UNIVERSIDAD MAYA

PRESUPUESTO

CATEDRATICO C.P. GUILLERMINA MARTINEZ OCAA

ALUMNO RAUL OJEDA TORRES

LAE 7 MIXTO SABADOS

26 DE NOVIEMBRE DEL 2011

PRESUPUESTOS POR AREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

1. Presupuestos por reas y niveles de responsabilidad. Es una tcnica bsicamente de planeacin, direccin y control sin faltar la previsin, coordinacin y organizacin de predeterminacin de cifras financieras, de condiciones de operacin y de resultados, encaminados a cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en se divide una entidad. QUIEN FORMULA EL PRESUPUESTO: Los distintos jefes de departamento son responsables de las operaciones a su cargo. (sealan dentro de ciertas condiciones el volumen e importe de las operaciones que pueden desarrollar. QUIEN ADMINISTRA EL PRESUPUESTO: El Contralor se encarga de recopilar, afinar, coordinar y administrar, por medio de un comit de Presupuestos. RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL (lnea y asesoria): El ejecutivo de mas alto nivel en la administracin tiene la responsabilidad por la Planificacin y Control de Utilidades (PCU). Cada ejecutivo debe tener asignada un rea de responsabilidad : a) para que se incluyan en el plan las decisiones operacionales. b) para la implantacin c) para el control. El PCU debe establecerse sobre una base firme de responsabilidad de lnea y de un compromiso de desarrollar, implantar y cumplir el papel de cada centro en cuanto se refiere al logro de los objetivos. La responsabilidad de asesoria comprende: a.-Disear y mejorar el sistema b.-Supervisar y coordinar el funcionamiento delsistema c.-Proporcionar asistencia tcnica experta, lnea d.-Desarrollar y distribuir los informes de desempeo. La Direccin De Presupuestos Es Staff? A.- Las funciones del Director de Presupuestos en un programa de PCU son : Asesorar al ejecutivo de mas alto nivel, a los comits. Recomendar los procedimientos de planificacin y control de utilidades. Asumir responsabilidad ante la organizacin del programa y de los calendarios operativos. Suministrar supervisin tcnica general sobre el PPCU. Disear y recomendar las cedulas, formas e informes pertinentes al PPCU.

El comit tiene la responsabilidad de desarrollar un plan sustantivo para cerciorarse de que todos los aspectos del plan de utilidades para las subunidades se combinen adecuadamente con el plan integral de utilidades de la compaa. Las responsabilidades de este comit son : 1.-Desarrollar un plan sustantivo. 2.-Recibir y revisar los planes de utilidades de los centros de responsabilidad y hacer recomendaciones para su mejoramiento. 3.-Recomendar decisiones sobre las partidas que se incorporen en los planes de utilidad y que puedan dar lugar a conflictos o falta de coordinacin entre las divisiones funcionales de la empresa. 4.-Recomendar cambios para mejorar los procesos de planificacin y control del PPCU 5.-recibir y analizar los informes peridicos de desempeo de las reas de responsabilidad. 6.-considerar las distintas alternativas, hacer recomendaciones y tomar decisiones para la accin correctiva. 7.-hacer las recomendaciones procedentes para que se modifiquen los planes de utilidades, si as se requieren.

2. Administracin por objetivos La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

3.Contabilidad por reas de responsabilidad Es aqulla que clasifica la informacin contable y estadstica de las actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas. Es una tcnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideracin las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de rea o departamento. La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como los costos estndar, los presupuestos, el modelo costo-volumenutilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de informacin contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio y anlisis de los sistemas de informacin para ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar dicha actividad. IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO Toda organizacin es perfectible es decir siempre puede mejorar determinadas reas para lograr los objetivos fijados por la administracin. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organizacin debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correo control administrativo. Ese control slo es posible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traer como consecuencia el incremento del valor de la empresa. Errnea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de control administrativo solo es til para diagnosticar fallas, tambin muestra los ciertos de lo administrativo, con el fin de que se capitalicen en planes futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos para lograr una superacin constante. Se alcanzar esta superacin en la medida en que se posea un sistema de informacin que permita ejercer un buen control administrativo. TIPOS DE CONTROL: Control Gua o direccional: Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin. Un ejemplo seria un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes del alunizaje. Control selectivo: Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentra el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de produccin.

Control despus de la accin: Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se compraran con un estndar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo tpico de este sistema de control. Objetivos del control administrativo: El control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar. Diagnosticar: El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin o toma de decisiones de la administracin permite que se descubran sntomas que arrojen luz sobre afeas problema o reas de ciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situacin o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizndose el control administrativo como un medio de prever, ms que de corregir apresuradamente bajo presin. La accin preventiva es mejor que la correctiva. Comunicacin: Otro objetivo bsico del control es proporcionar un medio de comunicacin entre las personas que integran la organizacin. Esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa. Motivacin: El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de los objetivos de la compaa. Pero tambin requieren que los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo social. ETAPAS PARA DISEAR UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO 1.Definicin de los resultados deseados: El diseo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcin de un objetivo fijado por la administracin, determinado el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez ms queda demostrada la interaccin entre plantacin y control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la definicin de los resultados deseados. 2- Determinacin de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados: La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente producido con lo deseado es errnea. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipacin los elementos de prediccin que durante el proceso del control ayudaran a la obtencin de los resultados deseados.

3-Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de los resultados: Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harn las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estndar en funcin de los resultados deseados 4- Especificacin de flujo de informacin : El xito de un sistema de informacin para ejercer el control administrativo esta en funcin de aplicar la filosofa de la calidad del servicio, es decir barra que preguntarle a cada responsable de las diferentes reas que integran la empresa sean de lnea o bien de staff. 5-Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva. Antes de iniciar la accin correctiva se requiere un anlisis cuidadoso de cada elemento predictivo para detectar donde se encuentran realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio. La eleccin final y aplicacin de la correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de lnea, de modo que dicha accin no perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de accin actual, en la funcin de la correccin propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real se haga cada vez menor. VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD 1Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada rea. 2Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados. 3Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitacin de responsabilidad. 4Motiva a utilizar la administracin por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada rea, sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

Partidas controlables y no controlables: Una vez que se han determinado las reas, sus responsables y la codificacin respectiva, toca determinar en cada una de las reas de responsabilidad el control que se tendr de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la actuacin de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrenca. Esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un rea solo se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean controlables para el, se deben mostrar en su reporte de actuacin, para analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados el. Por ejemplo la depreciacin de la maquinaria del grupo tecnolgico dos, no es controlable para el jefe del cuidado del grupo tecnolgico, porque el monto de la inversin y de la depreciacin fue decidido por el director de la divisin.

Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad: La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y resultados. Dicha relacin puede ser medida comprando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea.

Exposicion Teorica
Exposicin Terica De Presupuesto Por Aras Y Niveles De Responsabilidad PRESUPUESTO POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD Antecedentes Administracin por reas de responsabilidad Se deriv de la necesidad de conocer y responsabilizar al personal respecto a sus niveles y reas, y de que tenga mayor conciencia de lo que debe desarrollar Administracin por objetivos Se basa en la participacin directa de los funcionarios para fijar las metas del puesto, sin romper el principio de que la persona se debe adaptar al puesto y no el puesto a la persona. Esta participacin motiva al personal Contabilidad por reas de responsabilidad Se deriva de la Administracin por reas de responsabilidad. A diferencia de la contabilidad tradicional cambia el sentido de la informacin, buscando identificar los ingresos y los costos con los niveles y las reas funcionales en que se divide una entidad, para medir la actuacin de los funcionarios responsables de dichas divisiones. Para estar en posibilidad de implantar este tipo de contabilidades es necesario que la empresa cuente con objetivos institucionales, organizacionales, departamentales, a corto y largo plazos, asmismo con estudios de las necesidades funcionales de la entidad y contar con la definicin de jerarquas y responsabilidades. Definicin Es una tcnica de planeacin, direccin y control, respecto a la predeterminacin de cifras financieras, condiciones de operacin y de resultados, encaminada a cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide la entidad. Expresa el costo pronosticado de las funciones del empleado o funcionario, as como expresa los mritos o la desviacin en la contribucin para aumentar los ingresos, reducir los costos, aumentar la eficiencia y alcanzar los objetivos institucionales, departamentales y especficos.