PROJE YNETM KILAVUZU

TANIMLAR PROJENN BALAMASI / PLANLANMASI PROJENN YRTLMES EKP ALIMASI PROJENN TAMAMLANMASI VE DEERLENDRLMES
stanbul Sanayi Odas Kalite ve Teknoloji htisas Kurulu (SO-KATEK)

Proje Ynetimi Klavuzu

Hazrlayan: stanbul Sanayi Odas Kalite ve Teknoloji htisas Kurulu (SO-KATEK) Proje Ynetimi Klavuzu alma Grubu Do. Dr. Yaln Tanes, AKSA ffet yign Meydanl, Arelik Dr. Sibel Sain zdemir, TBTAK MAM Asuman zer, Askaynak

SO Yayn No: 2011/22 Proje Ynetimi Klavuzu, stanbul Sanayi Odas, stanbul 2011 Tasarm ve Uygulama, Mrettebat Reklamclk Her hakk sakldr. stanbul Sanayi Odas kaynak gsterilmek suretiyle alnt yaplabilir. Gncelletirilmi nc srm

Proje Ynetimi Klavuzu

9
stanbul Sanayi Odas Kalite ve Teknoloji htisas Kurulu (SO-KATEK)

nsz

5 7 9
9 10 10 10 11 11 11 13 13 14

1. Giri

2. Tanmlar
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 Proje Program Krlm Yaps Alt Proje - Paketi Aktivite Kilometre Ta Proje Ynetimi Projenin Paydalar Proje Aamalar Orgnizasyon

3.
3.1 3.2

Projenin Balamas / Planlanmas

Projenin Kapsamnn Planlanmas Proje Liderinin Belirlenmesi

16
16 17

3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Proje Zaman Planlanmas Proje Kaynak / Maliyet Planlamas Proje Planlamasnn Dier Unsurlar Projenin Balamas in Kontrol Listesi Bir Proje Kitab rnei

17 23 26 28 29

4.
Proje Ynetimi Klavuzu
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9

Projenin Yrtlmesi
Proje Deiiklik Ynetimi Kapsam Ynetimi Zaman Plan ve Kontrol Maliyet Ynetimi nsan Kaynaklar Ynetimi letiim Ynetimi Risk Ynetimi Tedarik Ynetimi Kalite Ynetimi

31
31 32 32 33 36 37 38 40 41

5.
5.1 5.2 5.3 5.4

Ekip almas
Ekip Tanm ve Yaps Verimli Ekip almas in Gerekli Ortam Toplant Ynetimi Kontrol Listesi

42
42 45 48 50

6.
6.1 6.2 6.3

Projenin Tamamlanmas (Kapatlmas) ve Deerlendirilmesi

Proje Kapatma Sreci Proje ktlarn Teslimi Proje Sonu Deerlendirmesi

51
51 51 53

7.

Sonsz

56

stanbul Sanayi Odas Kalite ve htisas Kurulu (SO-KATEK), bata stanbul Sanayi Odas yeleri olmak zere Trk sanayiinin, kalite ve teknoloji konularnda ihtiya duyduklar bilgiye, abuk, etkin ve verimli bir ekilde ulaabilmelerine katkda bulunmak amacyla 1999 ylnda kurulmutur ve o tarihten bu yana almalarn aralksz olarak devam ettirmektedir.

KOlay Blgi Seti'ne, KOB'lerimizin ilgi duyaca ve bavuru kayna olarak istifade edecei yeni klavuzlar eklenmesine ynelik almalarmz devam etmektedir. Bu almalar sonucu Sanayide novasyon Ynetimi (16), 5S Klavuzu (17), Stratejik Ynetim Klavuzu (18) ve nsan Kaynaklar Ynetimi (19) adl kitapklar seriye eklenmitir. stanbul Sanayi Odas olarak, sanayimizin rekabet gcnn artrlmasna ynelik almalar iin KOlay Blgi Seti'nde yer alan klavuzlarn hazrlnda emei geen SO-KATEK yelerine teekkr ediyoruz. Kolay Blgi Seti ierisinde yer alan kitapklarmzn yelerimize ve tm sanayi kurulularmza yararl olmasn diliyoruz.

nsz

Trk sanayiinin yksek ve srdrlebilir bir rekabet gc kazanmas misyonu dorultusunda, sanayi, niversite ve kamu temsilcilerinin gnll katlmyla oluan SO-KATEK bnyesinde, getiimiz dnemde, KOB'lere ynelik kolay anlalr ve uygulanabilir baz temel kavram ve teknikleri ieren rehber kitapklardan oluan Kolay Bilgi Seti hazrlanmtr. lk basks 2004 ylnda gerekletirilen Kolay Bilgi Setine her yl yeni kitapklar ilave edilmektedir. Hlihazrda Set ierisinde, KOB Ynetim Yaklam (1), Endstriyel Tasarm (2), rn Gelitirme (3), Yeni Gelitirme (4), Fikr Haklar (5), Sanayiye Salanan Devlet Destekleri (6), Sanayide zdeerlendirme (7), AB ereve Programlar El Kitab (8), Proje Ynetimi (9), Yenilikilik ve ArGe Destekleri (10), Sanayide Srekli Gelime iin Kaizen (11), Markalama (12), Toplam Verimli Ynetim (13), Alt Sigma (14) ve Yeni rn ve Tesis Yatrmlarnda Fizibilite (15) kitaplar kitapklar yer almaktadr.

Sayglarmzla,

C.Tanl KK stanbul Sanayi Odas Ynetim Kurulu Bakan

1. GR stanbul Sanayi Odas Kalite ve Teknoloji htisas Kurulu (SO-KATEK), stanbul Sanayi Odas yelerinin rekabet edebilirliinin ynetim kalitesi ve teknoloji unsurlar araclyla artrlmas hedefi dorultusunda yeni ve yaratc yntemlerin gelitirilmesi ve bunlarn Trk sanayine kazandrlmas amacyla 1999 ylnda kurulmutur. Sanayi, niversite ve kamu temsilcilerinin gnll katlmyla oluan KATEK, misyonunu Trk sanayinin yksek ve srdrlebilir bir rekabet gc kazanmas olarak belirlemitir. Bnyesinde niversite, kamu, sanayi ve sivil toplum kuruluu temsilcilerinin yer ald SO-KATEK, 2003 ylnda KOB Ynetim Yaklam, Endstriyel Tasarm Klavuzu, rn Gelitirme Klavuzu, Yeni Gelitirme Klavuzu, Fikri Haklar Klavuzu ve Sanayiye Salanan Devlet Destekleri kitapklarn ieren KOLAY BLG Kitap Setini hazrlamtr. 2005 ylnda bu serinin devam kitaplar olan Sanayide zdeerlendirme Modeli ve Avrupa Birlii ereve Programlar nteraktif Elkitab yaynlanmtr. Proje Ynetimi Klavuzu, SO-KATEKin yeni dnem almalar erevesinde hazrlanm bir kitapktr. Bu klavuz ile Proje Ynetiminin ana hatlarnn mmkn olduu kadar ksa ve kolay anlalr bir dille anlatlmas hedeflenmi, proje ynetiminde aklayc bir rehber olmas kaygsyla hazrlanmtr. Unutulmamaldr ki, proje ynetiminin yars ilgili teknikler, dier yars da bir ynetim sanatdr.

Klavuzun ana amac, proje ynetimine yeni balayanlara temel kavramlar ve admlar tantmak ve onlara yardmc olacak baz aralar anlatmaktr. Proje ynetimi konusunda tecrbeli olanlar ise kendi faaliyetleri ile bu klavuzda yazlanlar karlatrma ansn bulabileceklerdir. Proje ynetimi konusunda biraz tecrbe kazanm olan ve daha ayrntl bilgi sahibi olmak isteyen okurlarn bu konuda yazlm dier kaynaklara bavurmas nerilmektedir. Bir proje, zgn bir rn ya da hizmet retmek zere gerekletirilen ve belirli bir zaman dilimiyle kstl almadr. Dolaysyla bir almann proje olabilmesi iin iki zellie sahip olmas gerekir. Birincisi, projenin sonunda ortaya kan rn, dierlerinden farkl, zgn olmaldr. kinci olarak da proje almalar bir zaman dilimi ile kstldr. Yani her projenin bir sonu vardr. Projeler organizasyonun tm seviyelerinde gerekletirilebilir; sresi, konusu, boyutlar birbirinden farkllk gsterebilir. Tek bir kii, ya da binlerce insan bir projede yer alabilir. Sresi gnler ile kstl ya da yllar alan bir boyutta olabilir. Projeye rnek olarak, yeni bir rn ya da hizmet gelitirme, yeni bir ulam arac tasarlama, bir bina ina etme veya yeni bir i sreci ya da prosedr uygulama verilebilir. Projeler, ancak iyi ynetildii takdirde baarl sonulara ulaabilirler. Baarl proje; kapsam, belirlenen niteliklerde, zamannda ve hesaplanan maliyet snrlar iinde tamamlanm projedir.

1. Giri

Proje ynetimi proje faaliyetlerinde uygulanan bilgi, yetenek, ara ve tekniklerin ortak addr. Proje ynetimi, tanmlanan ii: en ksa srede, en az maliyetle, en yksek kalitede yapmak demektir. Proje ynetimi, tek bana bir ynetim metodolojisi olmamakla beraber, kazandrd temel yeteneklerle proje dndaki dier tr almalarn da daha etkin ynetilmesine yardmc olur. Yeni i gelitirme, rn gelitirme ve endstriyel tasarm sreleri birer proje olarak ele alnmak ve ynetilmek ihtiyacndadr. Bu anlamda proje ynetimi metodolojisi, hem dier ynetim modellerini uygulayacak firmalara, hem de kendi alma alanlarna ynelik projelerini gelitirecek olanlara yardmc olacaktr. Proje ynetimi ile; projelerin baar ile sonulanma olaslnn artrlmas, iletme iinde alma disiplininin salanmas, farkl disiplinlerin entegrasyonunun salanmas, zaman, insan kayna ve parasal kaynaklarn etkin kullanmnn salanmas, insan kaynaklarnn rol ve sorumluluklarnn net bir ekilde belirlenmesi, iletme iinde iletiimin artrlmas,
8

deiimlerden doan risklerin en aza indirgenmesi, konularnda firmalara art deer salanmaktadr. Proje Ynetimi Klavuzunun sanayi firmalarna fayda salamasn ve Trk sanayinin rekabet gcnn artrlmasna katkda bulunmasn diliyoruz.

2. TANIMLAR 2.1 Proje Proje zgn bir rn ya da hizmet retmek zere gerekletirilen, geici olarak belli bir zaman aralnda yrtlen almadr. Bu tanma gre projenin iki nemli zellii vardr. a) Geicidir, belirli bir zaman aralnda srdrlr. Her projenin bir balangc ve bir bitii vardr. Sonu olmadan srp giden almalar, proje olarak nitelendirilemez. Ama projenin sonunda ortaya kan rn uzun seneler varolabilir. rnein bir kprnn yapm bir projedir, bir gn tamamlanr. Fakat kpr yllarca varolacaktr. Bu kprnn rutin bakm ileri ise srekli bir operasyon olacandan bir proje olarak deerlendirilmez. Bir baka proje rnei, bir fabrikann kuruluudur. Gnn birinde fabrika kurulur ve iletmeye alnmasyla proje sona erer. Ama fabrika daha sonra yllarca retim yapacaktr. retim ise bir proje deildir, operasyondur. Proje ekibi de projenin balamas ile bir araya gelir ve genellikle projenin tamamlanmas ile dalr. b) Projenin sonunda ortaya kan rn zgndr, daha nce yaplanlardan en az bir ynyle farkldr.
PROJEDR Yeni bir rn veya servisin gelitirilmesi Bir organizasyonun yapsn ve alma stilinin deitirilmesi Yeni bir informasyon sisteminin satn alnmas Bir bina veya yapnn yapm Bir politik kampanya yrtlmesi Yeni bir prosedr veya srecin ileme konmas

rnein yeni bir otomobil modelinin gelitirilmesi bir projedir. nk sonunda, daha nceki otomobillerden farkl bir rn ortaya konmutur. Buna karlk otomobil imalat, kan binlerce, milyonlarca rn birbirinin ayn olduundan bir proje deildir. Bir projenin iinde birbirini tekrarlayan aktivitelerin bulunmas onun proje niteliini ortadan kaldrmaz. rnein yeni bir rn gelitirirken birbirinin ayns bir ok prototip retilir veya bir ila gelitirilirken yzlerce test yaplr. Buna karlk, Projenin sresi belirleyici bir faktr deildir. Projeler bir ka gn veya yllarca srebilir. Proje iin harcaman igc bir kriter deildir. Bir ka yz adam saat ile tamamlanan projeler olduu gibi, bir ka milyon adam saat gerektiren projeler de olabilir. Projeye katlan kiilerin bal olduklar birimler de bir kriter deildir. Projeler ounlukla bir ka operasyonel birime dahil kiiler tarafndan yrtlmekle beraber, ayn operasyonel birimin elemanlar da bir proje yrtebilir. Bu aklamalar erevesinde, projeler ve artk proje saylamayacak operasyonlarn rnekleri aadaki tabloda yer almaktadr.
PROJE DEL, OPERASYONDUR rnn retilmesi ve servisin verilmesi Yeni organizasyonun altrlmas nformasyon sisteminin kullanlmas Binann periyodik bakmlar Seimi kazandktan sonra hkmetin eylemleri Yeni prosedrn srekli olarak uygulanmas

2. Tanmlar

2.2. Program Program Birbirleriyle balantl ve e gdml bir ekilde yrtldklerinde daha olumlu sonular salayan projelerden oluan demet veya ailedir. Program, her biri tek bana proje nitelii tayan fakat beraber yrtldklerinde daha olumlu sonu vermesi beklenen projelerin bir emsiyesi olarak grmek mmkndr. rnein, lke apnda bir okuma yazma seferberlii yaplyorsa bu bir program olarak ele alnabilir. Her ilin Milli Eitim Mdrl tarafndan kendi illerinde yrtlen almalar ise bu program erevesinde yrtlen projelerdir. Programlarn projelerden bir fark da srekli olabilmeleridir. rnein yurt apnda yrtlen okuma yazma seferberlii yllarca sren bir program olabilir. Bu program kapsamnda her ilde

farkl zamanlarda yrtlen, balayan ve biten bir ok proje oluturulabilir. 2.3. Krlm Yaps (WBS Work Breakdown Structure) Daha iyi planlanabilmesi ve yrtlebilmesi iin bir projenin almalar alt blmlere ayrlabilir. rnein, bir inaat projesinde yaplacak ileri aadaki gruplara ayrmak mmkndr. Hafriyat leri Temel almalar Kaba inaat Tesisat ileri Sva ve boya ileri Dorama ileri Istma ve iklimlendirme ileri Elektrik ileri v.b. Projenin faaliyetlerinin, farkl ekipler tarafndan stlenebilecek, kendi iinde bir btn oluturan, fakat projenin dier aktiviteleri ile uyumlu bir ekilde yrtlmesi gereken bileenlerine ayrlmas Krlm Yaps WBSn oluturur. 2.4. Alt Proje Paketi Paketi Krlm Yapsnda (WBS-work breakdown structure) en alt seviyede yer alan, ayr bir proje ekibi ve lideri tarafndan planlanmakta ve ynetilmekte olan faaliyetler toplamdr. Kapsaml projeleri bazen blmlerine ayrarak ynetmek daha etkin bir yntem olabilmektedir. Bu durumda alt proje kavram ortaya kar. Alt projeler iin bugn en yaygn kullanlan deyim Paketi dir. paketleri, bir projenin yine proje ynetim kurallarna uygun olarak yrtlen blmleridir.

Program

Proje 1 Proje 2 Proje 3 Proje 4

10

2.5. Aktivite Aktivite Proje ak boyunca yaplan iin elementlerinden her biridir. Bir aktivite normalde beklenen bir sreye, beklenen bir maliyete ve beklenen kaynak gereksinimlerine sahiptir. Aktiviteler projenin alt kavramdr. Okuma Yazma Seferberlii programnn A ili 2005-2006 dnemi okuma yazma retme projesinde rnein Milli Eitim Mdrnn al konumas Kasm ay kurslarnn kayt ilemleri Ocak kurslarnn diplomalarnn hazrlanmas projenin aktivitelerinden bazlardr. 2.6. Kilometre Ta (Milestone) Kilometre Ta Proje dahilindeki nemli olaylardr. Genellikle nemli bir ara ktnn (rnn) tamamlanmas halidir. Bir eylemi deil durumu ifade ettiinden sresi sfrdr. Kilometre ta kullanmann gerekelerine bakarsak: 1. Projede baz ara ktlarn (rnlerin) verilmesi istenmitir ve bunlar iin mteriye bir tarih verilmitir. rnein, bir inaat projesinde kaba inaatn tamamlanmas 7 bloktan oluan bir site inaat projesinde, ilk blounun iskana hazr hale getirilmesi bir ara rndr. Bir kilometre tadr. 2. Uzun srecek bir projede ilerin yolunda gidip gitmediini kontrol etmek ve sonuta sapma olup olmayacan kestirebilmek iin kilometre ta konulabilir. rnein bir bina yapm projesinde kaba inaatn tamamlanmas nemli bir kilometre tadr.

Kilometre talar bir karar noktas olarak da kullanlabilir. rnein bir rn gelitirme projesinde prototip testlerinin sonularnn deerlendirilmesi, bir kilometre ta olabilir. nk testlerin olumlu kmas durumunda en ksa zamanda retime gemek zere projeyi ynlendirmek; testlerin olumsuz kmas halinde bir durum deerlendirmesi yaparak projeyi kapatmak veya yeni prototipler yapma karar almak gerekmektedir. 2.7. Proje Ynetimi Proje Ynetimi Proje gereksinimlerini karlamak amacyla proje faaliyetlerine bilgi, yetenek, ara ve tekniklerin uygulanarak paydalarn beklentilerine varmak ve aarak karlamaktr. Her proje balar ve bir zaman sonra biter. Ancak bir projenin balam olmas, yryor olmas ve hatta bitmi olmas onun ynetildii anlamna gelmez. Projenin istenilen amaca ngrlen kaynaklarla ulaabilmesi, paydalarn beklentilerini karlamas ve hatta amas ancak onun ynetilmesi ile mmkndr. Proje ynetiminin 9 temel unsuru olduu kabul edilmektedir.
Kapsam Ynetimi Zaman Ynetimi

Proje Ynetimi

Maliyet Ynetimi Kalite Ynetimi nsan Kaynaklar Ynetimi letiim Ynetimi Risk Ynetimi Tedarik Ynetimi Entegrasyon Ynetimi

11

Bir projeyi ynetebilmek iin Projenin gerekli tm ileri kapsadndan (dier taraftan gereksiz olan hi bir ii kapsamadndan) emin olmak gereklidir. Bu, Proje Kapsam Ynetimidir. Projenin her bileeninin ne zaman balayp ne zaman biteceini bilmek ve projenin ngrlen zamanda bitmesini salamak nemlidir. Bu, Proje Zaman Ynetimidir. Projenin bileenlerinin maliyetlerinin bilinmesi ve projenin belirlenen bte dahilinde tamamlanmas nemlidir. Bu, Proje Maliyet Ynetimidir. Projenin ihtiyalar tam olarak karlayacana dair sistem oturmu olmaldr. Bu, Proje Kalite Ynetimidir. Projede yer alacak doru kiilerin belirlenmesi ve bu kiilerin en etkili ekilde grevlerini yapmas ok nemlidir. Bu, Proje nsan Kaynaklar Ynetimidir. Projenin salkl ilerleyebilmesi iin, proje erevesinde bir araya gelmi farkl kiiler, paydalar arasnda etkin bir iletiim a kurulmaldr. Bu, Proje letiim Ynetimidir. Projenin olas olumsuz sonularnn en aza indirgenmesi iin risklerin belirlenip, bunlara kar nlemlerin alnmas gereklidir. Bu, Proje Risk Ynetimidir. Hemen hemen tm projelerde proje dndan mal ve hizmet alm yaplr. Bunlarn sistemli bir ekilde yrtlmesi Proje Tedarik Ynetimidir. Projelerin btn paralarnn egdml bir ekilde ilemesini salamak da Proje Entegrasyon Ynetimidir.
12

Ynetim ise, bir amaca ulaabilmek iin gerekli ilerin Balatlmas Yaplacaklarn planlanmas Planlananlarn yrtlmesi Yrtlenlerin kontrol ve deerlendirmesi Gerekleen ile ngrlen arasnda bir fark olmas durumunda, yeni koullara gre yeniden planlama yaplmas Tm iler bittii zaman da iin tamamlanmasdr.

Balama

Planlama

Yrtme

Kontrol ve Deerlendirme

Tamamlama

2.8. Projenin Paydalar Projenin Paydalar Projeye aktif olarak katlan, proje sonularn kendisi kullanacak veya projenin tamamlanmas ile sonularndan etkilenecek kii ve kurumlardr. Projenin dorudan paydalar, Proje sonularn dorudan kullanacak olan ve projeyi talep eden kii veya kurulu, MTER, Projede ngrlen ileri bizzat yapan ve rnleri ortaya kartan PROJE EKB ve kendisine tahsis edilen kaynaklarla projeyi ynlendiren PROJE LDER, Projenin yrtlmesi iin gerekli kaynaklar salayan kii veya organizasyon SPONSORdur. Tm bu organizasyonun merkezinde olan ve paydalar arasndaki ilikinin arayzn oluturan PROJE LDERDR. Bu kii iin eitli organizasyonlarda Proje Yneticisi, Proje Yrtcs, Proje Sorumlusu, Proje koordinatr deyimleri de kullanlmaktadr. Bu klavuzda Proje Lideri deyii kullanlacaktr. rnein, tkenmez kalem reten bir firma, piyasaya yeni srecei kalemler iin bir plastik enjeksiyon kalbna ihtiya duyuyor ve bunun iin bir kalp firmayla anlayorsa bu durumda kalem reticisi firma MTER durumundadr. MTER ile grmelerin sonucunda bu iin yaplabilmesi iin insan kaynaklarn ve makinetehizatn salayan kalp firmann sahibi SPONSOR rolndedir. Kalp firma sahibinin bu proje iin grevlendirdii kalb tasarlayacak, bunu imal edecek, gerekli kontrolleri yaparak kalb mteriye teslim edecek
13
Projenin yrtlmesi iin gerekli kaynaklar salayan kii veya organizasyon SPONSOR Proje aktivitelerini bizzat gerekletiren PROJE EKB Projenin yaplmasn isteyen kii veya kurum: MTER

Projeyi Yneten PROJE LDER

mhendis ve ustalar PROJE EKBdir ve bu ekibin de bir PROJE LDER vardr. Genelde mteri, proje ekibi ve proje lideri kavramlar kolay anlalmaktadr. Fakat Sponsor kavramnn anlalmas biraz daha zor olmaktadr. Bunun nedeni de bir ok durumda Sponsor ve Mteri veya Proje Lideri ve Sponsor ayn kii olabilmektedir. rnein bir irket, katsz ofis uygulamasna gemek ister ve bunun iin kendi elemanlarndan oluan bir proje ekibi kurarsa, irket st ynetimi hem projeyi talep eden MTER hem de kaynaklar salayan SPONSOR konumundadr. zellikle az kiinin alt KOBlerde genellikle irketin sahibi hem kaynaklar salamakta hem de fiilen proje liderlii grevini stlenmektedir.

2.9. Proje Aamalar Proje Aamalar Mantksal olarak ilikilendirilmi aktivitelerin bir derlemesidir. Genellikle nemli ktlarn tamamlanarak sonulanmasdr. Bir projeyi, Balang ve Planlama aamas Yrtme aamas / aamalar Biti aamas olarak 3 aamaya ayrmak mmkndr. Proje fikrinin domasndan, proje kapsamnn belirlendii, proje plannn tamamland, gerekli kaynaklarn temin edildii, mteri-sponsor-proje ekibi arasnda mutabakatn saland noktaya kadar geen sre Balang Planlama aamasdr. Projenin yrtme aamalar bir veya birden fazla tanmlanm proje rnnn tamamlanmas ve teslimini ieren aktivitelerden oluur ve proje rnnn teslimi ile sonulanr. Biti aamas ise, projenin sonlanmasna karar verildii andan, o projede fiilen son adam saatin harcand ana kadar geen sredir. Projenin son eksiklerinin tamamlanmas, kullanlan malzemenin datm, performans deerlendirme gibi aktivitelerden oluur. Proje ynetimi klavuzu, projenin aamalarna gre dzenlenmitir. Projenin balama ve planlama aamasnda yaplmas gerekenler Blm 3te Projenin yrtlmesi aamasnda yaplmas gerekenler Blm 4te Projenin sonlandrlmas aamasnda yaplmas gerekenler Blm 6da ilenmitir.
14

2.10. Organizasyon Organizasyon kiileri dorudan etkilediinden, proje almalarnda organizasyon nasl olmaldr sorusu her zaman gndeme gelmitir. Bunun tek bir cevab yoktur. Proje almalarnda uygulanan organizasyonlar aada aklanmtr. 2.10.1. Fonksiyonel Organizasyon: Bu tr organizasyonlarda proje, fonksiyonel yneticilikler iinde yaplr. Tm proje elemanlar o yneticiliin elemanlardr. Dier yneticilikteki elemanlardan destek alrlar. Departmann yneticisi veya onun grevlendirdii bir kii proje liderliini yrtr.

Genel Mdr Proje Koordinasyonu Departman Mdr Departman Mdr Departman Mdr

Personel

Personel

Personel

Personel

Personel

Personel

Personel

Personel

Personel

Yeil kutular projeye katkda bulunan personeli gsteriyor

2.10.2. Proje Bazl Organizasyon: Proje bazl organizasyonlarda fonksiyonel departmanlar bulunmaz. Organizasyon varolan projelere gre kurulur. Proje bittiinde de o birim dalr.

Proje Koordinasyonu

Genel Mdr

Zayf Matris

Genel Mdr

Proje Mdr Personel

Proje Mdr Personel

Proje Mdr Personel

Departman Mdr Personel

Departman Mdr Personel

Departman Mdr Personel

Personel

Personel

Personel

Personel

Personel

Personel

Personel

Personel

Personel

Personel

Personel

Personel

Yeil kutular projeye katkda bulunan personeli gsteriyor

2.10.3. Matris Organizasyon: Farkl fonksiyonel yneticiliklerden elemanlar bir proje iin geici olarak grevlendirilerek bir proje ekibi olutururlar. Ekipten biri Proje liderliini stlenir. Proje ekibinde bulunan elemanlar projede kendilerine verilen grevleri yaparlar ve proje sonlandnda da kendi fonksiyonel yneticiliklerindeki grevlerine geri dnerler. Matris organizasyonda da 3 farkl yaklam gryoruz, Zayf matriste proje paralara ayrlarak fonksiyonel departmanlarda yrtlr. Neyin, ne zaman, kimin tarafndan ve nasl yaplacana fonksiyonel yneticiler karar verir. Proje lideri ise bir koordinatrlk grevi stlenir. Dengeli matriste, proje ekibi, fonksiyonel departmanlardan projede grev almak zere grevlendirilen yar zamanl veya tam zamanl elemanlarca oluturulur. Proje ekibi olutuktan sonra proje ile ilgili kararlar proje ekibi ve lideri tarafndan alnr. Fonksiyonel departmanlar talep zerine uzmanlk desteinde bulunurlar ve o departmandan projede grev alm olan kiinin yapt almalarn kalitesini denetlerler.

Yeil kutular projeye katkda bulunan personeli gsteriyor Proje Koordinasyonu

Dengeli Matris

Genel Mdr

Departman Mdr Personel

Departman Mdr Personel

Departman Mdr Personel

Personel

Personel

Personel

Proje Lideri

Personel

Personel

Yeil kutular projeye katkda bulunan personeli gsteriyor Proje Koordinasyonu

15

Gl matriste ise fonksiyonel yneticiliklerden projeye atanan ekip elemanlarnn neredeyse kendi departmanlar ile ilikisi kesilmitir. Tm kararlar proje ekibinde ve lideri/yneticisi tarafndan alnr. Grld gibi proje organizasyonunda tek bir doru zm yoktur. Yukarda anlatlan tm organizasyonel yaplar eitli irketlerce baarl olarak uygulanmaktadr. Buna karlk hepsinin de zayf noktalar vardr. Organizasyon konusunda, irketin kltrne ve projenin cinsine gre karar vermek doru olacaktr.
Gl Matris Genel Mdr

proje yrtlmeye balanrsa geri dnmelere, kan rnn verilen emein hi bir ie yaramadna sk sk rastlanmaktadr. 3.1. Proje Kapsamnn Planlanmas Bir projenin kapsam, projenin amacna ve ktlarna ulam iin yaplmas gereken ilerin tmdr. Dolaysyla kapsamn belirlenmesi, ama ve ktlarn (proje rnleri) belirlenmesi demektir. Kapsamn batan tm paydalarca bilinmesi, proje sresince ve sonunda ortaya kabilecek sorunlarn bir ksmn bata engelleyecektir. Projenin ktlar ise projenin admlar sonunda ortaya kacak olan somut sonulardr. Bir ktnn istenen kalitede elde edilmi olmas projenin o aamasnn bittiini ve bir sonraki aamaya geilebileceini iaret eder. 3.1.1. Proje Amacnn Belirlenmesi Nereye gitmek istediini bilmeyen iin, nereye gittiinin bir nemi yoktur. Bir projenin ynetilebilmesi iin, baarl olabilmesi iin ilk nce onun tm paydalarca paylalan ve onaylanan hedefini belirlemek gerekir. Baarl projelerin; Amalar yazldr, Ama deklarasyonunu tm paydalar (proje lideri, proje ekip yesi, mteri ve sponsor) yazl olarak grm ve benimsemitir, Projenin amac, hem mterinin hem de projeyi yrten irketin veya organizasyonun amalar ile uyumludur. Sonunda ona deer katar, Tm proje paydalar bu projeden heyecan duyar. Ama bildirgesinin yazl ve tm paydalarca benimsenmi olmas, projenin yrtlmesi srasnda

Departman Mdr Personel

Departman Mdr Personel

Departman Mdr Personel

Proje Mdr Personel

Personel

Personel Personel

Personel Personel

Personel Proje Mdr Proje Koordinasyonu

Personel

Yeil kutular projeye katkda bulunan personeli gsteriyor

3. Projenin Balamas / Planlanmas

3. PROJENN BALAMASI / PLANLANMASI Projenin en nemli aamas olarak kabul edilir. Batan yanl kurgulanm, kurgulanm gibi gzken ama aslnda paydalar arasnda hi bir uzlann olmad projelerin baarl olmas mmkn deildir. Dolaysyla projenin yrtlmesine balanmadan nce projeyi doru planlamak ve kurgulamak iin gerekli zaman mutlaka ayrlmaldr. Planlama aamasnn sonunda paydalar arasnda bir uzla ortaya kmaldr. Bu uzla salanmadan

16

kacak asl amacmz bu deil miydi tartmalarn engelledii iin, kritik kararlarda ve tereddtl durumlarda yol gsterici olmakta ve ciddi zaman tasarrufu salamaktadr. 3.1.2. ktlarn (Proje rnleri) Belirlenmesi Proje, zgn bir rn ya da hizmet retmek zere gerekletirilen, geici olarak belli bir zaman aralnda yrtlen almadr. Dolaysyla projenin sonunda kacak nihai rn ve yrtlmesi srasnda kacak ara rnlerin projenin banda aka tanmlanm olmas gerekir. Projenin rnleri veya projenin bir aamasnn sonunu belirleyecek proje ara rnleri unlar olabilir: Mali fizibilite raporu Teknik yaplabilirlik etd Tasarm alr prototip Deney sonular Bir cihazn devreye alnmas Yazlm Bir kprnn trafie alabilir halde tamamlanmas irkette uygulanacak yeni bir yntem veya prosedr. v.b. 3.2. Proje Liderinin Belirlenmesi Proje Lideri; projenin balangcndan bitimine kadar btn aamalarndan sorumlu olan kiidir. Ekip yelerinin uyum iinde almasn, projenin zaman planna uygun ve bte iinde kalarak ynetilmesini salar. Proje liderinin, grevleri ve zellikleri 5. blmde ayrntl olarak incelenmitir. Burada sadece proje liderinin nemini, liderin projenin hemen banda belli olmas gerekliliini vurgulamakla yetinelim.

3.3. Proje Zaman Planlamas Zaman plan bir projenin temel direklerinden biridir. ktlar ancak Ne zaman? sorusunun cevabyla birlikte bir anlam tar. Proje zaman plan, Projede neyin ne zaman mmkn olabileceini grmek, mteri veya sponsora gereki szleri verebilmek, Kaynak planlamas yapabilmek, Projenin ilerlemesi srasnda gerekleenlerle planlananlar arasndaki fark grp gerekli dzeltici faaliyetleri gerekletirebilmek,iin gereklidir. Proje plan gereki bir bak asyla hazrlanmaldr. Projelerde rastlanan en genel problemlerden biri kiilerin gnlnde yatan yanstan ama gereki olmayan zaman planlardr. Bu nedenle bir ok proje yneticisi problem yaar. 3.3.1. Zaman Plan Hazrlamann Admlar Aktiviteler tanmlanr. Projedeki tm aktiviteleri ve ksa tariflerini ieren bir aktivite listesi hazrlanr. Aktiviteler ilikilendirilir. Yani aralarndaki ilikiler ortaya konur. Her aktivitenin sresi tahmin edilir. Bu tahminlerden yararlanlarak i program (proje plan) gelitirilir. Proje plan maliyet, kaynaklar, mteri istekleri v.s asndan irdelenir. Eer gerekiyorsa admlar aktivitelerin tanmndan balanarak tekrar dzenlenir. Bundan sonraki blmde zaman plan hazrlama admlar biraz daha detayl ele alnacak ve bunlarla ilgili teknikler aklanacaktr.
17

3.3.2. Aktivitelerin Belirlenmesi Zaman planlamas her eyden evvel aktivitelerin saptanmas ile balar. Projenin ktlarn salayacak tm aktiviteler alt alta dizilerek bir aktivite listesi oluturulur. Bunu basit bir rnekle aklamak mmkndr: Varsayalm ki projemiz, bir ailenin hafta sonu beraberce tiyatroya gitmesi olsun. Bu projenin aktiviteleri unlardr: Gidilecek oyunun belirlenmesi Biletlerin alnmas Yemek yenmesi Aile bireylerinin giyinmesi Evdeki elektrik, su ve gazn kapatlmas Herkesin kapdan dar kmas Kapnn kilitlenmesi Herkesin arabaya binmesi Araba ile tiyatroya gidilmesi Arabann park edilmesi Tiyatro salonuna girilmesi Oyunun izlenmesi Oyunun sonunda eve dnlmesi Zaman plannn ne kadar detayl olmas gerektii konusunda tek bir yant yoktur. Yukardaki rnekte aktiviteleri ok detayl olarak belirlemek de mmkndr, bunlarn saysn bir ka aktivite ile snrl tutmak da. Her birey yukarda verilen rnekte yer alan aktiviteleri farkl ekilde sralamak isteyebilir. nemli olan proje ynetiminde temel baz kural ve prensiplere dikkat edilmesidir. Projenin gereklerine gre, Sadece 10-15 ana aktivitenin belirlendii stratejik planlar, Biraz daha detaya inilerek hazrlanacak 50-60 admlk taktik planlar,
18

Veya en ince detaya kadar her aktivitenin gsterildii, yzlerce, binlerce aktiviteden oluan operasyonel planlar, yaplabilir. st dzey yneticilere stratejik plan yeterken, proje elemanlar operasyonel plana uygun alacaklardr. Belirsizliklerin ok olduu projelerde, uzun sreli, kapsam geni az sayda aktiviteli zaman plan yapmak daha doru olacaktr. Belirsizlikler azaldka planlar daha detayl yaplabilir. 3.3.3. Aktivitelerin likilendirilmesi Projenin aktiviteleri arasnda bir iliki vardr. Bir aktiviteye balamadan evvel baka aktivitelerin tamamlanm olmas gerekir. rnein, yukarda rnek olarak verilen ailece tiyatroya gitme projesinde, kapdan kmadan nce giyinmek gerekir. Burada Giyinmek nc aktivite, Kapdan kmak izleyen aktivitedir. Dier taraftan kapdan kmadan kapy kilitlemenin de bir anlam yoktur. Bu kez Kapdan kmak, Kapy kilitlemenin nc aktivitesi olur. Aktiviteler arasndaki ilikiler 3 etkenle oluur. Zorunlu: Aktiviteler arasnda kesin bir iliki olmas durumudur. rnein, yukarda belirtildii gibi kapy kilitlemek iin herkesin kapdan kmas gerekir. Tercih: Proje ekibi tarafndan, daha nceki baarl uygulamalara dayal olarak bu ilikiler belirlenir. rnein, yemek giyinmeden de nce de yenebilir, giyindikten sonra da. Proje ekibi yemek yerken stne dkme olasln dikkate alarak giyinmeden nce yemek yemeyi tercih edebilir. Yemek yemeyi nc aktivite, giyinmeyi izleyen aktivite olarak belirleyebilir. D etmenler nedeniyle: Hava durumunun retime engel olmas gibi. rnein yamur yama

olasl varsa tiyatroya gitme projesinde emsiye almak proje planna bir aktivite olarak alnabilir. 3.3.4. Aktiviteler Arasndaki likiler Aktiviteler arasnda 3 ana iliki tanmlanabilir. Ardk (FS : Finish to start) : Bir aktivitenin balayabilmesi iin bir nceki aktivitenin bitmi olmas gerekir. Yukarda rnekte olduu gibi nc aktivite Herkesin kapdan kmas olabilir, bittikten sonra Kapnn kilitlenmesi aktivitesi balayabilir. nc Aktivite zleyen Aktivite

Yukarda belirtilen 3 ilikiye ilaveten ok ender de olsa kullanlan SF : Start to finish ilikisi bulunmaktadr. Burada bir aktivitenin bitmesi iin bir sonraki aktivitenin balam olmas gerekir. nc Aktivite

zleyen Aktivite

3.3.5. Aktivite Srelerinin Belirlenmesi: Bundan sonra yaplacak i aktivitelerin srelerinin tahmin edilmesidir. Bu amala aktivite listesi kullanlr ve her aktivite iin sz konusu olan kstlar, varsaymlar, kaynak gereksinimleri, kaynak kapasiteleri ile tanmlanabilen riskler dikkate alnarak her aktivitenin gerekleebilmesi iin gereken sreler tahmin edilir. Sre belirlemede kullanlan yntemler: Aktivite sresi daha nceki deneyimlere gre kesin olarak bilinmektedir. Bu sre kullanlr. Uzman gr: Aktivitenin sresini bir uzman kendi deneyimlerine gre tahmin eder. Benzeri projelerle analoji: Daha nce benzeri bir projede benzeri bir aktivitenin ne kadar srm olduu nceki projelerin kaytlardan bulunur ve yeni projede tahmin olarak kullanlr. Simlasyon yntemleri: eitli senaryolar dikkate alarak o aktivitenin sresinin belli bir olaslkla ne kadar olaca bulunur. Bir aktiviteye ok ksa bir sre de bimek mmkndr (ki bu durumda aktivite zamannda bitmeyeceinden verilen szler tutulamayacaktr),
19

Paralel (SS : Start to start) = Bir aktivitenin balamas iin bir dierinin de balamas gerekir veya iki aktivite ayn anda balayabilirler. rnein tiyatroya gitme projesinde herkesin ayn anda giyinmeye balamas mmkndr. Birinin giyinmesi iin mutlaka dierinin giyinmi olmas gerekmemektedir.

nc Aktivite zleyen Aktivite Ebitili (FF : Finish to finish) = Bir aktivitenin bitmesi iin bir dierinin de bitmesi gerekir. Veya iki aktivitenin ayn zamanda bitmesi istenir. rnein elerden birinin giyinmek iin daha uzun zamana ihtiyac varsa, ayn anda giyinmeye balamak birinin uzun sre dierini beklemesini gerektirecektir. nemli olan her iki ein de ayn anda hazr olmasdr. Bu aktiviteleri FF olarak da proje planna almak gereklidir.

ok uzun bir sre de (Bu durumda da proje uzayacandan hem daha pahal olur, hem de zamann uzunluu nedeniyle reddedilebilir). 3 tr aktivite sresi tanmlamak mmkndr. Aktivitenin olas tamamlanma sresi : Uzmanlar tarafndan belirlenen olas sre Aktivitenin minimum sresi : Bir aktivitenin tamamlanmas iin gerekli minimum sre (Olumlu veya iyimser senaryo) Aktivitenin maksimum sresi (Olumsuz veya ktmser senaryo) stanbul gibi trafii ok youn olan ehirlerde yaayanlar bu senaryolarn gerekliliini daha iyi anlayacaklardr. rnein, SO merkez binasndan Boazii kprsne trafik rahat olduu zaman 12 dakikada ulamak mmkn iken (iyimser senaryo), trafiin tkal olduu zamanlarda bu sre yaklak 60 dakikada alnabilmektedir (ktmser senaryo). ISO alanlar zaman planlarnda bu aktivite iin 30 dakika ayrrlar (olas sre). Aktivite srelerinin belirlenmesinde projedeki kaynaklar da, yani proje ekibindeki elemanlarn nitelii ve nicelii, projede kullanabileceiniz cihaz ve makinelerin kapasitesi de belirleyicidir.
Aktiviteler Aktivite 1 Aktivite 2 Aktivite 3 Aktivite 4 Aktivite 5 Aktivite 6
20

Bir aktiviteyi uzman olan bir kii X gnde tamamlarsa, uzman olmayan birisinin ayn i iin daha fazla gne ihtiyac olacaktr. Bir A makinesi kullanarak Y zaman biriminde bitebilecek bir aktivite, bu makinenin olmamas durumunda daha uzun srecektir. Bir ii yapabilecek sadece bir kii varsa o kii, tek bana aktivite sresini belirleyecektir. Eer daha fazla eleman varsa aktivite sresi de (dorusal olmamakla birlikte) decektir. Bir ii bir duvar 1 saatte ryor ise, iki ii ile yarm saatte rlebilir. Ancak; o Eer bir ii bir duvar 1 saatte ryor ise ayn duvar 60 iinin pratikte 1 dakikada rmesi pek olas deildir. o Bir gemi Atlantiki 15 gnde geiyor ise, 15 geminin bir gnde gemesi hi mmkn deildir. 3.3.6. Proje Zaman Planlarnn Gsterim Teknikleri Zaman plannn gsteriminde bugn en ok kullanlan, mevcut tekniklerin en basiti ve kolay anlalan ubuk diyagramdr. ubuk diyagram Gantt emas olarak da anlr.

Ocak

ubat

Mart

Nisan

Mays

Haz.

Tem.

Eyll

Ekim

ubuk Diyagram (Gantt Chart): Proje aktivitelerinin her birinin ne zaman balayp ne zaman bittiini ve dier aktivitelerle ilikisini gsteren yatay ubuklardan olumu bir diyagramdr. ubuk diyagramlarnn yannda, daha karmak ebeke diyagramlar (Network, a diyagram olarak da adlandrlabilir) bulunmaktadr. ebeke diyagramlarnn iki ayr tr bulunmaktadr. 1. Kutu diyagramlar (AON = Activity on Node) 2. Ok diyagram (AOA = Activity on Arrow) Kutu Diyagramlar: Bu yntemde balant noktalar veya kutular aktiviteleri, oklar ise aktiviteler aras ilikiyi gsterir. Kutu diyagramnda bir aktiviteyi temsil eden kutularn notasyonu aadaki ekilde verilmektedir. Aktiviteler arasndaki ilikilerin gsterildii a yaps rnei, bir sonraki blmde bulunmaktadr.
En erken balama zaman En ge balama zaman Balang a d b c Biti

Dme en erken ulam tarihi 5 100

Dme en ge ulam tarihi 12

Dm numaras

3.3.7. Proje Plannn Gelitirilmesi : 12 18 Aktivite listesini oluturduktan, bunlar arasndaki ilikileri belirledikten, aktivite srelerini tahmin ettikten ve hangi proje zaman plan tekniini uygulayacamza karar verdikten sonra artk i ak ve zaman plann oluturabiliriz. rnein bir a diyagram oluturulduysa, diyagram zerine aktivitelerin sreleri ilenir ve balama kutusu 0 zaman kabul edilerek bir sonraki kutu zerine en erken balama ve biti tarihleri ilenir. Her aktivitenin dierleri ile ilikisi ve sreleri gzetilerek tm kutular doldurularak biti noktasna gelindiinde artk projenin ka gn srecei belirlenmitir. Bir projenin a oluturulduunda paralel giden aktiviteler olduu grlebilecektir. Bu durumda paralel giden yollardan en uzununun sresi toplam proje sresi
21

Aktivite 14
Kod numaras

1000

Sresi (gn)

Ok Diyagram: Burada aktiviteler balant noktalar arasndaki oklarla gsterilir. Nokta veya dairelerle gsterilen dm noktalar ise aktivitelerin balang ve bitilerine iaret eder. Yneylem almalarnn ilk dnemlerinde standart olan bu yntem bugn hemen hemen terkedilmitir.

1 A 1000

B 3

4 D

11 5 4000

1 Balama 1 B 2000 2 7 5 F E

10 6 Biti 14 H 8000 14 2

5000 7 7

6000

1 C 3000

1 6

7 G 7000

8 8

rnek:
Sra No 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 Aktivite A B C D E F G H Sre 3 5 6 5 6 7 8 2 ncl balama balama balama A B,C C F
1. balama A D biti 2. balama E biti 3. balama B - F H biti 4. balama C F - H biti 5. balama C G biti Bu yolun toplam sresi 8 gndr Bu yolun toplam sresi 6 gndr Bu yolun toplam sresi 14 gndr Bu yolun toplam sresi 15 gndr Bu yolun toplam sresi 14 gndr

olmaktadr. ekilden grlebilecei gibi balangtan bitie kadar 5 paralel yol bulunmaktadr. Bu yollar; Bu durumda kritik yol 4 nolu yoldur. Kritik yolun uzunluu yada bir baka deyile bu projenin
22

zin verilebilecek en ge balama zamanlarn bulmak iin bu kez sondan baa doru gidilir. Bir sonraki aktivitenin en ge balama tarihinden aktivite sresi kartlarak o aktivitenin en ge balama tarihi bulunur. Eer en erken balama tarihi ile en ge balama tarihleri ayn ise, yani bolluk sfr ise o aktivite kritik hat zerinde demektir. Kritik hattaki aktivitelere nem verilmeli ve onlarn gecikmeden tamamlanmas salanmaldr.

nk kritik hat zerindeki bir aktivitenin gecikmesi, olduu gibi projenin gecikmesine yansyacaktr. Bolluk: Yukardaki aktivite kutusunda aktivitenin en erken balama zaman ve en ge balama zaman gsterilmektedir. Verilen rnekte G aktivitesi, daha nce C aktivitesinin bitmi olmas gerektiinden en erken 7. gnde balayabilir. Projenin vaktinde tamamlanabilmesi iin de bu aktivitenin en ge 8. gnde balamas gerekmektedir. En ge balama zaman ile en erken balama zaman arasndaki 1 gnlk fark Bolluk olarak adlandrlr. Yani bu aktivitenin balamas 1 gn gecikse bile proje zamannda bitecektir. Zaman plan iin yukarda verilen yntemlerin yannda PERT ve Monte Carlo Simulasyonu gibi sre belirleme yntemleri ve dngler gibi tekrarlanan aktiviteleri de dikkate alan artl diyagram yntemi (Conditional Diagraming Methods) vardr. Ancak ok kapsaml ve karmak projelerde profesyonel proje yneticileri tarafndan kullanlan bu yntemler klavuzumuzun kapsam dnda braklmtr. Proje plan hazrlamak iteratif (tekrarlayarak yaklam) bir sretir. Projenin banda o andaki bilgilerinizle bir plan hazrladktan sonra, Sreyi ksaltmak iin projenin biti tarihini daha ok etkileyen ve daha ksa srede bitirilebilecek aktivitelerin belirlenmesi; buna gre nlem alnmas, (Kritik yol!) Hangi aktiviteleri paralel yrtlerek srenin ksaltlabileceinin ngrlmesi, Mevcut kaynaklarla, srelerin gereki olup olmadn kontrol edilmesi, gereklidir. Bu bilgilere erevesinde proje plan yeniledikten sonra, ayn noktalar, cevaplar tatmin edici olana kadar tekrar sorgulamann, zaman

plann iteratif olarak dzeltmek asndan byk yarar olacaktr. 3.4. Proje Kaynak / Maliyet Planlamas Kaynak planlamas, tanmlanm proje iin kaynaklarn (insan, cihaz ve harcama btesi) ve bu kaynaklardan ne miktarda gerektiinin belirlenmesi ilemidir. Aktivitelerin kartlmas ve proje zaman plannn hazrlanmasyla kaynak belirlenmesi artk daha kolaylamtr. 3.4.1. Ekibin Oluturulmas Projenin rnlerini ortaya koyan proje ekibidir. Hedeflenen ktlarn, istenen kalitede retilmesi ancak doru kiilerin projede yer almasyla ve bunlarn doru ynetilmesiyle mmkndr. Bu blmde, ekip almasnn klavuzun 5. blmnde zel olarak ele alndn belirterek, sadece projenin ilk ekibinin oluturulmasnda dikkat edilmesi gereken konulara deinilmektedir. Gerekli insan kaynan belirlemek iin ncelikle, proje plannda her bir aktivite iin gerekli insan kayna adedi yazlmal ve bunlar toplanmaldr. Eer o aktivitede grev alacak kiinin ad biliniyorsa, bu adn da belirtilmesi faydal olacaktr. Eer bu kii henz bilinmiyorsa o zaman bir mhendis, bir tercman, bir ii, bir teknisyen gibi fonksiyonel ifadeler kullanlabilir. Planlamann bu aamasnda ne kan 3 kavram vardr: Aktivite sresi : Bir aktivitenin tamamlanmas iin ngrlen sredir. Birimi saat, gn, ay veya yl olabilir. yk : Bir kiinin bir aktiviteyi (baka hi bir ile uramadan) tamamlayabilecei sredir. Birimi adam x saat (veya adam x gn, adam x ay v.s.) younluu : yk / aktivite sresidir.
23

younluu, bir kiinin o aktiviteyi ve ayn anda sorumlu olduu dier paralel aktiviteleri gerekletirirken ne kadar youn almas gerektiini gstermektedir. Eer : younluu = 1 karsa bu kii ideal yklenmi demektir. younluu > 1 karsa. Bu kii ok dolu anlamna gelir. Ya bu kii kendisine verilen ileri zamannda bitiremeyecektir; veya normalden daha fazla almas gereklidir. younluu < 1 karsa bu kii projede tam dolu deildir. O zaman iinde baka grevler de stlenebilir. nsan kayna gereksinimi ortaya ktktan sonra bunlarn dengelenmesi gerekir. nk her kiinin bu projeye ayraca belli bir zaman vardr. Bundan fazlasn o kiiden beklemek onun verimini drr. Daha azn beklemek ise proje ekibinin motivasyonu etkiler. Tm ekip elemanlarnn i yklerinin optimum noktada kt bir plan ise mucizeden te bir durum olarak deerlendirilebilir. Dengeleme, bir kiiye proje boyunca tayabilecei kadar yk vermektir. Yk fazla olanlarn ise iini uygun zamana yayarak bitirmesini salamaktr. 3.4.2. Grev Blm ve Karar Zincirinin Belirlenmesi Hiyerarik bir yapda grev, karar zinciri ok aktr. O blmn amiri, grevi astlar arasnda Planlama Tasarm Prototip Testler Pilot retim Seri retim
24

datr ve sonra da onlarn yaptklarn kontrol ederek onaylar. Proje almasnda ise bir ok blmden farkl grevde ve rtbede kiiler bir araya gelerek proje ekibini oluturur. Bu nedenle grev blmnn ve karar zincirinin her proje iin ayr ve ok iyi planlanmas gerekir. Bunun iin aadaki yer alan bir sorumluluk tablosu hazrlanarak sorumluluklar belirlenmeli ve tm ekip elemanlaryla paylalmaldr. Tabloda kiilere u sorumluluklar atanr: Onay: Bu kii o aamadaki ileri onaylama yetkisine sahiptir. Onun onaylamad ilerin tekrarlanmas gerekir. Gr: Bunlar genellikle projeye (en azndan o aamada) dorudan katlmayan fakat grne bavurulmas gereken uzmanlardr. Sorumlu: Sz konusu aamann veya i paketinin sorumlusudur. Bilgi: Bu kiiler proje ekip elemanlarna bilgi vermek grevini stlenmilerdir. ye: Projenin ekip yeleridir. Kendilerine den grevleri yerine getirirler. 3.4.3. Ekipmanlarn Belirlenmesi Her projenin bir teknik altyapya gereksinimi vardr. Bu teknik altyap ihtiyac planlama aamasnda belirlenmelidir. Aktivite plan ktktan sonra her bir Kii D Sorumlu Sorumlu Kii E ye ye Sorumlu Sorumlu Kii F ye Kii G

Kii A Onay Onay Onay Onay

Kii B Gr Gr Onay Onay

Kii C Bilgi

ye Sorumlu Sorumlu ye ye

Bilgi

aktivite iin gerekli olan ekipmann (vin, lm aleti, makine tehizat, yazlm v.s) listelenmesi gereklidir. Sk kullanlacak veya kritik olan ekipmann proje ekibinin kontrolne alnmaldr. Bu ekipmanlarn gerektii anda kullanlabilmesini salamak zere gerekli bakm ve onarmdan sorumlu kiiler belirlenmelidir. Eer bir ekipmana belli bir zaman diliminde ok i dyorsa aktivitelerin zaman ve srelerini deitirerek dengeleme yaplmaldr. ok sk kullanlmayacak veya baka gruplarla paylalmak zorunluluu olan ekipman, ara ve gereler iin, dier kullanclarla mutlaka temas edilip, plannn paylalmas ve ihtiya olduunda ekipmann kullanlabilir olmas iin mutabakatn salanmas gereklidir. Kullanma hazr olmayan veya mevcut envanterde bulunmayan ekipmann nasl temin edilecei (satn alma, kiralama) mutlaka kararlatrlmaldr. Bu durumda, satn alma veya kiralama iin ilgili prosedrler iletilmeye balanmaldr. 3.4.4. Harcama Btesinin Belirlenmesi Harcama btesi, yine zaman planndan her bir aktivite iin gerekli malzeme ve giderlerin belirlenmesi ve toplanmas ile ortaya kmaktadr. Projenin btesini hesaplarken, paradan-btne yaklam doru bir yaklamdr. Toplam bteyi aktiviteler iin gerekli kaynaklar toplayarak belirlemek gerekir. Ancak bu yaklamn bazen yanltc olabileceine dikkat edilmelidir. Bir aktivite iin gerekli bir giderin bteye konulmas atlanabilir. Bylesi detayl almalarda kontrollerde de ayn hata tekrarlanabilmektedir. Bu durumda projenin yrtlmesi srasnda para sknts olacaktr.

Proje btesini hassas olarak planlayabilme kaygsyla her aktiviteye, olas maksimum gereksinimlerin yazlmas da ok sk rastlanan bir durumdur. Bu halde de, bte ier ve maliyet yksek gzkeceinden projeye hi balamama karar gndeme gelebilir. nerilen, aktivite bazl hazrlanm btenin bir de projenin tm asndan deerlendirilmesidir. Bir taraftan tekrar eden kalemlerin silinmesi, dier taraftan da ngrlemeyenler iin bir miktar ilave denein ayrlmas daha gereki bir bteye ulalmasn salayacaktr. 3.4.5. D Almlarn Belirlenmesi Tedarik Ynetimi Kendi kendine yeten proje hemen hemen yok gibidir. Her projede dardan temin edilmesi gerekli, hammadde, kullanm malzemesi, alet v.s. gibi baz kalemler olacaktr. Projelerin bir dier girdisi ise dardan hizmet almlardr. D almlarn her proje iin ayr ayr planlanmas gerekir. Hem projenin yrtlmesi srasnda zaman kazanmak, hem de giderleri daha doru belirleyebilmek zere d almlar iin (hizmet veya mal) planlama aamasnda bir n alma yaplmasnda, tekliflerin alnmasnda, satclar ile ilikilerin kurulmasnda byk yarar vardr. D alm planlamas iin, hangi malzeme, nite veya hizmetin kim tarafndan, hangi tarihe kadar ve hangi bedelle tedarik edileceini gsteren bir
Tedarik edilecek Planlanan Sorumlusu almalara ngrlen malzemeveya tarih balama tarihi maliyet hizmet

25

tedarik listesi yararl olacaktr. Aada bu amala kullanlabilecek bir tedarik listesi rnei bulunmaktadr. Listede yer alan planlanan tarih, sz konusu mal veya hizmetin proje almalarnn aksamamas iin proje ekibinin elinde olmas gereken tarihtir. almalara balama tarihi ise temin edilecek mal veya hizmetin vaktinde gelmesi iin sorumlusunun hangi tarihte almalara balamasnn gerektiini iaret eder. 3.4.6. Proje Maliyeti Yukarda belirtilmi olan kaynaklarn hepsinin bir maliyeti vardr. Bunlarn toplam yani, nsan kayna maliyeti Ekipman giderleri Harcama btesi projenin toplam maliyetini oluturur. Ska yaplan bir hata bu maliyetlerin bir ksmnn zaten var, bo duruyor mantyla proje maliyetine eklenmemesidir. nerilen, nce projenin gerek btesinin hesaplanmas ve zaten var bo duruyor gerekesini toplam maliyet tablosu ktktan sonra kullanlmasdr. nk bugn zaten var olan, bo duran bir kaynak yarn bir baka alma iin nemli olabilir dolaysyla birden deer kazanr. Yaplan bir dier hata ise projeye henz bir ok konu belirsizken Bu proje kaa kar? sorusuna net bir cevap istemek, ve daha sonraki kararlar bu ilk tahmin zerinden vermektir. Projenin kesin maliyeti uygun bir planlama yaplmadan bilinemez. Projenin btesi iin bata net rakam istemek yerine bir aralk talep etmek daha uygun olacaktr.
26

3.4.7. Proje Btesinin Zamana Yaylm Toplam maliyetin projenin aktivitelerine ve zamana datlmas ile oluur. Bylece takvime bal bir kaynak ihtiya tablosu ortaya kar. Uzun sren ve maliyeti yksek projelerde toplam maliyetin yannda, aylk proje btesinin nemi de byktr. Btede, projenin gidiatn ve karlln belirleyen kritik sorular ise unlardr: Fonun tamamna projenin banda m ihtiya var? Nakit ihtiyac tm projeye yaylm m? Projenin herhangi bir aktivitesinde, dierlerine gre belirgin bir toplu nakde ihtiya var mdr? Aktr ki, ge gelen kaynak, projenin zaman plannn aksamasna neden olur. Bir trl bitmeyen ve bu yzden planlanandan daha pahalya tamamlanan baz kamu ihaleleri, bunun iyi bir rneidir. Ge gelen kaynan maliyeti olduu gibi, erken tahsis edilen kaynan da bir maliyeti olduu unutulmamaldr. 3.5.Proje Planlamasnn Dier Unsurlar Giri blmnde de bahsedilen proje ynetiminin 9 temel unsuru vardr. Bunlardan, Kapsam planlamas Blm 3.1de Zaman planlamas Blm 3.3te nsan Kaynaklar, Maliyet ve Tedarik planlamas 3.4te ele alnmtr. Bu blmde ise geriye kalan 4 unsurun planlanmas ele alnacaktr.

3.5.1. letiim Plannn Oluturulmas Proje paydalarndan; Kim, hangi bilgileri almak istiyor? Bu bilgilere ne zaman ihtiyac var? Bu bilgiler ona nasl iletilecek? sorularnn cevaplaryla oluturulacak bir iletiim plan, projenin planlamas srasnda ortaya konulmaldr. letiim plannn hangi detayda olaca projenin zelliklerine baldr. ok detayl iletiim planlar yaplabilecei gibi, ok ksa planlar da olasdr. Aada bir iletiim plan rnek olarak verilmektedir. Projenin yrtlmesi srasnda iletiim plan ok daha fazla nem kazanacandan bu konu 4. blmde daha detayl olarak ele alnmtr.
Mteri ile ki ayda bir szl gelime raporu verilecektir. Her bir proje ara rnnn tesliminde genel bir durum deerlendirmesi yaplacaktr. Proje Sponsoru ile Proje lideri sponsora her ayn ............. gn projenin ilerleme oran ve bte kullanm konusunda yazl bilgi verecektir. Proje mterisine yaplacak bildirimler hakknda sponsora nceden bilgi verilecektir. Proje ekibi i iletiimi Ayda bir kez, tm proje ekip yelerinin katlmakla ykml bulunduu 3 saatlik iletiim toplantlar yaplacaktr. Tm yazmalar bilgisayarda Projemiz klasr zerinden yaplacak ve burada saklanacaktr.

3.5.2. Risk Analizi Risk analizi, projenin baarsz olmasna yol aabilecek negatif unsurlarn listelenmesi, bunlarn projenin gidiine etkilerinin deerlendirilmesi ve riskin gereklemesi durumunda alnacak nlemlerin tanmlanmas anlamna gelmektedir. Blm, 4.7de risk ynetimi daha detayl olarak ele alnacandan, bu blmde bir risk analiz tablosu rnei verilmekte, bu tabloda bulunabilecek kolonlarn ksa aklamasna yer verilmektedir. Risk, projeyi olumsuz etkileyebilecek unsurlar gstermektedir. Olaslk, bu riskin gerekleme olasln gsteren bir saydr. (rnein 5: Bu riskin gerekleme olasl ok yksek, neredeyse kanlmaz, 1: Gerekleme olasl ok dk neredeyse yok) iddet, bu riskin gereklemesinin projenin gidiini ne kadar etkileyeceini gsteren bir saydr (rnein 5: Bu riskin gereklemesi projeyi ok etkiler, neredeyse projenin durdurulmasna neden olur. 1: Az etkiler, Olmam gibi projeye devam edilebilir) Risk Puan, Olaslk ile iddet Puanlarnn arpmdr. nlem, Szkonusu riskin ortaya kmamas iin alnan ve/veya alnacak nlemleri gsterir Tepki , riskin gereklemesi halinde uygulamaya alnacak B Plann ifade eder. Klavuzun banda kullandmz tiyatroya gitme projesi ile ilgili bir risk analiz tablosu aada yer almaktadr. 3.5.3. Kalite Planlamas Kalite planlamas, proje sonunda ulalacak rnn proje paydalarnn beklentilerine uygun olmasn
27

Risk Oyuna bilet bulunamamas Bilet iin btede yeterli para olmamas Oyun gn birinin iinin kmas Yemek iin yeterli zamann kalmamas Uygun kyafet olmamas Trafik nedeniyle ge kalnmas (Istanbul iin) Oyunun iptali Oyunun houmuza gitmemesi Yamur yamas Toplam Risk Puan

Olaslk iddet Risk puan nlem 2 3 4 2 1 4 1 2 2 5 3 1 1 3 4 5 3 2 10 9 4 2 3 16 5 6 4 59 Bilet almak iin hemen harekete geilecek Biletleri bykbabann almas salanacak Herkes dier ilerin tiyatroya gre dzenleyecek Herkes eve vaktinde gelecek Giysiler bir gn nce kontrol edilecek Balama saatinden 1,5 saat nce yola klacak

Tepki Bilet bulunamazsa projemiz kapatlacaktr. Kredi kart ile denecek ii olan kalr. Dierleri taksi ile gider Evin byk kznn hazrlayaca Sandvilerle karn doyurulacak. kinci en uygun giyilecek Kader! lk perde kat.

Evden kmadan telefonla teyid alnacak Sinemaya gidilecek Oyun seerken n bilgi alnacak emsiye alnacak steyen fuayede dierlerini beklesin. emsiye kullanlacak

salamak iin yaplacak eylemlerin belirlenmesidir. Kalite planlamasna en gzel rnek, ktlarn spesifikasyonudur. Her bir ktnn net bir ekilde yazlarak tm paydalarca onaylanmas yaplan iin kalitesinin gvence altna alnmasna byk katkda bulunur. Bir projede kacak rnn kalitesi yannda, srecin kalitesini de planlamak gerekir. Ekibin i tanmnn yaplp ilgili kii ile paylalmas, iletiim plan, alma kurallarnn belirlenmesi, projenin yrtlmesi srasnda yaplacak deerlendirme toplantlar da kalite planlamasnn nemli unsurlardr. 3.5.4. Entegrasyon Ynetimi Entegrasyon ynetimi, projenin tm aktivitelerinin ve 8 proje ynetim esinin bir btn halinde
28

ynetilmesi, birinde ortaya kan bir deiikliin dier aktiviteleri etkiledii gz nne alnarak, tm admlarn birarada gzden geirilmesidir. Btn uzlalarn yer ald ve gerekli bilgilerin verildii bir proje kitabnn yayn, bu kitapta proje ynetiminin tm gelerinin bulunmas, proje kitabnn, tercihen yazl olarak tm paydalarca onaylanm olmas entegrasyon ynetimine ynelik bir faaliyettir. 3.6. Projenin Balamas in Kontrol Listesi Bir projenin yrtlmesi aamasna gemeden nce kullanlabilecek bir kontrol listesi nerisi aada verilmitir. Yrtlen her projenin sonunda yaplacak bir durum deerlendirmesinde, projenin yrtlmesi srasnda zorluk ekilen konularn irdelenerek, bu kontrol listesinin zenginletirmesi tavsiye edilir.

Btn bu sorularn yantlar hazr ise, projenin bir sonraki evresine yani yrtmeye gemek iin bir proje kitab hazrlanmas gerekmektedir. Bu arada, nc kiilere verilen szleri ve nc kiiler tarafndan verilen szlerin de yazl olmasnda fayda vardr. Proje kitab, tm paydalarca onaylandktan sonra bir sonraki evreye, yrtme aamasna geilebilir. 3.7. Bir Proje Kitab rnei Proje kitaplar ok farkl ekillerde ve uzunlukta olabilmektedirler. Projenin niteliine gre 1-2 sayfalk bir dokman da proje kitab yerine geebilir.

Daha byk projelerde ise proje kitab klasrleri dolduracak kapsamda olabilir. Aada bir proje kitab rnei bulunmaktadr. Tabii ki rnekte bir satr olarak gsterilen balklar, gerektiinde daha uzun metinler halinde yazlabilir. Proje kitab tablosunun alt ksmnda yer alan bilgiler genellikle mteri ile paylalmaz, fakat proje kitabnn eki olarak sponsor ve proje ekibine aktr. Kapsam ve uzunluklar projeye gre deimektedir.

Kontrol Listesi Projenin amac aka yazld ve tm paydalarca paylald m? Projenin ktlar ve bunlarn spesifikasyonu aka tanmland ve mteri ile uzlald m? Projenin ara kontrol noktalar (kilometre talar) belirlendi ve mteri ile uzlald m? Proje lideri bu proje iin uygun mudur? Proje zaman plan bir diyagram halinde kartld m? Projenin zaman plan gereki midir? Proje insan kayna planlamas yapld m? Seilen proje ekibi niteliksel olarak projeye uygun mudur? Proje ekibi saysal olarak yeterli midir? Proje ekibinin i ykleri zamana bal olarak da irdelendi, fazla ykler dengelendi, az ykler iin nlem alnd m? Proje ekip yelerinin i tanmlar, sorumluluklar ve yetkileri tanmland m? Bunlar ekip yeleri ile paylald ve uzla saland m? Projenin yrtlmesi iin gerekli cihaz ve ekipmanlar belirlendi ve bunlarn temini iin bir plan oluturuldu mu? Proje iin yeterli bte ayrld m? Projenin toplam btesi oluturuldu ve bu proje sponsoru ile paylald m? Onun onay alnd m? Proje iletiim plan hazrland m? Projenin riskleri belirlendi ve B plan hazrland m?

evet / hayr

29

Proje Kitab:
Tanm Kod Numaras : Projenin ad : Projenin amac : Proje ktlar : rnein aadaki gibi bir tablo ile verilebilir. Sra No kt / rn / Kilometre ta Hedef tarih

rn / Kapsam

ktlarn spesifikasyonu : Aklamalar Paydalar Projenin Mterisi Projenin Sponsoru Proje Lideri : Proje ekibi : Balang tarihi : ngrlen biti tarihi Zaman Plan letiim plan Projenin Bedeli

Zaman

letiim

Aada yer alan bilgiler genellikle mteri ile paylalmaz, fakat proje kitabnn eki olarak sponsor ve proje ekibine aktr. Kapsam ve uzunluklar projeye gre deimektedir. Proje Kitab Eki:
Detayl Zaman Plan : tanmlar : Projenin btesi : Tedarik Plan : Risk Plan : letiim Plan : Sponsor iin daha ksa, proje ekibi iin (gerektii kadar) detayl Proje ekibinde yer alan elemanlarn i tarifleri ve ngrlen i ykleri. Zamana yaylm olarak proje btesi Bkz: Blm 3.4.5. Projenin riskleri ve alnabilecek nlemler listesi Proje kitabnda sadece mteri ile iletiim belirtilmise, sponsor ile ve proje ekibinin kendi arasndaki iletiim plan

30

4. PROJENN YRTLMES Projenin yrtlmesi temelde, oluturulan proje planna gre almalarn ynlendirilmesi, gerekleen ile planlanan arasndaki farklarn izlenmesi, proje planndan sapmalarn olumasna meydan vermeyecek nlemlerin alnmas, nleyici aktivitelerin gerekletirilmesi, sapmalar kanlmaz hale gelince planda gerekli dzeltmelerin yaplmas, esaslarna dayanr. Projenin devam srasnda projenin plana uygunluu srekli kontrol edilir. Mmknse plana uyulmas iin yaplmas gerekenler belirlenir ve bu aktiviteler gerekletirilir. Ancak, her projede deiiklikler olabilir. Bu gerei vurgulayan bir deyi yledir: Hi bir proje ngrlen ekip ile, ngrlen bte dahilinde ve ngrlen zamanda bitmez. Dolaysyla, gerekli olduu durumlarda deiikliklerden kanlmamal, ancak bu deiiklikler ynetilmelidir. Projede meydana gelebilecek deiikliklerin nasl bir prosedre tabi olacan, nasl irdeleneceini ve nasl onaylanacan anlatan bir deiiklik ynetim plan da hazrlanmal ve deiiklikler bu kurallara gre yaplmaldr. Yanl anlalmalara neden olmamak ve daha sonra yaplan deiikliklerin takibini salayabilmek asndan proje deiiklik isteklerinin yazl olmas nemlidir. Proje yneticisinin bu konuda duyarl ve kararl davranmas gerekir. rnein, projenin kapsamnda (ama ve ktlar) yaplacak bir deiikliin mutlaka projenin paydalar, zellikle mteri ve sponsor tarafndan

yazl onay olmas bir kural olarak benimsenmelidir. Buna karlk tedarik planndaki deiiklikler sadece proje liderinin onay ile yaplabilir. Her zaman onay gerekmese de tm proje ekibinin revizyonlardan haberdar olmas salanmaldr. Elbette uygulamalarda organizasyonel politika ve yaklamlara da dikkat edilmelidir. Bu politika ve yaklamlara aykr aktivite vb. projenin sonularnn uygulanmas srasnda ciddi sorunlara neden olabilir. Projenin planna uygun yrmesinin salanmas iin; Proje yrtcs gerekli ynetim becerilerine (liderlik, iletiim, mzakere ve pazarlk, problem zm vb.) sahip olmaldr. Proje ekibi, proje konusu olan rne ynelik mhendislik, uzmanlk vb. bilgi, beceri ve deneyime sahip olmaldr. in doru zamanda ve doru srada yaplmasn salayan bir i onaylama sistemi (elektronik ortamda/ yazl veya szl) kullanlmas ok yararl olacaktr, gereksiz ilerin yaplmasn engelleyebilecektir. Durum deerlendirme toplantlar, projenin gidiat hakknda resmi, periyodik bilgi al verii iin yaplmaldr. 4.1. Proje Deiiklik Ynetimi Projede deiiklik eitli nedenlerle oluabilir; Proje paydalar veya mteri dorudan deiiklik talebinde bulunabilir. Proje ekibi, projenin ilerlemesi srasnda ii yapmak iin daha etkili yollar bularak deiiklik nerisinde bulunabilir. Projenin yrtlmesi srasnda karlalan ngrlmeyen olaylar ve gelimeler, projenin revizyonunu gerekli klar.

4. Projenin Yrtlmesi

31

Projenin yrtlmesi srasnda, plandan herhangi bir sapma veya paydalarca nerilecek bir deiiklik bir ok aktivitenin deimesine neden olmaktadr. rnein, mterinin artnamede yapmak isteyecei, ona gre, kk bir deiiklik, hem zaman plann, hem proje btesini hem de ekipte bir deiiklii gerekli klabilir. Tedarik ynetimindeki bir problem, temin edilmesi gereken bir cihazn vaktinde alnamam olmas, bazen zaman plann, proje btesini, kalite ynetimini ve hatta proje kapsamn etkileyebilir. Entegrasyon ynetimi, ortaya kan bir deiikliin projenin her noktasndaki etkisinin grlmesi ve deiikliin bir btn halinde ele alnmas gerekliliini syler. Proje performans srekli olarak izlenmeli, deerlendirilmeli ve belgelendirilmelidir. Deiiklik yaplmas uygun bulunuyorsa proje plan deitirilmeli ve yeni aktivitelerin yeni kaynak ihtiyacnn belirlenmesi, deien risk koullar, vb. yi ieren ilave planlama almas yaplmaldr. Gncellenmi proje plannn ekibe yaygnlatrlmas ve gncel olan plan zerinden almalarn yrtlmesinden proje yneticisi sorumludur. Projenin bandan sonuna kadar proje ekibi tarafndan yaplan dorular ve yanllarn, yazlaca bir karlan dersler dokman elbirliiyle hazrlanr ve saklanrsa baka projeler srasnda benzer hatalarn yaplmas engellenebilir. 4.2. Kapsam Ynetimi Projelerde kapsam ynetimi yaplmasnn temel amac, projenin baar ile tamamlanmas iin yaplmas gereken btn ilerin, tamamlanmasn salamaktr. Kapsama dahil olmayan ilerin yaplmasnn/aradan karlmasnn proje ynetimi asndan hibir anlam ve deeri yoktur.
32

Hangi nedenle olursa olsun, projenin amac, ktlar ve WBS zerinde yaplan/yaplmak istenen herhangi bir deiiklik kapsam deiiklii anlamna gelir. rn kapsamnda veya spesifikasyonundaki bir deiiklik proje kapsamnda da deiiklie neden olabilir. Kapsam dorulama: Proje kapsamnn dorulanmas yaplan ilerin sonularnn kabul edilmesi ile ilikilidir. sonular rn dokmantasyonu, Krlm Yaps (WBS), proje kapsamnn yazld dokman ve proje plan incelenerek iin tatmin edici biimde tamamlanp tamamlanmad ve hedeflere ulalp ulalmad kontrol edilir. Elbette ki yaplan kontroller rnn niteliine ve sektre gre deien eitli test ve incelemelerden oluur. Eer kontroller uygun sonulanrsa projenin o ksmnn veya aamasnn resmi kabul yaplr ve gerekli yerlere bildirilir. Bazen projenin sonularnn belli bir orana ulamas durumunda (rnein % 90-%95) artl kabul de yaplabilir. Deiiklik ynetimi: Proje kapsamnda yaplacak bir deiiklik ayn zamanda proje ekibi, mteri ve sponsor arasnda proje kitab ile kurulmu szlemede bir deiiklik anlamna gelir. Bu nedenle nerimiz, kapsam deiikliinin ancak mteri, sponsor ve proje ekibi adna proje lideri tarafndan onay ile yrrle konulmal, deiiklik yazl olarak belgelenmeli, proje ekibi deiiklikten bilgilendirilmelidir. 4.3. Zaman Plan ve Kontrol Projelerdeki en genel problemlerden biri gereki olmayan zaman planlardr. Bir ok proje yneticisi gereki olmayan zaman planlarndan dolay problem yaamaktadr. Projenin yrtlmesi srasnda aktivitelerin tanmlanm zamanlarda yaplp yaplmadnn takip edilmesi, gecikmelere

neden olabilecek ilgili aktivitelerin sorumlularndan performans raporlar alnmas, varsa gecikmeler ve nedenlerinin dzenli olarak raporlanmas istenir. Deiiklik istekleri olduunda deiikliin yaplaca aktivitenin kritik hat zerinde olup olmad, srede deiiklik gerekip gerekmedii, deiikliin hangi aktivitelerde deiiklie neden olaca, ktlarda veya btede deiiklik gerekip gerekmedii vb. irdelenir. Sorunlar gzden geirilir ve dzeltici eylemler belirlenerek zaman telafi edilmeye allr. karlan dersler varsa daha sonraki almalar da k tutmas iin kayt altna alnr. Bazen i programn/zaman plann ksaltmak gerekebilir. Bunun iki nedeni olabilir; Ynetim/ mteri sreyi uzun bulmu olabilir, Yaplan bir deiiklik istenen biti sresini tehlikeye sokabilir. Byle bir durumda sreyi azaltmak iin baz yntemler kullanlr; Fazla Mesai: Fazla yklenme; alanlarn daha fazla sorumluluk alp, normal alma srelerinden fazla alarak projeyi tamamlamalar durumudur. Pek fazla nerilmeyen bir yntemdir. Proje ekip yelerinin zaman zaman fazla mesai yapmalar ok olaandr. Ancak fazla mesailerin bir zel durum olmaktan kp bir sreklilik arzetmesi proje plannda nemli bir yanl yapldnn gstergesidir. Kaynak Yklemesi Kritik aktivitelere daha fazla kaynak yklemektir. Bu kaynaklar kritik olmayan aktivitelerden kaydrlabilecei gibi, proje dndan da elde edilebilir. Bu yntem maliyeti artrr. Paralel alma Fast tracking: Daha nce ardk planlanm aktiviteleri e zamanl yrtmektir. Riski artrr ve genellikle aktivitenin tekrarlanmasna neden olur (kalite sorunu ortaya kar). Bu durumda proje yneticisi risk ynetimi

ve iletiim ynetimine daha fazla nem vermelidir. Proje lideri hangi yolun kullanlaca konusunda takm / aktivite liderleri ile grerek, sonularn tartarak karar verir. Karar dorultusunda i plan yenilenir ve ekip bilgilendirilir. 4.4. Maliyet Ynetimi Proje ynetim tekniklerinden en fazla kullanlannn proje maliyetinin izlenmesi olduunu sylemek yanl olmayacaktr. Hatta bir ok (proje ynetimi asndan baklrsa ynetilmeyen) projede, tek yaplan ynetim faaliyeti maliyet ynetimidir. Bu nedenle her proje yrtcsnn kendine gre iyi kt bir maliyet ynetim sistemi vardr. 4.4.1. Proje Maliyetinin Bileeninin zlenmesi Proje maliyetinin 3 bileenine blm 3.4.6da yer verilmitir. nsan kayna maliyeti Ekipman giderleri Harcama btesi Maliyet ynetimi, bu bileenin gerekleeni ile planlanan arasndaki farkn izlenmesi ve planlamadan sapma halinde dzeltici aktivitelerin
70 60 zlenecek Maliyet Bileeni 50 40 30 20 10 0

Proje Maliyet zleme Diyagram

140.0% 120.0% 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0% 12 Gerekleme Oran

Gerekleen

Zaman Planlanan

8
Oran

10

11

33

yaplmas esasna dayanr. Yaplan genel hata, projelerin yalnzca harcama btesinin izlenmesi, dier bileenlerin ise ihmal edilmesidir. Unutulmamaldr ki, bir ok projede insan kayna ve ekipman maliyetleri harcama btesinin ok stnde olabilir. Maliyet izlemenin ana ilkesi, her bir maliyet bileeninin zamana gre planlanan ve gerekleeni bul, aradaki farka gre nlemlerini al dr. Yukardaki diyagramda X ekseninde zaman, Y ekseninde izlenecek maliyet bileeni bulunmaktadr. Her bir maliyet bileeni iin ayr bir diyagram yararl olacaktr. Diyagramda planlanan ve gerekleen giderler birikimli (kmlatif) olarak gsterilir. Maliyet bileenleri : a.nsan kaynaklar maliyeti : Burada hem adam x saat (veya adam x ay) cinsinden planlanan ve gerekleen insan kayna, hem de planlanan ve gerekleen personel btesi olarak iki diyagram kartmak mmkndr. Blm 4.5de izleme yntemleri ile ilgili rnek yer almaktadr. b. Cihaz maliyeti : Proje iin tahsis edilmi olan cihazlarn, kullanm sresine karlk gelen amortismanlardan oluur. c. Harcama btesi : Nakit para ile proje iin yaplmas planlanan ve gerekleen tm giderlerden oluur. Proje planlarnn ve fizibilitesinin yapld aamada aktivite listesine her aktivite iin gerekecek maliyet ilenerek bir toplam maliyet (cost baseline) elde edilir. Projenin performans lmleri de bu maliyet zerinden yaplr. En nemli nokta, projenin gereklemesi iin gereken btenin ayrlm olmasdr. Maliyet kontrol yaplrken iin banda
34

hesaplanan bu maliyet zerinde deiiklik yaratabilecek durumlar irdelenir, deiikliklerin gerektii biimde yaplmas zerinde durulur. Maliyet kontrol ayrca u konular da ierir; Plandan sapmalar belirlemek amacyla maliyet performans izlenir, Btn gerekli deiikliklerin kayt edilmesi salanr, Gereksiz ve onaylanmam deiiklikler engellenir, Onaylanm deiiklikler ilgili paydalara bildirilir, Negatif ve pozitif sapmalar analiz edilerek, dier kontrol srelerine olan etkileri belirlenir. 4.4.2. Kazanlm Deer Analizi Kapsaml ve byk bteli projelerin maliyet kontrolnde kullanlan, ileri maliyet izleme yntemlerden biri olan Kazanlm Deer Analizi (Earned Value Analysis) projede gerekleenlerin, planlanan i miktar ile karlatrlmasna dayanan bir yntemdir. Bu yntemde, her bir aktivite veya aktivite grubu iin bir planlanan deer belirlenir. Bylece bir karlatrma baz (Base line) oluturulur. Kazanlm deer, analizin yapld gne kadar tamamlanan aktivitelerin planlanan deerlerinin toplamdr. Kavramlar :
KAVRAM Programlanan i Kazanlm deer Gerekleen maliyet in onayl btesi Tahmini maliyet teki sapma Maliyet sapmas Bititeki sapma TERM Planned value Earned value Actual cost Budget at completion Estimate at completion Schedule Variance Cost Variance Variance at Completion KISALTMA PV EV AC BAC EAC SV CV VAC

1200 1000

Proje Maliyet zleme Diyagram

Projenin Program Performans Endeksi, SPI = EV / PV SPI = Kazanlm Deer / Planlanan deer olarak tanmlanr.

800

600 400 200

PV Beklenen Deer EV Kazanlan Deer

Eer SPI > 1 ise : Projede planlanandan daha ok i bitirilmitir SPI = 1 ise : Planland kadar i yaplmtr. SPI < 1 ise : Planlanan ilerin hepsi henz bitirilememitir. rnekte SPI = 500/600 = 0.77 Projenin Maliyet Performans Endeksi , CPI = EV / AC CPI = kazanlm Deer / Gerekleen Gider olarak tanmlanr Eer CPI > 1 ise : Harcanandan daha ok deer kazanlmtr. ler beklenenden daha az giderle tamamlanmaktadr. Gerek bir tasarruf salanmtr. CPI = 1 ise : Proje giderleri bte ile uyumlu yrmektedir. CPI > 1 ise : Projede kazanlandan ok harcama yaplmtr. Tamamlanmas iin muhtemelen ek bteye ihtiya olacaktr. rnekte CDI = 500/550 = 0.91 Projenin olas tamamlanma anndaki giderleri maliyet performansnn bundan sonra da ayn olaca varsaymyla: EAC (Projenin biti anndaki tahmini maliyeti) = in Onayl Btesi BAC / Maliyet Performans Endeksi CPI rnekte EAC = 1000//0.91 - 1099 formlyle hesaplanr.

AC Gerekleen Maliyet

10

PV Beklenen Deer

Zaman EV Kazanlan Deer

AC Gerekleen Maliyet

Konuyu bir diyagramla aklamak daha kolay anlalmasna yardmc olacaktr. rnek: Projenin toplam deeri 1000 birim ve sresi de 10 aydr. Planlanan deerler birikimli (kmlatif) olarak yukardaki diyagramda ak yeil eri ile gsterilmitir. rnee gre, altnc ayn sonunda 650 birimlik bir kazanlm deer yaratlmas planlanmtr. Bu projede planlanm deerlerin, ngrlen bte deerlerine eit olarak alndn kabul edelim. Diyagramda koyu yeil ile gsterilen kazanlm deerlerdir. Altnc ayn sonunda kazanlm deerler 500 birim olmutur. Yani o ana kadar tamamlanm olan aktivitelerin btelenen deerlerini topladmzda 500 kmaktadr. rnek projede altnc ayn sonuna kadar bitirilmesi ngrlen ilerin hepsi tamamlanamamtr. Projenin gerekleen giderleri ekilde siyah ile gsterilmektedir. Altnc ayn sonunda toplam giderlerimiz 550 birimdir. Bu rakam btelenenin altndadr! Ama bu projenin sonunda btenin altnda kalacamz anlamna gelmemektedir. nk 550 birim harcanarak ancak 500 birimlik deer retilmitir.

35

Maliyet ve i program performanslarnn planland gibi yryp yrmediini grebilmek iin, belli aralklarla (uzun projelerde iki haftada bir ksa projelerde ise haftalk olabilir) projenin yukarda belirtilen performans lmleri gerekletirilir. Bu lmler yardmyla i plan ve btede yaplmas gereken dzeltmeler saptanr. Projenin zaman sorunu varsa, bir gecikme sz konusu ise, bu durum telafi edilebilir. Yeni insan/malzeme/ekipman vb. ile zaman a kapatlabilir. Ancak, bunun ek bir maliyeti olacaktr. Ayn ekilde kalite konusunda gerekenden daha iyi / daha az iyi zellikte rn elde edilmesi maliyeti artrmak / azaltmak ile salanabilecektir. Zaman maliyet ve kalite ynetiminin projenin yrtlmesi asndan birlikte takip edilmesi ve ok iyi dengelenmesi gerekir. Burada Proje Yneticisinin grevi en az maliyetle, en uygun kalitedeki rn mmkn olan en ksa srede elde etmek zere kaynaklarn dengeli ynetimini salamaktr. Projenin maliyet asndan bir sorunu ortaya karsa, ya bundan sonraki harcamalarda dikkatli davranlarak veya ek bte talep edilerek nlem alnabilir. Btenin aktivitelere zamannda aktarm, salkl bir nakit aknn salanmas projenin zaman planna uygun yrtlebilmesi asndan nemlidir. 4.5. nsan Kaynaklar Ynetimi Projede insan kaynaklar ynetimi konusunda, genel insan kaynaklar ynetimi ile ilgili tm kurallar, teknikler ve uygulamalar geerlidir. Bu ieriin tmn ele almak yerine, klavuzda sadece proje ynetimi srasnda ska karlalan ve proje ynetimine zg olduu dnlen baz nemli noktalara deinilecektir. Proje balangcnda aktiviteler planlanrken, hangi aktivitede kimin ne kadar alaca da belirlenmitir.
36

Proje yrtlrken, proje elemanlarnn vakitlerini hangi aktivitelere, ne arlkta ayrd takip edilmeli, bunun iin izleme mekanizmalar kurulmaldr. Bu i zaman izelgeleri kullanlarak yaplabildii gibi, byk ve emek youn allan projelerde eitli bilgi sistemi yazlmlar da kullanlabilir (MIS-Ynetim Bilgi Sistemi vb.). Her i takm lideri kendi ekibindeki elemanlar takip eder. Bu proje sresinde ek ihtiyalarn belirlenmesi ve gerektiinde bir aktiviteden baka bir aktiviteye insan kayna aktarmnn yaplabilmesinde yol gsterici olur ve kolaylk salar. Baz aktivitelerde ek i gcnn gereklilii ortaya ktnda projede gecikme, sorunu ortaya kmadan nleyebilme olana yaratr. Ayrca, proje elemanlar arasndaki i yknn dengeli dalmad durumlarda ortaya kmas sz konusu olabilecek ekip ii huzursuzluklarn da nlenmesi salanabilecektir. Aada insan kaynaklarn ynetirken yaplabileceklere ilikin baz rnek durumlar verilmektedir: Eer bir kiiye belirli zamanlarda yapamayaca kadar ok i dm ama proje genelinde yeterli zaman varsa : Aktivite zamanlar ve srelerinde dengeleme yaparak, i ykn kaldrabilecei dzeye ekin Youn olduu zamanlardaki baz grevleri baka ekip yelerine kaydrn. Eer bir kiiye tm proje boyunca kaldramayaca kadar ok i dmse: Sorumluluundaki ilerin bir ksmn dier ekip yelerine kaydrn Bu iler iin ekibe yeni bir ye ekleyin Eer bir kiiye onu tam zamanl olarak gerektirmeyecek kadar az i dmse:

Projede baka hangi ileri stlenebileceini dnn Eer proje dnda baka grevlerle yklenmise ona ne zaman ihtiyacnz olduunu yeterince nceden bilmesini salayn. 4.6. letiim Ynetimi Proje, paydalarnn belli bir ama dorultusunda geici bir sre biraraya geldikleri bir ortam olduundan, iletiim ok nem kazanmaktadr. Uzun sre birarada yaam ve yaayacak olan insanlarn rnein bir aile iinde veya hiyerarik yapdaki bir i ortamnda bir ekilde dengeye gelmi bir iletiim mekanizmas vardr. Fakat projede belirli bir sre iinde performans gstermesi gereken farkl yapdaki insanlarn arasnda etkin bir iletiim ortam kurmak gerekmektedir. Bu olgu proje iletiim ynetimini ve iletiim plann nemli klar. Bir projenin iletiim plannn merkezinde proje lideri bulunmaldr. Doru olan, tm bilgilerin proje liderine akmas ve onun tarafndan datlmasdr. Proje uygulamalarnda ise buna aykr bir ok uygulamaya rastlanmaktadr. rnein proje liderinin rapor ettii kiinin, (genellikle sponsorun) ekipten birisine dorudan bir talimat vermesi ok rastlanan bir olaydr. Veyahut mteri, ekip elemanlarndan herhangi birine isteklerini iletme yetkisini grr, onun szlerini de bir taahht olarak alr. Bazen olaylar hzlandrd iin faydal olabilen bu tr davranlar sonunda olumsuzluklar dourur. Bu nedenle eer tm bilgiyi proje lideri tarafndan aktmak mmkn olamyorsa bile onun yokluunda olan olaylar en ksa zamanda kendisine ulatrmak gerekir. Bu noktada, proje paydalarnn beklentilerini irdelemeye ve iletiim ynetimine yansmalarna baklmaya allacaktr.
PROJE LDER

MTER

SPONSOR

PROJE EKB

4.6.1. Mteri Mteri, projenin zamannda ve kendi kalite beklentisine uygun olarak tamamlanmasn beklemektedir. Bu nedenle kendisine, belli aralklarla ilerin onun istedii dorultuda gittiine veya beklentilerini deitirmesi iin ilerin yolunda gitmediine dair bilgi verilmelidir. Mteriye dzenli srelerde (srenin ne olaca her bir proje ve mteri iin zel olarak belirlenmelidir) proje hakknda yazl veya szl geri bildirimde bulunun. Bu genelde proje geliim raporu olarak adlandrlr. Projenin belirli aamalarna, kilometre talarna ulaldnda mteri ile birlikte proje deerlendirme toplants yapn ve projenin durumunu beraberce gzden geirin. Toplantnn sonunda bir toplant notunun yaynlanmas unutulmamaldr. 4.6.2. Sponsor Projenin zamannda ve ngrlen kaynaklarla bitmesini, olumsuz bir srprizle karlamamay,
37

problemleri zlm olarak nne gitmenizi ve onun vaktini fazla almamanz bekler. Buna karlk proje ekibinin sponsordan beklentisi, sponsorun projeye destek olmas, ekibin yapt iyi ileri grmesi ve olas ek kaynak ihtiyacna olumlu yant vermesidir. Sponsora belli frekanslarla proje hakknda yazl veya szl geri bildirimde bulunun. Projenin planlanandan sapmalarn (olumlu veya olumsuz ynde) belli aralklarla, gereki olarak ve somut saylarla ona bildirin. 4.6.3. Proje Ekibi Proje ekibinin kendi iindeki iletiim, tahmin edebilecei gibi en iyi kurgulanmas gerekendir. Proje ekibi farkl kltrlerden farkl birimlerden geici bir sre iin bir araya gelmi bir gruptur. Hem kendi zerlerine den grevi en iyi ekilde yapmak, hem de kendi yaptklar ii dier ekip yelerinin ileri ile koordineli yapmak durumundadr. Bu nedenle proje ekibinin kendi iindeki iletiim ve toplantlarda uyulmas gereken kurallar 5 blmde geni bir ekilde aklanmaya allmtr. Proje ekip yeleri, projenin genel gidii hakknda bilgilenmek, ortaya kan problemler hakknda gr alveriinde bulunmak ve kendi rettiklerinin projenin tm iindeki yerini grmek isterler. Proje liderinin ekipten beklentisi, ilerin vaktinde ve kaliteli olarak tamamlandn duymaktr. Belli aralklarla tm proje ekibinin bir araya geldii bir toplant dzenleyin. Bu toplant kesinlikle gerekenden uzun olmamaldr. Proje liderinin ve ekip elemanlarnn birbirlerini bilgilendirmeleri ve bir sonraki periyotta kacak problemleri tartma toplantsdr.
38

zel sorunlar ktnda bu sorunun zm iin yalnzca konuya katkda bulunabileceklerin katlmyla toplant dzenleyin. Paydalarn birbirinden kopuk olduu projelerin baar ansnn daha dk olduu bilinmektedir. Buna karlk proje tmyle bir srekli iletiim platformuna da dnmemelidir. Bu nedenle; letiimin az kadar, ars da verimi drr, Verimli toplant ynetimi ile ilgili kurallarn unutulmamas gerekir. 4.7. Risk Ynetimi Projelerde risk ynetimi proje risklerini tanmlama, analiz etme ve cevaplama srelerini ynetmek, olumlu olaylarn (frsatlarn) ortaya kma olasln artrmak, olumsuz olaylarn ortaya kma olasln azaltmak ynnde almalar ierir. 4.7.1. Risklerin Belirlenmesi Risk analizi ve ynetim plan ile proje srasnda ortaya kabilecek her risk belirlenmitir. Bu risklerin ortaya kmas durumunda yaplmas gerekenler, etkilenecek aktiviteler ve bte ile zaman planlarnn da nasl etkilenecei bilinmektedir. Risk analizleri iin beyin frtnas, SWOT analizi, Delphi, mlakat vb gibi yntemler uygulanabilir. Risk nleme Planlamasnda nemli bir girdi de olas risk nleme listesidir. Bazen bir ok risk sadece bir nedenden ortaya kyor olabilir. Bu durumda genel bir risk cevaplamas yaplr ve bylelikle birden fazla riskin ortaya kmas nlenebilir. Risk ynetiminin hangi boyutta yaplaca projenin byklne ve nemine baldr. Kk projeler iin proje liderinin yapaca kk bir bir liste yeterli olurken, byk ve karmak projelerde risk ynetimi ok kiinin katlmyla kapsaml yaplmaldr. Proje

banda risk ynetimi politikas belirlenmesi, gerektii durumda karar mekanizmalarnn almas iin rollerin sorumluluklarn tanmlanmas gerekir. Kapsaml risk ynetim plan gelitirmek iin proje yneticisi, proje takm liderleri, anahtar pozisyonundaki paydalar, planlama ve uygulamadan sorumlu herkesin katlaca risk planlama toplantlar dzenlenmelidir. 4.7.2. Risklerin zlenmesi

da gndeme gelebilir. Her kapsam deiiklii durumunda olas riskleri yeniden belirleyerek, bunlarn olumamas iin gerekli nlemlerin alnmas planlar yaplmaldr. Risklerin saysal olarak izlenmesinde risk puanlarnn zamana bal olarak deiimi bir diyagramda gsterilerek durumu grselletirmek mmkndr.
Proje Risk Analizi
70 60 50 40 30 lk risk analizine gre risk puan 20 10 0 Zaman - Gzden geirme

Proje ynetiminde baar iin risk ynetimi nemli bir disiplin haline gelmitir. Projenin riskleri belirli aralklarla gzden geirilmelidir. Gzden geirmelerde de ilk analizin yapmnda kullanlan kapsam ve yntem kullanlabilir. Yani risk analizi bir projede yalnzca proje lideri tarafndan hazrlanmsa, gzden geirmeleri de proje liderinin yapmas doaldr. Risk analizinin bir ekip tarafndan yaplm olmas durumunda gzden geirmelerde yine bir ekip tarafndan Planlama ve gzden geirme toplantlar ile gerekletirilmelidir. Gzden geirme ve toplant skl kaybedilecek i gc ve takip edilecek risklere baklarak optimize edilmelidir. Riskler proje yaam boyunca deiiklik gsterirler. Projenin balangcnda belirsizlikler ok fazla olduu iin balangta risk yksektir. Hatta tasarm ve projenin ilk geliim dnemlerinde risklerde art bile gzlenebilir. lerleyen dnemlerde ve kapatlma aamasnda riskler d eilimi gsterirler. Ancak, riski giderecek zamann, proje ilerledike azald unutulmamaldr. Gzden geirmelerde, geerlilii kalmayanlar listeden karlr veya risk puan sfrlanr, varsa yeni riskler ilave edilerek ncelikler ve yeni risk puanlar belirlenir. Projenin devam srasnda proje performansnn llp raporland aamalarda ve deiiklik yaplmas sz konusu olduunda yeni risk olaslklar

Revize risk analizine gre risk puan

Risk izleme ve kontrol iin kullanlan baz yntemler aada verilmektedir: Proje Risk nleme Denetimleri: Proje yaam dngs boyunca risk denetileri risklerin etki ve sonularn, nleme ekillerini gzden geirerek belgelendirebilir. Periyodik Proje Riskleri Gzden Geirme: Riskler periyodik olarak incelenir ve varsa deiiklikler deerlendirilir. Kazanlm Deer Analizi: Tm proje performansnn temel planla karlatrlarak deerlendirilmesidir. Eer bir proje temel planndan nemli derecede saptysa, risk tanmlama ve analizi gncelletirilebilir. Teknik Performans lmleri: Proje plannn uygulanmas aamasnda plan zerindeki teknik baar kriterleri karlatrlarak plan ileyiinde
39

sorun olup olmad belirlenebilir. lave risk nlemi Planlama: Bir risk ortaya ktnda beklenilmedii iin risk nleme plannda yer almyorsa veya etkileri beklenenden daha bykse planlanan nlem yetersiz kalacaksa riski kontrol etmek iin ilave risk nlemi planlamas yaplabilir. Work-around Planlar: Negatif risk olaylarna karlk veren plansz nlemler, daha nce tanmlanmayan, beklenmeyen ve kabullenilmeyen riskleri savuturmak iin acil nlem alma plan oluturulabilir. Risk nleme Plannn Gncellenmesi: Riskler meydana geldiinde belgelendirilebilir. Meydana gelmeseler bile belgelendirilerek risk nleme plannda kapatlmaldr. Risk Veritaban: Risk ynetimi sreci boyunca kullanlan risklerin kayt altna alnd, datld bir veri taban dr. Risk Tanmlama Kontrol listesi Gncelleme: Sonraki projelerde kullanlmak ve yardmc olmak zere risk kontrol listeleri gncellenerek saklanabilir. 4.7.3. Risk nlemede Kullanlan Teknikler Risk nlemede kullanlan tekniklerden bazlar aada verilmektedir: nlemek: Proje plan deitirilerek riskler veya olu zeminleri yok edilir, proje ve hedefleri risk etkilerine kar koruma altna alnr. Sorumluluu aktarmak: Risk sonular baka kii/kurumlarla paylalr, sorumluluk aktarlr. rnein sigortalama bir sorumluluk aktarma yntemidir. Azaltmak: Risk olaslklar ve/veya etkileri azaltlarak sonu ve etkileri kabul edilebilecek snrlar iine ekilebilir.
40

Kabullenmek: Proje plann deitirmeden risklerin meydana gelmesine hazrlk olarak bir B plan gelitirilir ya da sonularna katlanmaya raz olunur. Risk nleme teknikleri uygulandktan sonra nlemi alnamayan riskler de kalabilir, bunlara kalan riskler ad verilir. Ama kalan risklerin kabullenilebilir snrlar iinde kalmasdr. Bir riske cevap verirken oluan ikincil riskler de vardr. rnein yangn riskine kar yaplan sigortaya denecek parann bulunamamas, nakit sknts riski gibi. Belirlenen risklerin izi srlmeli, takip edilmeli, mevcut ve olas yeni riskler kontrol edilmeli, risk nleme plannn yrtldnden emin olunmal ve risk etkileri de izlenmelidir. 4.8. Tedarik Ynetimi Projenin ihtiyac olan mal ve hizmetlerin ne olduunun belirlenmesi, nasl ve ne zaman tedarik edileceinin planlanmas projenin balangcndaki planlama aamasnda her aktivite iin yaplmaldr. Planlamada Yap veya al analizi Uzman deerlendirmesi, Szleme tipi seimi (birim fiyatl, sabit fiyatl veya maliyet odakl szlemeler) dikkate alnr. Tedarik srelerinin nasl ynetileceini tarif eden tedarik ynetimi plannda hangi aktivite iin hangi rn/hizmetlerin alnaca, bu rn/hizmetlerin tarifi yer alr. Satc adaylarnn bu tanmlara gre yeterli olup olmad belirlenerek bir tedariki listesi oluturulur. Projenin yrtlmesi srasnda planlanan almlarn ilgili tedariki listelerinde yer alan tedarikilerden

alm, ngrlen szleme/tekliflerin kontrol yaplr. Tekliflerin zamannda alnmas, deerlendirilmesi salanr. Tekliflerin ve karlkl niyetlerin netletirilmesine ynelik olarak fiyatlar, yetki ve sorumluluklar, teknik konular, demeler vb. konularda mzakereler yrtlr. Karlkl anlalan konular szlemeye aktarlr ve her iki tarafn imzalamasyla szleme ( protokol, sipari emri olarak da adlandrlabilir) yaplr. Szleme yaplan tedarikiden teknik detaylar netletirilmi rn/hizmetin belirlenen zamanda, belirlenen maliyetle ve kalitede alnmas talep edilmelidir. Szlemede deiikliklerin nasl yrtlecei, anlamazlk giderme prosedr ve onaylama ve izleme sistemleri de tarif edilmelidir. demeler mali iler departman tarafndan yrtlr. Ancak, deme talepleri mutlaka proje ynetim ekibi tarafndan onaylanmaldr. Tedariki szlemelerindeki deiikliklerin proje plannda veya dier dokmanlarda deiiklik gerektirip gerektirmedii yakndan takip edilmeli ve gerekli gncelletirmeler yaplarak proje ekibi bilgilendirilmelidir. rn/hizmetin alnmas sonrasnda tedarikiye tercihen yazl bildirim yaplr, kaytlar gncellenir ve arivlenir. Bu aamada tedarik denetimleri yaplarak tedarik sreci batan sona sistematik olarak gzden geirilir, baar ve baarszlklar belirlenerek kaydedilir. Ama ders karmak ve sonraki tedariklerde daha baarl olmaktr. 4.9. Kalite Ynetimi Projelerde kalite ynetimi projenin sonunda ortaya kacak rn yada hizmetin mteri istek ve beklentilerini tam olarak karlamasn salayacak srelerin ynetimidir. Dorudan proje ve proje konusu rnn kalitesine yneliktir. Proje sz

verdii zellikte rn/hizmeti retmeli ve rettii rn/hizmet proje plannda belirlenen gerek ihtiyalar karlamaldr. Proje yneticisi projenin balangcnda, mteri memnuniyetini salamak amacyla dikkatli ve doru ihtiya analizi yapmaldr. Bu ihtiyalar projenin kapsamnn temelidir. Hata olumasn nlemenin maliyeti, olumu hatalarn maliyetini gidermekten her zaman daha ucuzdur. Mteriye ekstra fonksiyonellik, ekstra yksek kaliteli paralar, iin kapsamna ilaveler veya ekstra iyi performans iin aba gsterilmemelidir. Bunlar altn kaplama olarak adlandrlr ve projeye hibir deer katmaz, aksine zaman plannda aksamalara veya maliyet artlarna neden olabilir. Proje ekibi iin kapsamnda olmayan ekstralar mteriye salamak ile uramak yerine, vaktini projenin gereklerini (onaylanm ihtiyalar) salamaya ayrmaldr. Kalite ynetiminde proje yneticisini rol, proje plannda mteriye taahht edilen kapsamn gereklemesini salamaktr. Kalite, mteriye kapsam dndaki ekstralar salamak deil, sz verilenlerin yerine getirilmesidir. Projenin etkililiinin ve verimliliinin artrlmas iin ve proje paydalarna salanan yararn artrlmas iin eitli nlemler (deiiklik isteklerinin hazrlanmas veya dzeltici eylemlerin gereklemesi gibi) alnabilir. Kalite kontrol proje boyunca gerekletirilmesi gereken bir sretir. Projede yaplan ilerin sonularnn gerekli kalite standartlarna uyup uymadnn izlenmeli ve eer problemler varsa nedenleri ortadan kaldrlmaldr. Bu konuda alma yrten proje ekibinin istatiksel kalite kontrol, nleme ve denetim, rnekleme zel nedenler ve rasgele nedenler, tolerans ve kontrol limiti kavramlarndan haberdar olmas gerekir.
41

5. Ekip almas

5. EKP ALIMASI 5.1. Ekip Tanm ve Yaps Proje ekibi; bir projenin yrtlmesini bandan sonuna kadar stlenen, ilgili konularda uzman kiilerden oluan ve bir ama etrafnda birlikte hareket eden bir gruptur. Projenin planlanmas aamasnda en nemli admlardan biri projeyi yrtecek olan ekibin oluturulmasdr. Ekip kavram iin olduka farkl tanmlar mevcut olmakla birlikte aada, birok tanmn ortak noktalar derlenmitir Ekipi Gruptan ayran zellikler; Ama ve hedeflerin belirlenmi olmas ve daha nemlisi bunlarn ekip yelerince paylalmas. Kurallar , yntemler ve sorumluluklarn aka tanmlanm olmas. almann eitli aamalarnda; planlama ve kontrol odakl yaklamla admlarn ve sonularn paylalmas. Ekip yeleri arasnda yksek dzeyde iletiimin ve etkileimin salanmas. Ekipte paylalan ve benimsenen bir liderliin mevcudiyeti. Seilen kiilerin yetkinlikleri ve kiilik zelliklerinin ie uygun olmas. 5.1.1. Ekip almasnn Yararlar Ekip almas; gnmzn organizasyonlarnda alma dzeninin yeni ve yaygn bir biimidir. Farkl alanlarda uzmanlam kiilerin bir ekip iinde uyumlu ekilde almalar yaratcln ve yenilikiliin ortaya

karlabilmesi ve sinerji yaratlmas asndan ok nemlidir. Ekip almasnda oluan ortak akl sorunlarn doru tehisi ve uygun zmlerin bulunmasna olanak salar. Ekip almas bilgi paylamn ve iletiimi glendirir. Ekip almasnn yararlarn yle zetleyebiliriz: Tm yelerin uzmanlk alan ile ilgili bilgi ve becerilerinden yararlanlr. Ekip yelerinin bireysel performanslarnn toplamndan daha yksek bir performans elde edilerek sinerji yaratlr. Dinamik ve zevkli alma ortam katlm isteini artrr. i sahiplenme, ibirlii ve ekip aidiyet duygusu geliir. Ekip almas gl bir iletiim ortam yaratr. renme ve bilgi paylama iin etkin bir ortam oluur. Farkl uzmanlklardan oluan ekip bireyleri arasnda bilginin paylam ekip yelerinin bireysel geliimlerine de katkda bulunur. Ayrca ekipler kiilerin bir gruba ait olma, yani sosyalleme gdlerini de karlayacak bir ortam yaratarak onlarn motivasyonu arttrlr. 5.1.2. Ekip Oluturma Proje ekibi, bir lider ve yeterli sayda yeden oluur. Proje Lideri; projenin balangcndan bitimine kadar btn aamalarndan sorumludur. Projenin baarsnda ok nemli bir role sahiptir. Ekip yeleri; projenin yrtlmesinde ibirlii iinde ve grev dalm erevesinde alrlar. yeler projenin kendi uzmanlk alanna giren blmlerinde, kendilerinin dier yelerden daha iyi yaptklar ilerde grev stlenerek projenin

42

baarsn salarlar. Liderlik yetkinliine sahip uygun proje yneticisinin seiminin kritik bir nemi olduunu vurgulamak gerekir. Bunun yannda projenin baarsnda ekip yelerinin katlm ve kararll da ayn oranda bir neme sahiptir. Ekip iin gerekli kiilerin says ve nitelii zaman planndan kar. Proje ekibi o i iin gerekli sayda kiiden olumaldr. Ne eksik ne de fazla. Proje ekibinde yeterli nitelikte ve sayda ekip eleman bulunmazsa iler aksayacaktr. Buna karn gerekenden fazla ekip eleman projenin verimliliini drecektir. Ekibin ye saysn belirleyen faktrler ise unlardr: allan projenin bykl ve getirdii i yk lgili fonksiyon ve/veya uzmanlklarn temsili Fikir, bak as ve yaklamlarda eitliliin salanabilmesi Ekip iinde herkesin aktif katlmnn, iletiimin ve kaynamann salanabilmesi Deneyimler, en verimli ekiplerin 6-10 kiilik ekipler olduunu gstermektedir. Bu byklkteki ekiplerde hem projenin gerektirdii yetkinliklerin temsil edilebildii bir ortam olumaktadr, hem de iletiim,kontrol ve motivasyonun yksek dzeyde salanabilmesi mmkndr. 5.1.3. Proje Lideri Proje Lideri; projenin balangcndan bitimine kadar btn aamalarndan sorumlu olan kiidir. Projenin ve liderliini stlendii ekibin baar olmasnda birinci derecede etkindir. Bu nedenle uygun bir proje liderinin seimi projenin planlama aamasnda en nemli admlardan biridir. Proje lideri; ekip

yelerinin uyum iinde almasn koordine ederek projenin balangta belirlenen ama ve hedefleri dorultusunda ,ngrlen kaynaklarla ve zamannda bitirilmesini salamaktan sorumludur. Projede hem uzmanlk alan ile ilgili olarak hem de ynetici olarak yer alr. Projenin planlama aamasnda hedeflerin belirlenmesi, ekibin oluturulmas ve grev dalmnda etkin rol alr. Projenin btn aamalarnda ekip iinde ve projenin paydalar arasnda uyumlu ve gl bir iletiim ortamnn olumas iin aba sarfeder. Proje liderinin temel sorumluluklarn yle zetleyebiliriz. Amac aka ortaya koymak, hedeflere uygun olarak alma plann oluturmak. Ekibin doru kiilerden olumasn salamak. Ekibin yeleri arasnda etkin bir iletiim ortam kurmak. Ekip iinde grev dalmn yapmak ve koordine etmek. Katlm ve uzlamay salamak; uzlamazlklarn zmne katkda bulunmak. almalarn geliimini gzden geirmek amacyla toplantlar dzenlemek ve ynetmek. Ekip almas zerinde olumsuz etkileri olan davranlar zamannda farketmek ve zmlemek. Bu genel ereve ierisinde bir proje ekibini baaryla ynetmek zere tek bir reete yoktur. Her yiidin farkl bir proje ynetme tarz vardr. Projenin ve ekibin zelliklerine gre durumsal liderlik tarz ne kmaktadr. Ancak burada genel kabul gren baz liderlik zelliklerini belirtmek yararl olacaktr.
43

yi bir proje lideri; Adil,drst, kararl ve gvenilir bir kiiliktir; yani ipiyle kuyuya inilen bir kiidir. Ynetsel beceri sahibidir; ok sayda alann iini planlayabilir, koordine ve kontrol edebilir. Ekibe yol gsterir. Dinlemeyi bilir. Ekip iindeki kiilerin uzmanlklarnn projeyi zenginletirmesine izin verir. Onlarn nerilerini dikkate alr. Etkileme becerisine sahiptir. Ekip alanlarn cesaret, gven ya da umut telkin ederek yreklendirir. Ekip almasnda motivasyonu salar; yani ekip yelerini daha fazla efor harcamalar ve gnll olarak kiisel zveride bulunmalar iin harekete geirir. Etkin mzakere eden ve olumlu sonu alabilen yapdadr. Ekip yeleri arasndaki uzlamazlklar kazan-kazan anlay ile zmler. nsanlar gelitirmek zere aba sarfeder. Bakalarnn gelime gereksinimlerini sezip, onlarn yeteneklerini destekleyici ynde davranr. 5.1.4. Ekip yelerinin Sorumluluklar: Ekip elemanlar, projenin ama ve ktlarn bilmeli ve bunun gerekletirileceine inanmaldr. Ekip iindeki rolleri ve alma kurallar onlara aka belirtilmelidir. Ekip elemanlar iin yetki ve sorumluluklar belirleyen i tanmlar hazrlanm olmal ve bunlar kendilerine yazl olarak verilmelidir. Ekip elemanlarnn yetkinlikleri projenin gereklerini tam karlayamyorsa eitim plan yaplmal ve uygulanmaldr. Ekip elemanlarndan beklenen sorumluluklar ise aada zetlenmitir: blm ve plan erevesinde kendi uzmanln ortaya koyarak grevlerini zamannda yerine getirmek,
44

letiim tekniklerini kullanmak ve uyumlu bir alma ortamna katkda bulunmak, projenin eitli aamalarnda bilgiyi ve sonular paylamak, Ekibe ve lidere bal olmak, gvenmek ve ekibin kurallarna uymak, Deiiklikler, sapmalar ve daha iyi zmler olduunda lideri uyarmak, neri gelitirmek. 5.1.5. Ekip yelerinin Seimi Proje ynetimi birbirinden farkl bilgi ve becerilere sahip insanlarn uyumlu bir alma ortam salayacak ekilde biraraya getirilmesini gerektirir. Ekip yelerinin seiminde dikkate alnan zellikler yle sralanabilir: Konu ile ilgili ve bilgili, Sorun zme yeteneine sahip, Gerektiinde analitik ve gerektiinde yaratc olabilen, zgn ve esnek dnen, Katk yapabilecek zelliklerde ve buna istekli, Sonulardan dorudan veya dolayl etkilenen, Sorumluluk alabilen, kstl zaman dilimi iinde alabilen, Dier ekip yeleri ile uyumlu alan, iletiim kurabilen. Ekibin yetkinlikleri asndan bakldnda tamamlayc yelerin projede stlenecekleri grevlere ynelik uzmanlklar kadar ekip iinde uyumun salanmas ve sinerji yaratlabilmesi iin kiilik zellikleri de nem kazanmaktadr. Bir ekipte yeralan yeler eitli kiilikler sergiler. Bu farkl kiiliklerin ekip iinde dengeli dalm olmas uyumlu bir ekip oluumunda nemlidir.

Tip alkan

Tipik zellikleri Tutucu Grevini bilen Gvenli Sakin Kendine gvenen Kontroll ok sinirli Dinamik Bireysel Geleneklere bal olmayan Dadnk Hevesli, Merakl Konukan Dengeli Serinkanl Saduyulu Sosyal, Hassas Kolay uzlaan Dikkatli Dzenli stekli

Olumlu Ynleri Organize edebilme yetenei Pratik saduyu , alkanlk Kendini disipline edebilme Katkda bulunabilecek btn kiileri deerine gre nyargsz olarak karlama ve deerlendirme kapasitesi Kuvvetli hedef hissetme Kendini beenmilik,verimsizlik ve durgunluk ile mcadeleye hazr Hayal gc Anlay Bilgi nsanlarla iliki kurma ve yeni birey kefetme kapasitesi ddialara cevap verebilme yetenei Yarg Takdir edebilme Makul dnme Ekip ruhunu artrmak iin kiilere ve olaylara uyum salama yetenei Mkemmeliyeti i tamamlama yetenei

Zayf Ynleri Esnekliinin olmamas Kantlanmam fikirlere isteksiz olmas Yaratclk veya anlay ynnden sradan insanlardan farkl olmamas Provokasyon,fke ve sabrszlk eilimi Bulutlarn zerinde, pratik detaylar veya szlemeyi umursamama hali lk cazibe kaybolduunda ilgisinin azalmas Bakalarn motive etme yeteneinin az olmas Kriz annda kararszlk Kk eyler iin endie duyma eilimi Kk endieler nedeniyle ii tamamlamadaki gnlszlk

Bakan

Bitirici Cevher

Aratrc

Deerlendirici

Ekip alan Tamamlayc

5.2. Verimli Ekip almas iin Gerekli Ortam 5.2.1. alma Ortam Etkin bir ekip almas iin bu ekibe tm beceri ve yetkinliklerini ortaya koyabilecekleri bir alma ortam sunmak gereklidir. Bu ortamda, Ekibin amac ve hedefleri yelerce ok iyi anlalm ve kabul edilmitir. yeler ekip iindeki rollerinin ve iblm gerei grevlerinin bilincindedir. Farkl bak alarnn varolmasna frsat tannr.

Tartmalarna zaman ayrlr. Tartmalar verimli ve uygar bir ekilde yrtlr. Ekip yeleri birbirlerini iyi dinlerler. Dnceleri kadar duygularn da aka ifade edebilirler. Farkl insanlarn ve hatta her birinin kendi alannda uzman olduu bir ortamda atma ve anlamazlk olabilir. Ancak tartmalarda kii ve kiiliklere ynelik hcumlara izin verilmez. Bunun yerine fikir ve yntemlerle uralr. Kararlar ekip iinde uzlamaya dayanr. Ne ounluun, ne de aznln dayatmacl doru deildir.
45

 Uygulamaya karar verildiinde grev blm, tanm ve yntemler ok aktr ve tm yelerce kabul edilmitir. Ekip almalarnda alglanan mesajlarn herkes iin ayn olmas ok nemlidir. Bu nedenle empatik yaklam etkin ekip almalarnn iletiim anahtardr. Empati, bir insann kendini karsndaki kiinin yerine koyarak, olaylar onun asndan da grebilmesi, o kiinin duygu ve dncelerini doru olarak anlamas ve bu durumu karsndakine iletmesidir. Empati karmzdakinin koullarn anlayabilmek ve bu koullar iinde davranlarn anlayla karlayabilmektir. Ekip iinde uyum, birok kii tarafndan, ekip ilikilerinde hi sorun yaanmamas ve herkesin birbiriyle iyi geinmesi olarak alglanr. Oysa ama insan ilikilerinde sorun yaamamak deildir. Baarl bir ekip almasnda ekip liderinin en nemli hedefi verimli bir tartma ortamnda atmay uzlamaya dntrerek sinerjiyi yakalamaktr. 5.2.2. Ekiplerin Oluma Evreleri Her adan btnleen uyumlu bir ekip yaratmak kolay deildir ve zamana ihtiya gsterir. Bir ekip; alma sresi boyunca aadaki evrelerden geer. Tanma Evresi: Ekip yeleri birbirlerini tanmaya alrlar. Lider ve ekip yelerinin iletiim ortamn ve ortak alma yntemini oluturmaya altklar dnemdir. Tartma Evresi: Farkl yetkinlikler ve farkl kiiliklerin biraraya geldii bir ekipte tartma ve atmalarn ortaya kmas doaldr. Ekip yeleri bu aamada ortak gr oluturma ve farkl kiilik yaplarna sahip kiilerin davran biimlerini ekip ruhu iinde kaynatrma gayreti iindedir. Ekip lideri
46

hem verimli tartmalara yeterince olanak tanmal; hem de ekibin bu tartmalardan sonra uzlama kltrne ulamasn salamaldr. Toparlanma Evresi: Ekip yeleri ve lider birbirlerini tanmakta, anlamakta ve bilgiyi paylamaktadr. Tutunma Evresi: Ekipte, yksek motivasyon ile beslenen bir ekip ruhu ve ekip kltr yaratlmtr. Bu ilgiyi ve ball srekli canl tutmak ekip liderinin grevleri arasndadr. lginin canl tutulmasnda st ynetimin de destei gerekmektedir. Bu aamaya ulaan ve yksek performansl bir alma sergileyen ekiplerde aadaki zellikler grlmektedir. Ekip yeleri ben-sen ilikisinden uzaklap biz bilincine ulamtr. Ak ve drst iletiim salanm, gven ve anlay ortam yaratlmtr. Kiisel gler birletirilmi, ekibin yaratcl gelimi ve sinerji yaratlmtr. atmalar kazan-kazan anlay ile zme alkanl yerlemitir. Ekip yeleri yaplan iten byk bir tatmin duyarlar ve motivasyonlar yksektir. Yksek performansla alan ekiplerde en belirgin zellik ekip elemanlarnn kendilerine, dierlerine ve liderlerine gven duymalardr. yelik duygusu, destek ve dayanma, etkili iletiim, nezaket ve sayg bu ekiplerde gzlenen dier zellikler arasnda saylabilir. 5.2.3. Ekip almasnda Engeller Yukardaki blmlerde baarl ekip almasnn ana hatlar verilmektedir. Oysa ekip almalarnn

nnde baz engeller de bulunabilir. Etkin bir ekip almas yapmak iin bu engellerin ortadan kaldrlmas gereklidir. Yeterince ak olmamak Ak olmayan hedefler Yapc olmamak ve uzlaamamak Liderin ve/veya yelerin yetkinlik dzeylerinin dk olmas Yaratclk eksiklii gibi nedenler ekibin baarsn engelleyen faktrlerdir. Ekip yelerinin seiminde yaplan yanllar da etkili olur. Bir ekip iinde almak herkes iin uygun olmayabilir. Kiilik olarak ok bireysel almay tercih edenler veya uzun sredir geleneksel yollarla almaya alm kiilerle bunu hayata geirmek kolay deildir. ok baarl, kariyer sahibi, kendi alannda birer star olan kiilerin bir araya geldii ekiplerin her zaman baarl sonulara ulamad da bir gerektir. Buna futboldan bir rnek vermek mmkndr: A takm hepsi tek bana bir man skorunu deitirebilecek yetenekte bir yldzlar topluluu; B takm ise mtevaz yeteneklerin biraraya geldii bir takm olsun. Bu tabloya bakldnda, A takmnn B takmn her koulda yenmesi beklenir. Ancak futbol tarihi bunun aksini gsteren saysz rnekle doludur. B takm, ekip olmaktan baka ansnn olmadn bildii iin ok sk kenetlenir ve takm halinde her bir kiinin yeteneinin toplamndan ok daha yksek bir baar elde ederken, A takm yldz psikolojisinin bir gerei olarak bireysel stnlklere odakl kalp takm olarak bireysel yeteneklerin toplamnn altnda bir performans gsterebilir.

Herkes ekibin deil kendi ama ve karlar peindeyse, Ekip yeleri birbirine destek deil kstek oluyorsa, Yetkiyi kendine, sorumluluu bakasna dnyorsa, Herkes baarnn kendisine, baarszln dierlerine ait olduunu sylyorsa, ler hep ertelenip sonu retilmiyorsa, Herkes kendi grnde diretiyorsa, Toplantlar verimsiz ve sonusuz kalyorsa, yelere sk sk ekibin varlk nedenini hatrlatmak gerekiyorsa, Ekibin baars bireysel baarlarn toplamndan daha byk deilse, bu bir ekip almas deildir. 5.2.4. Ekip almasnda Karar Sreci Ekip almalarnda karar alma srecinde hedef; farkl grler zerinde tartldktan sonra ekibin tm yelerinin dncelerini yanstan bir karara varmaktr; yani ekip yelerinin uzlamasdr. Uzlama, yelerin herbirinin kendi tercihlerini % 100 yanstmasa bile destek olabilecek derecede kabul edebildii ve hibir yenin kar kmad bir karara varabilmektir. Uzlama kesinlikle bir oylamann sonucu deildir. Oy birlii ve oy okluu ile alnm bir karar deildir. Bir kararn gerekten uzlama ile alnd aadaki ifade ile test edilebilir. Sylemek istediklerimi syledim ve herkes tarafndan anlald. Herkesi dinledim ve sylemek istediklerini anladm. lk tercihim olmasa bile karar destekliyorum. Sonuca olumsuz dahi olsa katlanacak ve ben sylemitim zaten demeyeceim.
47

Gruptaki herkes bu ifadeye katlyorsa uzlama salanm demektir. Ancak ekip almasnda uzlama aramay abartmamak gerekir. Tm ekip yelerinin her konuda tam bir uzlama iinde olmasn beklemek gereki deildir. Mutlak uzlay aramak bazen ekibi sonu alnamayan bir sarmala srkleyebilir. Baz tartmalarda artk yeni fikirlerin retilemedii, cephelerin belirgin bir ekilde ortaya kt ve herkesin kendi duruunu hi bir ekilde deitirme eiliminde olmad noktalara gelindii ska grlen bir durumdur. Bylesi bir tehlikenin ortaya kmas halinde proje liderinin inisiyatifi ele alarak bir karar vermesi ve bir sonuca varmayaca grlen tartmalar sonlandrmas doru olur. Uzlann kart ise Mutlak dikte yntemidir. Bu yntemde bir kii, genellikle proje lideri, tartmalarla vakit kaybetmemek iin tm kararlar verir ve ekip yelerinin bu kararlara uymasn bekler. Ancak bu yntemde ekip yeleri, alnan karar ile kendilerini zdeletiremediklerinden ileri yeterince sahiplenmezler ve tartmalarn ortadan kaldrlmasyla kazanld dnlen zaman, isteksiz, dolaysyla verimsiz almalarla katyla kaybedilebilir. stelik bir baarszlk durumunda Bizi dinlemedi. O syledi. Biz de yle yapmak zorunda kaldk. Zaten bunun byle olaca belliydi gerekesine de zemin hazrlanm olur. 5.3. Toplant Ynetimi Toplantlar; ekip almalarnn vazgeilmez iletiim aracdr. Her toplantnn asl hedefi, hzla eyleme dntrlmek zere retken kararlar almaktr. Ama oumuz, katldmz toplantlarn asl hedefine ulamadn dnmekten kendimizi alamayz. Toplantnn hedefine ulamasnda en nemli etken, toplant ynetimidir.
48

5.3.1. Toplant ncesi Toplant ars toplant bakan ya da grevlendirdii kii tarafndan yeterince nceden gnderilir. Ekibi kimin toplantya arabileceinin kurallar da zaten tm ekipe daha nce tartlmtr ve bilinmektedir. Toplant arsnda, Toplantnn tarihi, yeri, zaman ve (ou kez unutulan) sresi belirtilmelidir. Gndem belirtilmelidir. Toplantnn bakan, toplant balamadan toplant mahalline giderek tm teknik donanmn var olup olmadn kontrol etmelidir. Toplant katlmclarnn da toplant ncesi grevleri vardr. Katlamayacaksanz bildiriniz. Bir nceki toplantnn tutanan gzden geiriniz. Gndeme gre hazrlk yaparak toplantya geliniz. 5.3.2. Toplant Srasnda Etkin bir toplant ynetimi asndan toplant bakannn dikkat etmesi gereken konular yle zetleyebiliriz. Toplant bakan, Taraf tutmamaldr. Farkl hiyerarik seviyelerden yelerin ekip iinde eit ye olduklarn unutmamaldr. Bask altnda kalmamal ve bakalarnn da bunu yapmasna izin vermemelidir. Kiiliklere saldry nlemelidir. Etkin almay aka vmeli ama gerektiinde yapc eletiride bulunmaldr. Yetkilerini sorumluluklarn zerine karmamaldr.

 yelere danmadan karar almamaldr. Rahat, sakin ve gayri resmi bir alma ortam oluturmaldr. Toplantnn deerlendirmesini yapmal ve zetlemelidir. Bylece kararlar ve atlacak admlar akla kavuturmaldr. Ekip yeleri de toplantlarn verimli olmas iin davranlar ile aada kurallara uyarak katkda bulunmaldr. Zamannda geliniz. Gndeme, ierie ve zamanlamaya bal kalnz. Ara konumalar nleyiniz. Dinleyiniz ve katlnz. Toplantda herkesin eit olduunu unutmaynz. Ak olunuz ve fikirleri tevik ediniz. Kiileri deil, fikirleri eletiriniz. Bir toplantnn 4 ana unsuru bulunmaktadr. Bunlardan bir tanesinin yaplmamas veya eksik yaplmas toplantnn amacna ulamasn nemli oranda engeller. Bilgilendirme: Toplantnn her bir gndem maddesi, o konuda toplant katlmclarn bilgilendirme ile balamaldr. Toplant katlmclar o maddede alnmas istenen karara katkda bulunabilmek iin yeterli gncel bilgiye sahip olmaldr. Bilgilendirmenin yaplmad bir toplant sarlar diyalou eklinde geme tehlikesi ierir. Bilgilendirmenin fazlas da toplant zamanndan alar. Eer uzun bir bilgilendirme gerekiyorsa bunu toplant ncesi gerekli bilgileri katlmclara ulatrarak yapmak uygun olur.

Tartma: Toplantda katlmclarn grlerini alabilmek, konuyu analiz edebilmek ve alternatifler retmek iin tartmaya yer ayrlmaldr. Bu vaktin yeterli olmamas, veya tartmaya imkan tannmamas, eer tartmaya izin verilmeyecekse neden toplant yaptnz? Bilgileri verir karar tebli ederdiniz. eklinde ikayetlere yol aacaktr. Tartmalarn ok uzun srmesi de toplant zamanndan alar. Yeterli tartmann yapld noktada toplant bakan mdahale ederek tartmalar sonlandrmaldr. Buna eskiler Kifayet-i mzakere derlerdi. Sonu / Karar: Tartmalarn sonunda bir sonu kmal ve bir karar alnmaldr. Bir sonuca varlmam veya karar alnmam bir toplant zaman kaybetmeden baka bir ey olmayacaktr. Toplant bakan tartmalarn nda gelinen sonucu ve karar bir cmle ile zetlemeli ve katlmclarn onayna sunmaldr. Toplantda herhangi bir nedenle sonu alnamam olmas veya bir karara varlamam olmas da bir sonu / karar olarak deerlendirilmelidir. Eylem: Alnan karar dorultusunda bir sonraki toplantya kadar kimin, ne zamana kadar, ne yapacan belirlemek gerekir. Bunun yaplmamasnn doal sonucu, bir sonraki toplantya kadar hi kimsenin hi bir ey yapmamas ve bir sonraki toplantda srecin yeniden balamasdr. Toplant verimini bozabilecek davranlar: Etkin toplant yapmak toplant bakannn becerisi kadar, toplant katlmclarnn da katklarn gerektirir.
49

Toplant disiplini asndan ok eitli davranlarla karlamak mmkndr: Konukanlar: Hep kendileri konuur, bakalarn dinlemezler. Saldrganlar: Srekli dier kiilere saldrgan davranrlar. eytann Avukat: Her nerinin neden uygun olmadn ispatlamay grev edinirler. Misafir Oyuncu: Orada deilmi gibi ilgisiz davranrlar. Trene yetiecekler: Bir bahane bulup her toplanty bitiminden nce terk ederler. Treni Karanlar: Her toplantya ge kalrlar. Fiskoscular: Srekli yanndaki kiinin kulana bir eyler fsldarlar. Bu tipolojiyi, akl verenler, megul adamlar, sabrszlar, dalkavuklar, ok bilenler vb eklinde oaltmak mmkndr. Uyum iinde alan bir ekipte bu uyumun toplant disiplinine de yansmas beklenir. 5.3.3. Toplant sonrasnda Toplant tutana en ksa zamanda tm katlmclara ve ilgililere datlmaldr. Bugnk elektronik ortamlarn sunduu imkanlarda artk tutanan toplant srasnda oluturulmas bile mmkndr. Toplant tutananda, Toplantnn yer zaman ve saati, Toplantya katlanlarn isimleri, Toplantda varlan sonular, alnan kararlar, Kimin hangi grevi hangi tarihe kadar stlendii mutlaka belirtilmelidir.

5.4. Kontrol Listesi Aada verimli ekip almasnn salanmasyla ilgili bir kontrol listesi nerisi sunulmaktadr. Eer tm sorulara tamam iareti koyabiliyorsanz verimli bir ekip almas yrtebilirsiniz.Eksik kalan noktalar gidermeye almak gerekecektir. Ekibin amac ve almann hedefleri yelerle paylald m? yeler proje / almann ama ve hedeflerini paylayor, bundan heyecan duyuyorlar m? Ekip yelerinin i tanmlar, grev, yetki ve sorumluluklar hazrlanp onlarla paylald m? Ekibin bykl yaplacak ilerin kapsamna uygun mu? Ekip yeleri; projenin insan kaynaklar plannda yeralan gerekli yetkinliklere sahip mi? Ekip yeleri ekip almas iin uygun davran biimlerini gsteriyor mu? Ekip yeleri ben yerine biz diyebiliyor mu? Ekip yelerinin lidere gveniyor onu destekliyor mu? Ekibin alma kurallar ve iletiim kanallar belirlendi ve uygun bir ortam saland m? Ekibin karar alma ilkeleri belirlendi ve ekiple paylald m? alma / proje ekip elemanlarnn geliimlerine bir katkda bulunuyor mu? Toplantlarda uygulanacak kurallar belli ve tm ekip tarafndan benimseniyor mu?

50

6. PROJENN TAMAMLANMASI (KAPATILMASI) VE DEERLENDRLMES 6.1. Proje Kapatma Sreci Proje sz verilen ve hedeflenen rnne ulatnda ve bu olgu projenin tm paydalarnca onaylandnda tamamlanm demektir. Projenin sonlandrlmasnn, ayn ilk bata ekibinin oluturulmas, projenin planlanmas, kaynaklarn temini, projenin yrtlmesi gibi ynetilmesi gerekir. Proje kapatma sreci, Proje ktlarnn mteriye kullancya teslim edilmesi, Projenin deerlendirilmesi, Edinilen tecrbenin paylam ve raporlanmas, Proje ekibinin deerlendirilmesi ve dllendirilmesi, Tm paydalarn onaynn alnarak dosyasnn kapatlmas alt srelerinden oluur. Projede planlanan ilerin tamamlanmas ile birlikte ekibi biraraya getiren heyecann kaybolmas ve tm admlar boyunca yaanan yorgunluklarn etkisi, ekip yelerinin baka ilere veya projelere younlamas gibi nedenlerle projenin kapatlmas sreci aslnda skc brokratik ve gereksiz olarak grlmekte ou kez ihmal edilmekte, ynetilmemektedir. Bu sebeple, yaadklarmzdan renerek, bu deneyimin bir sonraki projeye aktarlabilmesi de ounlukla aksatlmaktadr. Gerek i hayatnda, gerekse zel hayatta, zamannda deerlendirme

yaplmad, bilgiler ulalabilir ekilde saklanmad, paylalmad iin ne kadar ok hatann tekrarland dlrse, projenin tamamlanmas konusunda gsterilecek titizlik ve yeterli zaman tahsisinin, en az proje ktlar (hedeflenen rnleri) kadar nemli olduu grlecektir. Kaliteli bir proje kapatma sreci iin, bu srece yeterince zaman ayrmak kadar iyi dkmante edilmi planlama ve izleme aamalarna da ihtiya bulunmaktadr. Projenin nceki safhalarnda kayt altna alnm bilgiler deerlendirme ve kapatma srecinin salkl bir ekilde tamamlanmasna yardmc olacaktr. Proje kapatma, sadece hedeflenen ktlara ulamak ile biz projeyi bitirdik ifadesinden daha fazla adm iermekte ve bu i iin ayrlan zaman bir sonraki projede kazanlmaktadr. Kimi zaman proje hedeflerinde gerekleen deiiklikler, sz verilen teknik spesifikasyonun yerine getirilememesi, rekabet ortamnda artk projeyi yapma gerekliliinin ortadan kalkmas gibi nedenlerle projenin hedefine ulalmadan kapatlmas erken sonlandrlmas gerekebilir. Bu tip durumlarda dahi, proje kapatma srecinin kararllkla uygulanmas gerekmektedir. 6.2. Proje ktlarnn Teslimi Bu noktada, klavuzun bandan bu yana ele alnanlar dorultusunda iyi ynetilmi bir proje yle hikaye edilebilir: Proje yneticisi, klavuzun 3 blmnde anlatlan planlama aamasn baarl bir ekilde tamamlad. Mteriye hangi rnn, hangi zelliklerle, ne zaman ve nasl teslim edilecei belirlendi. Tm bunlara proje kitabnda aka yer verildi ve tm paydalardan onay alnd. Proje ekibi, hangi kalitedeki hangi rn, ne zaman,

6. Projenin Tamamlanmas (Kapatlmas) ve Deerlendirilmesi

51

kime, ka tane olarak nasl teslim edeceini bildiinden gerekli almalar yapt, nlemleri ald ve rnleri hazrlad. Proje mterisi, hangi kalitede, hangi rn, ne zaman kimden ka tane teslim alacan biliyordu. Projenin yrtlmesi srasnda ortaya kan deiiklikler hakknda zamannda bilgilendirildi ve bu deiiklikleri onaylad. Kendisine sunulan rn, bunlarla karlatrabildi ve bir srpriz ile karlamad. Projenin sponsoru, projenin yrtlmesi srasnda ald bilgiler ile proje ekibine temin ettii kaynaklarn verimli bir ekilde kullanldn grd. ktlarn beklentilere uygun olduunu ve projeden kendisinin beklentilerinin karlandn grd. Bu noktadan sonra artk yaplmas gereken hamle, tm paydalarn katld bir ortamda rnlerin mteriye teslimi, mterinin bu rnleri teslim aldn (yazl olarak) teyidi ve proje sponsorunun, proje ekibine teekkr etmesidir. Bu ortam, rnein bir kapan toplants veya proje kapan belgesidir. Kapan toplantsnda bazen, mterinin veya sponsorun baz istekleri ortaya kabilir. yi ynetilmi bir projede bu istekler ya hi olmayacaktr, veya kabul edilebilir ve paydalar mutsuz etmeyecek dzeyde kalacaktr. Bunlarn yan sra, hedeflenen ktlarn kime teslim edilecei, kullancya nasl (eitim vb.) aktarlaca, bundan sonra bu ktnn nasl kullanlaca, kabilecek sorunlarda kimin sorumluluunda zm bulunaca gibi konularn da konuulmas ve akla kavuturulmas gereklidir. Bu admn atlanmas halinde projelerde u sorunlar ile karlamak olasdr.
52

Mteri ile proje ekibi veya projeyi yrten birim arasnda atmalar ortaya kabilmektedir, Projeyi gerekletiren ekibinin proje sonrasnda da bu ile ilgilenmesi gerekebilmektedir, Mteri tarafnda gerekli n hazrlklar zamannda planlanmam ise proje rnlerinin kullanlmama olasl domaktadr. Projenin tamamlanmas srecinde ortaya konulan iin retilmesi devredilmesi yer almamsa, bu projenin geleceinin de sorunlu olaca ngrlebilir. Proje ekibi aslnda kalc bir organizasyon iine ina edilmi, geici bir yeni organizasyon anlam tar. Dier bir deyile, projenin sonunda proje ekibi dalacaktr. Bu nedenle, proje ekibi hedefledii sonucu kalc organizasyonda bir sorumluya teslim etmek zorundadr. Aksi takdirde ktlar, ortada ve sahipsiz kalacaktr. Dikkat edilmesi gereken bir dier nokta ise, projenin banda ie kimin ne zaman, hangi artnameye gre bitti diyeceinin detayl olarak tanmlanmasdr. Aksi takdirde kullanc adna konuma yetkisini kendinde gren farkl kiilerin deien istekleri, proje ekibini tamamlanmaz bir projeye srkleyebilir. ktlarn ve sonularn teslimi iin farkl yntemler benimsemek mmkndr. Szgelimi proje kts bir yazlm ise, bu yazlmn teknik dokmantasyonu; kullanclara eitiminin verilmesi, bundan sonraki taleplerin nasl ele alnacann belirlenmesi (bakm anlamas vb.) bu admlardan bazlarn oluturur. Proje yeni bir retim ekipmannn devreye alnmas ise; fizibilite ve seim raporlarnn (ve ilgili tm dier yazma ve notlarn) dosyalanmas, kullanm talimatlarnn hazrlanmas, operatrlere eitim verilmesi gibi admlar bu srecin kritik admlarn oluturur.

Eer proje bir baka kurum ile ortak yrtlmekte ise proje ktlarnn teslimi deil de paylam sz konusu olabilir. Bu gibi durumlarda zellikle fikri haklarn paylam, projenin banda szlemeler ile de gvence altna alnmas gereken bir unsur olacaktr. 6.3. Proje Sonu Deerlendirmesi Proje sonu deerlendirmesi; projelerin performansn irdelemek, gelecek projelerde kullanlmak zere renilenleri tespit etmek amacyla proje bitiminde yaplan faaliyetlerdir. Bu srecin faydalarn u ekilde zetleyebiliriz: Projelerden renilenlerin kiilerde kalmasn ve yok olmasn nler, Baarlarn bir seferle snrl kalmasn ve hatalarn tekrar edilmesini nler, Daha nceden karlalm risklerin ve etkilerinin sonraki projelerde tehisini kolaylatrr, abalar, ayn eyleri tekrar yapmaya harcanmasn nleyerek, gelime salamaya yneltilebilir. 6.3.1. Teknik Kazanmlarn Belgelendirilmesi Proje sresinde elde edilen teknik kazanmlarn ilerideki projelerde kullanlabilmesi iin belgelendirilmesi ilemidir. Bu ilemler unlardr: Teknik Raporlarn yazlmas, izimlerin arivlenmesi, nemli dokmanlarn sistematik bir dzenle saklanmas, Patentlerin alnmas.

6.3.2. Projede renilenlerin Belgelendirilmesi / Paylam Yrtlen proje srasnda idari adan, proje ynetimi asndan bir ok bilgi retilmektedir. Genelde retildikten sonra deeri anlalmayan veya anlalsa bile bir sistematik kurulmamsa o kiilerde kalan ve zaman iinde erozyona urayan veya o kii ile birlikte irketten ayrlan bilgiler vardr. Bunlar bundan sonraki projelerin daha etkin yrtlmesi iin girdi oluturur. Proje sonu idari deerlendirmesini yapabilmek iin ana admlar: Veri toplama, Deerlendirme, Raporlama, olarak sralanabilir. Veri toplama ile amalanan, salkl bir deerlendirme iin gerekli objektif bilgileri toplamaktr. Proje ile ilgili veriler; planlama srasndaki dokmantasyon, yazmalar, gerekleen veriler, ktlar, raporlar olabilir. Deerlendirmeleri u ekilde kategorize etmek mmkndr. a- Somut saysal veriler b- Paydalarn deerlendirmesi, gr, yorumu ve nerileri i. Proje liderinin ve proje ekibinin deerlendirmesi ii. Mterinin deerlendirmesi iii. Sponsorun deerlendirmesi Somut saysal veriler, proje hakknda proje sresince toplanan somut saylardan oluur. Bu saylar ilk planlanan, son planlanan ve gerekleen kategorilerinde kayt altna almak ok aklayc olacaktr.
53

Baz byk firmalar ve tamamen proje odakl alan kurumlarda bu verileri ortaya kartmak ve yaynlamak iin profesyonel ekipler, proje ofisleri kurulmaktadr. Bylesi bir departmann bulunmad irketlerde, bu ii proje liderlerinin stlenmesi gerekmektedir. Temel olarak proje performansn belirleyen kalite maliyet zaman verilerinin de toplanmas gerekir. Proje szlemesinde belirtilen hedefler ile gerekleenler arasndaki farklar projenin performansn gsterir. Proje sonu idari deerlendirmesi iin kartlmas ve raporlanmas gereken byklkler aadaki tabloda yer almaktadr.

yazlabilecek deerlendirme raporunda aadaki konulara deinilmesi nerilmektedir. Projenin ktlarnn ile ilgili zet bilgiler, Sapma sebepleri (sapma varsa), Proje ynetiminde gl zayf yanlarn tespiti (proje ekibinin dinamii gibi), Hangi risklerin problem kard ve nasl nlendii, Gelecekte hangi konularn izlenmesi gerektii, Proje ekibinin rendikleri, Varsa nc taraflar ile ilikiler, Uygulanan proje ynetim teknikleri ve dier projelerden farkl olarak yaplanlar ile ilgili deerlendirmeler, Deiiklik istekleri ve sebepleri, Mterilerle ilikilerin deerlendirilmesi, tekrar allmas durumunda dikkat edilecek noktalar, Proje takmnn iletiimi ve rgtlenmesine ilikin noktalar, Projenin rettikleri, Projenin tetikledikleri.

Temel byklkler Tretilen byklkler (lk Planlanan, son planlanan, gerekleen) Proje evrelerinin balama, biti tarihleri Her bir aamann sreleri Proje btesi Kullanlan insan kayna Kullanlan cihazlarn maliyeti Proje rnlerinin spesifikasyonu Proje iin konulmu dier hedefler Riskler Tedarikler Her bir aamann ne kadar geciktii bilgileri Bteye uyum ve bteden sapma bilgileri Proje hedeflerinden ve plandan sapma bilgileri

6.3.3. Proje Liderinin ve Proje Ekibinin Deerlendirmesi Proje liderinin proje ekibi ile birlikte somut verileri ve proje srasnda yaananlara dayanarak yapt bir deerlendirmedir. Projenin bu yndeki deerlendirmesinin tm taraflarn katlm ile yapmak ve ak yreklilik ile paylamda bulunmak bu srete hedeflenen kazanmlarn gereklemesine yardmc olur. Serbest formatta
54

Bu yntemde ekibin bu ie zaman ayrmasn salamak ve kimi zaman proje srasnda yaanan olumsuz ortamlardan etkilenmeden deerlendirmelerde bulunmak zor olabilmektedir. Buna ramen deerlendirmenin ileride yaplacak projelere ok nemli katkda bulunduu gznne alnarak proje liderinden istenmesi yararl olmaktadr. 6.3.4. Mteri Deerlendirmesi Proje performansnn yansra proje mterisinin grleri ve memnuniyetinin llmesi (ya da

basite geribildiriminin alnmas) da proje deerlendirmesinde kullanlabilecek bir dier veridir. Bunu salamak her zaman mmkn olamayabilmektedir. Bunun iin mteriye deerlendirme ilemini ok ksa srede yapabilecei sorular sorulmas yararl olmaktadr. rnein, Mterinin, projenin kalitesi hakkndaki grlerinin, Mterinin zamana uyum konusunda grlerinin, Mterinin proje ekibinin ve liderinin yaklamlar konusundaki grlerinin, Proje ktlarnn ne ekilde ve muhtemelen ne zaman kullanlaca konusundaki grlerinin, birer cmle veya kelime ile dahi olsa kaydedilmesinde yarar vardr. 6.3.5. Sponsor Deerlendirmesi Proje sponsorundan da bir deerlendirme alnabilir. Sponsor da projeyi kendi beklentileri asndan ksaca deerlendirmelidir. Bu blmde anlatlan projenin paydalarca deerlendirmesi, olmazsa olmaz bir metod deildir. Bununla birlikte literatrde baarl proje ynetimi yapan irketlerin bu deerlendirmelere nem verdikleri ve bunu hakkyla yaptklar belirtilmektedir. 6.3.6. alanlarn Deerlendirmesi Takdir ve dllendirme Bu alt srecin temel hedefi; bir sava vermi olan ekibin bir sonraki almada da benzer performans gstermesi ve beklenileni verebilmesi iin motive edilmesi ile projenin bu vesile ile bir deerlendirmesinin kiiler baznda yaplmasn salamaktr.

Bu adm geni veya kk ekipler iinde atlanmamas gereken iyeri balln arttran bir admdr. Geni btelere ynelmeksizin, tm alanlar nnde proje ekibine projelerini baar ile tamamladklarndan dolay teekkr edilmesi bile ekip yelerinin motivasyonunu nemli lde artrmaktadr. Ekibin ksa bir toplantda yneticiler ve projenin kullanclar ile birlikte anld; belki ncesinde ksa bir deerlendirmenin yapld toplantlar klfetli dllendirmenin yerini tutabilmektedir. Ekip alanlar ile proje liderinin (yneticisi) proje tamamlandnda projede hedefledii ileri ne kadar baar ile (teknik olarak zaman uyumu asndan karlalan zorluklar asndan) gerekletirdiini projenin zerinden fazla vakit gemeden yapmas; hem proje lideri hem de alan asndan yararlar salamaktadr. lki asndan projenin gidiat srasnda aktarmak isteyip de aktaramad konular deerlendirme srasnda paylamas bir sonraki projede gene ayn ekipte alma olasln da gz nne alarak isabetli bir alma olacaktr. almalarn tamamlanm olmas ekip yesinin motivasyonunun dmesi tehlikesini ortadan kaldracak, eletirileri kabullenmesi ok daha kolay olacaktr. alan asndan kendini dier projeler ya da ekip almas gerektiren iler konusunda gelimeye ak alanlarnn tespiti ile faydal olacaktr.

55

7. Sonsz

7. Sonsz Proje Ynetimi Klavuzu ile okuyuculara proje ynetiminin ana hatlarnn mmkn olduu kadar ksa ve kolay anlalr bir ekilde verilmesi hedeflenmitir. Deneyim dzeyi ne olursa olsun, her proje yneticisinin bu klavuzdan faydalanabilmesini umuyoruz. Klavuzda belirtilenlerin tamamnn hemen uygulamaya konmasn beklemek gereki olmayabilir. Ancak, her yeni projeye bir ka unsurun katlmas ile proje ynetim sistematiinin giderek zenginleecei dnlmektedir. yi ynetilmi, verimli ve firmalarmza deer katan projeleriniz olmas dileklerimizle.

56

Klavuzun hazrlanmasnda youn olarak kullanlan kaynaklar Project Management Institute : A Guide to the Project Management. Body of Knowledge 2000 Edition. Eczacba Topluluu- Btnsel Kalite Ynetimi Eitim Notlar Prof. Dr. C.C.Aktan - Ekip almas ve sinerji Davran Bilimleri Enstits- Yksek performansl proje ekipleri oluturmak Proje Ynetimi konusunda daha ileri dzeyde ve detayl bilgilenmek isteyen okurlar iin nerilen kaynaklar: Project Management Institute internet sitesi: www.pmi.org David Cleland, Project Management Strategic Design and Implementation, Mc Graw Hill Inc., 1994 Jack Meredith, Samuel Mantel, Project Management: A Managerial Approach, John Wiley and Sons, 1989 Rodney Turner, The Handbook of Project Based Management, Mc Graw Hill Book Company, 1993

57

Merutiyet Caddesi No. 62 Tepeba 34430 - stanbul Tel: (0212) 252 29 00 Faks: (0212) 249 50 07 e-posta: kobi@iso.org.tr SO Yayn No: 2011/22