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TEORIAIMAPAAGENTEADMINISTRATIVO

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Noes de Administrao
O que Administrao A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia). Vrios autores definem de diversas maneiras a administrao. Uma definio bem moderna:

Cresce ento a necessidade de se fundamentar em conceitos, valores e teorias que lhe permitam o balizamento adequado de seu comportamento.

Existem trs aspectos chaves que devem ser apontados nesta definio: 1. D maior nfase ao elemento humano na organizao. 2. Focaliza a ateno nos resultados a serem alcanados, isto nos objetivos em vez de nas atividades. 3. Incluiu o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais de seus membros deve ser integrada realizao dos objetivos organizacionais. Ou ainda:

A administrao no uma coisa mecnica que dependa de certos hbitos fsicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto no ir capacit-lo efetivamente a faz-lo em todas as organizaes. O sucesso de um administrador na vida profissional no est inteiramente relacionado quilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos so importantes, porm esto condicionados a caractersticas de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnolgico da Administrao importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades. H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual. Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao. Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo.

A partir de hoje voc no pode pensar como um executor de tarefas simplesmente. Como administrador voc deslocar dos trabalhos operacionais para o campo da ao. Sair das habilidades prticas de saber fazer certas coisas corretamente para atividades administrativas, voltadas para o campo do diagnstico e da deciso, onde utiliza as habilidades conceituais de diagnosticar situaes, definir e estabelecer estratgias de ao adequadas.
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Cinco Variveis Bsicas na TGA 1. 2. 3. 4. 5. Tarefas Estruturas Pessoas Tecnologia Ambiente

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O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO. Diversas Teorias sero estudadas no decorrer do nosso curso onde veremos suas contribuies e diferentes enfoques. Cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua poca. As teorias atenderam de certo modo e apresentaram solues aos problemas encontrados. De certo modo todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. A TGA estuda a administrao de empresas e demais tipos de organizao do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis:

Essas variveis constituem os principais componentes do estudo da administrao nas organizaes das empresas. Cinco Variveis Bsicas na TGA O comportamento das variveis sistmico e complexo: cada um influi e influenciado pelos outros. O comportamento de seu conjunto diferente da soma dos comportamentos de cada componente separado. Na realidade, a adequao e integrao dessas cinco variveis constituem o desafio da administrao. 1. nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia aplicada na racionalizao e no planejamento das atividades operacionais. 2. nfase nas estruturas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da configurao e estruturao das organizaes. 3. nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia aplicada na sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizaes.. 4. nfase na tecnologia: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional. 5. nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que busca a adequao das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo. Tabela histrica da Teoria Geral da Administrao (TGA)

O comportamento desses componentes sistmico e complexo. Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provoca modificaes em outro.

A adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da administrao. PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAO. 1. Bennis fez uma previso que o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (organizao burocrtica) e o surgimento de novos sistemas adequados demanda do ps-industrializao. Bennis tem como base: As mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da exploso populacional, impondo novas e crescentes necessidades. O crescimento em tamanho das organizaes que se tornam complexas e internacionais. As atividades de hoje que exigem competncia diversas envolvendo problemas de coordenao e acompanhamento das mudanas.

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3. 4.

A tarefa administrativa da prxima dcada ser desafiadora e incerta. Os problemas sero cada vez mais complexos. Os principais desafios sero: 1. Crescimento das organizaes, que ampliaro o leque de operaes, de aplicao de recursos etc. 2. Concorrncia mais aguda: Produtos cada vez melhores, busca de novos mercados, novas tecnologias, etc.

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3. Sofisticao da tecnologia: Com o avano tecnolgico as organizaes esto internacionalizando suas operaes e atividades. A tecnologia introduzira novos processos e novos instrumentos que causaro impactos sobre a estrutura e comportamentos das empresas. 4. Visibilidade maior das organizaes: Capacidade de chamar a ateno dos outros imagem positiva ou negativa. Processo Administrativo. A Teoria Neoclssica tambm denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepo da Administrao como um processo de aplicao de princpios e de funes para o alcance de objetivos. As vrias funes do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funes administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo. Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou tratamento contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no uma coisa parada, esttico, dinmico.

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7- O planejamento uma tcnica de alocao de recursos. De uma forma estudada e decidida dimensionado a alocao dos recursos humanos e no humanos. 8- O planejamento uma funo administrativa que interage com as demais funes como organizao, direo e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas. 9- O planejamento uma tcnica de mudana e de inovao dentro da empresa. A Estrutura do Planejamento O planejamento em uma organizao pode ser visto de trs perspectivas diferentes: Planejamento estratgico, ttico e operacional. Planejamento Estratgico. No campo do planejamento estratgico, a pergunta bsica : em que atividade est a entidade ou a organizao? (Mais comumente: o que ns gostaramos de fazer quando crescermos?). Para descrever o planejamento estratgico mais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas caractersticas: Perodo de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos. Pergunta bsica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado? Complexidade: Muitas variveis, j que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades so revistos. Grau de estrutura: O planejamento estratgico tende a ser visto de modo diferente por cada organizao, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal. Resultados Resultados: Declarao genrica que estabelece por escrito o que foi alcanado durante o processo de planejamento. s vezes chamada de declarao de misso. Ela afirma o propsito bsico da organizao e em que ramo de atividade ela ir se concentrar.

Planejamento Termos chaves Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los. Planejamento estratgico planejamento do rumo de uma organizao e de todos os seus componentes. Direciona a misso da organizao em termos de sua principal atividade. Resultados do planejamento estratgico incluem diretrizes amplas e gerais para a seleo de reas de atividade ou mercados nos quais devemos penetrar, ou dos quais devemos nos retirar. Planejamento operacional ou planejamento do dia-a-dia, direciona cronogramas especficos e alvos mensurveis. Planejamento ttico analisa alternativas realizao da misso; os resultados normalmente so alvos de oportunidade dentro da indstria ou do mercado. O planejamento envolve 1- escolher um destino. 2- avaliar os caminhos alternativos e 3- decidir sobre o rumo especfico para alcanar o destino escolhido. O planejamento um elemento extremamente importante da funo de cada gerente, seja do ponto de vista organizacional ou do seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia. O custo de um erro resultante do velho mtodo de tomada de deciso empurrando com a barriga alto demais na economia complexa de hoje. O planejamento fora os gerentes a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at chegarem a uma soluo. Caractersticas do Planejamento: 1- O planejamento um processo permanente e contnuo, no se esgota em um nico plano de ao, mas realizado continuamente dentro da empresa. 2- O planejamento sempre voltado para o futuro. 3- O planejamento visa racionalidade da tomada de deciso, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio. 4- O planejamento visa selecionar, entre vrias alternativas, um curso de ao escolhido dentre as vrias alternativas de caminhos potenciais. 5- O planejamento sistmico, deve abranger a organizao como um todo. 6- O planejamento interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexvel para aceitar ajustes e correes medida que for sendo executado.

O processo de planejamento, ou a determinao da estratgia, e o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais: 1- Identificao do que a organizao pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado; 2- Avaliao do que a organizao deve fazer em termos de seus recursos e capacidades; 3- Decidir o que a organizao deveria fazer em termos de valores e das aspiraes da administrao; 4- Determinar o que a organizao deveria fazer em termos de suas obrigaes para com os segmentos da sociedade e seus acionistas.; 5- Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigaes para com a sociedade, a um nvel aceitvel de risco, em busca da misso da organizao. Um modo prtico para se determinar a estratgia administrativa aplicar o mtodo de anlise de hiato ao planejamento estratgico. Essa abordagem faz as seguintes indagaes: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratgico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar l?

O planejamento estratgico est voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, polticas e misso da organizao. Onde: Meta o objetivo de curto prazo. Objetivo o alvo a ser alcanado. Polticas so as diretrizes amplas e gerais para aes que se relacionam com a realizao dos objetivos. Misso a razo da existncia da empresa. Em resumo, esse nvel de planejamento examina as questes principais, olha o ambiente externo para assegurar de que a abordagem realista, e determina rumo amplo e generalizado para a organizao. Esse rumo ento escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos. Planejamento Ttico o planejamento feito em nvel departamental. Suas principais caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual;

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Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos especficos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; definido por cada departamento da empresa. Planejamento operacional: o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais caractersticas so: projetado para curto prazo, para o imediato; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas; definido para cada tarefa ou atividade. O planejamento operacional constitudo geralmente por metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questes bsicas: 1. Por que isto deve ser feito? uma pergunta para esclarecer a necessidade real do trabalho. 2. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os equipamentos e mquinas necessrios, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos necessrios. 3. Onde dever ser feito? Esta pergunta considera o local e espao, centralizao ou descentralizao das atividades. 4. Quando dever ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do trabalho dever Ter incio e trmino. 5. Quem dever fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experincia necessrias para a execuo do trabalho planejado. 6. Como dever ser feito? Esta pergunta considera os meios ou mtodos propostos para a realizao do trabalho. Algumas tcnicas relacionadas com o planejamento so utilizadas para assegurar o alcance desejado dos objetivos: Cronograma. um grfico de dupla entrada. Nas linhas, so colocados os eventos planejados, e nas colunas, os perodos de tempo considerados como padro. Sua funo relacionar duas variveis: os eventos em funo do tempo. um grfico de planejamento e controle. Grfico de Gantt. semelhante ao cronograma, com uma variao: as colunas, reservadas varivel tempo, so divididas em quatro partes. Originariamente imaginado para planejamento e controle da produo semanal, o grfico considerava cada ms (coluna) dividido em quatro semanas (subcolunas). Pert (Program Evaluation Review Technique). Traduzido para o portugus como Tcnica de Reviso e Avaliao de Programas, uma tcnica indicada para planejamento e controle onde ocorram mltiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados e interdependentes, desenvolvidos em perodos de tempo variveis. Projetos ou programas mais complexos geralmente so desenvolvidos atravs do PERT. O modelo bsico do PERT um diagrama ou rede de setas, com uma rede de caminhos e o caminho crtico. Organizao

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A palavra organizao pode assumir vrios significados em administrao. Os dois principais so: 1. Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Neste sentido, a palavra organizao significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Pode ser formal e informal. 2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao, e estabelecer relaes entre eles e as atribuies de cada um deles.

Dentro de uma conceituao estrita, Allen, um clssico ortodoxo, define a organizao da seguinte maneira: a organizao formal um sistema de tarefas bem-definidas, cada uma das quais tem em si uma quantidade especfica de autoridade, responsabilidade e obrigao de prestar contas.

A organizao uma atividade bsica da administrao: serve para agrupar e estruturar todos os recursos sejam humanos ou no humanos para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos o elemento humano o mais importante.

Atravs da organizao, as pessoas so agrupadas para melhor realizar em tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo. Uma das tcnicas relacionadas com a organizao o organograma que um grfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente: - A estrutura hierrquica, definindo os diversos nveis da organizao. - Os rgos componentes da estrutura; - Os canais de comunicao que ligam os rgos - Os nomes dos ocupantes dos cargos. Direo

A direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada com a ao, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e de seus respectivos subordinados. Dirigir tambm interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir:

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PRINCPIOS DIREO. 1- Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas 2- Delegao: Compreende designao de tarefas, de autoridade, de responsabilidade 3- Amplitude de controle: H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser eficientemente supervisionadas por um nico indivduo. 4- Principio da coordenao ou das relaes funcionais: uma ao globalizada e convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforos individuais em beneficio do objetivo comum. CONTROLE pode assumir alguns significados na administrao. os trs principais so: 1- Controle como funo coercitiva: negativo limitativo, coercitivo, delimitativo, manipulativo. 2- Controle como sistema automtico de regulao: funcionamento automtico de um sistema. 3- Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo administrativo. Os controles podem ser usados para: . padronizar o desempenho, atravs de inspees, superviso, procedimentos escritos. . proteger os bens da organizao de roubos, desperdcios e abusos, atravs da exigncia de registros escritos, auditoria e diviso de responsabilidade padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis organizacionais medir e dirigir o desempenho dos empregados, atravs de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADOS

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Os critrios representam as normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. Princpios gerais de administrao aplicados ao controle Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificao dos desvios em tempo para permitir a ao corretiva. Definio dos padres: Facilitar a aceitao por parte de quem executar as tarefas Principio da exceo: O administrador deve concentrar seus esforos de controle em desvios e em excees. Ao: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir os desvios apontados ou verificados em relao aos planos. EFICINCIA E EFICCIA 1) 2) EFICINCIA : fazer certo; o meio para se atingir um resultado; a atividade, ou, aquilo que se faz. EFICCIA : a coisa certa; o resultado; o objetivo: aquilo para que se faz, isto , a sua Misso!

Influncia dos Economistas Liberais Adam Smith (1723-1790), visualizava o principio da especializao dos operrios em uma manufatura de agulhas e j enfatizava a necessidade de racionalizar a produo. O principio da especializao e o princpio da diviso do trabalho aparecem em referencias em seu livro Da Riqueza das Naes. Adam Smith reforou bastante a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da Administrao. James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro Elementos de Economia Poltica, publicado em 1826, uma srie de medidas relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter incremento da produo nas industrias da poca. David Ricardo (1772-1823) publica seu livro Princpios de Economia Poltica e Tributao, no qual aborda trabalho, capital, salrio, renda, produo, preos e mercados.

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, atravs da articulao de objetivos em um planejamento. A abordagem clssica desdobra-se em:

FASES DO CONTROLE 1- Um objetivo, um plano, um alinha de atuao, um padro, uma norma, uma regra decisorial, um critrio. 2- Um meio de medir a atividade desenvolvida 3- Um procedimento para comparar tal atividade com o critrio fixado. 4- Algum mecanismo que corrija a atividade em curso para que alcance os resultados desejados. A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas. PADRES E CRITRIOS Os padres representam o desempenho desejado.

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ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR Principais vultos: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (18681924) e Lilian Gilbreth (1878-1961). O engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. nfase: Cho de Fabrica Tarefas Enfoque: Produo Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Taylor verificou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais. Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essncia : O Objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris. Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados. Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ser acompanhado de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de problemas: 1- Vadiagem sistemtica por parte dos operrios; 2- Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3- Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso.

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Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT so: Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Estudos de Tempo e padres de produo O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel. Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm. Gerentes planejam, Operrios executam O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e, conseqentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador. Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero possvel de sub-tarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo. Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade. nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio

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que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho. Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao. Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Princpio da exceo Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa. Um dos seguidores da idias de Taylor foi Harrington Emerson (1853-1931) um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro - popularizou a Administrao Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Idealizou 12 princpios para eficincia: 1- Traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais. 2- Estabelecer o predomnio do bom senso. 3- Manter orientao e superviso competentes. 4- Manter disciplina. 5- Manter honestidade nos acordos. 6- Manter registros precisos imediatos e adequados. 7- Fixar remunerao proporcional ao trabalho. 8- Fixar normas padronizadas para as condies do trabalho. 9- Fixar normas padronizadas para o trabalho. 10- Fixar normas padronizadas para as operaes. 11- Estabelecer instrues precisas. 12- Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia.

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restries no apagam o fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. um passo pioneiro e irreversvel.

Lembre-se: Nesta teoria a motivao se d na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao. uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.

A ADMINISTRAO DE FORD PRINCPIOS BSICOS Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou as esteiras rolantes, a cujos movimento o operrio se adaptava e tinha uma velocidade regulada de acordo com o ritmo de produo, preocupavase com a economia de material e de tempo. Tambm criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Em 1913 a velocidade de fabricao era a produo de um carro a cada 83 minutos. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias.

Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford era um empreendedor, tinha uma viso prtica da administrao. Para ele uma empresa divide-se em dois nveis: Planejamento e Execuo Ford diferenciou-se de Taylor, em virtude de ter se preocupado com uma empresa eficiente em termos de: Produo, movimentao e salrio de um lado; Custos e preos mnimos de outro lado O modelo aplicado por Ford se caracteriza por: trabalho dividido, respeito contnuo, baseando-se em trs princpios: 1Princpio da intensificao: Consiste em diminuir o tempo de

produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2- Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vende-lo e recebe-lo antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford a velocidade de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de carro na tera-feira tarde. 3- Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem.

Crticas Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por uma certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administrao. Foi um progresso. Entretanto, inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da mquina, a superespecializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado isoladamente e como apndice da maquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientifica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitaes e

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TEORIA CLSSICA FAYOL Henry Fayol nasceu em Constantinopla(1841-1925) e era engenheiro como Taylor. Acreditava que a previso cientfica era a base para o sucesso de resultados. nfase: Estrutura da organizao Enfoque: Gerencia Sua proposta era de que toda empresa pode ser dividida nos seguintes tipos de atividades especialistas: Comerciais compra, venda e permutao Tcnicas produo de bens ou de servios da empresa De segurana proteo e preservao dos bens e das pessoas Financeiras procura e gerncia de capitais Contbeis inventrios, registros, custos, balanos, estatsticas Administrativas responsveis pela coordenao das demais atividades. Segundo Fayol, essas funes constituem uma outra denominada de Funo Administrativa, que consiste no ato de administrar: PREVER visualizar o futuro e traar o programa de ao ORGANIZAR preocupar-se com o social e o material da empresa COMANDAR dirigir e orientar o pessoal COORDENAR os atos e esforos coletivos CONTROLAR - verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado Processo Administrativo e, que so localizados em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa.Tanto o Diretor, o Gerente, o Chefe, o Supervisor como o Encarregado cada qual em seu nvel desempenham atividades que envolvem estas funes. Fayol foi o primeiro a comentar que os operrios dos nveis inferiores da organizao so possuidores da capacidade tcnica e, medida que assumem postos mais elevados no nvel hierrquico, vo adquirindo cada vez mais capacidade administrativa e perdendo a capacidade tcnica. Diferena entre Administrao e Organizao, segundo Fayol: Administrao: conjunto de processos entrosados e unificados, a qual representa uma abordagem mais ampla. Organizao: abrange somente a questo da estrutura e da forma (esttica e limitada) Com isto o mesmo abordou a organizao distintivamente em: Formal: baseada na diviso do trabalho racional, a que est no papel e planejada e formalizada oficialmente. Informal: aquela que espontnea e natural entre as pessoas. Nasce das relaes interpessoais entre grupos que, por exemplo, praticam um esporte, renem-se em horrio de almoo para bater papo, etc. Fayol enumerou 14 princpios que se tornaram famosos 1) Diviso do Trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas deles. 2)

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Autoridade e Responsabilidade: o direito de dar ordens e o poder de

esperar obedincia, tendo a responsabilidade com conseqncia natural. 3) Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e

respeito aos acordos estabelecidos. 4) Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas

um superior. o princpio da autoridade nica. 5) Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo de

atividades que tenham um mesmo objetivo. 6) Subordinao dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os gerais

devem sobrepor-se aos interesses particulares. 7) Remunerao do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os

empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8) Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da

hierarquia da organizao. 9) Cadeia Escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao

mais baixo. o princpio do comando. 10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem

material e humana. 11) 12) Equidade: amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal. Estabilidade e Durao (num cargo) Pessoal: a rotao tem um impacto

negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor. 13) 14) Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. Esprito de Equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes

foras para a organizao. Atualmente, muitos desses princpios ainda so praticados por algumas organizaes, mas as que atuam de forma contempornea no aplicam vrios

A Administrao participativa, os trabalhos em equipes, o conceito de administrao holstica, a descentralizao para agilizao das decises, a adoo dos processos, entre outros elementos, so formas de administrar mais compatveis com a realidade.

para aumentar a eficincia


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TEORIAIMAPAAGENTEADMINISTRATIVO d) As atividades exclusivas do Estado. EXERCCIOS:


41 - Indique a opo que expressa corretamente conceitos bsicos de administrao. a) Entende-se por organizao o conjunto de processos administrativos que propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficaz. b) Entende-se por administrao o conjunto de pessoas e recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficiente. c) Entende-se por administrao um conjunto de funes que exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficaz. d) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficiente. e) Entende-se por organizao o conjunto de papis e funes que analisam o contexto interno e externo da organizao na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo administrao encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficaz. 42 - Considerando as reformas administrativas da era Vargas (dcada de 40), do Governo Militar (final dos anos 60) e do governo Fernando Henrique (reforma de 1995), assinale a opo correta. a) Na reforma do final dos anos 60, buscava-se profissionalizar a administrao pblica brasileira, estabelecendo diferentes regimes de contratao para ingresso no servio pblico. Tambm se criaram estruturas organizacionais autnomas como sociedades limitadas e organizaes no governamentais. b) Na reforma dos anos 40, buscava-se profissionalizar a administrao pblica brasileira, estabelecendo o estatuto do funcionalismo pblico e com este o princpio do mrito para ingresso no servio pblico. Tambm se criaram estruturas organizacionais para cuidar de pessoal, oramento e material. c) Na reforma de 1995, prevalece o estatuto do funcionalismo pblico e com este o princpio de promoo por antiguidade. Tambm se criam estruturas organizacionais autnomas como autarquias, fundaes de direito pblico e empresas estatais. d) Na reforma dos anos 40, prevalece o clientelismo, estabelecendo diferentes regimes de contratao para ingresso no servio pblico. Tambm se criam estruturas organizacionais na administrao pblica direta como sociedades annimas, de economia mista e empresas pblicas. e) Na reforma de 1995, buscava-se profissionalizar a administrao pblica brasileira, estabelecendo regras de ingresso no funcionalismo pblico e sistema de promoo por antiguidade. Tambm se criaram estruturas organizacionais autnomas para cuidar de pessoal, oramento e material. 43 - Assinale a opo que indica corretamente as principais funes do processo administrativo. a) Planejamento, organizao, direo e controle. b) Planejamento, verificao, execuo e ao. c) Comunicao, ao, correo e fiscalizao. d) Execuo, organizao, direo e verificao. e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle. 44 - A proposta de reforma do aparelho estatal no Brasil parte da constatao da existncia de quatro setores dentro do Estado. Selecione a opo abaixo que no pertence aos setores definidos na reforma da administrao pblica no Brasil proposta pelo governo Fernando Henrique. a) O ncleo estratgico do Estado. b) Os servios no-exclusivos ou competitivos. c) A produo de bens e servios para o governo.

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e) A produo de bens e servios para o mercado.

45 - O desafio do Estado brasileiro pressupe uma tarefa de transformao que exige a redefinio de seus papis, funes e mecanismos de funcionamento interno. Este processo impe novas exigncias sociedade como um todo. Assinale a opo correta entre as seguintes afirmaes sobre governana. a) A governana consiste na prpria autoridade poltica ou legitimidade possuda pelo Estado para apresentar sociedade civil e ao mercado um amplo projeto para determinada nao. b) A governana composta das condies sistmicas nas quais se edifica um projeto de Estado e sociedade. c) A governana visa no apenas superar a crise do Estado e do seu aparelho, mas tambm cooperar na superao do atual quadro social persistente em nosso pas. d) As principais fontes e origens da governana so os cidados e a cidadania organizada. e) A governana a capacidade que um determinado governo tem para formular e implementar as suas polticas, ou seja, os aspectos adjetivos/instrumentais da governabilidade. 46 - De uma forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so necessrias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nvel hierrquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre outros fatores.Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel hierrquico. a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os cargos de gerncia ttica e intermediria. c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais sero requeridas. d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis hierrquicos. e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. 47 - Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definies sobre a Governabilidade, relacionadas a seguir: A governabilidade refere-se s prprias condies substantivas / materiais de exerccio do poder e de legitimidade do Estado e do seu governo, derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado. A governabilidade a autoridade poltica do Estado em si, entendida como a habilidade que este tem para agregar os mltiplos interesses dispersos pela sociedade e apresentar-lhes um objetivo comum. A fonte e a origem da governabilidade so as leis e o poder legislativo, pois ele que garante a estabilidade poltica do Estado, por representar todas as unidades da Federao e os diversos segmentos da sociedade. A fonte da governabilidade so os agentes pblicos ou servidores do Estado que possibilitam a formulao / implementao correta das polticas pblicas. A governabilidade o apoio obtido pelo Estado s suas polticas e sua capacidade de articular alianas e coalizes para viabilizar o projeto de Estado e sociedade a ser implementado.Escolha a opo correta. a) V, F, V, V, F b) F, V, F, V, V c) V, V, F, F, V d) V, F, V, F, F e) F, F, V, F, V

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48 - As fronteiras que dividem a regulao da competio so cada vez mais permeveis, devido s inovaes tecnolgicas e s mudanas estruturais do mercado; neste sentido podemos dizer que so objetivos da regulao: I. II. III. IV. V. VI. VII. Proteger os direitos do cidado usurio de servios pblicos. Limitar a concorrncia, garantindo a viabilidade econmicofinanceira das empresas atuantes nos mercados regulados. Promover a competio. Definir os valores a serem cobrados sociedade, a partir da definio de um lucro justo para cada servio prestado. Preservar o meio-ambiente. Realizar a explorao direta de alguns servios pblicos, sempre que o setor privado no tiver capacidade econmica de faz-lo. Impedir a concentrao do poder econmico e o exerccio abusivo desse poder.Escolha a opo que indique quais das sentenas acima so verdadeiras:

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considerando que a agncia reguladora no representa o poder concedente. e) a agncia reguladora pode ser considerada uma instncia arbitral da administrao pblica, no sentido de dirimir eventuais conflitos e divergncias entre o poder concedente e as concessionrias ou na tutela dos direitos dos servios pblicos concedidos. 51 - O Brasil um Estado organizado de forma Federativa; isto significa que as atribuies inerentes aos poderes executivo, legislativo e judicirio so divididas em duas esferas de atuao: a Federal (Unio) e a Estadual. Em relao a essas esferas, incorreto afirmar que: a) os estados tm total autonomia para formulao e aplicao de suas polticas independentemente do poder central. b) aos estados e municpios so atribudas as aes de carter local. c) a cpula dos trs poderes: Executivo, Legislativo e Judicirio formam o ncleo estratgico do Estado. d) o critrio de diviso de poderes entre a Unio e os estados-membros ao mesmo tempo funcional e territorial. e) a Constituio da Unio e as leis federais determinam o escopo e alcance das constituies dos estados federados. 52 - O processo de planejamento uma aplicao do processo decisrio e constitui uma ferramenta utilizada pela organizao e pelas pessoas para administrar sua relao com o futuro. Identifique a opo que expressa corretamente uma atitude proativa da organizao. a) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre si. b) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos. c) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite definir objetivos, meios de execuo, polticas, procedimentos e meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre si. d) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos. e) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir no mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratgicos e operacionais de longo prazo, bem como investir em processos informatizados. 53 - Uma das funes da administrao est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizaes: autoritrio coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e participativo. A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas. Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento.

a) I, III, V e VII b) II, VI e VII c) I, III, V e VI d) II, III e VII e) II, V e VI 49 - O processo de tomada de decises um elemento inerente tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado, bem como parte da seleo e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opo que apresenta corretamente aspectos do processo decisrio. a) Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificao e anlise do problema/oportunidade; planejamento e implementao de alternativas; bem como aes corretivas. b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na soluo de um problema/oportunidade, as decises foram classificadas segundo diferentes critrios em decises programadas e no programadas; decises estratgicas, administrativas / tticas e operacionais; e em decises individuais e coletivas. c) H dois modelos bsicos que explicam o processo decisrio: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situao e pressupe a disponibilidade de informaes. J o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e percepo, pressupe uma ordem lgica e coerente. d) As decises so afetadas por diferentes fatores tais como percepo, tempo e competncia. A percepo do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoo de um processo mais intuitivo. A experincia profissional permite determinar se as decises sero unilaterais ou participativas. e) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so algumas das tcnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades. 50 - Regulao, concesso e defesa da concorrncia so estratgias interrelacionadas e apresentam um enorme desafio para o legislador, o Poder Executivo, o setor jurdico, o setor privado e a sociedade civil. O Estado no pode estar ausente do ambiente regulatrio. Alm de ser poder concedente, cabe a ele definir os rumos da poltica regulatria, cujo objetivo alcanar a legitimidade, o consenso da sociedade civil em relao s instituies e s prticas de regulao. Em relao a esse tema, incorreto afirmar que: a) a principal diferena relativa s novas agncias reguladoras no se encontra na sua forma jurdica, mas na relao estabelecida entre as competncias normativas da agncia e a explorao do servio pelo concessionrio. b) as agncias reguladoras praticam atos administrativos, regulados pela Constituio, obedecendo aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade. c) a agncia reguladora no um agente fiscal da moralidade constitucional e administrativa e um rgo voltado muito mais para o interesse pblico capital do Estado do que para os usurios e a sociedade simplesmente. d) os marcos regulatrios que conformam a atuao das agncias reguladoras, enquanto autarquias especiais, so a Constituio, os atos do Poder Legislativo, regulamentos primrios e secundrios, assim como o contrato de concesso,

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a) V, F, V, F b) F, V, F, V c) V, V, F, F d) F, F, V, V e) F, V, F, F 56 - O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. 57 - Os programas de qualidade se consolidaram no Japo visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias; no entanto, as idias e mtodos da qualidade se espandiram para outras realidades. Assinale a opo que no corrresponde ao enfoque dado por um programa de qualidade. a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e criar unidades de atendimento ao cliente. c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de especializao e crer na fidelizao do mercado. d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos. e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo inovao, criar unidades de atendimento ao cliente. 58 - Weber estudou as organizaes que surgiram aps a revoluo industrial e a formao do Estado, identificando caractersticas que eram comuns e tipos de autoridade. Indique a opo que apresenta corretamente caractersticas do tipo ideal de burocracia de Weber. a) Excesso de regulamentos e valorizao da hierarquia. b) Competncia tcnica e dominao tradicional. c) Dominao legal e carismtica. d) Impessoalidade e profissionalismo. e) Mecanismo e racionalidade legal. 59 - Ao longo de sua histria, a administrao pblica assume formatos diferentes, sendo os mais caractersticos o patrimonialista, o burocrtico e o gerencial. Assinale a opo que indica corretamente a descrio das caractersticas da administrao pblica feita no texto a seguir.O governo caracteriza-se pela interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado, o nepotismo e o clientelismo. A partir dos processos de democratizao, institui-se uma administrao que usa, como instrumentos, os princpios de um servio pblico profissional e de um sistema administrativo impessoal, formal e racional. a) Patrimonialista e gerencial b) Patrimonialista e burocrtico c) Burocrtico e gerencial

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d) Patrimonialista, burocrtico e gerencial e) Burocrtico GABARITO 41 D 42 B 43 A 44 D 45 E 46 E 47 C 48 A 49 B 50 C 51 A 52 A 53 B 56 D 57 C 58 D 59 B

REFERNCIA BIBLIOGRFICA: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da Administrao. Ed. McGraw-Hill, Makron Books.

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