe dexprience pour avoir les cots
unitaires de production les plus bas possibles. Il est vrai que la diminution des
cots en raison de leffet dexprience constitue une barrire lentre de
nouveaux producteurs qui doivent, dans un premier temps, accepter des cots
plus levs et donc une rentabilit moindre

La barrire lentre est aussi une barrire la sortie. Ainsi, le principal
inconvnient de la recherche de leffet dexprience par augmentation des
quantits produites dun bien donn est la rigidit, dont la lourdeur des
investissements nest quun des aspects. Lexemple historique de Ford dans les
annes 30 rappelle, si besoin tait, que lentreprise qui cherche la part de
march la plus importante tend perdre sa capacit sadapter au march et
la concurrence. La sagesse populaire enseigne quil ne faut pas mettre tous ses
oeufs dans le mme panier.

4/ LES MODLES DE PORTEFEUILLE DACTIVITS

DESCRIPTION

Les modles de portefeuille dactivit reposent sur une segmentation des
activits de lentreprise et un positionnement par rapport des facteurs cls de
succs jugs fondamentaux. Ils permettent une gestion dynamique des produits
laquelle se raccrochent bien souvent des stratgies marketing et financire.
Ces diffrentes qualits ont fait le succs des matrice danalyse de portefeuille
dont les plus connues sont celles du BCG, dADL et de Mac Kinsey.

Toutes les mthodes danalyse de portefeuille partent de deux questions
stratgiques que se pose lentreprise une fois quelle a dcoup ses activits en
segments ou domaines dactivits stratgique :
- quelle est ma position concurrentielle sur chacun de ces DAS?
- quelle est la valeur (ou lintrt) prsente et future de ces DAS ?

Pour comprendre les rponses apportes ces deux questions, il est
indispensable davoir assimil les outils danalyse prcdents (cycle de vie des
produits, effet dexprience, segmentation)

La mthode du BCG

La mthode du Boston Consulting Group (BCG) nest sans doute pas la
meilleure. Elle a pourtant connu un grand succs parce quelle est simple dans
sa conception et par consquent facile comprendre et parce quelle a t la
premire donner une reprsentation aussi visuelle de lentreprise. Dautres
mthodes plus appropries la complexit de la ralit comme celle dADL, un
autre cabinet de conseil anglo-saxon, sont, du mme coup, plus subtiles
assimiler et par consquent moins appropriables.

Pour rpondre la premire question stratgique, le BCG va considrer la part
de march relative comme un bon indicateur de la position concurrentielle sur
un domaine donn. Ce choix est directement inspir par le principe de la courbe
dexprience prsent prcdemment.

La rponse la deuxime question est apprcie au travers dun indicateur de
taux de croissance du march, lui-mme troitement corrl avec la phase du
cycle de vie du mtier considr. En distinguant deux niveaux fort et faible
pour ces deux indicateurs, le BCG construit une matrice o figurent :
- en abscisse, la part de march relative, celle-ci sera forte si lentreprise dtient
une part de march suprieure la valeur X (X tant la part de march du
concurrent le plus important sur le segment considr), faible dans le cas
contraire ;

- en ordonne, le taux de croissance du march pour le segment stratgique en
question. Aucune rgle prcise ne permet de dire partir de quel seuil la
croissance sera considre comme forte ou faible. On peut raisonnablement
retenir comme seuil la moyenne des taux de croissance des segments
stratgiques des entreprises du mme secteur.

Etoiles Dilemmes
Vaches
lait
Poids
morts
Fort
Faible
Taux de
croissance

(besoin de
financement)
10 X forte 1X faible 0,1X
Part de march relative (revenus financiers)
Reprsentation matricielle du portefeuille d'activits :
mthode BCG

La mthode ADL

Face aux deux questions stratgiques fondamentales, les consultants dADL
apportent des rponses assez voisines de celles du BCG mais moins brutales,
plus ralistes et surtout multicritres :
- la valeur du domaine est apprcie au travers de la notion de maturit du
secteur dont le taux de croissance du march nest quun des aspects. On
retrouve ainsi les quatre phases (naissance, croissance, maturit et dclin) ;
- la position concurrentielle sur un domaine apprcie au travers dune batterie
de critres dont la part de march relative nest pas ncessairement le plus
important.

UTILIT ET LIMITES

Le succs auprs des entreprises des mthodes danalyse de portefeuille est
incontestable. Il est le fruit de plusieurs atouts runis pour :
1) fournir une radiographie des activits dune entreprise, fonde sur le
croisement de quelques critres danalyse simples et faciles comprendre (part
de march, taux de croissance du march pour le BCG ; position concurrentielle
et maturit du produit pour ADL)
2) visualiser de faon claire et avec des mots parlants (vache lait, toile,
dilemme, poids mort) lensemble des mtiers qui constituent le portefeuille
dactivits dune entreprise,
3) mettre en vidence les forces et les faiblesses dune entreprise en ce qui
concerne lquilibre de son portefeuille dactivits,
4) laborer les stratgies futures dvolution et de rquilibrage du portefeuille.

Le plus grand mrite des mthodes danalyse de portefeuille a sans doute t de
familiariser les milieux dirigeants avec les concepts modernes de lanalyse et de
la gestion stratgique et damliorer ainsi leur capacit de diagnostic. Les
aspects positifs (facilit dinterprtation, rle dapprentissage et de prise de
conscience de problmes) ne doivent pas, cependant, masquer certaines limites
mthodologiques.

En effet, autant linterprtation des rsultats dune analyse de portefeuille peut
paratre aise, autant leur obtention est beaucoup plus dlicate et suppose un
effort considrable danalyse pour le dcoupage dune entreprise en mtiers
stratgiques, dautant plus important que la pertinence du diagnostic final est
conditionne par le choix plus ou moins bon de la segmentation initiale.

Au del des difficults de mise en oeuvre, apparaissent plusieurs limites. Toute
analyse, fonde sur deux ou trois critres, est forcment trs rductrice par
rapport une ralit, par ailleurs, de plus en plus complexe et subtile. La part
de march nest quun facteur parmi dautres (qualit des produits, image,
avance technologique, facteurs de distribution, de commercialisation, etc...) qui
tous doivent tre pris en compte pour apprcier la position concurrentielle dans
un DAS donn. Cest dailleurs bien un tel agrgat de facteurs multiples que
fait appel la mthode ADL pour dterminer si la position concurrentielle est
dominante, forte, favorable, dfavorable ou marginale.

5/ LANALYSE DES RESSOURCES : LES CHAINES DE VALEUR

DESCRIPTION

Toute production de biens et de services (output) fait appel des inputs qui
font lobjet de transformations et de valorisations (techniques, commerciales). Il
y a donc toute une chane de fonction de transformation qui va de la recherche
et dveloppement laprs-vente en passant par la conception, la production et
la distribution.

A cette chane de fonction est associe normalement une chane de valeur
ajoutes. Michal Porter (1982) a justement redonn ce concept limportance
quil mritait.

La chane de valeur est aussi un arbre de comptences vu en coupe.

SERVICE
DISTRIBUTION
MARKETING
FABRICATION
CONCEPTION
TECHNOLOGIE

UTILIT ET LIMITES

La structure de la valeur ajoute varie considrablement dun secteur lautre.
Pour lautomobile, la matrise des cots des pices primaires (50 % du total) est
un facteur clef de comptitivit, alors que dans lhorlogerie cet lment est
secondaire par rapport au cot de la distribution des montres.

La notion de valeur ajoute est cependant en partie illusoire, car tant que le
produit nest pas vendu, lentreprise ne connat du produit que des cots
ajouts ncessaires sa fabrication. Comme le remarque Michal Porter : la
valeur est ce que les clients sont prts payer. Il serait donc plus judicieux de
parler de chanes de cots ajouts et ensuite seulement de partage de la valeur
ajoute (diffrence de valeur entre le prix de vente et les cots ajouts) entre les
fonctions de lentreprise.

6/ CONCLUSIONS PRATIQUES

Les outils danalyse stratgique (cycle de vie, effet dexprience, segmentation
stratgique, modles de portefeuille, chanes de valeur) font partie du
patrimoine intellectuel de lanalyse stratgique moderne. Leur succs pass et
leur utilisation trop systmatique et rductrice de la ralit ne justifient pas
lindiffrence et encore moins loubli o certains voudraient les relguer
aujourdhui. Sils ne sont plus utiliss par les grands cabinets de consultants
comme approches distinctives, cest dabord parce que ces derniers doivent se
diffrencier autrement que par des outils devenus banals. Ils restent cependant
trs souvent utiliss par les praticiens des entreprises en raison de leur
simplicit.

En revanche, ils restent trop souvent prsents dans les coles de gestion
comme des mthodes scientifiques abstraites avec dautant moins dtudes de
cas que celles qui existent demeurent confidentiels. Ces prsentations
thoriques dpourvues dexprience nont gure dutilit pdagogique. La
ralit montre que ces outils comme tous les autres de la bote outils ne sont
pertinents quutiliss bon escient et sans oublier leurs limites.

BIBLIOGRAPHIE

ADER E., Lanalyse stratgique et ses outils, Futuribles, n72, 1983.

BODINAT H. (de), MERCIER V., Lanalyse stratgique, Harvard LExpansion,
Hiver 1979.

MARTINET A.C., Stratgie, Vuibert, 1983.


SICARD C., Le manager stratge, Dunod, 1994.

STRATEGOR, Stratgie, structure, dcision, identit, 2e dition, InterEditions,
1993.

THIETART R.A., La stratgie dentreprise, McGraw Hill, 1984.

FICHE TECHNIQUE N 5

L LE E D DI IA AG GN NO OS ST TI IC C S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E

BUT

Connatre les forces et les faiblesses des cinq ressources fondamentales de
lentreprise (humaines, financires, techniques, productives et commerciales)
tous les niveaux de larbre des comptences tel est lobjet du diagnostic interne.
Identifier les atouts et les handicaps ne suffit pas, il faut aussi apprcier
limportance de ceux-ci au travers des menaces et des opportunits qui
proviennent de lenvironnement stratgique, tel est lobjet du diagnostic
externe.

Lapproche classique a trop souvent conduit sparer ces deux diagnostics
interne et externe qui pourtant nont de sens que lun par rapport lautre : ce
sont les menaces et les opportunits qui donnent telle ou telle faiblesse ou
force leur importance.

DESCRIPTION

Le diagnostic interne : forces et faiblesses de larbre de comptences

Le diagnostic interne de lentreprise simpose avant mme le diagnostic externe
car pour sinterroger intelligemment sur les mutations de lenvironnement
stratgique, il faut dabord bien connatre ses produits, ses marchs, son
organisation, sa technique, ses hommes, son histoire. Bref cest une vritable
radiographie rtrospective de larbre des comptences des branches aux racines
qui simpose ne serait-ce que pour pouvoir dlimiter lenvironnement utile
tudier.

Classiquement, le diagnostic interne comprend un volet financier, un volet
oprationnel et fonctionnel pour les ressources humaines et productives et un
volet technologique, auxquels il faut rajouter un bilan transverse concernant la
qualit.

Le diagnostic financier proprement dit est gnralement conduit laide de
ratios qui permettent dapprcier lvolution de lentreprise par rapport elle-
mme et par rapport ses principaux concurrents. On distingue classiquement
les ratios de structures, dactivit ou de gestion et de rsultat.

Le diagnostic oprationnel et fonctionnel de larbre porte non seulement sur les
branches, les produits, les marchs mais aussi sur le tronc de lorganisation des
ressources en une fonction de production. La banalisation des outils danalyse
stratgique (cf fiche prcdente) contraste avec le fait que beaucoup
dentreprises nont quune connaissance trs approximative de leur gamme de
produits et des marchs correspondants, de lvolution passe, de leur position
concurrentielle, des cots et des marges par segment stratgique, et finalement
des perspectives de leur dveloppement.

Le diagnostic qualit concerne la totalit de larbre. On peut dfinir la qualit
comme la conformit dun produit ou dun service aux besoins du client au
plus juste prix. Il ne sagit pas de la recherche de la perfection, qui au
demeurant serait aussi inutile que coteuse, mais dune qualit globale, outil de
mobilisation autour dobjectifs prcis visant amliorer les performances et
certifier les process et les produits. Le reprage des qualits inutiles ou
invendables est aussi important que celui des non qualits.

Le diagnostic des racines de comptences porte notamment sur les ressources
techniques, mais aussi sur lensemble des savoir-faire humains et
organisationnels qui constituent ce que lon appelle les mtiers de lentreprise.

Le diagnostic externe : menaces et opportunits

Limportance des forces et des faiblesses dgages par le diagnostic interne
dpend de la nature des menaces et des opportunits issues de lenvironnement
stratgique et concurrentiel. Cest par rapport cet environnement que
lentreprise doit positionner son portefeuille dactivits et replacer sa
dynamique dvolution.

Le monde nest pas dsincarn, lentreprise doit tre considre comme un
acteur dun jeu auquel participent les partenaires de son environnement
concurrentiel. Il sagit, dune part, des acteurs de lenvironnement concurrentiel
immdiat : concurrents sur le mme march, fournisseurs, clients, entrants
potentiels, producteurs de substituts pour reprendre la terminologie de Michael
Porter (1982) et dautre part, des acteurs de lenvironnement gnral, pouvoirs
publics, banques, mdias, syndicats, groupes de pression. Lentreprise doit se
positionner vis--vis de chacun des acteurs de son environnement stratgique.

En particulier, lentreprise doit positionner ses domaines dactivits
stratgiques (DAS, cf fiche n5) et se poser quatre questions fondamentales
pour chacun de ces DAS:
- quel est son avenir ?
- quelle est ma position concurrentielle ?
- quels sont les facteurs cls de succs ?
- quelles sont les comptences distinctives ma disposition ou que je dois
acqurir pour amliorer ma position ?

Lavenir des DAS peut tre apprci au travers de la notion de maturit du
secteur dont le taux de croissance du march nest quun des aspects. On
retrouve ainsi les quatre phases (naissance, croissance, maturit et dclin).

La position concurrentielle sur un DAS peut se mesurer au travers dune
batterie de critres dont la part de march relative nest pas ncessairement le
plus important. Il y a dautres facteurs prendre en compte : des facteurs
dapprovisionnement, des facteurs de production de commercialisation et des
facteurs financiers et technologiques.

Les stratgies possibles :
front intrieur, front extrieur : mme combat

Au del des choix de stratgie et de technologie, il apparat de plus en plus
clairement que le principal facteur de comptitivit et dexcellence est le facteur
humain et organisationnel. Le bon cap ne suffit pas la stratgie, il faut aussi
un quipage prpar et motiv la manoeuvre. Ainsi, pour une entreprise, le
front extrieur et le front intrieur constituent un seul et mme segment
stratgique. La bataille ne peut tre gagne que sur les deux fronts la fois ou
sur aucun. En dautres termes, face aux mutations de lenvironnement
stratgique, lavenir dune entreprise dpend en grande partie de ses forces et
faiblesses internes. Le management gap est souvent plus important que le
strategic gap.

La stratgie et les tactiques qui lui sont associes dpendent des rsultats des
diagnostics prcdents. La porte de ces informations stratgiques est toute
relative. Lutilit des forces et le handicap issu des faiblesses dpendent de la
nature des menaces et des opportunits auxquelles lentreprise est confronte.
Ainsi par exemple, face une menace, lentreprise adoptera une tactique de
dgagement offensif ou dfensif suivant quelle est en position de force ou de
faiblesse.

Cest en rapprochant ces informations stratgiques que lentreprise pourra
identifier les options stratgiques et dfinir les tactiques associes.
Naturellement, la stratgie pertinente impose que ces choix dactions
concourent aux objectifs que lentreprise sest fixe dans le cadre de sa vocation
et de son projet pour le futur.

Trois stratgies gnriques sont identifies par Michael Porter :
- la domination par les cots par exemple en recherchant leffet dexprience et
une position de leader sur un march au travers du volume de production ;
- la diffrenciation qui peut porter sur limage, le service aprs-vente ou
lavance technologique sur des marchs trs oligopolistiques ;
- la concentration sur certains segments stratgiques restreints prsentant des
caractristiques spcifiques (clientle de vhicules haut de gamme,
rgionalisation) et sur lesquels lentreprise fera jouer les effets de volume ou de
diffrenciation.

Cette classification est utile mais reste sommaire et statique. Elle ne doit donc
pas tre prise au pied de la lettre. Lidal pour une entreprise tant de ne pas se
battre seulement sur les territoires existants mais den crer de nouveaux grce
linnovation. Cette conqute du futur, par linnovation, doit sappuyer sur ses
comptences distinctives. Lentreprise qui russit faire de ces dernires un
facteur cl de succs, bnficie de fortes barrires pour les nouveaux venus car,
tel un code gntique, ce cocktail de comptences est difficile reproduire
lidentique.

UTILIT ET LIMITES

Le choix des options stratgiques doit affronter plusieurs dilemmes qui
imposent les arbitrages. Le souci de profitabilit court terme ne doit pas se
faire au dtriment du dveloppement et de la croissance long terme. Il ne
faut pas non plus confondre diversification des activits avec redploiement
stratgique de celles-ci. Ce dernier se fait en recherchant la synergie entre les
comptences fondamentales de lentreprise.
La seule diversification produits- march lignore gnralement et entrane trop
souvent un gaspillage de ressources.

Le dcoupage des activits dune entreprise en segments stratgiques a t dans
les annes 70 et 80 systmatis lexcs par les analystes financiers soucieux de
sparer les activits rentables de celles qui ltaient moins ou faisaient des
pertes. Il en est rsult un dpeage des grands groupes industriels en
appartements revendus les uns spars des autres. Ces politiques de
restructuration et de downsizing se sont souvent faites sans tenir compte des
synergies de comptences entre les diffrentes activits. Bref en coupant des
branches on a aussi rduit le tronc et perdu des racines au dtriment des
capacits de redploiement stratgique de lentreprise partir de ses
comptences fondamentales comme le prnent Giget, Hamel et Prahalad.
Il ne suffit pas de dterminer la valeur des DAS et sa position concurrentielle
sur chacun dentre eux un moment donn du prsent . Il faut aussi se placer
dans la perspective dynamique de lvolution de ces DAS et de la position de
lentreprise en fonction des scnarios de lenvironnement gnral et
concurrentiel. Des ruptures techniques, politiques conomiques et sociales
peuvent se produire et modifier la carte du portefeuille dactivits. Il faut dans
cette perspective davenir reprer quels seront demain les facteurs-cls de
succs et se demander quels sont ceux qui correspondent le mieux aux
comptences fondamentales de lentreprise.


Ce diagnostic complet des ressources et de lenvironnement de lentreprise vue
comme un arbre de comptences peut tre ralis en tant que tel. Il peut ainsi
sinsrer comme une des tapes essentielles de lapproche de prospective
stratgique.

BIBLIOGRAPHIE



MARTINET A.C., Diagnostic stratgique, Vuibert, 1988.



1993.


4 - SE POSER LES BONNES QUESTIONS
ET IDENTIFIER LES VARIABLES CLS

FICHE TECHNIQUE N6

L L A AN NA AL LY YS SE E S ST TR RU UC CT TU UR RE EL LL LE E

BUT

Lanalyse structurelle est un outil de structuration dune rflexion collective.
Elle offre la possibilit de dcrire un systme laide dune matrice mettant en
relation tous les lments constitutifs de ce systme.

Partant de cette description, cette mthode a pour objet, de faire apparatre les
principales variables influentes et dpendantes et par l les variables
essentielles lvolution du systme.


Lanalyse structurelle est ralise par un groupe de travail compos dacteurs et
dexperts du domaine considr, mais ceci nexclut pas lintervention de
conseils externes.

Les diffrentes phases de la mthode sont les suivantes : le recensement des
variables, la description des relations entre variables et lidentification des
variables cls

Phase 1 : le recensement des variables

La premire tape consiste recenser lensemble des variables caractrisant le
systme tudi et son environnement (variables internes autant quexternes) ; il
convient lors de cette phase dtre le plus exhaustif possible, et de nexclure, a
priori, aucune voie de recherche.

Outre les ateliers de prospective (voir fiche n3), il est souhaitable de nourrir la
collecte des variables par des entretiens non directifs auprs de reprsentants
dacteurs du systme tudi.

On obtient finalement une liste de variables internes et externes au systme
considr. Lexprience montre que cette liste nexcde gnralement pas 70
80 variables, si lon a pris suffisamment de temps pour circonscrire le systme
tudi.

Lexplicitation dtaille des variables est indispensable : elle facilite la suite de
lanalyse et le reprage des relations entre ces variables et elle permet de
constituer la base de donnes ncessaire toute rflexion prospective. Il est
recommand ainsi dtablir une dfinition prcise pour chacune des variables,
de retracer ses volutions passes, didentifier les variables qui ont t
lorigine de ces volutions, de caractriser sa situation actuelle et de reprer les
tendances ou ruptures futures.

Phase 2 : Description des relations entre les variables

Dans une vision systmique, une variable nexiste que par les relations quelle
entretient avec les autres variables. Aussi lanalyse structurelle sattache-t-elle
reprer ces relations entre variables, en utilisant un tableau double entre
appel matrice danalyse structurelle.

Cest un groupe dune dizaine de personnes, ayant particip au pralable au
recensement des variables et leur dfinition, qui remplit au cours de deux
trois journes la matrice danalyse structurelle.

Le remplissage est qualitatif. Pour chaque couple de variables, on se pose les
questions suivantes : existe-t-il une relation dinfluence directe entre la variable
i et la variable j ? si non, on note 0, dans le cas contraire, on se demande si cette
relation dinfluence directe, est faible (1), moyenne (2) ou forte (3) ou potentielle
(4)?

Cette phase de remplissage aide se poser pour n variables, n x n-1 questions
(prs de 5000 pour 70 variables), dont certaines auraient t ludes faute dune
rflexion aussi systmatique et exhaustive. Cette procdure dinterrogation
permet non seulement dviter des erreurs, mais aussi dordonner et de classer
les ides en crant un langage commun au sein du groupe. Elle permet
galement de redfinir les variables et donc daffiner lanalyse du systme.
Signalons, toutes fins utiles que lexprience montre quun taux de
remplissage normal de la matrice se situe aux environs de 20 %.

Phase 3 : identification des variables cls avec Micmac.
Cette phase consiste identifier les variables cls, cest--dire, essentielles
lvolution du systme, dabord grce un classement direct (facile raliser),
puis grce un classement indirect (dit Micmac pour Matrice dImpacts croiss
Multiplication Appliqus un Classement). Ce classement indirect est obtenu
aprs lvation en puissance de la matrice.

La comparaison de la hirarchie des variables dans les diffrents classements
(direct, indirect et potentiel) est riche denseignement. Elle permet de confirmer
limportance de certaines variables, mais galement de dvoiler des variables
qui, du fait de leurs actions indirectes, jouent un rle prpondrant (et que le
classement direct ne permet pas de dceler).

EXEMPLE DE MISE EN VIDENCE DE VARIABLES CACHES

Lexemple ci-dessous est extrait dune tude prospective de lnergie nuclaire en France
entreprise au C.E.A. en 1972.
En adoptant diffrents points de vue (politique, conomique, technologique, etc.), le groupe de
rflexion, constitu loccasion dune tude, a retenu une liste de 51 variables quil convenait de
prendre en compte.
Les rsultats obtenus se prsentent de la faon suivante :
Classement direct Classement indirect : MICMAC
Rang
1
2
.
.
5 sensibilit aux
effets externes
.
10 invention ou
dveloppement
technologique
rvolutionnaire

15

26 catastrophe
nuclaire
accidentelle

29

32 problmes de sites

51
sensibilit aux
effets externes
problmes de sites
catastrophe nuclaire
accidentelle
invention ou dveloppement
technologique rvolutionnaire

La variable sensibilit aux effets externes passe du cinquime rang au premier rang. Ainsi,
ds 1972, lanalyse structurelle nous a permis de pressentir limportance de la psychologie
collective et des ractions dopinions pour le dveloppement de lnergie nuclaire.
Lvolution est encore plus frappante si lon considre la variable problmes de sites pour
limplantation de centrales nuclaires qui de 32 dans le premier classement direct, devient 10
dans le second. Ainsi, presque 10 ans avant, avait t mis en vidence les problmes de type de
ceux quEDF a connu Plogoff.

Les rsultats prcdemment voqus en termes dinfluence et de dpendance de
chaque variable peuvent tre reprsents sur un plan (laxe des abscisses
correspondant la dpendance et laxe des ordonnes linfluence).
On peut ainsi, outre le reprage des variables les plus influentes du systme
tudi, sintresser aux diffrents rles des variables dans le systme, dont le
plan suivant prsente une typologie.

Plan influence-dpendance

influence
dpendance
influen ce
moyenne
dpend ance
moyenne
1
var iab les
exclues
var iables
rsu lt at s
var iab les du "peloton"
var iables
relais
2
5
4 3
var iables
d'entr e

UTILIT ET LIMITES

Lintrt premier de lanalyse structurelle est de stimuler la rflexion au sein du
groupe et de faire rflchir des aspects contre-intuitifs du comportement dun
systme. Ils ne doivent pas tre pris au pied de la lettre mais surtout faire
rflchir. Il est clair quil ny a pas de lecture unique et officielle des rsultats
de Micmac et quil convient plutt au groupe de se forger sa propre
interprtation.

Les limites concernent le caractre subjectif de la liste des variables labore lors
de la premire phase, tout comme celui des relations entre les variables (do
lintrt dentretiens avec des acteurs du systme). Cette subjectivit provient
du fait, bien connu, quune analyse structurelle nest pas la ralit mais un
moyen de la regarder. Lambition de cet outil est prcisment de permettre la
structuration de la rflexion collective en rduisant ses invitables biais.
En fait, les rsultats comme les donnes dentre (liste de variables et matrice)
en disent autant sur la manire dont la ralit est perue par le groupe de
travail, et donc sur le groupe lui-mme, que sur le systme observ. Enfin,
lanalyse structurelle est un processus long qui devient parfois une fin en soi et
qui ne doit tre entrepris que si le sujet sy prte.


Il faut compter quelques mois pour raliser une analyse structurelle. Tout
dpend bien sr du rythme du groupe de travail et du temps consacr.
Plusieurs cueils sont viter :
- sous-traiter lanalyse structurelle entirement auprs de chargs dtudes ou
pire de conseils externes : linvestissement de toute rflexion prospective doit
tre fait dans la tte de ceux qui seront amens prendre des dcisions demain;
- se dispenser de lindispensable travail initial sur les variables : le remplissage
de la matrice devient de ce fait totalement alatoire et sans valeur car il ny a ni
informations fiables, ni langage commun.
- se partager le remplissage de la matrice, ce qui aboutit, l encore, des
rsultats nayant aucun sens, puisque lanalyse structurelle est un outil de
structuration collectif des ides.

Si ces cueils sont vits, laspect appropriable de lanalyse structurelle, en fait
un outil de choix pour une rflexion systmatique sur un problme. 80% des
rsultats obtenus sont vidents et confirment lintuition premire. Ils permettent
de conforter le bon sens et la logique de lapproche et surtout de donner du
poids au 20% des rsultats contre-intuitifs.

BIBLIOGRAPHIE

ANCELIN C., Lanalyse structurelle : le cas du Vidotex, Futuribles , n 71,
nov 1983.

FORSE M., Lanalyse structurelle du changement social, PUF, 1991.
Dunod, Paris, 1997.
GONOD P., Dynamique des systmes et mthodes prospectives, Travaux et
recherches de prospective, Futuribles International, n2, mars 1996.
SAINT PAUL R., TENIERE-BUCHOT P. F., Innovation et valuation
technologiques : slection des projets, mthodes de prvision, Entreprise Moderne
dEdition, 1974
TENIERE-BUCHOT P. F., LABC du pouvoir, Editions dOrganisation, 1988.

5 - ANALYSER LES STRATGIES DACTEURS

FICHE TECHNIQUE N 7

L LA A M ME ET TH HO OD DE E M MA AC CT TO OR R

BUT

Mthode danalyse des jeux dacteurs, Mactor cherche estimer les rapports de
force entre acteurs et tudier leurs convergences et divergences vis--vis dun
certain nombre denjeux et dobjectifs associs.

A partir de cette analyse, lobjectif de lutilisation de la mthode Mactor est de
fournir un acteur une aide la dcision pour la mise en place de sa politique
dalliances et de conflits.


La mthode Mactor comprend sept phases :

Phase 1 : construire le tableau stratgies des acteurs

La construction de ce tableau concerne les acteurs qui commandent les
variables-cls issues de lanalyse structurelle : cest le jeu de ces acteurs
moteurs qui explique lvolution des variables commandes (signalons que le
nombre utile dacteurs se situe souvent entre 10 et 20).

Les renseignements collects sur les acteurs sont mis en forme de la faon
suivante :
- on tablit dune part une vritable carte didentit de chaque acteur : ses
finalits, objectifs, projets en dveloppement et en maturation (prfrences), ses
motivations, contraintes et moyens daction internes (cohrence), son
comportement stratgique pass (attitude),
- on examine dautre part les moyens daction dont dispose chaque acteur sur
les autres pour faire aboutir ses projets.

Phase 2 : identifier les enjeux stratgiques et les objectifs associs

La rencontre des acteurs en fonction de leurs finalits, de leurs projets et
moyens dactions, permet de rvler un certain nombre denjeux stratgiques
sur lesquels les acteurs ont des objectifs convergents ou divergents.

Phase 3 : positionner les acteurs sur les objectifs et reprer les convergences et
divergences (positions simples)

Il sagit dans cette tape de dcrire dans une matrice acteurs x objectifs
lattitude actuelle de chaque acteur par rapport chaque objectif en indiquant
son accord (+1), son dsaccord (-1) ou bien sa neutralit (0).

Pour recenser les jeux dalliances et de conflits possibles, la mthode Mactor
prcise le nombre et les objectifs sur lesquels les acteurs, pris deux deux, sont
en convergence ou en divergence.

Deux premiers graphes complets des convergences puis des divergences
possibles sont alors tablis. Ils permettent de visualiser des groupes dacteurs en
convergence dintrt, dvaluer leur degr de libert apparent, de reprer les
acteurs les plus menacs potentiellement et danalyser la stabilit du systme.
Ainsi, le graphe suivant fait par exemple apparatre labsence dobjectifs
communs entre Aroport de Paris et sa tutelle, lEtat.

Premier graphe complet des convergences

A2
A5
A3
A1
A4
A6 +1
+2
+4
+1
+2
+2
+1
Aroport
de Paris
Etat
Compagnies
charters
Associations
de riverains
Compagnies
rgulires
Constructeurs

Phase 4 : hirarchiser pour chaque acteur ses priorits dobjectifs (positions values)

Les graphes construits prcdemment restent assez lmentaires puisquils ne
prennent en compte que le nombre de convergences et de divergences
dobjectifs entre acteurs. Pour rapprocher le modle de la ralit, il convient de
tenir compte galement de la hirarchie des objectifs pour chaque acteur. On
value ainsi lintensit du positionnement de chaque acteur laide dune
chelle spcifique.

Phase 5 : valuer les rapports de force des acteurs

On construit une matrice des influences directes entre acteurs partir du
tableau stratgie des acteurs en valorisant les moyens daction de chaque
acteur. Les rapports de force sont calculs par le logiciel Mactor en tenant
compte la fois des moyens dactions directs et indirects (un acteur pouvant
agir sur un autre par lintermdiaire dun troisime).

Un plan influence-dpendance des acteurs est alors construit. Lanalyse des
rapports de force des acteurs met en avant les forces et les faiblesses de chacun
de ces acteurs, leurs possibilits de verrouillage, etc.

Plan influence-dpendance des acteurs

I
n
f
l
u
e
n
c
e
Dpendance
Constructeurs
Cies rgulires
Cies charters
Etat
AdP
Associations
de riverains
Acteurs
dominants
Acteurs
relais
Acteurs
domins
Acteurs
autonomes

Phase 6 : intgrer les rapports de force dans lanalyse des convergences et des
divergences entre acteurs

Dire quun acteur pse deux fois plus quun autre dans le rapport de force
global, cest implicitement donner un poids double son implication sur les
objectifs qui lintressent. Lobjet de cette tape consiste justement intgrer le
rapport de force de chaque acteur lintensit de son positionnement par
rapport aux objectifs.

On obtient de nouveaux graphes des convergences possibles et des divergences
entre tous les acteurs. La comparaison entre les sries de graphes permet
dobserver la dformation des alliances et conflits potentiels tenant compte des
hirarchies des objectifs et des rapports de force entre acteurs.

Phase 7 : formuler les recommandations stratgiques et les questions-cls de lavenir

Par les jeux dalliances et de conflits potentiels entre acteurs quelle met en
lumire, la mthode Mactor contribue la formulation des questions cls de la
prospective et de recommandations stratgiques. Elle aide par exemple
sinterroger sur les possibilits dvolution des relations entre acteurs,
lmergence et la disparition dacteurs, les changements de rles, etc.

UTILIT ET LIMITES

La mthode Mactor prsente lavantage davoir un caractre trs oprationnel
pour une grande diversit de jeux impliquant de nombreux acteurs vis--vis
dune srie denjeux et dobjectifs associs. En cela, elle se diffrencie des
recherches issues de la thorie de jeux qui dbouchent souvent sur la
construction de modles appliqus non applicables. Nanmoins, dimportants
progrs sont attendre dun rapprochement entre les concepts de la thorie des
jeux et la mthode Mactor.

La mthode Mactor comporte un certain nombre de limites, notamment
concernant le recueil de linformation ncessaire. On observe une rticence des
acteurs rvler leurs projets stratgiques et leurs moyens dactions externes. Il
existe une part irrductible de confidentialit (on peut nanmoins procder
dutiles recoupements). Par ailleurs, la reprsentation dun jeu dacteur sur la
base de cette mthode prsuppose un comportement cohrent de chaque acteur
par rapport ses finalits, ce que dment parfois la ralit.

Concernant les outils proposs, le logiciel Mactor tel quil fonctionne
actuellement ne requiert que deux tableaux de donnes partir desquels on
obtient plusieurs pages de listing de rsultats et de schmas. Cest bien le
principal danger qui guette lutilisateur de la mthode : se laisser sduire, voire
emporter par le flot des rsultats et les commentaires quils suscitent en
oubliant que tout dpend de la qualit des donnes dentre ainsi que de la
capacit trier les rsultats les plus pertinents.


Sur un plan pratique, le temps ncessaire pour conduire une analyse du jeu des
acteurs laide de la mthode Mactor (2 5 mois) est en gnral plus court que
pour une analyse structurelle, mais le temps ncessaire la collecte, la
vrification des informations et leur analyse ne doit pas tre sous-estim.

Si la mthode Mactor sinsre dans la mthode des scnarios, elle peut aussi tre
utilise seule, tant des fins prospectives que pour lanalyse dune situation
stratgique donne.

BIBLIOGRAPHIE

Dunod, Paris, 1997.

CHAPUY P., GODET M., Scurit alimentaire et environnement : Analyse du
jeu des acteurs par la mthode MACTOR, n11, Cahiers du Lips, mai 1999.


SCHMIDT C., Prospective industrielle et thorie des jeux : lments pour un
renouvellement mthodologique, conomie applique, tome XLVI, n4, 1991


6 - BALAYER LE CHAMP DES POSSIBLES
ET RDUIRE LINCERTITUDE
FICHE TECHNIQUE N 8

L L A AN NA AL LY YS SE E M MO OR RP PH HO OL LO OG GI IQ QU UE E

BUT

Lanalyse morphologique vise explorer de manire systmatique les futurs
possibles partir de ltude de toutes les combinaisons issues de la
dcomposition dun systme.

Lobjectif de lanalyse morphologique est la mise en vidence de procds ou de
produits nouveaux en prvision technologique mais aussi la construction de
scnarios.


Lanalyse morphologique est la plus ancienne des techniques prsentes dans
cette bote outils, puisquelle a t formalise par le chercheur amricain
F. Zwicky au cours de la seconde guerre mondiale. Lanalyse morphologique,
telle quelle est mise en uvre partir du logiciel Morphol, comporte deux
phases :

Phase 1 : la construction de lespace morphologique

Il sagit dans cette premire tape de dcomposer le systme ou la fonction
tudie en sous-systmes ou composantes. Dans cette dcomposition du
systme, le choix des composantes est dlicat et ncessite une rflexion
approfondie ralise par exemple partir des rsultats de lanalyse structurelle.
Il convient tout dabord davoir des composantes aussi indpendantes que
possible . Elles doivent par ailleurs rendre compte de la totalit du systme
tudi. Mais trop de composantes rendront vite impossible lanalyse du
systme, a contrario trop peu lappauvriront srement, do la ncessit de
trouver un compromis.

Chaque composante peut naturellement prendre plusieurs configurations. Dans
lexemple des scnarios globaux dont la grille danalyse morphologique est
prsente ci-aprs, un scnario donn sera caractris par le choix dune
configuration spcifique sur chacune des composantes. Il y aura ainsi autant de
scnarios possibles que de combinaisons de configurations. Lensemble de ces
combinaisons reprsente le champ des possibles, encore appel espace
morphologique. Lespace morphologique prsent, se composant de sept
composantes ayant chacune entre trois et quatre configurations, permet a priori
didentifier un nombre important de combinaisons possibles, trs exactement
2916 soit le produit du nombre de configurations (3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 4).
Lespace morphologique crot donc trs vite, ce qui est relativement courant en
prospective exploratoire. Le risque dtre noy par la combinatoire est bien rel.

CONTEXTE INTERNATIONAL DE LINDUSTRIE INFORMATIQUE
EUROPENNE LHORIZON 2000 : ANALYSE MORPHOLOGIQUE

Dmographie en
Europe de lOuest

A 1
Populations
vieillissantes
Contrle des flux
migratoires
Conflits ethniques
A 2
Flux migratoires en
provenance du Sud et
de lEst
Problmes
dintgration
A 3
Nouveau
baby-boom en
Europe de lOuest et
flux migratoires
acceptables

Contexte
gopolitique

B 1
Tensions et conflits
Pas de rgulation de
linter-dpendance

B 2
Conflits limits aux
pays du Sud et
lEurope de lEst
Incertitude en
Occident
B 3
Nouvel ordre
mondial : monde
multipolaire
interdpendant

Rle de lEurope de
lEst

C 1
Dsintgration
Guerre rgionales
Rfugis

C 2
Dveloppement
ingal
Tensions rgionales
et sociales
C 3
Convergence
conomique et
intgration lEurope
de lOuest

Intgration
europenne

D 1
Echec de lEurope
des 12
Retour une Europe
rduite

D 2
Stabilit de lEurope
des 12 mais limite
lintgration des
marchs

D 3
Intgration politique
de lEurope des 12
Extension de
nouveaux membres

Rgles de
concurrence et
dchange

E 1
Protectionnismes
nationaux ( fin du
GATT )

E 2
Protectionnisme
rgional (barrires
rgionales et libre
change lintrieur
du bloc )
E 3
Extension du GATT
Libre-change
Concurrence forte
entre les entreprises

Globalisation de
lconomie
F 1
Rduite

F 2
Contingente aux
rgions et secteurs
F 3
Intensive

Progression
moyenne annuelle
du PNB

G 1
Rcession
Infrieure
0,5 %

G 2
Faible, avec des
fluctuations
1,5 %
G 3
Moyenne
2,5 %

G 4
Forte
Plus de 3 %

Source : Godet M. et alii - Scnarios globaux lhorizon 2000, Travaux et
Recherches de Prospective, n1, juin 1995.

Phase 2 : la rduction de lespace morphologique

Toutefois, certaines combinaisons, voire mme certaines familles de
combinaisons sont irralisables (incompatibilits entre configurations, etc.). La
deuxime phase du travail consiste donc rduire lespace morphologique
initial en un sous-espace utile, par lintroduction de contraintes dexclusion, de
critres de slection (conomiques, techniques..) partir duquel les
combinaisons pertinentes pourront tre examines.

UTILIT ET LIMITES

Les domaines dapplication de lanalyse morphologique sont multiples : la
construction de scnarios exploratoires et tous les domaines dinnovation et de
recherche dides nouvelles.

Bien que surtout utilise en prvision technologique, cette mthode se prte de
plus en plus frquemment la construction de scnarios, les dimensions
(composantes) dmographique, conomique, technique ou sociale pouvant tre
caractrises par un certain nombre dtats possibles (hypothses ou
configurations), un scnario ne sera alors rien dautre quun cheminement, une
combinaison associant une configuration de chaque composante.

Trs stimulante pour limagination, lanalyse morphologique permet un
balayage systmatique du champ des possibles. Pour ne pas tre noy par la
combinatoire, il faut apprendre naviguer au sein de lespace morphologique
grce des critres de choix grce au logiciel Morphol.

La premire limite de lanalyse morphologique dcoule du choix des
composantes, en omettant une composante ou simplement une configuration
essentielle pour le futur, on risque dignorer toute une face du champ des
possibles (qui nest pas born mais volutif dans le temps).

La deuxime limite vient bien sr de la combinatoire qui, trs vite, submerge
lutilisateur. Lune des solutions, nous lavons vu, est dintroduire des critres de
slection, des contraintes dexclusion ou de prfrence et dexploiter le sous-
espace morphologique utile.


Lanalyse morphologique est une mthode assez simple mettre en oeuvre
mais la combinatoire fait peur et cest sans doute la raison qui en a limit la
diffusion.

La simplicit de la mthode et la disponibilit du logiciel Morphol ont depuis
quelques annes incit son utilisation. Il y a fort parier que la mthode
continuera connatre un intrt dans les annes venir, tout particulirement
pour la construction de scnarios globaux o elle permet de balayer de faon
relativement exhaustive le champ des scnarios possibles.

BIBLIOGRAPHIE

Dunod, Paris, 1997.

GODET M., CHAPUY P., COMYN G., Scnarios globaux lhorizon 2000,
Travaux et Recherches de Prospective, n1, juin 1995.

MARTINO J. P., Technological forecasting for decision making, McGraw Hill, 1993.

SAINT-PAUL R., TENIRE-BUCHOT P.F., Innovation et valuation technologique,
Entreprise moderne ddition, 1974.
FICHE TECHNIQUE N 9

M ME ET TH HO OD DE E D DE EL LP PH HI I

BUT

La mthode Delphi a pour but de mettre en vidence des convergences
dopinion et de dgager certains consensus sur des sujets prcis, grce
linterrogation dexperts, laide de questionnaires successifs.

Lobjectif le plus frquent des tudes Delphi est dapporter lclairage des
experts sur des zones dincertitude en vue dune aide la dcision.


La technique a connu de nombreuses versions diffrentes, nous prsentons ici
la dmarche dorigine.

Phase 1 : formulation du problme

Cest une tape fondamentale dans la ralisation dun Delphi. En effet, dans
une mthode dexperts, limportance de la dfinition prcise du domaine
dinvestigation est dautant plus grande quil faut tre bien certain que les
experts recruts ont tous la mme notion de ce domaine.

Llaboration du questionnaire doit se faire selon certaines rgles : les questions
doivent tre prcises, quantifiables (elles portent par exemple sur les
probabilits de ralisation dhypothses et /ou dvnements, le plus souvent
sur des dates de ralisation dvnements), et indpendantes (la ralisation
suppose dune des questions une date donne na pas dinfluence sur la
ralisation dune autre question).

Phase 2 : choix des experts

Cette tape est dautant plus importante que le terme dexpert est ambigu.
Indpendamment de ses titres, de sa fonction ou de son niveau hirarchique,
lexpert sera choisi pour sa capacit envisager lavenir.

Le manque dindpendance des experts peut constituer un inconvnient, cest
pourquoi, par prcaution, les experts sont isols et leurs avis sont recueillis par
voie postale et de faon anonyme : on obtient donc lopinion de chaque expert,
et non une opinion plus ou moins fausse par un processus de groupe (pas de
leader).

Phase 3 : droulement pratique et exploitation des rsultats

Le questionnaire est envoy aux experts (une centaine au moins car il faut tenir
compte des non-rponses et des abandons : le groupe final ne doit pas tre
infrieur 25). Il est bien sr accompagn dune note de prsentation prcisant
les buts, lesprit du Delphi, ainsi que les conditions pratiques de droulement
de lenqute (dlai de rponse prcis et anonymat garanti).
De plus, pour chaque question, lexpert doit valuer son propre niveau de
comptence.

Des questionnaires successifs sont envoys afin de diminuer la dispersion des
opinions, et de prciser lopinion consensuelle mdiane. Au cours du deuxime
tour, les experts, informs des rsultats du premier tour, doivent fournir une
nouvelle rponse et surtout sont tenus de la justifier si elle est fortement
dviante par rapport au groupe. Au cours du troisime tour, on demande
chaque expert de commenter les arguments des dviants. Quant au quatrime
tour, il donne la rponse dfinitive : opinion consensuelle mdiane et dispersion
des opinions (intervalles interquartiles).

UTILITE ET LIMITES

Lun des avantages du Delphi est la quasi certitude dobtenir un consensus
lissue des questionnaires successifs (mais attention : convergence ne signifie
pas cohrence). Par ailleurs, linformation recueillie au cours de lenqute sur
les vnements, tendances, ruptures dterminants pour lvolution future du
problme tudi est gnralement riche et abondante. Enfin, cette mthode peut
sutiliser tant dans le domaine de la gestion, de lconomie, la technologie que
dans celui des sciences sociales.

Plusieurs contraintes limitent la porte de la mthode qui se rvle longue,
coteuse, fastidieuse et intuitive plutt que rationnelle. La procdure
contraignante (plusieurs tours denqute) est, de plus, discutable car seuls les
experts qui sortent de la norme doivent justifier leur position. Toutefois, on
peut aussi considrer que lopinion des dviants est, en termes prospectifs, plus
intressante que celle de ceux qui rentrent dans le rang. Enfin, les interactions
possibles entre les hypothses considres ne sont pas prises en compte et est
mme par construction vite, ce qui a conduit les promoteurs de la mthode
Delphi dvelopper des mthodes dimpacts croiss probabilistes (voir fiche
n12).


En apparence Delphi est une procdure simple, facilement applicable dans le
cadre dune consultation dexperts. Pourtant, les checs ou les dceptions
risquent de conduire les utilisateurs amateurs se dcourager. Cette mthode
permet dobtenir des consensus. Elle convient donc bien aux applications
dcisionnelles, mais elle doit tre adapte en fonction de lobjectif de ltude
pour la prospective. En particulier, il nest pas ncessaire dobtenir tout prix
une opinion consensuelle mdiane mais plutt de mettre en vidence plusieurs
groupes de rponses par lanalyse de points de convergence multiples.

Delphi est sans doute la technique qui, depuis une quarantaine danne, a fait
lobjet du nombre le plus important dapplications dans le monde entier. Toutes
ne respectent cependant pas la procdure dcrite plus haut. Certaines nont de
Delphi que le nom et ne sont que des questionnaires par voie postale sur des
sujets prospectifs.

A partir de cette procdure originale, dautres approches ont t dveloppes.
Ainsi, le mini-Delphi propose une application en temps rel de la dmarche : les
experts sont ensemble dans un mme lieu et dbattent de chaque question
avant dy rpondre. Plus gnralement, lutilisation de nouveaux modes
dinteraction avec les experts, comme le courrier lectronique, tend se
dvelopper et rendre la procdure plus souple et plus rapide.

BIBLIOGRAPHIE

BUIGUES P.A., Prospective et comptitivit, Mac Graw Hill 1985.

Dunod, Paris, 1997.

HELMER O., Looking forward : a guide to futures research, Sage publications, 1983.
(Olaf Helmer est lun des pres de la mthode Delphi)

LINSTONE H. A., TURROF, M., The Delphi method, techniques and applications,
Addison wesley publishing, 1975.

MARTINO J.P., Technological forecasting for decision making, Mac Graw Hill, 1993.
(ouvrage vendu avec une disquette de programmes permettant notamment de
traiter une enqute Delphi)

SAINT-PAUL R., TNIRE-BUCHOT P.F., Innovation et valuation
technologiques, Entreprise moderne ddition, 1974.

FICHE TECHNIQUE N 10

A AB BA AQ QU UE E D DE E R RE EG GN NI IE ER R

BUT

Labaque de Rgnier est une mthode originale de consultation dexperts,
conue par le Docteur Franois Rgnier, afin dinterroger des experts et de
traiter leurs rponses en temps rel ou par voie postale partir dune chelle
colore.

Comme toutes les mthodes dexperts, elle est destine rduire lincertitude,
confronter le point de vue dun groupe celui dautres groupes, et du mme
coup, prendre conscience de la plus ou moins grande varit des opinions.


La logique utilise par labaque est celle des trois couleurs des feux de la
circulation (vert, orange, rouge), compltes par le vert clair, et le rouge clair
(permettant de nuancer les opinions). Le blanc permet le vote blanc et le noir
labstention. Il sagit donc dune chelle de dcision colore.

Phase 1 : Recueil des opinions dexperts

Il convient dans un premier temps de dfinir assez prcisment la
problmatique tudie. Cette problmatique sera aborde avec soin et
dcompose en lments (ou items). Ces items seront des affirmations
largissant le champ des discussions sur lvolution du pass et /ou sur la
vision de lavenir. Chaque expert se prononce alors individuellement vis--vis
de laffirmation en utilisant lchelle colore mise sa disposition.

Phase 2 : Traitement des donnes

Il consiste traiter les rponses colores sous une forme matricielle reprsentant
: en ligne, les items dfinissant le problme et en colonne, les experts participant
ltude. Limage en mosaque constitue un vritable panorama de
linformation qualitative et rend visible simultanment la position de chacun
des experts sur le problme.

Phase 3 : Discussion des rsultats

Cest sur la base de cette image colore que commencent le dbat et / ou
lexplication du vote : les procdures restent ouvertes et chacun peut, tout
moment, modifier sa couleur et justifier son changement dopinion.

UTILIT ET LIMITES

La mthode est efficace, simple et rapide. Elle permet aux dviants de
sexprimer (et les met en valeur). Il sagit dun excellent outil de
communication : ce nest pas le consensus qui est recherch, mais bien plutt
lchange et le dbat entre individus.

Labaque de Rgnier modifie cependant le fonctionnement habituel dun
groupe, do la difficult de convaincre les dcideurs de lutiliser : le chef peut
se retrouver isol car la mthode oblige tous les membres du groupe donner
leur opinion, annoncer la couleur. Elle va donc lencontre des modes
habituels de rflexion pratiqus dans les entreprises. Elle est surtout applique
pour lvaluation ex-post de sminaires de formation, lorsque les choix
stratgiques ne sont pas en jeu.


Labaque de Rgnier est une marque dpose dont les produits sont diffuss
par la socit Scoop. Il a dabord exist (et existe toujours) sous forme manuelle
(tableau aimant et plaquettes magntiques colores). Labaque automatis
(programm sur ordinateur personnel) permet aujourdhui le traitement
instantan de limage. Une telle gestion de la trame colore permet de mieux
lire le dessin dans le tapis (image brute, histogramme gnral, reclassement
des consensus par ordre dcroissant sur les items....).

Il sagit dun outil pratique qui permet danimer en direct et sur des temps
courts des groupes de rflexion prospective aussi bien pour des groupes de
taille rduite que pour des groupes plus importants (colloques, sminaires) par
lutilisation de votes distance. Labaque peut tre utilis comme technique de
vote en combinaison avec dautres techniques, comme le montre son
application couple avec la mthode delphi (voir bibliographie).


BIBLIOGRAPHIE

MIRENOWICZ P., CHAPUY P., LOUINEAU Y., Delphi-Abaque de Rgnier :
un exemple dapplication la prospective du bruit en 2010 Futuribles, n143,
Mai 1990.

REGNIER F., Annoncer la couleur, Institut de mtrologie qualitative, Nancy,
1989.

CHAPUY P., MONTI R., La filire agricole et lenvironnement : scnarios 2010
par la mthode Delphi - Abaque de Rgnier, Cahiers du LIPS, n 9, mars 1998

I IM MP PA AC CT TS S C CR RO OI IS SE ES S P PR RO OB BA AB BI IL LI IS ST TE ES S
S SM MI IC C- -P PR RO OB B- -E EX XP PE ER RT T

BUT

Les mthodes dimpacts croiss probabilistes visent dterminer des
probabilits simples et conditionnelles dhypothses et/ou dvnements, ainsi
que les probabilits des combinaisons de ces derniers, en tenant compte des
interactions entre vnements et/ou hypothses.

Lobjectif de ces mthodes est non seulement de faire ressortir pour le dcideur
les scnarios les plus vraisemblables, mais aussi dexaminer des combinaisons
dhypothses que lon aurait exclues a priori.


La mthode des impacts croiss est le terme gnrique dune famille de
techniques qui tentent dvaluer les changements dans les probabilits dun
ensemble dvnements la suite de la ralisation de lun ou de plusieurs
dentre eux.

Nous parlerons ici de lune de ces mthodes, Smic-Prob-Expert (Systmes et
Matrices dImpacts Croiss). Pratiquement, si lon considre un systme n
hypothses, la mthode Smic-Prob-Expert permet, partir dinformations
fournies par des experts, de choisir parmi les 2
n
images possibles (jeux
dhypothses) celles qui devraient (compte tenu de leur probabilit de
ralisation) tre tout particulirement tudies. Smic-Prob-Expert (avec le
logiciel Prob-Expert) consiste donc cerner les futurs les plus probables qui
serviront de base la construction des scnarios.

Phase 1 : formulation des hypothses et choix des experts

Une enqute Smic-Prob-Expert a pour base de dpart cinq ou six hypothses
fondamentales et quelques hypothses complmentaires. Or il nest pas facile
dtudier lavenir dun systme complexe avec un nombre aussi limit
dhypothses, do lintrt de mthodes comme lanalyse structurelle (fiche
n7), et de la rflexion sur la stratgie des acteurs (fiche n8), qui permettent de
mieux identifier les variables cls et de mieux formuler les hypothses de
dpart.

Lenqute est en gnral ralise par voie postale (les taux de retour se rvlent
assez satisfaisants : 25 30%). Il faut compter un mois et demi environ pour la
ralisation dun Smic-Prob-Expert. Les experts interrogs seront choisis selon
les mmes critres que pour le delphi ; il leur est demand :
- dapprcier la probabilit simple de ralisation dune hypothse laide dune
chelle allant de 1 (trs faiblement probable) 5 (trs probable),
- dapprcier sous forme de probabilit conditionnelle, la ralisation dune
hypothse en fonction de la ralisation et de la non-ralisation de toutes les
autres.
Compte tenu de toutes les questions que lexpert doit se poser, il est oblig de
rvler le niveau de cohrence implicite de son raisonnement.

Phase 2 : probabilisation des scnarios

Le programme Smic-Prob-Expert (programme classique de minimisation dune
forme quadratique sous contraintes linaires) permet danalyser les donnes
brutes :
- en corrigeant les opinions des experts de faon obtenir des rsultats nets
cohrents (cest dire satisfaisants aux axiomes classiques des probabilits),
- en affectant une probabilit chacune des 2
n
combinaisons possibles des n
hypothses.

Grce la moyenne des probabilits accordes chacune de ces images par
lensemble des experts, on peut dterminer une hirarchie de ces images, et par
consquent, des scnarios les plus probables.

Il convient alors, au sein de ces scnarios, den choisir 3 4 parmi lesquels au
moins un scnario de rfrence (avec une forte probabilit moyenne), et des
scnarios contrasts dont la probabilit peut tre faible mais dont limportance
pour lorganisation ne doit pas tre nglige.

Ltape ultrieure concerne lcriture des scnarios : cheminement du prsent
aux images finales, comportements des acteurs. Elle relve de la mthode dite
des scnarios (cf. fiche n3).

UTILIT ET LIMITES

Les mthodes dites dinteractions probabilistes constituent un progrs par
rapport au Delphi puisquelles prsentent lavantage de prendre en compte les
interactions entre vnements. Contrairement au Delphi, la mthode Smic-
Prob-Expert tient compte de linterdpendance entre les questions poses et
assure la cohrence des rponses. Elle est de mise en oeuvre assez simple.
Son droulement est assez rapide et les rsultats obtenus en gnral facilement
interprtables.

Elle constitue aussi un excellent garde fou intellectuel qui permet souvent de
remettre en cause certaines ides reues (voir lencadr ci-aprs) et surtout de
vrifier que les scnarios tudis couvrent une part raisonnable du champ des
probables, cest--dire, quil y ait au moins, selon les experts, 6 7 chances sur
dix que la ralit future corresponde lun de ces scnarios.

La probabilisation des scnarios de la sidrurgie
et ses surprenantes consquences
Entre 1990 et 1991, plusieurs mois de rflexion prospective sur la sidrurgie en France lhorizon 2005 ont permis
didentifier six scnarios pertinents et cohrents construits autour de trois hypothses gnrales : H1 (croissance du PIB
faible, infrieure 1,8%); H2 (fortes contraintes sur lenvironnement); H3 (forte concurrence des autres matriaux)
Noir ( S 1 ) faible croissance du PIB et forte concurrence des matriaux.
Morose ( S 2 ) faible croissance du PIB sans forte concurrence des autres matriaux.
Tendanciel ( S 3 ) poursuite de la situation actuelle.
Ecologique ( S 4 ) fortes contraintes denvironnement
Rose Acier ( S 5 ) forte croissance du PIB et comptitivit favorable lacier.
Rose Plastique ( S 6 ) forte croissance du PIB et comptitivit favorable aux autres matriaux.
Lutilisation du logiciel Prob-Expert a permis de relever que les six scnarios ne couvraient que 40% du champ des probables
:
S5 Rose acier et S4 Ecologie ( 010 ) = 0,147
S1 Noir ( 101 ) = 0,108
S6 Rose plastique ( 001 ) = 0,071
S3 Tendanciel ( 000 ) = 0,056
S2 Morose ( 100 ) = 0,016
Sont ainsi apparus trois nouveaux scnarios bien plus probables :
Les trois jeux dhypothses restants ( 60 % de probabilit globale ) ont, chacun, une probabilit de ralisation suprieure au
plus probable des scnarios retenus prcdemment.
S7 Noir cologique ( 111 ) = 0,237
S8 Vert acier ( 110 ) = 0,200
S9 Vert plastique ( 011 ) = 0,164
Le couple ( 11. ) sur les deux premires hypothses H1 et H2 avait t limin car, dans un contexte de croissance faible, de
fortes contraintes denvironnement semblaient priori un luxe peu probable. Le couple ( .11 ) avait t limin car de fortes
contraintes denvironnement (H2 ), paraissaient plutt favorables lacier qui du mme coup ne subissait plus la forte
concurrence des autres matriaux. Pourquoi ne pas imaginer des plastiques recyclables ou bio-dgradables comme le
suggre le couple ( .11 )?

Il faut cependant rester vigilant et viter autant que faire se peut une
application trop mcanique de ce type de mthodes et ne pas oublier que les
probabilits obtenues restent des probabilits subjectives, cest--dire ne
reposent pas sur des frquences observes, mais sur des opinions.

Linformation recueillie au cours dun Smic-Prob-Expert est considrable car il
y a autant de hirarchies des scnarios que dexperts interrogs. On se trouve
donc face un problme dagrgation des rponses de plusieurs experts. Lune
des solutions consiste dresser une typologie des experts en fonction de la
proximit de leurs rponses, ou les considrer par groupes dacteurs. En effet,
lanalyse des rponses des diffrents groupes dexperts contribue aussi mettre
en lumire les jeux de certains groupes dacteurs. Les donnes brutes et nettes
obtenues (et reprsentes le plus souvent sous forme dhistogrammes),
permettent en effet de dgager certains consensus, de faire apparatre, grce
des analyses de sensibilit, des coles de pense, et ainsi didentifier certains
groupes dexperts ou dacteurs.


Mise en point vers 1972-1973 par Michel Godet au CEA, puis dveloppe par la
SEMA, la mthode Smic-Prob-Expert a connu depuis lors un nombre important
dapplications tant en France qu ltranger. De nombreuses autres mthodes
dinteractions probabilistes ont t dveloppes, depuis le milieu des annes
soixante, tant aux Etats-Unis quen Europe.

Lutilisation sur micro de Smic-Prob-Expert est dornavant accessible grce au
logiciel Prob-Expert, dvelopp et diffus par la socit Heurisco. Il est ainsi
possible danimer un Smic-Prob-Expert en temps rel avec un groupe dexperts
(sur une journe par exemple), ce qui nexclut toutefois pas une application plus
traditionnelle, cest--dire en utilisant la voie postale, de la mthode.

BIBLIOGRAPHIE

BENASSOULI P., MONTI R., La planification par scnarios, le cas Axa France
2005, Futuribles, n203, novembre 1995.

DUCOS G., Delphi et analyses dinteraction, Futuribles, n71.

GODET M., Impacts croiss : exemples dapplications, Futuribles, n71,
novembre 1983.

Dunod, Paris, 1997.


MARTINO J.P., Technological forecasting for decision making, Mac Graw Hill, 1993.

7 - EVALUER LES CHOIX ET LES OPTIONS STRATGIQUES


L LE ES S A AR RB BR RE ES S D DE E P PE ER RT TI IN NE EN NC CE E

BUT

Lobjectif est, le plus souvent, dans le cadre de lapproche intgre, didentifier
des projets cohrents, cest dire des options stratgiques compatibles la fois
avec lidentit de lentreprise et les scnarios les plus probables de
lenvironnement.

Cette mthode, applique lorigine surtout dans le domaine de la recherche
technologique et militaire, a pour but daider la slection dactions
lmentaires ou oprations en vue de satisfaire des objectifs globaux.


Il sagit de mettre en relation diffrents niveaux hirarchiss dun problme,
allant du gnral (niveau suprieur) au particulier (niveaux infrieurs). Cette
mthode comprend deux phases : la construction de larbre de pertinence puis
sa notation

Phase 1 : construction de larbre de pertinence

On distingue lors de cette phase, les finalits (niveaux suprieurs englobant la
politique, les missions, les objectifs) et les moyens (niveaux infrieurs,
regroupant les moyens, les sous-systmes et sous-ensembles dactions et les
actions lmentaires). Les diffrents niveaux correspondent donc des buts de
plus en plus dtaills du systme de dcision ou des moyens mis en oeuvre
(larbre se dcompose gnralement en 5 7 niveaux).

La construction de cet arbre apparemment simple doit respecter certains
impratifs :
- il nexiste pas de liaison entre noeuds dun mme niveau (indpendance des
lments dun mme niveau),
- il nexiste pas de liaison directe entre noeuds de deux niveaux non successifs,
- il faut quilibrer le remplissage des niveaux du haut vers le bas afin de
stabiliser ldifice construit : ce quon perd en gnralit, on doit le gagner en
varit et inversement.

Le choix concret des objectifs et des actions ne peut se faire quaprs une
analyse pralable du systme considr grce deux approches
complmentaires :
- lapproche ascendante, part des actions recenses, analyse leurs effets et tudie
les objectifs atteints travers ces effets.
- lapproche descendante, part, quant elle, dune liste dobjectifs finals
explicits, recherche et analyse les moyens dactions permettant de les atteindre,
et les variables susceptibles de les modifier.

Il est ncessaire dexpliciter chaque lment (action ou objectif) afin den
conserver en permanence un sens prcis et dtaill (savoir de quoi lon parle).

Exemple :

Pour une entreprise dont lobjectif gnral est de renforcer son indpendance,
on trouvera larbre suivant :

OBJECTIF
GNRAL
AUTONOMIE
SOUS-
OBJECTIFS
CONDITIONS
MOYENS
D'ACTIONS
ACTIONS
LEMENTAIRES
DVELOPPER
AUTOFINANCEMENT
ABAISSER LES
FRAIS GNRAUX
AMLIORER LA
QUALIT
RESPECTER LES
NORMES
ANALYSER LA NON
QUALIT

Phase 2 : notation du graphe et agrgation

Lobjet de cette phase est de mesurer lapport de chaque action aux objectifs du
systme. Pour ce faire, on donne une note (appele pertinence) chaque arte
du graphe (cest--dire de larbre). La note attribue une action de niveau (i-1)
traduit sa contribution la ralisation des actions de niveau directement
suprieur (i).

A ce stade de ltude, diffrentes mthodologies (Pattern, CPE) permettent de
hirarchiser les chemins dcisionnels selon limportance de leur contribution
la ralisation de lobjectif initial ; cest la phase dagrgation. Nous proposons ici
une mthodologie simple dans laquelle laction de niveau (i) constitue un
critre dvaluation pour les actions de niveau (i-1). Des matrices (grilles
multicritres) sont tablies pour chaque niveau. En lignes figurent les m
lments (actions) du niveau (i-2), et en colonnes les n critres du niveau (i-1) et
pour chaque critre, on value la contribution de chaque lment la
satisfaction de ce critre.

UTILIT ET LIMITES

Excellente aide la rflexion, cette mthode permet dviter les redondances
(pas de dsquilibre de larbre), de dcouvrir de nouvelles ides (mettre en
lumire les zones dombre : objectifs non relis des moyens et
rciproquement), dexpliciter les choix effectus, damliorer la cohrence, et
enfin de structurer les objectifs et les moyens.

Lutilisation qualitative partielle (phase 1), cest--dire limite llaboration de
larbre, est relativement aise et peut se rvler trs utile et productive
certaines tapes de la rflexion prospective stratgique par un groupe dacteurs.

Cependant, la mthode des arbres de pertinence applique dans sa totalit
(phase 2 : notation des graphes et agrgation) peut savrer dlicate et lourde
dans sa mise en oeuvre : rigidit de la reprsentation sous forme darbre, faible
prise en compte de lincertitude, etc.


En pratique, lutilisation dun tableau mural et de post-it-notes permet une
construction dynamique et non fige de larbre de pertinence par un groupe de
personnes.

Cette mthode est utilise notamment lors des ateliers de stratgie dans la
phase dinitiation de la dmarche (voir fiche n2) car la construction darbre de
pertinence, met particulirement bien en lumire, le principe fondamental :la
bonne anticipation est celle qui mne laction.

Au total, cette mthode mrite dtre applique dans de nombreux cas en raison
de la rigueur quelle impose et du caractre simple et appropriable de sa partie
qualitative.

BIBLIOGRAPHIE

MARTINO J. P., Technological forecasting for decision making, Mac Graw Hill,
1993.

SAATY T.L., The analytical hierarchy process, McGaw Hill, 1980.

SAINT-PAUL R., TENIERE-BUCHOT P.F., Innovation et valuation
technologiques, Entreprise moderne ddition, 1974.

WALLISER B., Mthodes multicritres : arbres de pertinence, Revue RCB,
1978.

M MU UL LT TI IP PO OL L

BUT

Comme toute mthode multicritre, la mthode Multipol vise comparer
diffrentes actions ou solutions un problme en fonction de critres et de
politiques multiples.

Lobjectif de Multipol est ainsi de fournir une aide la dcision en construisant
une grille danalyse simple et volutive des diffrentes actions ou solutions qui
soffrent au dcideur.


La mthode Multipol (pour Multicritre et politique) est certainement la plus
simple des mthodes multicritres, mais non la moins utile. Elle repose sur
lvaluation des actions par lintermdiaire dune moyenne pondre, comme
lvaluation des lves dune classe se fait selon des matires affectes de
coefficients.

On retrouve dans Multipol les phases classiques dune approche multicritre :
le recensement des actions possibles, lanalyse des consquences et llaboration
de critres, lvaluation des actions, la dfinition de politiques et le classement
des actions. Loriginalit de Multipol vient de sa simplicit et de sa souplesse
dutilisation. Ainsi, dans Multipol, chaque action est value au regard de
chaque critre au moyen dune chelle simple de notation. Cette valuation est
obtenue par lintermdiaire de questionnaires ou de runions dexperts, la
recherche du consensus tant ncessaire.

Par ailleurs, le jugement port sur les actions ne seffectue pas de faon
uniforme : il faut tenir compte des diffrents contextes lis lobjectif de ltude.
Une politique est un jeu de poids accord aux critres qui traduit lun de ces
contextes. Ces jeux de poids de critres pourront ainsi correspondre aux
diffrents systmes de valeurs des acteurs de la dcision, des options
stratgiques non arrtes, ou encore des scnarios multiples et aux
valuations incluant le facteur temps. En pratique, les experts rpartissent pour
chaque politique un poids donn sur lensemble des critres. Comme le montre
le tableau suivant rsumant les diffrentes pondrations possibles pour le choix
du troisime aroport pour la rgion parisienne. Une politique indiffrencie
ne privilgie ainsi aucun critre, tandis que la priorit lamnagement du
territoire nglige le critre qualit de lespace arien.

Tableau des jeux de poids de critres

Critres
_____________
Politiques
Qualit
lespace
arien
Accs
terrestre
Environ-
ement
Bassin de
clientle
Bassin
demploi
Somme des
poids
Priorit arien 4 3 1 4 3 15
Priorit
amnagement
du territoire

1

4

3

3

4

15
Priorit
environn.

1

3

6

2

3

15
Indiffrencie 3 3 3 3 3 15

Pour chaque politique, la procdure Multipol attribue un score moyen aux
actions. On calcule ainsi un tableau des profils des classements compars des
actions en fonction des politiques. Ainsi que le montre le graphique suivant,
toujours issu de ltude comparant les sites possibles pour la construction dun
troisime aroport pour la rgion parisienne, les sites de Beauvilliers et de
Sainville/Santeuil sont les mieux classs quelle que soit la pondration des
critres. Lon saperoit galement que le site de Rouvillers rsiste moins bien
la pondration donnant la priorit aux contraintes denvironnement.

Profils des classements des sites suivant les politiques

La prise en compte du risque relatif lincertitude ou des hypothses
conflictuelles, seffectue au moyen dun plan de stabilit des classements des
actions partir de la moyenne et de lcart-type des scores moyens obtenus
pour chaque politique. On peut ainsi tester la robustesse des rsultats de
chaque action, une action avec une moyenne leve mais un fort cart-type
pouvant ainsi tre considre comme risque.

UTILIT ET LIMITES

Multipol est une mthode simple et appropriable, cette mthode prend en
compte lincertitude et permet de tester la robustesse des rsultats des
politiques diffrentes. Grce sa simplicit, elle est en outre volutive. Elle
permet en effet dincorporer aisment, non seulement en cours dtude mais
aussi aprs celle-ci, de nouveaux critres, de nouvelles pondrations ou de
nouvelles actions pour enrichir lanalyse. La simplicit du critre dagrgation
(moyenne pondre) vacue en outre toute incomparabilit entre les actions.

Cependant, si lobjectif est dlaborer un plan partir de plusieurs actions, des
difficults risquent de surgir pour prendre en compte les synergies,
incompatibilits et double emplois entre les actions retenues. Cet handicap vaut
pour toutes les mthodes multicritres. Une analyse plus fine, l comme
ailleurs, est donc ncessaire.


La ncessit de tenir compte de la prsence de critres multiples dans les
problmes de dcision a motiv le dveloppement de nombreuses mthodes,
plus ou moins sophistiques partir dune gamme trs tendue de concepts et
de procdures (ensembles flous, fonction dutilit, simplexe...). Comme nous
lavons soulign en ouverture de cette fiche, Multipol est une rponse simple et
oprationnelle qui vite lcueil dune formalisation excessive mais qui permet
dorganiser et de structurer laide la dcision.

BIBLIOGRAPHIE

DOUFFIAGUES J., BOURSE F., GHUYSEN J.P., GODET M., Quel site pour un
nouvel aroport dans le grand bassin parisien ?,Travaux et Recherches de
Prospective, Futuribles International, n4, novembre 1996.

Dunod, Paris, 1997.

ROY B., Mthodologie multicritre daide la dcision, Economica, 1985

VINCKE P., Laide multicritre la dcision, Editions de lUniversit de Bruxelles,
1989.

Quelques mots cls de la prospective et de la stratgie

Prospective : anticipation pour clairer laction. Cette indiscipline intellectuelle (Pierre
MASSE) sattache voir loin, large et profond (Gaston BERGER) mais aussi autrement et
ensemble. En dautres termes, la vision globale, volontariste et long terme simpose pour
donner un sens laction.

Prvision : estimation sur le futur assortie dun degr de confiance.

Projection : prolongement ou inflexion dans le futur de tendances passes.

Scnarios : jeux cohrents dhypothses conduisant dune situation origine une situation
future.

Quatre attitudes face lavenir
Passive : comme lautruche qui subit le changement.
Ractive : comme le pompier qui attend que le feu soit dclar pour le combattre.
Pr-active : comme lassureur qui se prpare aux changements prvisibles
car il sait que la rparation cote plus cher que la prvention.
Pro-active : comme le conspirateur qui agit pour provoquer les changements souhaits.

Planification : la planification consiste concevoir un futur dsir ainsi que les moyens rels
dy parvenir. (R.L. ACKOFF)

Stratgie : ensemble des rgles de conduite dun acteur lui permettant datteindre ses objectifs
et son projet.

Tactique(s) : presque toujours au pluriel, puisquil sagit des voies et moyens pour parvenir aux
objectifs de la stratgie en fonction des circonstances.

Planification stratgique : concept apparu la fin des annes soixante (Igor ANSOFF) pour
traduire le fait que la planification dentreprise devait de plus en plus tenir compte des
turbulences de lenvironnement (dit stratgique) et adapter ses objectifs en consquence.

Management Stratgique : Concept lanc au milieu des annes soixante-dix, toujours par Igor
ANSOFF pour mettre en avant les conditions qui permettent aux structures et aux
organisations
de sadapter dans un monde de plus en plus turbulent.

Prospective stratgique : Concept des annes quatre-vingt-dix o lanticipation de la
prospective est mise au service de laction stratgique et du projet dentreprise.
BIBLIOGRAPHIE

ACKOFF R., Mthodes de planification dans lentreprise, Les Editions
dOrganisation, Paris, 1973.
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WALLISER B., Mthodes multicritres : arbres de pertinence, Revue RCB,
1978.

Mthodes de prospective et danalyse stratgique
Michel Godet - le lundi soir
Prospective stratgique : recherches et applications
Saphia Richou et Marc Mousli - le mardi soir
Prospective de lenvironnement, dveloppement durable et Stratgie dentreprises
Pierre Chapuy - le vendredi soir
Prospective territoriale
Philippe Mirenowicz - le vendredi soir
Organisation et systmes dinformation
Yvon Pesqueux - le mercredi soir
Recherche, technologie, innovation et action publique
Rmi Barr - le mercredi soir
Certicats de comptence :
Prospective et management stratgique
Stratgie des organisations et prospective applique
Diplme suprieur de gestion, DSG (Bac+4) - Diplme dconomiste (Bac+5)
DEA (Bac+5): conomie et gestion de linnovation Sciences de gestion
Prospective et Stratgie
des Organisations
Desenseignementsdehautniveau
Cours du soir doctobre juin - Inscriptions en septembre
Prparantauxdiplmes
Informations: Cnam, Chaire de Prospective, 2, rue Cont, 75003 Paris
Tl. : (33) 01 40 27 25 30, fax : (33) 01 40 27 27 43
e-mail: sec.prospective@cnam.fr, hp://www.cnam.fr/lipsor/
CetteIormationdoctorale,uniqueenErance,estprepareeenpartenariataveclesuniversi-
tesIranaisesetetrangeresetunreseaudegrandesentreprises.Elleestaccessibleprioritai-
rementauxtitulairesdùnDEAouequivalentayantsuiviuneIormationalaprospective.
CONS E RVAT OI RE
N A T I O N A L
D E S A R T S
E T M T I E R S
Doctorat en prospective, stratgie et organisation
ProIessionnelsetjeunesdiplmes,voustesinteressesparla
-prospectiveetsesmethodes-laplanifcationparscenarios-
-lemanagementstrategique-laprospectivetechnologique
-laprospectivedelènvironnementetledeveloppementdurable
-laprospectiveterritoriale-lesgrandestendancesduIutur
RejoignezlèquipedesProIesseursMichelGodetetYvonPesqueux
poursuivreencoursdusoirdesIormationsde3emeCycleallant
jusquàudoctoratenSciencesdeGestion,
specialiteProspectiveetStrategiedesOrganisations.
LIPSOR
Laboratoire dInvestigation
en Prospective, Stratgie et Organisation
Le LIPSOR, Laboratoire dInvestigation en Prospective, Stratgie et
Organisation, est un la boratoire du Conservatoire National des Arts
et Mtiers. Il regroupe les activits de recherche des Chaires de
Prospective Industrielle et de Dveloppement des systmes dOrganisation.
Il est dirig conjointement par les Professeurs Michel Godet et Yvon
Pesqueux. Le LIPSOR anime, en liaison avec Futuribles International, le
rseau de la formation doctorale en prospective, stratgie et organisation.
Le LIPSOR dveloppe une politique de recherche autour des axes
suivants : prospective, management stratgique et organisation ;
organisation, systmes dinformation et changement organisationnel ;
pistmologie et mthodologies de la prospective stratgique et de
lorganisation ; gestion prospective des ressources humaines ; scnarios
globaux et dveloppement local ; prospective et valuation
technologique ; prospective et environnement et prospective territoriale.
Cahiers du LIPSOR
LIPSOR Working Papers
Cahiers de recherche, les cahiers du LIPSOR ont pour objectif la
publication dtudes de cas (Cahiers du LIPSOR), ainsi que des travaux
caractre acadmique (Srie Recherche). Ils sappuient plus
particulirement sur les recherches menes dans le cadre du laboratoire,
ainsi que sur celles proposes par les membres des dirents rseaux
constitus autour du LIPSOR.
Les Cahiers du LIPSOR orent une complmentarit avec les Travaux et
Recherches de Prospective publis par le LIPSOR, Futuribles
International, le Commissariat Gnral du Plan et la Datar.
CNAM - 2 rue Cont - 75003 Paris
tl. : (33 1) 40 27 25 30 fax : (33 1) 40 27 27 43 e.mail : lipsor@cnam.fr
internet : www.cnam.fr/lipsor/

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