Ciclo PDCA

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Ciclo PDCA. O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da empresa. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes:

Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do (execuo) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ao. Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista.

Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

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1 Ciclo PDCA e as metas o 1.1 Metas para manter o 1.2 Metas para melhorar 2 Bibliografia 3 Ver tambm 4 Ligaes externas

[editar] Ciclo PDCA e as metas

H dois tipos de metas:

Metas para manter; Metas para melhorar;

[editar] Metas para manter

Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard)..

[editar] Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio de 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os [Procedimentos Operacionais Padro].

[editar] Bibliografia

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-aDia. 1994. ORIBE, Claudemir. Os 70 Anos do Ciclo PDCA. Revista Banas Qualidade. N. 209. Ano XVII. Outubro/2009. Pag. 20-25 ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem resolve problemas aprende? A contribuio do mtodo de anlise e soluo de problemas para a aprendizagem organizacional. Dissertao (mestrado) Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, Programa de Ps-Graduao em Administrao. Belo Horizonte, 2008. 168 f.

Gerenciamento de processos de negcio

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O Gerenciamento de Processos de Negcio (portugus brasileiro) ou Gesto de Processos de Negcio (portugus europeu) (em ingls Business Process Management ou BPM) um conceito que une gesto de negcios e tecnologia da informao com foco na otimizao dos resultados das organizaes atravs da melhoria dos processos de negcio. So utilizados mtodos, tcnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao.

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1 BPM: viso Tecnologia da Informao 2 BPM: viso Gesto de Negcios 3 O papel das pessoas no BPM o 3.1 Automao 3.1.1 Modelagem 3.1.2 Simulao 3.1.3 Execuo 3.1.4 Controle 3.1.5 Otimizao 4 Bibliografia 5 Ligaes externas

[editar] BPM: viso Tecnologia da Informao

A utilizao do BPM, ao longo dos ltimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde j foi implementado. A sua perspectiva de crescimento muito grande, visto que ainda um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil. O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizaes no seu dia-a-dia, ao contrrio de 'processos de deciso estratgica', os quais so desempenhados pela alta direo. O BPM difere da remodelagem de processos de negcio, uma abordagem sobre gesto bem popular na dcada de 90, cujo enfoque no eram as alteraes revolucionrias nos processos de negcio, mas a sua melhoria contnua. Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gesto de processos do negcio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rpida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseado em dados reais e no apenas por intuio. A alta direo da empresa pode enxergar, por exemplo, onde esto os gargalos, quem est atrasando (e o quanto est atrasando) determinada tarefa, com que frequncia isso ocorre, o percentual de processos concludos e em andamento, entre outros. Como conseqncia, fatores cruciais para o bom desempenho da organizao podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente no ocorre com outras ferramentas que no o BPM. Alm disso, as pessoas participantes do processo tambm so beneficiadas: com o BPM, elas tm o seu trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente execut-las sem se preocupar com aspectos como, por exemplo, para onde devem envi-las uma vez que o processo j foi desenhado e todas as possveis situaes de seguimento deste j esto registradas. Adicionalmente, os indivduos podem enxergar como foi o caminho realizado at a sua atividade e em que status est. Os softwares responsveis pela automao destas atividades so chamados de Business Process Management Suites, ou BPMS.

[editar] BPM: viso Gesto de Negcios

Nos anos 80, a Gesto pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo. Na dcada de 90, Michael Hammer e James Champy lanaram o artigo "Dont automate, obliterate" pela Harvard Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process Reengineering) ou Reengenharia de Processos. Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lanaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com os conceitos de Gerenciamento de Processos de Negcios. O BPM se tornou ento o assunto mais importante nas empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automao de processos atravs de ferramentas de software.

 importante ressaltar alguns pontos, em relao ao BPM, para os gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de Negcios para alavancar os resultados de suas empresas. 1) O BPM uma metodologia de otimizao de processos avanada, que se desenvolveu e evoluiu a partir das experincias das duas ondas anteriores (Gesto pela Qualidade Total e BPR). 2) Os BPMS (ferramentas de sistema) no so o BPM (Gerenciamento de Processos de Negcios). As ferramentas de software utilizadas para automao dos processos so desejveis, porm no devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negcios para que as organizaes possam alcanar os resultados esperados do negcio: lucratividade, satisfao dos clientes, otimizao de custos etc. Outro ponto de ateno que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negcios) em uma empresa no simples, no rpido, envolve mudana de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administrao. Por ltimo, o uso da metodologia de Gerenciamento de Processos de Negcios se torna essencial para o sucesso de um projeto de implantao de BPM. No necessariamente se deve contratar uma consultoria especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento tcnico suficiente e a empresa coloque o BPM como prioridade. O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negcios, tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negcios com a estratgia (os processos so a execuo da estratgia), os objetivos e a cadeia de valor das organizaes. O Gerenciamento de Processos de Negcios utiliza as melhores prticas de gesto, tais como: o mapeamento dos processos, a modelagem, a definio do nvel de maturidade, a documentao, o plano de comunicao, a automao, o monitoramento atravs de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contnua. O objetivo a melhoria contnua dos processos para se atingir os resultados esperados. Essas prticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, e assim fazer que as organizaes tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, reduo de custos, otimizao de recursos, aumento da satisfao dos clientes atravs de produtos e servios com um nvel superior de qualidade. So todas as atividades necessrias para realizar um produto/servio em uma empresa, ai inclumos as ferramentas necessrias, as tarefas das pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ao, os recursos, etc.

[editar] O papel das pessoas no BPM

Uma das vertentes do BPM o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negcio. Alguns BPMS vm seguindo esta corrente buscando oferecer aos usurios maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a experincia mais agradvel, com ferramentas simples e intuitivas.

[editar] Automao

A automao de processos de negcio uma prtica extremamente eficaz. Quando se automatizam processos, rapidamente possvel obter-se um controle mais rgido e adaptado s necessidades da empresa. realizada pelos BPMS (Business Process Management Suites) e tm baixo custo. Algumas empresas comercializam os suites por processos, e no pelo pacote completo, o que torna ainda mais acessvel. Atravs da automao, um servio melhor oferecido ao cliente, dada a rapidez e organizao que a empresa passar a apresentar. Alm disso, ter seus custos reduzidos. [editar] Modelagem A modelagem de processos feita nos prprios BPMS, alguns dos quais seguem a notao mais usada atualmente, o BPMN (Business Process Modeling Notation), que consiste em uma srie de cones padres para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usurio. Esta uma etapa importante da automao pois nela que os processos so descobertos e desenhados e tambm pode ser feita alguma alterao no percurso do processo visando a sua otimizao. [editar] Simulao Aps o desenho e o estabelecimento dos usurios responsveis pela concluso de cada tarefa, pode ser feita uma simulao, onde se pode testar se as regras pr-estabelecidas esto de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas esto sendo encaminhadas para as pessoas corretas. [editar] Execuo A execuo do processo ocorre aps as etapas anteriores j terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz com que as tarefas sejam enviadas para os seus devidos responsveis, controlando o seu tempo de execuo por pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas tambm regras de negcio (Business Rules) prestabelecidas. [editar] Controle O controle ideal de BPM aquele que est presente durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o incio da modelagem at a anlise ps-concluso da execuo, o controle deve ser realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMS so relatrios de fluxos em andamento, onde fornecido o status do fluxo, com quem est parado, h quanto tempo est parado, etc. Isso importante para evitar que os erros sejam encontrados somente quando o processo concludo. H tambm relatrios de fluxos concludos, onde se pode ter uma noo geral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam grficos e relatrios com bastantes detalhes dos processos. [editar] Otimizao A otimizao tem crucial importncia quando se trata de BPM. essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcanar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o servio aos clientes e, possivelmente, com menores custos.

Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela perfeio.

[editar] Bibliografia

Jeston, John e Nelis, Johan. "Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations". Editora Butterworth-Heinemann (2008).ISBN 0750686561 Becker, Jrg; Kugeler, Martin e Rosemann, Michael. "Process Management". Editora Springer (2003).ISBN 3540434992 Fingar, Peter. "Extreme Competition: Innovation And The Great 21st Century Business Reformation". Editora Meghan-Kiffer Press (2006).ISBN 092965238X Smith, Howard e Fingar, Peter. "Business Process Management: The Third Wave". Editora Meghan Kiffer Pr (2006).ISBN 0929652347 ABPMP. "BPM CBOK - Common Body of Knowledge". Disponvel para download pelo site www.abpmp.org