Formationgpao

Formation
GPAO
Propose par :
ALGIDE
Sige : LACHARD, 38 880 AUTRANS (Grenoble) Tl. : 04.38.49.90.15 Fax : 04.38.49.90.16 Email : info@algide.fr Web : www.algide.fr
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SOMMAIRE
Formation la GPAO V2
Introduction ........................................................................................................................... 4 Quest ce quune GPAO ? ................................................................................................. 4
I.
Nomenclatures .............................................................................................................. 6 I.1 Codification des articles .......................................................................................... 6 I.1.1 Rgles classiques de codification ................................................................. 6 I.1.2 Code interne et codifications annexes .......................................................... 7 I.2 Nomenclatures ........................................................................................................ 8 I.2.1 Compos, composant, lien ........................................................................... 8 I.2.2 Notion de niveau ........................................................................................... 8 I.2.3 Articles virtuels ............................................................................................. 9 I.3 Gammes ................................................................................................................10 I.3.1 Dlais ..........................................................................................................11 I.3.2 Phnomnes donnant k<1 ...........................................................................11 I.3.3 Phnomnes donnant k>1 ...........................................................................11 I.4 Exemple : les nomenclatures dans GEPMI ............................................................13 I.4.1 Paramtrage ................................................................................................13 I.4.2 Classement..................................................................................................13 I.4.3 Gammes ......................................................................................................14
II.
Gestion de production...................................................................................................15 II.1 Technique de planification ......................................................................................15 II.1.1 Dcoupage en tches ..................................................................................15 II.1.2 Charge et dlai ............................................................................................15 II.1.3 Allocation des ressources ............................................................................16 II.1.4 Lissage en parallle et lissage en srie .......................................................16 II.2 Construction du planning ........................................................................................17 II.2.1 Technique PERT .........................................................................................17 II.2.2 Diagramme de GANTT ................................................................................17 II.2.3 Reprsentation PERT et GRANTT ..............................................................18 II.3 Exemple : la planification par GEPMI .....................................................................21 II.3.1 Paramtrage ................................................................................................21 II.3.2 Dcoupage en tches ..................................................................................21 II.3.3 Planification au plus tard ..............................................................................21 II.3.4 OF (Ordre de Fabrication)............................................................................23
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III.
Gestion du stock ...........................................................................................................24
III.1 Notions de cots ....................................................................................................24 III.1.1 Cot de premire acquisition .......................................................................24 III.1.2 Cot de passation de commande ou de lancement en fabrication ...............24 III.1.3 Cot de possession .....................................................................................25 III.1.4 Cot de rupture............................................................................................25 III.1.5 Cot dobsolescence ...................................................................................25 III.1.6 Calcul de la quantit optimale d'approvisionnement ....................................25 III.2 Comment calculer les besoins ? .............................................................................26 III.2.1 MRP (Materials Requirements Planning) .....................................................26 III.2.2 JAT (Juste A Temps) ...................................................................................27 III.2.3 TOC (Theory Of Contraints).........................................................................28 III.2.4 CBN (Calcul du Besoin Net) ........................................................................29 III.3 Exemple : le calcul du besoin par GEPMI ...............................................................30
IV.
Interactions CBN-production ......................................................................................35
IV.1 Mouvements en gestion de production ...................................................................35 IV.2 Boucle CBN-Planification .......................................................................................37 IV.2.1 Respect des dlais ......................................................................................37 IV.2.2 Articulations CBN - Planification ..................................................................37
V.
Traabilit .....................................................................................................................38 V.1 Quest-ce que la traabilit ? ..................................................................................38 V.2 Exemple : la traabilit dans GEPMI ......................................................................40 V.2.1 Paramtrage ................................................................................................40 V.2.2 Gestion de la traabilit ...............................................................................40 V.2.3 Traage dun produit ....................................................................................41 V.2.4 Exemple de statistiques ..............................................................................42
Conclusion ...........................................................................................................................43 De la GPAO au PGI..........................................................................................................43 Exemple : GEPMI .............................................................................................................44
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INTRODUCTION
I.1 QUEST CE QUUNE GPAO ?
Un logiciel de GPAO, Gestion de la Production Assiste par Ordinateur, est un programme modulaire de gestion de production permettant de grer l'ensemble des activits, lies la production, d'une entreprise industrielle. En terme gnral, la gestion de production est charge d'organiser efficacement la fabrication et de prendre les dcisions ncessaires de faon raliser un certain nombre d'objectifs, on compte : Rduction des en-cours et des stocks; La bonne utilisation de l'ensemble des moyens de production; Rduction des cots de fabrication et les cots associs aux heures supplmentaires; Rduction des cycles de production des produits; Livrer les clients dans les plus brefs dlais; limination des documents papiers...
Un bon systme de gestion doit assurer une organisation rationnelle du systme de production afin d'aboutir un bon compromis entre ces objectifs qui peuvent tre contradictoires. D'une manire classique, tout systme de production est dcompos selon une approche systmatique en deux sous systmes : le systme physique de production dans lequel circulent les flux des matires et le systme de gestion dans lequel sont regroups les flux d'informations et de dcisions.
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Les interactions entre le systme de pilotage et le systme de production sont : Le systme de production est un ensemble de ressources (humaines et matrielles) permettant de convertir des matires premires en produits finis Le systme de pilotage fixe les ordres de gestion; des donnes rcupres par le sous systme informationnel sont traites par le sous systme dcisionnel afin de dfinir les dcisions qui garantissent le bon fonctionnement du systme physique compte tenu des multiples contraintes internes ou externes l'entreprise.
Le progrs considrable qu'a connu l'informatique a permis de consolider l'apport organisationnel de la fonction gestion de production qui est charge d'organiser la fabrication et de mettre en uvre les outils de planification les plus adapts au mtier de l'entreprise. En effet une intgration des diverses fonctions de la production depuis la conception jusqu' la livraison.
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II. NOMENCLATURES
II.1 CODIFICATION DES ARTICLES
Russir codifier les "articles" c'est sans doute tre capable de rpondre beaucoup de questions : que vendons-nous ? Quachetons-nous ? Que fabriquons-nous ? Ce produit est-il identique ou diffrent de tel autre ?... Une codification robuste des articles va permettre de poser les bases d'un projet de GPAO. Il faut savoir que cette tape n'est pas facultative car si l'informatique repose sur une codification "alatoire" celle-ci sera simplement inexploitable !
II.1.1 REGLES CLASSIQUES DE CODIFICATION

La codification de gauche droite selon une logique "descendante" est trs courante. Plus on avance de gauche droite, mieux on peut identifier l'article d'une manire unique. Le premier caractre peut signifier :

le code socit ou le code service si vous voulez compartimenter la base des articles en services de l'entreprise. le code "activit commerciale" : une lettre qui prcise la vie commerciale du produit (produit achet, produit vendu, produit interne sans existence commerciale)
Les caractres intermdiaires dcrivent l'article. Les caractres finaux sont moins significatifs La codification permet :

Une recherche rapide et structure des articles Une bonne communication entre les services commerciaux et la production Une base statistique puissante et simple exploiter
Mme si tous les programmes de GPAO rcents le permettent, on vitera dans le code :

Les espaces ( cause de la reprsentation par code barre) Les minuscules Tous les caractres bizarres
En revanche, l'alternance de chiffres et de lettres n'est pas pnalisante.
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II.1.2 CODE INTERNE ET CODIFICATIONS ANNEXES
Il est prfrable de mettre en place une codification interne la GPAO et indpendante du langage dj utilis par les clients ou les fournisseurs de la socit. Le code GPAO se distingue :

Du compte comptable associ au produit si celui-ci fait l'objet d'un achat (classe 6 en comptabilit) ou d'une vente (classe 7 en comptabilit) De la rfrence catalogue s'il s'agit d'un produit vendu par l'entreprise et figurant sur un catalogue des produits Du code de ce produit chez son fournisseur d'origine s'il s'agit d'un produit achet Du code de ce produit chez le client destinataire s'il s'agit d'un produit vendu De toute autre codification lie une norme, une convention
Souvent, le langage des fournisseurs et celui des clients sont imports dans l'entreprise et ils se mlangent avec le langage interne. Dans la mesure du possible, il faut se concentrer sur le code interne et s'affranchir des codifications provenant de l'extrieur de l'entreprise. Exemple : un article de ngoce ART1 Cet article figure sur un catalogue des produits sous la rfrence "REFART1". Il appartient une classe de produits normalis au niveau national "NF2003-5". Sa vente fera l'objet d'une ventilation sur le compte 701510. Chez vos fournisseurs FOURNI1 et FOURNI2, cet article s'appelle respectivement "REFFOU45" ou "REFFOU78". Chez vos clients CLIENT1, CLIENT2, CLIENT3, cet article s'appelle respectivement "REFCLIE54", "REFCLIE21", "REFCLIE98".
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II.2 NOMENCLATURES
II.2.1 COMPOSE, COMPOSANT, LIEN
Une nomenclature lmentaire est au minimum constitue d'un compos et d'un composant. Les notions de compos et de composant sont relatives au niveau de l'article et ne concernent qu'un lien en particulier. A l'intrieur d'une nomenclature multi-niveau, un lment peut tre en mme temps compos et composant. Remarque : Ds qu'un changement d'tat (transformation, usinage...) implique un changement de code article, ce changement d'tat peut et doit tre modlis par une nomenclature.
II.2.2 NOTION DE NIVEAU

Le niveau d'un article situe cette pice dans la nomenclature, il indique quelle tape on se trouve dans l'laboration du produit. Il reflte la complexit de la pice, ainsi que le chemin parcourir pour atteindre le produit fini.
Le produit fini (qui n'entre dans aucun compos) est considr de plus haut niveau (niveau N) et les composants sont de niveaux N-1, N-2, ainsi de suite jusqu'au niveau 0 des composants et matires premires lmentaires. Remarque : Dans la plupart des entreprises, le nombre de niveaux ne dpassent pas 4 ou 5. Les cas les plus complexes (aronautique, lectronique, automobile) atteignent 13 15 niveaux. Page 8 sur 44
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II.2.3 ARTICLES VIRTUELS
Les articles virtuels (ou fantmes) sont des composs qui n'ont pas d'existence physique. Leur raison d'tre est uniquement la constitution d'une nomenclature complexe. Exemple :
Au montage final de ce produit complexe, le monteur doit fixer les canalisations du circuit hydraulique externe. Chaque tuyau se fixe individuellement un emplacement prvu. On dfini un article virtuel "Canalisations externes" constitu de l'ensemble des tuyaux fixer. Cet article n'existe pas car les tuyaux ne sont pas solidaires et ne constituent pas ensemble un article identifiable. Mais il est astucieux de le dfinir pour plusieurs raisons :

La nomenclature est plus lisible Les tuyaux sont fixs sur le systme au mme moment, les magasiniers vont donc prparer une caisse contenant l'article "Canalisations externes" pour faciliter le travail du monteur.
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II.3 GAMMES
La gamme de fabrication d'un article est la liste ordonne des oprations effectuer pour amener le produit dans son tat final. Les oprations de la gamme comportent :
Le poste sur lequel doit se drouler la tche : Selon le niveau de prcision que l'on souhaite obtenir au niveau de la charge d'atelier, du calcul du cot de fabrication, de la traabilit de la fabrication, le poste correspondra une machine, un groupe de machines homogne ou mme un atelier entier. Le temps fixe : C'est le temps ncessaire pour prparer l'opration (prparation du poste, rglage, montage d'outils...). Ce temps ne dpend pas de la quantit produire. Le temps unitaire : C'est le temps ncessaire pour fabriquer une pice, une fois que le poste est prt. Des commentaires : La gamme opratoire est simplement un outil de gestion qui doit trs souvent tre accompagn d'autres documents plus prcis et plus techniques (plan de dtail, plan de montage, gamme d'usinage, programme de machine commandes numriques, la liste des outillages ncessaires...) Les commentaires peuvent donc tre utiliss pour inventorier tous ces documents.
Exemple : Gamme d'une pice de tlerie

N Op Poste Opration type Tps fixe HHCC 0.35 0.30 Tps unitaire HHCC 0.0303 0.0900 Commentaires
10
TRUMPH 3030 Perage Taraudage
Poinonnage Perage
Programme 92000701
Machine
20
13 3.4 Fraises 90 d'aprs Norme DIN74 Am3 Brossage des faces non protges si ncessaire Pliage suivant 92000701 Plan
30
Ebavurage Presses plieuses Contrle interne Emballage
Brossage Pliage Contrle Agent Qualit Emballage
0.00 0.60 0.00 0.10
0.0350 0.0000
40
50
Contrle de Fabrication 0.0500
60
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II.3.1 DELAIS
A l'aide des gammes, il est possible de calculer un dlai pour une quantit qt de pices produire : D(Qt)=(Tps_fixe_Op1+Qt*Tps_unit_Op1+Tps_fixe_Op2+Qt*Tps_unit_Op2+...)*k Exemple : Avec l'exemple prcdent pour 12 pices fabriquer et un coefficient de 1.3, soit une majoration de 30%, on a : D(12) = (0.35 + 12*0.0303 + 0.30 + 12*0.0900 + 0.00 + 12*0.0100 + 0.60 + 12*0.0350 + 0.00 + 12*0.0000)*1.3 = 4.20 Heures Bien que cette formule soit rapide (et largement employe dans les logiciels de gestion de production) elle doit tre utilise avec prcaution car elle ne tient pas compte de nombreux phnomnes rels qui perturbent cette quation idale. Toute la difficult dans le calcul des dlais se situe dans l'valuation du coefficient k.
II.3.2 PHENOMENES DONNANT K<1

Succession de plusieurs fabrications avec les mmes rglages machine : on peut supprimer du dlai tous les temps de rglage et de prparation de poste. Chevauchement d'oprations : pour certaines fabrications en srie, l'opration N+1 peut commencer avant que l'opration N soit termine.
II.3.3 PHENOMENES DONNANT K>1

Dure ou frquence exceptionnelle de panne du poste (panne machine, manque de personnel...) Temps d'attente : attente d'un composant pour raliser l'opration, attente de la libration du poste. Problmes de surface de stockage, problme de transitique
Pour calculer le dlai, d'autres mthodes sont possibles :

L'exploitation de l'exprience L'exploitation d'un modle de simulation d'atelier l'aide d'un logiciel spcifique
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Remarques : La gamme opratoire, plus encore que la nomenclature est outil "corporatiste" qui prend des formes diffrentes dans chaque mtier. Ainsi dans la coutellerie, les oprations sont appeles des rangs. Cependant, les gammes de fabrication telles qu'elles sont employes dans l'industrie automobile et la mcanique gnrale sont largement applicables. Il ne faut surtout pas prvoir les temps d'attente dans la gamme ! Les temps d'attente sont une consquence issue des phnomnes perturbateurs comme l'absence d'un composant ou l'indisponibilit d'un poste. C'est la planification qui doit mettre en vidence ces temps d'inactivit.
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II.4 EXEMPLE : LES NOMENCLATURES DANS GEPMI
II.4.1 PARAMETRAGE
Avant de commencer, il est ncessaire de dfinir le mode dutilisation des nomenclatures dans les tables des paramtrages : autorisations de modification, autorisation de suppression, calcul du poids, etc
II.4.2 CLASSEMENT
Dans GEPMI, les nomenclatures sont classes en niveau : les produits finis les ensembles ou semi finis les articles ou matire premire
Remarques : Tous les cas de nomenclatures peuvent tre grs car il est possible dimbriquer des ensembles
Remarques : Les 3 niveaux facilitent la mise en place de la nomenclature et amliorent la dfinition des modes de fabrication. Cependant, dans certaines configurations, ces niveaux ne sont pas tous indispensables. Seule lexistence du produit, mme sans nomenclature, est indispensable. Un sous-traitant peut trs bien tre un fournisseur pour des semi finis et/ou des produits (cas du ngoce).
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De plus, chaque niveau est lui-mme class en familles et sous familles, afin de faciliter les recherches et doptimiser les analyses.
II.4.3 GAMMES
Le mode de production des semi finis et des produits peut tre li une gamme opratoire, le module des gammes est entirement paramtrable Remarques : Une gamme contient une liste ordonne doprations. Les gammes sont classes par famille et sous famille. Les groupes de comptences contiennent des ressources classs par priorit. Les ressources sont de types personnels ou quipements pour des raisons spcifiques chaque type. Les ressources sont classes par famille et sous famille. Elles seront utilises lors de la ralisation des OF.
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III. GESTION DE PRODUCTION
III.1 TECHNIQUE DE PLANIFICATION

Tout le jeu d'une planification est d'optimiser ces quatre paramtres, sachant que :

Les ressources sont limites La dure doit tre la plus courte possible Le bnficiaire du projet exigera toujours une qualit sans reproche Le primtre est parfois immuable
III.1.1DECOUPAGE EN TACHES
Les diffrentes techniques de planification reposent toutes peu ou prou sur un dcoupage du projet en tches lmentaires. Ces tches sont ensuite ordonnances, c'est--dire positionnes dans l'ordre logique de ralisation ou de fabrication (on doit pltrer les murs d'une maison avant d'appliquer les peintures). Ce sont ensuite ces diffrentes tches qui font l'objet d'une planification. Il est donc essentiel que le dcoupage soit le plus pertinent possible : on pourra se tromper sur l'estimation de la charge d'une tche et sur sa planification avec une marge d'erreur plus ou moins grande, mais si une tche a t oublie lors du dcoupage, la marge d'erreur sera, l, de 100% !
III.1.2CHARGE ET DELAI
Une fois le dcoupage en tches obtenu (il peut tre ralis de manire itrative) on procde :

A l'estimation de la tche : quelle en sera la charge, le dlai, le cot, A la planification de la tche : quand dbute-t-elle, quand se termine-t-elle, A l'allocation des ressources : par qui est-elle ralise, avec quels moyens.
L'estimation peut se faire, de manire complmentaire :

En charge : combien de temps faut-il pour mener bien cette tche (par exemple, il faut 9 mois pour faire un bb) En dlai : si les ressources taient quasi-infinies mais utilises de manire conventionnelle et usuelle, combien de temps s'coulerait-il raisonnablement entre le dbut et la fin de la tche (dans notre exemple, mme si l'on disposait de nombreuses mamans, il faudrait toujours 9 mois pour faire un bb).
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III.1.3ALLOCATION DES RESSOURCES
Toute planification labore laide de ces diffrentes techniques ou mthodes (souvent utilises conjointement) doit tre vrifie sous un autre aspect : le taux doccupation des ressources. Pour ce faire, on traduit le planning gnral du projet en autant de plannings dtaills individuels que de ressources affectes sur le projet, ces plannings individuels permettent de vrifier un certain nombre de contraintes dorganisation du projet :

Les ruptures de charge : les personnes affectes sont-elles occupes 100% durant tout le temps o lon a besoin delles ? Le taux de charge : certaines ressources ne sont peut-tre pas utilisables 100% de leur temps (runions extrieures, fonctions de support, affectations partielles, ) La monte en charge progressive : l'arrive et la mobilisation des effectifs sur le projet doit suivre une courbe en cloche afin de faciliter la gestion des ressources humaines (intgration dans les quipes, formation ou apprentissage, ...).
III.1.4LISSAGE EN PARALLELE ET LISSAGE EN SERIE

Le lissage de charge consiste liminer les surcharges issues d'une premire planification en capacit infinie. Une action possible dans le lissage de charge est le lissage dit en "parallle". C'est dire, qu'en cas de surcharge de poste, on affectera la charge un poste quivalent pour l'opration. C'est pourquoi il est intressant de regrouper au pralable les postes de charge dans des familles de postes interchangeables. Une fois ce regroupement effectu, on pourra substituer au poste surcharg un poste de la mme famille. Si tous les postes d'une mme famille de postes interchangeables sont surchargs sur une priode donne, cela signifie que seul le lissage "en srie" (dcalage dans le temps de l'opration) pourra annuler la surcharge.
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III.2 CONSTRUCTION DU PLANNING
La construction du planning passe par la modlisation du rseau de dpendance entre tches sous forme graphique. Il sagit dune dcomposition structure du travail. Il faut dcomposer le projet en sous-ensembles plus simples. Plusieurs reprsentations existent, la base de toute construction de planning : La technique PERT : mthode des potentiels tape et planning des tches La technique GANTT : planning barres
III.2.1TECHNIQUE PERT
La technique PERT est une technique amricaine de modlisation de projet qui vient de lamricain Program Evaluation and Review Technique, ou technique dvaluation et de rvision de Programme. Elle consiste mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs tches qui grce leurs dpendances et leur chronologie permettent davoir un produit fini. Les caractristiques de PERT sont les suivantes :

Les tches sont reprsentes par des flches Le rseau visualise des dpendances entre tches
Remarques : Une des limites de la technique PERT est quil ny pas de reprsentation de notion de dure et de date. Parmi tous les chemins d'un graphe il en existe un appel chemin critique qui relie les tches "critiques" qui sont les tches dont le retard impliquera un retard effectif du projet on dtermine ce chemin critique avec les paramtres suivants :
Dates au plus tt : dbut (D+tt) et fin (F+tt) Dates au plus tard : dbut (D+tard) et fin (F+tard) Marge : (D+tard) - (D+tt) = (F+tard) - (F+tt)
On se placera dans l'hypothse o il n'existe que des liens fin -> dbut. Le chemin critique est alors le chemin le plus long.
III.2.2DIAGRAMME DE GANTT
Le diagramme de GANTT est la technique et reprsentation graphique permettant de renseigner et situer dans le temps les phases, activits, tches et ressources du projet. En ligne, on liste les tches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les tches sont reprsentes par des barres dont la longueur est proportionnelle la dure estime.
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Les tches peuvent se succder ou se raliser en parallle entirement ou partiellement. Ce diagramme a t conu par un certain Henry L. GANTT (en 1917) et est encore aujourd'hui la reprsentation la plus utilise. Remarques : Si cet outil est le seul qui permette de grer l'utilisation des ressources, il est malgr tout limit : La prcision dpend du trac, Si des tches de dures trs diffrentes font partie du mme ordonnancement, le choix de l'incrment minimum des temps (l'chelle) est difficile, voire impossible, Si le nombre de ressources est grand, la mise jour devient inhumaine.
III.2.3REPRESENTATION PERT ET GRANTT

La construction d'un entrept est dcoupe en dix tches dont les caractristiques sont donnes dans le tableau suivant : Tches A B C D E F G H I J Nature acceptation des plans par le propritaire prparation du terrain commande des matriaux creusage des fondations commande des portes et fentres livraison des matriaux coulage des fondations livraison des portes et fentres pose des murs, de la charpente et du toit mise en place des portes et fentres A A, B A C D, F E G H, I Prdcesseurs Dure en jours 4 2 1 1 2 2 2 10 4 1
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Le diagramme de Pert est (chemin critique en rouge) :
L'affectation des ressources est :
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Elle correspond au diagramme de Gantt suivant :
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III.3 EXEMPLE : LA PLANIFICATION PAR GEPMI
III.3.1PARAMETRAGE
Avant de commencer, il est ncessaire de dfinir le mode de planification dans les tables des paramtrages : Sur charge finie / infinie A partir du jour mme Jusqu la veille du dpart
III.3.2DECOUPAGE EN TACHES
Pour que GEPMI propose une proposition de planification au plus prs de la ralit, il est ncessaire de renseigner au plus juste la nomenclature. Pour cela, il faut identifier : Les lments, niveau par niveau, qui entre dans la composition du produit Les diffrents ateliers intervenant dans la ralisation de chaque lment. Lordre de passage de chaque lment sur les diffrents ateliers Pour chaque atelier, les temps unitaires ainsi que les temps fixes Pour chaque lment et chaque atelier, les composants sortir
Remarques : Pour que GEPMI puisse calculer les cots de revient, il est ncessaire de renseigner au plus juste le cot horaire de chaque atelier. Pour connatre les dates dapprovisionnements, il suffit de renseigner les dlais moyens dapprovisionnement de chaque composant.
III.3.3PLANIFICATION AU PLUS TARD

Dans GEPMI, la planification est ralise l'enregistrement de l' A.R. commande client. Il calcule ainsi la charge de travail de chaque atelier jour par jour partir de la date de livraison moins les dlais de transport.
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Pour rpartir la charge entre les ateliers lment par lment, GEPMI commence par planifier le dernier atelier du produit jusquau premier atelier de lensemble de plus bas niveau. La planification est dite arrire .
Remarque : Si GEPMI narrive pas rpartir la charge planifier entre la date de Mise Disposition et la date du jour, un avertissement de surcharge sera affich sur la commande ainsi que sur la ligne du (des) produit(s) concern(s).
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III.3.4OF (ORDRE DE FABRICATION)
GEPMI propose un module de planification plus volu avec la gnration dO.F.. Un O.F. est un cas particulier dordre, dans le domaine de la fabrication. Un OF est un ordre donn la production de fabriquer un certain nombre dlments pour une date dtermine sur un atelier. Le lancement dun ordre de fabrication peut tre fait soit la validation de la commande soir lors de lancements en production partir du plan directeur de production. Sur chaque O.F. on retrouve les informations suivantes : La gamme associe (sil y en a une); Les temps et quantits prvues; La liste des composants prvus ; Le planning qui lui est associ.
La traabilit est un lment essentiel de la gestion de production. Aussi, est-elle intgre de manire standard dans les processus de gestion de GEPMI. La traabilit est effectue sur lensemble de la gamme de fabrication depuis les matires premires jusquaux produits finis.
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IV . GESTION DU STOCK
La gestion de production fait intervenir plusieurs reprises le stockage des produits (achets ou fabriqus). La gestion de production est obligatoirement accompagne d'une gestion de stock, qui elle-mme, fait l'objet d'une littrature volumineuse. Mais on peut dire en simplifiant le problme complexe de la gestion de stock que les niveaux de stock doivent viter deux situations problmatiques : Trop de stock : gnre des cots pour l'entreprise Pas assez de stock : provoque une rupture et brise le flux de la gestion de production Pour optimiser les cots, il est ncessaire de rpondre aux questions : "quand approvisionner ?" et "combien approvisionner ?".
IV.1 NOTIONS DE COUTS
Acheter des produits, ou les mettre en fabrication et le simple fait de possder en stock des produits cote l'entreprise. Classiquement on peut diviser le cot complet d'approvisionnement d'un article en ces diffrents types de cots :
IV.1.1 COUT DE PREMIERE ACQUISITION Aprs la dcision de premire acquisition, le gestionnaire doit : Codifier larticle Consulter et slectionner les fournisseurs potentiels pour un article achet Rdiger la gamme et la nomenclature pour un article fabriqu
Les commandes ou fabrications suivantes seront ensuite moins coteuses.
IV.1.2 COUT DE PASSATION DE COMMANDE OU DE LANCEMENT EN FABRICATION

Il comprend : Des cots administratifs de passation de commande (personnel administratif, cots d'imprimerie, frais de port et d'emballage) Les cots de rception et de contrle des articles
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IV.1.3 COUT DE POSSESSION
Il comprend lensemble des cots de fonctionnement des magasins : salaires, loyer et chauffage, entretien des locaux, engins de manutention, informatique, assurances, pertes et dtriorations
IV.1.4 COUT DE RUPTURE

Pour viter les ruptures prjudiciables, soit la vente soit latelier, on institue pour chaque article un stock de scurit.
IV.1.5 COUT DOBSOLESCENCE

Il est li au vieillissement de certains articles quon ne peut plus vendre ou consommer en fabrication.
IV.1.6 CALCUL DE LA QUANTITE OPTIMALE D'APPROVISIONNEMENT

La quantit optimale (ou conomique) est la quantit lance ou commande, qui minimise la somme des cots des stocks. Si lon ne considre que les cots de possession et de passation de commande, on voit que cette quantit conomique rsulte dun compromis. En effet, les cots de possession augmentent avec la quantit du stock. Il faudrait, pour les rduire, multiplier les petites commandes. Les cots de passation de commande augmentent avec le nombre de commandes. Il faudrait, pour les rduire, ne passer que de grosses commandes. Remarque : Trop de contraintes relles imposes par la technologie de l'atelier, par la configuration des ateliers et des surfaces de stockage, ou imposes par les fournisseurs (seuil de commande) empchent l'application de la formule. On se contentera donc, au mieux, de fixer la quantit conomique proximit du rsultat optimal de la formule. La formule offre en effet une "zone" conomique. Les stocks sont tenus pour les articles / matires premires, les semis finis / ensembles et les produits. Les stocks peuvent tre grs en multi-sites. Les principales informations de stock sont visibles depuis la fiche stock.
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IV.2 COMMENT CALCULER LES BESOINS ?
Le calcul des besoins est utilis pour : un pilotage de la production en flux pouss (approche M.R.P.I M.R.P. II), plan directeur de production d'un flux tir (approche JAT - mthode KANBAN). le pilotage de la production en flux synchronis (approche T.O.C.)
Ce calcul est tabli partir d'une part, des nomenclatures de production listant les composants des articles commercialiss et d'autre part de prvisions commerciales ou du plan directeur de production ou encore du carnet de commande exprimant les besoins commerciaux.
IV.2.1 MRP (MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING)

La planification des besoins en composants MRPI (Material Requirements Planning) est la premire application industrielle de la gestion intgre des flux de fabrication. Mise au point dans les annes 1960 par Joseph Orlicky, l'ide principale de l'approche tait de dvelopper les matires chelonnes afin de couvrir les besoins d'une demande dpendante. En fait, le calcul des besoins en composants dmarre des exigences du plan directeur de production, utilise les nomenclatures et prend la situation des stocks pour enfin gnrer les besoins non couverts. En rsum, MRPI permet de prvoir juste ce qu'il faut acheter et fabriquer au moment opportun tout en supposant que les capacits disponibles sont infinies. Le champ d'application a t tendu et le MRPII (Manufacturing Resource Planning) vient pour constituer l'ensemble des rgles de jeu afin de planifier et contrler toutes les ressources (humaines, matrielles, financires...) d'une entreprise industrielle. Le systme s'appuie sur la mthodologie MRPI pour crer le module Plan Directeur de Production avec comme ide de base d'ajuster la charge en fonction de la capacit disponible.
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. D'une manire gnrale, M.R.P. est une technique de planification prvisionnelle et centralise valable pour un horizon moyen ou long terme. Elle est capable, avec le dveloppement des programmes informatiques, de grer un grand nombre de rfrences et d'mettre les documents ncessaires au lancement en fabrication. Nous pouvons compter parmi les avantages de M.R.P, la rduction des stocks, une meilleure utilisation des ressources et la rduction des dlais de livraison. M.R.P. est donc un systme de gestion trs puissant qui est la base des applications informatiques de gestion de production assiste par ordinateur et les logiciels de GPAO les plus reprsentatifs et les plus utiliss sont conus autour de cette technique.
IV.2.2 JAT (JUSTE A TEMPS)

Vers la fin des annes 1970, les Japonais ont prouv leur puissance de production en termes de productivit et de qualit en mettant en application la philosophie dite Juste A Temps (JAT). L'approche repose sur l'ide de Kiichiro Toyoda qui dit Si l'on obtient ce dont on a besoin, au moment ou on a besoin et dans les quantits dsires, on limite tous les gaspillages et incohrences, et l'efficacit de la production en sera amliore . Dans la pratique JAT utilise la technique kanban qui permet la rgulation de la production sur la base d'informations mises jour en temps rel. A l'inverse de l'approche MRP, le systme de pilotage est dans ce cas dcentralis et les ordres de gestion sont dclenchs par le poste aval, autrement dit, par le poste demandeur de la rfrence.
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Plusieurs tudes menes par diffrents chercheurs dans le cas des entreprises amricaines ont prouv l'amlioration des performances de la production par l'application du principe JAT. La cl de russite rside dans le suivi des rgles d'organisation suivantes : Si l'on obtient ce dont on a besoin o on a besoin et dans les quantits dsires, on limite tous les gaspillages, et l'efficacit de la production en sera amliore. Amlioration continue du systme productif en identifiant les problmes pour les rsoudre; L'importance du facteur humain et la dcentralisation du pilotage du systme productif fait que le JAT responsabilise les hommes. Un intrt particulier est accord la formation des oprateurs afin qu'ils puissent dcider de manire autonome des actions d'amlioration ncessaires. La polyvalence et l'exprience varie concernent tout le monde dans l'intrt d'accrotre la flexibilit, la communication et la crativit.
Enfin, pour fonctionner le JAT requiert un environnement stable et suppose une certaine rgularit de la demande. Il est noter que JAT et kanban ne sont pas synonymes. Le kanban est une technique ou une ralisation pratique de la philosophie JAT.
IV.2.3 TOC (THEORY OF CONTRAINTS)

Le systme de gestion par les contraintes (OPT) est le prolongement logique du MRP et du Kanban. C'est donc "le" systme de gestion juste temps puisqu'il s'adapte tous les types d'entreprises mme celles qui n'anticipent pas la production (travail la commande). Lide de base de TOC est que le dsquilibre des capacits est invitable. En effet, tout systme de gestion de production pour objectif daugmenter le volume de production et en mme temps rduire les niveaux des stocks et les dpenses dexploitation. Seulement, dans la pratique, deux points empchent datteindre ces objectifs : les contraintes qui obligent avancer ou reculer les tches et les fluctuations alatoires de la demande. Partant de cette ide, cette approche admet que la performance dune usine est dtermine par les postes de travail o les ressources fonctionnant capacit limite (ressources goulots) et qui fixent le volume de production maximum. La mthode TOC cherche par consquent tablir ladquation entre la capacit des moyens de production et la demande en produits finis travers ltude des goulots dtranglement. Le principe consiste identifier les ressources de telle sorte que le volume soit maximum. La mthode dveloppe autour de cette approche se base une devise : La somme des optimums locaux n'est pas l'optimum du systme global et sur 9 rgles. Parmi les principales rgles on cite : Utiliser toutes les ressources 100% ne permet pas damliorer la production mais entrane un surplus de stock qui est source de gaspillage. Une heure perdue sur un goulot est une perdue pour tout le systme, alors quune heure conomise sur un non-goulot nest quun leurre.
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IV.2.4 CBN (CALCUL DU BESOIN NET)
Le calcul des besoins a pour objectif de dfinir les quantits d'article produire et acheter. Il gnre des propositions d'ordre de fabrication et des propositions d'ordre d'achat avec une quantit et un dlai respecter pour satisfaire les besoins. Besoins Nets = Besoins Bruts - Articles Disponibles Avec la mthode MRP : Les seuls besoins faisant l'objet d'une estimation probabiliste sont les besoins externes Les besoins induits sont calculs, c'est la notion retenir en priorit
Pour dfinir des propositions de fabrication ou d'achat, le calcul des besoins va tenir compte : Du stock actuel Des ressources (fabrication en cours, approvisionnement en cours) Du stock minimum de scurit Des quantits de lancement pour les produits fabriqus et des quantits convenues avec le fournisseur pour les produits achets
L'algorithme du calcul commence par faire la liste des besoins externes. Si le calcul fait des propositions sur des articles composs, ces derniers sont dcomposs et le calcul excute le mme processus sur chaque composant.
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IV.3 EXEMPLE : LE CALCUL DU BESOIN PAR GEPMI
Dans GEPMI, le calcul du besoin peut tre fait selon diffrents critres : Rupture du magasin immdiate : la quantit en magasin est infrieure la quantit minimum dclare dans la nomenclature Final ralis : fonction du maximum entre carnet et plan directeur, et des rceptions et des lots raliss. Final prvu : fonction du maximum entre carnet et plan directeur, et des achats et des OF prvus. Carnet : rupture en fonction du carnet de commande uniquement. Composants OFs : Calcule le besoin en composants des OFs qui sont de l'tat : 'Attente' jusqu' l'tat 'En cours'. Le calcul est fait en fonction de la quantit prvue dduction faite de la sortie effectue. Le calcul concerne tout les OFs, dont la date de dbut de production est prvue jusqu' la date 'Date fin'. Seuls les lments pouvant tre approvisionns chez un fournisseur sont affichs.
Pour simplifier, prenons comme exemple une socit qui commercialise des produits informatiques qu'elle assemble partir de composants de base dont elle s'approvisionne au fur et mesure de ses besoins.
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On va chercher tablir une planification des ordres d'approvisionnements des composants de base en fonction du carnet de commande et du plan directeur, soit sur le critre du final prvu. Nous ne nous intresserons qu' un seul produit. Il sagit dun mini-rseaux pour lesquels le code des articles et la nomenclature, limite aux composants principaux, sont les suivants : Dsignation des articles Mini rseaux Console Serveur Floppy360Ko Microprocesseur Disque dur 30Mo Carnet de commandes mensuelles relatives : Code A B C D E F et prvisions N mois Demande produit A Prvisions 1 de 100 100 2 70 100 3 130 150 4 200 150
Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit des prvisions commerciales, soit du plan directeur de production, soit du carnet de commande. Pour notre exemple, le besoin brut de l'article A est, pour chaque priode, identique celui exprim par le carnet de commande. Pour notre exemple, le besoin brut de l'article A est, pour chaque priode, identique celui exprim par le carnet de commande. N mois BB AD A BN OP 1 100 18 82 82 2 100 7 93 93 3 150 21 119 119 4 200 3 197 197 BB : Besoin Brut AD : Article Disponible BN : Besoin Net OP : Ordre Prvisionnel
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Remarque :
Dans la quantit darticles disponibles, on compte les achats dj prvus pour larticle dans la priode.
Pour notre exemple le calcul des besoins bruts pour chaque priode pour les articles B et C s'exprime de la manire suivante :
Besoin brut de B = Ordre prvisionnel de A x coefficient de montage de B /A Besoin brut de C = Ordre prvisionnel de A x coefficient de montage de B /A
Les rsultats pour les quatre mois sont fournis par le tableau :
N mois A -
2 93
OP 82 BB
119 197
246 279 357 591 12 51 23 85 234 228 334 506 82 3 79 93 71 22 119 197 36 83 78 119
A*3 AD BN BB
C A*1 AD BN
Les priodes auxquelles sont attribus les besoins bruts et nets des articles sont des dates d'exigibilit de ces articles. Par contre les priodes auxquelles sont attribus les ordres prvisionnels sont les dates de lancement des ordres de fabrication, d'assemblage, d'approvisionnement ou de sous-traitance de ces mmes articles.
Les dlais d'assemblage des sous-ensembles partir des composants sont de 2 mois pour le sous-ensemble B et de 1 mois pour le sousensemble C. Les ordres prvisionnels de B doivent donc tre dcals de 2 mois en amont par rapport aux besoins nets. Pour ceux de C le dcalage sera d'un mois. Voici le rsultats : tableau des
N mois A OP BB B A*3 AD BN OP BB C A*1 AD BN OP
10 -
11 -
12 -
1 82
2 93
119 197
246 279 357 591 12 51 23 85 234 228 334 506
234 228 334 506 79 82 3 79 22 93 71 22 83
119 197 36 83 119 78 119 -
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Les besoins bruts des articles D, E et F de niveau 2 se dduisent des besoins nets exprims par les ordres prvisionnels des articles B et C de niveau 1, affects des coefficients de montage des articles de niveau 2. Besoins bruts de l'article D : Ils proviennent exclusivement des besoins nets exprims dans les ordres relatifs l'article B de niveau 1. Besoins bruts de l'article E : Les besoins bruts de l'article E proviennent de deux sources savoir B et C. Besoins bruts de F : Ils se dduisent de la mme manire partir des ordres prvisionnels de C dont dpend F.
N mois B C OP OP BB D B*2 AD BN B*1 E + C*1 BB AD BN BB F C*1 AD BN
10 -
11 234 468 163 305 234 97 137 -
12 228 79 156 174 0 78+79 25 132 79 8 71
1 334 22 668 32 636 334+22 81 275 22 31 0
2 506 83 1012 253 759 506+83 310 279 83 12 71
3 119 119 12 107 119 56 63
4 -
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Les dlais d'obtention des articles de niveau 2 tant uniformment de 1 mois, le tableau des besoins nets (BN) et des ordres prvisionnels (OP) est le suivant : N mois B C OP OP BB D B*2 AD BN OP B*1 E + C*1 BB AD BN OP BB F C*1 AD BN OP 10 11 234 468 163 305 12 228 79 456 174 282 636 228+79 25 282 275 79 82 0 19 1 334 22 668 32 636 759 334+22 81 275 279 22 3 19 71 2 506 83 1012 253 759 506+83 310 279 107 83 12 71 63 119 12 107 119 56 63 3 119 4 -
305 282 234 97 137
137 282 0
Remarque : Dans cet exemple, nous avons cr des ordres prvisionnels gaux aux besoins nets. Pourtant, les ordres prvisionnels peuvent tre diffrents des besoins nets pour des commodits d'approvisionnement en particulier : Groupements de commande, Conditionnements des produits, Lots conomiques....
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V. INTERACTIONS CBN-PRODUCTION
V.1 MOUVEMENTS EN GESTION DE PRODUCTION
S'il fallait rsumer la gestion de production en un paragraphe, la prsentation des "mouvements fondamentaux de la gestion de production" pourrait bien convenir. Quatre flux physiques (appels mouvements) classiques des entreprises industrielles sont l'objet de la gestion de production (aussi bien "assiste par ordinateur" que dans sa forme manuelle) : L'expdition des produits finis au client externe La rception d'ordre de fabrication La consommation de composants par l'atelier La rception de marchandise de chez le fournisseur externe
Chacun de ces flux physiques fondamentaux est la ralisation d'un "mouvement prvisionnel" antrieur au mouvement physique. Les quatre mouvements prvisionnels fondamentaux sont respectivement : La rservation (grce un bon de commande) des produits finis par le client externe La dclaration d'un ordre de fabrication par un service ordonnancement / lancement de l'entreprise La rservation des composants par les ordres de fabrication dclars L'attente de marchandise (grce un bon de commande) de chez le fournisseur
Flches vertes : mouvements physiques Flches jaunes : Mouvements prvisionnels
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Remarque :
Dans le schma prcdent, on retrouve une relation client / fournisseur entre : Le fournisseur externe et le stock de matire premire Le stock de matire premire et l'atelier L'atelier et le stock de produits finis Le stock de produits finis et le client externe Chacune de ces quatre relations client / fournisseur gnre un des quatre mouvements prvisionnels et un des quatre mouvements physiques. Dans ces relations, et pour reprendre la terminologie employe dans le domaine de la qualit : Le mouvement prvisionnel est un contrat entre le client et le fournisseur, Le mouvement physique est la satisfaction du besoin du client par son fournisseur.
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V.2 BOUCLE CBN-PLANIFICATION
V.2.1 RESPECT DES DELAIS

L'obtention du respect des dlais de livraison est soumise tous les alas perturbateurs de la bonne gestion et de la qualit de la fabrication. Parmi ces contraintes, on peut noter en particulier deux phnomnes frquents : La non-disponibilit d'un article qui entre dans la composition d'un produit fabriqu La non-disponibilit d'un moyen de production ncessaire l'obtention d'un produit fabriqu
Si les dlais de livraison des fournisseurs et si les dlais de fabrication des produits et semifinis sont respects, l'utilisation du CBN doit thoriquement permettre de contrer le premier phnomne puisque l'approvisionnement des composants est anticip en fonction des besoins. Pour le second point, la planification permet d'anticiper la surcharge des moyens de production et si toutes les actions possibles pour liminer les surcharges sont mises en uvres, le second phnomne perturbateur doit thoriquement tre limin. Remarque : L'utilisation de ces deux outils CBN et planification limine donc les deux principaux vnements susceptibles de provoquer le retard de livraison.
V.2.2 ARTICULATIONS CBN - PLANIFICATION

Plusieurs articulations entre ces deux outils sont possibles :
CBN et planification voluent indpendamment l'un de l'autre. Le CBN ne tient pas compte de la charge de l'atelier et la planification ne tient pas compte des dlais proposs par le CBN La planification est prdominante. Le calcul des besoins tient compte de la charge de l'atelier et ajuste ses propositions en fonction des rsultats de la planification Le CBN est prdominant. La planification s'appuie sur les propositions du CBN
Remarque : La troisime possibilit est semblablement la plus robuste et la plus applicable en PME/PMI.
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V I. TRAABILITE
VI.1 QUEST-CE QUE LA TRAABILITE ?
La traabilit est l'information sur la chane de production et de distribution d'un produit. Si un produit est labor partir de matire premire, la traabilit va consister noter l'origine du produit (marque commerciale, rfrence du produit, numro de lot), ainsi que les conditions dans lesquelles la matire premire a t intgre. Outre la date, ceci peut aller jusqu' une liste de paramtres physiques, voire le nom de l'oprateur qui a effectu la tche.
La traabilit joue un rle important dans la qualit : si l'on s'aperoit qu'un lment de production est dfaillant, la traabilit permet de savoir quels produits sont passs par cet lment, d'agir de faon curative sur ceux-ci pour assurer la conformit du produit (rsolution du/des problmes et remise en conformit, destruction, rappel, ...), et de raliser une analyse du problme en amont et aval pour mettre en place des actions correctives. Le principal problme est : jusqu'o la traabilit doit-elle aller ? Faut-il identifier les produits un par un, ou par groupe (numro de srie, de lot) ?
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Exemple :
Dans le cas de produits destins l'aronautique la traabilit doit permettre de remonter jusqu'aux matires premires utilises pour laborer la pice concerne (analyse chimique de la matire), et d'identifier toutes les oprations ayant permis d'obtenir le produit fini partir de cette matire. Si une pice s'avre dfectueuse, il faut tre capable de retrouver toutes les pices fabriques avec la mme matire et dans les mmes conditions (fonderie, usinage, traitements), afin d'interdire leur montage sur un avion tant que l'absence du mme dfaut n'a pas t dmontre.
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VI.2 EXEMPLE : LA TRAABILITE DANS GEPMI
VI.2.1 PARAMETRAGE
Vous devez dfinir dans la nomenclature quels lments seront traables. Vous pouvez affiner la traabilit jusqu demander GEPMI de grer les numros de sries pour tel ou tel lments. Remarque : Un produit / un ensemble contenant au moins un article / un ensemble traable sera lui-mme trac. Dans les tables de paramtrage vous devez dfinir les oprations qui seront traables : rception livraison, O.F.
VI.2.2 GESTION DE LA TRAABILITE

Pour assur la traabilit dun produit, il est important de renseigner chaque tape de sa ralisation, de la rception des matires premires la livraison.
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VI.2.3 TRAAGE DUN PRODUIT
Pour retrouver tous les lments entrant dans la composition dun produit, il suffit daller sur la fiche lot indiqu sur la livraison.
A partir de l vous accdez entre autre aux informations suivantes : Les quantits dj sortie et restante Les contrles effectus Les lots entrants La date de cration La destination : lot ou livraison Lorigine du lot : o Fabrication avec Lheure de ralisation Les ressources intervenues dans la ralisation La rfrence de latelier dans lequel il a t ralis La rfrence de lO.F. correspondant o Rception avec La rfrence du fournisseur La rfrence de la rception correspondante
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Remarque : Dans GEPMI, vous pouvez associer des documents, voir des fiches techniques, chaque lot.
VI.2.4 EXEMPLE DE STATISTIQUES

Visualiser les rfrences des ateliers sur lesquels ont t raliss des lots pour lesquels il y a eu un retour : SELECT LOT.RF_ATELIER, COUNT(LIVCOM.RF_LOT) FROM LOT, LIVCOM, LIVRAIS WHERE LIVCOM .RF_LOT=LOT.RF_LOT AND LIVCOM.RF_LIVRAIS=LIVRAIS.RF_LIVRAIS AND LIVRAIS.F_INVERSE=1 GROUP BY LOT.RF_ATELIER
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CONCLUSION
DE LA GPAO AU PGI
Depuis l'apparition de la GPAO la fin des annes 60, les systmes de gestion industrielle se sont tendus grce au dveloppement des technologies de l'information l'ERP (Entreprise Resource Planning). En effet, le dbut des annes 1990 a connu, grce au dveloppement de la technologie de l'information ainsi que le besoin de rpondre aux exigences de la globalisation du march, l'avnement des applications ERP-traduit en franais par PGI (Progiciel de gestion intgr). Un ERP est un systme purement transactionnel qui intgre les diffrentes fonctions d'une organisation (finances, comptabilit, production manufacturire, distribution, maintenance, etc). Ces fonctions sont relies entre elles en utilisant un mme systme d'information centralis sur la base d'une configuration client/serveur. Les logiciels ERP visent une gestion intgre en temps rel de la chane logistique globale et permettent ainsi une communication synchrone et cohrente entre les fonctions pour une prise de dcisions optimise globalement et non plus localement en terme de ressources. La plupart des progiciels proposs sont issus de la continuit des deux systmes MRP et DRP(distribution ressource planning) et intgrent de nouveaux lments dans la gestion de l'entreprise (comptabilit et ressources humaines). En d'autres termes, en plus des fonctions remplies par MRPI&II (plan commercial des ventes, plans de fabrication et approvisionnement), les systmes ERP doivent pouvoir planifier l'ensemble des ressources et en particulier les ressources financires. L'ERP s'tend aujourd'hui pour englober les problmatiques d'optimisation de la gestion de toute la chane logistique : Supply Chain Management, SCM (la gestion de la chane logistique). Il s'agit l de dveloppement destination de groupes d'entreprises fonctionnant en rseau qui veulent concrtiser le concept d'entreprise tendue dans le but d'amliorer leur efficacit au bnfice du consommateur. Un PGI est un logiciel qui permet de grer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intgrant l'ensemble des fonctions de cette dernire comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financire, l'aide la dcision, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, le commerce lectronique.
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EXEMPLE : GEPMI
Le principe fondateur de GEPMI est de proposer des applications informatiques (gestion des approvisionnements, gestion de la production, gestion de stocks) de manire modulaire (modules indpendants entre eux) tout en partageant une base de donnes unique et commune. Ainsi les donnes sont standardises et partages, ce qui limine les saisies multiples et vite (en thorie) l'ambigut des donnes multiples de mme nature. Ainsi, GEPMI propose plusieurs modules reprsentant les diffrentes activits de la vie dune entreprise, structurs autour de nomenclatures : un plan directeur prvisionnel, un plan industriel et commercial, un suivi commercial de la prospection aux rglements, une gestion des approvisionnements intgrant le calcul des besoins, une gestion des stocks multisite, un suivi de la traabilit, une gestion de la production avec planification automatique, ordonnancement un suivi des ressources et des consommations, une gestion du S.A.V.
L'autre principe qui caractrise GEPMI est l'usage systmatique de ce qu'on appelle un moteur de workflow, et qui permet, lorsqu'une donne est entre dans le systme d'information, de la propager dans tous les modules du systme qui en ont besoin, selon une programmation prdfinie. Page 44 sur 44

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Formation

Introduction ........................................................................................................................... 4 Quest ce quune GPAO ? ................................................................................................. 4

Gestion du stock ...........................................................................................................24

Interactions CBN-production ......................................................................................35

II.1 CODIFICATION DES ARTICLES

II.1.1 REGLES CLASSIQUES DE CODIFICATION

En revanche, l'alternance de chiffres et de lettres n'est pas pnalisante.

II.2.2 NOTION DE NIVEAU

Exemple : Gamme d'une pice de tlerie

TRUMPH 3030 Perage Taraudage

Ebavurage Presses plieuses Contrle interne Emballage

Brossage Pliage Contrle Agent Qualit Emballage

0.00 0.60 0.00 0.10

Contrle de Fabrication 0.0500

II.3.2 PHENOMENES DONNANT K<1

II.3.3 PHENOMENES DONNANT K>1

Pour calculer le dlai, d'autres mthodes sont possibles :

III.1 TECHNIQUE DE PLANIFICATION

L'estimation peut se faire, de manire complmentaire :

III.1.4LISSAGE EN PARALLELE ET LISSAGE EN SERIE

III.2.3REPRESENTATION PERT ET GRANTT

L'affectation des ressources est :

III.3.3PLANIFICATION AU PLUS TARD

IV.1 NOTIONS DE COUTS

Les commandes ou fabrications suivantes seront ensuite moins coteuses.

IV.1.2 COUT DE PASSATION DE COMMANDE OU DE LANCEMENT EN FABRICATION

IV.1.4 COUT DE RUPTURE

IV.1.5 COUT DOBSOLESCENCE

IV.1.6 CALCUL DE LA QUANTITE OPTIMALE D'APPROVISIONNEMENT

IV.2.1 MRP (MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING)

IV.2.2 JAT (JUSTE A TEMPS)

IV.2.3 TOC (THEORY OF CONTRAINTS)

N mois A OP BB B A*3 AD BN OP BB C A*1 AD BN OP

246 279 357 591 12 51 23 85 234 228 334 506

234 228 334 506 79 82 3 79 22 93 71 22 83

119 197 36 83 119 78 119 -

N mois B C OP OP BB D B*2 AD BN B*1 E + C*1 BB AD BN BB F C*1 AD BN

11 234 468 163 305 234 97 137 -

12 228 79 156 174 0 78+79 25 132 79 8 71

1 334 22 668 32 636 334+22 81 275 22 31 0

2 506 83 1012 253 759 506+83 310 279 83 12 71

3 119 119 12 107 119 56 63

305 282 234 97 137

V.1 MOUVEMENTS EN GESTION DE PRODUCTION

Flches vertes : mouvements physiques Flches jaunes : Mouvements prvisionnels

V.2.1 RESPECT DES DELAIS

V.2.2 ARTICULATIONS CBN - PLANIFICATION

VI.1 QUEST-CE QUE LA TRAABILITE ?

VI.2.2 GESTION DE LA TRAABILITE

VI.2.4 EXEMPLE DE STATISTIQUES

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N mois A OP BB B A3 AD BN OP BB C A1 AD BN OP

N mois B C OP OP BB D B2 AD BN B1 E + C1 BB AD BN BB F C1 AD BN