VI SEMEAD

ENSAIO POLTICA DOS NEGCIOS E E ECONOMIA DE EMPRESAS

TEORIA DAS DECISES A ANLISE DE DECISO COMO BASE PARA O PLANEJAMENTO E A CONDUO DE NEGOCIAES

Abraham S. O. Yu 1 Hlio P. Fernandes 2

Professor Doutor do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo e-mail: abraoyu@ipt.br
2

Mestrando do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo e-mail: heliop@usp.br

A ANLISE DE DECISO COMO BASE PARA O PLANEJAMENTO E A CONDUO DE NEGOCIAES

Resumo:
Este trabalho utiliza uma estrutura de tomada de decises como uma forma de embasar o planejamento e a conduo de negociaes. Considerando-se a abrangncia e complexidade do tema da negociao e as diferentes abordagens que se apresentam para analisar este processo, neste estudo a viso apresentada a de que no decorrer da negociao existe um fluxo de tomada de decises. Ou seja, sob a tica analtica, a negociao pode ser entendida como um processo de tomada de decises envolvendo mltiplos objetivos e tambm mltiplas partes. Partindo-se ento da reflexo de diferentes autores sobre o tema de negociao e da anlise de decises, prope-se um modelo decisrio que pode orientar o planejamento e a conduo do processo de negociao. fundamental ressaltar o fato de que a negociao no se esgota no planejamento, mas uma estrutura analtica consistente pode ser til tanto no preparo quanto na conduo do processo, de forma a permitir uma avaliao sistemtica dos acordos atingidos. Alm disso, este modelo, partindo da estrutura de decises e abrangendo objetivos e partes envolvidas, integra a anlise das decises e do processo de negociao e portanto, mantm o foco nos valores e objetivos do decisor para avaliar a qualidade dos acordos atingidos, bem como a relevncia das disputas.

1. Introduo A negociao um tema de grande abrangncia e est presente nas mais diversas atividades humanas. Partindo-se de uma definio genrica da negociao como uma interao entre partes visando a atingir seus interesses, pode-se observar a ampla gama de possibilidades de relacionamento entre pessoas e organizaes que se encaixam nestes termos. Da a abrangncia e relevncia de se estudarem maneiras de conduzir este processo com eficcia. E no faltam exemplos atuais para atestar a complexidade dos relacionamentos e conflitos que demandaro ateno dos estudiosos do assunto. Bazerman & Neale (2000) citam dentre outros, a questo da alta mobilidade da fora de trabalho, as reestruturaes empresariais e o fortalecimento do mercado global como situaes que fazem com que os administradores vivenciem a necessidade de adquirir competncias para soluo de conflitos. Naturalmente, quanto mais se intensificam as relaes entre indivduos e organizaes no globo maiores as oportunidades e simultaneamente os desafios para atenderem-se aos interesses e solucionarem-se os conflitos. Por outro lado, em funo desta mesma abrangncia, a negociao tratada sob os mais diversos pontos de vista. Os estudos de negociao tratam desde a definio dos interesses e preferncias individuais at anlise dos perfis do negociador. Outros vo da anlise de alternativas ao acordo at as diversas formas de comunicao de intenes. Embora este tema de fato possibilite anlises sob ticas diversas, percebe-se a ausncia de uma estrutura de raciocnio que oriente o planejamento e a conduo do processo de negociao. Uma estrutura que pode representar a base conceitual para o planejamento e conduo de negociaes a abordagem de teoria da deciso. Este trabalho pretende portanto, a partir da estrutura de tomada de decises, como proposto por Clemen & Reilly (2001), expandindo o escopo da deciso para mltiplos objetivos e partes envolvidas, abranger a situao da deciso tomada sob negociao. Com este modelo pretende-se, ento, dispor de uma abordagem que organize o planejamento e anlise de decises bem como a conduo deste processo de deciso no decorrer da negociao. 2. Fundamentao terica Em se tratando de abordagens de pesquisa pode-se dizer que em Teoria de Deciso existem duas vertentes em relao dialtica - como diz March (1988): a abordagem normativa e a abordagem descritiva. A abordagem normativa, presente em Clemen & Reilly (2001) procura estruturar racionalmente o processo de tomada de deciso. Esta abordagem busca a maneira correta de se analisar e resolver os problemas de forma a possibilitar que o decisor tenha uma estrutura a seguir para aprimorar seu processo de tomada de decises em consonncia com suas crenas e valores. A abordagem descritiva procura compreender como os decisores se comportam na realidade e avaliar as dificuldades e vises destas maneiras de tomar decises. A partir desta abordagem pode-se conhecer mais profundamente os processos de deciso usados efetivamente pelas pessoas. A relao dialtica entre esta abordagem e a normativa est no fato de que pretende-se compreender melhor os processos atuais dos indivduos para aprimor-los ou seja, para chegar a uma estrutura de tomada de decises mais eficaz. Por outro lado, a abordagem normativa no

recomendar estruturas de raciocnio que se revelem impraticveis a partir da viso descritiva dos processos decisrios. Raiffa (1982) analisa as decises com interao entre decisores, ou seja, tomadas sob negociao a partir daquelas abordagens originais e define as seguintes linhas de anlise: Abordagem simtrica descritiva: Sob esta tica, o objetivo do pesquisador descrever o comportamento de todos os negociadores, sem preocupao em prescrever um comportamento adequado. Estas anlises podem se basear em modelos que objetivam explicar os comportamentos das partes. Busca compreender portanto a real dinmica do processo de negociao e pode analisar importantes casos de negociao sob uma perspectiva histrica e considerando-se os interesses e participaes de todos os negociadores de maneira igual (por isso, simtrica); Abordagem simtrica prescritiva: Esta linha de anlise, que utiliza abordagens matemticas como a Teoria dos Jogos, visa a examinar como um decisor racional deveria se comportar em situaes competitivas. No h preocupao em compreender-se qual o comportamento real dos indivduos nestas situaes, mas qual deveria ser este comportamento para que as decises fossem de fato racionais. As recomendaes so feitas de maneira simtrica a todas as partes. Cada parte deve pensar o que a outra parte est pensando sobre o que a primeira parte est pensando e assim indefinidamente. Abordagem assimtrica prescritiva/descritiva: Este pesquisador est voltado para a compreenso do comportamento dos indivduos em situaes reais de conflito de modo que possa aconselhar uma parte acerca de como deve se comportar para atingir o melhor resultado esperado. Esta abordagem reflete portanto, a relao dialtica mencionada anteriormente, pois prescritiva sob a tica de uma das partes e descritiva em relao s partes concorrentes. Abordagem externa prescritiva ou descritiva: Esta abordagem tem o objetivo de avaliar a participao de interventores (facilitadores, mediadores ou rbitros) no processo de deciso. Seria prescritiva ou descritiva conforme busque recomendar ou descrever o comportamento destes agentes. Raiffa se posiciona na abordagem assimtrica prescritiva/descritiva. Seu objetivo o de aconselhar o negociador foco sobre como deve agir e procura avaliar os possveis comportamentos das outras partes a partir de descries de comportamentos observados em exemplos conhecidos. Seu trabalho bastante analtico e ele procura estruturar a anlise a partir da compreenso do conflito e dos objetivos das partes. um trabalho com foco no planejamento e anlise das decises tomadas no processo. Sua proposta para decises em negociao pode ser esboada atravs das seguintes recomendaes: 1. Conhea a si mesmo. Pense sobre suas necessidades e aspiraes. Avalie o que acontecer se o acordo no for bem sucedido. Analise suas outras alternativas e determine um valor de equivalente de certeza para sua melhor alternativa ao acordo em questo. Determine seu preo de reserva para cada rodada de negociaes. Organize-se: fatos, dados, argumentos a respeito do fundamento de suas posies; 2. Conhea seu oponente. Considere o que acontecer outra parte caso o acordo no seja bem sucedido. Avalie as alternativas da outra parte. Estime o preo de reserva do oponente e analise a incerteza destas estimativas.

3. Considere o contexto e as convenes de negociao. Avalie qual dever ser sua postura em relao confiana nas partes. Estes oponentes so ticos? Como cada estgio da negociao afetar seu relacionamento com a outra parte? Existem componentes culturais que meream ser melhor analisados? 4. Considere a logstica da situao. Quem deve negociar? Os participantes devero ter seus papis melhor definidos? Existe necessidade de apoio de algum profissional de que ainda no dispe? Onde as negociaes devero ocorrer? 5. Simule a situao de negociao. Vivenciar a situao pode levantar possibilidades acerca do comportamento da outra parte; 6. Estabelea continuamente seu nvel de metas. importante ter parmetros de avaliao da qualidade do acordo alm da alternativa de abandono. Pode-se observar que estas orientaes so bastante abrangentes. Em termos de planejamento, a determinao dos interesses de cada parte e sua importncia relativa, bem como a alternativa de cada parte ao acordo negociado fornece uma base para a discusso e obteno de trade-offs bem como servem de garantia para que a realizao do acordo no acabe representando um resultado pior do que o abandono das negociaes. Trata-se de uma base analtica que busca a racionalidade na negociao, evitando a possibilidade do fracasso quando existem benefcios mtuos, mas tambm impedindo um acordo que seja contra os interesses do negociador. Esta abordagem parte da situao de negociao instalada e procura estruturar o melhor processo de deciso nestas condies. Esta situao fica portanto separada do processo de deciso individual, que poderia ser prvio. Fisher & Ury (1985) e Fisher & Ertel (1999) cuja base terica do Projeto de Negociao de Harvard apresentam uma abordagem de carter normativo. Observam ainda a importncia do preparo e da anlise no planejamento da negociao. Suas recomendaes podem ser esboadas no que chamado por Fisher & Ertel de os sete elementos da negociao: 1. Interesses: foco nos interesses subjacentes e no nas posies apresentadas na mesa de negociao. 2. Opes: busca de diversas possibilidades de acordo de forma a aumentar a probabilidade de sucesso; 3. Alternativas: os resultados do acordo devem ser melhores que uma alternativa fora da mesa; 4. Legitimidade: busca de padres externos para garantir a eqidade do acordo; 5. Comunicao: para influenciar a outra parte e atingir-se o resultado preciso uma boa comunicao; 6. Relacionamento: deve-se tratar da interao com a outra pessoa de forma a fazer com que o relacionamento possibilite um bom acordo, mas tambm evitando que um mau acordo seja aceito para preservar o relacionamento; 7. Comprometimento: estabelecer compromissos de maneira eficaz para a garantia da realizao do acordo. Pode-se observar que estes autores tratam a negociao como uma forma de soluo de problemas e tomada de deciso. Alm disso, h o foco na importncia da anlise para o planejamento da negociao. A discusso dos interesses, opes e alternativas semelhante viso anterior apresentada por Raiffa. Esses fatores poderiam se encaixar com maior clareza na estrutura de um processo decisrio. Isto porque posies e interesses tm natureza de objetivos buscados no processo, vistos com maior ou menor profundidade. Opes e alternativas por outro

lado so simplesmente alternativas de uma rvore de deciso, com a possvel diferena de que as opes esto sendo avaliadas dentro do acordo, enquanto as alternativas so independentes dele. Mas para esta distino parece mais precisa a definio de Raiffa que recomenda que se determinem a alternativa disponvel e seu equivalente de certeza. Os tens como relacionamento e comunicao parecem denotar o fato de que a negociao no consiste apenas da anlise que permeia todo o processo, mas tambm de uma etapa de efetiva interao e relacionamento que tambm deve ser realizado sistematicamente e no se esgota no planejamento. Raiffa chama esta etapa de a dana da negociao. Oliveira (1994) utiliza a anlise de contedo para avaliar as formas e os temas tratados a respeito de negociao na literatura. Faz uma avaliao a respeito da base conceitual e comenta, por exemplo, temas recorrentes como as tticas, os estilos e a opo ganha-ganha. Ao final, recomenda uma abordagem baseada em teoria dos jogos, apresentada como a estrutura conceitual mais consistente para se compreender a natureza do processo de negociao. Esta proposta pode ser delineada como sendo a definio das partes envolvidas e seus resultados esperados e das peculiaridades do relacionamento entre estas. O objetivo da negociao, portanto seria o de atingir uma soluo satisfatria para todos os envolvidos. A partir da teoria dos jogos so discutidos conceitos como poder, coalizo e imputao que procuram esclarecer possibilidades e propriedades do relacionamento entre as partes, sob uma tica de comportamento racional. Oliveira argumenta ainda, que como uma forma de cada parte obter o que realmente deseja de uma negociao sem obter os ganhos s custas do outro, esta deve redimensionar o objeto negociado. As formas de redimensionamento seriam: A ampliao do objeto negociado: transformar o objeto em algo maior do que estava sendo considerado ao se perceber que a negociao no est progredindo. Se por exemplo, uma negociao salarial entre patro e empregado no avana, seria possvel considerar-se a possibilidade do empregado receber o aumento aps um perodo ou oferecer algum outro tipo de benefcio como compensao; A substituio do objeto negociado: frente perspectiva de no conseguir o resultado esperado de uma negociao, o negociador poderia buscar um objeto substituto. O comprador desejando um determinado modelo, mas na impossibilidade de encontr-lo pode decidir-se por outro; A reconceituao do objeto negociado: ao invs de ampliar ou substituir o objeto especfico, o negociador pode se questionar sobre a origem daquela necessidade e da deciso pelo objeto. O responsvel pela vaga onde existe um conflito salarial pode avaliar a possibilidade de resolver a necessidade do funcionrio atravs do apoio de um outro departamento, por exemplo. Estas formas de redimensionamento do objeto, numa estrutura de anlise de decises podem ser compreendidas como formas de aprofundamento na definio dos objetivos pretendidos. Pois a definio dos objetivos e sua hierarquizao possibilitaria este tipo de transio em funo das condies de negociao. Por outro lado, a proposta de se definirem as partes envolvidas e as peculiaridades do relacionamento entre elas para se determinar, de fato, as condies da negociao possibilitaria maior eficcia na busca de solues para as partes. Em Raiffa (1982) este esforo aparece atravs de questionamentos propostos com o objetivo de classificar os tipos de conflito.

Vale mencionar novamente, o fato de que a negociao no consiste apenas de anlise e planejamento, mas tambm na efetiva interao e relacionamento. Da a nfase que autores como Cohen (2000) do s tticas ou no caso deste ltimo, s suas trs variveis cruciais de negociao: poder, tempo e informao. Ou a discusso de Saner (2002) da conduo das etapas e da liderana de uma delegao, ou ainda as observaes de Callires (2001) acerca da postura e mesmo do perfil do negociador. Mas embora a negociao no consista apenas de planejamento, a anlise permeia continuamente o processo e a estrutura de anlise de decises pode ser uma ferramenta til tanto no planejamento quanto na sua conduo. Uma outra abordagem a apresentada por Bazerman (1994) para anlise de deciso e por Bazerman & Neale (2000) para anlise de deciso e negociao que percorre a via descritiva. Atravs dessa anlise os autores identificam os vises presentes na tomada de decises e os principais erros cometidos por negociadores. Entre tais tendncias encontram-se: Aumentar irracionalmente o compromisso com um curso inicial de ao; Presumir que seu ganho deva necessariamente sair s custas do outro; Basear suas avaliaes em informaes irrelevantes como uma oferta inicial; Ser demasiadamente afetado pelo modo como as informaes so apresentadas; Depender demais de informaes prontamente disponveis e ignorar dados mais relevantes; Deixar de considerar o que pode ser aprendido ao colocar-se na perspectiva do outro lado da negociao; Ter confiana demais em obter resultados favorveis. E como mais um exemplo da relao dialtica entre a via descritiva e a normativa, Bazerman analisa os principais erros cometidos pelos negociadores como ponto de partida para sua recomendao acerca da melhor maneira de conduzir a negociao. Estas recomendaes podem ser ilustradas pelos seguintes comentrios: Analise seu processo de deciso; Considere ativamente os processos de deciso de seu oponente; Faa a melhor avaliao possvel dos preos de reserva, interesses e importncia relativa das questes; Visualize o processo de negociao como uma oportunidade para coletar e atualizar informaes. Estas recomendaes finais fundamentam a estruturao da negociao a partir do processo de deciso e concordam com as observaes de Raiffa (1982). A anlise descritiva por outro lado, fornece um complemento para a abordagem de negociao sob a tica assimtrica prescritiva/descritiva de Raiffa. Por fim, como fundamento para a estrutura do processo de tomada de decises parte-se da abordagem presente em Clemen & Reilly (2001). Esta abordagem pode ser esboada a partir da seqncia: Identificar situao de deciso e compreender objetivos; Identificar alternativas; Decompor o problema em: Modelagem da estrutura; Modelagem das incertezas;

Modelagem das preferncias; Escolher a melhor alternativa e aps anlise de sensibilidade, implement-la.

Esta abordagem permite que se definam os componentes principais no processo de tomada de deciso, sendo estes o objetivo inicial, a estrutura do problema, as incertezas envolvidas e as preferncias que fundamentaro a deciso. Esta estrutura permite que a deciso seja tomada de maneira mais eficaz e que sejam tratadas mais sistematicamente as incertezas referentes s conseqncias futuras das aes. 3. Problema de Pesquisa Este trabalho teve o objetivo de propor um modelo de tomada de deciso que contemple as decises tomadas com interao entre indivduos e portanto em condies de negociao. Este modelo seria representado pelo seguinte fluxo: 1. Determinar os valores relevantes e sua hierarquia; 2. Determinar os objetivos envolvidos e sua hierarquia; 3. Identificar situao de deciso; 4. Identificar alternativas e partes envolvidas no processo; 5. Decompor e modelar: Estrutura do problema e das relaes entre as partes; Incertezas envolvidas; Preferncias; 6. Reproduzir o modelo a partir do passo 1 para cada uma das partes envolvidas; 7. Obter melhor alternativa possvel e, aps anlise de sensibilidade, implement-la. A reflexo comearia na determinao dos valores relevantes e sua importncia relativa. Isto porque os valores do decisor devem ser a base de sua atuao e sero os ltimos balizadores das decises tomadas. Como bem observa March (1988), na vida real, os indivduos podem ser transformados pelas decises tomadas e portanto, seria prudente que tais decises fossem avaliadas sob a tica mais profunda da consonncia com os valores mais prezados pelo decisor. E a hierarquia dos valores necessria pois existem dilemas ticos que podem exigir do indivduo o sacrifcio de alguns valores em prol de outros mais importantes. A definio dos objetivos envolvidos, sua hierarquia e a situao de deciso seguem a estrutura convencional de tomada de decises. A hierarquia dos objetivos deve ser definida pois a partir dela que se identificam os trade-offs entre as alternativas. A identificao das alternativas disponveis e das partes envolvidas possibilitar que se busquem as melhores possibilidades de tomada de deciso tanto em termos de alternativas quanto em termos das partes envolvidas no processo. O acrscimo da recomendao de determinao das partes envolvidas diferencia o modelo de deciso individual e procura expandir seu escopo. Esta avaliao das partes pode inclusive permitir que se identifiquem novas alternativas que antes no surgiriam. A decomposio e modelagem posterior visa determinao da estrutura do problema e das relaes entre as partes, as incertezas e as preferncias envolvidas. No que tange definio da estrutura do problema e suas relaes convm mencionar as perguntas apresentadas por Raiffa (1982) para caracterizao dos conflitos: H mais de duas partes envolvidas?

As partes envolvidas so coesas? A negociao atual repetitiva? A negociao atual est relacionada com outra disputa? Existe mais de um tema em pauta? O acordo imprescindvel? Existe possibilidade de romper as negociaes? H necessidade de ratificao das decises tomadas? A utilizao de ameaas possvel? Existem restries de tempo ou custos associados ao tempo? O acordo acarretar obrigatoriedades legais? As negociaes so pblicas ou privadas? Quais so as normas de comportamento aceitas pelo grupo? Existe a possibilidade de apelar para algum tipo de interventor (mediador ou rbitro)?

Estas perguntas podem servir como um roteiro para a caracterizao das relaes entre as partes. Estas condies do relacionamento devem ser definidas para que a negociao possa atender aos objetivos dos envolvidos de maneira mais eficaz e reflete a abordagem presente tanto em Raiffa quanto em Oliveira (1994) de compreender-se a estrutura do conflito e suas conseqncias sobre as possibilidades de soluo. Evidentemente, da mesma maneira que sob a tica simtrica prescritiva em que cada parte deve pensar reciprocamente em sua prpria situao e na situao da outra, resta repetir-se o modelo desde o primeiro passo para todas as partes envolvidas, buscando-se os objetivos das outras partes com a maior preciso possvel sob a assimetria de informaes. Este procedimento pode se revelar complexo ou lento. Entretanto, dever ser realizado para que a anlise seja exaustiva. Por outro lado, ao compor-se o todo, na determinao por exemplo das incertezas envolvidas, uma expectativa de incerteza para uma parte pode no representar a mesma incerteza para a outra parte, surgindo da uma troca compensatria. E existem diversos exemplos na literatura de acordos baseados em expectativas de risco diferentes como este. Atinge-se ento o passo 7 que consiste na obteno da melhor alternativa possvel e sua implementao. No que tange ao esforo analtico, neste passo estar a determinao do critrio de escolha entre as alternativas, que pode ser maior valor esperado ou maximizao da utilidade. Em se tratando de negociao, esta anlise corresponderia s dimenses distributivas e integrativas recomendadas, sendo que em caso de mais de um objetivo e suas hierarquias pode-se viabilizar uma soluo integrativa com trocas compensatrias entre partes e objetivos. Quando se trata de um nico objetivo, tem-se apenas a dimenso distributiva. Vale notar que estas dimenses esto contidas no processo de anlise de decises. importante mencionar que nesta etapa esto presentes interaes que no se esgotam no processo de anlise tais como a comunicao, as tticas, a postura. Entretanto, o fundamento analtico continuar imprescindvel para avaliao da qualidade dos acordos obtidos. E a partir da abordagem descritiva fornecida por Bazerman & Neale (2000) pode-se complementar o modelo com a seguinte auditoria no processo de deciso: Voc est em busca de um curso de ao negociado ou est simplesmente tentando justificar decises anteriores? Voc est pressupondo que o que bom para voc necessariamente ruim para seu oponente e vice-versa? Voc est sendo irracionalmente afetado por um preo-ncora inicial? H alguma outra estrutura com potencial de dar uma perspectiva diferente negociao?

Voc est sendo afetado por informaes prontamente disponveis e est ignorando outros dados vlidos mas de difcil acesso? Voc j pensou exaustivamente sobre as decises de seu oponente? Voc est com excesso de confiana relativo a sua avaliao potencialmente falha? Em funo destas perguntas a anlise pode ser aprofundada e eventualmente aprimorada. 4. Consideraes finais Tem-se portanto, o modelo de anlise de decises como base para o planejamento do processo de negociao. Atravs dele, a negociao pode ser entendida como um processo de tomada de decises expandido, ou seja, considerando mltiplos objetivos e mltiplas partes envolvidas. Esta discusso no abrange toda a dinmica encontrada no processo de negociao, mas pode servir de orientao durante o decorrer de todo o processo. Alm disso, o modelo parte do indivduo e abrange sua interao com outras partes podendo indicar at negociaes que devam ser iniciadas em funo dos valores e objetivos do decisor, ao invs de considerar a situao de negociao depois que esta j se instalou por razes prvias. Por outro lado, este foco nos objetivos do decisor permite que este avalie inclusive a relevncia da disputa, ou seja, a coerncia das possibilidades de acordos com seus valores e objetivos. A continuidade do estudo poderia ser no sentido de avaliar-se a dificuldade real de se percorrer este caminho analtico que pode ser lento e complexo. Isso poderia ser feito atravs da anlise de um caso. Alm disso, seria interessante avaliar-se o quanto esta base analtica, que nas palavras de Raiffa seriam a dimenso cientfica, se comunica bem com aquilo que ele chama de arte da negociao. Atualmente, como observa Morin (2000) em funo do aumento da complexidade e da compartimentalizao do conhecimento, um dos grandes desafios a enfrentar a reconstruo do todo. Este desafio tambm se evidencia no tratamento do tema da negociao. Aps esta abordagem analtica, este texto deixa como reflexo final o desafio de realizar-se a sntese.

5. Bibliografia [1] BAZERMAN, M.H., Judgment in Managerial Decision Making, Wiley, 1994. [2] BAZERMAN, Max H. & NEALE, Margaret A., Negociando Racionalmente, Editora Atlas, 2000. [3] CALLIRES, F., Como negociar com prncipes: os princpios clssicos da diplomacia e da negociao, Campus, 2001. [4] CLEMEN, R.T. & REILLY, T. Making Hard Decisions with Decision Tools, Duxbury, 2001. [5] COHEN, H. Voc pode negociar qualquer coisa, Record, 2000. [6] FISHER, R. & ERTEL, D. Estratgias de Negociao: um Guia passo a passo para chegar ao sucesso em qualquer situao, Ediouro, 1999. [7] FISHER, R. & URY, W. Como chegar ao Sim: a Negociao de Acordos sem Concesses, Imago, 1985. [8] MARCH, J.G., Bounded Rationality, Ambiguity and the Engineering of Choice, in Decision Making Descriptive, Normative and Prescriptive Interactions, Cambridge University Press, 1988. [9] MORIN, E., Sete saberes necessrios Educao do futuro, Cortez Editora/Unesco, 2000. [10] OLIVEIRA, M. A. (coord.), Negociao: Novos e Velhos Malabarismos, Nobel, 1994. [11] RAIFFA, H. The Art and Science of Negotiation, Harvard University Press, 1982. [12] SANER, R. O negociador experiente: estratgias, tticas, motivao, comportamento, liderana, Editora SENAC So Paulo, 2002.