INTRODUCCIN La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por

una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.

QUE ES LA SELECCIN DE PERSONAL? Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Pero, que significa adecuado?. Para contestar, esta pregunta cabra considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin en que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin. Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales departamentales, seccinales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la plantacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad . La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se estn seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efecta teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin. Independientemente de la validez de la

aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular: * Aquel nivel se va a seleccionar? ( Ejecutivos, empleados, obreros) *Que requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente? *Que posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos? * Cules son las polticas y limitaciones contractuales? * Cules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en relacin al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar) * Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? * Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles? * Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo? , etc. Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la cual slo es factible con una entrenamiento y supervisin adecuados que aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin: sus recursos humanos. Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado por la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as como de los recursos disponibles, se hace una exposicin general de dicho proceso.

PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales: COLOCACION Como ya se indic anteriormente, es muy comn estos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales que se mencionara en ms adelante, es necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma. ORIENTACIN Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupacin y desempleo en el pas. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o as el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la

organizacin a fin de que est decidida si pueden se el miembros de ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin. Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que s se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios. TICA PROFESIONAL Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esa funcin. Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravsima responsabilidad

CAPACITACIN DEL PERSONAL Capacitacin La oficina central de administracin puede hacer mucho para facilitar la capacitacin de todo el personal mediante el suministro de manuales y la organizacin de sesiones de capacitacin. Las responsabilidades reales de todos los empleados deben ser bien definidas y la forma de cumplir estas responsabilidades debe ser revisada y discutida. Las sesiones de capacitacin otorgan una gran oportunidad de recordarle al personal la importancia de la integridad absoluta de la eleccin. La capacitacin es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de manera organizada y sistmica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la organizacin, el puesto o el ambiente laboral.

Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la capacitacin implica por un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integracin del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la organizacin, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, as como su progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de mtodos, tcnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantacin de acciones especficas de la organizacin para su normal desarrollo de sus actividades.

En tal sentido la capacitacin constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un

proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, as mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador

En esta era de cambios acelerados y de competitividad cada da ms dura y ms ruda, es vital para las organizaciones propiciar el desarrollo integral de las potencialidades de las personas y contar con colaboradores que posean un alto nivel de dominio personal, que brinde servicios de responsabilidad y calidad, sobre todo cuando se trata por ejemplo de empresas de servicios, donde la atencin directa de la satisfaccin de las necesidades del usuario, pues ello eleva a la vez la capacidad creativa y de aprendizaje de la organizacin.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible. Requerimos convertir nuestras organizaciones en Organizaciones Inteligentes, Creativas, con capacidad de ver la realidad desde nuevas perspectivas.

El prestigio, reconocimiento y rendimiento laboral de una organizacin dependen en primer lugar de la atencin profesional y del buen trato que brinde su personal a los usuarios o clientes en todo contacto interpersonal que se tenga con ellos y en segundo lugar, de las ptimas relaciones interpersonales que existan entre todos los miembros que componen la organizacin.

Por estas razones y con la finalidad de mantener y asegurar el prestigio ganado a travs de los aos, es necesario que dentro de los procesos de capacitacin se deben desarrollar las siguientes potencialidades humanas: flexibilidad, originalidad, creatividad, espritu de innovacin, calidez y actitud de mejora continua.

Es necesario reiterar que la capacitacin no es un gasto, por el contrario, es una inversin que redundara en beneficio de la institucin y de los miembros que la conforman. Desarrollar las capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los empleados y para la organizacin. Ayuda a los colaboradores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. Dado que el acceso a la capacitacin con informacin actualizada nos da la oportunidad de estar en mejores condiciones para ser competitivos en nuestras perspectivas laborales y profesionales.

Por ello la capacitacin y desarrollo del recurso humano, son las acciones claves para el cambio positivo de los colaboradores, siendo estos en las aptitudes, conocimientos, actitudes y en la conducta social, lo que va traer consigo mantener el liderazgo tecnolgico, el trabajo en equipo y la armona entre las personas colaboradoras dentro de una organizacin.

La capacitacin es el proceso sistemtico por el que se modifica la conducta de los colaboradores, para favorecer el logro de los objetivos y fines de las instituciones. En sntesis, es un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o futuro del colaborador.

Dicho de otra manera la capacitacin y desarrollo son formas de educacin orientados a mejorar la percepcin habilidad, destreza, motivacin, etc de los colaboradores. Siendo necesario e imprescindible planificar y elaborar un plan de capacitacin.

Existe una serie de formas de capacitacin, siendo la ms fundamental, la capacitacin tcnica, pero tambin tiene que abarcar aspectos humanos y sociales, con el cual el colaborador incrementa tambin su nivel cultural y al mismo tiempo se vuelve ms humano.

Los principales objetivos de la capacitacin y desarrollo humano son:

Preparar a los colaboradores para la ejecucin de las diversas tareas y responsabilidades de la organizacin.

Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales el colaborador puede ser considerado.

Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un clima ms propicio y armoniosos entre los colaboradores, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento de los colaboradores.

1.

Transmisin de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitacin es el contenido: distribuir informaciones entre los capacitados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genricas, referentes al trabajo:

informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. puede comprender tambin la transmisin de nuevos conocimientos.

2.

Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una

capacitacin a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

3.

Desarrollo o modificacin de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los colaboradores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las dems personas. Tambin puede involucrar e implicar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios.

4.

Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios.

Estos cuatro tipos de comportamiento de capacitacin pueden utilizarse separada o conjuntamente.

Si los objetivos no se logran, el departamento de recursos humanos adquiere retroalimentacin sobre el programa y los participantes

FINALIDAD DE LA CAPACITACIN Todo plan de modernizacin de las empresas, debe sustentarse en una alta inversin en recursos humanos. La capacitacin sirve para el desarrollo de las capacidades y habilidades del personal. Hoy son los propios colaboradores quines estn demandando capacitacin en reas y temas especficos; han asimilado la necesidad de mejorar para incrementar el valor transferido a los clientes.

Un desarrollo de recursos humanos efectivo en una empresa implica planeamiento, estructuracin, educacin, capacitacin para as brindar conocimiento, destrezas y compromiso en los miembros y personal al mximo y utilizarlos creativamente como herramientas para brindar poder.

Hay muchas formas de impartir capacitacin, desde sugerir lecturas hasta talleres vivenciales, todos los mtodos son buenos, hasta cierto punto, pero los ms eficaces parecen ser aquellos que dramatizan modelos para que la persona identifique y practique los comportamientos de quienes son eficientes y tienen xito en determinado trabajo.

La capacitacin facilita el aprendizaje de comportamientos relacionados con el trabajo, por ello, el contenido del programa debe ajustarse al trabajo. La ayuda de los expertos permite identificar los conocimientos, destrezas y las caractersticas personales que los instructores puedan ensear y que sean vlidos para el objetivo final.

La capacitacin har que el colaborador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para la nueva posicin, que desarrollar las habilidades del

personal existente. Adems, al utilizar y desarrollar las habilidades del colaborador, la organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable.

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION Invertir en el recurso humano?, para qu? Son preguntas latentes e invalorables todava de parte de la poblacin y de algn sector empresarial, porque piensan en la utilidad y no en la productividad, por ello es bueno hacerles recordar que la educacin no es otra cosa que una inversin.

Cuando un hogar matrcula a sus hijos en el colegio, no esta realizando un gasto sino que est invirtiendo para que, aos despus, sus nios de hoy sean hombres libres y tiles a la sociedad del mundo.

La figura se da a la inversa en un hogar que descuida la educacin de los hijos porque, maana ms tarde, stos sern una carga para la sociedad debido a que solamente podrn aportar fuerza fsica o, probablemente, sean pobladores de las crceles.

En las empresas sucede igual; la gran motivadora es la capacitacin. El colaborador que recibe capacitacin siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le est asignando un salario espiritual y considera que estn invirtiendo en su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar prximo a un asenso.

Si bien es cierto que el aumento del salario econmico es importante para mejorar la calidad de vida, tambin es cierto que, pasado cierto perodo, la nueva

remuneracin se diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este colaborador ser el principal publicista de la empresa por que se sentir orgulloso de ser su servidor y artfice de su engrandecimiento.

El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo

ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Definicin de entrevista En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En

la administracin de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de seleccin, de ajuste, de confrontacin, de resolucin de problemas, de despido, etc. Cada entrevista en particular tiene un objeto especfico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duracin.

Entrevista de seleccin Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que eso implica una interrelacin de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una accin recproca; y an que es uno de los medios ms antiguos para llegar a la informacin del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivel a que se estn seleccionando. Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la informacin recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al entrevistador. Materia del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal, prctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante

es precisar qu clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cules son las que realmente est generando. Fases la entrevista Podemos representar las grficamente en la siguiente figura. CIMA RAPPORT CIERRE

RAPPORT Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa del entrevista que tiene como propsito el solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan intencin al candidato, inters de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, en el horario, un propsito en otras palabras, es romper el hielo. Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

CIMA Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente ya travs de ella van explorar ese las reas que se comenzaron de manera general y que sirven tambin para la elaboracin de la solicitud.

CIERRE 5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deber orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus recursos. Informe de la entrevista El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no omitir ninguna informacin que distorsionen resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealado los puntos que de contener de informacin en una forma diseada al efecto.

La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. es aconsejable que para s mismo realice una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes: 1.-obtuvo informacin necesaria antes de la entrevista? 2.-pude establecer el rapport? 3.- Alcance el objetivo? 4.- La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado? 5.- Logr darle seguridad al entrevistado? 6.- Consegu el acercamiento requerido? 7.- Me mostr tranquilo y sin presiones? 8.- Presione al entrevistado cuando fue necesario? 9.- El entrevistado estima que vali la pena de entrevista?

PROGRAMA DE INDUCCIN La incorporacin de un nuevo integrante a la empresa debe estar respaldada por una orientacin adecuada, entregarle informacin tanto de la compaa como del trabajo que desempear es fundamental para los primeros das laborales. Posterior al reclutamiento, el empleado llega a un escenario de incertidumbres, lleno de inquietudes respecto a su nuevo trabajo. El proceso de induccin juega un rol preponderante para que ste se sienta informado respecto a sus

nuevas labores y a la empresa a la que ahora pertenece. Unas cuantas horas de capacitacin, inclusive algn gesto alentador, ayudar a que se convierta en un entusiasta de tiempo completo. El proceso de induccin, tambin denominado de acogida, incorporacin o acomodamiento, permite al empleado sociabilizarse de mejor manera con su nuevo entorno. En la induccin se debe explicar temas tales como: misin, visin, objetivos e historia de la organizacin; polticas de la empresa, horarios laborales, das de descanso y pago; programas especiales, servicio de medicina preventiva, entre otros puntos. Una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo, proporcionndole la informacin y los conocimientos necesarios para que tenga xito en su nueva posicin, aun cuando ya cuente con experiencia en el puesto. Veamos dnde est esta fase del proceso de seleccin:

Por definicin la socializacin laboral es un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperables, los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado

rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de una organizacin. A travs de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las normas que se postulan en una organizacin. Tiene que haber una coincidencia de los valores de la compaa y del individuo. La persona busca aceptacin, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en la empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las polticas y los niveles de relacin entre los jefes y sus equipos de trabajo. Hablemos de los beneficios que obtenemos al implementar un proceso de induccin:

Cuanta ms informacin previa tengan los nuevos colaboradores en relacin con la organizacin, tanto ms fcil ser el proceso de socializacin.

Cuanto ms se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a realizar en la organizacin, ms fcil ser su integracin y mayores sern su compromiso y su rendimiento.

Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin. Reforzar el contrato psicolgico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados.

Reducir la rotacin. Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros. Mejorar el compromiso del colaborador. Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin. Facilitar el aprendizaje. Reducir el estrs y la ansiedad en los nuevos empleados. Reducir los costos de la puesta en marcha.

A que nos referimos cuando hablamos de induccin? La induccin es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al nuevo empleado la informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al lugar de trabajo. Es comn que la induccin incluya: los valores de la organizacin, misin, visin y objetivos, polticas, horarios laborales, das de descanso, das de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina preventiva, entre otros puntos. Este proceso de adaptacin se da tanto en el puesto de trabajo como en la organizacin. Fases de un programa de induccin Las fases del diseo del programa de induccin son: objetivo, contenidos referidos a la organizacin, evaluacin y seguimiento. Hago hincapi en el seguimiento ya que de esta manera nos garantizamos de recibir una retroalimentacin por parte del nuevo empleado y se hacen las mejoras o ajustes pertinentes del programa.

Es importante tambin que el supervisor tenga una entrevista con el nuevo empleado, verificando la comprensin de la induccin y aclarando los puntos que quedaron poco claros. Esta instancia facilita la descripcin de tareas, los objetivos del puesto y del rea, la relacin con otros puestos, la presentacin a compaeros o equipo de trabajo, y el sistema de evaluacin de desempeo. Por ltimo, recordemos que este proceso de orientacin facilita la adaptacin al equipo de trabajo, y el colaborador siente alegra de trabajar en la organizacin y ganas de continuar trabajando en la misma.

Es importante que el programa de induccin se implemente en todas las empresas, sean stas grandes o pequeas, ya que este proceso ayudar a producir en el empleado una sensacin de pertenencia y aceptacin, lo que a su vez ayudar a crear entusiasmo y a elevar su nivel de inters por el trabajo. Se debe tener en consideracin que entre ms rpido los trabajadores recin ingresados sean autosuficientes y productivos, la empresa podr elaborar su estrategia de negocio con mayor facilidad

CLASIFICACIN DE CANDIDATOS Utilizacin Cuando se introducen por primera vez los datos en el sistema los candidatos se clasifican segn los siguientes criterios:

Candidatos internos/externos Candidatos espontneos / Candidatos que responden a una oferta de empleo Grupo de candidatos rea de candidatos

Los candidatos internos son aquellos que estn empleados por la empresa en la fecha de la recepcin de la solicitud. Los candidatos externos son aquellos que no estn empleados por la empresa en esa fecha. En esta ltima clasificacin pueden estar incluidos antiguos empleados de la empresa. El procedimiento de introduccin de los datos es distinto para candidatos internos y candidatos externos. Hay que introducir manualmente todos los datos necesarios de los candidatos externos. Sin embargo, algunos datos ya existentes de los candidatos

internos, como el nombre y la direccin, pueden importarse simplemente especificando el nmero de personal del candidato. Si es preciso, estos datos pueden sobrescribirse. Tanto los candidatos internos como los externos pueden enviar solicitudes espontneas, o enviar una solicitud en respuesta a una oferta de empleo. Los candidatos que envan una solicitud espontnea se asignan a un grupo de candidatos espontneos durante la entrada de datos inicial. Un grupo de candidatos espontneos es un criterio definido por el usuario en la clasificacin de las solicitudes espontneas. Por ejemplo, se podra desear clasificar los candidatos espontneos segn la actividad por la cual han enviado una solicitud de empleo (empleados en Comercial, por ejemplo, o empleados en Recursos Humanos). Un grupo de candidatos se utiliza para agrupar candidatos basndose en el tipo de relacin laboral por la cual han enviado una solicitud (por ejemplo, empleados con un contrato permanente, empleados con un contrato temporal, trabajadores autnomos, etc.). La categora de candidato es una caracterstica del grupo de candidatos e indica si el candidato es un candidato interno (categora de candidato P) o bien un candidato externo (categora de candidato AP). El rea de candidatos es otro criterio libremente definible por el usuario para la clasificacin de los candidatos. En general, se clasifican los candidatos en base a criterios jerrquicos o funcionales. La clasificacin de los candidatos de forma jerrquica implica dividirlos en grupos, tales como empleados ejecutivos, empleados, trabajadores especializados, etc. La clasificacin funcional implica dividirlos en funcin de las reas del empleo, tales como junta directiva, departamento de administracin, produccin, etc

La mejor manera de seleccionar es representarla como una comparacin entre dos variables: Los requisitos de cargo que debe llenarse (requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan para disputarlos. La primera variable es suministrarla por la descripcin y anlisis de cargo, mientras que la segunda se obtiene mediante la aplicacin de las tcnicas de seleccin. Cuando los requisitos del cargo vacante son mayores que el perfil de las caractersticas de los candidatos, el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado cargo y es rechazado. En el caso inverso el candidato rene ms de las condiciones exigidas por el cargo y en consecuencia esta superdotado para el cargo. Cuando las dos variables son iguales el candidato rene las condiciones ideales y es aceptado. La seleccin, es responsabilidad de lnea y funcin de staff. La comparacin permite verificar quien posee calificacin deseada y la aceptacin y quien no las posee es rechazado para ocupar el cargo con el que se comparan los candidatos. La comparacin permite indicar los candidatos aprobados en el proceso de seleccin, es decir, aquellos cuyos resultados se aproximen al nivel ideal de calificaciones. Cuando se trata de varios candidatos aprobados para un mismo cargo, surge el problema de escoger uno de ellos. As, adems de ser un proceso de comparacin la seleccin tambin es un proceso de eleccin: Uno de los candidatos deber ser escogido en detrimento de los dems. Seleccin como proceso de decisin y eleccin:

Despus de la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las ofrecidas por el candidatos, puede ocurrir que varios de estos presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan sealarlos para ocupar el cargo vacante. La seleccin es responsabilidad de lnea y funcion de staff. Modelo de admisin forzosa, seleccin y clasificacin de candidatos: Con frecuencia, la organizacin se enfrenta el problema de tomar decisiones respecto de uno o ms candidatos. Cada dedicin sobre un candidato incluye al individuo en una determinada situacin administrativa, esto es el tipo de resolucin que se debe tomar. El nmero de situaciones administrativas y el nmero de individuos puede variar de una decisin a otra. Las restricciones ms comunes son nmeros de situaciones administrativas por personas y numero de personas por situaciones administrativas. De acuerdo con la situacin administrativa pueden distinguirse tres modelos de decisin sobre el candidato:

1. Modelo de admisin forzosa: Existe un solo candidato y una sola vacante que debe cubrir ese candidato. El candidato debe ser admitido sin posibilidad de rechazo.

2. Modelo de seleccin: existen varios candidatos y solo una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo. En este caso, se presentan solo dos alternativas: Aprobacin o rechazo. Si es aprobado el candidato deber ser admitido; si es rechazado el candidato es separado del proceso de seleccin, pues existen otros candidatos para el cargo vacante y solo uno de ellos podr ocuparlo.

3. Modelo de clasificacin: Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidatos. Cada uno de los candidatos se compara con los requisitos exigidos por el cargo. Puede ocurrir que el candidato sea aprobado o rechazado para ese cargo. Si es aprobado, se admite; si es

rechazado, pasa a ser comparado por lo requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar hasta que se agoten los cargos vacantes y las alternativas restantes. De ah la denominacin de clasificacin. Para cada cargo que debe llenarse, se presentan varios candidatos que lo disputan y solo uno de ellos pueda ocuparlo, si resulta aprobado. El modelo de clasificacin, parte de un concepto amplio del candidato: La organizacin no lo considera interesado en un nico y determinado cargo, sino candidato de la organizacin que podr ser posicionado en el cargo mas adecuado a sus caractersticas personales. Es el mtodo mas amplio y eficaz, aprovechan mejor los candidatos disponibles, permiten mayor eficiencia en los procesos de seleccin, al incluir la totalidad de cargos vacantes que deben cubrirse, y proporciona reduccin de costos operacionales al evitar la duplicidad de comparacin o repeticin de gatos en el proceso.

CONCLUSIN Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final. Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final, para que en una prueba de situacin se valora su habilidad para interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su manejo de problemas emocionales, etctera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular. De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional con los "finalistas", deber comunicarse el resultado de la decisin, procedindose a la contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura. En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de seleccin es un funcin social y obligacin profesional orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.

La mayor parte del proceso de seleccin de personal es llevado a cabo por una o ms psiclogas(os), ya sea del rea de Recursos Humanos de la empresa o por una empresa consultora que es contratada para realizar el servicio. La seleccin de personal busca: Conocer la personalidad de las o los candidatas-os y su manera de funcionar, relacionadas con el cargo al que postula (competencias, habilidades, motivaciones, etc.) Predecir el grado de ajuste de la persona a la organizacin y el trabajo, considerando caractersticas particulares de la empresa, como el clima y cultura organizacional. Definir si una persona es compatible con un puesto de trabajo y sus caractersticas especficas, de manera que se contribuya al desarrollo de la o el postulante y de la empresa. Detectar competencias, habilidades y destrezas de la el candidata-o. Determinar su potencial, su nivel de desempeo, intereses y estabilidad laboral. Determinar cul es la persona ms adecuada para desempear un cargo.