Mental I Dad Empresa Rial

GUA DIDCTICA Y MDULO
CARLOS AUGUSTO PREZ FLREZ
FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS Y CONTABLES
Colombia, 2008
COMIT DIRECTIVO Fray Marino Martnez Prez Rector Hernn Ospina Atehorta Vicerrector Administrativo y Financiero Director de Planeacin Jos Jaime Daz Osorio Vicerrector Acadmico Francisco Javier Acosta Gmez Secretario General
MENTALIDAD EMPRESARIAL Carlos Augusto Prez Flrez Decana Facultad de Ciencias Administrativas, Econmicas y Contables: Mara Victoria Agudelo Vargas www.funlam.edu.co TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Medelln Colombia 2008
Mentalidad Empresarial
CONTENIDO I GUA DIDACTICA PRESENTACIN 1. FICHA TECNICA 2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVOS ESENCIALES 3.2. OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS 4. UNIDADES TEMTICAS 5. METODOLOGA GENERAL 6. EVALUACIN INTEGRAL II ESTADISTICA DESCRIPTIVA UNIDAD 1. Estructura de la Mentalidad Emprendedora UNIDAD 2. Desarrollo de la Idea de Negocio UNIDAD 3. Estructuracin del Plan de Negocios UNIDAD 4. Gestin del Plan de Negocios 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. ESTUDIO DE CASO ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIN GLOSARIO RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES BIBLIOGRAFA ANEXOS 23 32 69 101 124 126 127 127 128 129 135 5 6 7 8 8 8 9 11 14
PRESENTACIN Las competencias empresariales del siglo XXI se convierten en un factor determinante para el desarrollo de los profesionales del maana, es aqu cuando surgen los criterios inciales de responsabilidad, frente a los contextos globales y la unificacin de mercados, teniendo una percepcin mas internacional, los nuevos empresarios deben adquirir habilidades gerenciales que les permita desarrollarse en cualquier mercado o ayudar a su empresa para que sus productos y procesos sean adecuados a las tendencias locales, nacionales y globales. Partiendo de esta premisa, la mentalidad empresarial debe enfocarse en desarrollar habilidades relacionadas con el liderazgo, toma de decisiones, coach, management, innovacin y factores de diferenciacin, manejando a su vez un enfoque claro sobre su visin empresarial y hacia donde llevara a su organizacin en un futuro, teniendo mas claro su panorama e implementando los conocimientos y habilidades suministradas en la teora y posteriormente en la practica. La mentalidad empresarial se convierte en un proceso supremamente importante, partiendo de la creatividad, teniendo en cuenta que la persona creativa es una persona optimista y emotiva, el empresario debe adquirir una mentalidad abierta al cambio y a la problemtica econmica a nivel mundial, teniendo as, elementos clave para el desarrollo de medidas y toma de decisiones adecuadas. Este modulo dar herramientas para que los estudiantes desarrollen habilidades y competencias con una visin mas acertada de la situacin y las tendencias gerenciales a nivel nacional y mundial. Los empresarios deben salirse del contexto de que su empresa suplir un mercado y llegara hasta cierto punto, los nuevos empresarios son arriesgados, pero esos riesgos son asumidos con criterios, estudios y proyecciones que evitaran un detrimento en el patrimonio de su empresa y de grupo de trabajo, los empresarios de hoy, analizan con mayor profundidad y acertividad cada proceso, cada producto y cada mercado, teniendo en sus manos un sinnmero de posibilidades para implementar en su organizacin.
1. FICHA TCNICA MENTALIDAD EMPRESARIAL CURSO CARLOS AUGUSTO PREZ FLREZ AUTOR FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIGO INSTITUCIN UNIDAD ACADMICA PROGRAMA LIDERAZGO, EMPRESARISMO, PALABRAS CLAVE EMPRENDIMIENTO, PLAN DE NEGOCIO, GENERACION DE IDEAS, EMPRESARIO, VALOR AGREGADO, DIFERENCIACION, OPORTUNIDADES, COMPETENCIAS, EMPRESA, PROYECTO EMPRESARIAL, TRABAJO EN EQUIPO, INNOVACION, TOMA DE DECISIONES, HABILIDADES GERENCIALES, RECURSIVIDAD. REA DE CONOCIMIENTO CRDITOS MEDELLIN CIUDAD JUNIO 19 DE 2008 FECHA ACTUALIZACIN
ADICIN DE TEMAS APROBADA POR 2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS Desarrollar en el estudiante habilidades para un buen manejo y posicionamiento de su empresa, mediante el uso de herramientas adecuadas. Estimular el conocimiento con base en actitudes empresariales relacionadas con la toma de decisiones, liderazgo y coach. Implementar espacios en los cuales el estudiante pueda adquirir confianza y destreza en los procesos de trabajo en equipo, coach y delegar funciones. Diferenciar las posibilidades de un producto para su implementacin en el mercado, dando factores de innovacin y valor agregado de acuerdo a las necesidades del mercado. Analizar las diferentes variables al momento de tener dificultades en el desarrollo de productos, ventas, finanzas y personal para afrontar con una mentalidad clara y positiva en todas las situaciones.
3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVOS ESENCIALES
Crear, dinamizar y consolidar una mentalidad empresarial enfocada al desarrollo correcto de un plan de negocios implementando factores de innovacin, liderazgo y valor agregado para un proceso integral, en el cual el estudiante pueda demostrar habilidades adquiridas. 3.2. OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS Estimular el desarrollo empresarial como motor de crecimiento econmico de las regiones y del pas. Sensibilizar a los estudiantes para que creen empresas y generen empleo, con visin y liderazgo claro y se conviertan en personas que transmitan un mensaje vanguardista. Priorizar los aspectos mas relevantes del plan de negocio de acuerdo al nivel de importancia para el desarrollo ideal de la empresa. Impulsar la capacitacin como un mecanismo que permita al emprendedor empresario, un nivel acorde para la direccin de su empresa. Adquirir conocimientos sobre innovacin, manejo de grupos de trabajo, administracin de recursos financieros, enfocados hacia las necesidades inciales de la empresa. Facultar al estudiante para que contrate el personal necesario y delegue las funciones indicadas e inherentes al cargo a desempear. Motivar al estudiante para que proyecte su empresa y aplique los conocimientos para el buen funcionamiento de ella. Contribuir al desarrollo y fortalecimiento de la capacidad empresarial en nuestro pas.
4. UNIDADES TEMTICAS UNIDAD 1: Estructura de la Mentalidad Emprendedora Innovacin - Qu se innova? - Cmo se innova? - Estrategias de diferenciacin Anlisis del potencial empresarial - Perfil empresarial - Entorno econmico - Trabajo en equipo Liderazgo - Mentalidad positiva - Lderes empresariales (modelos gerenciales)
UNIDAD 2: Desarrollo de la Idea de Negocio Entorno terico - Desarrollo de un diagnstico - Diagnstico financiero y de mercados - Proyecciones Investigacin de mercados - Anlisis del sector - Anlisis del mercado - Anlisis del consumidor / cliente - Anlisis de la competencia Generacin de ideas Cadenas productivas Evaluacin de ideas de negocio Desarrollo del perfil de la iniciativa de negocio UNIDAD 3: Estructuracin del Plan de Negocios Fundamentacin de proyectos de inversin vs. Plan de negocios Desarrollo del plan de negocios - Estudio de mercado - Estudio tcnico 9
Estudio organizacional, legal y tributario Evaluacin econmica-financiera Anlisis de riesgo y de impacto Propiedad intelectual (Patentes, marcas y registro) Conformacin de equipos de trabajo
UNIDAD 4: Gestin del Plan de Negocios Gerencia del servicio - Sistemas de calidad total - Caractersticas del servicio - Sistema del servicio - Servicio posventa - Desarrollo de una nueva cultura organizacional Fuentes de financiacin e incubadoras de empresas Visin exportadora Ejecucin de la idea de negocio - Administracin del proyecto - Fases generales en la administracin del proyecto 5. METODOLOGA GENERAL En esta parte del modulo daremos especial importancia a los propsitos pedaggicos, la competencia formativa, la metodologa sugerida y las actividades sugeridas. 1. Es necesario dar continuidad a la creacin de nuevas microempresas por medio de las ideas de negocios y la creatividad, implementando desde este punto la mentalidad empresarial necesaria para el estudiante, para que por medio de esta generen desarrollo socioeconmico en el pas. Propsito pedaggico Formar en la continuidad de la creacin de microempresas que generen desarrollo socioeconmico. Competencia formativa El estudiante debe ser capaz de elaborar y proponer ideas creativas para microempresas que generen desarrollo macroeconmico en diferentes zonas de la regin o el pas. 10
Metodologa sugerida Se realizar un reconocimiento pedaggico de los saberes previos de los estudiantes, se fortalecer luego la mentalidad emprendedora, la motivacin por un empoderamiento de sus ideas y se orientar la creatividad constructiva en el prediseo y la formulacin de ideas de negocio y de propuestas tcnicas bsicas para proyectos de microempresas, se evaluar la capacidad y las propuestas con rondas pedaggicas de creatividad y de estmulo a las mejores ideas segn parmetros sociales, econmicos, administrativos y tcnicos especficos.
Actividades sugeridas - Conversatorio temtico sobre el contexto social y econmico de la ciudad de Medelln. Elementos introductorios. Exposicin de experto en el tema. - Taller pedaggico reconocimiento de capacidad creativa. De la idea creativa a la idea de negocio. (Elaboracin de los estudiantes y orientacin del docente). - Exposicin constructiva sobre maquetas de ideas creativas, propuesta de muro de las ideas de negocio. Conversatorio u juego de roles en cada grupo sobre las propuestas presentadas. (Elaboracin de los estudiantes y gua del docente). 2. Para lograr el mejoramiento del tejido empresarial y hacer parte de la generacin de nuevos puestos de trabajo sostenibles, perdurables en el tiempo y de calidad. Propsito pedaggico Formar en el mejoramiento del tejido empresarial. Competencia formativa El estudiante debe ser capaz de elaborar y proponer ideas creativas para mejorar el tejido empresarial de la regin y el pas. Actividades sugeridas - Conversatorio temtico sobre el contexto del tejido empresarial en el pas y la capacidad de absorcin laboral del pas. Elementos introductorios. Exposicin de experto en el tema. 11
Taller pedaggico sobre el reconocimiento de capacidades de identificacin con la construccin de un nuevo tejido empresarial. (Elaboracin de los estudiantes y orientacin del docente). Exposicin constructiva sobre propuestas de cmo pasar de ser empleado a ser empleador. Conversatorio y juego de roles en cada grupo sobre las propuestas presentadas. (Elaboracin de los estudiantes y gua del docente). Taller pedaggico sobre la construccin del tejido empresarial enfocado en cmo pasar de la economa informal a la sostenibilidad formal empresarial. (Elaboracin de los estudiantes y gua del docente). Videos introductorios al tema, Industrias Ceno Visin de una empresa solida con bases fuertes Se debe centrar al apoyo y construccin del Plan de negocios para que los estudiantes garanticen la implementacin de un modelo de capacitacin en Planes de negocio, donde los estudiantes estn en capacidad de realizar su proyecto productivo y poder entrar a concursar en las diferentes convocatorias empresariales.
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Propsito pedaggico Formar en la elaboracin de planes de negocio, capacidad productiva y cmo concursar en las diferentes convocatorias para emprendedores del pas. Competencia formativa El estudiante debe ser capaz de elaborar un plan de negocio efectivo y eficiente con los lineamientos tcnicos necesarios para realizacin. Actividades sugeridas - Conversatorio temtico sobre los aspectos tcnico/financieros de la elaboracin de un plan de negocios. Elementos introductorios. (Exposicin de experto en el tema). - Taller pedaggico sobre el reconocimiento de la importancia de elaborar el plan de negocios de lo ideal a lo factible. Prefactibilidad tcnica en el proyecto de plan de negocios. 12
Exposicin constructiva sobre propuestas tcnicas bsicas de los planes de negocios. (Elaboracin de los estudiantes con la gua del docente). Taller pedaggico sobre la presentacin de la propuesta de plan de negocios al concurso. (Elaboracin de los estudiantes y gua del docente). Videos de modelos con mentalidad empresarial Panelitas Copelia, manejo de recursos humanos, entorno, produccin y anexos al plan de negocios.
Estructura de actividades (Modelo): Para una sesin de 2 horas. Pedaggicamente: 1 hora y 30 minutos. 1. Motivacin grupal: que permita un alineamiento de los objetivos pedaggicos con el proyecto de vida de las personas a capacitar. (Reflexin sobre temas de la vida, de la sociedad y del desarrollo humano). 2. Reconocimiento de saberes previos: que permita una posicin acadmica y temtica de las personas a capacitar en relacin con los temas de la capacitacin. 3. Capacitacin pedaggica/temtica tcnica (emprendimiento, emprenderismo, mentalidad emprendedora, elaboracin de ideas de negocio, elementos bsicos sobre prefactibilidad, planes de negocios, etc). 4. Videos para la elaboracin del plan de negocios (Entorno, produccin, recursos humanos, anexos al plan de negocios) 5. Ejercicio/taller de creatividad dirigida: que permita un alineamiento a las capacidades creativas con los objetivos de la mentalidad emprendedora. (6 sombreros, ideas locas, brainstorming, ponte en los zapatos del otro, muro de las ideas creativas, saltos creativos) 6. Exposicin grupal de avances de los estudiantes: que permitan un afianzamiento en la confianza psicolgica y la tcnica en la elaboracin de los planes de negocio. (Exposicin de los estudiantes y orientacin del docente)
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7. Campamento empresarial: que permite al estudiante desarrollar productos para un cliente especfico y as afianzar sus conocimientos y habilidades gerenciales. 8. Cierre: que permita una consolidacin y reconocimiento de saberes aprehendidos en la capacitacin por parte los estudiantes. 6. EVALUACIN INTEGRAL La evaluacin tendr un carcter fundamental para verificar los avances en los procesos de los estudiantes, se tendr la base diseada por la universidad el cual emplea elementos importantes en las valoraciones cualitativas y cuantitativas, es por estos medios que se lograran los objetivos propuestos en el modulo y en el contenido temtico. En este modulo se valorara el nivel de motivacin de cada participante, la produccin, organizacin conceptual, creatividad, recursividad, logros y desarrollo de competencias durante todo el proceso. La valoracin y desarrollo de estos procesos sern guiados y verificados por la UEE (Unidad de Emprendimiento Empresarial de la Funlam) quien determinara la viabilidad y la asesora para cada uno de los planes de negocio que salgan en la realizacin de la asignatura. La promocin y certificacin al finalizar el periodo acadmico se realizara con base a la tabla expedida en el reglamento estudiantil. Se encontraran aspectos importantes para la evaluacin de esta asignatura: Bitcora del emprendimiento Auto evaluacin Heteroevaluacin Competencia empresarial Trabajos individuales y en grupo Plan de Negocio Reuniones en el saln de clase, seminarios realizados por fuera del saln de clase, sustentaciones de planes de empresa, asesoras en oficina de profesores. El concepto de asistencia es presencial y virtual, por ello se espera que todos los 14
estudiantes participen en las discusiones de anlisis que se den en los cursos. Bitcora del emprendimiento Gua/carpeta que llevar el estudiante en funcin del mejoramiento, avance y consolidacin de su proceso de aprendizaje en la capacitacin, se presenta al final del proceso y debe incluir su propuesta de plan de negocios creativa en funcin de la competencia. Orienta el docente. (PPD, Portafolio Personal de Desempeo). Auto evaluacin Se le preguntar al estudiante en la mitad y al final del proceso de capacitacin sobre su proceso de aprendizaje en funcin de la competencia. Orienta el docente. Heteroevaluacin Se le preguntar al grupo de estudiantes sobre el proceso de avance de la competencia especfica. Orienta el docente. Competencia Empresarial Durante el semestre, cada grupo de las asignaturas de Creatividad Empresarial y de Mentalidad empresarial, producirn y participaran en proyectos productivos empresariales. Estos grupos competirn entre si realizando actividades empresariales alrededor de un concepto de empresa. Un grupo de jurados determinarn los ganadores en cada categora y se premiar. Para ello los estudiantes debern asumir ciertas responsabilidades con la asignatura: Puntualidad y cumplimiento en la entrega de: trabajos, informes de lectura y dems actividades asignadas por el profesor. Participacin en la organizacin de los testimonios de empresarios Muestra empresarial FUNLAM 15
Muestras empresariales externa Convocatoria a concursos Planes de Negocio
Trabajos Los trabajos a evaluar durante el desarrollo de la asignatura se dividen en dos partes diferentes, los trabajos individuales y los trabajos en grupo de la siguiente forma: Individuales Ensayos sobre videos visualizados en clase Anlisis individual (perfil empresarial) Ejercicios sobre toma de decisiones individual Estudios de mercado Grupales Tormenta de ideas Seleccin de la idea de negocio (justificacin presentacin) Desarrollo del plan de negocios Delegar funciones Ejercicios de motivacin de grupos de trabajo Juegos de rol Campamento empresarial
Toda lectura asignada requiere un informe escrito que debe tener las siguientes caractersticas: Sntesis: No se debe transcribir el contenido de la bibliografa consultada. Lo que se busca es que despus de examinar los diferentes argumentos y puntos de vista sobre un tema, los alumnos presenten un compendio de lo aprendido. Crtica: Se espera que el alumno exprese su opinin personal sobre el tema. La discusin en el aula de clase dar la oportunidad para ampliar y sustentar los diferentes puntos de vista. 16
Creatividad: Tanto en el contenido como en la forma. Se espera que siendo este un curso que pretende formarlos en el desarrollo de una accin creativa, los alumnos se ingenien formas originales para presentar sus trabajos. Igualmente que sus opiniones sean originales. Claridad: El documento debe ser agradable al leer y fcil de entender.
Plan de Negocio: El Plan de empresa se constituye en una herramienta vital para la evaluacin de capacidades y habilidades adquiridas en la asignatura, para ello es indispensable evaluarlo verificando varias etapas del proyecto: Formulacin de ideas de empresa: este proceso ser apoyado por un taller de Generacin y Evaluacin de ideas de Empresa de CARCTER OBLIGATORIO para todos los participantes del curso. Evaluacin personal de las ideas de empresa. Evaluacin grupal de las ideas de empresa. Seleccin de oportunidad de empresa. Conformacin del grupo empresarial. Elaboracin y evaluacin de oportunidad de empresa. Cronograma de elaboracin del plan de empresa. Reuniones de asesora para el plan de empresa. U E E FUNLAM Innovacin Entendida como el grado de novedad de la oportunidad empresarial bien sea por:
- Producto/Servicio nuevo en el entorno de realizacin. - Sistema de negocio por las estrategias utilizadas para su realizacin. - sistema de operacin por la logstica integral utilizada. - La estructura organizacional empleada. Gestin
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Entendida como el grado de dedicacin y compromiso de todos los miembros del equipo empresarial, las formas de direccin y de manejo que se emplearon, la productividad en el desarrollo de las actividades, y el desarrollo de una imagen corporativa. Resultados Sern medidos por el compromiso demostrado por el estudiante en la aplicacin de los conceptos teorico-practicos y en la implementacin en el desarrollo del plan de negocios, teniendo como evidencias los factores de innovacin y liderazgo ejercidos en el plan de negocio. A su vez, se pueden evidenciar resultados, con la aprobacin del plan de negocios en los procesos de convocatorias y el contexto empresarial dado a la idea de negocio, posteriormente a la realizacin del plan de negocio y al montaje y puesta en marcha de la empresa, ya sea con recursos propios o en las convocatorias de ideas de negocio en el pas. Sustentacin Oral Ser tenida en cuenta por medio de una exposicin de la idea de negocio, por medio del desarrollo y puesta en marcha del plan de negocio, es importante en este punto el lenguaje, la capacidad de expresin, el vocabulario empresarial y la utilizacin de ayudas audiovisuales y escritas para este evento de evaluacin. La sustentacin de las preguntas formuladas, sern un factor determinante en la exposicin del plan de negocio. El informe escrito Es el antecedente principal, ya que en el reposaran el porque, como y cuando se desarrollara la iniciativa empresarial, manejando claramente algunos factores: - La descripcin de la oportunidad - Los elementos de Innovacin aplicados - Los elementos de la gestin realizada - La evaluacin del desempeo grupal - La evaluacin de cada uno de los participantes - Los resultados alcanzados a corto, mediano y largo plazo
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- Las potencialidades futuras de la oportunidad - La imagen corporativa de la empresa
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INTRODUCCIN
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La revolucin industrial dividi la economa mundial y realizo giros inesperados en los pases establecidos como potencias, estableci un nuevo rgimen y evidencio que la riqueza de las naciones no estaba en su moneda sino en el potencial intelectual que generaban sus habitantes, muchas naciones asumieron ese reto, comenzando a desarrollar habilidades de acuerdo a las experiencias y al trabajo en equipo, demostrando en pocos aos pases como Australia, China, Japn e India, solo por citar algunos ejemplos, como un pas poda salir adelante despus de recesiones econmicos con la capacidad intelectual y los conocimientos de sus individuos, generando empresas prosperas y reconocidas a nivel mundial por su capacidad de innovacin y liderazgo. Nuestro pas es prueba fehaciente de ello, en los ltimos aos, hemos liderado proyectos en la regin con empresarios con conocimientos empricos pero con una alta dosis de sentido tico y responsabilidad social, asumiendo retos cada vez mayores con riesgos pormenorizados mediante el estudio detallado de los mercados, las fortalezas del producto frente a la competencia, los valores agregados y de diferenciacin que hicieron que cada vez mas personas, pases e inversionistas confiaran en nuestro mercado. Es por ello, que los empresarios de hoy deben manejar soluciones practicas y eficaces para su empresa, liderar proyectos y propuestas vanguardistas, con un manejo de las tendencias nacionales e internacionales claras, con una capacitacin y motivacin hacia el querer y saber hacer de su empresa. Es as, que la mentalidad empresarial se convierte en un factor determinante para el xito empresarial, cuyo xito se refleja en los resultados obtenidos durante la gestin realizada en la empresa o el grado de impacto del producto, ya sea por su calidad, produccin, cubrimiento, beneficios o su forma de comercializar y la agresividad en buena forma que se ha ejercido para que se lideren propuestas y se ejemplarice o sea un punto de partida de la competencia.
JUSTIFICACIN
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El nuevo contexto administrativo hace que los administradores desarrollen conocimientos basados en experiencias efectuadas y teoras de caso, esto nos lleva a aprender de las situaciones empresariales de compaas y organizaciones que desempean funciones paralelas y nos ubica en una posicin ms competitiva. Lo anterior nos hace pensar: Qu tan mentalizados estamos para la solucin de problemas y situaciones que se nos presentarn en la realidad? De ah pueden surgir varias premisas claras enfocadas al desarrollo de capacidades, fortalecimiento del conocimiento, capacitacin continua, socializacin de experiencias y, por ende, una mentalidad empresarial comprobada en la solucin de dificultades y bsqueda de alternativas para la empresa, no solo pensando como empresarios sino sindolo en realidad y actuando como tal, teniendo una visin clara del modelo empresarial del siglo XXI, con un manejo adecuado de las TIC (Tecnologas de la Informtica y la Comunicacin), administracin y motivacin del equipo de trabajo y fundamentos esenciales de la globalizacin de productos y mercados. Es aqu cuando la Mentalidad Empresarial juega un papel determinante en la economa, brindando un mayor posicionamiento de nuestros mercados y un mejor aprovechamiento de nuestros recursos, generando un conocimiento integral que ser de gran utilidad para los empresarios del maana.
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UNIDAD 1: Estructura de la Mentalidad Emprendedora Objetivo de la unidad Desarrollar en el estudiante las capacidades, habilidades y tcnicas, las cuales pueda implementar en las actividades empresariales y cotidianas. Innovacin Es el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos, o servicios nuevos o mejorados que el mercado reconozca y valore. Qu se innova? Productos, procesos, comercializacin. gestin, organizacin y
Productos: parte desde la utilidad misma del producto, bien o servicio con elementos claves como el empaque, los insumos y la combinacin de materias primas. Procesos: la automatizacin, la tecnologa, son temas a incluir en los procesos de innovacin, esto conlleva a darle mejor rendimiento al producto, bien o servicio. Gestin: es una de las partes ms importantes en los procesos de innovacin, ya que la gestin ayuda a establecer contactos importantes en el posicionamiento del producto, la gestin contribuye a que la organizacin alcance de manera efectiva un desarrollo adecuado en sus productos, bienes o servicios. Organizacin: la contratacin del personal idneo para una compaa determina el xito en los factores innovadores de una empresa, ya que los grupos de trabajo pueden aportar ideas, desarrollos, procesos investigativos y anlisis adecuados sobre el producto, bien o servicio, aportando ideas claras sobre las ventajas del producto en el mercado.
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Comercializacin: es un factor de innovacin preponderante, ya que este ayuda a que el producto, bien o servicio llegue de manera mas rpida y efectiva al cliente final. Cmo se innova? La innovacin parte de la necesidad latente en el mercado y en las continuas exigencias del cliente sobre el producto, a su vez se puede innovar con metodologas analticas de acuerdo a la utilidad y posibles usos adicionales que se le pueden dar al bien o servicio. Estos procesos se pueden realizar de la siguiente manera: Tormenta de ideas Comparacin Observacin Anlisis del mercado Competencia Mercado a futuro
Estrategias de diferenciacin La diferenciacin ha sido uno de los caballos de batalla de los empresarios enfocados en marketing, diferenciar diferenciar, diferenciar, pero como, lo mas viable que hace la industria y el comercio para poder implementar estas estrategias es la comparacin entre productos cercanos, identificar cual es su posible competencia y realizar una matriz DOFA o FADO en la cual se vislumbren las ventajas que tiene el producto, cabe resaltar, que una herramienta utilizada en la actualidad son los sondeos de opinin, empresas dedicadas al anlisis de mercados, dan acercamientos ideales para que el futuro lder empresarial, conozca y toma las decisiones necesarias para su empresa.
Anlisis del potencial empresarial Perfil empresarial
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Se desarrolla bajo un cuestionario autoevaluativo en el cual el estudiante realiza un anlisis personal sobre su pensamiento y su perfil empresarial. (Ver anexo 1) Entorno econmico Posibilidades que tiene el empresario para financiar su plan de negocio, adicional el escenario econmico de acuerdo a las leyes, polticas y normas de acuerdo a la reglamentacin para el producto, bien o servicio a desarrollar. Trabajo en equipo Desarrollo de habilidades gerenciales en la conformacin de grupos de trabajo, delegar funciones y administracin de funciones, para esta parte de la unidad, el estudiante realizara las siguientes actividades: Video trabajo en equipo Hormiguitaz, anlisis del video por medio de un ensayo. Clase magistral con la ayuda de los videos de Nik Joga Bonito, donde el estudiante comprobara que el trabajo en equipo significa gran parte del xito de la empresa. Teora de caso Google. Liderazgo Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas1
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Liderazgo, Enciclopedia Microsoft Encarta 99. 1993-1998 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.
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Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Para el desarrollo de esta parte de la unidad se proceder a realizar las siguientes actividades:
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Video Tony Melndez Talleres interactivos: teniendo en cuenta quien desarrolla un taller lo realiza haciendo participar a todos los concurrentes. Es distinto escuchar una conferencia y retener las partes de ella que nos interesaron o impactaron, que participar de un trabajo grupal donde quien lo conduce "lleva" a su audiencia a recorrer todos los detalles del tema tratado, mediante mtodos de participacin visual, auditiva y crea situaciones que hacen que el participante "viva" la experiencia de encontrar y entender la razn de lo expuesto. Para esto la siguiente mxima: "Si lo escucho lo olvido, si lo escribo lo aprendo, si lo hago lo entiendo". Juegos de rol Mentalidad positiva Una actitud positiva nos da visin a nuestras actuaciones, si nos dejamos guiar por ella, a cada reto responderemos con valor e iniciativa inmediata, progresando pese a los que se oponen, imprimiendo serena seguridad en lo que hacemos. Dar y recibir colaboracin de todos, da a nuestro quehacer diario la alegra del espritu, y siempre recibiremos felicidad con lo que hagamos. Cultivar la confianza en nosotros mismos, nos lleva a realizar muchas cosas que ni siquiera imaginamos. Trazarse metas es importante porque lo que no logramos realizar hoy, con seguridad lo alcanzaremos maana. Generalmente nuestras conductas son el efecto de nuestros pensamientos vigorosos y de lo que sentimos con energa, ya que nuestra actitud mental positiva, contribuir a crear un ambiente de aceptacin mutua y de comunicacin constante. Nuestra fe y confianza en lo que hacemos nos dar la satisfaccin de realizar de una manera eficiente y talentosa todos nuestros proyectos.
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Tenemos interactuar renovando nuestras
la oportunidad de motivarnos para vivir e con optimismo, nuestro compromiso es ir nuestras conductas con defectos y resaltar bondades, cualidades y talentos.
La constancia y la perseverancia, son cualidades de los triunfadores, una vida con mritos no se realiza de manera fcil, sino con un empeo perseverante, al servicio de las ms altas metas, y en el camino las experiencias recibidas buenas o malas, deben aprovecharse y superarse. Con voluntad podemos realizar lo que hemos elegido libremente. Si no hemos tenido buenos resultados en algunos planes y proyectos, no significa que se acabaron nuestras posibilidades de triunfar, es necesario aprender a sacar provecho de nuestros errores, examinando las causas de los resultados con fallas y aprovecharlas, para activarnos inteligentemente en otros planes y verlos culminar con satisfaccin. Los problemas y dificultades deben de analizarse de manera profunda pero sin preocupaciones. Significa ir estudiando el problema parte por parte para irlo solucionando, a diferencia de la preocupacin que es pensar con susto. Los intentos que repetimos con perseverancia, hacen realidad a empresas portentosas. Ser persistentes nos hace llegar a la condicin de alcanzar la victoria final. No debemos perder el tiempo lamentndonos por cosas pasadas y estriles, hay que mirar hacia el futuro, teniendo en cuenta siempre las probabilidades de salir adelante; si dentro de las tareas que realizamos a diario no encontramos obstculos en el camino, de seguro que los que nos antecedieron, los encontraron, trabajaron y lucharon para quitarlos. La mentalidad positiva abre amplios y prometedores horizontes, que nos llevan a aceptar los cambios por ms difciles que sean y nos ayudan a romper paradigmas viejos, que por miedo no lo hemos hecho antes, resultando al final que nos hemos quitado una gran carga de encima. Aprender Mentalidad Empresarial 29
a hacer las cosas cada da mejor tambin nos ayuda a poder deshacernos con facilidad de viejos esquemas y as evitamos la rutina. Si somos verdaderamente conscientes de nuestros actos podemos hacer ms eficaz nuestras vidas, nuestra imaginacin puede provocar nuevas realidades, ya que cuando actuamos con sensatez y en lugar de utilizar la imaginacin como fuente de destruccin, sino que por el contrario, sta nos sirve para construir positivamente. Si somos optimistas siempre vemos una oportunidad en lo que nos sucede, ni siquiera las circunstancias ms difciles, nos desvan del esfuerzo y de la lucha constante, siempre miramos las cosas por el lado que brilla, si lo somos, contagiamos a otros y vivimos con la esperanza en el corazn. Los paradigmas son esquemas intelectuales que nos ayudan a entender y explicar ciertos aspectos de nuestra realidad. Los anteriores se encuentran en muchos aspectos como, la educacin, en lo social, la tecnologa, comunicacin y otros tantos campos. Sirven de referencia filtrando informacin concerniente a un esquema mental, descartando a los que no son coincidentes con ste; de all lo difcil de aceptar uno nuevo, sin dejar el antiguo. No es tarea fcil y nos corresponde introducir los cambios, los cuales implican investigacin, riesgos y muchos sacrificios. La actitud que no tolera en ningn sentido es sana, y estamos tratando de buscar nuevos paradigmas, que nos ayuden a sobrevivir en la sociedad laboral actual que cada vez se torna ms competitiva. Nos corresponde dar paso a los nuevos desafos que estamos viviendo y dejar atrs tantos mitos y leyendas obsoletas. Dando paso a nuevos paradigmas, enfatizamos en la libertad para toda actividad creativa, que no limita las formas de auto expresarnos y del autoconocimiento, permite magnificar las ideas y pensar en grande.
Cambio significa dejar atrs, cosas que eran conocidas para 30
nosotros y acoger nuevas, tal vez desconocidas, ese traspaso de ideas lo acompaan niveles de inseguridad, miedo y confusin. Estos ltimos aspectos nos hacen renuentes al cambio, por temor a los riesgos, muchas veces dejando pasar por alto grandes oportunidades que estn inmersas dentro del proceso de cambio2. Lderes empresariales (modelos gerenciales) Teora de casos (lideres empresariales regionales, nacionales e internacionales) (Ver anexo 4) Ensayos relacionados con los lderes presentados en el contenido de la clase.
Guadalupe Martnez de Berro - lupemarbearrobahotmail.com Licenciada en comercio con especializacin en administracin de negocios. Magster scientiarium en docencia universitaria. Profesora - universidad de panam profesora - Universidad Catlica Santa Mara la Antigua. Asesora de administracin de negocios. Asesora de tesis y trabajos de investigacin, reas de educacin, mercadeo, administracin, recursos humanos, entre otros. Panam.
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UNIDAD 2: Desarrollo de la Idea de Negocio Objetivo de la unidad Entregar los elementos necesarios al estudiante para la transformacin de la idea de negocio hacindola realidad, dando pautas claras y concisas para identificar su capacidad empresarial por medio de estudios, anlisis y procedimientos a seguir en la formulacin del plan de negocios. Entorno terico Los procesos de globalizacin, los procesos de integracin econmica, as como la reciente incursin de Colombia en tratados de Libre Comercio, con implica como condicin, es el contar con un aparato productivo y recurso humano con altos niveles de competitividad y altos mrgenes de productividad. Cada vez es ms recurrente escuchar que la mano de obra del pas y los profesionales que egresan de las diferentes instituciones y programas de educacin superior del pas, desean ser empresarios y convertirse en polos de desarrollo y crecimiento de su entorno familiar y econmico. Una de las formas de lograrlo, es generan procesos productos, bienes y servicios, cada vez ms innovadores, esta es quiz la clave para sobrevivir en el aparato productivo y econmico dentro esquemas de internacionalizacin. La promocin del espritu empresarial en los jvenes, es un trabajo que se debe iniciar en el ncleo de la familia y continuar fortalecindose durante todo el ciclo de educacin formal: primaria, bachillerato y universitario, siendo este ltimo el que impregne a los jvenes desde el espacio acadmico y experimental, de una mentalidad emprendedora, creativa y empresarial, que supere la mentalidad que ha acompaado tradicionalmente a quienes forman y se forman para ser profesionales y trascender hacia una mentalidad y una educacin que fomente en los jvenes la creacin, promocin y gestin de negocios y actividades que respondan a las necesidades personales, del pas y del entorno, contribuyendo de esta manera a la superacin de la pobreza, el desempleo y
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la problemtica social que toca de manera fundamental a los jvenes colombianos3. Desarrollo de un diagnstico Una buena parte del tiempo de la administracin de un ente econmico, debe estar asociado con la labor de identificar verdaderos problemas para resolverlos. Este aspecto conlleva a explorar nuevas alternativas metodolgicas para lo cual se presenta la opcin de aplicar el proceso de Diagnstico empresarial, con el fin de evaluar la gestin administrativa y financiera. En la actualidad, la empresa colombiana est inmersa en un gran esfuerzo por incrementar al mximo la eficiencia y competitividad, y mejorar sustancialmente los resultados a travs de la modificacin de comportamientos y capacidades, lo cual se materializa en un grupo de medidas que sirven de evaluacin en el proceso del desarrollo de los negocios de la empresa. Para desarrollar esta parte de la unidad, el estudiante, se apoyar en las diferentes hiptesis, en los factores claves de xito y encuestas, las cuales proporcionarn elementos bsicos en la evaluacin de las diferentes reas, determinando los riesgos del negocio y presentando conclusiones y recomendaciones mediante informes ejecutivos parciales y finalizando con un informe general que conlleve a la gerencia a tomar decisiones claves en el mejoramiento continuo del plan de negocio. HERRAMIENTAS DEL DIAGNSTICO Encuestas y entrevistas: Son herramientas expeditas para obtener la informacin de los trabajadores, clientes y proveedores, sobre los procesos, necesidades, aspiraciones, inconformidades, con los cuales se pueden identificar fortalezas y debilidades.
PROYECTO DE ACUERDO 327 DE 2006 "Por medio del cual se dictan normas tendientes a fomentar la visin empresarial en el Distrito Capital"
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Dinmicas de grupo: Nuestro grupo asesor utiliza las dinmicas de grupo, para distensionar al empleado y hacerlo participe de la nueva visin que se quiere dar a la empresa y para que colabore positivamente con el desarrollo del diagnstico empresarial que la administracin desea obtener de la presente propuesta. En la utilizacin de mtodos como: N 1 Lluvia de ideas Grficos porcentuales Anlisis de causas y efecto Matriz de fortalezas, debilidades e impacto Matriz de oportunidades, amenazas e impacto Matriz DOFA Estrategias de mejoramiento continuo
Diagnstico financiero y de mercados Temas Estrategias Metodolgicas
Diagnostico financiero 1.1 1.2 1.3 Proyecciones
Estados financieros Revisin informes financieros Indicadores financieros Formulacin indicadores Indicadores del sector Comparacin indicadores
N 1
Temas Diagnostico de direccionamiento 1.1 1.2 1.3 1.4 Visin y misin Principios y valores Estrategia organizacional Factores claves de xito
Estrategias Metodolgicas Revisin documento Revisin documento Encuesta factores claves Matriz DOFA 35
Investigacin de mercados El termino anlisis de mercado confunde mucho a los emprendedores, especialmente a aquellos que se enfocan en una nicho especifico de mercado o segmento de mercado. De hecho, muchos dueos de microempresas no entienden el proceso o se quejan de que el realizar un anlisis de mercado es demasiado complicado o demasiado caro y se sorprenderan de que esto no sea necesariamente cierto. Que es un anlisis de mercado? En el trmino ms bsico, un anlisis de mercado es un estudio de: Un problema en particular o una oportunidad de mercado Las necesidades de un mercado objetivo que requiere de solucionar un problema o una oportunidad Ideas para el mercadeo de un producto en particular o un servicio que satisfaga las necesidades de un mercado objetivo. Cuando se debe de realizar un anlisis de mercado? Cuando se esta iniciando un negocio Cuando se esta entrando a un mercado nuevo Cuando este usted considerando agregar un producto nuevo o servicio Porque debe usted realizar un anlisis de mercado? Para minimizar el riesgo de su negocio Para entender los problemas y las oportunidades Para identificar las oportunidades de ventas Para planificar su mercadotecnia/o mensaje de venta
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El proceso para realizar un anlisis de mercado se puede dividir en tres partes: Parte 1 Entendiendo las Condiciones del Mercado Esto le dar a usted la informacin bsica acerca del mercado completo el tamao, la competencia, los clientes. Parte 2 Identificar las Oportunidades de Mercado Esto le dar una informacin ms especfica acerca de sus problemas potenciales u oportunidades en un mercado objetivo, esto incluye informacin sobre crecimiento, tendencias actuales y futuras, factores externos y ms informacin sobre sus competidores. Parte 3 Desarrollar Estrategias Dirigidas a un Mercado Aqu es en donde la investigacin de mercado marcara el camino. Le ayudara a encontrar las oportunidades de crecimiento para su negocio. Entendiendo el mercado y conociendo las oportunidades que se encuentran disponibles, usted podr crear una estrategia que lo separara de sus competidores. A continuacin veremos 10 preguntas que le pueden ayudar a iniciar un estudio de mercado: 1. Cual es el mercado que quiero alcanzar? a) Quienes son? (Demografa Bsica) b) Cual es su principal problema en relacin a su mercado? c) Cuales de sus necesidades pueden ser cubiertas por los productos o servicios en este mercado? 2. Quienes son mis competidores en este mercado? a) Ellos son exitosos en este mercado? b) Ellos proveen un producto o servicio similar? c) Cual es la participacin de mercado de mis tres ms grandes competidores en el mercado? 3. Existe capacidad para crecer en ese mercado?
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4. Cual es el tamao de ese mercado? a) Hay espacio para crecer? b) La industria esta creciendo? Es estable? Saturada? Voltil? Declinando? 5. En que se diferencia mi producto o servicio al de la competencia? 6. Como puedo alcanzar este mercado? a) Como esta mi competencia alcanzando ese mercado? b) Es la manera ms efectiva? c) Cuales son los modos alternos para alcanzar ese mercado? 7. Cuales son los modelos de negocios de mis competidores en este mercado? a) Son efectivos? b) Existe alguna manera de hacerlo de diferente forma o mejor? 9. Que es lo que los clientes esperan de este tipo de producto o servicio? 10. Cual es su ventaja competitiva en este mercado? Conociendo las respuestas a estas preguntas, el emprendedor tendr herramientas de criterio necesarias que lo ayudaran a tomar decisiones sobre si su producto o servicio es requerido, sino que le ayudara a encontrar las mejores maneras para alcanzar a sus clientes, precio de sus productos o servicios y por ultimo a realizar mas ventas. Anlisis del sector (industria)
Debe establecer las condiciones actuales de la industria o sector en que se ve involucrada la empresa, su importancia a nivel nacional, regional o local, proyeccin de dicho segmento, entre otros aspectos. Para iniciar una segmentacin de mercados adecuada, la base seria la definicin de la segmentacin e iidentificacin de grupos de consumidores que suelen reaccionar de manera semejante cuando se les ofrece una combinacin particular de nuestras ofertas. Mentalidad Empresarial 38
En la grafica presentada a continuacin visualizaremos un ejemplo de cmo podramos clasificar a los consumidores en segmentos, observaremos los motivos tan dispares que tienen los espectadores de la siguiente figura:
Las personas se sienten atradas por distintos aspectos de un producto o de una mezcla de mercadotecnia. Los aficionados de un equipo de bisbol externan diversas reacciones cuando su equipo consigue un rally de carreras en la octava entrada. Al seguir una estrategia de segmentacin, una firma decidir tal vez concentrar sus esfuerzos en un solo segmento del mercado. Como lo ha hecho la General Motors con su amplia seleccin de modelos econmicos, familiares y de prestigio, que incluyen desde el Chevrolet hasta el Cadillac. Algunas de las ventajas que tendremos al aprovechar el conocimiento de las necesidades de un mercado son las siguientes: Estaremos en mejor posicin de identificar y comparar las oportunidades de mercadotecnia. Estas estarn presentes cada vez que
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encontramos uno o ms segmentos que no estn muy contentos con los productos actualmente disponibles para ellos. Podemos introducir ajustes mas finos en nuestra mezcla de mercadotecnia que trate de satisfacer al mayor nmero posible de clientes, disearemos y trataremos programas que estn destinados especficamente a cada segmento del mercado. Podemos idear nuestros programas y presupuestos de mercadotecnia basndonos en un panorama mas claro de cmo cada segmento tiende a reaccionar. Seleccin de la Base de Segmentacin Se dispone de muchsimas variables que sirven para dividir el mercado global en segmentos significativos. En general se pueden clasificar en las siguientes variables: Geogrficas Demogrficas Psicogrficas Conductistas
Segmentacin Geogrfica Consiste en dividir simplemente atendiendo a caractersticas de ubicacin geogrfica u otras caractersticas relacionadas con geografa. Puede aplicarse a diversos niveles, que comprenden desde los hemisferios completos hasta los barrios de una localidad. Segmentacin Demogrfica Edad, sexo, tamao de la familia, ingresos, ocupacin y escolaridad son algunas de las variables que suelen emplearse en este tipo de segmentacin del mercado. Dichas variables son especialmente tiles por dos motivos:
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1) Son relativamente fciles de medir 2) A menudo guardan relacin con las necesidades del consumidor y la conducta (comportamiento) de compra. Segmentacin Psicogrfica Esta segmentacin incluye la personalidad del individuo y su estilo general de vida. Como en el caso de otras modalidades de segmentacin, est se usa mucho junto con las otras tres categoras, esto es, las medidas psicogrficas pueden hacerse al mismo tiempo que las descripciones geogrficas, demogrficas y conductistas. Segmentacin Conductista Divide a los compradores en dos grupos atendiendo a la actitud, conocimiento, hbitos y otras variables semejantes conexas con el producto y sus atributos. Entre las variables de este mtodo se encuentran: Segmentacin por Beneficios: se ocupa de las ventajas que buscan los consumidores cuando adquieren un producto. En un estudio dedicado a clientes de bancos, los investigadores descubrieron dos segmentos con motivos muy diversos de preferencia: un grupo conceda mucho valor a la comodidad y el otro a la disponibilidad de los servicios bancarios. Tasa de Uso: en esta modalidad de segmentacin, a los individuos se les clasifica segn la cantidad del producto que suelen consumir. Por ejemplo se ha comprobado que una mitad de los bebedores de cerveza representan casi el 90% del consumo de este producto. Sensibilidad del factor de Mercadotecnia: est segmentacin supone que no dos reaccionarn igual al ser sometidos a uno o ms estmulos de mercadotecnia. Algunos sern mas receptivos a la rebaja de precio y otros la mejor calidad del producto o bien a una mayor Mentalidad Empresarial 41
comodidad en la compra. Por ejemplo hay consumidores que prefieren las ofertas especiales, como cupones de descuento, liquidaciones y otros eventos promocinales. Seleccin de la Base de Segmentacin En trminos generales hay dos sistemas fundamentales para identificar los segmentos significativos: el mtodo apriorstico y el mtodo de conglomerados. Mtodo Apriorstico En l decidimos de antemano cuales variables probablemente resulten tiles y luego se efecta la investigacin para describir los miembros de dichos segmentos. Adems de medir las variables de segmentacin propuestos es preciso reunir informacin acerca de las compras de los miembros, hbitos del producto y sus patrones de contacto con los medios de comunicacin. Mtodo de Conglomerados En el segundo mtodo nos servimos del mtodo de conglomerados para encontrar perfiles multivariados que se fundan en diversas variables. Naturalmente algunas de ellas incluirn medidas tan pertinentes como compras, uso del producto y hbitos a una extensa batera de mediciones referentes a las variables potenciales y el anlisis de conglomerados se emplea para cuales son verdaderamente significativas como base de la segmentacin. Anlisis del consumidor / cliente La empresa moderna se enfrenta a mercados cada vez ms cambiantes e impredecibles, en virtud de un conjunto de factores relacionados con la apertura a productos extranjeros, la competencia creciente y los cambios bruscos en la aceptacin de nuevas tecnologas y nuevos productos. La nica forma en que la organizacin puede responder a estos retos es adaptar todo su potencial productivo y estratgico a las caractersticas, necesidades y expectativas de sus consumidores ya que estos cada vez ms controlan y determinan las posibilidades de expansin y mantenimiento de la empresa dentro del mercado. Mentalidad Empresarial 42 -
Es este PODER DEL CONSUMIDOR, el que obliga a obtener y usar informacin acerca de su comportamiento ya que se convierte en el marco que da origen a cualquier estrategia y en el indicador de la efectividad de las acciones que pretenden abordarlo. De tal manera, la psicologa actual ofrece a la direccin de las empresas, informacin valiosa respecto al cmo y porqu compra el consumidor, que factores psicolgicos explican las diferencias de individuos y/o grupos al comprar, cmo deciden, cul va a ser su eleccin y que aspectos determinan que vuelva a comprar y consumir una marca en el futuro. Estos conocimientos permiten fundamentar las estrategias de mercadeo relacionadas con el producto, su precio, la distribucin, la publicidad y la posventa, de manera que se minimiza el riesgo. Antes de llegar a la decisin de hacer la compra el consumidor pasa por una serie de etapas, entre las que se encuentran: Reconocimiento de una necesidad: que es donde el consumidor es impulsado a la accin por una necesidad. Eleccin de un nivel de participacin: es donde en consumidor decide cuanto tiempo invertir en el intento de satisfacer la necesidad. Identificacin de alternativas: es donde el consumidor descubre productos y marcas alternas. Evaluacin de alternativas: es cuando clasifica las ventajas y desventajas de las opciones. Decisin: es cuando decide o no hacer la compra Comportamiento despus de la compra: el consumidor busca la seguridad de haber tomado la decisin correcta. Estas etapas pueden tener variaciones en su haber, como son que el consumidor puede desistir en cualquier etapa previa a la compra, a veces se omiten algunas etapas, las etapas no necesariamente tienen la misma duracin, y algunas etapas se realizan de manera consciente en algunas etapas y de modo subconsciente en otras etapas.
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Lo que un consumidor aprende al realizar el proceso de compra influye en cmo se conducir la prxima vez que se le presente la misma oportunidad. Despus de recabar la informacin, evaluar las opciones y llegar a una decisin, habr adquirido conocimientos adicionales sobre el producto y varias marcas. Ms an, se habr formado nuevas opiniones y creencias y habr revisado las viejas. El consumidor se rige por medio de procesos mentales preestablecidos, a travs de tres aspectos que son: Los grupos de referencias primarios, secundarios y terciarios. Estos grupos son Los que moldean la personalidad Del individuo. Los grupos de referencia primarios, son la familia, de la cual, el individuo aprende en primera instancia las pautas, patrones o roles de comportamiento hacia el primer grupo social que es su familia, cumpliendo con determinadas funciones y comportamientos que son guiados por Los padres, hermanos, etc. En segunda instancia se encuentran Los grupos de referencia secundarios; como son las amistades y la escuela, es decir, el contacto con grupos diferentes que amplan o limitan el desarrollo, el conocimiento, y las expectativas Del individuo en un grupo social determinado, mediante factores socioeconmicos culturales, Los cuales delimitaran su funcin social posterior. Dentro de Los grupos de referencia terciarios se cuentan Los medios masivos de comunicacin que moldean el carcter, as como las pautas y expectativas sociales a seguir, dentro de un contexto cronolgico o temporal. En las tcnicas cualitativas, entrevistas, sesiones de grupo y pregunta abiertas en general se obtienen verbalizaciones (prrafos, pginas en el caso de la sesiones de grupo) que reflejan lo subjetivo, lo que los sujetos tienen en su mente respecto del tema que interesa al investigador.
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Dichos procesos se realizaran por medio de encuestas, degustacin del producto y nivel socio-econmico del consumidor. Anlisis de la competencia Son todas aquellas empresas que elaboran y venden lo mismo que usted y la misma clientela de su mercado meta. La competencia es necesaria investigarla y analizarla, para ello debemos recabar informacin sobre una muestra representativa de ella. En resumen, la competencia es el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios iguales a los mos, ofrecen productos o servicios que pueden reemplazar los mos, porque satisfacen las mismas necesidades y a su vez, impiden que la gente compre mis productos porque los desplazan a otros lugares. Corresponde en este punto describir a los competidores, quienes son, donde estn, que tamao tienen, cuanto usan de este tamao y cual es la participacin en el mercado o volumen total de ventas. Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios. Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como volmenes, calidad y comportamiento de esos productos o servicios, precios, garantas, entre otros. Igualmente importante es la evaluacin de las capacidades tcnicas, financieras, de mercadeo y tendencias en la participacin de ellas en el mercado total. Conocer las estrategias de diferenciacin, las barreras de proteccin y las estrategias de mercadeo de la competencia son elementos que permitirn definir nuestras propias estrategias de competitividad y mercadeo para capturar la participacin de mercadeo. Igualmente definir nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de proteccin y detectar las debilidades de la competencia que pueden explotarse para garantizar esa porcin de mercado a nuestra empresa. Qu discutir en su anlisis de competencia?
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Nombre de los competidores - Enumere todos sus competidores. Resumir todos los productos de los competidores Incluya la localizacin, calidad, publicidad, mtodos de distribucin, estrategias de promocin y servicio al cliente. Fortalezas y debilidades del competidor - Es importante conocer las fortalezas y debilidades desde el punto de vista del consumidor. Estrategias y objetivos del competidor - Esta informacin se puede conseguir fcilmente - si obtiene una copia del informe anual. Ideas para conseguir informacin de sus competidores. Internet - Investigue en Internet. Visitas - Puede visitar a sus competidores. Observe cmo los empleados interactan con los clientes, cmo se presentan los productos?, cules son los precios? Hablar con los consumidores - Su equipo de ventas est regularmente en contacto con clientes y prospectos. Su competencia tambin est en contacto con este sector del mercado. Escuche lo que los clientes y prospectos dicen sobre la competencia - y sobre usted tambin ! Anuncios de los competidores - Analice los anuncios de la competencia para obtener informacin sobre su audiencia, posicin de mercado, beneficios del producto, precio, etc. Presentaciones - Asista a las presentaciones de los representantes de la competencia. Exhibiciones - Observe a los expositores con ojo crtico y desde el punto de vista del consumidor. Qu "dice" la exhibicin sobre la empresa? El tipo de exhibiciones y ferias que la competencia patrocina indican sus estrategias de mercadeo y el sector de mercado que persiguen. Otras fuentes: publicaciones:
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Publicaciones de negocios en general Publicaciones de publicidad y mercadeo Peridicos locales y publicaciones de negocios Publicaciones industriales y de gremios Estudios e investigaciones de la industria Listados computarizados (disponibles en muchas bibliotecas) Informes anuales Pginas Amarillas Nota: Desarrolle un archivo para cada uno de sus competidores. En l debe colocar toda la literatura de mercadeo que consiga, como artculos en que los mencionan. La informacin que recopile le servir para actualizar el anlisis de la competencia. Generacin de ideas Para que cualquier empresa, comercio, negocio o profesional no se quede obsoleto y mantenga su rentabilidad y por ende su competitividad en su segmento de mercado, debe estar continuamente adaptndose a la realidad. Pero hay que hacerlo de forma activa, y antes que la competencia ya que sino cuando queramos reaccionar puede que sea tarde, por ello es importante ir detectando oportunidades, cambios en el entorno, cambios en los mercados, etc., utilizando la creatividad como herramienta que nos permita detectar ideas. A continuacin se describe algunos factores para tener en cuenta en el inicio del proceso de generacin de ideas empresariales: Tcnicas creativas: Flexibilidad mental Capacidad de observacin Tolerancia al cambio Pensamiento lateral Brainstorming Tormenta de ideas Curiosidad Anlisis personal: 47
Circunstancias profesionales Experiencia laboral Conocimientos adquiridos Formacin acadmica Circunstancias personales Conocimientos tcnicos que se tengan de un mercado, sectores o negocios concretos Aptitudes Habilidades Aficiones Viajes Hobbies Deportes
Cambios en el mercado: Los sectores empresariales El mercado La produccin La distribucin La comercializacin La financiacin El servicio posventa Cambios en el entorno: Cambios en la estructura de la industria o del mercado Cambios en los ingresos personales Cambios demogrficos Cambios en el tiempo libre Cambios en el nivel educativo Cambios en el mercado de trabajo Cambios en el mbito econmico y poltico del pas Cambios en la percepcin de la gente Oportunidades: Huecos de mercado (Mercados no abastecidos) Deficiencias Incongruencias Lo inesperado 48
Demandas no satisfechas Nuevos usos Nuevos conocimientos Innovacin Creatividad Repetir experiencias ajenas Posibilidad de mejorar un proceso Cadenas productivas Una cadena de valor es una alianza vertical o red estratgica entre un nmero de organizaciones empresariales 4 independientes dentro de una cadena productiva. La Ley 811 de 2003, define las cadenas productivas como el conjunto de actividades que se articulan tcnica y econmicamente desde el inicio de la produccin y elaboracin de un producto agropecuario, hasta su comercializacin final. La Cadena puede ser conformada de comn acuerdo, a nivel nacional, a nivel de una zona o regin productora, por los productores, empresarios, gremios y organizaciones ms representativos tanto de la produccin agrcola, pecuaria, forestal, acucola, pesquera, como de la transformacin, la comercializacin, la distribucin, y de los proveedores de servicios e insumos. Para la constitucin de una Organizacin de Cadena, entre sus integrantes deben haberse celebrado los Acuerdos de Competitividad que contengan, como mnimo, los siguientes aspectos: Mejora de la productividad y competitividad Desarrollo del mercado de bienes y factores de la cadena Disminucin de los costos de transaccin entre los distintos agentes de la cadena Desarrollo de alianzas estratgicas de diferente tipo Mejora de la informacin entre los agentes de la cadena Vinculacin de los pequeos productores y empresarios a la cadena Manejo de recursos naturales y medio ambiente Formacin de recursos humanos Investigacin y desarrollo tecnolgico
Hobbs et. Al. 2000
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En Colombia estn constituidas las siguientes Cadenas Productivas: Cacao - Chocolate; Oleaginosas - Aceites - Grasas; Forestal Madera; Camarn de Cultivo; Pisccola; Papa y su industria; Hortofrutcola; Avcola - Porccola (maz amarillo, yuca y soya); Algodn - Fibras - Textiles - Confecciones; Panelera; Lctea; Arroz y su Molinera; Atn; Banano; Caucho Natural y su Industria; Ctricos; Pltano; Tabaco; Frjol. Las tendencias de la economa mundial y las estrategias empresariales regionales ms reconocidas, ensean que la promocin de las cadenas productivas es trascendental para mejorar la productividad y la competitividad, especialmente en economas en donde predomina la micro, pequea y mediana empresa. Desde el punto de vista de la institucionalidad pblica regional, la promocin y organizacin de las cadenas productivas, debe obedecer a una poltica integral de desarrollo econmico regional que priorice criterios en funcin de aquellas cadenas que tengan mayor crecimiento, exportacin y potencial exportador, contribucin al valor agregado industrial y generacin de empleo regional. Distincin entre categoras La minicadena socio-productiva El clster local, regional, pluri-regional La cadena productiva regin-nacin La cadena productiva de complementacin regional andina La cadena productiva en la geografa econmica internacional Encadenamientos y formas organizacionales Identidad productiva local Desarrollo comunitario empresarial Consorcios, distritos y sistemas territoriales de promocin competitiva Economa empresarial, economa solidaria, economa institucional 50
Evaluacin de ideas de negocio Emprender un nuevo negocio, implica asumir unos determinados riesgos los cuales estn ligados frecuentemente con:
Riesgos comerciales: es probable que no exista mercado suficiente para mantener un negocio, que ste ni siquiera exista o que ya est en declive. Riesgos tecnolgicos: es factible que el producto o servicio no se pueda fabricar en las condiciones previstas, al ritmo deseado, con la calidad pensada, al precio prometido, etc. Riesgos financieros: existe la posibilidad que no se tenga suficiente dinero para poner en marcha el negocio, crecer al ritmo que marca el mercado, superar una poca de recesin, etc. Riesgos sociales: es probable que fracasemos como empresarios, que no estemos dispuestos a hacer ciertos sacrificios, que no consigamos construir un buen equipo de trabajo, que nuestra familia no entienda por qu dedicamos tantas horas al negocio, etc. Riesgos legales: es factible que no sea legal fabricar ese producto, los permisos lleguen demasiado tarde, la idea est patentada o nos la imiten, etc. De este modo, algunos de los factores que afectan el xito de los proyectos son: Estructura empresarial inadecuada. Que no permite desarrollar la idea bien sea por carencia de recursos econmicos como humanos, tecnolgicos, etc. Desconocimiento del mercado. Una idea fracasar si su generador desconoce el mercado y no dedica tiempo ni esfuerzos para su estudio. Precipitacin Vs Sosiego. Cuando sin tener en cuenta las condiciones del entorno se apresura o retarda la consolidacin de una idea, es decir, se procede a la materializacin del concepto en un momento no oportuno.
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Toma emocional de decisiones. La subjetividad de un proyecto a partir solo de una opinin entusiasta de un empresario puede condenarlo al fracaso inmediato. Carencia de demanda. A menudo una idea no encaja en ninguna parcela de mercado porque es demasiado estndar o muy especializado. Falta de planificacin. Para sobrevivir hoy en da en el mundo de los negocios hay que tener claro a donde se quiere ir y como se va a llegar. Aunque el no seguimiento de una metodologa especfica no implica el fracaso, su seguimiento, en cambio, garantiza en gran medida el ahorro de tiempo y dinero en la bsqueda de un objetivo determinado. Por otro lado, entre los factores que aumentan las probabilidades de conseguir el desarrollo exitoso de una idea se encuentran: Diferenciacin. El proyecto debe presentar una ventaja distintiva que lo haga parecer como nico y superior. Solucionar una necesidad insatisfecha. Es importante conocer las orientaciones del mercado ya que las ideas se desarrollan pensando en su comercializacin. Compenetracin proyecto empresa. Los proyectos deben estar sujetos a las capacidades intrnsecas de la empresa que los va a desarrollar, sus metas y conocimiento del negocio. Adecuada planificacin. Con el fin de prever los inconvenientes del proceso y ejecutarlo de una mejor forma, los planes constituyen una herramienta para el xito de la constitucin de ideas. De esta forma, establecidas diferentes ideas, el proceso a seguir es su evaluacin teniendo en cuenta no slo el capital necesario sino otros factores tales como el poder poltico, el talento, la capacidad empresarial, el conocimiento, la tecnologa, los recursos naturales, el espacio, el tiempo y an
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habilidades como el ingenio, la malicia y la intuicin. Dicho proceso debe abarcar la revisin de los parmetros inciales en que se concibi el proyecto, el anlisis del entorno actual, proyecciones, definicin de parmetros de evaluacin, y finalmente la calificacin y seleccin de la mejor alternativa. REVISIN DE PARMETROS INICIALES En la etapa previa a la generacin de ideas se realiz un anlisis de nuestro perfil como emprendedores, analizando las condiciones del entorno en que nos desenvolvemos y clarificando las potencialidades y metas que nos motivan a desarrollar una idea de negocio. Posteriormente se procedi a disear alternativas y ahora debemos evaluarlas para poder enfocar nuestros esfuerzos futuros hacia la alternativa de empresa que tiene mayores posibilidades de xito. De esta manera, como punto de partida es importante revisar las premisas inciales, considerando dos factores claves, como son: Objetivos. Deben provenir de las preguntas y/o hiptesis de donde se parti para formular las alternativas, enfocndose a los puntos bsicos y siendo lo suficientemente claros para que nos encaucen verdaderamente hacia qu estamos buscando. Justificacin. Por hallarse implcita es uno de los apartes ms descuidados en la formulacin de un proyecto de empresa, generalmente est en la mente del generador de las ideas por lo que no se piensa en ella de una manera formal o se expresa inadecuadamente y se priva as de abrir nuevas perspectivas a la ardua tarea que se propone emprender. Igualmente, dado que no somos seres aislados, adicional a las conquistas personales que estemos buscando, y no menos importante, hay que ir identificando los posibles interesados en los resultados del desarrollo del proceso ya que pueden ser fuente de consulta, apoyo institucional, logstico y econmico durante la realizacin del trabajo y luego para la divulgacin y aplicacin de los resultados que se puedan obtener. ANLISIS DEL ENTORNO Una vez establecidos los objetivos del proyecto e identificada la necesidad de llevarlo a cabo es importante sealar qu tan
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factible (posible) es el desarrollo de ste dentro del ambiente prximo, tanto externo como interno, que compete a nuestra futura empresa. En la medida que se realice un completo anlisis de las variables que afectarn el futuro negocio, podremos saber a ciencia cierta a qu nos vamos a enfrentar y si es viable (conveniente) involucrarnos en el proceso. Un estudio errado o incompleto, nos puede impulsar a invertir tiempo y dinero en el desarrollo de una idea cuyo fracaso comercial est anunciado o por el contrario, limitar nuestras acciones impidindonos comenzar el posible gran negocio de nuestras vidas. Aspectos externos Todas las empresas estn sujetas a fuerzas dinmicas que cambian a un ritmo creciente y no pueden ser controladas por los directivos de una empresa; as, las oportunidades y actividades de cualquier organizacin son influidas de modo trascendental segn las caractersticas del mercado potencial y de su sector industrial. Caractersticas del mercado potencial Seleccionar un mercado meta es fundamental para encaminar una idea exitosa. Un mercado se compone de personas u organizaciones que tengan necesidades por satisfacer, dinero para gastar y la disposicin de gastarlo. Por lo general, resulta imprctico para una compaa satisfacer todos los segmentos con diferentes necesidades y, en lugar de eso, una empresa debe centrar sus esfuerzos en uno o ms de estos segmentos identificando plenamente sus caractersticas importantes. Dentro de estas se encuentran: Demografa. Se refiere a las caractersticas de las poblaciones humanas. Condiciones econmicas. Que incluyen indicadores de la situacin econmica de la regin tales como el ingreso percpita, la tasa de inflacin y de inters, y el PIB.
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Factores socioculturales. Dada la dependencia del hombre hacia su entorno ms prximo y el rpido cambio en los patrones del mundo actual, antes de comenzar a desarrollar un producto es vital que reconozcamos el entorno sociocultural del proyecto. Factores polticos y legales. Los comportamientos de una organizacin se ven afectados cada vez ms por los procesos polticos y legales de la sociedad ya que stos sern la pauta para el desenvolvimiento de la futura empresa. Caractersticas del sector industrial La seleccin de un proyecto de empresa debe contemplar los aspectos bsicos de la industria donde se piensa desenvolver ya que estos influirn de forma crtica el proceso de desarrollo del mismo. Dentro de los factores ms importantes a tener en cuenta se encuentran: Tecnologa y materias primas disponibles. Adems del gran efecto que tienen en los estilos de vida del hombre moderno, los avances tecnolgicos y la disponibilidad de materias primas afectan el nacimiento de empresas dando origen a industrias totalmente nuevas, destruyendo algunas existentes o abriendo nuevos mercados. As, el anlisis de dichos factores, sus proveedores y costo, formular pautas a tener en cuenta en la priorizacin de las ideas. Situacin actual de la industria. Todas las empresas tienen un ciclo de vida que se ve influido por el entorno global en que se desenvuelve. Por tanto, determinar si su industria est en apogeo, equilibrio o declive al igual que las condiciones necesarias para entrar en ella, nos guiarn hacia la seleccin de la alternativa ms adecuada. Competencia. Acercndonos un poco ms a nuestra empresa en particular, es obvio que el ambiente competitivo de una compaa constituye un factor muy importante en las decisiones a tomar. Adems de identificar quines son debemos tener en cuenta qu productos ofrecen, servicios adicionales que
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prestan, su participacin actual en el mercado y las fuentes de donde podra provenir un nuevo competidor. Aspectos internos Una vez analizado el entorno de nuestra empresa, debemos evaluar nuestras propias capacidades en cuanto a recursos econmicos, productivos y de conocimiento. Dentro de los factores principales, se deben tener en cuenta: Recursos econmico-financieros. Como el desarrollo de cualquier idea implica una inversin, es necesario determinar con cunto dinero contamos o si necesitamos recurrir a otras fuentes de financiacin. Igualmente, de acuerdo a nuestros objetivos, debemos determinar cul es el margen de utilidad esperado. Recursos humanos. Siendo que el capital humano es base fundamental de cualquier proyecto, evaluar nuestras capacidades y habilidades en cuanto a las exigencias del producto a desarrollar nos permite vislumbrar para cules ideas estamos mejor preparados. De esta forma, la consideracin de calidades educativas, perfiles profesionales, habilidades personales, gustos e intereses personales y niveles de compromiso, deben ser tomados en cuenta. Investigacin y Desarrollo. Determinar qu tan profundo es nuestro conocimiento acerca de la de la idea a desarrollar y qu avances se han hecho a nivel general en torno al tema, nos enfocar hacia aquellas ideas cuya factibilidad de xito sea mayor. Instalaciones y tecnologa disponible. Tanto una empresa ya constituida como una naciente, debe revisar su capacidad instalada para determinar con qu cuenta y qu debe buscar para suplir los procesos del desarrollo de un proyecto. Capacidad competitiva. Identificada la competencia, es necesario que evaluemos si realmente somos dignos rivales en aspectos como calidad del producto a ofrecer, oportunidad de servicio, canales de distribucin, competitividad en los precios y conocimiento del mercado.
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Elaboracin de la matriz DOFA. Con el fin de puntualizar los aspectos positivos y negativos que rodean nuestro proyecto a iniciar, la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, DOFA, se presenta como una buena herramienta para determinar las acciones a seguir. DOFA Aspectos Calificacin Datos Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas En este contexto, las Debilidades y Fortalezas estn constituidas, respectivamente, por los datos negativos y positivos obtenidos de la exploracin interna, mientras que las Amenazas y Oportunidades son, en la misma proporcin, aquellos concernientes al entorno externo de la compaa. Seguidamente, los Aspectos son aquellos puntos esenciales a los que se va a referir, siendo evaluados mediante una Calificacin que va en una escala de A-C siendo A el ndice de mayor trascendencia; los Datos, en cambio, contienen la informacin puntual recogida en la exploracin referente a los aspectos seleccionados. Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades sealan evidentemente las ms prometedoras lneas de accin para la organizacin. Por el contrario las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, exigirn probablemente una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin debe asumir hacia el futuro deseable. Una vez elaborada la matriz, su importancia radicar en el uso que se haga de ella para plantear estrategias encaminadas a superar las debilidades, aprovechar las oportunidades, cuidar las fortalezas y evitar las amenazas. PROYECCIN DEL PROYECTO Una vez determinadas las variables que influyen tanto positiva como negativamente nuestro proyecto, el paso siguiente ser identificar cul es la proyeccin que se le dar al mismo. Retomando los objetivos y la justificacin trazada y analizando Mentalidad Empresarial 57
lo descubierto anteriormente, debemos ahora profundizar en los logros concretos que se espera obtener con la realizacin del mismo. DEFINICIN DE PARMETROS DE EVALUACIN Con el fin de plantear la mxima expresin que debera tener la idea seleccionada, debemos fijar parmetros claros de comparacin y evaluacin. Aunque como hemos visto, nos movemos dentro de un ambiente de incertidumbre y existe un sinnmero de requerimientos que pueden ser tomados en cuenta, el anlisis que hemos realizado hasta ahora nos permite identificar cules son las caractersticas que parecen ser trascendentales a la hora de evaluar y seleccionar la idea a desarrollar. Algunas claves para la efectiva eleccin y desarrollo de oportunidades de negocios, segn el Seminario Como crear una empresa5 de la Cmara de comercio de Bucaramanga son: 1. Pensar siempre en trminos de creacin de empresas y no de simples negocios. Lo importante es desarrollar buenas oportunidades de negocio, de modo que den lugar a empresas verdaderamente competitivas con independencia de la dimensin que para ello deban adquirir. 2. Las oportunidades de negocio debern aportar valor agregado. Slo aquellos proyectos en que se est aportando valor agregado podrn ser considerados generadores de verdaderas empresas, preparadas para competir con un cierto horizonte temporal, dotadas de una cierta estructura a todos los niveles, y en definitiva creadoras de riqueza y bienestar. 3. Las oportunidades de negocio debern responder a planteamientos realistas. Al disear una oportunidad de negocio debemos pensar en su desarrollo para competir en un sector donde, de antemano, ya existen
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Seminario Como crear una empresa. Centro Nueva Empresa Cmara de Comercio de Bogot. Bucaramanga, 2000.
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condicionantes previos (barrera de entrada). Esto es, conocer cual es el entorno directo en el que se tendr que competir, lo que determinar las estrategias que debern plantearse para su puesta en marcha. 4. Las oportunidades de negocios debern ser coherente con la realidad poltica, econmica y social del momento. Una fragmentaria informacin puede hacer que el empresario considere competitivas algunas oportunidades de negocio, cuando en realidad puede que no los sean tanto. 5. Las oportunidades de negocio debern aportar alguna innovacin en la cadena de valor. Son numerosos los ejemplos de empresas que llegaron al xito a travs de ciertas innovaciones en algn elemento de la cadena de valor (produccin, mercadeo, distribucin...) de los productos. La bsqueda continua de la innovacin es el mejor garante del crecimiento de la nueva empresa. De esta manera, los parmetros de evaluacin a tener en cuenta debern estar relacionados con ciertas categoras y se calificarn como de Bajo Potencial (BP) o Alto Potencial (AP) segn respondan a los factores igualmente indicados, teniendo en cuenta que las alternativas calificadas como de AP sern aquellas cuya factibilidad de xito est prcticamente asegurada. Las categoras a considerar son: Desarrollo del producto Entendido como los factores pertinentes a la solucin ofrecida que facilitarn su xito. Entre stos se encuentran: Calidad del problema que soluciona el producto o servicio
AP: El problema planteado tiene impacto muy negativo en el sector. BP: El problema planteado no es una verdadera complicacin para el sector. Nivel de necesidad del cliente AP: Un amplio sector de la poblacin ha identificado y considera urgente solucionar el problema planteado. BP: La necesidad no es identificada plenamente por el sector.
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Grado de innovacin del producto
AP: El desarrollo del proyecto constituye una innovacin radical. BP: La idea no presenta innovacin alguna a lo ya existente. Diferenciacin respecto a otros productos o servicios AP: Los clientes potenciales podran diferenciar fcilmente el producto BP: El producto no puede ser diferenciado de los ya existentes. Tipo de empresa a crear. AP: Empresa con visin exportadora o superior BP: Actividad genrica o tradicional Mercado Dado por las caractersticas de sus clientes potenciales. Algunos factores son: Tamao del mercado AP: Las caractersticas del proyecto lo incluyen dentro de las necesidades de un sector amplio de la poblacin. BP: Un pequeo sector presenta necesidades que tienen que ver con el proyecto especfico. Demanda potencial AP: Existe un buen nmero de clientes que demanda una solucin al problema. BP: Solo unas pocas personas estn interesadas en comprar una solucin. Facilidad de acceso al cliente AP: El desarrollo de la idea de negocio presenta una acogida inmediata del cliente BP: La aceptacin del producto dentro de los clientes es un proceso lento. Influencia de factores demogrficos presentes. AP: La demografa del mercado potencial es favorable al desarrollo del proyecto. BP: El desarrollo de la idea es influenciada negativamente por las condiciones demogrficas actuales. Influencia de factores socioculturales presentes.
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AP: Los factores socioculturales del mercado potencial son favorables al desarrollo del proyecto. BP: El desarrollo de la idea es influenciada negativamente por las condiciones socioculturales actuales. Influencia de factores econmico-financieros presentes
AP: Los factores econmicos - financieros del mercado potencial son favorables al desarrollo del proyecto. BP: El desarrollo de la idea es influenciada negativamente por las condiciones econmico-financieras actuales. Influencia de factores polticos y legales presentes AP: Los factores polticos y legales del mercado potencial son favorables al desarrollo del proyecto. BP: El desarrollo de la idea es influenciada negativamente por las condiciones polticas y legales actuales. Sector Industrial Referente a las condiciones del ambiente prximo donde se desarrollar la idea de negocio. Las ms importantes a considerar son: Desarrollo de la tecnologa AP: La tecnologa existente es favorable al desarrollo del proyecto. BP: El desarrollo de la idea es influenciada negativamente por las condiciones tecnolgicas actuales. Disponibilidad de las materias primas AP: La industria posee una alta disponibilidad de las materias primas requeridas. BP: Las materias primas necesarias para desarrollar la idea son escasas. Situacin del sector industrial AP: La industria donde se desarrollar la idea se encuentra en crecimiento BP: Se presenta un declive en las actividades de la industria especfica Grado existente de competencia AP: La competencia es prcticamente nula BP: Existen un sinnmero de competidores
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Participacin de los competidores en el mercado
AP: Un escaso sector de la demanda es suplido por la competencia BP: Los competidores abarcan actualmente la totalidad del mercado existente Ventaja frente a los productos de la competencia AP: Los productos de la competencia poseen calidades intrnsecas muy inferiores a las que se planea ofrecer. BP: Las competencia tiene un producto de calidad casi insuperable. Potencialidad de futura competencia
AP: Es muy difcil que aparezca un nuevo competidor BP: Cualquier interesado puede convertirse en un competidor Cualidades del Empresario Son aquellos conocimientos, capacidades y/o habilidades que requiere cualquier persona para desarrollar una idea. Dentro de estos se encuentran: Nivel de educacin y preparacin profesional AP: Equipo de trabajo con estudios superiores universitarios BP: Nivel de educacin no profesional Experiencia prctica frente a la idea empresarial AP: Equipo de trabajo que se ha desempeado por largo tiempo en el sector BP: Emprendedor totalmente nuevo en el rea a trabajar Conocimientos de la tecnologa a aplicar AP: Equipo de trabajo con conocimientos completos acerca de los procesos tecnolgicos a seguir BP: Emprendedor sin ningn conocimiento sobre los procesos tecnolgicos a seguir Conocimiento sobre cmo funciona el negocio AP: Equipo de trabajo con pleno conocimiento del negocio BP: Emprendedor totalmente ajeno a la oportunidad de negocio involucrada Capacidad instalada
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AP: Se cuenta con la totalidad de equipos e infraestructura requeridos BP: No se posee equipo alguno ni la infraestructura que se necesita. Aspectos Econmicos Financieros Que hacen referencia al nivel de inversin y financiacin necesarios para el desarrollo de la idea. Dentro de stos se encuentran: Grado de inversin total AP: La inversin requerida durante el desarrollo del proyecto es mnima BP: La idea exige una alta inversin para su desarrollo Capital de trabajo requerido AP: El capital inicial de trabajo es relativamente bajo BP: La inversin inicial es extremadamente alta Relacin beneficio / costo esperada AP: Los beneficios que se obtendrn del desarrollo del proyecto son muy altos respecto a los costos que esta implica BP: Los costos implicados en el proceso superan los beneficios que se obtendrn Expectativa de liquidez del negocio AP: La oportunidad de negocio muestra una alta liquidez BP: El proyecto aparenta una baja liquidez Necesidad de fuentes externas de financiacin AP: La inversin no requiere la bsqueda de fuentes de financiacin y/o se encuentra sta se encuentra fcilmente disponible. BP: EL contacto de fuentes de financiacin es bsico para el desarrollo del proyecto. Vale la pena aclarar que no todas las ideas de negocio ni las caractersticas de su entorno son iguales para que los anteriores factores sean aplicados de manera estndar, por lo que es fundamental que se haga un listado de aquellos factores trascendentales en la evaluacin de las ideas especficas. CALIFICACIN Y SELECCIN DE ALTERNATIVA
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Una vez establecidos los parmetros a tener en cuenta en la evaluacin de las oportunidades de negocio planteadas, debemos proceder a comparar cada alternativa basados en un instrumento comn para todas ellas asignndole una calificacin. Teniendo en cuenta la categorizacin dada a las ideas de empresa (Alto y Bajo Potencial), la valoracin otorgada variar de 1 a 5, siendo 5 el puntaje otorgado a los proyectos de mayor potencial y viceversa. Finalmente, sumando la calificacin parcial de cada alternativa respecto a los parmetros utilizados, obtenemos una ponderacin total que puede ser interpretada de la siguiente manera: Ms de 120 puntos: El xito es considerablemente seguro 90-120 puntos: Muestra posibilidades de xito 60-90 puntos: Margen de xito promedio 30-60 puntos: Seales de advertencia respecto a su xito Menos de 30 puntos: Se debe definitivamente buscar otra alternativa As, la seleccin de una alternativa a desarrollar depender de aquella que logr el mayor puntaje dentro de las propuestas siempre y cuando muestre, al menos, posibilidades de xito. Por otro lado, si dicha calificacin ubica todas nuestras ideas inciales dentro de las categoras de seales de advertencia o no viabilidad, ser necesario replantear las mismas o enfocar nuestro negocio dentro de una perspectiva totalmente diferente (Vase Formato de Calificacin de la Oportunidad del Negocio). PERFIL DE NEGOCIO Una vez preseleccionada o jerarquizada la alternativa ms adecuada, debe procederse a estructurar el perfil de dicho proyecto. Este Perfil del Proyecto Empresarial debe ser entendido como un documento resumido que contiene la descripcin general acerca de la existencia de factores o elementos favorables para decidirse llevarlo a cabo; permite hacerse una idea del panorama futuro resaltando variables como qu tan competida es la actividad en la que pretendo ingresar, qu
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tan atractivo es el volumen de compradores, qu tan sostenible es la novedad o diferenciacin de mi producto o servicio, qu tantos recursos necesitar para operar mi nuevo negocio, qu riesgos percibo en el ambiente, qu cosas desconozco y de las cuales el Sistema de Incubacin de Empresas puede facilitar su acompaamiento, entre otros factores. El conocimiento, como la forma ms elevada de acceder a la realidad, se obtiene por procesos de preguntas y respuestas estableciendo procedimientos para resolver problemas; su registro, por otro lado, es una forma para entenderlos y describirlos. Mediante la descripcin se sintetizan los resultados de etapas anteriores de observacin y experimentacin, convirtindose en un punto de partida e impulso de nuevas actividades y en instrumento para intervenir, directa y concretamente, en la direccin de nuevos procesos que solucionarn los problemas y solventarn necesidades del hombre. Esta descripcin es un buen instrumento para observar paulatinamente la forma en que la idea de empresa va madurando. As, la elaboracin del perfil ayudar a clarificar los conceptos y desarrollar la idea seleccionada y por tanto, debe incluir ciertos puntos clave como son: Nombre del proyecto. Si bien al plantear las alternativas se les asign un nombre como respuesta a la necesidad de identificarlas y referenciarlas en las primeras etapas, ste fue provisional porque en la mayora de los casos no se tena la informacin suficiente que permitiera responder con exactitud qu se va a investigar, cmo hacerlo, dnde y cundo. Estos cuatro elementos que deben componer un ttulo hacen referencia en su orden al problema, la metodologa general de su solucin, espacio donde ste existe o se va a observar y el tiempo de observacin. El nombre debe ser tan claro que casi se pueda afirmar este problema no necesita explicacin o se est solucionando en un buen porcentaje, al menos a nivel terico. Autores.
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Adems de los datos personales como nombres, documentos de identificacin, direccin y telfono, vale la pena sealar su formacin acadmica y ocupacin, asignando a su vez responsabilidades dentro de la futura empresa que fijen compromisos. Entidades interesadas en el proyecto. Con base en el estudio del mercado potencial de nuestro proyecto, podemos identificar aquellos que recibirn beneficios de la ejecucin del mismo y que, por tanto, podran estar interesados en su desarrollo con el fin de ir realizando contactos. Objetivos. Analizando qu se persigue con la creacin de la empresa, el planteamiento de objetivos debe incluir, de acuerdo a las hiptesis de donde provengan, aspectos generales y especficos, donde estos ltimos estarn contenidos en los objetivos generales. Algunos requisitos generales para el planteamiento de objetivos son: Deben focalizarse a los elementos bsicos del problema. Deben orientarse por el referente emprico para observarlo y medirlo; la operacionalizacin de variables es el fundamento de este requisito. Deben formularse con claridad, expresar la intencionalidad de ejecutar una accin y concisin, es decir, un objetivo para cada aspecto del problema. Deben ser ordenados de una manera lgica y secuencial, acciones en orden de precedencia. Deben expresarse en verbos que indiquen acciones, para lo cual se recomienda usar verbos en infinitivo. Justificacin.
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Que determina por qu es importante desarrollar la idea, cul es el problema o necesidad insatisfecha y cul es la poblacin afectada. Una adecuada justificacin debe mostrar el convencimiento que tiene el investigador sobre la importancia del tema y problema escogido y analizado, de no ser as, va a quedar muy difcil que otras personas e instituciones se convenzan por s mismas; es decir, el primer convencido debe ser el investigador o promotor del proyecto empresarial y ello debe ser expresado con buenos y slidos argumentos. Estado del arte. Donde debemos plasmar nuestro conocimiento sobre las soluciones que se estn presentando, los estudios que se han llevado al respecto y en general, la informacin que tengamos sobre el proyecto. Descripcin del proyecto. Que debe incluir aspectos como: Descripcin del producto o servicio. Caractersticas principales. Uso Caractersticas innovadoras Mercado meta potencial Posibles clientes Canales de distribucin adecuados.
Entorno actual del proyecto. Dada por los aspectos negativos y positivos que pueden afectar el desarrollo del proyecto. Dentro de estos se encuentran: Aspectos internos. Fortalezas y debilidades dentro de mi proyecto de empresa que afectan el desarrollo de la idea. Aspectos externos. Oportunidades y amenazas que modifican el proyecto. Proyeccin del proyecto.
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Haciendo referencia a los aportes o beneficios que traera su ejecucin, tanto a nivel personal como para la comunidad afectada. Estrategias a seguir. Con el fin de superar debilidades, aprovechar oportunidades, cuidar fortalezas y evitar amenazas. Planes futuros. Que debe sealar las actividades a realizar para evolucionar la idea y, en lo posible, mostrar un cronograma con fechas lmites y recursos necesarios. Desarrollo del perfil de la iniciativa del negocio A medida que la idea de negocio se vuelve consistente se deben empezar a desarrollar estrategias que contribuyan a la puesta en marcha y ejecucin de la iniciativa empresarial. Descubrir una oportunidad en el mercado que sirva de base para iniciar una empresa, es un proceso que implica un estudio juicioso y objetivo de todos los aspectos, que de alguna forma van a tener incidencia en la posibilidad de hacer realidad el sueo de los que quieren hacer un aporte real a la generacin de empleo. Generalmente, cuando se piensa en una empresa la materia prima es alguien que sabe hacer algo y cree que eso puede ser utilizado por otras personas para resolver algn problema que tengan. La idea de negocio surge de una actividad que alguien es capaz de realizar y que puede generar un beneficio a otra persona. Es una solucin a un problema que ya existe. Buscamos soluciones nuevas a problemas que siempre han permanecido con el hombre; es decir, la propuesta surge al darse cuenta de necesidades de otras personas.
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UNIDAD 3: Estructuracin del Plan de Negocios Objetivo de la unidad La iniciativa de esta unidad es guiar al estudiante en la elaboracin de un plan de negocios acertado y con una visin clara, indicando estrategias relacionadas al producto, bien o servicio de su idea de negocio, estas estrategias le ayudaran alcanzar factores de diferenciacin y valor agregado. Fundamentacin de proyectos de inversin vs. Plan de negocios Un proyecto se define como un conjunto de actividades que se desarrollan en un periodo determinado, en el cual se involucran recursos, con el propsito de lograr un objetivo tendiente transformar una situacin problemtica de una poblacin especifica. Tipos de proyectos De acuerdo con las caractersticas de los productos que se elaboran o los servicios que se prestan o de los beneficios que
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se aportan, los proyectos se pueden clasificar de la siguiente manera: Proyectos sociales: Son aquellos donde su objetivo central es mejorar el bienestar de una comunidad a travs de la prestacin de servicios o del suministro de bienes necesarios para satisfacer sus necesidades. Ej.: Saneamiento bsico, educacin, recreacin, etc. Proyectos productivos: Tiene como finalidad instalar y operar una capacidad transformadora de insumos con el fin de producir bienes con destino a la atencin de necesidades de consumo. Ej.: Produccin agrcola, agroindustrial, explotacin minera, etc. Proyectos de infraestructura: Son aquellos que se concretan en obras civiles que tienen como finalidad responder a las necesidades y aspiraciones de la comunidad. Ej.: Carreteras, acueductos, puentes, etc. Ciclo del proyecto Desde su concepcin y hasta su puesta en marcha u operacin, el proyecto el proyecto pasa por una serie de fases intermedias altamente independientes, cuyas etapas son: Preinversin: Corresponde a todos los estudios que se precisa adelantar antes de tomar la decisin de realizar o no el proyecto; en esta fase se incluyen los procesos de identificacin, seleccin, formulacin y evaluacin del proyecto. En esta etapa encontramos diferentes niveles de estudio, los cuales se utilizan o no dependiendo de la complejidad del proyecto, estos son: Idea (Identificar de forma preliminar la necesidad o problema existente y las acciones probables de resolverlo); Perfil (Resultado de identificar el problema y preparar varias alternativas de solucin y descartar y descartar las que claramente no son viables, en los estudios de perfil se trabaja preferiblemente con informacin secundaria); Prefactibilidad (Evaluacin profunda de las alternativas viables y determinar la bondad de ellas. Esta etapa conduce a definir una nica alternativa que ser estudiada si se considera necesario con mayor rigor a nivel de factibilidad); Factibilidad (Consiste en perfeccionar la alternativa recomendada en la
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prefactibilidad, mediante el uso de informacin primaria y la realizacin de todos los estudios que sean necesarios). Inversin o ejecucin: Es la etapa en la cual se materializan las acciones que dan como resultado bienes o servicios, y culmina cuando el proyecto empieza a generar beneficios. Operacin o funcionamiento: En esta etapa los recursos del proyecto tanto humanos, tcnicos y administrativos son orientados hacia la produccin de un bien o hacia la prestacin de un servicio. Evaluacin: Es el anlisis de pertenencia y conveniencia que se realiza en un proyecto. El desarrollo de un proyecto obedece a ciertas operaciones mentales que ayudaran a dar respuesta a numerosos interrogantes que se plantean en el momento de disear y presentar un proyecto, es decir, el que, el como, el cuando y el cuanto. Los proyectos se pueden definir en cinco fases, identificacin, preparacin, evaluacin, programacin y sostenibilidad. Ya teniendo claro cual es el modus operandi en la formulacin y elaboracin de proyectos, pasaremos a verificar la importancia de la elaboracin de un plan de negocios. Un plan de negocios es un documento escrito orientado a definir metas, proyecciones y pasos a seguir as como las caractersticas de un proyecto o negocio. Un plan es imprescindible para el potencial inversionista y para el propio emprendedor as como para proyectos de exportacin ya que ayuda a entender y estructurar mejor el negocio con la finalidad de establecer posteriormente una slida relacin mercantil. Dicho plan de negocios es la carta de presentacin del empresario, dado que los capitalistas de riesgo se basan en l para evaluar los proyectos que reciben y decidir la factibilidad de la inversin. Muchos proyectos valiosos han sido descartados por los inversionistas porque no cuentan con informacin clara y precisa para evaluar la idea o negocio.
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Por ello, para que un "Plan de negocios" se transforme en una poderosa herramienta de venta de ideas, es muy importante formular una buena estrategia que ilustre claramente las caractersticas del proyecto, e incluya un anlisis completo y riguroso, tanto cualitativo como cuantitativo. Debe ser atractivo y a su vez realista. Componentes El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los captulos que se desarrollarn en el documento incluyen: Resumen ejecutivo Descripcin del negocio Anlisis de mercado Operaciones (anlisis DOFA) Consideraciones internacionales Estrategia de comercializacin Plan de marketing Tecnologa de la produccin Factores crticos Recursos humanos Recursos e inversiones a travs de proyecciones financieras En resumen se analizar la factibilidad tcnica y productiva, la factibilidad comercial as como la factibilidad financiera de un proyecto de exportacin, que darn una idea clara de lo que se espera antes de incurrir en operaciones comerciales internacionales y con ello tendremos conocimiento de los factores de riesgo y ms certidumbre en una situacin de negocios nueva. Desarrollo del plan de negocios El plan de negocios se constituye en la evidencia clara y concisa de la idea y la puesta en marcha, los parmetros indicados contribuirn a la toma de decisiones precisas para el desarrollo de una empresa sostenible.
RESUMEN EJECUTIVO 1.1. Perfil de la empresa Declaracin concisa describiendo en que consiste el concepto del negocio, elementos clave de la historia de la empresa/ Cuerpo directivo, constitucin legal de la empresa (Persona fsica, persona legal, o moral) Mentalidad Empresarial 73
1.2. Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas competitivas 1.3. El mercado meta. Tamao y tendencia de crecimiento 1.4. Requerimientos financieros y proyecciones clave DESCRIPCION DEL NEGOCIO 2.1. Misin de la empresa 2.2. Antecedente de la empresa o del proyecto 2.3. Forma de organizacin (organigrama) 2.4. Estrategia de ingreso al mercado 2.5. Descripcin del producto o servicio 2.5.1Clasificacin arancelaria 2.5.2Descripcion mercadolgica (FODA) (consumo/industrial, segmentos de mercado 2.5.3 Principales productos competidores 2.5.4 Tecnologa, normas de calidad 2.5.5 Mantenimiento y respaldo al producto o servicio 2.5.6 Investigacin y desarrollo del producto 2.5.7 Costos 2.5.8 Valor para el cliente (Precio final) ANALISIS DE MERCADO 3.1. Descripcin de la industria (en el mercado meta) 3.2. Descripcin de la regin o pas seleccionado. Incluyendo consideraciones polticas, legales, culturales, econmicas y sociales 3.3. Mercado meta, Segmentacin y caractersticas del mismo 3.4. Investigacin de mercado 3.5. Anlisis de la competencia 3.6. Barreras de acceso al mercado OPERACIONES 4.1. Consideraciones internacionales 4.1.1Actividades de desarrollo del mercado 4.1.2Logstica internacional: requisitos formales para exportar/importar, barreras arancelarias y no arancelarias, cotizaciones (INCOTERMS), transporte, envase/embalaje, seguros 4.1.3 Contratos, formas de pago, negociaciones 4.1.4 Contactos en el extranjero 4.2. Estrategia de comercializacin 4.2.1. Producto Mentalidad Empresarial 74
4.2.2. Precio 4.2.3. Promocin 4.2.4. Distribucin 4.3. Produccin: Capacidad, instalaciones, mano de obra, materias primas, subcontratacin, proveedores, tecnologa, calidad, normas, inventarios 4.4. Personal 4.5. Servicio al cliente 4.6. Planes futuros de I & D RIESGOS CRTICOS 5.1. Riesgos internos 5.2. Riesgos externos 5.2.1. Riesgos domsticos 5.2.2. Riesgos internacionales 5.3. Planes de contingencia 5.4. Provisin de seguros PROYECCIONES FINANCIERAS 6.1 Informacin financiera histrica 6.2 Requerimientos del capital para el proyecto 6.3 Determinacin del flujo de efectivo 6.4 Estados financieros proforma (Balance y de Resultados) 6.5 Anlisis del punto de equilibrio 6.6 Principales razones financieras: de liquidez, de apalancamiento, de actividad y de rentabilidad Estudio de mercado
QUE ES LA INVESTIGACIN DE MERCADOS? La reunin, registro y anlisis de todo los datos sobre problemas relacionados con la transferencia y venta de productos (bienes o servicios) del productor al consumidor. Una investigacin de mercados busca esencialmente Capturar Informacin para: tener un conocimiento completo de un nmero de consumidores, su ubicacin, tendencias de compra, hbitos, motivos, preferencias, prejuicios y aversiones. El Mercadeo es un tema de vital importancia para el futuro empresario pues le permite analizar el mercado potencial de su Mentalidad Empresarial 75
idea empresarial a travs de un herramienta conocida como LA INVESTIGACIN DE MERCADOS, que sirve para orientar al Emprendedor en la proyeccin de ventas de su producto o servicio, definir el precio adecuado, el desarrollo de los futuros canales de distribucin, el tipo de promocin y publicidad que utilizar para dar a conocer su empresa y las estrategias de mercadeo para ofrecer lo que el consumidor quiere, desea y necesita en el lugar y el momento oportuno. Busca incrementar su participacin en el mercado, tener mayor cobertura y a la vez mejorar su competitividad. La existencia de un MERCADO para sus productos es el pilar fundamental para el xito de una empresa, por lo tanto el Estudio de Mercados, como primer componente del proyecto, requiere de una gran dedicacin y de un adecuado anlisis de Informacin, obtenida mediante una buena Investigacin de Mercados, con nfasis en los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. ANALISIS DEL MERCADO. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. DESCRIPCIN O DEFINICIN DEL PRODUCTO. PLAN DE MERCADEO. PLAN DE VENTAS (Proyecciones)
METODOS PARA LA INVESTIGACION DE MERCADOS: a) Encuestas: Consiste en la recoleccin de datos externos partiendo de un cuestionario elaborado par el efecto. Existen tres tipos de encuestas: Encuestas de Hechos: El entrevistador pregunta cosas concretas y se limita a tomar nota de respuestas. Encuestas de Opiniones: el entrevistador debe presentar los puntos de vista, opiniones y juicios al respecto de un tema determinado. Encuestas imperativas: el entrevistador debe descubrir en las respuestas porqu justifica tal o cual postura, conducta u opinin. b) Observacin: consiste en tomar nota de hechos que suceden ante los ojos de un observador.
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Este mtodo tiene gran utilidad en los estudios de hbitos de compra, canales de distribucin, efectos publicitarios, entre otros, porque mide el comportamiento externo de los individuos (acciones y reacciones fsicas) dejando al psiclogo la interpretacin motivacional profunda de los comportamientos. c) Estadstico: Recoge cuantitativamente el fenmeno de un numero de individuos, representantes de toda una colectividad (muestra). El proceso estadstico consiste en buscar unos datos para luego interpretarlos, analizarlos y organizarlos. TIPOS DE INVESTIGACIN La investigacin de mercados es un instrumento de mltiples aplicaciones. Nuestro propsito es de darle una visin general de investigaciones y sus finalidades. a) Investigaciones a los Consumidores: Primero se determina sexo, edad y condicin econmica, luego se procede a investigar los siguientes aspectos: Tiempo durante el cual han sido los consumidores leales a la marca. Factores, condiciones y razones que influyen en la lealtad de los consumidores hacia la marca. Razones que impulsan a los consumidores a usar una marca determinada. Razones por las cuales se consume un producto determinado. Motivos de compra. Productos relacionados con el consumo y cmo ellos afectan su venta. Frecuencia con que se consume un producto. Unidad econmica de consumo. Numero de unidades de compra. Reacciones y actitudes e los consumidores. Lugar de preferencia para comprar el producto. Cambios de actitud del consumidor hacia el producto nuevos consumidores? Razones para hacerlo. b) Investigacin Motivacional: Tiene como finalidad definir las razones profundas e inconscientes que llevan a los clientes a
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comprar o no un determinado producto. Preferir una marca, aplazar su decisin. Esta investigacin es muy compleja, difcil pero necesaria. Para hacerla se utilizan diferentes mtodos: Entrevista de Profundidad: Consiste en un dilogo largo y detenido entre el investigador (psiclogo) y el sujeto consumidor sobre asuntos relacionados con el consumo de productos, los motivos de compra, actitudes frente al artculo, mensajes publicitarios, marcas, etc. Grupos de Discusin: Se trata de descubrir motivos ocultos, actitudes y reacciones de los individuos reunidos, para evaluarlos. PROCESO DE UNA INVESTIGACIN DE MERCADOS: La Investigacin de Mercados conlleva cuatro (4) etapas de desarrollo secuencial a saber: Planeacin, Recoleccin de la Informacin, Tabulacin y El Informe Final. a) Planeacin de la Investigacin: Es la etapa ms importante, pues ante todo debe fijarse claramente los Objetivos de la investigacin, definiendo qu se quiere saber y cules cosas deben resolverse. En segundo lugar debe reunirse toda la informacin relacionada con la empresa, constituida por otros estudios relacionados con la idea empresarial, datos sobre la poblacin, edad, sexo, ingresos, Informacin Secundaria que se encuentra en libros o estudios del DANE, DPN, SENA, UNIVERSIDADES, etc. En tercer lugar, se debe definir el tamao de la Poblacin que se investigar y si sta es muy grande, entonces determinar el tamao de la Muestra que es una parte representativa que cumple con todas las especificaciones de la poblacin. Finalmente, se disea la Encuesta que debe contener una serie de preguntas claras, relacionadas con los objetivos y fciles de responder. b) Recoleccin de la Informacin: Esta etapa es ms conocida como Trabajo de Campo o Recopilacin de Datos. Una vez diseada la encuesta, sta se somete a una Prueba Piloto para verificar su veracidad y aplicabilidad con lo que se va a investigar; luego si se va a contratar o utilizar otras personas como
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encuestadores, debe seleccionaros cuidadosamente y darles Entrenamiento, por ltimo, divida la zona o rea de trabajo para evitar errores en la investigacin ya sea por barrios, tipos de negocios, tipos de clientes, nivel socioeconmico, etc. c) Tabulacin o Agrupacin de Datos: Consiste en acumular todas las preguntas de la encuesta en cuadros o tablas estadsticas en donde se registran los datos de los formularios diligenciados, de tal forma que podamos hacer el anlisis general y sacar las conclusiones del estudio, cumpliendo con el o los objetivos propuestos. d) El Informe Final: Aqu se concluye sobre el resultado de la investigacin, se observa toda la informacin obtenida y se toma la decisin a seguir. Este anlisis se efecta principalmente en forma matemtica o en porcentajes (%) comparativos que se representan grficamente con tortas, barras o tablas. 1. Anlisis del mercado Es una sntesis de la INFORMACIN obtenida en la investigacin de mercados realizada y las fuentes secundarias consultadas, comprende los siguientes aspectos: a) Anlisis del Sector Productivo: Es una descripcin que se realiza del Sector Productivo al cual pertenece su proyecto empresarial, hacindose un anlisis de su crecimiento histrico y de sus tendencias a futuro, considerando los aspectos que benefician o desfavorecen el desarrollo de la nueva empresa, a nivel local, regional, nacional e internacional, segn sea la cobertura de su mercado. b) Anlisis de la demanda: Tambin conocido como Anlisis del Consumidor o del Cliente. La demanda es el nmero de productos que podran adquirir los consumidores actuales y potenciales. Aqu se presenta un informe de los datos obtenidos en la encuesta aplicada, sobre el perfil del cliente, sus hbitos de consumo, hbitos de compra, fines de la compra, nivel de ingresos, etc. Tambin se debe definir el Mercado meta o Segmento del Mercado, Tendencias del mercado meta y Objetivo de participacin en el mercado. Mentalidad Empresarial 79
La clientela es la parte de mi segmento del mercado que efectivamente compra mis productos o me contrata. c) Anlisis de la Oferta: Tambin se llama Anlisis de la Competencia, debo conocer mi Competencia para averiguar si estoy mejor, igual o peor que ellos. Para ello utilizar un cuadro comparando mi empresa en distintos factores como Nmero de clientes, localizacin, tipo de tecnologa, Proveedores, etc., para saber qu Corregir, Mejorar o Mantener frente a mis mejores competidores. Mi competencia la conforma todas aquellas personas o empresas que: Ofrecen productos o servicios iguales a los mos o que pueden reemplazarlos, porque satisfacen las mismas necesidades. Barreras de Entrada en el Mercado Analizar que condiciones o requisitos se presentan para poder ingresar a un mercado determinado, como aranceles, impuestos, trmites de legalizacin, monopolio fuerte, prohibiciones, etc. 2. Conclusiones y recomendaciones de la investigacin de mercados Aqu es en donde se presentan las conclusiones finales de la investigacin de Mercados, como lo veamos en la cuarta etapa del proceso. Este anlisis se efecta principalmente en forma matemtica o en porcentajes (%) comparativos que se representan grficamente de los cuales se desprenden las conclusiones y recomendaciones para el proyecto empresarial en lo concerniente al mercadeo. 3. Identificacin o descripcin del producto Primero que todo vale la pena aclarar, que al hablar de EL PRODUCTO hacemos referencia a BIENES y SERVICIOS. LOS BIENES: Son los Productos Tangibles o palpables a travs de los sentidos, el gusto, odo, el tacto, el olfato y la vista, como las prendas de vestir, el televisor, las joyas, un automvil, la msica, la comida, etc.
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LOS SERVICIOS: Son los Productos Intangibles, es decir aquellos que no se pueden tocar, oler, gustar, or o ver, pero que si puede calificarse una vez se utiliza, ejemplo: la educacin, un hotel, un hospital, una clnica, el transporte, un gimnasio, un restaurante, etc.; en otras palabras empresas que le brindan la oportunidad de disfrutar cmodamente. En este punto se definen aspectos fundamentales sobre el producto, sus principales caractersticas, qu es y para qu sirve. Hagmonos las siguientes preguntas como: Cmo se usa el producto? Tiene otros usos? Es un producto necesario o depende del gusto del cliente? NOMBRE DEL PRODUCTO O DE LOS PRODUCTOS: Es darle una identificacin al producto para diferenciarlo de los dems del mercado, ya sea con una MARCA y con su respectivo LOGOTIPO y SLOGAN. La Marca: Nombre comercial que le doy a mi producto para diferenciarlo de sus similares. Debe tener logotipo, ser corta, fcil de leer y pronunciar, as se reconoce y recuerda ms. Debe ser registrada ante la superintendencia de industria y comercio para evitar que sea utilizada por personas inescrupulosas o por piratas. Logotipo: Es un smbolo utilizado para posicionar una marca en el mercado, muchas veces se utiliza solo o en combinacin con la marca Slogan: Es una frase que se utiliza para causar un impacto en la mente del consumidor, por ejemplo: La chispa de la vida (Coca Cola), Sostiene lo que promete (Leonisa), La va ms amable (Aires), por el respeto (Aces), Es Sony, etc. HISTORIA DEL PRODUCTO: Se debe hacer una sntesis del origen del producto, en dnde se origin, cambios, innovaciones o modificaciones que ha tenido desde entonces. En sta investigacin el emprendedor encontrar aspectos interesantes sobre la evolucin del
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producto que le podrn dar nuevas ideas para mejorar lo que piensa lanzar al mercado. CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO: En este componente se describen las principales caractersticas de su producto, como por ejemplo: Color, textura, diseo, olor, peso. etc. Es clave presentar una fotografa del producto cuando se trata de un bien, describiendo sus caractersticas ms importantes. Cuando se trata de un Servicio, tambin se puede definir sus caractersticas, por ejemplo: Horario de atencin, servicio a domicilio, forma de pago, aspectos complementarios, etc. USOS DEL PRODUCTO: Se listan los principales usos que se le pueden dar al producto. En el caso del pan podemos decir que tiene entre otros. El conocer que otros usos se le puede dar al producto, puede dar brindarle al emprendedor, mayor seguridad de xito de su idea empresarial o tener la posibilidad de estar INNOVANDO permanentemente su producto. El Empaque. Es el vestido del producto, lo protege, identifica e impulsa la compra; definir el empaque de sus productos es una tarea muy importante para la empresa porque all se deja ver la imagen de la empresa a los ojos de los clientes presentes y futuros; se distinguen tres tipos de empaques: El envoltorio: Recubre el artculo que llegar al Cliente, requiere un diseo acorde con el objetivo de la empresa: distincin, funcionalidad y sencillez. El envase: Contiene varias unidades del producto con su correspondiente envoltorio; en las promociones, el envase sustituye el envoltorio unitario. El embalaje: Agrupa varios envases.
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TIEMPO DE DURACIN: Existen productos, sobre todo los perecederos como los alimentos y los farmacuticos, que tienen un perodo de vida til y en el cual debe ser consumido o de lo contrario, pondra en riesgo la salud de las personas que lo consuman. Se debe establecer tcnicamente, cul es el tiempo de duracin de su producto y bajo que condiciones de mantenerse para evitar que se pierda, una vez se ha utilizado parte de l. MATERIAS PRIMAS O INSUMOS REQUERIDOS: Haga una relacin de las materias primas o insumos requeridos para la elaboracin del producto, ya sea un bien o para la prestacin de un servicio, definiendo la cantidad y el valor para cada uno de ellos. SUSTITUTOS O PRODUCTOS SIMILARES: Se enumeran aquellos productos que pueden llegar a reemplazar a mi producto porque satisfacen las mismas necesidades. Esto es lo que se conoce como la Competencia Indirecta, ya que busca satisfacer las mismas necesidades que satisface mi producto y debo estar muy atento a ellos pues pueden sacarme del mercado y acabar con mi empresa. SUBPRODUCTOS O COMPLEMENTARIOS: Se indican las posibilidades que tenemos de obtener a partir de nuestro producto, nuevos productos, aprovechando todos los residuos, desperdicios o componentes que sobran o no se utilizan en el proceso y que pueden servir para obtener ingresos adicionales para la empresa. En una empresa de servicios podemos hablar de los servicios complementarios que se pueden ir agregando al producto original, como en una Serviteca, el servicio de lavado, de gra, de trmites para el vehculo, etc. VENTAJAS Y DESVENTAJAS: Se debe hacer un listado de los aspectos positivos que favorecen al producto, as como de los principales factores que son negativos o en determinado momento puedan afectar su desarrollo o venta.
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PRECIO DE VENTA: Es el Valor que est dispuesto a pagar el Cliente por un producto que le satisfaga su necesidad y, a la vez, permita ganancias razonables para la empresa. Para fijar la lista de precios de mis productos debo tener en cuenta los siguientes criterios: Los costos: Asigno los precios a mis productos aadiendo un margen preestablecido de ganancia a su costo unitario. Este margen puede ser fijo o variar segn las diversas lneas de productos, pero debe ser suficiente para cubrir los gastos generales, los costos totales y proporcionar una razonable ganancia en funcin de la inversin realizada. Los Ingresos de mis Clientes: Buscar vender productos que estn al alcance del bolsillo de mi clientela. Los precios de la Competencia: Ofrezco precios iguales o mejores que mi Competencia, sin poner en peligro las ganancias de mi empresa. La Demanda y la Oferta: En ocasiones o temporadas especiales los precios suben o bajan dependiendo de la cantidad de productos para vender y la demanda de ellos, segn el comportamiento del mercado. Precios Reglamentados: Existen ciertos productos con precios regulados por el estado quien los acuerda con productores y proveedores o los impone. El Prestigio del producto: Puedo fijar mis precios de acuerdo al buen prestigio o posicionamiento de mis productos en el mercado. Los Clientes prefieren comprar mi producto que es un poco ms costoso que el de la competencia, porque obtienen otros beneficios como: calidad, durabilidad, status o vanidad. 4. Plan de mercadeo 4. PLAN DE Podemos visualizar el plan de mercadeo por medio del MERCADEO siguiente grafico: B. ESTRATEGIAS DE
VENTAS
Mentalidad EmpresarialESTRATEGIAS DE A.
INTRODUCCIN
C. ESTRATEGIAS DE PRECIOS
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D. CANALES DE DISTRIBUCIN
E. PUBLICIDAD Y PROMOCIN
La empresa debe desarrollar diferentes estrategias que contribuyan al posicionamiento, expansin y masificacin de su producto bien o servicio; estas estrategias deben propender de los estudios realizados y de la informacin recogida, para as, llevar acabo distintas formas y componendas que facilitan la labor del plan de mercadeo. A continuacin se explicaran las diferentes estrategias: A. ESTRATEGIAS DE INTRODUCCIN: Es definir cmo va a introducir los productos y la empresa en el mercado, permitindole alcanzar cabalmente las metas establecidas. Estas pueden ser:
Estrategias
de Producto: Al lanzarse un producto regularmente se hacen grandes esfuerzos para que loa clientes los conozcan, como dar degustaciones, hacer desfiles, demostraciones, ponerlo con otro ya posicionado en el mercado que nos sirve de gancho, etc. en su lanzamiento es dndole un precio distinto al de la competencia y poco a poco se va nivelando con el mercado, estos pueden ser: * Alto y luego disminuir. * Bajo y luego aumentar. * Alto por prestigio. * Precios por paquetes de productos
Estrategias de Precio: Otra forma de posicionar un producto
Estrategias de Distribucin: Consiste en ubicar el producto en
diversos establecimientos a la vez y cuando todo este

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adecuado, se anuncia masivamente para que la gente lo encuentre pronto y/o le llegue ms fcilmente. B. ESTRATEGIAS DE VENTAS: Es establecer algunas polticas que se utilizarn para realizar las ventas, son ms conocidas como Polticas de ventas, estas pueden ser: Definir el porcentaje (%) que se debe pagar de contado, el porcentaje (%) de crdito, descuentos por volumen, descuentos por pronto pago, plazos, etc. Tambin hacen relacin a: Seleccin del personal de ventas. Seleccin del medio de ventas: Establecimientos comerciales, venta directa, puntos propios de venta. C. ESTRATEGIAS DE PRECIOS : En el proyecto pueden definirse diferentes tipos de calidades del producto o servicio, de acuerdo a las lneas que se planean vender. El precio entonces, depender de factores como el sector hacia el cual ir dirigido el producto, las necesidades del cliente, precios de la competencia, leyes, la oferta y demanda, pero en ltimas el ms importante es el relativo a los costos de produccin. Otras formas de definir el precio para el producto es: Descuentos Por Cantidad: Son reducciones al precio de lista ofrecidas para animar a los consumidores a comprar grandes cantidades. Los descuentos se basan en el volumen de la venta, ya sea en dinero o en unidades. Descuento Por Cantidad No Acumulado: Tiene la finalidad de propiciar grandes pedidos, se hace sobre un slo pedido o ms productos. Descuento Por Cantidad Acumulada: Se basa en el volumen total comprado durante cierto periodo. Estos descuentos tienen la ventaja de propiciar una relacin duradera del consumidor con la empresa. En realidad constituyen descuentos por preferencia, hoy se dan puntos que luego son cambiados por productos o por viajes.
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Descuento Recproco: Son descuentos al precio de lista ofrecidos a los clientes en pago, por ciertas funciones de mercadotecnia que realizan, como recomendar el producto o comercializarlo. Esto es lo que se conoce como El Multinivel o Redes Interactivas en donde se conforman grupos o cadenas que van obteniendo cada uno sus respectivos descuentos y ganancias. Descuento Por Pronto Pago: Es una reduccin otorgada a los clientes que pagan sus facturas dentro de un periodo especificado. Todo descuento por pronto pago incluye tres elementos: a. El propio porcentaje del descuento. b. El tiempo durante el cual debe aprovecharse el descuento. c. La fecha mxima para realizar el pago. Descuentos y Rebajas: Una empresa que ofrece productos en temporadas, puede otorgar descuentos entre un 5%, 10% 20% al cliente que hace un pedido fuera de la poca de mayores ventas, permitindole emplear mejor sus instalaciones productivas. Rebajas De Promocin: Son las reducciones de precios otorgadas por un proveedor como retribucin por los servicios de promocin que llevan a cabo los compradores. Es un plan de accin mediante el cual una organizacin pretende alcanzar una meta. D. CANALES DE DISTRIBUCIN: Un canal de distribucin es la ruta o camino que sigue un producto al ser transferida su propiedad, directa o indirectamente, desde su fabricante hasta el consumidor o cliente final, por el conducto de intermediarios. Para definir cual va a utilizar se debe tener en cuenta los objetivos del proyecto: Qu cobertura del mercado pretendo abarcar. Qu control quiero tener para que mi producto llegue al cliente en ptimas condiciones. Qu costos estoy dispuesto a pagar por la comercializacin de mi producto. Qu medios de transporte se utilizarn.
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Qu tiempo demora el transporte. Necesito bodegaje. TIPOS DE CANAL: Venta Directa: Es la que realizo personalmente como empresario o a travs de mis vendedores en mis locales o puntos de venta en el centro comercial; puerta a puerta, a domicilio o por Internet. Venta con Intermediarios: Es la venta en donde uso uno o ms distribuidores entre mi empresa y el Cliente final. FORMAS DE DISTRIBUCIN: a. Intensiva: Es la que se realiza con muchos distribuidores. b. Exclusiva: Se le da la representacin a un solo distribuidor . c. Selectiva: Es la que utiliza pocos distribuidores . E. PUBLICIDAD Y PROMOCION: Podemos entenderlo como todas aquellas actividades por medio de las cuales, mensajes visuales, audiovisuales u orales son enviados a cierto pblico con el propsito de informarlo y motivarlo a comprar productos o a actuar o inclinarse favorablemente hacia ideas, personas o instituciones; estos pueden ser volantes, perifoneo, vallas, cuas radiales, etc. Publicidad: Se requiere conocer los diferentes medios publicitarios, su radio de accin, preferencias y costos. Promocin: Lo que busca es Informar, persuadir y recordar. Puede haber promocin para los distribuidores, clientes, por precio, por producto, con productos adicionales o complementarios . Algunas estrategias de mercadeo se centran especialmente en los siguientes tres aspectos6:
Michael Porter
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1. Liderazgo en Costos: Producir a un costo unitario menor para ofrecer el producto a un precio ms bajo que la competencia. 2. Diferenciacin: Es ofrecer productos exclusivos y de baja participacin en el mercado, no masivos. Es diferenciarse de la competencia en: Las caractersticas del producto. El soporte al producto, es decir, aspectos complementarios a ofrecer. La atencin personal, el servicio al cliente, valor agregado al producto, etc. 3. Segmentacin: Es enfocarse o dirigir el producto a un segmento del mercado, claramente determinado . (Alta segmentacin y seleccin de nichos de mercado). Consiste en buscar un mercado meta o mercado objetivo para tratar de racionalizar la parte monetaria, promocional y de costos de un producto (bien o servicio). La Segmentacin del Producto: La estrategia de segmentacin del producto tiende a fortalecer la posicin en el mercado, en los sectores que han sido efectivamente penetrados y definidos. La Diferenciacin del Producto: La diferencia con la estrategia de diferenciacin del producto consiste en que sta busca captar una capa del mercado, mientras que la segmentacin busca uno o ms pedazos del mercado bien determinados. La Segmentacin del Mercado: Explica la diferenciacin de los deseos de los clientes identificando sus mercados que son ms homogneos que el mercado total heterogneo al que pertenecen. 5. El plan de ventas Consiste en hacer las proyecciones de ventas para los productos de la empresa, por periodos de tiempos definidos, regularmente se hace por doce meses para el primer ao y luego en forma anual para los siguientes cinco (5) aos. Esta estimacin o proyeccin de ventas se basa en el estudio o anlisis de la demanda y la oferta realizada en la investigacin de mercados, en donde se defini el tipo de cliente y la participacin inicial que va ha tener la empresa en el mercado.
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Se puede establecer por cantidades o por valores teniendo en cuenta la estimacin del precio dada para el producto y la cantidad a producir o a vender, segn el mercado potencial que existe para la empresa, basndose en el estudio de mercados. Estimacin del Volumen de Ventas o Metas en Ventas: Este es el propsito principal del Estudio de Mercado , deben estar definidas en periodos de tiempo. Estudio tcnico El estudio tcnico de un proyecto es el que tiene mayor incidencia sobre la magnitud de los costos e inversiones que debern efectuarse si se implementa el proyecto. Es una fase que busca disear, tcnicamente, la utilizacin ptima de los recursos esenciales del proceso productivo: humanos, insumos, instalaciones, maquinaria, equipo y herramientas para obtener el producto deseado, sea este un bien o un servicio. El estudio tcnico no se realiza en forma aislada del resto. El estudio de mercados definir ciertas variables relativas a caractersticas del producto, demanda proyectada a travs del tiempo, abastecimiento de materias primas y sistema de comercializacin adecuado, entre otras, informacin que deber tomarse en consideracin al seleccionar el proceso productivo. El estudio legal podr sealar ciertas restricciones a la localizacin del proyecto, que podran de alguna manera condicionar el tipo de proceso productivo. El estudio financiero, podr ser determinante en la seleccin del proceso, si en el se definiera la imposibilidad de obtener los recursos econmicos suficientes para la adquisicin de la tecnologa ms adecuada. De la misma manera en que otros estudios afectan a las decisiones del estudio tcnico, ste condiciona a los otros estudios, principalmente al financiero y organizacional. Para el desarrollo de este estudio es primordial iniciar con los resultados obtenidos del estudio de mercados, el conocimiento de las caractersticas de los futuros clientes, usos, cualidades, precios. El diseo del producto o servicio, como se ver adelante, tiene como finalidad identificar con claridad las
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materias primas e insumos que se necesitan, equipos para el proceso de produccin y personal requerido. DISEO DEL PRODUCTO Un producto o servicio se describe por medio de un dibujo o una serie de dibujos, con la prestacin de las especificaciones pertinentes de los materiales necesarios, de la configuracin del mismo y de sus capacidades funcionales. Las actividades necesarias de fabricacin para llevar a cabo la produccin de un artculo terminado deben ser procesadas en una secuencia ordenada y viable. Esta planeacin y anlisis es el puente entre el diseo y la fabricacin del producto econmico y que proporciones calidad. Define las especificaciones tcnicas en la elaboracin del producto o prestacin del servicio y establece un conjunto de pautas o pasos que sirven de gua general para hacer realidad la idea empresarial. FASES: Idea original
Esquema del diseo
Dibujo tcnico
Elaboraci n del prototipo Pruebas del prototipo
Los resultados arrojados son: Dibujos definitivos del producto o servicio. Producto o servicio estndar Normas de control de calidad Recursos requeridos
Cuando la idea empresarial es un producto, es necesario dibujarlo tcnicamente, dndole las medidas apropiadas y dems precisiones que se requieren a travs de: el dibujo a escala. La elaboracin del modelo prototipo, permite hacer el producto segn las especificaciones del dibujo tcnico e iniciar pruebas del prototipo para someterlo a ensayos de carcter tcnico y de aceptacin en el mercado. El primero se relaciona con la durabilidad, resistencia, utilidad y dems aspectos que verifiquen el producto; el segundo es muy importante para
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investigar la acogida del producto o servicio, siguiendo las orientaciones de la investigacin de mercados. Dependiendo del producto o servicio, se realizarn las pruebas que pueden ser en forma simple, preguntando a varias personas cmo les parece la idea o a travs de la degustacin del mismo en sitios donde haya afluencia de pblico. Una vez el modelo ha pasado las diferentes pruebas, se hacen los dibujos de los productos o se definen las especificaciones que tendr el servicio que se prestar, teniendo en cuenta las correcciones que hay que efectuar. El estndar del producto o servicio orienta la actividad productiva de la futura empresa, para que se cumplan las especificaciones tcnicas y de mercado en la satisfaccin de las necesidades de los consumidores. A travs del estndar se definen: Las materias primas e insumos requeridos (color, tamao, peso) Los equipos, la maquinaria y las herramientas. Los perfiles de la mano de obra. Las mediciones, los trazos y cortes que deban realizarse. Los instrumentos de control de calidad que permiten que los productos tengan las mismas especificaciones. La aplicacin de controles de calidad desde el inicio en la elaboracin del producto o prestacin del servicio, hasta su terminacin. PROCESO DE PRODUCCION Se define como la forma en que una serie de insumos se transforman en productos mediante la participacin de una determinada tecnologa (combinacin de mano de obra, maquinaria, mtodos y procedimientos de operacin, etc.). Los distintos tipos de procesos productivos pueden clasificarse en funcin de su flujo productivo o del tipo de producto. Los factores que influyen en la eleccin del proceso son los siguientes: la naturaleza del producto, la disponibilidad y costos en los insumos principales y secundarios, la disponibilidad y costos de factores productivos, la capacidad tecnolgica de la empresa, el medio donde se establecer, la flexibilidad del proceso en cuanto su adaptacin a nuevas tecnologas y posibilidades de expansin de la capacidad productiva, las economas externas, los factores institucionales y las disposiciones reglamentarias sobre conservacin de recursos, prevencin de la contaminacin ambiental entre otros.
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DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO Es el orden y combinacin de las diferentes actividades de produccin, permitiendo observar las dificultades presentadas en el mismo. El diagrama de proceso de la operacin, permite observar globalmente las etapas que conforman el proceso de produccin o prestacin del servicio y analizar sistemticamente las operaciones para planear o mejorar el orden de la distribucin Operacin: Cuando se transforma un objeto, se recibe o da informacin o se planea. Transporte: Cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro fuera de la empresa. Espera: Cuando se requiere la ejecucin de una actividad anterior. O que debe esperar ser realizada. Inspeccin: Cuando el objeto es examinado para verificar si cumple con los estndares previamente establecidos en la elaboracin de un bien o prestacin de un servicio. Almacenamiento: El producto es guardado y ser trasladado con previa autorizacin. Segn el flujo, el proceso puede ser en serie (cuando ciertos productos cuyo diseo bsico es relativamente estable en el tiempo y que estn destinados a un gran mercado permiten su produccin para existencias), por pedido (la produccin sigue secuencias diferentes que hacen necesarias su flexibilizacin a travs de mano de obra y equipos suficientemente dctiles para adaptarse a las caractersticas del pedido) o por proyecto (corresponde a un producto complejo de carcter nico que, con tareas bien definidas en trminos de recursos y plazos, por lo regular da origen a un estudio de factibilidad completo). DISTRIBUCION EN PLANTA Es la forma tcnica de disponer la mejor ubicacin de los equipos y dems elementos fsicos en la empresa, para facilitar la circulacin de los materiales y de las personas. El diseo de las instalaciones permite la utilizacin efectiva del espacio disponible, segn la necesidad, la seguridad del personal y disminucin de
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accidentes, la flexibilidad para realizar cambios, localizacin de sitios para inspeccin que permitan mejorar la calidad del producto, disminucin de tiempo de fabricacin del producto, el mejoramiento de las condiciones de trabajo para elevar la moral y satisfacer a los trabajadores, el incremento de la productividad y la disminucin de los costos de produccin. Para definir el diseo de las instalaciones es necesario tener en cuenta, en las empresas que elaboran bienes, el tipo de sistema de flujo adecuado para la circulacin de materias primas. EFECTOS ECONOMICOS DE LA INGENIERIA El proceso productivo y la tecnologa que seleccionen influirn directamente sobre la cuanta de las inversiones, costos e ingresos del proyecto. La cantidad y calidad de la maquinaria, equipos, herramientas, mobiliario de planta, vehculos y otras inversiones se caracterizarn por el proceso productivo elegido. Las necesidades de inversin en obra fsica se determinan principalmente en funcin de la distribucin de los equipos productivos en el espacio fsico. Sin embargo ser preciso considerar posibles ampliaciones futuras. La distribucin en planta debe evitar los flujos innecesarios de materiales, productos en proceso o terminados, personal, etc. Los clculos de requerimientos de obra fsica para la planta, ms los estudios de vas de acceso, circulacin, bodegas, estacionamientos, reas verdes, ampliaciones proyectadas y otros, sern algunos de los factores determinantes en la definicin del tamao y caractersticas del terreno. VALORIZACION DE LAS INVERSIONES EN OBRAS FISICAS En relacin con la obra fsica, las inversiones incluyen desde la construccin o remodelacin de edificios, oficinas o salas de venta, hasta la construccin de caminos, cercos o estacionamiento. La ordenacin de la informacin relativa a inversiones en obras fsicas se hace en un cuadro que se denomina balance de obras fsicas El balance de obras fsicas debe contener todos los tems que determinan una inversin en el proyecto. En la primera columna debe ir cada una de las construcciones requeridas (plantas, bodegas), los terrenos, vas de acceso, instalaciones (sanitarias, redes de agua potable, elctricas) y otras que dependern de cada proyecto en particular.
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INVERSIONES EN EQUIPAMIENTO Son todas las inversiones que permitan la operacin normal de la planta de la empresa como son: maquinaria, herramientas, vehculos, mobiliario y equipos en general. Normalmente este balance va acompaado de las cotizaciones de respaldo de la informacin. BALANCE DE PERSONAL El estudio del proyecto requiere la identificacin y cuantificacin del personal que se necesitar en la operacin, para determinar el costo de remuneraciones por periodo. Es importante considerar, adems de la mano de obra directa (la que trabaja directamente en la transformacin del producto), la mano de obra indirecta que presta servicios en tareas complementarias como mantenimiento de equipos, supervisin, aseo, entre otros. Otros desembolsos asociados a la mano de obra debern integrarse adicionalmente al balance, como por ejemplo, las comisiones por venta, premios por productividad, entre otros. OTROS COSTOS El clculo de los materiales se realiza a partir de un programa de produccin que define en primer trmino el tipo, calidad y cantidad de materiales requeridos para operar en los niveles de produccin esperados. Existe sin embargo, muchos costos que por su ndole no puede agruparse en torno a una variable comn. En este caso, se recurrir a un balance de insumos generales que incluir todos aquellos insumos que quedan fuera de clasificacin. ELECCION ENTRE ALTERNATIVAS TECNOLOGICAS La empresa logra el desarrollo tecnolgico en la produccin, siempre que se den las condiciones internas como externas; la competencia motiva la actualizacin tecnolgica y hace ms productivo los entes econmicos. En el rea de produccin se tiene en cuenta algunas fortalezas y debilidades para el logro de objetivos y metas como son: Calidad del producto Tecnologa moderna utilizada Carencia de mantenimiento de la maquinaria Alto porcentaje de desperdicios Mentalidad Empresarial 95
Baja rotacin de inventarios Falta de autoridad para delegar funciones Control de calidad Costos de financiamiento en la reconversin.
Las empresas deben analizar el grado de desarrollo alcanzado por la firma y pensar si la explotacin de su maquinaria es deficiente a las normas fijadas para dicha industria. Los factores crticos de xito se reflejan en las siguientes decisiones: Inversin en maquinaria inapropiada. Capacidad locativa para atender las exigencias de la planta. Inversin en inventarios. Deficiencias administrativas, tanto en la programacin, coordinacin de actividades, como en la contratacin del personal. Los costos son otro factor interno, que debe analizarse frente a los de la competencia, teniendo en cuenta las lneas de financiamiento, los cuales disminuyen la eficacia de los recursos productivos.
Los factores crticos en la eficacia de los recursos son: Seleccin de proveedores. Descuido en la programacin de pedidos. Escogencia de insumos segn el factor precios. Administracin del recurso humano. Seleccin de las fuentes de financiamiento. Alistamiento de la fbrica. Acumulacin de inventarios. TAMAO Es la capacidad de produccin, que en la unidad de tiempo, resultar del funcionamiento normal de la unidad productiva. La definicin del tamao depender del tipo de proyecto que se est considerando desarrollar, el anlisis de la tecnologa a utilizar y del estudio de mercados. La importancia de definir el tamao que tendr el proyecto se manifiesta principalmente en su incidencia sobre el nivel de las inversiones y costos que se calculen y por tanto sobre la estimacin de la rentabilidad que podra generar su implementacin.
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Los factores que determinan el tamao esta dado por las siguientes variables: demanda, disponibilidad de insumos, obras fsicas, localizacin, plan estratgico comercial, disponibilidad de insumos, capacidad financiera, transporte, localizacin, tecnologa, proceso productivo, estudio de mercados pues permite una primera aproximacin, ya que arroja una medida de su magnitud y una estimacin de la tasa de crecimiento del mercado del bien o servicio. LOCALIZACION La localizacin adecuada de la empresa determinara el xito o fracaso de un negocio. Los factores que ayudaran a determinar una buena localizacin son los siguientes: Medios y costos de transporte, disponibilidad y costos de mano de obra, cercana de las fuentes de abastecimiento, materia prima, factores ambientales, cercana del mercado, costo y disponibilidad de terrenos, topografa de suelos, estructura legal, disponibilidad de agua, energa y otros insumos, comunicaciones, posibilidad de desprenderse de desechos, condiciones del local, servicios pblicos, cultura regional, servicios complementarios. CALIDAD TOTAL Es la aplicacin de principios y tcnicas en todas las etapas de la produccin, dirigidos hacia la fabricacin ms econmica de un producto, con utilidad mxima y que tenga un mercado. Deming 1950. La calidad consiste en aquellas caractersticas del producto que satisfacen las necesidades de los clientes y proporcionan satisfaccin con el producto. Son productos y procesos libres de deficiencias. SEGURIDAD INDUSTRIAL Es bien importante la proteccin. La salud de los trabajadores es un compromiso social que se materializa con la prevencin de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, como una responsabilidad de empleados y empleadores. Estudio organizacional, legal y tributario
Concepto del negocio funcin empresarial Objetivos de la empresa / proyecto Anlisis MECA (Mantener, Explorar, Corregir, Afrontar) Grupo emprendedor 97
Estructura organizacional: equipo directivo, lneas de autoridad, nivel de participacin en la Junta Directiva, mecanismo de participacin y control, organigrama. Gastos de administracin y nmina (incluir parafiscales, tener en cuenta ) Organismos de apoyo Constitucin Empresa y Aspectos Legales: Tipo de sociedad Legislacin vigente que regule la actividad econmica y la comercializacin de los P/S (urbana, ambiental, laboral y proteccin social, registros, tributaria, proteccin intelectual y ambiental) Gastos de constitucin Normas Poltica de distribucin de utilidades - Evaluacin econmica-financiera Principales supuestos Sistema de financiamiento: capital de trabajo que se requiere para montar el negocio, inversiones previstas en bienes de capital, necesidades de capital para crecer al ritmo que lo demandan las ventas, fuentes de financiacin que se consideran necesarias (capital propio, socios inversionistas, endeudamiento). Flujo de caja y estados financieros: flujo de caja, balance general, estados de resultados, presupuestos de produccin (costos), presupuesto de nmina, presupuesto de gastos administrativos, presupuesto de ingresos. Proyecciones a tres aos: mes a mes el primer ao y los otros dos totalizados. Flujo de caja con perodo de pagos descontados. Evaluacin del proyecto: TIR, VPN. Pto. de equilibrio, relacin costo / beneficio y recuperacin de la inversin. Otros Indicadores Financieros Endeudamiento Capital de trabajo Rotacin de cartera, proveedores y ciclo operacional Pasivo Financiero / Ventas Gasto Financiero / Ventas Anlisis de sensibilidad y plan de contingencia. Presupuestos En esta parte, el emprendedor necesita apoyarse mucho de los resultados que logr obtener en los estudios de mercados. Es recomendable le quede bien claro que no se trata de suponer estos datos, realmente es proyectarlos de acuerdo a las investigaciones que ha 98
logrado realizar; para realizar estos presupuestos debe tener en cuenta los siguientes: Presupuestos de ingresos El emprendedor deber hacer un listado detallado de los productos y/o servicios que pretende ofrecer, teniendo especial cuidado en ser prudente en estos estimativos. Dicho en otras palabras este es el presupuesto de ventas. Se recomendara que lo realice mensualmente por el primer ao ya que debe tener en cuenta que no en todos los meses, las ventas se comportan igual y menos cuando se inicia un negocio. Presupuestos de costo de ventas Lo primero que se debe hacer es definir los presupuestos de ventas. Podemos definirlos como lo que me cuesta a mi, lo que vend. Algunas personas dicen que la utilidad no es tanto en la venta sino en la compra (o en la produccin) y pueden tener razn. Presupuestos de gastos El siguiente paso es elaborar el presupuesto de mis futuros gastos. Como primera medida debo elaborar el listado de mis gastos con sus respectivos valores. Un aspecto de tener bien en claro es que la anterior utilidad bruta presupuestada, es la que va a servir para pagar los gastos, eso implica decir que entre ms elevados sean los gastos de la empresa, menos sern las utilidades finales que se llaman utilidades antes de impuestos (si es un proyecto que pague impuesto de renta). Dentro de los presupuestos de los gastos, el emprendedor podr contemplar: arrendamientos, mantenimientos, reparaciones, salarios, prestaciones sociales, aportes patronales, elementos de aseo y cafetera, papelera, publicidad, honorarios, transportes, etc. Costos industriales Para aquellas emprendedores que tienen un proyecto empresarial industrial, es decir, que vaya a fabricar algn producto, deber primero que todo conocer cul es su costo de produccin. Pero lo primero que un empresario debe saber, es que los costos y los gastos son dos cosas totalmente diferentes. Anlisis de riesgos y de impacto 99
Impacto econmico, social, ambiental: generacin de empleo directo e indirecto, ventas nacionales y exportaciones. Propiedad intelectual (Patentes, marcas y registro) Hoy en da es muy importante proteger el producto para evitar que otras empresas u organizaciones lo copien o lo utilicen sin su autorizacin, adems, esto le evitar problemas ante las personas que consideren como suyo el producto. Es necesario recurrir a los organizamos autorizados como la cmara de comercio de Medelln, INVIMA o dems organismos encargados de velar por la praxis correcta y la tica empresarial y comercial, para ello, se debe tener claro en este momento, cual es el producto, bien o servicio que tiene su iniciativa de negocio, para as recurrir a los mecanismos autorizados por el gobierno para proteger su iniciativa. Conformacin de equipos de trabajo La conformacin de un equipo de trabajo es uno de los pasos mas importantes para el xito de la iniciativa o idea de negocio, que en estos momentos debe tener unos conceptos, objetivos y metas establecidas. El capital humano es un factor preponderante y determinante y se debe ubicar el personal con la experticia necesaria para el desarrollo, produccin, comercializacin y administracin de la empresa u organizacin. Para establecer cuantas personas deben trabajar en la empresa se deben especificar los cargos especficos y algunas indicaciones que se relacionan a continuacin: Descripcin de los puestos de la empresa Funciones especificas por puesto Definicin del perfil para cada puesto de la empresa Manual operativo por trabajador Elaborar procesos de cada actividad Sistemas de comunicacin Procesos para la resolucin de conflictos Comportamientos esperados Reglamento operativo 100
Capacitacin del personal (Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin) Contrato (Formas de contratacin, clausulas, duracin, derechos y obligaciones) Evaluacin de desempeo Relaciones de trabajo (Clima organizacional) La conformacin de los diferentes departamentos en la organizacin, deben manejar una interdependencia con un enfoque hacia el servicio, adecundose a la actualidad global, es necesario que todos los trabajadores tengan una retroalimentacin en los procesos y desarrollos de la idea de negocio, esto conllevara a una reciprocidad interna, la cual se vera reflejada en ptimos resultados para la empresa y en la expansin de su producto, bien o servicio.
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UNIDAD 4: Gestin del plan de negocios Objetivo de la unidad Emplear los conceptos adquiridos como un medio para lograr una mentalidad empresarial enfocada a los conceptos fundamentales del liderazgo, demostrando con el plan de negocios estructurado la viabilidad de la iniciativa empresarial, teniendo en cuenta las fuentes de financiacin y la puesta en marcha de la idea de negocio. Gerencia del servicio La Gerencia del Servicio est identificada como una estrategia efectiva de Mercadeo en el proceso de estimular la demanda y mantener la fidelidad de los Clientes, y requiere de tcnicas, estrategias, responsables, metas, sistemas de operacin y evaluacin, identificacin de momentos de verdad, culturizacin (capacitacin), comunicaciones, entre otros. La Gerencia del Servicio es por tanto un proceso integral, es decir, cada uno de los elementos mencionados anteriormente hacen parte activa de ste, son un conjunto, razn por la cual no deben ser considerados en forma independiente. El servicio al cliente debe ser considerado como algo ms profundo y delicado que slo ensear a sonrer al personal, ya que de su adecuada gestin depende que se cumpla en buena medida con una de las ms importantes orientaciones del Mercadeo: la conservacin del cliente, en otras palabras, asegurar su fidelidad a la organizacin, a sus productos y servicios. La Gerencia del servicio planificada y apoyada en la accesibilidad a nuevas tecnologas y conceptos mercadolgicos permitirn a la organizacin ganar una mejor posicin estratgica en el mercado y una creacin conjunta de valor, las empresas que orientes sus polticas de servicio hacia la calidad y cumplimiento de sus principios corporativos deben comenzar con una exhaustiva investigacin de los clientes, ya que estos ltimos son los que definen las estrategias y especificaciones finales del producto y/o servicio, esta investigacin ya no tendr un enfoque meramente demogrfico si no tambin se asociar a un estudio psicogrfico, cultural que permita conocer las necesidades reales de los clientes, su forma de pensar y la actitud frente a la bsqueda de soluciones a sus necesidades y aspiraciones. La informacin recogida debidamente analizada y procesada debe traducirse en conocimiento de tipo estratgico para alimentar un buen plan de marketing que permita llegar con xito a la mente del consumidor.
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Una vez definidas las necesidades del cliente antes de desarrollar un producto y/o servicio las empresas deben establecer los pasos adecuados de planificacin, organizacin e direccin y control, debido a que es importante evaluar la capacidad con que cuenta la organizacin y de esta manera realizar los ajustes necesarios que se puedan requerir a todo nivel. Es responsabilidad de la gerencia asegurar, que todos los recursos, instalaciones y soportes tcnicos estn disponibles igualmente dentro de la planificacin se debe responsabilizar el riesgo de no conformidad en la entrega del producto y/o prestacin de servicio. Para iniciar una gerencia del servicio se debe tener en cuenta un diagnostico con los siguientes puntos:

Cules son los servicios? Cules son los momentos de verdad? Cul es la cultura actual de servicio? Cmo se mide el servicio actualmente? La estrategia y el servicio estn conectados? Las percepciones de los clientes internos, externos, los aliados, los proveedores, los accionistas y los empleados sobre el servicio. Los objetivos de la Gerencia del Servicio.
Despus de realizado el diagnostico se debe moldear la estructura y estrategia a seguir con el producto, bien o servicio:

Construccin de la cadena de valor. La diferenciacin mediante el servicio. La cultura del servicio. Los clientes internos y externos. La oferta de servicios. Los estndares de servicio. Los contratos internos de servicio. Los contratos externos de servicio. El rea de servicio. Los sistemas de evaluacin y medicin del servicio y del valor. El costo de los servicios y los momentos de verdad.
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Sistemas de calidad total La Calidad Total es el estado ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.
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La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). La calidad total abarca tres aspectos importantes para los administradores de organizaciones de manufactura y servicio, y estos son: La Productividad El Costo La Calidad Existen tres niveles de Calidad: Nivel Organizacional. Nivel de Proceso. Ejecutante /Tarea. A su vez, la calidad se puede parametrizar por unos principios: Enfoque al Cliente. Participacin y Trabajo en Equipo. Mejoramiento y Aprendizaje Continuo. La serie de normas ISO9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el Sistema de la Calidad de una empresa y como deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la empresa. Las normas no definen como debe de ser el sistema de calidad de una empresa si no que fijan requisitos mnimos que deben cumplir los sistemas de calidad.
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Las Normas ISO relacionadas con la calidad son las siguientes: ISO 8402: En ella se definen trminos relacionados con la calidad. ISO 9000 : Provee lineamientos para elegir con criterio una de las normas siguientes ISO 9001: Abarca la calidad del diseo, la produccin, la instalacin, y el servicio post-venta. ISO 9002: Es ms restringida y Abarca solo la calidad en la produccin y la instalacin. ISO 9003: Todava ms restringida, Abarca solo la inspeccin y ensayos finales. ISO 9004: Establece los requisitos de un sistema de calidad para obtener la garanta en la seguridad de la empresa. En la ltima dcada los cambios en el mundo de los negocios han sido fundamentales y formidable. Estamos siendo testigos de la globalizacin de los mercados, la privatizacin y la proliferacin de la tecnologa y el nuevo nfasis. Las inversiones en tecnologas y desarrollo cada vez son ms caras para amortiguarlas en un solo mercado. El incremento de la interdependencia y de especializacin productiva han creado los productos denominados Sin Nacionalidad. Una forma de mantenerse y crecer en este mundo es por medio de la reingeniera. La Reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medios crticos contemporneos de rendimiento tales como: Calidad, Costos, Servicios y Rapidez. La Reingeniera pretende computarizar los procesos actuales para hacerlos ms rpidos y buscar un nuevo proceso gil que sea capaz de satisfacer las necesidades del cliente interno o externo y para ello se necesita de la tecnologa. La direccin debe estar dispuesta a apoyar todos los nuevos productos o procesos. Caractersticas del servicio Las caractersticas fundamentales que diferencian a los servicios de los bienes (y que el emprendedor debe tener en cuenta) son cuatro:
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1) Intangibilidad 2) inseparabilidad 3) heterogeneidad 4) carcter perecedero. Intangibilidad: Esta caracterstica se refiere a que los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados, ni colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos fsicos). Por ello, esta caracterstica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los compradores porque no pueden determinar con anticipacin y exactitud el grado de satisfaccin que tendrn luego de rentar o adquirir un determinado servicio. Por ese motivo, segn Philip Kotler, a fin de reducir su incertidumbre, los compradores buscan incidir en la calidad del servicio. Hacen inferencias acerca de la calidad, con base en el lugar, el personal, el equipo, el material de comunicacin, los smbolos y el servicio que ven. Por tanto, la tarea del proveedor de servicios es "administrar los indicios", "hacer tangible lo intangible". Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo tiempo, en otras palabras, su produccin y consumo son actividades inseparables. Por ejemplo, si una persona necesita o quiere un corte de cabello, debe estar ante un peluquero o estilista para que lo realice. Por tanto, la interaccin proveedor-cliente es una caracterstica especial de la mercadotecnia de servicios: Tanto el proveedor como el cliente afectan el resultado. Heterogeneidad: O variabilidad, significa que los servicios tienden a estar menos estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada servicio depende de quin los presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, participa en la produccin y entrega. Por ejemplo, cada servicio que presta un peluquero puede variar incluso en un mismo da porque su desempeo depende de ciertos factores, como su salud fsica, estado de nimo, el grado de simpata que tenga hacia el cliente o el grado de cansancio que sienta a determinadas horas del da. Mentalidad Empresarial 109
Por estos motivos, para el comprador, sta condicin significa que es difcil pronosticar la calidad antes del consumo. Para superar sta situacin, los proveedores de servicios pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar continuamente a su personal en todo aquello que les permita producir servicios estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia, generar mayor confiabilidad. Carcter Perecedero: O imperdurabilidad. Se refiere a que los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario. Por ejemplo, los minutos u horas en las que un dentista no tiene pacientes, no se puede almacenar para emplearlos en otro momento, sencillamente se pierden para siempre. Por tanto, la imperdurabilidad no es un problema cuando la demanda de un servicio es constante, pero si la demanda es fluctuante puede causar problemas. Por ese motivo, el carcter perecedero de los servicios y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda plantea retos de promocin, planeacin de productos, programacin y asignacin de precios a los ejecutivos de servicios. Servicio posventa Muchos creen que la responsabilidad de la organizacin con la calidad cesa cuando sus productos (o servicios) se han vendido pero realmente no es as, despus de la venta mucho puede pasar en relacin con este producto y los clientes demandndose de un servicio postventa en el cual tambin hay que gestionar la calidad. Frecuentemente se identifican los servicios postventa con productos tangibles, de larga vida til pero estos no son los nicos que se pueden prestar, en este trabajo se presentan otros tipos de servicios postventa que no se identifican como tal y no siempre se le presta la debida atencin. Adems se caracterizan las entradas y salidas para el servicio postventa y se describen acciones para gestionar la calidad en l as como algunas tcnicas que se pueden emplear. El proceso de servicio postventa. La calidad de un producto est dada por su capacidad de satisfacer determinadas necesidades y expectativas de los clientes, depende del valor total que estos atribuyan al producto. Mentalidad Empresarial 110
Para Zuthaml7 el valor percibido por el cliente es la valoracin total que el cliente realiza de la utilidad de un producto basada en la percepcin de lo que se recibe y se da a cambio y este valor total comprende tres dimensiones: Valor de compra: El cliente se pregunta cuanto valor le reportar determinado producto. Valor de uso: Se relaciona con la satisfaccin que produce un producto durante su uso. Valor final: Es la satisfaccin que reporta a al cliente despus del consumo total. La composicin del valor demuestra que en todo momento la empresa debe preocuparse por la satisfaccin del cliente con determinado producto. Segn Carothers, Sander y Kirby8 las empresas que no suministren suficiente valor, por incapacidad o por propia decisin, sern eliminadas selectivamente por los clientes Una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante el desarrollo de un buen servicio postventa que incluso, si es deficiente, puede afectar negativamente la opinin del cliente y disminuir los niveles de las ventas. Despus de la venta una empresa no puede olvidarse de sus productos y servicios pues el comportamiento de estos durante su uso o consumo y la percepcin de los clientes al respecto es imprescindible para la mejora continua de los procesos que desarrolla. Como actividades posteriores a la venta se incluyen: Manejo de quejas. Adiestramiento para el uso. Instalacin. Mantenimiento. Reparacin.
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(1988, Citado en Colectivo de Autores, 1999) (Citado en Colectivo de Autores, 1998, p. 18) 111
Como resultado del proceso de servicio postventa se obtienen elementos como: Salidas al entorno: Un grupo de las salidas de este proceso estn dirigidas hacia el entorno representado en este caso por los clientes. Producto apto para el uso: Este elemento es el resultado fundamental de los servicios de instalacin, mantenimiento y reparaciones cuya funcin es conservar y/o restaurar las caractersticas del producto que le permiten satisfacer las necesidades del cliente o crear las condiciones para el uso efectivo del bien en el caso de las instalaciones. Usuario adiestrado y preparado para el consumo del bien: Un objetivo del servicio postventa es garantizar el uso efectivo y racional de los productos y servicios mediante el adiestramiento al usuario de cmo hacerlo. Cliente con determinado grado de satisfaccin: El servicio postventa, en cualquiera de sus formas se realiza para agregar valor al producto y como resultado de este emerge determinado grado de satisfaccin del cliente con lo realizado. Solucin a una queja o inconformidad: Durante la utilizacin o consumo de un producto pueden presentarse situaciones que provoquen una inconformidad al cliente quien se quejar ante la organizacin y una de las actividades postventa es analizar y procesar esa queja para dar solucin a la inconformidad. Salidas a otros procesos de la organizacin: Entre todos los procesos que se desarrollan en la organizacin existe un estrecho vnculo establecido por las salidas de unos hacia otros. Informacin para el control de los procesos: Mediante las diferentes actividades posteriores a las ventas se pueden registrar datos que servirn para el control de los
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diferentes procesos organizacin.
que
se
desarrollan
en
la
Valoracin de productos y proceso: A partir de informacin obtenida durante la prestacin del servicio postventa se podr valorar el resultado de productos y procesos anteriores a partir de un seguimiento de estos y de la opinin de los clientes Deficiencias del producto o servicio: Durante la prestacin de servicios postventa pueden detectarse deficiencias del producto que puedan haberse producido en etapas anteriores. Oportunidades de mejora: La valoracin de los procesos y productos y la deteccin de deficiencias en estos permiten identificar oportunidades de mejora para la organizacin. De manera general implementar la calidad en el proceso de servicios postventa significa llevar a la prctica la planificacin de esta, lo que significa: Capacitar al personal encargado del desarrollo del servicio. Adquirir los recursos necesarios para la prestacin de cada servicio. Implantar los mecanismos de recepcin de las necesidades de cada servicio Implantar el procedimiento diseado para la realizacin de cada servicio. Utilizar los documentos y registros diseados para cada servicio. El control se debe realizar tanto al proceso de servicio postventa como al resultado de este (el servicio en si) lo que significa: Medir el desempeo real del sistema para lo cual se debe: Calcular los indicadores del desempeo de cada servicio. Mentalidad Empresarial 113
Registrar el procedimiento utilizado para cada servicio. Revisar la utilizacin de los registros. Comparar el desempeo real con el planificado lo que significa: Comparar con los niveles planificados. Comparar el procedimiento prctico con el diseado. Identificar desviaciones. Determinar sus causas y los responsables. Actuar en consecuencia, lo que implica: Tomar acciones correctivas y preventivas para evitar las desviaciones. Evaluar la efectividad de las medidas tomadas. Registrar las medidas tomadas. La mejora de los procesos, que constituye la base del desarrollo, es consecuencia de la necesidad de satisfacer necesidades y expectativas cada vez ms crecientes, las presiones competitivas y los avances tcnicos. Esta tiene lugar cuando, despus de alcanzados los niveles planificados se trazan metas ms ambiciosas y exigentes que conducen a un grado de perfeccin mayor y a una calidad superior de productos. La mejora de la calidad en el proceso de servicio postventa conduce a una nueva planificacin de esta, por lo tanto requiere: Redefinir los requisitos de cada servicio y los indicadores para evaluar el desempeo y los niveles a alcanzar en cada servicio. Perfeccionar los mecanismos para identificar la necesidad de cada servicio. Redisear el procedimiento para la realizacin de cada servicio. Redisear los registros y los documentos a utilizar para cada servicio. Redefinir los recursos necesarios. Redefinir la estructura organizativa necesaria y asignar nuevas responsabilidades y funciones. Redefinir las necesidades de capacitacin y/o formacin del personal.
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Las etapas de la gestin de la calidad en el proceso de servicio postventa (planear, implementar, controlar y mejorar) no se dan de manera lineal sino interactiva, as por ejemplo durante la planificacin y la implementacin se ejecuta tambin acciones de control y de mejora. Desarrollo de una nueva cultura organizacional En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que, las organizaciones se vean en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica y la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica Mentalidad Empresarial 115
generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios. Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se est hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeo laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus reas operativas y de desarrollo. En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a travs de los aos como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en prctica, crear y desarrollar sus ideas. Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o lder dentro del rea de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofa de la organizacin, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos, adems de desarrollar el sentido de compromiso e identificacin del mismo con su rea de trabajo. La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo9. Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe accin humana que no est contemplada en el rengln cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofa; la unin de todos estos elementos es lo que constituye la cultura.
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Robbins (1999, p 601) 116
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. La organizacin por definicin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos. La organizacin es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan10. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores bsicos y las fuerzas potenciales, como est especificado en el plan. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus lmites formales. Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes: Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante. Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecera
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Gmez G. (2001, p 196) 117
bastante porque no existira una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable. Entre las caractersticas principales de la cultura organizacional, se pueden mencionar: Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo. nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relacin a grupos y no a personas. Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administracin toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. La integracin de unidades: se instruye que las unidades de la organizacin trabajen de manera coordinada e independiente. El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos. Los criterios para recompensar: cmo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado. El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administracin obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios externos. La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes: Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa. Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la globalizacin. Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos. Competitividad e innovacin. Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados. Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad. Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo.
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Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo. Fortalecer la estabilidad del sistema social. Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes. Ejecucin de la idea de negocio En ultima instancia el estudiante utilizara todas sus capacidades y habilidades para desarrollar el plan de negocios en forma eficaz, teniendo como base el pensamiento creativo, el espritu emprendedor y la mentalidad empresarial, al culminar esta unidad el estudiante tendr como producto final un plan de negocios plenamente estructurado, donde podr tener criterios claves de viabilidad de su idea de negocio y el proceso para llevar a cabo su iniciativa. Sistemas de financiamiento Los contenidos de esta unidad de mdulos estn encaminados a dar a conocer los diferentes mecanismos que tienen tanto las empresas como las personas podrn llevar a cabo y/o concretar un proyecto de un diferente nivel empresarial, ya sea macro o microempresarial. Lo que se pretende es que cada estudiante quede al tanto de estas frmulas, tomando en cuenta que cuando se presentan las oportunidades para poder emprender hay que aprovecharlas; y adems se debe considerar la variable que estos mecanismos de financiamiento no siempre estn en la retina de las personas comunes y corrientes. De esta forma, y al igual como sucede con el resto de las secciones, el financiamiento de negocios debiera permitir a los docentes transmitir elementos indispensables para el inicio de cualquier proyecto empresarial o personal.
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Algunos autores Aguirre y Amat11 analizan el financiamiento desde dos vertientes: una primera nombrada financiacin interna o autofinanciacin que es la proveniente de los recursos generados por la empresa, es decir de los beneficios no distribuidos; y una segunda fuente llamada financiacin externa, que es la obtenida de accionistas, proveedores, acreedores y entidades de crdito. Financiacin interna o autofinanciacin: proviene de la parte no repartida de los ingresos que toma forma de reservas y previsiones y de las amortizaciones. Segn Aguirre (1992)12, puede hacerse una diferenciacin dentro de esta fuente de financiamiento y dividirla en tres subgrupos fundamentales: Reservas: son una prolongacin del capital permanente de la empresa, tienen objetivos genricos e inclusive especficos frente a incertidumbre o ante riesgos posibles pero an no conocidos, y se dotan con cargo a los beneficios del perodo. Las reservas aseguran la expansin sobre todo cuando resulta de gran dificultad la financiacin ajena para empresas pequeas y medianas con escasas posibilidades de acceso a los mercados de capital, o en otros casos en que el riesgo de la inversin es muy grande para confiarlo a la financiacin ajena, generadora de un elevado coste. 2. Previsiones, que son tambin una prolongacin del capital pero a ttulo provisional, con objetivos concretos y que pueden requerir una materializacin de los fondos. Se constituyen para hacer frente a riesgos determinados an no conocidos o prdidas eventuales y tambin se dotan con cargo al beneficio del perodo.
1.
3. Amortizacin, que es la constatacin contable de la prdida experimentada sobre el valor del activo de los inmovilizados que se deprecian con el tiempo. Las cuotas de depreciacin pueden ser constantes o variables, bien crecientes o bien decrecientes. En general la autofinanciacin se ajusta ms a la realidad de las grandes empresas, por no estar los accionistas mayoritarios tan apremiados del total de dividendos.
11
Aguirre Sbada, Alfredo. Fundamentos de Economa y Administracin de Empresas. Ediciones Pirmide, S.A. 1992 Pg.401
12
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Fig. 1 Fuentes externas de financiamiento Financiacin Externa: proveniente del decurso de la actividad ordinaria de la empresa o del uso del financiamiento ajeno con coste explicito. Financiacin automtica o va proveedores, y se define como la financiacin que aportan los proveedores y otros acreedores a la empresa como consecuencia de su actividades ordinarias, donde se incluyen las cuentas por pagar con sus posibles descuentos. Financiacin va entidades de crdito, es la aportada por entidades de crdito dentro de la cual se ubican: Productos a corto plazo, incluye el descuento comercial en la empresa, pues es la entrega de los efectos a pagar (letras) por sus clientes al banco, donde el banco le anticipa el valor actual de los efectos entregados, descontndole una cantidad determinada en concepto de intereses y comisiones pactadas. Asimismo, otro producto a corto plazo que conceden las entidades de crdito es la lnea de crdito (importe al que puede llegar el saldo negativo de una cuenta bancaria). Un tercer ejemplo de producto a corto plazo es el factoring (financiacin similar al descuento de letras en el que adems, la compaa de factor, puede asumir el riesgo de crdito en caso que el cliente no pague sus deudas al vencimiento). Al respecto el autor se refiere a dos tipos de factoring, como puede verse en la figura 2:
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Figura 2: Modalidades de Factoring. Fuente: Adaptado de Amat (1998). Productos a largo plazo, son productos cuya duracin exceden un ao, por ejemplo, los prstamos. Segn Brealey (1993)13, los prstamos son deudas consolidadas, los cuales se pactan generalmente en periodos que oscilan desde uno hasta tres aos (mediano plazo) y ms de tres aos (largo plazo), en general son otorgados para sufragar las compras de bienes de capital. Otro producto a largo plazo definido por Amat (1998) es el leasing, definido como la operacin financiera en que la empresa puede utilizar un inmovilizado a cambio de una cuota de alquiler. Para este autor existen tres modalidades de leasing como bien muestra la figura 3:
Figura 3: Modalidades de leasing. Fuente: Adaptado de Amat (1998)14.
Financiacin va mercados organizados, en el cual se ubican los pagars de empresas (instrumento negociable dirigido de una persona a otra,
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firmada por el formulante del pagar, comprometindose a pagar a su presentacin, o en una fecha fija, cierta cantidad de dinero en unin de sus intereses a una tasa especificada a la orden y al portador)15 y las obligaciones (ttulos de renta fija que pagan un tipo de inters peridico con un plazo de vencimiento predeterminado. Son deudas de la empresa emisora para los inversores que las han adquirido) Amat (1998). Otras vas, en la se cual se reflejan pasivos estables mediante el aplazamiento en el pago de impuestos y seguridad social, que debe analizarse detalladamente antes de emplearse, ya pudiera dar a entender que la empresa tiene problemas financieros. Se muestran adems los prstamos de los accionistas, que resultan positivos para reducir los costos endeudamiento. Se describe por ltimo el capitalriesgo, donde las sociedades de capital-riesgo participan como inversores institucionales interesados en invertir en proyectos, aportando capital. Es recomendado para proyectos innovadores o de alta tecnologa, promovidos por empresas medianas con dificultad para obtener financiacin.
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Visin exportadora
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En los ltimos estudios realizados por la cmara de comercio a nivel nacional, DANE y PROEXPORT, las empresas han incrementado su labor y sus ventas por medio de la exportacin de sus productos, creando, generando y abriendo nuevos mercados, estos estudios han demostrado que las microempresas que han iniciado operaciones, incluyen un plan exportador en su plan de mercados, alcanzando casi un 46% de microempresas que exportan sus productos con poco tiempo en le mercado. Estos estudios permiten identificar, que el emprendedor debe ampliar su visin, es aqu donde se pretende sensibilizar y motivar al empresario-emprendedor para que adhiera a su plan de negocios los siguientes puntos: PLAN EXPORTADOR Razones para exportar Definicin de la capacidad exportable Estudio del mercado objetivo Preseleccin de pases Destino actual de las exportaciones colombianas de su producto Afinidad cultural y comercial Preferencias arancelarias Pases competidores Disponibilidad de transporte Seleccin del mercado Resea econmica, geogrfica y poltica Costo estimado del transporte Exigencias de entrada del producto y rgimen comercial Obtener informacin del mercado De producto De precios De comercializacin De competencia De promocin Evaluacin de las condiciones de la compaa frente al mercado escogido Organizacional Produccin Financiero Producto Mercadeo Mentalidad Empresarial 124
Competitividad Planeacin de la exportacin Objetivos Estrategias Bsqueda de clientes Mecanismos de familiarizacin con el mercado Lista de chequeo Ejecucin y seguimiento del plan exportacin Ejecucin y seguimiento Cotizacin internacional Logstica para la exportacin Tramites de exportacin Rgimen tributario para las exportaciones Incentivos a las exportaciones Evaluacin de resultados
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5. ESTUDIO DE CASO CASO N 1 A las marcas nacionales les resulta muy difcil vender con un precio adecuado para cubrir su coste de creacin de marca. Por que? Almacenes xito y sus imitadores estn insistiendo en rebajar mucho ms los precios de sus proveedores si estos quieren seguir trabajando con ellos. Y las grandes tiendas cada vez estn dando mas impulso a sus marcas propias de forma que estn alcanzando un nivel de calidad igual a las marcas nacionales. Algunas de estas marcas no tienen que pagar para hacer investigacin, publicidad y ventas.
1. Que oportunidades o estrategias tendran que desarrollar los productores nacionales para no perder su participacin en el mercado? 2. Analiza el texto y menciona que piensas de este nuevo modelo de comercializacin? CASO N 2 Las compaas han estado aplicando la gestin de la relacin con el cliente (GRC) como la ultima cura para sus enfermedades. Esto significa recoger informacin privada de los individuos para poder deducir mejor cuales pueden ser sus necesidades de compra. Pero cada vez hay una mayor oposicin a la recogida de informacin personal. Adems la gente cada vez esta mas harta de recibir correo, e-mails y llamadas telefnicas de basura.
1. Que otra estrategia podras sugerir para recoger informacin sobre hbitos de compra del cliente? 2. Porque crees que la gente esta cansada de esta situacin? CASO N 3 Los esquemas de lealtad parecen una buena idea y funcionan bien para los primeros que los adoptan. Pero sus competidores no disponen de mejor opcin que crear sus propios esquemas de Comprador frecuente. Actualmente, la mayora de la gente que 126
trabaja en empresas utiliza la Visa, Master Card y American Exprs, y obtiene puntos cada vez que vuela con las distintas compaas areas. 1. Cual es la diferencia entre fidelizacin y promocin? Menciona dos ejemplos. 2. Como haras para que tu producto fuera un hbito de compra frecuente entre tus clientes. CASO N 4 Por muy barato que una compaa pueda producir sus productos a nivel local, nunca podr producir sus productos tan barato mientras China tenga algo que decir. China puede producirlo todo mas barato y adems esta empezando a hacerlo bien. China tendr la capacidad necesaria para repetir el juego japons: mejor calidad a precios ms bajos. Esto ha sido un golpe muy importante para los pases que anuncian mano de obra mas barata, como Latinoamrica y los pases del este de Europa. Por ejemplo Mxico ha perdido fbricas de automviles y otras del rea de maquiladora que se han desplazado a China.
1. Que efecto negativo puede producir en la economa de un pas donde las empresas decidan desplazar sus plantas de ensamble o maquila a China? 2. Que estrategias adoptaras para que estas empresas continen en el mercado y no piensen en China como opcin? CASO N 5 Los costes de marketing de masa estn aumentando a pesar de que la efectividad del marketing de masa esta cayendo. Como cada vez hay menos gente que presta atencin a los anuncios de televisin ignorndolos o haciendo zapping- los canales de televisin estn aumentando sus precios. Esto va obligar a los especialistas en marketing a buscar medios ms efectivos.
1. Que otros medios utilizaras para pautar y como haras para que tus clientes los conocieras o tuvieran acceso a ellos?
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2. Si en el escenario no hay mejor opcin que pautar en medios televisivos, que estrategia utilizaras para que la publicidad fuera vista sin necesidad de hacer zapping? CASO N 6 La diferenciacin ha sido el caballo de batalla de los especialistas en marketing: Diferenciad, diferenciad, diferenciad. Se deca hace unos aos que se puede diferenciar absolutamente todo, incluso la sal y el cemento. Pero el problema es doble. Muchas diferenciaciones no importan a los consumidoresson falsas o poco atractivas. Peor aun, los competidores son rpidos en imitar cualquier diferenciacin.
1. Crees que la diferenciacin en una organizacin es necesaria? Porque? Justifique su respuesta. 2. Seria mas econmico para su organizacin esperar para que su competencia sacara su producto con una novedad superior o valores agregados diferentes, pero, que efectos traera para su organizacin o la de su competencia la imitacin de valores agregados en los productos? 6. ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO El modulo claramente desea que el estudiante utilice o haga uso de sus habilidades por medio de la mentalidad empresarial en la cual se deja en claro que el liderazgo se convierte en un factor preponderante en el contenido temtico del modulo, pero la mentalidad empresarial junto con el liderazgo debe traer conceptos claros relacionados con: Trabajo en equipo Coach Motivacin Marketing Gerencia estratgica
Es importante que el estudiante profundice en estos conceptos, as su panorama administrativo en torno al plan de negocios ser mas acertado y concreto.
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7. ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIN El estudiante, debe continuar guiado por el docente o por iniciativa propia, realizando labores de investigacin y desarrollo, en este sentido se propone: Visitas de campo a centros comerciales, mercados artesanales, plazas de mercado. Conferencias de lderes empresariales de distintos sectores industriales y econmicos. Visitas empresariales. Elaboracin de sondeos de opinin de producto. Anlisis de la competencia por medio de encuestas a empresarios del sector. Reuniones frecuentes con el grupo de trabajo del plan de negocio. Anlisis de la posibilidad de abrir mercados con su producto, bien o servicio. Por medio de estos puntos el estudiante agudizara y mejorar su plan de negocios, para entrar al mercado.
8. GLOSARIO LIDERAZGO, EMPRESARISMO, EMPRENDIMIENTO, PLAN DE NEGOCIO, GENERACION DE IDEAS, EMPRESARIO, VALOR AGREGADO, DIFERENCIACION, OPORTUNIDADES, COMPETENCIAS, EMPRESA, PROYECTO EMPRESARIAL, COACH, TRABAJO EN EQUIPO, INNOVACION, TOMA DE DECISIONES, HABILIDADES GERENCIALES, RECURSIVIDAD.
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9. RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES 1. Para que sirve un plan de negocios? Ayuda a la toma de decisiones acertada Es una forma de visualizar el futuro y sus oportunidades Define las necesidades de inversin de capital Muestra debilidades y acciones correctivas Permite le manejo del riesgo y la eliminacin de las incertidumbres Permite conectar la empresa con su entorno Identifica y aclara los criterios y supuestos sobre los que se fundamentar la actividad empresarial 2. En trminos generales Qu debe contener un plan de negocios? Contiene toda la informacin relevante sobre: La plataforma del talento humano Concepto de la funcin empresarial Plan de mercadeo Plan exportador y de internacionalizacin Plan de operacin Plan econmico-financiero Plan de vigilancia tecnolgica Plan de organizacin Plan de puesta en marcha Plan de contingencia 3. Qu tipo de errores se pueden cometer en la realizacin del plan de negocios? No saber para que se hace ni para quien se hace Hacerlo simplemente por cumplir un requisito Falta de ambicin No contar con el equipo adecuado Falta de investigacin en cada uno de los componentes del plan 4. De que me sirve la mentalidad empresarial? La mentalidad empresarial es un concepto que se ha venido desarrollando a travs del tiempo para que las personas se conviertan y por ende conviertan sus empresas o ideas de negocios, en organizaciones prosperas y competitivas, la figura del empresario sin mentalidad y vocacin empresarial se convierte en un factor de peso
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determinante en el xito o fracaso de una empresa o una iniciativa empresarial. Adicional, estimula la innovacin, la competencia y el desarrollo individual. BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFA FUNDAMENTAL W. Chan Kim, Renee Mauborgne - La estrategia del ocano azul Cmo crearse un mercado sin rivales, y hacer que la competencia sea irrelevante Editorial Harvard Business School Press (2005). Franc Ponti, Xavier Ferras - Pasin por innovar Un modelo novedoso que incentiva la creatividad y mentalidad empresarial Grupo editorial Norma (2008). Adrian J. Slywotzky, Karl Weber - El Upside Las 7 estrategias para convertir las grandes amenazas en oportunidades para crecer Editorial Crown Bussines (2007). Ram Charam - El crecimiento rentable es negocio de todos 10 Reglas para usar los lunes por la maana Crown Publishing Group (2004). Gary S. Topchik - La gua para formar equipos del nuevo gerente; AMACOM - American Management Association (2007). Stuart Crainer - Las 75 mejores decisiones tomadas en Gerencia y las 21 peores; AMACOM - American Management Association (1999). www.culturaemedellin.gov.co www.alcaldiademedellin.gov.co Robins, S. (2004), Comportamiento organizacional (10 ed.). Mxico: Pearson Educacin. Block, P. (1990): El Manager Fortalecido. Pautas para Desarrollar una Conducta Autnoma en la Empresa. Ed.Pards, Buenos Aires.
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ANEXOS Anexo 1 Autoanlisis Perfil Empresarial PERFIL EMPRESARIAL Definir el perfil empresarial requiere de un anlisis personal que le permita descubrir sus potencialidades y fortalezas como futuro empresario o empresaria, a partir de un diagnostico personal. Tambin puede identificar factores a fortalecer o desarrollar para consolidar este perfil. Recuerde que lo primero que debe desarrollar es un cambio en las actitudes mentales que lo caracterizan, es decir, en lo que cree y piensa, que el o que inspira sus actuaciones y los resultados que obtiene como consecuencia de dichas actuaciones. Las gamas del saber: Saber conocer (Conocimientos) Con base en su formacin familiar, acadmica, social, cultural, formal y no formal y a partir de sus experiencias y vivencias, auto evalu sus conocimientos, sealando si o no en cada una de las siguientes afirmaciones, a partir de un anlisis objetivo y sincero: 1. Comprende el mundo que lo rodea al combinar una cultura general suficientemente amplia (relacionada con las tendencias mundiales como la globalizacin, la competitividad, el uso intensivo de la informtica y las telecomunicaciones, la integracin de bloques econmicos, entre otras) con la profundizacin de los conocimientos especficos de su entorno mas prximo (de su pas, de su regin, de su ciudad, en lo poltico, social, cultural, econmico, tecnolgico y ambiental) Si ( ) No ( ) 2. Posee la capacidad para aprender siempre, en todo momento, y nutrirse de todo tipo de experiencias, siendo un motivador de cambios y una persona abierta a la innovacin. Si ( ) No ( )
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3. Tiene la capacidad para encontrar placer al conocer, descubrir, explorar Los campos del conocimiento, tiene capacidad de desaprender. Si ( ) No ( ) 4. Posee buenos conocimientos en gerencia y administracin empresarial y los ha aplicado en la prctica. Si ( ) No ( ) 5. Posee buenos conocimientos en la tcnica y tecnologa de produccin de un bien o servicio o en la comercializacin de productos y los ha aplicado en la prctica. Si ( ) NO ( ) 6. Posee buenos conocimientos en el rea de mercadeo, comercializacin y ventas y los ha aplicado en la prctica. Si ( ) No ( ) 7. Posee buenos conocimientos en el rea de financiera y contable y los ha aplicado en la prctica. Si ( ) No ( ) 8. Posee buenos conocimientos en la parte legal, laboral y normativa, en lo que tiene que ver con el componente empresarial, y los ha aplicado en la prctica. Si ( ) No ( ) 9. Posee buenos conocimientos en el uso de Internet y el comercio electrnico y los ha aplicado en la prctica. Si ( ) No ( ) 10. Esta al tanto de los aspectos inherentes a la gestin ambiental empresarial y la produccin limpia y los ha aplicado en la practica. Si ( ) No ( ) Saber hacer (Habilidades o capacidades) De acuerdo a la manera como usted responde a situaciones que ponen a prueba sus habilidades. 1. Posee habilidad para convertir eficientemente el saber y el entendimiento en accin; es decir, es una persona ejecutiva, que aterriza sus ideas, conocimientos y propuestas. Si ( ) No ( ) 2. Suele ser ms productivo y efectivo cuando trabaja en conjunto con otras personas, que cuando trabaja solo y aislado. Si ( ) No ( ) 3. Se comunica bien con los dems, sabe expresarse bien, trasmite con fluidez y facilidad sus ideas, tiene buena capacidad para escuchar a los dems, promueve el dialogo para el entendimiento y la interaccin con los dems. Si ( ) No ( ) 4. Tiene habilidad para hacer que otros compartan objetivos, sueos e intenciones, de manera que trabajen con entusiasmo, compromiso y dedicacin alrededor de esos propsitos comunes. Si ( ) No ( ) 5. Ante situaciones complejas y adversas, tiene siempre la capacidad de encontrar una solucin consistente y efectiva para resolverlas. Si ( ) No ( ) Mentalidad Empresarial 138
6. Suele establecer prioridades y trabajar principalmente en lo que es importante, sin caer a menudo en el desarrollo de acciones sobre lo que es inminente o urgente. Si ( ) No ( ) 7. Se caracteriza por administrar bien su agenda y sus compromisos, por lo que suele cumplir sus tareas y propsitos cotidianos en los tiempos previstos. Si ( ) No ( ) 8. Establece condiciones favorables en procesos de negociacin con otros, sobre la base de ganar-ganar, donde se alcanza un nivel de satisfaccin positivo para todas las partes. Si ( ) No ( ) 9. Posee una habilidad particular para identificar y aprovechar oportunidades, que le permite alcanzar resultados muy positivos, respecto a otras personas con las que interacta o compite. Si ( ) No ( ) 10. Sabe transformar datos, estadsticas e informacin en bruto, en informacin til para la toma de decisiones. Si ( ) No ( )
Saber vivir con los dems (Relaciones) A partir de la manera como usted maneja sus relaciones con los dems, como interacta con otros en distintos escenarios y situaciones. 1. Posee siempre la capacidad de comprender al otro respetando su realidad, sus valores, creencias y su forma de ver el mundo. Si ( ) No ( ) 2. Tiene la capacidad de lograr calidad en los encuentros con los dems, en un ambiente de enriquecimiento mutuo. Si ( ) No ( ) 3. Posee la capacidad para ver en el otro una referencia para su aprendizaje y mejor desempeo. Si ( ) No ( ) 4. Posee la capacidad para entender y canalizar las emociones propias, as como las de otros, logrando equilibrio entre lo racional y lo emocional, para conducirlas hacia un resultado positivo. Si ( ) No ( ) 5. Posibilita el autentico desarrollo de las potencialidades de las personas con las que establece relaciones de interdependencia. Si ( ) No ( ) 6. Ante situaciones conflictivas o tensas es tolerante y comprensivo respecto a los comportamientos, planteamientos y actitudes de los dems, evitando los enfrentamientos agresivos. Si ( ) No ( ) 7. Establece vnculos basados en el afecto, la confianza y la comunicacin, como fundamento para el establecimiento de relaciones productivas con los dems. Si( ) No( ) 8. Buena parte de sus logros y resultados se basa en la definicin de alianzas estratgica, donde genera complementariedad y mayor efectividad en el uso de los recursos. Si( ) No( ) Mentalidad Empresarial 139
9. Es hbil en el manejo de las relaciones pblicas y en el manejo de espacios sociales, en los que proyecta o consolida su imagen. Si ( ) No ( ) 10. Cree firmemente en que es necesario cooperar para ser competitivos y lo aplica en todas sus actuaciones. Si ( ) No ( ) Saber ser (Valores y actitudes) Las actitudes se refieren a estar o no dispuesto a.. Tienen que ver con la forma como asumimos la vida, como percibimos el mundo, lo que nos rodea. 1. Siempre es una persona optimista, que cree en si misma, en los dems en el pas. Si ( ) No ( ) 2. Ante las adversidades, las dificultades, los contratiempos, las cadas, siempre se levanta, se recupera, persiste y sale adelante. Si ( ) No ( ) 3. Esta convencido de que la posibilidad de cambia, de mejorar, de crecer esta mas en usted mismo, que en terceras personas o instituciones. Si ( ) No ( ) 4. Siempre esta abierto a escuchar nuevas propuestas, a evaluar nuevas posibilidades, explorar nuevos caminos, a avanzar, con flexibilidad y voluntad de cambio. Si ( ) No ( ) 5. Se caracteriza por estar siempre dispuesto a innovar, a ver las cosas de una manera diferente, a hacer mejoras en sus proyectos o tareas, a aplicar su creatividad. Si ( ) No ( ) 6. Es audaz, atrevido, en la medida en que asume riesgos moderados, calculados. Basa sus acciones en el concepto de que para ganar algo, es necesario arriesgar algo. Si ( ) No ( ) 7. Si las condiciones y circunstancias plantean una oportunidad, usted es una persona decidida, que acta, que no cabe en dubitaciones. Si ( ) No ( ) 8. Es una persona activa, dinmica, que se caracteriza por su energa, su fuerza mental, su espritu de progreso en todo momento y en todo lo que hace. Si ( ) No ( ) 9. Cuando se traza un propsito, una meta, trabaja con disciplina, con el mayor esfuerzo y con plena dedicacin hasta alcanzarlo. Si ( ) No ( ) 10. En ninguna circunstancia y por ningn motivo usted negocia sus valores de responsabilidad, honestidad, lealtad, sinceridad, igualdad, transparencia y tica. Si ( ) No ( ) Si usted realizo el anterior ejercicio con la seriedad y ecuanimidad requeridas, cuenta ya con informacin bastante completa sobre su perfil Mentalidad Empresarial 140
empresarial. Recuerde que el talento empresarial es siempre susceptible de ser mejorado, por lo que le corresponde seguir trabajando con toda su dedicacin para enriquecerlo. Anexo 2 ALIMENTOS COPELIA PANELITAS Naci como una cafetera en San Juan con la 80, en el barrio La Amrica. Calidad, tecnologa e innovacin han sido claves para exportar. Alimentos Copelia tiene capacidad para producir 3 millones de panelitas cada mes, pero solo utiliza el 30% de este potencial. Con la ampliacin de mercados hacia otros pases, tambin aspira a aumentar la produccin. La empresa, atendida por Nacional de Chocolates en el Plan Padrino, genera empleo directo para 25 personas. Hace 19 aos, Jorge Enrique Cano estudiaba Fsica Pura, carrera que termin pero nunca se gradu. Y, como las pocas de estudiante se caracterizan por la escasez de recursos, no tuvo ms remedio que pensar en su propio negocio porque "no tena ni para los pasajes". Los problemas no fueron pocos pero, entre ellos, deba luchar contra la sabidura de su padre, quien se opona a que estudiara Fsica, "porque eso no sirve para nada". Sin embargo, con la misma conviccin con que se neg a financiar sus estudios, le tendi la mano para que instalara su propio negocio. Jorge Enrique, ahora gerente de Alimentos Copelia, cuenta que la empresa naci en una cafetera en el sector de la Calle San Juan con la Carrera 80, en el barrio La Amrica. Dos seoras la administraron por ms de 10 aos y, entre otras bebidas y comestibles caseros, ofrecan unas deliciosas panelitas de leche y coco, que se hicieron famosas en ese sector. Sin saber del xito que les esperaba, Jorge Enrique y su hermano adquirieron el negocio en 1984, incluida la frmula de las famosas panelitas, y empezaron a producir y a vender a cuatro manos. Llegaba gente de todos los sectores de la ciudad a comprarlas. As, ante la acogida que tuvo el producto, pasaron de una paila que se coca cada semana, a una y dos pailas por da y empezaron a ofrecerlas en las tiendas y a venderlas, en moto, por toda la ciudad. Pero, era tanto el calor que haca en la cafetera, que la gente no volvi a entrar y fue necesario separar la produccin del negocio en s. "Ah fue Mentalidad Empresarial 141
cuando naci la empresa. Vendimos la cafetera, pero tomamos el nombre para la produccin de panelitas", recuerda el fundador. Desde 1986, el producto fue codificado en las principales cadenas de supermercados, lo que le signific un salto muy importante. Hoy en da, cuenta con 25 empleados de planta. E. U., primer mercado Ante el desarrollo y reconocimiento logrado y con base en la mentalidad empresarial de sus fundadores, a la empresa no le quedaba otro camino que empezar a explorar los mercados internacionales. No slo contaba con una base fundamental, la cultura exportadora, sino con tres elementos que son caractersticos en las grandes compaas, pero muy escasos en las pequeas y medianas empresas: calidad, tecnologa e innovacin. Adicionalmente, particip en el programa Expopyme, que impulsan Proexport y el Ministerio de Comercio, y particip en la primera generacin del Plan Padrino. Hace tres aos inici ventas hacia el mercado hispano de Estados Unidos, especialmente en La Florida, donde se ha consolidado. Su principal cliente es Sedanos Supermarket, donde hace dos aos est codificado y el cual cuenta con unos 30 almacenes en todo el sector. La empresa ya tiene su propia comercializadora en Estados Unidos: Copelia Foods Corporation, que no slo distribuye los productos de la empresa, sino los de otras compaas nacionales. "Estados Unidos ya dej de ser un ensayo para nosotros", afirma. En el momento, exporta el 10% de su produccin, pero tiene la meta de llegar al 25% en tres aos. - Cul ha sido el secreto de Copelia para haber logrado este posicionamiento nacional e internacional?, le pregunt EL COLOMBIANO: - "Yo dira que tenemos un producto con una fortaleza impresionante. Adems, hemos conservado y mejorado la calidad y hemos desarrollado la tecnologa que nos permite producir un volumen importante de un producto que dej de ser artesanal". Innovacin y desarrollo Adems, dice, la empresa ha sido innovadora en el lanzamiento de nuevos productos y empaques. Por ejemplo, no slo produce panelitas de leche y coco y cocadas, con base en panela (con la marca "Rico Coco"), sino leche condensada y arequipe, en ambos casos, para uso domstico, industrial e institucional (panaderas, reposteras, restaurantes e industrias). Actualmente ofrece ms de 50 referencias y presentaciones de estos productos. Copelia, dice su gerente, con orgullo, fue la primera en ofrecer estos productos en empaque flexible, con dosificador, como una forma de penetrar en un competido mercado en el cual participan varias multinacionales (Nestl y Parmalat) y compaas nacionales. Entonces, Jorge Enrique Cano destaca que Copelia no slo ha sido innovadora, tiene calidad (ya trabaja en el proceso de certificacin con la Mentalidad Empresarial 142
norma ISO 9000) y ha desarrollado su propia tecnologa, sino que cuenta con la capacidad instalada para crecer en exportaciones. Puede producir hasta 3 millones de unidades por mes, pero slo utiliza el 30% de este potencial. Su visin corporativa le seala el camino cuando dice que "en el ao 2010 seremos una gran compaa de reconocido prestigio en el mbito nacional e internacional, por la alta calidad y la innovacin de sus productos, de su servicio y de su gente, logrando as un posicionamiento importante en el contexto mundial. Y seremos adems una excelente alternativa cuando otras empresas requieran subcontratar procesos o adquirir alimentos procesados para sus productos". El gerente de la empresa lo ratifica cuando afirma que "hemos tenido siempre claro que la empresa debe ser exportadora, si queremos subsistir en 10 aos ante este proceso de globalizacin que existe... Frenarlo es casi imposible y tenemos que adaptarnos a l. No queda otro camino que trabajar en el tema de exportaciones y prepararnos para cuando otras compaas extranjeras lleguen a nuestro mercado". Copelia exporta a Estados Unidos, su nico mercado en la actualidad, pero ya haba intentado vender en los mercados de la Comunidad Andina, en Venezuela especialmente, donde no tuvo mucho xito, ms por problemas de logstica, que de calidad o de aceptacin del producto. "Por esa razn nos enfocamos hacia un mercado especfico, aunque no ha sido fcil, por los altos costos que implica el posicionamiento de un producto de este tipo, desconocido en ese mercado.... Hemos avanzado a paso lento, pero seguro". Jorge Enrique reconoce que su padre tena razn: "Mi pap tena razn en que la fsica no serva para nada y, en este pas, slo me hubiera servido para ser profesor universitario". "Mi pap tena razn, pero la fsica s me ha servido mucho para ser ms objetivo y manejar la empresa", enfatiz el gerente de Alimentos Copelia. Pedagoga Qu es el Plan Padrino? El Plan Padrino es una iniciativa impulsada por el Carce Antioquia (Comit Asesor Regional de Comercio Exterior) que busca que las empresas con larga trayectoria en el campo de las exportaciones ofrezcan un acompaamiento a las pequeas y medianas empresas con poca empresa, pero con visin y mentalidad hacia estos procesos. "Las pequeas y medianas empresas -dice el Carce- son las llamadas a contribuir en mayor cuanta en el cumplimiento del reto de duplicar las exportaciones, pero requieren revisar su actual manejo y visin gerencial, su concepcin del mercado internacional y su forma de administrarlo, cambios que parten de una apertura mental de los empresarios". Mentalidad Empresarial 143
Las caractersticas que se tienen en cuenta para escoger a las empresas ahijadas son: trayectoria exportadora, buen jugador local, capacidad financiera, compromiso de la gerencia con el proceso, capacidad y flexibilidad productiva y, por encima de todo, tica empresarial. Hasta el momento han participado 59 empresas ahijadas y 12 padrinos, con tres planes en el sector de la confeccin (46 ahijadas y 21 padrinos) y dos en alimentos (6 padrinos). - Qu le aprendi Copelia a su padrino, la Nacional de Chocolates? - "Le aprendimos mucho sobre el tema de logstica de exportacin, sobre la administracin y estructura de la compaa y sobre los precios para exportar. En el tema de diseo de empaques fue fundamental su apoyo. Parte de la imagen que hoy tiene Copelia fue desarrollada con el apoyo de los creativos y diseadores de la Nacional de Chocolates. Y nos abrieron las puertas para llevar muestras a otros mercados en sus propios contenedores. Fue muy amplia su receptividad y el tiempo que nos dedicaron. Aprendimos mucho con el Plan Padrino", afirm Jorge Enrique Cano. Anexo 3 Paisas en E.U. no dejan de comer arepas Arepas de la Finca exporta al mercado latino de Estados Unidos. La empresa naci en el barrio Alfonso Lpez: genera en la actualidad 84 puestos de trabajo. A pesar de que se mantiene la tradicin artesanal, la fabricacin de arepas ya se ha industrializado. Arepas de la Finca produce unas 500.000 unidades por semana, de las cuales 30.000 se exportan hacia los Estados Unidos (Miami y Los ngeles), donde residen muchos antioqueos. "Si somos sinceros, una arepa no sabe a nada, pero s es la mejor acompaante del mundo". As piensa don Reinaldo Corts Seplveda, un campesino nacido en Yolomb hace 67 aos, quien aprendi que lo que se produce en la finca tiene que salir muy fresco y muy natural al mercado. Muchas personas podran pensar como l y decir que la arepa sabe a todo lo que se le ponga encima. Y qu es una arepa?, pregunta el pequeo empresario. Y l mismo responde: "una arepa no tiene ninguna ciencia y todo el mundo sabe hacer arepas... Si todo el mundo en nuestro medio come arepa, todo el mundo tambin sabe hacer arepas. El secreto ha sido saberla trabajar a nivel industrial y hacerla con calidad". Por esas caractersticas propias de la arepa, tal vez se trate de uno de los pocos productos o, de pronto, el nico, que pueda declararse inmune a la competencia de las grandes compaas multinacionales que puedan llegar al pas tras los acuerdos de libre comercio (Alca y otros), porque ellas no tienen Mentalidad Empresarial 144
entre su portafolio un artculo con la idiosincrasia propia de la arepa antioquea. Un sabor sicolgico Con la sapiencia que slo dan los aos y que se refleja en su pelo blanco, y con la experiencia recogida en estos aos en su negocio, se atreve a decir que "aunque la arepa es muy de nosotros, muy de ac, su sabor es sicolgico". Explica que la nica diferencia que puede haber entre una arepa y otra puede ser el proceso y la forma de cocinar la materia prima, que es la misma, el maz, "pero, a la hora de la verdad, no es ni ms ni menos. Uno se acostumbra a una marca y, entonces, las otras saben diferente". "Bienvenidos a mi finca", advierte una placa a la entrada a las instalaciones de la empresa en un sector alejado de la ciudad, donde funciona desde 1991. "Aqu estamos como en la finca", dice don Reinaldo, quien le ha jalado a todo: fue electricista montador en un taller propio, tuvo salsamentara y fbrica de artculos funerarios: "Estando en ese negocio, nos metimos en el ramo de alimentos, con las arepas. Gracias al Seor, nos son la flauta y nos quedamos del todo". Lleg al "xito" El empresario recuerda que "el xito de la empresa ha sido por la ayuda de Dios, primero que todo, por la tenacidad y dedicacin que hemos tenido y por el apoyo de los trabajadores". Adems, dice, la entrada al xito, hace 14 aos, le abri las puertas al mercado. Hoy en da, no slo abastece al xito con "Arepas de la Finca", sino que le produce con su propia marca. Y no se queda atrs en el cubrimiento de otras regiones: Urab, Magdalena Medio, Bajo Cauca, Oriente, Nordeste y Valle del Aburr y otras regiones del pas. Para ratificar que el sabor de la arepa es igual, recuerda una entre muchas ancdotas: "Como hacemos las arepas marca xito, nos han llamado algunas seoras a reclamarnos por la diferencia en calidad o en la masa con las Arepas de la Finca, o al contrario, sabiendo que son las mismas arepas con la misma masa". A Miami y Los ngeles Arepas de la Finca, una empresa que genera empleo directo para 84 personas y labora en tres turnos de trabajo, con el fin de garantizar la frescura de su producto en los puntos de venta, empez a exportar hace ao y medio, especialmente, hacia el mercado hispano de Estados Unidos (La Florida y Los ngeles), donde cuenta con tres clientes (entre ellos, los Mentalidad Empresarial 145
supermercados Publix y Sedanos), pero espera ampliar su presencia en otras regiones. "No es lo mismo vender arepas tienda a tienda o en los supermercados que empezar a exportar... Ha sido difcil, pero ah seguimos", dice don Reinaldo. Y recalca que no se trata todava de grandes cantidades, pero tampoco un nivel despreciable: est enviando, en promedio, entre 200 y 250 cajas por semana, cada una de 24 paquetes de 5 unidades cada uno. Eso quiere decir que los paisas residentes en Los ngeles, Miami y otras ciudades de La Florida, consumen cada semana (slo de esta marca, porque otras empresas tambin exportan) unas 30.000 arepas que llegan refrigeradas y en empaque especial desde Medelln. "La colonia de paisas y colombianos en Estados Unidos es bastante grande y les gusta mucho los productos de su tierra". Cada semana produce entre 90.000 y 100.000 paquetes, cada uno de 5 unidades, lo que indica que fabrica unas 500.000 arepas por semana en 10 variedades, desde las tradicionales de maz blanco, cocidas o precocidas, hasta las rellenas con queso, las de chcolo y las de queso en diferentes variedades y presentaciones. Para ello, debe procesar entre 60 y 70 bultos de maz por da (de 60 kilos) y entre 600 y 700 kilos de chcolo todos los das. Y, para no fallarle a la tradicin de la cocina antioquea, tambin produce "Mazamorra de la Finca" que ofrece con bocadillo incorporado. Mejoramiento continuo La fabricacin de arepas, que por tradicin ha sido manual y casera, ya se ha industrializado, pero sus productores han tenido que disear los equipos de produccin dado que, por tratarse de un artculo tan especial, no caben todava en el portafolio de los fabricantes de equipos de panadera. "Estamos en un proceso de mejoramiento continuo y siempre estamos pensando en algo... Siempre tenemos proyecticos por ah, tratando de ser ms eficientes y de mejorar la produccin, pero miramos muy bien lo que vamos a hacer". Y, hablando de mejoramiento, tambin trabaja en el proceso de certificacin de la calidad con las normas ISO 9000 y de las buenas prcticas de manufactura, con el apoyo del Centro de Investigacin de la Industria de Alimentos (Cial), que funciona en la Universidad de La Sall. "Y le vamos trabajando un poquito a la ISO 14000 para responder por el cuidado ecolgico", concluye. Antecedentes Una pequea empresa muy familiar Don Reinaldo Corts, quien luch y ensay en varias actividades, desde electricista montador hasta fabricante y vendedor de atades, encontr su nicho en 1985 cuando, con un pequeo capital, se puso a fabricar arepas en el primer piso de la casa que ocupaban en el barrio Alfonso Lpez, en Mentalidad Empresarial 146
Medelln. Sigue siendo un pequeo empresario, pero domina los trminos y procesos usuales en las grandes empresas y habla con propiedad de temas como ndices de productividad, mrgenes de rentabilidad, mejoramiento continuo, marcas propias, diseos y empaques para exportar... y hasta de los precios internacionales del petrleo, dado que este factor est afectando los costos de sus empaques, que se fabrican en polietileno y polipropileno, derivados del petrleo. Anexo 4 Seor Presidente de la Repblica de Colombia lvaro Uribe Vlez lvaro Uribe Vlez fue reelegido Presidente de la Repblica de Colombia el pasado 28 de mayo con 7363.421 votos, es decir, el 62 por ciento de la votacin. Naci el 4 de julio de 1952 en Medelln. Est casado con Lina Moreno. Tiene dos hijos: Toms y Jernimo. Es abogado de la Universidad de Antioquia, especializado en Administracin y Gerencia de la Universidad de Harvard. En 1998 y 1999 fue profesor asociado de la Universidad de Oxford en Inglaterra, gracias a la Beca Simn Bolvar del Consejo Britnico. Su excelencia acadmica le permiti ser eximido de exmenes finales en todas las materias durante los dos ltimos aos de bachillerato y recibi beca por excelencia durante buena parte de su carrera universitaria. lvaro Uribe Vlez empez su vida pblica a temprana edad. En 1976 fue Jefe de Bienes de las Empresas Pblicas de Medelln. De 1977 a 1978 fue Secretario General del Ministerio del Trabajo y entre 1980 y 1982 fue Director de la Aeronutica Civil. Fue Alcalde de Medelln en 1982 y Concejal de esa ciudad entre 1984 y 1986. lvaro Uribe Vlez fue elegido Gobernador de Antioquia para el perodo 1995-1997. All puso en prctica el modelo de Estado Comunitario, cuya principal caracterstica es la participacin ciudadana en decisiones fundamentales del Estado como la generacin de empleo, la educacin, la transparencia en el manejo de los contratos pblicos y la seguridad pblica. Fue Senador de la Repblica en los perodos 1986-1990 y 1990-1994. Gracias a su desempeo obtuvo las distinciones de Senador Estrella, Senador de Mejores Iniciativas y Mejor Senador. En mayo de 2002 fue elegido Presidente de la Repblica para el perodo constitucional 2002-2006.
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Juan Esteban Aristizbal Vsquez (9 de agosto de 1972), ms conocido como Juanes, es un destacado cantante, compositor, guitarrista, arreglista y productor de msica pop rock en espaol, adems de un declarado activista de causas sociales y humanitarias. Nacido en Colombia, su nombre artstico, Juanes, es el apodo con el que era llamado en la infancia en su familia y surge de la unin del primer nombre y la primera slaba del segundo. Pas gran parte de su infancia en el municipio antioqueo de Carolina del Prncipe. Juanes ha vendido ya ms de 9.000.000 de copias de todos sus discos. Desde la infancia toca instrumentos y toma la msica como su principal hobbie, a los 15 aos inicia su carrera con la banda de heavy metal Ekhymosis, con la que realiza 5 lbumes, y con quienes populariz bastante la cancin "La tierra". Al disolverse sta, Juanes decide lanzarse como solista en el ao 2000 debutando con el lbum Fjate bien, el cual fue ampliamente laureado por la crtica especializada. En el ao 2002 ratifica la calidad de su trabajo con el lbum Un da normal, que se ubica entre las principales preferencias del pblico hispanoamericano. En el ao 2004 se destaca con el xito mundial Mi sangre. En conjunto, varios son los temas que sobresalen. Canciones como: Volverte a ver, Para tu amor, A Dios le pido, La tierra y el xito La camisa negra, nmero uno en diversos pases de Amrica, Europa y Asia. A finales de 2007 publica el que ha sido considerado uno de los mejores trabajos musicales en espaol: La vida... es un ratico, cuyo sencillo de lanzamiento fue Me enamora, nmero uno en ms de 20 pases y que slo fue superado en la lista latina Billboard por el tema Gotas de agua dulce, perteneciente igualmente al ltimo lbum de estudio de Juanes. En 2006 fue nombrado por el Gobierno de Francia como Caballero de la orden francesa de las artes y las letras. Ha sido nominado por la revista estadounidense People como una de las 100 personas ms influyentes del mundo y por Los ngeles Times como "la figura del rock latino ms destacada de la ltima dcada". As mismo, de acuerdo al sello Universal Music, Juanes ha sido galardonado entre otros, con 13 Premios Grammy Latinos, 5 Premios MTV, 2 NRJ Radio Awards, 6 Premios Lo Nuestro, y otros reconocimientos internacionales por sus magistrales composiciones al amor, desamor, la vida, la familia, la paz y los desastres de la guerra. Juan Esteban naci el 9 de agosto de 1972 en Medelln, Antioquia, Colombia; vivi su niez en un pueblo de Antioquia llamado Carolina del Prncipe (donde se levant una estatua el 12 de octubre de 2007 en su honor), en el seno de una familia influida por la msica. A su corta edad su
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padre y sus cinco hermanos le ensean a tocar la guitarra, instrumento que lo ha acompaado toda su vida musical. Comenz su carrera artstica a la edad de 15 aos como miembro de la banda de rock Ekhymosis con la que grab 5 lbumes y alcanz notoriedad en su pas. Luego de una exitosa campaa publicitaria interpretando el jingle de una marca de zapatos, recibe propuestas de varias casas disqueras para abandonar su estilo metal, -ya que l era un fantico de Metallica-, y aproximarse al Pop Tropical que en ese entonces encabezaba Carlos Vives. Juanes decide avanzar como solista, primero con un EP de diciembre de 1999, Juanes firma contrato en el 2000 con el productor Gustavo Santaolalla, y es as como lanza su primer disco titulado "Fjate bien". A pesar de que este disco no fue vendido como se esperaba, fue nominado a 7 premios Grammy, de los cuales en 2001 gana tres, con temas como "Fjate bien", "Nada", "Podemos hacernos dao", entre otras. La cancin "Para ser eterno" la escribi para su padre que haba muerto de cncer. A la par con la promocin del lbum, el artista compone lo que sera su segundo lbum de estudio como solista: Un da normal, que sale a la luz en 2002. Adems del xito del himno a la paz A Dios le pido se destacan canciones como: Mala gente, Es por ti, Un da normal, y el sonado do junto a la exitosa cantante canadiense Nelly Furtado titulado Fotografa. El lbum es acogido por el pblico llegando a ser el ms vendido dentro del gnero Tropipop en Colombia, Mxico, Espaa y entre los pblicos hispanos de Estados Unidos, entre otros. En octubre del mismo ao la cadena MTV Latino lo congratula con el premio al mejor artista del ao. Con Un da normal, Juanes es nuevamente nominado a los Grammy Awards, pero esta vez se lleva 5, con temas como el antes mencionado "A Dios le pido", "Es por ti", "Mala gente", "Fotografa", entre otras. Fue uno de los discos ms vendidos de ese ao y el siguiente. Es as como en 2003 decide lanzar su primer lbum DVD titulado "El diario de Juanes", el cual contiene los vdeos que ha grabado de Fjate bien y Un da normal. stos dos discos lo llevan a recibir diversos premios a la msica alrededor del mundo: Premios Univisin y Latn Bilboard en Estados Unidos, Amigo en Espaa y Via del mar en Chile, a la par que realiza una gira de ms de 100 representaciones en Estados Unidos e Hispanoamrica. Juanes al ao siguiente, en septiembre de 2004, reaparece con un nuevo lbum titulado "Mi sangre", que caus mucho xito. Esta vez se expanda ms a todo el mundo, de este lbum se destacan muchos xitos como "La camisa negra", "Nada valgo sin tu amor", "Para tu amor", "Volverte a ver", entre otros, lo que lo hace ganar 4 Grammy Awards MTV ms, con esto ya sumaban 12. A pesar de las crticas adversas de publicaciones como Rolling Stone que llevan al artista y su mnager a vetar la publicacin, la cancin se ubica nmero 1. Durante el resto del ao y mitad de 2006 Juanes lleva su msica Mentalidad Empresarial 149
alrededor de Latinoamrica debido a que su msica solamente llega al mundo hispano en el Tour Mi sangre, logrando lleno total en centenares de presentaciones. En agosto del mismo ao anuncia su retiro temporal a un ao sabtico para trabajar en causas sociales, descansar con su familia y crear nueva msica. El 23 de octubre de 2007, luego de una larga desaparicin, Juanes llega con un nuevo lbum titulado "La vida... es un ratico" y su primer sencillo es el tema Me enamora, que debuta con gran acogida en Latinoamrica, Espaa, y Estados Unidos hispano, posicionndose en el primer lugar de preferencia entre el pblico de: Espaa, Argentina, Uruguay, Centroamrica, Colombia, Chile, Venezuela y Estados Unidos hispano. Activismo humanitario Como lo ha evidenciado desde sus inicios en algunas de sus canciones (La Tierra, Fjate bien, Sueos de libertad, Qu pasa?, y ms recientemente con Bandera de manos y Minas piedras), Juanes no es ajeno a la problemtica social y humanitaria en el mundo y particularmente en su pas de origen. Se ha declarado un "Mensajero de paz" y es as como se ha convertido en uno de los abanderados de la lucha contra las minas antipersonales y otros artefactos explosivos que atentan contra los derechos humanos, por medio de la Fundacin Mi sangre, que busca ayudar en la obtencin de recursos para programas de reintegracin social y econmica de las vctimas. Tal cruzada lo llev a ser el primer cantante en realizar una presentacin en el hemiciclo del Parlamento Europeo en Estrasburgo (Francia), como smbolo del apoyo de la Eurocmara a la causa antiminas. ::Video del Acto: En 2007 el gobierno de Medelln (metrpoli ubicada al noroeste de Colombia) anunci la construccin del parque publico "Juanes de la paz", un proyecto que se une a la labor de la Fundacin Mi sangre y que con una inversin inicial de 3 millones de Euros y en ms de 70.000 metros cuadrados busca ser un completo parque multisensorial para la rehabilitacin de vctimas de los letales artefactos. Junto a otras personalidades juans se ha vinculado al programa de lucha contra el HIV/VIH Sida en Latinoamrica Youth AIDS. Junto a varios artistas iberoamericanos, empresarios y personalidades hispanas, hace parte tambin de la fundacin Alas, que se enfoca en visibilizar los derechos de los nios y nias latinoamericanos. En 2006 aparece en la pelcula La ciudad del silencio tocando la cancin La camisa negra. En 2008, a partir de la crisis diplomtica de Colombia con Ecuador y Venezuela de 2008, forja la iniciativa Paz sin fronteras, que se constituye en un concierto histrico, gratuito, con la participacin de Alejandro Sanz, Juan Fernando Velasco, Carlos Vives, Juan Luis Guerra, Miguel Bos y Ricardo Mentalidad Empresarial 150
Montaner, evento que se desarroll el 16 de marzo en el Puente Internacional Simn Bolvar que conecta el Estado venezolano de Tchira con el Departamento colombiano de Norte del Santander. Bill Gates (William Henry Gates III) Empresario estadounidense (Seattle, Washington, 1955 - ). Bill Gates naci en una familia acomodada que le proporcion una educacin en centros de elite como la Escuela de Lakeside (1967-73) y la Universidad de Harvard (1973-77). Siempre en colaboracin con su amigo Paul Allen, se introdujo en el mundo de la informtica formando un pequeo equipo dedicado a la realizacin de programas que vendan a empresas o Administraciones pblicas. En 1975 se trasladaron a Alburquerque (Nuevo Mxico) para trabajar suministrando a la compaa MITS programas susceptibles de ser utilizados con el primer microordenador, el Altair. En 1976 fundaron en Alburquerque su propia empresa de produccin de software informtico, Microsoft Corporation, con Bill Gates como presidente y director general; su negocio consista en elaborar programas adaptados a las necesidades de los nuevos microordenadores y ofrecrselos a las empresas fabricantes ms baratos que si los hubieran desarrollado ellas mismas. En 1979 Microsoft comenz a crecer (16 empleados), momento en que Bill Gates decidi trasladar su sede a Seattle. La expansin posterior fue espectacular: en 1980 lleg a un acuerdo con IBM para suministrarle un sistema operativo adaptado a sus nuevos ordenadores personales, el MSDOS, que desde 1981 ira instalado en todos los ordenadores de la marca; la posterior imitacin del sistema IBM-PC por los ordenadores compatibles de las dems marcas generaliz el uso del DOS de Microsoft como soporte de todos los programas de aplicacin concretos. Volcado en un proceso de innovacin tecnolgica acelerada, en 1983 Gates volvi a revolucionar la informtica personal con la introduccin del ratn y de un nuevo interfaz grfico llamado a sustituir al DOS (el Windows); en aquel mismo ao fue cuando Allen dej Microsoft, aquejado de una grave enfermedad. Cuando, en 1986, Microsoft sali a la Bolsa, las acciones se cotizaron tan alto que Bill Gates se convirti en el hombre ms rico de Estados Unidos. Desde entonces, el negocio no ha cesado de crecer (de los 1.200 empleados que tena en 1986 hasta ms de 20.000 en 1996), obteniendo un virtual monopolio del mercado del software mundial (reforzado por su victoria en el pleito contra Apple en 1992); y han seguido llegando innovaciones como las nuevas versiones Windows 3.0 (muy bien recibida por los usuarios), Windows 95 (en cuya campaa de promocin a escala mundial asumi el propio Gates el papel de profeta de la sociedad ciberntica como Mentalidad Empresarial 151
personificacin de Microsoft), Windows 98 y las sucesivas versiones de este sistema operativo. Desde 1993 embarc a la compaa en la promocin de los soportes multimedia, especialmente en el mbito educativo. El talento de Gates se ha reflejado en mltiples programas informticos, cuyo uso se ha difundido por todo el mundo como lenguajes bsicos de los ordenadores personales; pero tambin en el xito de una empresa flexible y competitiva, gestionada con criterios heterodoxos y con una atencin especial a la seleccin y motivacin del personal. Donald John Trump El mago de las relaciones pblicas (Nacido el 14 de junio de 1946) es un billonario ejecutivo americano, empresario y autor. Es hijo de Fred Trump, a quien admira por haberle inculcado los secretos de como explotar el negocio de los bienes races. Cont con una slida formacin acadmica antes de lanzarse a la vida empresarial. Graduado en Economa en la Universidad de Fordham, curs un MBA en la prestigiosa Wharton Business School para luego incorporarse al negocio familiar. Comenz como un desconocido promotor inmobiliario hasta llegar a ser un magnate del rubro. Es el Consejero Delegado (CEO) de Trump Organization, una compaa inmobiliaria, y el fundador de Trump Entertainment, compaa dedicada a operar casinos. Famoso es el edificio Torre Trump de la cual es dueo. Se hizo especialmente famoso en televisin con The Apprentice (El Aprendiz), un reality del que fue presentador, narrador y juez, adems de productor ejecutivo, durante las 3 primeras temporadas. Es famoso por sus sucesivos divorcios de modelos tales como Ivana Marie Zelnckov mejor conocida como Ivana Trump quien le dara sus tres hijos: Donald Jr., Ivanka y Eric. El divorcio entre Ivana y Donald Trump fue muy expuesto en la prensa amarilla y le cost 25 millones de dlares. Luego fue Marla Maples. Su actual esposa es Melania. Ha tenido crisis financieras que en los aos 90 hubieran dejado convertido en mendigo a cualquier otro millonario, pero Trump ha demostrado que con energa e inteligencia es capaz de superar dichos momentos. Compr los derechos del certamen Miss Universo y despus del 11-S resurgi como un magnate maduro. Adems, particip en la "Batalla de los billonarios" contra Vince McMahon (Presidente y accionista mayor de la WWE) en Wrestlemania 23. La batalla consisti en que cada billonario era representado por un luchador Bobby Lashley representando a Trump y Umaga representando a McMahon, la victoria fue para Bobby Lashley y como consecuencia Vince McMahon fue rapado por completo, el invitado fue nada ms ni nada menos que la sper Mentalidad Empresarial 152
leyenda de la lucha libre Stone Cold Steve Austin (quien tiene fuertes rivalidades con Vince McMahon), esta particular lucha fue el sper evento de la wwe, el 1 de abril del 2007. Donald Trump es coautor de un libro llamado Why we want you to be rich o Por qu queremos que tu seas rico, el cual lo escribi en sociedad y de acuerdo con su amigo Robert Kiyosaki. Estudio su secundaria en una escuela militar, donde alcanzo el ms alto rango en su ao de graduacin. Donald cre un personaje y construy un imperio. Su talento para la autopublicidad y las relaciones pblicas convenci a muchos inversionistas de que vala la pena apostar por sus proyectos inmobiliarios. As construy la Trump Tower en la Quinta Avenida neoyorkina y comenz a diversificar su portafolio con inversiones en casinos de Atlantic City. Muy pronto, sus atrevidos proyectos (y su ajetreada vida privada) lo convirtieron en una verdadera celebridad. Sin embargo, su suerte acab a principios de los noventa. Tras algunos proyectos inmobiliarios fallidos, las empresas Trump llegaron al borde de la bancarrota con deudas de 3.500 millones de dlares. Tras una reestructuracin de pasivos, el mago de la imagen consigui nuevos inversores y volvi al ataque. De ah en ms, todo fue viento en popa. Trump reconstruy su imperio y su fortuna se estima hoy en unos 2.700 millones de dlares. Creativo e innovador por naturaleza, Donald cuenta con inversiones en bienes races, hoteles, casinos y hasta ha incursionado como conductor de televisin en El Aprendiz. Este excntrico personaje, que cree que dar la mano es un gesto brbaro que transmite enfermedades, ha erigido su imperio sobre su fantstica habilidad para las relaciones pblicas. Romn Abramovich Se lo conoce por ser el dueo del club ingls de ftbol, Chelsea. Pero viene amasando su fortuna desde, ms o menos, la dcada del 90, cuando se incorpor al crculo de Yeltsin; hacindose rico con el petrleo y el gas. Hoy, adems, quiere hacer negocios con la Frmula 1 y es el principal candidato para ser el presidente de la Unin de Ftbol de Rusia (UFR). Una vida azarosa y multimillonaria, puesta en duda. Negociar todo Naci el 24 de octubre de 1966 en Saratov, Rusia. Su madre muri cuando l tena 18 meses y su padre cuando tena 4 aos, por lo que fue adoptado por su to paterno (alto funcionario petrolero), siendo criado en Kami, Siberia. Mentalidad Empresarial 153
Hoy vive en un barrio exclusivo de Mosc, prohibitivo incluso para algunos poderosos, pues ah slo viven los nuevos ricos. Estudi en el Instituto Gubkin de Petrleo y Gas en Mosc, aunque no se conoce su ttulo. Est casado con Irina y es padre de cinco hijos. Con slo 38 aos ya es multimillonario, y segn la revista Forbes (de marzo de 2005) es poseedor de la segunda fortuna de Rusia y la 21 en el mundo. Hasta el ao 2004 era la fortuna nmero 49, lo cual manifiesta su crecimiento descomunal. En 1992, Berezovski (ruso, hombre de negocios liberal) lo incorpor al crculo de Yeltsin, lo cual lo favoreci sobremanera. Se sabe que se hizo rico con el petrleo y el gas. Es propietario del 80 % de las acciones de la quinta petrolera rusa, Sibneft, del 25 % de Aeroflot y de la mitad del principal consorcio de aluminio, Rusal. En diciembre de 2000 fue elegido gobernador, con el 92 % de los votos, de una desolada y distante provincia, Chukotka, en Siberia Oriental. All tiene hoteles, cines y supermercados. Algunas fuentes estiman que us esa regin para controlar sus recursos naturales y tener una plataforma de lanzamiento hacia otros escenarios. Desde 2003, es el dueo del club ingls de ftbol, Chelsea, y en slo dos temporadas ha gastado 650 millones de euros -entre jugadores y el tcnico-. Pero adems de todos sus bienes, Romn Abramovich quiere hacer negocios con la Frmula 1. Quiere apostar a la categora ms importante el automovilismo, su deporte favorito, comprando la escudera Jordn y contratando nada menos que al piloto alemn Michael Schumacher. Segn ha declarado una fuente allegada al multimillonario ruso en el peridico ingls The Sun, Abramovich est a punto de cerrar este negocio; asimismo ha analizado la posibilidad de adquirir tambin Minardi o Sauber. Aunque se duda de cmo ha adquirido su fortuna, este hombre sigue escalando en el mundo de los negocios, y hoy es el candidato nmero uno para el puesto de presidente de la Unin de Ftbol de Rusia (UFR). Es evidente que los contactos polticos le han favorecido el camino a la fama.
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diversos establecimientos a la vez y cuando todo este

Esquema del diseo

Elaboraci n del prototipo Pruebas del prototipo

diferentes procesos organizacin.

Robbins (1999, p 601) 116

Gmez G. (2001, p 196) 117

Figura 3: Modalidades de leasing. Fuente: Adaptado de Amat (1998)14.

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