Evaluacin y Anlisis de la Gestin Financiera Captulo 3 El cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a relacionar sus

objetivos financieros con la estrategia de la corporacin. Las medidas que se tomen deben formar parte de un eslabn de causa-efecto que mejore la actuacin financiera. El Cuadro de Mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por: Los objetivos financieros a largo plazo Luego su relacin en la secuencia de acciones que debe aplicarse en los procesos financieros Los clientes Los procesos internos Finalmente, los empleados y los sistemas Para entregar la accin econmica a largo plazo. Cuatro 1. 2. 3. 4. Perspectivas del Cuadro de Mando Aumento de Ingresos Maximizacin del costo y la Productividad Intensificacin del uso de los Activos Reduccin del riesgo

Muchas corporaciones aplican objetivos financieros idnticos para todas sus divisiones y unidades de negocio, pero tambin pueden aplicar la medida del valor aadido, consistente en solicitar a cada negocio elevar al mximo en cada perodo dicho valor. Al aplicar ste enfoque uniforme se presenta una falencia, cierto es que a los gerentes de las unidades de negocio se les evaluar a travs de una misma medida, pero no se puede identificar la estrategia que puede seguir la unidad de negocio en pos de alcanzar el objetivo. Por tanto, los ejecutivos al desarrollar objetivos financieros para su Cuadro de Mando Integral, deben determinarlas mtricas financieras apropiadas para su estrategia. Las medidas y los objetivos financieros juegan un doble papel: 1. Definen la actuacin financiera que se espera de la estrategia 2. Sirve como objetivo y medida final de todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando Cmo vincular los Objetivos Financieros con la Estrategia de la Unidad de Negocio Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase del Ciclo de Vida de un Negocio. La teora de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades pueden seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidacin, salida y liquidacin.

Se identifican tres fases: Crecimiento Sostenimiento Cosecha 1. Los negocios en Crecimiento se encuentran en la fase ms temprana de su ciclo de vida Sus productos y servicios se encuentran en un significativo potencial de crecimiento Para materializar ste potencial es posible que tengan que: a) Dedicar recursos considerables al desarrollo e intensificacin de nuevos productos y servicios b) Construir y ampliar las instalaciones de produccin c) Crear la capacidad de funcionamiento d) Invertir en Sistemas, infraestructura y redes de distribucin que apoyen la gestin con los clientes. Los negocios en la fase de Crecimiento pueden operar con un Cash Flow negativo y rendimientos muy por debajo del Capital invertido. El objetivo financiero general para las empresas en la fase de Crecimiento ser un porcentaje de crecimiento de venta en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionadas.

2. En la fase de Sostenimiento, las unidades de negocio de una empresa a) Continan atrayendo a los inversionistas y re inversionistas con la exigencia de obtener excelentes rendimientos sobre el Capital invertido. b) Mantienen su cuota de mercado y quizs lo incrementen de ao en ao c) Los proyectos de inversiones estn dirigidos a solucionar atascos (cuellos de botella) d) Ampliar la Capacidad y realzar la mejora continua en lugar de efectuar Inversiones con opciones de crecimiento y recuperacin que se efectuaba en la fase de crecimiento. En la fase de Sostenimiento se utiliza un objetivo financiero relacionado con la Rentabilidad, el que se sostiene por medio de la utilizacin de medidas relacionadas con los ingresos contables, los beneficios de explotacin y el margen bruto. Estas medidas consideran el Capital invertido en la unidad de negocios como dado y piden a los directivos que aumenten al mximo los ingresos que pueden generar dicho Capital. A las unidades de negocio ms independientes se les pide gestionar no slo los flujos de ingresos, sino tambin el nivel del Capital invertido en la unidad. En la fase de Sostenimiento las medidas utilizadas para estas unidades de negocios relacionan los ingresos contables obtenidos con el nivel de capital invertido. Medidas como los rendimientos sobre las inversiones, rendimientos sobre el capital empleado y el valor econmico aadido.

3. En la Recoleccin o Cosecha las unidades de negocio han llegado a la etapa madura del Ciclo de Vida. Cosechan las inversiones efectuadas en las dos fases anteriores Estos negocios ya no requieren inversiones importantes, slo las suficientes para mantener los equipos y las capacidades y no para ampliar o crear nuevas capacidades. Cualquier proyecto de inversin ha de ser por perodos de restitucin muy cortos y definidos. Objetivo principal es aumentar al mximo el retorno del Cash Flow a la corporacin. Los objetivos financieros generales en la fase de Cosecha seran el Cash Flow (antes de la depreciacin) y reducir las necesidades de capital circulante. Los objetivos financieros de las empresas en cada una de estas tres fases son diferentes: Los objetivos financieros en la fase de Crecimiento enfatizar en a) el crecimiento de las ventas b) en nuevos mercados y nuevos clientes c) Nuevos productos y servicios d) Mantener niveles de gastos adecuados para el desarrollo de productos y procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimientos de nuevos canales de marketing, ventas y distribucin Los objetivos financieros en la fase de Sostenimiento pondr nfasis en a) los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE b) los beneficios de explotacin y margen bruto c) los proyectos de inversin sern evaluados a travs de anlisis estndar de inversiones, tales como los flujos de caja actualizados d) Algunas empresas utilizarn indicadores financieros ms nuevos como el valor econmico aadido y el valor del accionista. e) Todas estas medidas representan el objetivo financiero clsico: obtener unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido en el negocio. Los objetivos financieros en la fase de Recoleccin o Cosecha pondr nfasis en a) El Cash Flow b) Cualquier inversin ha de tener restituciones de dinero seguras e inmediatas c) Los indicadores contables, tales como rendimientos sobre la inversin, el valor econmico aadido y los beneficios de explotacin, son menos relevantes, dado que en estas unidades de negocio ya se han realizado las grandes inversiones. d) El objetivo no es incrementar al mximo los rendimientos sobre las inversiones, sino animar a los directivos a buscar inversores adicionales, basndose en las proyecciones de rendimientos futuros. e) El objetivo es aumentar al mximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de las todas las inversiones que se han realizado en el pasado.

f) No habr, virtualmente, ningn gasto para investigacin y desarrollo, o para ampliar las capacidades, debido al poco tiempo de vida econmica que le queda a las unidades de negocio en fase de recoleccin.

El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, comienza con un dilogo activo entre el Director General y el Director Financiero de la Corporacin acerca de los objetivos y la categora financiera concreta de la unidad de negocio. Una progresin normal, que podra darse al cabo de los aos, traslada a las unidades desde la fase de crecimiento a la de sostenimiento, recoleccin y finalmente a la salida. Puede ocurrir que en un negocio que se encuentra en una fase madura de recoleccin, de forma inesperada puede encontrarse con un objetivo de crecimiento, esto provocado por un cambio en la tecnologa, de mercado o de regulaciones que pueden volver un servicio o producto maduro y transformarlo en uno con gran potencial de crecimiento. Esta transformacin cambia completamente los objetivos de inversin y financieros de la unidad de negocios. Esta es la razn por la que los objetivos financieros de todas las unidades de negocio deben ser revisados peridicamente, por lo menos una vez al ao a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera. La gestin del riesgo La gestin del riesgo es un objetivo adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad que la unidad de negocio haya elegido. Temas estratgicos para la perspectiva financiera Para cada una de las tres estrategias de Crecimiento, sostenimiento y recoleccin existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial: Crecimiento y diversificacin de los ingresos Reduccin de costos/mejora de la productividad Utilizacin de los activos/estrategia de inversin

Crecimiento y diversificacin de los ingresos

Implica la expansin de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor aadido y cambiar los precios de dichos productos y servicios. El objetivo de reducir costos y la mejorar la productividad supone esfuerzos para bajar los costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. En relacin a la utilizacin de los activos, los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante necesario para apoyar a un volumen y una diversidad del negocio dado. Tambin deben obtener una mayor utilizacin de los activos fijos, dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la actualidad no estn siendo utilizados en toda su

capacidad, utilizando en forma ms eficiente los escasos recursos y vendiendo aquellos activos que no proporcionan los rendimientos esperados. El indicador ms comn del crecimientos de los ingresos, tanto para las unidades en fase Crecimiento como en la de Recoleccin sera la Tasa de Crecimiento de las Ventas y la Cuota de Mercado para las regiones, mercados y clientes seleccionados.

Nuevos productos Los negocios en fase de crecimiento acostumbran a poner sus esfuerzos en la expansin de las lneas de productos existentes, o a ofrecer productos y servicios totalmente nuevos. Un indicador comn para ste objetivo es el porcentaje de ingresos provenientes de nuevos servicios y productos, introducidos durante un perodo especificado, digamos de dos o tres aos.

Nuevas aplicaciones El desarrollo de nuevos productos puede ser muy caro y ocupar mucho tiempo, es el caso de las empresas farmacuticas y de productos qumicos para la agricultura. Los negocios en fase de sostenimientos pueden creer que es ms fcil aumentar los ingresos gracias a productos existentes a los que se les encuentran nuevas aplicaciones, pero esto en realidad les exige a las empresas demostrar la eficacia de sta nueva aplicacin. Una medida til del Cuadro de Mando Integral para las nuevas aplicaciones de un producto ser el porcentaje de ventas. Nuevos Clientes y Mercados Hacer llegar productos y servicios existentes a nuevos clientes y mercados tambin puede ser una alternativa para el crecimiento de los ingresos. Una forma de medir los resultados de sta investigacin es a travs de los Indicadores como el porcentaje de ingresos provenientes de nuevos clientes, segmentos de mercado y regiones geogrficas. Muchos sectores se encuentran muy buen informado acerca del tamao del mercado total y su cuota relativa por participante. Un indicador muy utilizado es el Incremento de la cuota de segmentos seleccionados de mercado de una unidad. Ganar ventas pero perder cuota puede indicar problemas con las estrategias de la unidad o con el atractivo de sus productos y servicios.

Nuevas relaciones Algunas empresas han pretendido sacar partido de las sinergias de sus diferentes unidades estratgicas de negocio, haciendo que cooperen con el desarrollo de nuevos productos o en la venta de proyectos a clientes.

La experiencia de algunos negocios refleja la intencin de apartarse en forma abrupta de los sistemas de venta del tipo productos o servicios de consumo, impulsados esencialmente por el precio, para pasar a ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Es necesario distinguir qu cantidad de sus ventas proviene del ofrecimiento de precios competitivos, frente a las ventas que se hacen por ms de su valor nominal, o a travs de relaciones a largo plazo como resultado de los servicios con valor aadido. Nueva variedad de productos y servicios La idea es que las empresas elijan aumentar sus ingresos cambiando su variedad de productos y servicios, tomando como alternativa bajar los precios y arrebatarle los negocios a la competencia. Una forma de medir los resultados es medir el crecimiento de las ventas y el porcentaje de ventas totales en los segmentos seleccionados. Una nueva estrategia de precios El crecimiento de los ingresos, especialmente en unidades de negocios maduras y tal vez en la fase de recoleccin, puede conseguirse subiendo los precios de los productos, servicios y clientes cuando los ingresos no cubren los costos. Estas situaciones son ms fciles de detectar en la medida que las empresas aplican el mtodo de costos basado en la actividad (ABC), el cual permite medir los costos, beneficios e incluso a los activos utilizados en los productos, servicios y clientes individuales. La rentabilidad por producto, servicio y cliente, o los porcentajes de clientes y productos no rentables constituyen seales de que sera oportuno modificar los precios, o el xito o fracaso de estrategias anteriores. En los productos y servicios altamente similares, un simple ndice de precios para los ingresos netos por tonelada, el precio por visita o por unidad marcan el lmite de la tendencia en la estrategia de precios de una unidad de negocios y del sector.

Reduccin de costos/mejora de la productividad

El aumento de la productividad de los ingresos Las unidades de negocio que se hallan en fase de crecimiento es poco probable que estn muy enfocadas a la reduccin de costos. Los esfuerzos para reducir costos mediante una automatizacin especializada y procesos normalizados pueden entrar en conflicto con la flexibilidad permitida a los nuevos productos y servicios para los nuevos mercados. El objetivo de productividad para las empresas en la fase de Crecimiento debe concentrarse en: El incremento de los ingresos, para influir en los cambios de los productos y servicios con mayor valor aadido y Aumentar la capacidad de los recursos de personal y fsicos de la organizacin.

La Reduccin de los Costos Unitarios En las empresas en fase de Sostenimiento, el alcanzar un nivel de costos competitivos, mejorar los mrgenes de explotacin y controlar los niveles de gastos indirectos y de apoyo, contribuir en obtener mejores ratios de rentabilidad y de rendimiento sobre las inversiones. Como sea que el costo de realizar actividades o producir resultados puede utilizar recursos y actividades provenientes de variados departamentos de la organizacin, una forma de medir el costo es a travs de un sistema de clculo de costos orientado hacia el proceso y basado en la actividad. Mejorar el Mix de los Canales Algunas organizaciones poseen variados canales, a travs de los cuales los clientes pueden efectuar sus transacciones. El costo de una transaccin mediante el intercambio electrnico de datos (EDI), es mucho ms bajo que una operacin de compra tradicional que se hayan efectuado manualmente. Una forma recomendable para reducir costos es traspasar la relacin con clientes y Proveedores de canales de procesos manuales y de alto costo a canales de procesos electrnicos de bajo costo. Reducir los Gastos de Explotacin Muchas empresas estn intentando bajar sus gastos de venta, generales y administracin, el xito de ste esfuerzo puede medirse mediante el impacto porcentual sobre los costos o ingresos totales. Los objetivos de bajar los niveles de gastos han de ser equilibrados para no afectar el grado de reaccin de los clientes, calidad y actuacin, a fin de que sta disminucin de costos no afecte en los objetivos elaborados por la compaa. Una recomendacin es que las unidades de negocios no se enfoquen en reducir el gasto sino en fomentar la eficacia, aumentando la cartera de clientes, ventas, transacciones, productos nuevos, mejorar sus procesos, y tambin la eficiencia en el trabajo. Los anlisis de costos basados en las actividades permite obtener la relacin entre el gasto de los recursos indirectos, de apoyo y administrativos, las actividades y procesos realizados, y los resultados obtenidos.

Utilizacin de los Activos/Estrategia de Inversin

En sta etapa los rendimientos sobre el capital empleado, los rendimientos sobre inversiones y el valor aadido econmico entregan medidas generales del resultado de las estrategias financieras para fomentar los ingresos, minimizar los costos y la utilizacin de los activos.

Ciclo de Caja Una medida de la eficiencia de la gestin del capital circulante es el Ciclo de Caja, medido como la sumatoria de los das de costo de las ventas en existencia, el plazo de cobro menos el plazo de pago. El tiempo que transcurre entre la compra hasta que se efecta la venta, representa el tiempo en que el Capital se encuentra paralizado en las existencias. El Plazo de Cobro mide el tiempo que transcurre desde que se hace una venta hasta que se recibe el pago de los clientes. Este ciclo de Caja representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos a los proveedores de Input en cobros de los clientes. Algunas empresas operan con Ciclo negativo, es decir, pagan a los proveedores despus de recibir el dinero de los clientes. Mejorar la utilizacin de los Activos Otra forma de utilizar los activos pueden concentrarse en mejorar los procedimientos de inversin, mejorar la productividad de los proyectos de inversin, como acelerar los procesos, con el objetivo que los ingresos de dinero provenientes de estas inversiones lleguen ms pronto. Los rendimientos sobre las inversiones en activos intangibles, como investigacin y desarrollo, empleados y sistemas, fomentarn el rendimiento general sobre las inversiones de una organizacin. Objetivos e indicadores de la Gestin de Riesgo Se comprueba que adems de fomentar los rendimientos mediante el crecimiento, reduccin de los costos, mejorar la productividad y la utilizacin de los activos, la mayora de las unidades de negocio estn enfocadas en el Riesgo y la diversidad de beneficios. Un objetivo de ampliacin de las fuentes de ingresos puede aportar tanto a un objetivo de crecimiento como al de Gestin de Riesgo. Los pronsticos deficientes, especialmente cuando los resultados reales estn por debajo de lo esperado, conllevan a endeudamientos inesperados, y por ende, a un mayor riesgo. Otros objetivos financieros entregan incentivos para obtener objetivos para el crecimiento de los ingresos y el rendimiento sobre los activos, la fiabilidad de la previsin podra ser equitativa entre el objetivo de crecimiento y el de rentabilidad.