Manual de Uso - SIGEP - Sistema de Gerenciamento de Projetos - Estado Do Mato Grosso - Secretaria de Planejamento

Governo do Estado de Mato Grosso
SEPLAN - Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenao Geral
Manual de Uso SIGEP

Sistema de Gerenciamento de Projetos

Governador Silval Barbosa Secretrio de Planejamento Jos Gonalves Botelho do Prado Secretria-Adjunta de Planejamento Regiane Berchielli Superintendente de Planejamento e Oramento Ivana Clia da Cruz Lobato Coordenador de Captao de Recursos Edmar Roberto Prandini Redao do Manual de Uso do SIGEP Edmar Roberto Prandini Paulo Rodrigues Fernandes Customizao do SIGEP e Desenvolvimento do Cdigo Fonte Edmar Roberto Prandini Paulo Rodrigues Fernandes Caio Lemos Duro Robson Karls Participantes do Processo de Implantao do SIGEP Edmar Roberto Prandini - Mestre em Sociologia e Licenciado em Filosofia Carlos Roberto Leon Leite - Gestor Governamental Ericnilson da Costa Lana - Tcnico da rea Instrumental do Governo Paulo Fernandes Rodrigues - Gestor Governamental Maurcio Souza Guimares - Secretrio Adjunto Executivo - SECOPA Maria Stella Okajima Conselvan - Adogada, ex-Superintendente de Planejamento e Oramento Marcel Kuniochi - Tcnico da rea Instrumental do Governo Edvaldo dos Santos Queiroz - Tcnico da rea Instrumental do Governo Caio Lemos Duro - Analista de Sistemas Robson Karls - Analista de Sistemas
Governo do Estado do Mato Grosso. Secretria de Estado de Planejamento e Coordenao Geral. Manual de Uso do SIGEP - Sistema de Gerenciamento de Projetos. Cuiab, 2012. 39 p.
ndice
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Introduo........................................................................................................................... 1. 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3. 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 6. 6.1 6.2 Gesto de Projetos na Administrao Pblica........................................................................ As fases de um projeto segundo o PMI.................................................................................. Iniciao do projeto.............................................................................................................. Fase de planejamento.......................................................................................................... Fase de execuo............................................................................................................... Fase de monitoramento e controle........................................................................................ Fase de finalizao (encerramento)....................................................................................... Acesso Pblico................................................................................................................... Usurios com Perfil de Operador........................................................................................... Agenda de Tarefas Dirias.................................................................................................... Incluso de Novas Tarefas.................................................................................................... Informar o andamento das tarefas.......................................................................................... Inserir arquivos e documentos sobre os projetos ou tarefas...................................................... Inserir informaes sobre execuo financeira........................................................................ Criao de uma proposta de novo projeto............................................................................... Roteiro de preenchimento do Termo de Abertura de Projeto..................................................... Usurios com perfil de Gerente de Projetos............................................................................ As habilidades do Gerente de Projetos.................................................................................. As atribuies do Gerente de Projetos................................................................................... O acompanhamento da execuo das atividades dos projetos................................................. Relatrios do SIGEP............................................................................................................ Usurios com Perfil de Gestor............................................................................................... Aprovao do Termo de Abertura........................................................................................... Acesso a Relatrios Gerenciais............................................................................................ Referncias Bibliogrficas.....................................................................................................
4 6 8 8 8 8 8 8 11 15 15 16 18 19 20 21 23 31 31 32 32 34 35 35 36 39
Introduo
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A crescente democratizao da sociedade brasileira impe ao Estado e, de modo particular, ao Poder Executivo, a obrigao de aprimorar continuamente sua capacidade de prestao de servios populao, sem que isso imponha, entretanto, a elevao dos nus tributrios necessrios cobertura dos custos desses servios. Para que essa obrigao seja exequvel, o aumento da produtividade na utlizao dos recursos pblicos condio sine qua non. O que requer do poder pblico tanto a ampliao dos investimentos em novas tecnologias, pela implementao de novos projetos, quanto a melhoria da gesto sobre sua execuo. Tendo como pressupostos tais elementos, a Seplan - Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenao Geral, atravs da Coordenadoria de Captao de Recursos da Superintendncia de Planejamento e Oramento, implantou uma soluo corporativa de gesto de projetos, disponvel para utilizao por todas as demais secretarias, autarquias e empresas pblicas do Estado de Mato Grosso. O SIGEP - Sistema de Gerenciamento de Projetos do Estado de Mato Grosso uma soluo desenvolvida em software livre, resultado de customizaes e novas implementaes, que se basearam inicialmente na verso 2.1.5 do DotProject (http://www.dotproject.net). Esta opo representa o completo acesso aos cdigos fontes do sistema e a absoluta liberdade para desenvolv-lo segundo as demandas e necessidades identificadas pelo Estado, sem nenhum custo de aquisio ou obrigaes relativas ao pagamento de licenas de uso, independentemente do nmero de usurios que venham a utilizar a ferramenta. Apenas considerando o desenvolvimento inicial de software, a escolha do DotProject 2.1.5 significou agregar aos ativos de conhecimento do Estado de Mato Grosso mais de 660 mil linhas de cdigo j escritas e a maturidade no desenvolvimento compartilhado da soluo, em nvel internacional, com custos equivalentes a mais de US$ 6,5 milhes1. Este Manual de Uso do SIGEP est organizado em duas partes: a) Na primeira parte, encontram-se expressos, de forma sinttica, os aspectos conceituais essenciais acerca da gesto de projetos e de sua aplicao na administrao pblica; b) Na segunda parte, esto as orientaes especficas para utilizao do sistema, por tipos de usurios que trabalharo com o SIGEP ou extrairo dele informaes sobre quais tenham interesse. Didaticamente, o Manual est construdo de modo a oferecer primeiramente informaes para os usurios mais frequentes do sistema, os Operadores, que devero fazer uso mais intenso das funcionalidades e prestar ao sistema a maior parte das informaes sobre os projetos. A eles so oferecidas primeiramente a informao sobre os dados de gerenciamento cotidiano. Depois, o Manual dirige-se aos Gerentes de Projeto e aos Gestores de nvel estratgico de governo. Assim como a realidade dinmica, um sistema de uso corporativo tambm o , bem como seu Manual de Uso. Apesar disso, pretendemos que este Manual responda s necessidades dos usurios, ainda que aguardemos observaes, sugestes e crticas que o possam melhorar a cada dia.
Dados obtidos junto ao portal Ohloh (http://www.ohloh.net/p/dotproject). Acesso em 15.nov.2011.

Edmar Roberto Prandini

Coordenadoria de Captao de Recursos Superintendncia de Planejamento e Oramento

1. Gesto de Projetos na Administrao Pblica

A adoo gradativa de perspectivas gerenciais na anlise da administrao pblica um fenmeno recente, quando observado do ponto de vista histrico. No campo da ao, mais nova ainda a integrao de estratgias operacionais oriundas das abordagens gerenciais para viabilizar a realizao dos processos internos da administrao ou a prestao de servios sociedade. Estamos nos referindo a um perodo de aproximadamente trs dcadas, apenas, em que se desenvolvem iniciativas cujas consequncias tem sido denominadas de reinveno dos governos, na expresso de Osborne e Gable (1993), em seu livro Reinventig Government. Dentre os principais pressupostos destas iniciativas, podem ser citados os conceitos de empreendedorismo, de gerenciamento participativo e de habilidades criativas dos gestores pblicos (CARNEIRO: 2010, 26). Infelizmente, este movimento foi vtima de uma coincidncia com a difuso simultnea da retrica de carter neoliberal, que propugnava a reduo da alada de atuao do Estado nas esferas sociais e econmicas, representando um esvaziamento do conceito de democracia bem como a regresso da noo de cidadania a formulaes vigentes anteriormente ltima dcada do sculo XIX. Esta coincidncia temporal determinou a constituio de grupos com forte precauo no que concerne adoo das tcnicas gerenciais na administrao pblica, reduzindo, em consequncia, o ritmo de suas implementaes. Outro fator restritivo, vivenciado de modo mais particular nos pases latino-americanos, no Brasil, muito fortemente, foram os acordos firmados com o Fundo Monetrio Internacional como instrumentos de manejo das dvidas pblicas, que determinaram regras cujos impactos incidiram fortemente na reduo dos investimentos pblicos em todos estes pases, produzindo como efeito o desperdcio do tempo na aplicao dos novos princpios administrativos que se estavam desenvolvendo. A gesto de projetos, especificamente, foi um dos campos com os menores desenvolvimentos, neste sentido. Sem investimentos no existem projetos e sem projetos no existe matria para a atuao de uma rea de gerenciamento de projetos..
A primeira dcada do sculo XXI, diferentemente, experimentou as primeiras iniciativas no sentido de implementar a gesto de projetos na administrao pblica brasileira. Tais esforos aconteceram no mbito de alguns estados, tais como o Rio de Janeiro, Minas Gerais e Esprito Santo, ou mesmo no mbito do governo federal, com os monitoramentos que foram adotados para controle das aes desenvolvidas no PAC - Programa de Acelerao do Crescimento, a partir de 2007. 6

No Mato Grosso, a Seplan patrocinou um trabalho de difuso dos conceitos bsicos da gesto de projetos, com a contratao da consultoria PM21, que incumbiu-se de promover um curso de qual participaram cerca de 40 pessoas. Tal iniciativa teve como consequncia o desenvolvimento de alguns modelos de gesto de projetos, como aquele implementado na Secretaria de Segurana, mas que no chegaram a se disseminar por toda a administrao. Com o SIGEP, pretende-se que os conceitos da gesto de projetos sejam apropriados por segmentos mais amplos da administrao pblica do Estado de Mato Grosso, bem como sejam gerados os ganhos de desempenho deles esperados.

2. As fases de um projeto segundo o PMI

PMI - Project Management Institute uma organizao sem fins lucrativos, fundada em 1969, que consolidou uma metodologia de gesto de projetos publicada no PMBOK - Project Management Body of Knowledge. A organizao promove a certificao de profissionais para atuarem segundo sua metodologia. Em sntese, o mtodo indica que um projeto possui um ciclo de vida de cinco fases, a iniciao, o planejamento, a execuo, o monitoramento e controle e a finalizao.
2.1.
Iniciao do Projeto
a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a misso e o objetivo do projeto so definidos.
2.2.
Fase de Planejamento
Nesta fase deve-se identificar e selecionar as melhores estratgias do projeto detalhando tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, alocao de recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos.
2.3.
Fase de Execuo
a fase em que se materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase, o que pode consumir grande parte do oramento e do esforo.
2.4.
Fase de Monitoramento e Controle
Ocorre paralelamente ao planejamento e execuo do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel aps a deteco da anomalia.
2.5.
Fase de Finalizao (Encerramento)
a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto so encerrados e todas as falhas ocorridas durante so discutidas e analisadas para que erros similares no ocorram em novos projetos (aprendizados).
reas de Conhecime nto
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e controle
Encerramento

Integrao
1.
Desenvolver o termo de abertura do projeto
2.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
3.
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto 5. Realizar o controle integrado de mudanas 4. Verificar o escopo 5. Controlar o escopo
6. Encerrar o projeto ou fase
Escopo
1.
Coletar requisitos
os
2. Definir o escopo 3. Criar a EAP Tempo 1. 2. Definir atividades Sequenciar atividades as as 6. Controlar cronograma o
3. Estimar os recursos das atividades 4. Estimar duraes atividades Desenvolver cronograma as das o
5.
Custos
1. Estimar os custos 2. Determinar oramento Planejar qualidade o
3. Controlar os custos
Qualidade
1.
2.
Realizar a garantia de qualidade Mobilizar a equipe do projeto
3. Realizar o controle da qualidade
Recursos Humanos
1.
Desenvolver o plano de recursos humanos
2.
3. Desenvolver a equipe de projeto 4. Gerenciar a equipe do projeto Distribuir as informae s 5. Reportar desempenho o
Comunicao
1. Identificar as partes interessad as
2.
Planejar as comunicaes
3.
4. Gerenciar as expectativa s das partes interessada s 1. Planejar o gerenciamento dos riscos 6. Monitorar e controlar os riscos
Riscos
2. Identificar os riscos 3. Realizar a anlise

qualitativa riscos
dos
4. Realizar a anlise quantitativa dos riscos 5. Planejar respostas riscos Planejar aquisies as aos
Aquisio
1.
as
2.
Conduzir as aquisies
3.
Administrar aquisies
as
4.
Encerrar as aquisies
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3. Acesso Pblico
A tela inicial do SIGEP bastante simples. 1. Na margem superior direita, encontram-se os campos para login dos usurios, onde devem ser inseridos o nome de usurio e a senha do mesmo.
2. Entretanto, mesmo sem entrar no sistema, as pessoas j podem utilizar o SIGEP para obter informaes dos projetos em execuo ou j finalizados realizados pelo Governo do Estado. 3. Para isto, no campo Consulta Pblica basta selecionar a Unidade Administrativa desejada, conforme a figura abaixo.
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4. O resultado ser a listagem com os projetos daquela unidade administrativa, informando o nome do projeto, as datas de incio e trmino, o valor previsto e a situao do projeto, em andamento e aqueles encerrados.
5. Alm disso, na margem direita, ficam disponveis dois botes, que permitem acesso ao mapa, que mostra o local onde o projeto est sendo executado, e as fotos disponibilizadas sobre sua execuo. 6. Ao clicar no boto Mapa, obtm-se o seguinte resultado:
7. Quando o usurio escolhe o boto das fotos, abre-se uma galeria com as fotos inseridas pela equipe de gerenciamento de cada um dos projetos, como se v na figura seguinte:
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8. Outra alternativa que o usurio tem a obteno de dados resumidos de todos os projetos em execuo ou finalizados em determinada unidade administrativa atravs do boto Slideshow.
9. Ao clicar no boto, o sistema ir comear a apresentar em modo tela cheia todas as fotos dos projetos daquela determinada unidade administrativa, em sistema de rotao automtica entre elas, trazendo, na parte inferior, dados resumidos dos projetos aos quais as fotos se referem.
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4. Usurios com Perfil de Operador

O usurio padro do SIGEP definido com a classificao de usurio Operador. Ao operador competem as seguintes responsabilidades: a) o acompanhamento de sua agenda de tarefas dirias e sua execuo no devido tempo; b) a manuteno regular da informao do progresso na execuo das tarefas; c) o registro das informaes mais relevantes quanto execuo das tarefas ou dos problemas que dificultam ou impedem sua execuo; d) o armazenamento dos documentos relativos ao(s) projeto(s) de que participa, inclusive relatrios de acompanhamento e fotos. e) a criao de Termo de Abertura de projeto, instrumento previsto na metodologia PMBOK, pela qual se inicia o processo de solicitao de criao de um projeto.
4.1. Agenda de Tarefas Dirias

Quando o operador loga-se ao sistema, a primeira tela que lhe apresentada chamada de Agenda do Dia.
Nesta tela, encontram-se as seguintes informaes:

a) Na barra superior, encontra-se o nome do SIGEP e, do lado direito, um formulrio de pesquisa.
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b) Imediatamente abaixo, do lado esquerdo, o sistema informa o nome da pessoa que est logada, o seu perfil e a unidade administrativa a que pertence. c) Do lado direito, encontra-se uma caixa de seleo com as unidades administrativas que possuem projetos com quais o usurio est relacionado e um boto para a incluso de novos eventos. Se o usurio possuir autorizao para operar em projetos de mais de uma unidade administrativa, ento a caixa de seleo vai mostrar-lhe vrias opes. Do contrrio, a caixa de seleo apenas exibir apenas uma unidade administrativa. d) Abaixo, predominando na tela, h uma rea central, formada por um campo para a seleo da data, que traz por padro a data do dia de acesso, seguida de trs botes: eventos, tarefas e projetos. O boto de tarefas o marcado por padro. e) Seguem-se aos trs botes, a listagem de tarefas de que o usurio participa. A cada uma das linhas, o usurio encontrar a opo para anotar as opes de marco para as tarefas e para efetuar registros, bem como percentuais de execuo, seguidas com o nome da tarefa, o projeto as quais se referem, as datas de incio, durao, concluso e o tempo remanescente para sua concluso.
4.2. Incluso de novas tarefas

Para incluir novas tarefas, o usurio operador deve realizar os seguintes procedimentos:
1. Clicar no boto Projetos. O sistema abrir uma tela com a listagem dos projetos em que o usurio est engajado. 2. Selecionar, com um clique, o projeto especfico em que as tarefas sero inseridas. 3. Na margem superior direita, clicar no boto nova atividade.
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4. O sistema abrir uma tela para a adio de nova tarefa, como ao lado. 5. O usurio deve definir o nome da tarefa, a situao (ativa ou inativa), o grau de progresso na sua execuo, o nvel de prioridade e se a tarefa um marco na realizao do projeto.
6. Na caixa Detalhes, devese definir:
a) o nome do responsvel pela tarefa; b) se a tarefa administrativa ou operacional; c) o tipo de acesso s tarefas; d) os nomes de contatos a quem importa acompanhar a tarefa ou dela participarem; e) a definio do nvel da tarefa (pai ou filho); f) o oramento previsto para a tarefa; g) a descrio da tarefa. a) a data inicial; b) a data de encerramento para a execuo da tarefa; c) o tempo de durao previsto, em horas ou dias. .
7. Na caixa Datas, definemse:
IMPORTANTE: Para o SIGEP, a definio do tempo de durao previsto para cada uma das tarefas o critrio central para o acompanhamento do ndice percentual de execuo dos projetos.
8. A Caixa seguinte, de Dependncias, permite definir as relaes entre as vrias tarefas. Tarefas consideradas dependentes so aquelas que s podem ser iniciadas aps a concluso de uma outra anterior. Selecione a tarefa na listagem do campo esquerdo e utilize os sinais > ou < para estabelecer as dependncias.
9. Na Caixa Recursos Humanos podem ser selecionadas as pessoas que ficaro incumbidas da execuo da tarefa.
Na lateral direita, encontra-se uma caixa para a redao de mensagem de e-mail. Aps redigir a mensagem, basta selecionar o campo de notificao abaixo: quando a tarefa for salva, a mensagem ser direcionada a todas as pessoas designadas a atuarem naquela referida tarefa.
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IMPORTANTE: Na definio das Tarefas, importante considerar que elas podem ser subdivididas, de tal modo que existem as tarefas-pai e que podem ser criadas tarefas-filho, que o SIGEP permite a insero em nveis. Evidentemente, quanto maior o nvel do detalhamento, maior a chance de um planejamento mais preciso, mas tambm incrementa-se o cuidado com a rotina de insero de dados sobre o andamento das tarefas.
4.3. Informar o andamento das Tarefas

O sistema permite dois caminhos alternativos para que o usurio informe o andamento das tarefas. IMPORTANTE: A execuo dos projetos medida em termos de horas de trabalho necessrias realizao de todas as tarefas previstas para sua implementao. A alterao dos percentuais de execuo das tarefas deve ser feita com muito critrio, para evitar a distoro das informaes lanadas e dos clculos gerais de andamento dos projetos. Deve-se lembrar que os percentuais de execuo calculados pelo sistema so divulgados publicamente.
4.3.1. Partindo da Agenda do Dia

1. Clicar na figura lpis ( ), na lateral esquerda das linhas das tarefas; 2. O SIGEP abrir a tela de edio das tarefas. 3. O usurio poder alterar a informao do percentual de execuo ou quaisquer outros detalhes que julgar necessrios.
4.3.2. Partindo do Registro de informaes sobre as tarefas

1. Na tela da Agenda do Dia, o usurio pode usar a funo de Log (registros de informaes), que fica ao lado da figura lpis ( ) 2. Ao clicar em Log abre-se a tela Visualizar Tarefa (abaixo). Na parte inferior da tela o usurio pode editar o Progresso da tarefa e descrever o andamento das atividades relaticas sua execuo. 3. As observaes registradas no campo Descrio podem ser encaminhados automaticamente por e-mail para os usurios designados s tarefas ou a contatos, bastando preencher os campos de seleo na parte de baixo do campo.
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4.4. Inserir arquivos e documentos sobre os projetos ou tarefas

Esta funo importante para criar um ambiente onde sejam reunidos os diversos documentos acerca dos projetos, tanto em sua fase de concepo quanto de execuo e prestao de contas. Uma funcionalidade bastante interessante a que permite a exibio das fotos do andamento dos projetos para a populao, na rea externa do sistema.
.
1. No Menu, clicar em Projetos; 2. Na lista dos projetos, clicar sobre o projeto escolhido 3. Na barra que se apresenta aps os detalhes do projeto, clicar no boto Arquivo 4. Clicar sobre Anexar um Arquivo 5. Abre-se a janela com o formulrio para a insero do arquivo
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4.5. Inserir informaes sobre Execuo Financeira

Antes de explicar os procedimentos para o registro de dados de execuo financeira, importante ter clareza de que o SIGEP no tem por objetivo implementar nenhuma das etapas da execuo oramentria nem substituir qualquer rotina hoje realizada no FIPLAN. A finalidade dos registros de execuo financeira no SIGEP consiste em viabilizar estudos e anlises que facilitem o processo de planejamento de novos projetos, pela produo de indicadores de custo mdio dos projetos, conforme orientam as metodologias mais consolidadas de gerenciamento de projetos.
1. Clicar no menu Projetos e selecionar o projeto em que sero lanados os dados de execuo financeira. 2. Na barra que fica no centro da tela, clicar sobre a opo Execuo Financeira, que vai exibir os registros j lanados.
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3. Na lateral direita, clicar sobre o boto Adicionar 4. O sistema abrir uma caixa para a informao dos novos dados a serem armazenados, como abaixo:
5. O formulrio apresentado requer que sejam lanados os dados do tipo de documento (nota fiscal, cupom fiscal ou recibo), seu nmero, o cdigo do credor, o nome do favorecido, o nmero do CPF ou CNPJ do favorecido, a data do pagamento e o seu valor, bem como permite ainda que se registrem informaes descritivas sobre o pagamento. Aps o preenchimento, basta clicar em adicionar para armazenar os dados.
4.6 Criao de uma Proposta de Novo Projeto

IMPORTANTE: O Termo de Abertura um documento cujo objetivo consiste em reunir as principais informaes acerca da proposta de um projeto para que sejam apresentadas aos responsveis pelas Unidades Administrativas (Secretrios Estaduais ou Presidentes das Autarquias) para que recebam a sua chancela, que indicar a sua pertinncia para a estratgia operacional e poltica do rgo, bem como o momento adequado para o incio de sua execuo e a designao dos responsveis.
1. A criao de uma proposta de novo projeto se d por um processo que tem seu incio no preenchimento de um Termo de Abertura de projeto. 2. O Termo de Abertura pode ser aberto por um clique no Menu, na barra superior da tela. 3. No SIGEP, o preechimento do Termo de Abertura do Projeto realizado em duas etapas.
H uma primeira tela que devero ser preenchidos com os seguintes dados: : a) a identificao do projeto; b) o cronograma de execuo; c) os dados de escopo do projeto;
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4. Aps o registro destes campos, salvam-se estes primeiros dados e o sistema gera, a partir da, um nmero identificador para o projeto. Alm disso, o SIGEP salva o projeto no grupo de projetos propostos. 5. Em seguida, inicia-se a segunda etapa de formulao do Termo de Abertura de Projeto. Deve-se acessar no menu superior, o item Projetos, que abrir uma tela com os projetos da Unidade Administrativa em suas vrias fases. Ento, seleciona-se os o boto que d acessos aos projetos Propostos.
6. Abre-se ento a janela que traz os dados do Termo de Abertura escolhido. Inicia-se, neste momento, a segunda etapa do preenchimento do Termo de Abertura, onde detalham-se os seguintes gruos de informao: a) condicionantes de sucesso do projeto b) plano bsico de ao c) estimativas de custo d) equipe tcnica envolvida e) parceiros
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4.7 Roteiro de preenchimento do Termo de Abertura de Projeto

I - IDENTIFICAO DO PROJETO O projeto identificado com o preenchimento obrigatrio de todos os campos definidos no Termo de Abertura, tendo por base as seguintes orientaes. 4.7.1. Nome do Projeto Corresponde denominao dada ao projeto de forma que retrate, resumidamente, seu escopo. Deve ser elaborado de forma clara e concisa, permitindo uma compreenso inicial da sua finalidade e uma viso geral do projeto. a primeira forma de contato do leitor com o projeto, devendo ser considerado como um elemento importante na sua elaborao. Ao final da redao do projeto deve ser verificada a coerncia entre o Ttulo e os Objetivos. No caso do SIGEP, devese lembrar tambm que o projeto torna-se acessvel populao, ento os ttulos devem permitir sua imediata identificao. 4.7.2. Unidade Oramentria Define a qual Secretaria de Estado, Autarquia ou Empresa Pblica, o projeto vincula-se do ponto de vista de sua principal fonte de execuo oramentria. 4.7.3. Patrocinador a autoridade que define a aprovao do projeto e o compromisso com sua execuo. 4.7.4. Programa Compreende-se na aderncia do projeto s diretrizes e ao programa de governo institudo para organizar a atuao governamental articulando um conjunto de aes que concorrem para um objetivo comum predefinido, mensurado por indicadores estabelecidos no PPA, visando soluo de um problema ou o atendimento de uma necessidade ou demanda da sociedade. 4.7.5. Eixo Estratgico Este campo tem por finalidade especificar o alinhamento entre o projeto e o planejamento de longo prazo do governo estadual, o MT +20. 4.7.6. Projeto Oramentrio Momento de definio da ao oramentria atravs da qual correro as despesas do projeto a ser executado. O projeto oramentrio um instrumento legal de programao para alcanar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operaes, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expanso ou ao aperfeioamento da ao governamental. 4.7.7. Gerente do Projeto Neste campo, registra-se o nome do Gerente de Projeto responsvel por aquela proposta 4.7.8. Atribuies do Gerente Cabe ao gerente do projeto assegurar a realizao do projeto dentro dos padres de desempenho relacionados s metas, prazos e custos, exigindo a integrao de todos os fatores concorrentes, como: administrao da comunicao, recursos humanos, contratos, materiais e riscos. II - CRONOGRAMA DE EXECUO 4.7.9. Data de Incio Estimada 23

A data de incio de um projeto deve ser estimada de tal forma que se considerem:
a) as variveis burocrticas: tempo adequado para que todos os trmites internos unidade administrativa sejam realizados afim de que as aes possam iniciar-se b) as variveis oramentrias: por exemplo, pouco comum que no incio de um exerccio fiscal, j existam disponibilidades financeiras e oramentrias para a implementao de projetos de maior custo; c) variveis polticas: um bom projeto pode aguardar a convergncia com outras iniciativas do prprio governo estadual ou at de outros entes da Federao, de modo a ampliar sua efetividade e at visibilidade.
4.7.10. Data de Fim Estimada Um bom planejamento deve considerar possveis problemas que surgem com frequncia. Se isto acontecer, possvel estimar o tempo necessrio para sanar tais problemas e deste modo projetar uma data de concluso dos trabalhos mais prxima do real. O ideal seria que, considerando o risco dos problemas surgirem e atuando de forma preventiva para evit-los, desde o incio do projeto, se conseguisse concluir um projeto em data anterior estimada. frequente que os responsveis pelo planejamento dos projetos sejam pressionados a lanar o menor tempo necessrio para a execuo do projeto. Mas esta no uma boa poltica, porque em geral resulta em dilatao dos prazos e na sensao socialmente difundida de frustrao dos compromissos assumidos pelo governo. III - ESCOPO DO PROJETO 4.7.11. Problema / Oportunidade Todo projeto criado para oferecer soluo para algum problema ou para aproveitar uma oportunidade que se evidencia. importante que neste campo se descreva com a maior clareza o problema ou a oportunidade que motiva o referido projeto. Observe-se que neste campo no se deve fazer registro do objetivo do projeto, que ter campo apropriado para que se lance. Aqui, a preocupao ficar concentrada exclusivamente na descrio do problema ou da oportunidade. O texto deve ser sucinto, mas suficientemente claro, para evidenciar a motivao que justifica a mobilizao e o empenho de recursos humanos e financeiros na execuo do projeto.
4.7.12. Justificativa
O campo da justificativa deve ser aproveitado para oferecer informaes que permitam o convencimento do patrocinador de que a adoo do projeto relevante para alcanar a soluo do problema identificado ou a melhor opo para que se aproveite com o maior resultado as oportunidades que se apresentam. Podem-se elencar:
a) as caractersticas sociais, culturais, econmicas e polticas do pblico-alvo com o qual o projeto ir trabalhar; b) a breve descrio das aes que sero desenvolvidas; c) a comparao, mediante estudos, de que estas aes propostas so as que geram melhores resultados, demonstrando que a escolha dessas aes deram-se aps a avaliao minuciosa de outras alternativas; d) evidenciar, do melhor modo possvel, como a execuo do projeto aproveita as qualidades dos recursos humanos disponveis e incorpora os demais recursos j em uso, valorizando a
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economicidade e a ampliao dos benefcios gerados a partir dos investimentos anteriormente realizados; e) importante evidenciar, tambm, de que modo o projeto atende percepo da sociedade acerca do problema apontado, contribuindo para aumentar a satisfao das suas necessidades e, tambm, sua satisfao com a prpria ao de governo.
4.7.13. Objetivo do Projeto Neste campo, registram-se o objetivo geral e os objetivos especficos do projeto. Para que se garanta que a informao a ser inserida corresponde realmente aos objetivos de um projeto, pertinente prestar ateno aos verbos utilizados para formular as sentenas. Diferentemente de projetos de pesquisa acadmica ou de atividades educacionais, os projetos de governo devem ser formulados de tal modo que se evidenciem impactos a serem produzidos alterando a realidade observada.
Exemplo 1: reduzir o ndice de furtos na Regio Metropolitana de Cuiab; Exemplo 2: construir trs unidades de educao infantil em Sinop; Exemplo 3: aumentar o nmero de leitos em UTI no Estado;
Nestes casos, evidencia-se claramente que a efetivao do projeto adotado muda o quadro da realidade sobre qual ele incide. Seguem-se, para comparao, exemplos de objetivos muito importantes, mas que no configuram projetos de governo:
Exemplo 1: identificar as causas da poluio do Rio Tiet Exemplo 2: mensurar os ndices de violncia em Cuiab Exemplo 3: estimar os custos oramentrios da implantao de um hospital
Como se verifica, em todos estes casos o resultado das iniciativas adotadas so produtos de conhecimento. So informaes essenciais, inclusive, para que se possam formatar adequadamente os projetos de governo, mas no caracterizam em si mesmos, as transformaes da realidade que os projetos governamentais devem produzir. 4.7.14. Produtos / Resultados Esperados Os resultados e impactos esperados de um projeto esto relacionados, respectivamente com seus objetivos especficos e geral. Tudo o que programado e realizado na fase de execuo das aes de um projeto se traduz em produtos ou servios cujas dimenses se podem propor. Sempre positivo que sejam empregados nmeros neste campo.
Exemplo 1: Reduo da mortalidade infantil de 20% em 3 anos; Exemplo 2: Aumento do crdito para fomento de microempreendedores em 30% em 2 anos
Aes concretas realizadas geram produtos e servios que pode ser entendido como todo trabalho realizado durante a execuo do projeto: cursos ministrados, software desenvolvido, servios entregues. Defina os resultados esperados como sendo as conseqncias ou reflexos da execuo dessas aes e dos produtos gerados, tais como: melhoria de desempenho em x%, aumento no nmero de beneficirios, etc. 4.7.15. Abrangncia / Pblico Alvo Abrangncia de um projeto expressa o conjunto de caractersticas que definem o tamanho ou amplitude do projeto em termos de pblico alvo, pessoas envolvidas na sua execuo, e extenso da rea de atuao do projeto, que pode significar rea de atuao geogrfica ou amplitude das 25

realizaes pretendidas com o projeto. Defina a abrangncia e o pblico alvo respondendo as seguintes questes:
a) Qual o pblico e a quantidade de pessoas com as quais o projeto ir trabalhar? b) Qual o local de implementao do projeto e sua rea de influncia (Estado, regio, cidade, bairro, comunidade)?
IV - CONDICIONANTES
4.7.16 Premissas
Premissas so suposies dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto. algo que se assume como verdadeiro no incio do projeto por no ter informaes suficientes ou a certeza de que determinado fato ou condio importante para o projeto acontecer. Em geral, as premissas oferecem um grau de risco caso no sejam atendidas e influenciam todos os aspectos do planejamento de um projeto. Portanto, devem ser constantemente revisadas e atualizadas durante a fase de planejamento.
Exemplos: A economia permanecer estvel durante a execuo do projeto; O cmbio no sofrer oscilaes significativas; Ser dada continuidade atual poltica de governo.
4.7.17. Restries
Restries so limitaes impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto. So os fatores que afetam diretamente o desempenho do projeto e a maneira com que uma atividade ser executada.
Exemplo 1: Somente podero participar da equipe do projeto servidores de carreira e com psgraduao.
4.7.18. Riscos Identificados

Conjunto de eventos ou condies que podem ocorrer sob a forma de ameaas ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam negativa ou positivamente no objetivo do projeto, como o tempo, custo, qualidade ou resultado. Os riscos/ameaas podem ser de ordem natural (climtica) ou de qualquer fator que possa dificultar a execuo do projeto.
Exemplo: Infraestrutura insuficiente (espao fsico, equipamentos, software, etc).
V - PLANO DE AO
O plano de ao composto por uma srie de providncias/tarefas devidamente priorizadas e listadas numa ordem cronolgica, a partir de um planejamento. Deve constar tambm no plano de ao: quem o responsvel pela execuo; qual o prazo e/ou data limite para a sua concluso; quais os recursos necessrios. Contudo, tal detalhamento pode ser feito na fase de planejamento, fase seguinte iniciao do projeto.
4.7.19 Aes/Atividades
Aes so as atividades a serem desenvolvidas no projeto para se alcanar o objetivo geral. Devem ser elaboradas de forma a permitir sua mensurao, atravs de indicadores prestabelecidos e que possibilitem avaliar o desempenho e os resultados programados no projeto. No existe um nmero mnimo ou mximo de atividades, porm, devero ser formuladas para execuo numa ordem cronolgica, com prazos compreendidos na previso de execuo do projeto. 26

O detalhamento das aes/atividades, com as respectivas metas, responsveis e prazos pode ser efetuado na fase de Planejamento, aps a aprovao do Termo de Abertura e incio do projeto. Lembrando que as aes/atividades podero ser desdobradas em aes menores (tarefas), de forma que facilite seu acompanhamento mais detalhado, visando o alcance dos objetivos do projeto. IMPORTANTE: A mera aquisio de produtos ou contratao de servios no mbito do projeto no pode ser confundida com aes/atividades de execuo do objetivo. Na realidade so insumos necessrios para execuo das atividades, pois se adquirir os insumos e no cumprir a metas estabelecidas, o objetivo no ser alcanado.
VI - ORAMENTO 4.7.20. Estimativa de Despesas

Neste campo, o sistema oferece alguns grupos para a classificao das despesas previstas na fase de iniciao do projeto. relevante observar que o gerenciamento de custos de um projeto consiste em trs processos diferentes.
Processo
Estimativa de custo Oramento de Custo Controle de Custo
Descrio
Trata-se de desenvolver uma aproximao dos recursos necessrios para execuo do projeto. Trata-se de agregar ao custo estimado todas as despesas com a execuo das atividades ou dos pacotes individuais de trabalho, para estabelecer uma base de custo. Trata-se de influenciar nos fatores que geram uma variao de custo e controlar as mudanas de oramento do projeto.
Na fase de elaborao do Termo de Abertura do Projeto realiza-se um esforo para a apresentao de dados contendo as principais estimativas de custo2. No Termo de Abertura de Projeto, a estimativa de custos registra os tipos de despesas nas classificaes mais comumente utilizadas nas aes da administrao pblica.
Tipos de Despesas Despesas com Pessoal, Dirias, Passagens, Material de Consumo, Consultoria, Servios de Terceiros Pessoa Fsica, Servios de Terceiros Pessoa Jurdica, Obras e Instalaes, Equipamentos e Material Permanente,
2
A importncia da boa estimativa de custos para os projetos provm do fato de que por meio dela o patrocinador ter maiores condies de decidir sobre a sua execuo e seu mais adequado momento para faz-lo. Alm disso, com os dados registrados no sistema, possvel realizar estudos sobre a taxa de retorno dos investimentos pblicos. Obviamente que os investimentos pblicos no podem ser calculados de modo semelhante aos investimentos que tem por finalidade a obteno de rendimento financeiro. Mesmo assim, a adoo do conceito de taxa de retorno relevante para que o governo possa otimizar os recursos oramentrios disponveis e gerar com eles os mais relevantes resultados sociais possveis.
27

Aquisio de Imveis.
As despesas so agrupadas em Despesas de Custeio e Despesas de Investimento.

No ato do preenchimento da aba de despesas, o usurio pode escolher entre fazer o lanamento detalhado das despesas estimadas, repetindo um mesmo tipo de despesa se necessrio, ou j registrar os valores consolidados. No caso de se optar pelos lanamentos detalhados, o SIGEP totalizar os valores por tipo de despesa automaticamente e ao gerar a impresso do Termo de Abertura para a assinatura do patrocinador os valores estaro agregados. Para registrar as despesas estimadas para o projeto, deve-se clicar no boto de Estimativa de Custo e, do lado direito, no item Adicionar.
28

Abrir uma caixa de dilogo, com trs campos: tipo, descrio e valor, como abaixo:
Ressalta-se, como j informado anteriormente, os lanamentos das estimativas de despesas podem ser lanadas com os valores agregados por tipos de despesa ou de forma analtica, com a especificao de cada um dos tipos de despesa, de modo que o prprio SIGEP funcione como um ambiente para a formulao de uma memria de clculo dos gastos necessrios para a viabilizao do projeto. VII - Parceiros o momento de identificar aqui, alm dos rgos do governo, as entidades e demais organizaes que se prev que participem do projeto, na qualidade de parceiras. Devem ser registrados o nome da organizao parceira e a informao resumida da atividade que ela vai realizar no projeto.
VIII - Equipe Tcnica Nesta fase, de iniciao do projeto, a nfase recai sobre a definico do escopo e as estimativas de custos e prazos. No h, portanto, necessidade de informar todas as pessoas que atuaro no projeto, obviamente. Este campo existe para que registrem os nomes das pessoas, com seus dados de contato, que permitam evidenciar que a unidade administrativa sozinha ou unida s instituies parceiras possuem capacidade operacional e tcnica suficientemente apta execuo do projeto.
29

IX - Aprovao do Termo de Abertura

Concludo o preenchimento dos campos, o Termo de Abertura salvo. Ele permanece na listagem dos projetos propostos, onde fica disponvel para a aprovao da autoridade maior da Unidade Administrativa. O operador responsvel pela elaborao do Termo de Abertura deve entrar na listagem e clicar no campo para a emisso da verso impressa, que dever ser encaminhada para o Patrocinador para a anlise e aprovao. Aps a impresso do Termo de Abertura, o usurio dever providenciar a abertura de Processo Administrativo, com o devido registro junto ao protocolo do setor. A aprovao do Termo de Abertura se evidencia pela assinatura e carimbo do patrocinador autorizando o incio da fase de planejamento mais minuciosa do projeto.
IMPORTANTE: Os procedimentos de aprovao do projeto acontecem tanto pela assinatura do Termo de Abertura em sua verso impressa quanto pela insero da aprovao no SIGEP, o que se d pelo clique em um boto s vsvel aos usurios que estejam registrado em perfil de gestor.
5. Usurios com Perfil de Gerente de Projetos

5.1 As habilidades do Gerente de Projetos
Gerente de Projeto o perfil do usurio com a responsabilidade maior de coordenao do processo de planejamento, execuo e finalizao de um projeto. Por esta razo, os patrocinadores dos projetos (as autoridades que decidem sobre a sua execuo) quando vo designar uma pessoa para assumir o papel de Gerente de um projeto determinado devem avaliar se a pessoa escolhida possui algumas dentre as principais habilidades necessrias para o bom desempenho dessa funo. Na tabela abaixo, h uma breve relao das habilidades requeridas.
Habilidades
Construo de Equipes Atribuio de Incumbncias Responsabilidades Capacidade de Dilogo e
Caractersticas
Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho. Capacidade de delinear com preciso as tarefas e os resultados a serem obtidos Capacidade de explicitar a relevncia e a pertinncia das tarefas na consecuo da estratgia de execuo do projeto
30

Liderana Resoluo de Conflito Competncia Tcnica Planejamento Organizao Esprito Empreendedor Administrao Suporte Gerencial Alocar recursos
Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto Capacidade de identificar e resolver os conflitos no mbito do projeto Capacidade de coordenar as aes tcnicas do projeto Capacidade de elaborar planos e execut-los Capacidade de estabelecer os critrios de trabalho no mbito do projeto Capacidade de gerar e gerenciar negcios para o projeto Capacidade de desenvolver tcnicas de controle, oramento, etc. Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto, principalmente com a alta administrao. Capacidade de estabelecer os recursos necessrios s fases do projeto.
Obviamente, difcil que uma mesma pessoa agregue todas essas habilidades ou as tenha desenvolvido todas na mesma intensidade. O importante que cada um dos gerentes de projetos rena o maior nmero possvel dessas habilidades possveis e que seja aberto contnua aprendizagem e melhoria.
5.2 As atribuies do Gerente de Projeto

Mesmo que outros usurios trabalhem prestando-lhe auxlio, compete ao gerente de projetos:
a) definir a sequncia de tarefas necessrias para que o projeto possa ser realizado; b) estimar o prazo necessrio para que cada uma das tarefas; c) designar o(s) usurio(s) que sero incumbidos de executar cada uma das tarefas; d) averiguar rotineiramente se os usurios incumbidos das tarefas esto informando em sistema a sua execuo e o cumprimento dos prazos; e) monitorar as informaes relativas ao andamento dos projetos sob sua alada, orientando a equipe diretamente envolvida com a execuo das tarefas, verificando os problemas que venham a surgir e encaminhando sua resoluo, sempre na perspectiva de assegurar a mxima fidedignidade aos prazos inicialmente previstos ou repactu-los de forma a manter coerncia com o conjunto do projeto; e) manter o responsvel pela Unidade Administrativa informado do andamento dos projetos sob sua coordenao, pela entrega de um parecer pessoal acerca dos dados obtidos nos relatrios gerados pelo sistema.
No SIGEP, a criao das tarefas, definio de prazos e designao de usurios so atribuies compartilhadas com usurios Operadores, de modo que j encontram-se descritas no item 4.2 Incluso de Novas Tarefas.
5.3 O acompanhamento da execuo das atividades dos projetos

IMPORTANTE Uma boa gesto de projetos depende da internalizao da cultura de manuteno de informaes 31

atualizadas sobre as atividades executadas ou a executar, bem como dos problemas que impediram o cumprimento dos prazos das aes previstas ou sua postergao. O Gerente de Projeto deve sistematicamente acessar as informaes dos projetos que so de sua responsabilidade conduzir. Por essa razo, o SIGEP oferece as condies para que diariamente o Gerente de Projeto saiba o estgio presente de informaes sobre os projetos. Com isto, ele pode definir quando intervir, estabelecer o que priorizar, convocar os responsveis pelas tarefas ou comunicar-se com eles. Um dos desafios que deve ser enfrentado que as pessoas resistem a documentar suas atividades e aes. No so poucos os casos das pessoas que empenham-se fortemente em realizar os trabalhos que lhes so atribudos. Mas, grande parte delas, prefere esta dimenso operacional do trabalho, achando que no precisam cuidar de registrar o andamento da ao. Com a adoo do SIGEP, esse problema pode reduzir-se enormemente. Desde que o Gerente de Projeto ajude a difundir a cultura da manuteno da informao atualizada. O Gerente de Projeto passa a ter a obrigao de exigir no apenas que as pessoas executem as tarefas que receberam mas que tambm entendam a necessidade de alimentar o sistema, mantendo a informao sobre os projetos, sempre disponvel.
Acompanhe a sequncia dos itens que compe a tela, disponveis para propiciar que o Gerente de Projeto acompanhe sua execuo:
1 2 Nome do Projeto Resumo das informaes do projeto
32

3 4 5 6 7 8 9 10 11
Sumrio da Execuo Nome das pessoas de contato Botes com as informaes complementares do projeto. Observe que selecionamos a aba de atividades Boto de edio das atividades de execuo Percentual de execuo da tarefa Lista das atividades do projeto, que podem estar organizadas em nveis hierrquicos, como atividades pai-filho Informao dos responsveis pela execuo das tarefas e dos demais usurios designados para sua operacionalizao Em vermelho, o sistema exibe aquelas atividades que esto em atraso Em verde, o sistema exibe as atividades j completas
5.4 Relatrios do SIGEP

Para as funes de monitoramento dos projetos, o Gerente de Projeto tem sua disposio um conjunto de relatrios que lhe fornecem diversas informaes a respeito dos mesmos. 5.4.1 Portifolios e Projetos Clicando no menu Relatrios o Gerente de Projeto pode obter informaes sobre Portiflios e Projetos. Nestes dois casos, o gerente de projeto obtm informaes completas sobre os projetos, podendo escolher os dados a serem exibidos. O SIGEP permite que o gerente de projeto identifique:
a) a lista de projetos; b) a fase em que se encontram, de acordo com a metodologia do PMBOK; c) a situao em que os projetos se encontram d) o nome do projeto e) o incio previsto e o fim previsto f) o valor estimado g) o valor real h) o nome do responsvel i) a situao j) o % executado
Na figura abaixo, pode-se visualizar um exemplo de relatrio gerado pelo SIGEP.
33

34

6. Usurios com Perfil de Gestor

O Gestor o usurio de mais alto nvel estratgico na organizao. Aqui, estamos nos referindo s secretarias estaduais e autarquias como organizao. Em toda a literatura acerca da gesto de projetos reconhece-se que a adoo de qualquer uma dessas metodologias por organizaes pblicas ou privadas convive continuamente com a politicidade inerente s tomadas de deciso e implantao das iniciativas, revelando tanto as reais prioridades da liderana das organizaes quanto as possveis resistncias internas ou externas que essa liderana enfrenta no cotidiano. Por isso, no SIGEP, tem perfil de Gestor:
a) o governador; b) os secretrios de Estado; c) os presidentes de autarquias; d) eventualmente algum que um deles considere que deve ter esse perfil, por compor sua equipe de assessoria direta, desde que ele se disponha a assumir formalmente a responsabilidade por essa designao.
IMPORTANTE
No caso da designao de uma pessoa com o perfil de Gestor, a autoridade juridicamente constituda dever encaminhar ofcio Coordenadoria incumbida do gerenciamento do SIGEP com a especificao dos nomes e documentos de responsabilidade pelo acesso s informaes disponveis no sistema.
6.1 Aprovao do Termo de Abertura

Os gestores tem a responsabilidade principal pela deciso de implantao dos projetos, o que se efetiva pela assinatura dos Termos de Abertura de Projeto. Alm disso, no SIGEP, h um boto reservados aos usurios de perfil Gestor, que deve ser acionado por ele, para que o projeto avance da fase de proposta para a fase de planejamento. Sem que o Gestor execute esse procedimento, outras etapas essenciais para a viabilizao dos projetos, tais como o detalhamento das tarefa, a atribuio de responsveis e a definio de prazos de execuo, que completam a fase de planejamento do projeto, no podem ser feitas. O SIGEP no permite aos usurios operadores nem aos gerentes de projetos que o faam.
6.2 Acesso a Relatrios Gerenciais

35

Para que o Gestor possa avaliar o ritmo de andamento dos projetos e o desempenho dos Gerentes de Projetos o SIGEP possui um mdulo de relatrios gerenciais. Neste mdulo, encontram-se disponveis seis tipos de relatrios:
6.2.1 Projetos por Responsvel

Este relatrio permite ao Gestor visualizar o desempenho dos responsveis pelos projetos, conforme o nvel de informao disponvel no SIGEP. O relatrio apresenta os seguintes dados:
a) Nome do Projeto; b) Fase de desenvolvimento, segundo a metodologia do PMBOK; c) Percentual de Execuo do projeto; d) Situao das tarefas previstas para operacionalizao (atividades futuras, iniciadas e em dia, deviam ter iniciado, atrasadas, feitas) Conhea a tela desse relatrio:
6.2.2 Tarefas por Usurio

Este relatrio apresenta o desempenho dos usurios quanto execuo das tarefas. O relatrio apresenta os seguintes dados:
a) Data de Verificao; b) Nmero de Projetos em que o usurio est alocado; c) Situao das tarefas previstas para operacionalizao (atividades futuras, iniciadas e em dia, deviam ter iniciado, atrasadas, feitas)
36

6.2.3 Projetos por Unidade Administrativa

Informa a quantidade dos projetos de cada Unidade Administrativa, com seus valores estimados e j realizados (pagos), por situao.
6.2.4 Quadro Analtico de Execuo Financeira O Quadro Analtico de Execuo Financeira informa os pagamentos realizados para cada um dos projetos, explicitando a data dos registros, o nome dos favorecidos, CNPJ ou CPF respectivos e os valores dos pagamentos efetuados.
6.2.5 Viso Consolidada da Execuo Financeira O relatrio Viso Consolidada da Execuo Financeira informa os pagamentos efetuados em determinado projeto para cada favorecido.
37

6.2.6 Pagamentos efetuados por Favorecido

No relatrio de Pagamentos efetuados por Favorecido, so apresentados todos os pagamentos realizados em favor de determinado pessoa ou empresa (CPF ou CNPJ) por cada Unidade Administrativa, em cada um dos projetos em que atuem.
38

Referncias Bibliogrficas
CARNEIRO, Margareth Fabola dos Santos (org.). Gesto Pblica: o papel do planejamento estratgico, gerenciamento de portflio, programas e projetos e dos escritrios de projetos na modernizao da gesto pblica. Rio de Janeiro: Brasport, 2010. JORDAN, Lee. Gerenciamento de Projetos com dotProject: guia de instalao, configurao, customizao e administrao do dotProject. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. Brasil. Tribunal de Contas da Unio (TCU). Manual de Gesto de Projetos. 2006. Disponvel em <http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2058942. PDF>. Acesso em 10 nov 2011.
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