UNIDAD 6

TIJUANA B.C. NOVIEMBRE 2010

CONTENIDO
6.1 Enfoque Japons de la Administracin de Inventario 6.2 La Filosofa de Manufactura JIT 6.3 Elementos de un Sistema JIT 6.4 Eliminacin del Desperdicio 6.5 Mejora Continua 6.6 Los Trabajadores 6.7 Calidad Total 6.8 Proveedores 6.9 Distribuciones Justo a Tiempo 6.9.1 Reduccin de Distancia 6.9.2 Mayor Flexibilidad 6.10 Inventario 6.10.1 Reduccin de la Variabilidad 6.10.2 Reduccin del Inventario 6.10.3 Reduccin del Tamao Lote 6.10.4 Reduccin Costo de Preparacin 6.11 Mtodo de Jalar Flujo de Materiales (Kanban) 6.12 JIT en el Sector Servicios 6.13 Ejercicios en Internet sobre JIT

6.1 Enfoque Japons de la Administracin de Inventario

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingles Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fabricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el coste de la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. El Justo a Tiempo (Just-in-Time) es una filosofa de gestin japonesa que se lleva aplicando desde principios de los aos 70 en muchas industrias japonesas manufactureras. La compaa Toyota fue la pionera en desarrollar y perfeccionar esta filosofa. Originariamente, la filosofa JIT haca referencia a una produccin que satisficiera con exactitud las exigencias de los clientes en trminos de entrega a tiempo, calidad sin defectos y cantidad exacta, ya fuera el cliente el comprador final del producto o siguiera otro proceso en la lnea de produccin (cliente interno). Hoy en da, el JIT es un proceso para conseguir la excelencia en la industria Manufacturera que se basa en la eliminacin contina de todo lo que implique desperdicio.

6.2 La filosofa de manufactura JIT

Justo a tiempo es una filosofa de solucin continua y forzada de problemas para apoyar la produccin esbelta. La produccin esbelta proporciona al cliente justo lo que quiere, cuando lo quiere y sin desperdicio, mediante la mejora continua. La produccin esbelta parte de la orden del cliente que jala todo. La entrega justo a tiempo es un ingrediente bsico de la produccin esbelta. Cuando JIT y produccin esbelta se implantan como estrategia general de manufactura, ayudan a mantener la ventaja competitiva y deriva en mayores utilidades globales.

Con las tcnicas JIT, los suministros y los componentes se jalan por el sistema hasta que llegan a donde se necesitan, cuando es preciso. El hecho de que las unidades correctas no lleguen justo cuando se requieren pone en evidencia la presencia de un problema. Esta caracterstica hace de JIT una magnifica herramienta para los administradores de operaciones que desean agregar valor, porque les ayudan a eliminar el desperdicio y variabilidad no deseada. Un sistema JIT que evita los excesos de inventario y de tiempo, permite eliminar los costos asociados con el inventario innecesario y mejorar el rendimiento. Por lo tanto, los beneficios de este sistema especialmente tiles como apoyo para las estrategias de respuesta rpida y bajo costo. Reduccin del desperdicio. Cuando se habla de desperdicios en la produccin de bienes o servicios, se hace referencia a cualquier cosa que no agrega valor. Los productos que se almacenan, inspecciona o retrasan, los que esperan en colas y los defectuosos no agregan valor y son 100% desperdicio.

Reduccin de la variabilidad. Los administradores reducen la variabilidad ocasiona por factores interno y externos, con el propsito de lograr que los materiales se muevan justo a tiempo. La variabilidad es toda desviacin de un proceso ptimo que entrega puntualmente un producto perfecto y se presenta por:

Los empleados, las maquinas y los proveedores producen unidades que no cumplen con los estndares, llegan tarde o no llegan en la cantidad debida Los diseos o las especificaciones de ingeniera no son precisos. El personal de produccin intenta fabricar antes de que estn completos los diseos o las especificaciones. Se desconocen las demandas del cliente

6.3 Los elementos de un sistema JIT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin. a. La filosofa JAT en s misma b. Calidad en la fuente c. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kanban. g. Compras JAT El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT. Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT. Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as

obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere del compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin.

6.4 Eliminacin del Desperdicio

El desperdicio fue definido por Toyota, bajo el enfoque japons, como Cualquier elemento que exceda el mnimo de equipo, materiales, partes y trabajadores que son absolutamente necesarios para la produccin en resumen es el producto que no cumple con las especificaciones necesarias para su venta o uso de otro genero, que se tenga que desperdiciar.

Se han identificado 7 tipos de desperdicio que deben ser eliminados: 1) Sobre produccin (hacer solo lo que se necesita). 2) Tiempo de espera (debido a flujos entre operaciones y lneas mal balanceadas). 3) Transporte (por mal diseo de facilidades). 4) Inventarios (principalmente de trabajo en proceso). 5) Proceso de produccin (pasos innecesarios en el proceso) 6) Movimiento y esfuerzo (movimientos humanos). 7) Defectos (eliminar defectos e inspecciones).

De la misma forma, se han identificado 7 elementos para la eliminacin del desperdicio: 1) Enfoque a redes de manufactura; Se trata de construir pequeas plantas especializadas y no grandes plantas genricas, esto facilita la operacin y la administracin. 2) Grupos tecnolgicos; la filosofa es agrupar partes similares en familias y los procesos requeridos para fabricar estas partes son arregladas en clulas especializadas de manufactura. 3) Calidad en la fuente; este concepto trata de disminuir la inspeccin, significa hacer las cosas bien a la primera y si hay problemas se detiene la produccin. 4) Produccin JIT; significa producir lo que es necesario, cuando es necesario y no ms. 5) Carga de planta uniforme, se refiere a la programacin de la produccin, la cual debe tener la menor cantidad de variaciones. 6) Sistemas de control de produccin Kanban (sistemas pull). 7) Reduccin de tiempos de cambio de diseo.

Eliminacin del Desperdicio en el Proceso de Compras En el entendido de que el objetivo fundamental en la implementacin del JAT es la eliminacin del desperdicio, as en el proceso de compras se dan una serie de pasos que no agregan valor al producto y por tanto la filosofa JAT procede a eliminar los siguientes tipos de desperdicios: Orden de compra Una enmienda a la orden de compra Las remisiones y los informes de recibos y las facturas Sacar algo de un camin y colocarlo en un mueble central de recepcin Traslado a una zona de espera La inspeccin Colocacin en un depsito Los recuentos Sacar artculos de un recipiente grande y colocarlo en uno ms pequeo Trasladarlo al punto donde se va a utilizar Los costos de transporte.

6.5 Mejora Continua

En los sistemas de produccin y distribucin, los inventarios existen por si acaso. Algo sale mal. Es decir, se usan solo en caso de que ocurra alguna variacin en el plan de produccin. En tal caso, el inventario adicional puede cubrir variaciones o los problemas. Las buenas tcticas de inventario requieren JIT. El inventario justo a tiempo es el inventario mnimo necesario para que un sistema funcione perfectamente. Con un inventario justo a tiempo, el volumen exacto de bienes llega en el momento en que se necesita, ni un minuto antes ni uno despus. En el corazn de la mejora JIT destacan cuatro aspectos fundamentales: en primer lugar, que todo el mundo sea consciente de los Siete Desperdicios. Esto significa que todos deben buscar y eliminar los siete siguientes desperdicios en la fabricacin: Desperdicio de la Sobreproduccin, Desperdicio del Inventario, Desperdicio de la Espera, Desperdicio del Desplazamiento, Desperdicio del Transporte, Desperdicio de los Defectos y Desperdicio del Procesamiento. En segundo lugar hay que animar a todo el mundo a mostrar una actitud inquisitiva y a hacer uso de los 5 porqus. Al hacerse las preguntas del porqu varias veces se podrn identificar las causas fundamentales. Cuando se consigue hacer estas preguntas 3, 5 o ms veces, se habr llegado a la causa fundamental. En tercer lugar est el Kaizen. Kaizen es un trmino japons que significa mejora gradual, ordenada y continua. Y por ltimo, en cuarto lugar est la continuacin del proceso.

6.6 Los Trabajadores

En la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno interdisciplinario. En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar

un esfuerzo suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que la lnea de produccin no se debe detener. Con esta filosofa, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT predispone varias soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el inters del personal. Una de las ms importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se encargue de defender y apoyar la adopcin del nuevo mtodo. Normalmente, este lder de grupo , suele ser la persona que ms se ha interesado y que ms favorable se ha mostrado a la adopcin del sistema JIT. As, se convertir en el responsable de los programas de formacin y conversin, adems del responsable en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por representantes de todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solucin ms eficaz para su implantacin en una empresa el aprendizaje comn para todos los operarios. Sern ellos mismos los que vayan adquiriendo los conocimientos bsicos del JIT de tal modo que sern capaces de enserselos al resto de sus compaeros. En Occidente, este punto es de bastante difcil adopcin, ya que normalmente se les impone a los trabajadores lo que tienen que hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar posibles mejoras en sus trabajos. Pocas veces, los gerentes estn dispuestos a admitir variaciones en sus normas impuestas. No existen vas formales para que expresen una opinin ni se les da nimo para que lo hagan. En JIT, los propios trabajadores tienen la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una parte ms de la lnea de produccin, sino que lo considera como la parte activa de la lnea de produccin, capaz de introducir mejoras por s mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de aprender a pensar en JIT . Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposicin de trabajo. Se formarn los grupos anteriormente mencionados, que asistirn a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirn clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos sern extendidos ms rpidamente a travs de todos los canales de informacin de

la empresa, ya sean formales o informales. As, surgirn con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirn, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrn sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirn juntos cmo mejorar los sistemas, etc. Finalmente, las empresas que estn adoptando el JIT como filosofa, debern dar un ltimo paso. ste consiste en llevar a cabo un proyecto experimental antes de la reconversin final de la fbrica. Este proyecto podr afectar a cuantas lneas de produccin como se crean necesarias. De esta manera, la empresa comprobar in situ la eficacia del nuevo sistema. Una vez que el sistema JIT est a punto de ser introducido totalmente en la empresa, deberemos de dedicar ms recursos humanos para poder absorber la gran cantidad de cambios que van a tener lugar en la empresa. As, los empleados que fueron los lderes de grupo tanto de la lnea de produccin como del departamento administrativo se habrn convertido en los operarios ms expertos sobre el JIT de la empresa. As, se convertirn en los nuevos gerentes de sus departamentos, dejando paso a nuevos empleados que aprendern rpidamente el sistema JIT, ya que no tendrn las reminiscencias del anterior sistema productivo. El gran potencial que suponen estos empleados conocedores del sistema ser aprovechado para incluirlos en crculos de calidad o equipos de calidad de la vida laboral. Por ltimo, y como ltimo paso para la implantacin del JIT, tendremos que preparar a la empresa para un proceso continuo de mejora. Una forma de hacerlo ser eliminar las existencias entre las fases de produccin, como ya hemos comentado en captulos anteriores. Finalmente, el JIT ser adoptado en todos los estamentos de la empresa a todos los niveles, con las consiguientes ventajas en su desarrollo en el mundo laboral.

6.7 Calidad Total

La relacin entre JIT y la calidad es muy fuerte, hay que estn relacionados de tres maneras. Primera, JIT disminuye el costo de obtener buena calidad. Este ahorro se debe a que los costos de desperdicio, retrabajo, inversin en inventario y danos estn ocultos en el inventario. Un sistema JIT obliga a disminuir el inventario y por tanto se producen menos unidades defectuosas y menos unidades que requieren retrabajo. En pocas palabras, as como el inventario oculta la mala calidad, JIT la expone de inmediato. Segundo, el JIT mejora la calidad. Como JIT encoge las lneas de espera y el tiempo de entrega, conserva fresca la

evidencia de los errores y limita el nmero de fuentes de error potenciales. De hecho, JIT crea un sistema de pronto aviso de problemas con la calidad, de modo que se producen menos unidades defectuosas y la retroalimentacin es inmediata. Esta ventaja se tiene en el interior de la empres y en los bienes que se reciben de vendedores externos. Por ltimo, una mejor calidad significa que se necesitan menos amortiguadores, por lo tanto existir un mejor sistema JIT y ms fcil de usar. Con frecuencia, el propsito de llevar un inventario es protegerse contra una calidad poco confiable. Si existe una calidad estable, entonces JIT permite a las empresas reducir los costos ligados al inventario. El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestin de la Calidad Total, ello por que si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo. La calidad con defectos 0 es esencial para que el JIT tenga xito. Adems, muchos conceptos del JIT son excelentes facilitadores de la calidad.

6.8 Proveedores
Respecto a los proveedores en JIT se pretende tener: Alto nivel de calidad. Reduccin de las cantidades de los pedidos. Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.

Varios proveedores o un solo proveedor? Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han comprado sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al contar con un mayor poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar, pueden ignorar las economas de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste ser inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara de un proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversin futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de gestin al tener que tratar con varios proveedores. El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una familia, aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para que haga la inversin necesaria para mejorar sus procesos de fabricacin. Con frecuencia, las grandes empresas que estn implantando el J.I.T. enviarn un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos de fabricacin y recomendar cambios. Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente.

6.9 Distribuciones Justo a Tiempo

Puede ser de dos tipos: 1. Una lnea de flujo semejante a una lnea de montaje. 2. Una distribucin por proceso o taller de trabajo. En la distribucin en lnea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de trabajo.

En la distribucin por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales. Cuando la demanda es continua y estn relativamente equilibradas las tareas de cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a otra. En teora cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la lnea, el sistema opera arrastrando la lnea para reemplazar las unidades que se quitaron. En la prctica significa que el movimiento y la produccin de piezas se efectan a un ritmo programado ms o menos fijo, pero slo cuando cada trabajador ha terminado y liberado la pieza. En el caso de agrupacin por funcin, el arrastre se obtiene por medio de un procedimiento de manejo de materiales.

6.9.1 Reduccin de Distancia

Reducir la distancia es una contribucin importante de las clulas de trabajo, los centros de trabajo y las fabricas enfocadas. Se acabaron los tiempos de largas lneas de produccin y los enormes lotes econmicos, con artculos que pasan por colosales maquinas de una sola tarea. En la actualidad, las empresas usan las clulas de trabajo, con frecuencia arregladas en forma de U, con varias maquinas que realizan distintas operaciones. A menudo, dichas clulas de trabajo tienen como base cdigos de tecnologa de grupos. Los cdigos de tecnologa de grupos ayudan a identificar componentes con caractersticas similares, con la finalidad de agruparlos por familias. Des pues de identificar las familias, se crean clulas de trabajo para ellas. Se piensa en el resultado como en una instalacin pequea orientada al producto, donde el producto es un grupo de productos similares o una familia de productos. Las clulas producen una unidad buena a la vez, y en trminos ideales, producen unidades solo despus de que el cliente coloca un pedido.

6.9.2 Mayor Flexibilidad

Esta va se encamina a conseguir la implantacin del concepto de flujo de produccin en el que se fabrica unidad a unidad (pieza a pieza) lo que el mercado pide en cada momento. En el sistema JIT, cada proceso retira las piezas del proceso anterior, de manera que un centro de trabajo est trabajando slo en el caso de que el proceso siguiente le comunique la necesidad de piezas. Este tipo de sistema se conoce por sistema pull (de tirn o de informacin descentralizada); el flujo de produccin se considera en sentido inverso al tradicional, al ser las necesidades de montaje final las que van <tirando> de los materiales. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de fabricacin para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con informar a la seccin final de los programas de produccin previstos y de los cambios que se vayan originando. La herramienta utilizada para comunicar a todas las secciones la informacin sobre la cantidad y tipo de elementos que deban entregarse al proceso siguiente, as como las cantidades que deben producirse en la seccin para cubrir el pedido solicitado, se denomina kanban, y es normalmente una tarjeta de cartn similar en su contenido a un documento de pedido. Existen dos modelos genricos de kanban, el kanban de transporte, que especifica la cantidad a retirar por el proceso posterior, y como particularidad del sistema, el utilizarla tambin para el proveedor exterior, ya que el sistema JIT lo considera como una seccin ms de la empresa; y el kanban de produccin, que indica el tipo y cantidad a fabricar por las estaciones productivas. As cuando la lnea final est montando el producto, utilizando las piezas almacenadas junto a ella, un operario las ir recogiendo del proceso anterior, al que acude con los contenedores vacos y los kanbanes de transporte correspondientes. A su vez este centro de trabajo producir exactamente las cantidades que le han sido retiradas, siguiendo lo indicado en los kanbanes de produccin que haban sido despegados de los contenedores retirados

6.10 Inventario
Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se adquieren los inventarios y se insertan en la produccin en el momento en que se necesitan. Esto requiere de compras muy eficientes, proveedores muy confiables y un sistema eficiente de manejo de inventarios. Cabe destacar, que se pueden reducir las materias primas necesarias gracias a una mayor eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con un trabajo en equipo que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de materias primas, respecto a los artculos terminados, podemos decir que si se reabastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de la misma manera se reduce los inventarios de ste tipo. En efecto, los inventarios son importantes para los fabricantes en general, varia ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composicin de esta parte del activo es una gran variedad de artculos, y es por eso que se han clasificado de acuerdo a su utilizacin en los siguientes tipos: Inventarios de materia prima Inventarios de produccin en proceso Inventarios de productos terminados Inventarios de materiales y suministros

Inventarios de materia prima Comprende los elementos bsicos o principales que entran en la elaboracin del producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de articulos (materia prima) y materiales, los que sern sometidos a un proceso para obtener al final un articulo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en la produccin se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades los suficientemente importantes del producto acabado. La materia prima, es aquel o aquellos artculos sometidos a un proceso de fabricacin que al final se convertir en un producto terminado.

Inventarios de Productos en Proceso: El inventario de productos en proceso consiste en todos los artculos o elementos que se utilizan en el actual proceso de produccin. Es decir, son productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de produccin y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de produccin en un momento dado. Una de las caractersticas del inventarios de producto en proceso es que va aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en le producto terminado como consecuencia del proceso de produccin. Inventarios de Productos Terminados: Comprende estos, los artculos transferidos por el departamento de produccin al almacn de productos terminados por haber estos; alcanzado su grado de terminacin total y que a la hora de la toma fsica de inventarios se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que todava no han sido vendidos. El nivel de inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir su nivel esta dado por la demanda. Inventarios de Materiales y Suministros En el inventario de materiales y suministros se incluye: Materias primas secundarias, sus especificaciones varan segn el tipo de industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el tratamiento de agua. Artculos de consumo destinados para ser usados en la operacin de la industria, dentro de estos artculos de consumo los mas importantes son los destinados a las operaciones, y estn formados por los combustibles y lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia. Los artculos y materiales de reparacin y mantenimiento de las maquinarias y aparatos operativos, los artculos de reparacin por su gran volumen necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos varan en relacin a sus necesidades.

6.10.1 Reduccin de la Variabilidad

La idea detrs de los sistemas JIT es eliminar el inventario que oculta la variabilidad en el sistema de produccin. Y se puede ilustrar con un ejemplo concreto en el que el exceso de inventario es agua que cubre varios metros hacia arriba de varias rocas localizadas al fondo, estas rocas representan la variabilidad de un sistema en el cual abunda el desperdicio, falla en el tiempo de preparacin, existen grandes problemas de calidad que derivan en entregas tardas y tiempo muerto en el proceso. Al ir disminuyendo los excesos en el inventario se van descubriendo la variabilidad que se menciona. Con este ejemplo, se concluye que el inventario tiene dos costos, el de mantener artculos en inventario y el de los problemas que oculta, tal como el agua del lago oculta las rocas.

6.10.2 Reduccin del Inventario

En los sistemas de produccin y distribucin, los inventarios existen por si acaso. Algo sale mal. Es decir, se usan solo en caso de que ocurra alguna variacin en el plan de produccin. En tal caso, el inventario adicional puede cubrir variaciones o los problemas. Las buenas tcticas de inventario requieren JIT. El inventario justo a tiempo es el inventario mnimo necesario para que un sistema funcione perfectamente. Con un inventario justo a tiempo, el volumen exacto de bienes llega en el momento en que se necesita, ni un minuto antes ni uno despus. Analiza los inventarios en proceso los cuales deben ser reducidos o en su caso eliminados. Un inventario en proceso es sinnimo de un error administrativo un producto que espera o un cliente que hace fila dentro del sistema, refleja falta de equilibrio o desincronizacin en las operaciones.

COMO LOGRAR UN BAJO NIVEL DE INVENTARIO? Contar con alta calidad Entrega a tiempo Equipo siempre en buenas condiciones Lotes de produccin pequeos Buenos tiempos de preparacin

6.10.3 Reduccin del Tamao Lote

Otro parmetro importante de la manufactura JIT son los tamaos de los lotes. Este parmetro resulta especialmente importante cuando se requiere que una lnea de produccin fabrique varios artculos de los cuales, todos deben ensamblarse para entregar el producto terminado a un cliente. Por ejemplo, supongamos que un producto terminado necesita que se ensamble el artefacto A con el artefacto B. Supongamos tambin, que el artefacto A y el artefacto B se fabrica en la misma

lnea de produccin. Si el tamao del lote de produccin es de 1000, ello implicara que un producto terminado no se podra ensamblar hasta que se hubieran producido 1000 artefactos A y un artefacto B. Sin embargo, si el tamao del lote es de 1, el producto terminado se podra ensamblar y entregar una vez que se hubieran producido un artefacto Ay un artefacto B. Los costos de inventario de la primera situacin son considerablemente superiores a los de la segunda, por lo que se subraya la importancia de los lotes pequeos.

6.10.4 Reduccin Costo de Preparacin

Un proceso de la empresa son aquellos procesos de servicios y los que respaldan a los de produccin. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organizacin. Para el Kaizen resulta fundamental la eliminacin del muda (desperdicio / despilfarros) constituidos fundamentalmente por aquellas actividades o procesos que no agregan valor.

As pues tenemos que: Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la organizacin. Existe una oportunidad significativa para mejorar la participacin de mercado al mejorar los procesos de la empresa. El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones de negocios y ponerlas en prctica con mayor rapidez. El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las operaciones. El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de produccin.

El Kaizen es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organizacin a realizar avances significativos en la manera de dirigir los procesos. El principal objetivo consiste en garantizar que la compaa tenga procesos que: Eliminen los errores Minimicen las demoras Maximicen el uso de los activos

Promuevan el entendimiento Sean fciles de emplear Sean amistosos con el cliente Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva Hagan un uso ms productivo del personal Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia, los empleados del gemba y /o los clientes no estn satisfechos con el statu quo. Normalmente, uno o ms de los siguientes sntomas ser la razn para seleccionar un proceso para mejoramiento: Problemas y/o quejas de los clientes externos Problemas y/o quejas de los clientes internos Procesos de alto costo Procesos con tiempos de ciclo prolongados Existe una mejor forma conocida (benchmarking) Existen nuevas tecnologas Excesivos niveles de inventarios Falta y/o demasiado uso de espacio Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la existencia de cuellos de botella Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles. Los costos pueden definirse en funcin de: El uso o consumo de recursos a los efectos de la produccin de bienes o servicios. bien, el consumo de recursos o energas para el logro de los fines del ente.

Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos, dependen de la interrelacin de una serie de factores, los cuales producto de la misma variabilidad de su comportamiento en el tiempo dan lugar a variaciones en los niveles antes mencionados. Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus productos o servicios, como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno de ellos operando sobre los niveles de calidad y productividad, de cada una de las actividades o procesos dan lugar a los costos. Dentro de un marco normal los cambios en cada tem y entre los tem se van compensando de tal forma que los niveles de costos evolucionan dentro de ciertos lmites (Lmites de Control Superior

e Inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso de generar bienes o servicios dentro de cierto nivel de costos.

6.11 Mtodo de Jalar Flujo de Materiales (Kanban)

Un camino para lograr lotes de tamao pequeo es mover el inventario a travs de la planta solo cuando se necesita en lugar de empujar los la siguiente estacin de trabajo, independientemente de que el personal en ella este listo o no para recibirlo. Como se menciono, cuando el inventario se mueve exclusivamente conforme se necesita, se traba de un sistema que jala, cuyo tamao de lote es una unidad. Los japoneses lo llaman Kanban que quiere decir tarjeta. Cuando existe un contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona de la siguiente forma: 1. El usuario quita un contenedor de tamao estndar de un rea pequea de almacenamiento. 2. El departamento de produccin entiende que la seal del rea de almacenamiento es una autorizacin para reabastece el departamento o el rea de almacenamiento. Como el tamao de lote es optimo, el departamento de produccin podra hacer varios contenedores a la vez. Se presentan algunos puntos adicionales de los kanban que pueden ser tiles: Cuando el productor y el usuario no tienen contacto visual, se podr usar una tarjeta, de lo contrario, seria adecuado usar una luz, un bandern o un espacio vaco en el piso. Como la estacin que jala puede requerir el reabasto de varios componentes, podramos usar varias tcnicas de Kanban para jalar distintos productos a la misma estacin. Normalmente, cada tarjeta controla una cantidad o parte especifica, aunque se usen sistemas de muchas tarjetas cuando la clula de trabajo fabrica varios componentes o cuando el tamao de los lotes es diferente del tamao del movimiento.

Kanban

6.12 JIT en el Sector Servicios

Todas las tcnicas JIT para manejar a los proveedores, la distribucin fsica, el inventario y la programacin tambin se usan en los servicios. Por ejemplo, en un hospital con sistema JIT, los proveedores entregan los materiales listos para usarse directamente a las reas de almacenamiento, las estaciones de enfermeras y los quirfanos. Solo se mantienen reservas para 24 horas. El JIT no es solo para la manufactura tambin puede emplearse ventajosamente en el sector de servicios, particularmente en donde se realizan operaciones repetitivas o se utilizan materiales extensamente. Tenemos que tener claro que antes de aplicar este sistema debemos organizarnos y hacer una planificacin exhaustiva antes de comenzar. Adems hacer todas las gestiones con los proveedores. El cambio no puede ser de la noche a la maana pero paulatinamente y consistentemente se logran los cambios y las mejoras de calidad y reduccin de costos.

6.13 Ejercicios en Internet sobre JIT

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto. La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. Muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas.

Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad, y limitando el nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema "pull". Produccin por lotes y sistema "push" En este ejemplo, el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes:

En cada momento, debemos contar como "trabajo en curso" solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000. El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1.000 unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta. Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo). Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este problema.